LIDERAZGO MOTIVACIONAL

El liderazgo es un concepto en constante evolución. Tradicionalmente se

consideraba líder a la persona que “es capaz de influir en el comportamiento de los
demás”. Esta es la definición más clásica y más utilizada desde las teorías
conductistas (fundamentalmente Mc Gregor) hasta la revolución conceptual de los
80.

A partir de esta década la figura del líder va a comenzar su camino evolutivo hacia la
idea de liderazgo, dando paso a una nueva definición “líder es la persona con
capacidad para satisfacer las demandas y los deseos de sus seguidores”. Y al
mismo tiempo, se acuña la idea de que no existe líder sin equipo.

Iniciado el sigo XXI, el concepto de liderazgo se une de manera inseparable al

cambio y a la transformación. Así, serán líderes “las personas con capacidad de
efectuar y dirigir el cambio”. (Bayón, 2015)

En el momento actual el liderazgo se identifica por la forma de hacer y decidir, la

capacidad de actuar, la asunción de riesgo y por supuesto, la delegación. Así la
nueva definición sería aquella que considera al líder como “la persona que marca un
camino, asume la incertidumbre y crea lazos y relaciones con el entorno de
influencia”. El entorno entra en juego.

Este breve recorrido intenta mostrar la amplitud y la diversidad de miradas existente

sobre este tema. El presente material hace un recorte conceptual sobre el liderazgo
motivacional a los efectos de lograr que directores y jefes puedan manejar,
identificarse y planificar sus acciones con la finalidad de lograr que la tarea sea
cumplida en forma eficaz.

1. LIDERAZGO Y EL MARCO ORGANIZACIONAL

Antes de introducirnos en el tema, es importante enmarcar el ámbito donde se

desempeña la función. Al estar dentro de una organización, hay que tener presente
que el liderazgo es una de las dimensiones que la constituyen y por lo tanto, influye
y es influida por otras.

Fleishman (1973) ha encontrado que las actitudes y el comportamiento de liderazgo

no lo hacen operar de manera aislada; el entorno social tiene un peso importante en
la actitud del líder y la eficacia del liderazgo. Estos hallazgos sugieren que el

1
liderazgo, ya sea por entrenamiento o actitudes preexistentes o comportamentales,
impacta en las prácticas de gestión, en el clima laboral, en la motivación y en el
desempeño del personal.

Como aspecto previo para comprender mejor el liderazgo es necesario conocer

dónde éste se inserta y cómo está sometido a las leyes grupales. El liderazgo no es
independiente, el líder existe porque hay un otro o un colectivo al cual liderar.

Previo al liderazgo, habría que mencionar algunos concepto básicos con respecto a
las dinámicas de grupo en donde el líder juega un rol. Un grupo se conforma como
tal, a partir de tener una tarea que nuclee a los integrantes. Se puede extender
hasta las instituciones.

En este análisis hay que considerar también la interrelación con otros roles. Hay
roles de, coordinador, observador, líder, líder oposicionista, saboteador, etc. Es una
concepción dinámica, donde se considera la sinergia, el movimiento.

Hay algunas características que vinculan a los integrantes del grupo como:

– la pertenencia, que es el sentimiento de saberse integrante de ese grupo;

– la pertinencia, que está vinculado al cumplimiento del objetivo o tarea,

– el vínculo afectivo, que es el entramado de los sentimientos que hay entre

los integrantes del grupo;

– la historia del grupo, que es lo que permite el conocimiento entre los

participantes y da coherencia al proceso colectivo; etc.

Dentro de un grupo tenemos un aspecto estructural y otro aspecto dinámico. El

aspecto estructural es lo que le da coherencia, solidez. El aspecto dinámico es lo
que vemos como la circulación de los roles, la ejecución de la tarea, las acciones.
Juega un rol fundamental el movimiento de los afectos que, en definitiva son los
que pueden favorecer o obstaculizar el funcionamiento del grupo.

En algunas ocasiones la diferencia se enmarca entre el líder y el coordinador. El

líder en general, es la persona que tiene por rol llevar adelante una acción o proceso
haciendo punta en el mismo y organizando las acciones del resto de los integrantes
del grupo. El coordinador es el encargado de analizar que los vínculos afectivos no
interfieran con la tarea. Los directores de esta organización son los que tomarían el
rol de coordinador, para velar que los afectos sean facilitadores de la tarea y no un
obstáculo a ella. Acompañan el proceso desde el principio al fin. Habilitan las buenas
prácticas y observan los obstáculos cuando éstos atentan contra el cumplimiento de
la tarea. Con esta gruesa descripción apreciamos la diferencia de los roles y la
necesidad de ambos.

2
La cultura y la estructura de cada organización también influye en el actuar del líder
al momento de dirigir. En organizaciones con estructuras jerárquicas piramidales, la
autoridad del líder puede verse afectada cuando toma decisiones que considera
adecuadas, las trasmite al grupo, pero éstas no son validadas por su superior
jerárquico. Estas situaciones provocan que deje de tomar decisiones en asuntos de
su incumbencia y los eleve a decisión superior, generando cuellos de botella en los
niveles superiores. La comunicación asertiva y los lineamientos jerárquicos definidos
claramente, son dos herramientas eficaces a los efectos de no llegar a la inacción.

Otra de las particularidades que ocurre en las organizaciones es la forma en que el

líder llega a desempeñar ese rol. En este sentido, se pueden distinguir los que son
formales y los informales.

Cuando el líder es formal en una organización, se entiende que la persona cuenta

con una serie de condiciones para el cumplimiento de su función tanto a nivel
profesional como personal. Estos aspectos permitirán orientar al grupo que tendrá a
cargo, brindando la información suficiente de lo que se pretende que realice al igual
que las metas establecidas. Para ello es importante que el equipo tenga confianza
en quién dirige.

En cuanto al líder informal, es el grupo quién le otorga la confianza, así como el

respeto para guiar al colectivo reconociéndolo como tal.

En algunos casos y por diferentes motivos puede llegar a tener más influencia que el
líder formal. Logra ser respetado sobre todo por sus habilidades y aptitudes. Conoce
las actividades que se deben efectuar y los tiempos que las mismas insumen para
llevarse a cabo.

Es importante que en estos casos, no se genere un conflicto de roles.

2. CLASIFICACIÓN DE LIDERAZGO

Existen diferentes patrones de comportamiento para ejercer el liderazgo que se

enmarcan en un continuo que va desde un liderazgo centrado en el líder a otros
centrados en los subordinados. La clasificación permite reconocer qué tipo de
liderazgo se está aplicando.

A modo de ejemplo se detallan algunos a continuación:

Liderazgo autocrático: Es aquel en el cual determinada persona, se hace cargo de

las responsabilidades y de tomar todas las decisiones. Además, se encarga de dar

3
órdenes a las personas que se encuentran bajo su mando. El poder se encuentra
centralizado en su persona. Los subordinados no son considerados competentes al
momento de tomar las decisiones. La motivación está dada mediante el temor y
castigo; las recompensas son ocasionales, por lo que la motivación desaparece en
poco tiempo. Es un estilo que sólo debe usarse en situaciones críticas.

Liderazgo democrático: Es el tipo de liderazgo que promueve la interacción y

participación de los demás miembros. Ofrece estímulos y reconoce los logros. Deja
que el grupo tome las decisiones dentro de los límites establecidos. Acepta las ideas
y las críticas que el grupo pueda dar. Se encarga de responder inquietudes,
generando confianza, incentivando el trabajo en equipo, y logra las metas
planteadas.

Liderazgo laissez-faire: Su nombre viene de una expresión de origen francés cuya

traducción es “dejar hacer”. El líder suele ser una figura que promueve la libertad de
acción de los trabajadores: permite que las personas a su cargo posean todo el
control de lo que están haciendo, ya que les facilita toda la información y las
herramientas necesarias para la eficaz realización de las labores y donde el líder
deberá intervenir si le es solicitado. Es utilizado en equipos de investigación o con
mucha experiencia.

Liderazgo carismático: El líder posee la capacidad de cautivar y generar

entusiasmo en las personas que se encuentra dirigiendo. Para ello utiliza la
comunicación con las personas a su cargo, motivándolos e inspirándolos para el
logro de metas establecidas. Es un referente de las personas a su cargo.

Líder coach: Es uno de los más efectivos estilos de dirección de personas, entre
otras cosas, porque su principal diferenciación con respecto a otros estilos es la
capacidad de desarrollar a otros, de potenciar sus capacidades y posicionarlos en un
siguiente nivel de competencia profesional. El líder coach piensa en sus
colaboradores más en términos de su potencial que en el de su desempeño.

Es importante subrayar que estos tipos de liderazgos no se dan en forma pura, y que
la modalidad en que se lleven a cabo dependerá de la madurez del líder y del grupo.
El paso de un liderazgo autocrático a uno democrático no se puede dar
bruscamente. Esto requiere de un proceso de madurez no sólo del líder sino del
grupo, con el fin de no generar incongruencias o tensiones entre sus miembros. Así
por ejemplo, un liderazgo autoritario aplicado sobre un grupo maduro, que conoce
sus objetivos y tiene metas claras por alcanzar y que ha trabajado en equipo,
generaría respuestas de sabotaje para demostrar la incompetencia como líder a
quien lo ejerce.

Por el contrario cuando un grupo inmaduro es manejado con el esquema de un

4
liderazgo democrático, es lógico que aparezcan tensiones y conflictos entre sus
miembros, debido a la incapacidad de tomar sus propias decisiones.

El líder debiera conocer los diferentes estilos de liderazgo y adoptarlos según el

momento, la situación, el contexto e incluso, el colaborador con quien está tratando,
de manera de lograr resultados más eficientes.

Para ampliar sobre los estilos de liderazgo: https://www.youtube.com/watch?

v=vgrMGaHbPYY

3. DEFINICIÓN. CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER MOTIVACIONAL

En términos de Romero García (1993) el liderazgo motivacional refiere a la

influencia que unas personas ejercen sobre otra basada en características
personales particulares. Este liderazgo es motivacional porque está sustentado en
motivaciones positivas y porque estimula en los seguidores el compromiso y
responsabilidad con las metas propuestas.

Consiste entonces, en una manera de dirigir, de guiar al equipo influyendo

positivamente sobre él, no sólo basándose en la tarea y en el esfuerzo, sino
haciendo referencia a sus posibilidades, estimulando sus habilidades y capacidades,
teniendo en cuenta los momentos por los que atraviesa el equipo, atendiendo los
intereses comunes, sus preocupaciones y necesidades.

Para lograrlo, el líder debe focalizarse en las fortalezas, capacidades y en el

desarrollo del potencial humano. No se trata de negar las debilidades que cada uno
tenga sino por el contrario, superarlas y desarrollar plenamente sus fortalezas.

Marisa Salanova (2014) plantea las características principales de un líder positivo y

transformador, las que detallamos a continuación:

- Innovador, retador y resiliente. Debe estar preparado para aceptar los riesgos,
para innovar y experimentar para llegar a realizar nuevas y mejores formas de hacer
las cosas. Desafía a sus colaboradores y les plantea objetivos desafiantes, metas y
retos que van mas allá de lo ordinario. En la época que vivimos los líderes han de
apoyar en todo momento, especialmente en la adversidad y en los momentos más
difíciles. Por eso entendemos que es también resiliente, debe ser capaz de
sobreponerse a situaciones adversas y actuar como modelo de resiliencia a seguir
por sus colaboradores.

- Visión conjunta compartida. El líder debe ser capaz de ir más allá del presente,

5
tener una expectativa positiva y optimista de futuro que le guíe y le motive a actuar
para llegar a conseguir las metas colectivas. La visión clara de futuro impulsa hacia
adelante. En este sentido, el líder acompaña al colaborador y al equipo a conseguir
sus objetivos alineados y compatibles con los objetivos de la organización.

- Transformar a las personas y equipos. El líder positivo transforma a sus

colaboradores y a los equipos, les ayuda a sacar la mejor versión de sí mismos, a
reinventarse si es necesario. En este proceso, la comunicación es fundamental, una
comunicación positiva. Anima y apoya mostrando a las personas que son capaces
de triunfar y reconoce el esfuerzo realizado mediante un lenguaje positivo. Es
necesario cambiar las relaciones en las organizaciones a que sean más positivas.

- Facilitador de la autodeterminación y del autoliderazgo. El líder debe

“empoderar” a cada uno de los miembros del grupo para producir resultados
extraordinarios. La capacitación es un factor relevante en este punto, donde el líder
comparte sus conocimientos y su praxis facilitando, de este modo, la
autodeterminación y el autoliderazgo de sus colaboradores.

- Emocionalmente inteligente. Es capaz de regular las propias emociones y las de

sus colaboradores, de generar emociones positivas en el equipo, que son recursos
indispensables para afrontar eficazmente situaciones futuras adversas generando
equipos mas resilientes. La empatía, la compasión y la influencia positiva son
competencias emocionales clave del líder positivo.

Sin lugar a dudas, el líder también debe planificar la forma en que se distribuirán las
tareas y se organizarán los recursos, con el fin de lograr las metas de la forma más
productiva y coordinada posible. Debe asignar las tareas a cada persona con la
información y recursos que necesitan para poder desarrollarlas con éxito. Luego es
importante saber dar un paso atrás y dejar que los miembros del equipo hagan su
trabajo, demostrándoles la confianza depositada en ellos. Delegar eficazmente en
una de las habilidades directivas más importantes. Es un instrumento indispensable
que permite el desarrollo de las personas, genera confianza, motivación y logra
involucrar a su equipo de trabajo. El líder debe evaluar su propia carga de trabajo e
identificar aquellas funciones o tareas que pueden ser desarrolladas por su propio
equipo.

La flexibilidad es otra particularidad que debe estar presente, no solo para afrontar
las distintas situaciones e imprevistos que puedan surgir, sino también para motivar
el talento humano diverso. No todas las personas se motivan con lo mismo:
reconocer las diferencias individuales, las diferentes necesidades, intentar descifrar
que es importante para cada funcionario, es determinante a la hora de mantener
motivado un staff.

6
Independientemente de las características personales con las que el líder debe
contar, la capacitación es un elemento fundamental en su formación. Si bien es
cierto que las capacidades y destrezas principales del liderazgo pueden aprenderse,
ello no significa que sea fácil formarse como tal. No existen fórmulas simples ni
ciencias rigurosas que conduzcan a un liderazgo exitoso. Por el contrario “es un
proceso profundamente humano, lleno de ensayo y error, triunfos y derrotas,
intuición y percepción”...(Bennis y Burt, 1996, p.154)

La capacitación permanente se vuelve imperante no solo en los aspectos

profesionales sino también en la actualización de técnicas y herramientas que
apunten a la resolución de problemas.

¿Por qué? Porque el líder en tanto persona convive cotidianamente con el conflicto
que, como sabemos, es inherente a todo ser humano. Los conflictos forman parte de
la dinámica y cotidianidad de las organizaciones y los líderes necesitan tener
herramientas, saber como afrontarlos y qué decisiones tomar para solucionarlos.

Pueden existir conflictos derivados de la organización (metas, falta de recursos, en

la designación de tareas, entre otros) así como en las relaciones interpersonales
(comunicación, intereses, diferentes visiones, etc.). En cualquier caso, sería
acertado visualizar el conflicto como una oportunidad de cambio y de crecimiento
personal y colectivo.

La gestión y resolución de los conflictos está relacionada con la toma de decisiones

oportuna y correcta. La información certera, la comunicación efectiva, la escucha
empática son las principales herramientas que un líder debe manejar a los efectos
de resolver eficazmente una situación conflictiva utilizando una perspectiva ganar-
ganar. En sentido amplio, la negociación, la mediación y conciliación son algunos
procedimientos que buscan la solución de conflictos que el líder debería conocer y
manejar.

4. INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL LÍDER

Debido a la naturaleza que encierra el liderazgo, la inteligencia emocional es un

factor importante a la hora de desempeñarse como tal. Asimismo, y como lo hemos
detallado las situaciones donde tendrá que ponerla en juego, no sólo se dan por el
vínculo con los otros sino también por las variables que inciden dentro de la
organización.

Salovey & Mayer (1990) definen inteligencia emocional como una “habilidad para
regular los sentimientos y emociones propios de cada uno y de los demás,

7
discriminar entre ellos y usar esta información para guiar el pensamiento y la acción”

Gráficamente estos autores identifican 4 peldaños hacia la inteligencia emocional, de

los cuales los dos primeros son intrapersonales y los dos últimos interpersonales.

Regulación Social

Conciencia Social

Autorregulación

Conciencia de uno mismo

Los peldaños inferiores refieren a aspectos intrapersonales, aquellos que el individuo

debe trabajar en sí mismo. La conciencia emocional se asocia a esa capacidad de
poder reconocer las emociones y ser consciente de los efectos que trae consigo.
Sabemos que las emociones determinan nuestras conductas y que en función de
ellas tendremos determinada respuesta del entorno. Por esta razón, es importante la
autorregulación de ellas: conocerlas, identificarlas y ver que hago con lo que estoy
sintiendo.

Los peldaños superiores tienen que ver con la habilidad para vincularse con el otro.
La conciencia social es la capacidad para ser sensible a los sentimientos de los
demás, percibir las señales emocionales no verbales y comprender los sentimientos,
pensamientos y conductas. La empatía es un factor de relevancia. La regulación
social está constituida por aquellas habilidades que son esenciales para el
desempeño de un líder con su grupo o equipo de trabajo. La comunicación, la
influencia, la capacidad de resolver conflictos, entre otros.

El líder de una organización debe tener una valoración adecuada de sí mismo,

conocer sus propios recursos, fortalezas y debilidades ante las adversidades que se
presenten, las cuales, como hemos expresado, son inherentes al rol así como a la

8
organización.

Un líder emocionalmente inteligente pone en juego todos estos aspectos tomando

en cuenta la persona en forma integral. Impulsa, contagia al otro para que sienta que
los aportes que realiza son valiosos, ayuda a crear una confianza mutua provocando
de esta manera climas favorables de trabajo donde esté presente la escucha
empática.

La comunicación de forma asertiva es fundamental para conocer los aspectos que

pueden estar incidiendo en la motivación de un colectivo, para poder abordarlos,
entenderlos y modificarlos.

Estos aspectos deben desarrollarse en todos el personal, pero es imprescindible que

los cargos de conducción asuman la responsabilidad de generar ámbitos donde el
liderazgo motivacional sea la esencia del accionar de la totalidad del plantel de
funcionarios y funcionarias que tiene a su cargo.

5. LIDERAZGO INTERGENERACIONAL

El equipo de trabajo es un colectivo humano, comprometido para el logro de los

objetivos establecidos. Es una ocasión para que cada miembro exprese sus mejores
cualidades y que los miembros se ayuden mutuamente, potenciando y generando
sinergia.

Trabajar con otros, dirigir, motivar integrando un colectivo no es tarea sencilla. Hoy
en día en el mundo del trabajo están coexistiendo 4 generaciones; los baby
boomers, la generación X, la generación Y y a partir de este año empiezan a
insertarse en el ámbito laboral la generación llamada Z.

Lo relevante de esta clasificación es ver la diferentes concepciones que tienen sobre

los valores, los símbolos, los códigos, las actitudes ante la vida, trabajo, futuro,
tiempo y en los comportamientos. A su vez la percepción de la estructura jerárquica
no está indemne a estas diferencias.

Específicamente, en el ámbito laboral, las diferencias se hacen más notorias. Por

ejemplo: en cómo las nuevas generaciones cuestionan el statu quo, les interesa el
balance trabajo y vida personal lo que a veces puede interpretarse como bajo
compromiso con las organizaciones o el hecho de alternar trabajos con viajes. La
generación Y quiere calidad de vida, disfrutar de lo que hacen a diferencia de
aquellos tradicionalistas o baby boomers donde el disfrute recién se daba con el
retiro laboral, ya sea a través del descanso o cuando se brindaba la oportunidad de

9
nuevos proyectos.

La tecnología es concebida como algo natural. Viven en la cultura de la inmediatez.

Sin lugar a dudas que las diferencia de cada generación hace que el choque cultural
sea inminente. Los grupos de edad mas jóvenes tienen una tendencia para dar la
prioridad a necesidades no materiales, como el sentido de comunidad y calidad de
vida.

La inclusión de las nuevas generaciones enriquece la experiencia de trabajo, y el

líder lo debe tener presente, para no aferrarse a los paradigmas de éxito o fracaso
que hayan vivido y cerrar las puertas para nuevas ideas e iniciativas que implican
arriesgar el statu quo y la zona de confort. El líder debe administrar y gestionar el
cambio, donde una de sus principales dificultades es que algunas personas se ven
beneficiadas por el cambio, mientras otras sufren pérdidas, resistiendo a él al verse
afectadas.

Susana Huberman (2014) detalla algunas líneas de acción para liderar las distintas
generaciones:

1. Cambios en las políticas de Recursos Humanos

2. Ambiente de comunicación efectiva

3. Incorporación de procesos colaborativos en la toma de decisiones

4. Programas de formación enfocados a disminuir las diferencias generacionales

5. Búsqueda de la complementariedad considerando a la persona como centro

de todo proceso.

El desafío del líder en esta situación es convivir e integrar las diferentes

generaciones, mitigando sus diferencias, obteniendo lo mejor de cada una de ellas.
Crear sinergia incorporando en nuestra manera de hacer las cosas la experiencia de
los demás, entender que la alineación estratégica se relaciona con el cambio como
experiencia compartida.

Para ampliar sobre las diferencias en las generaciones:

https://www.youtube.com/watch?v=GnzzwpWV1Fw

10
6. CUANDO HABLAMOS DE MOTIVACIÓN ¿QUÉ SIGNIFICA QUE UNA
PERSONA ESTÉ AUTOMOTIVADA?

Al referirnos a la motivación, también debemos estar señalando la automotivación,

esto significa que cada persona necesita reconocerse, valorarse, respetarse y
estimarse así misma para construir la autoestima, que nos lleva a tener el motor de
la acción.

Entendemos que la motivación es aquella fuerza que nos impulsa a la acción, que
nos mueve a hacer y construir las cosas que verdaderamente deseamos, esto con el
objetivo de satisfacer ciertas necesidades que tiene el ser humano y que no son
precisamente o únicamente las económicas.

Si enfocamos la motivación como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo

que se denomina ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes:

En cierto momento el organismo humano se encuentra en un estado de equilibrio.

Aparece un estímulo que genera la necesidad, que insatisfecha aún, provoca
tensión. Este estado de tensión produce un impulso que da lugar a un
comportamiento o acción. Este comportamiento, al activarse se dirige a satisfacer
dicha necesidad, alcanzando el objetivo satisfactoriamente.

Al satisfacer esa necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio hasta que

otro estimulo se presente. Toda satisfacción es básicamente una liberación de
tensión que permite el retorno al equilibrio homeostático anterior.

11
Sin embargo, cabe destacar que cuando una necesidad queda insatisfecha dentro
de un tiempo razonable puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes:

– Agresividad

– Reacciones emocionales (ansiedad, aflicción, insomnio, entre otros)

– Apatía, desinterés

Las necesidades se clasifican en:

Intrínsecas cuando lo que atrae a la acción, es la acción en sí misma, o sea la

realización de esa acción, Ej: cuando el trabajo atrae por sí mismo una persona se
siente realizada con su trabajo independientemente de los factores externos.

Extrínsecas: cuando lo que atrae no es la acción en sí misma sino lo que recibe a

cambio de la acción. Ej: realizar horas extras en el lugar de trabajo a los efectos de
obtener una mayor recompensa económica o una compensación concreta que
brinda la organización.

Trascendentes: cuando lo que atrae es la satisfacción de necesidades ajenas de

otras personas Ej. cuando nos encontramos colaborando con otro compañero.

En el ámbito laboral -el cual nos convoca- la motivación es el resultado final de la

interacción entre características individuales y de la organización. Es un proceso
dinámico y personal.

Como lo hemos expresado, las necesidades en cada persona son distintas y las
fuentes de motivación también. Maslow, A. (1991) describe una serie de
necesidades humanas: fisiológicas, de seguridad, sociales, del Yo, de
autorrealización, que se organizarían de manera jerárquica donde la satisfacción de
las más básicas darían lugar al deseo de satisfacer las necesidades de nivel
superior.

La gestión de las necesidades basada en estos preceptos fue identificada por Mc

Gregor como “teoría X”, comúnmente aplicada hasta entonces, pero limitada desde
el punto de vista que, desde la dirección de las organizaciones se pueden satisfacer
las necesidades fisiológicas y de seguridad a través de la remuneración y las
garantías de permanencia en el empleo, pero no es capaz de atender a las demás
necesidades utilizando los mismos medios (remuneración y permanencia). En la
relación entre la satisfacción de necesidades individuales y la motivación, de

12
aplicarse la “teoría X” se satisfacen necesidades muy básicas que tienen hoy día
muy poca incidencia en la motivación de las personas.

Esta priorización en atender únicamente necesidades básicas obligó durante mucho

tiempo a que las personas buscaran la satisfacción de sus necesidades superiores
fuera del trabajo. La satisfacción de necesidades sociales y subjetivas son las más
asociadas a la motivación y pueden ser promovidas prescindiendo de la aplicación
del control que resulta ineficiente para motivar.

En contraposición a la mencionadas prácticas, Mc Gregor propuso la “teoría Y” que

está basada en el autocontrol y el autogobierno que permiten que las personas se
comporten como adultos y no como los niños que venían siendo considerados hasta
entonces.

En este sentido, es importante que el líder tenga presente algunas prácticas para
favorecer el pasaje a la “teoría Y”: la delegación y la descentralización, la ampliación
del trabajo, la participación y dirección consultiva, la apreciación del trabajo. De esta
manera, se estarían atendiendo aquellas necesidades que hacen al sentimiento de
pertenencia, estima y la realización profesional.

7. ¿CÓMO LOGRAR ESTAR AUTOMOTIVADOS EN NUESTRO TRABAJO?

Para ello, debemos recurrir a las fuentes de la motivación o a los orígenes de la

misma.

- Nosotros mismos: Esta es la fuente más poderosa de motivación y también de

desaliento. Muchas veces ocurren simultáneamente. Es muy importante tener en
cuenta aspectos que tienen que ver con nosotros mismos, nuestros pensamientos,
las creencias y la forma que tenemos de ver la vida

Para ello es primordial pensar en todos los aspectos de nuestra vida de modo
positivo y para lograrlo podemos recurrir a:

• Afirmaciones motivadoras

• Juegos mentales

• Centrar nuestros pensamientos

• Imágenes mentales

13
 • Autocríticas constructivas

• Establecernos metas significativas

Es importante desarrollar relaciones de motivación mutua donde logremos aprender

a identificar:

• ¿Qué buscar?

• ¿Qué pedir?

• ¿Cómo corresponder?

- Motivación por identificación, es aquel modelo del cual podemos apropiarnos

cuando nos surgen algunas dudas y poder preguntarnos:

• ¿Qué harías tú en esta situación?

• ¿Cómo te sentirías?

- Nuestro entorno: esto nos permite obtener motivación de nuestro lugar de trabajo,
convirtiéndolo en un espacio saludable; rodearnos de objetos motivadores y
organizando nuestro trabajo de modo que nos beneficie.

Cuando el personal está motivado, se requiere de menos control, pierden menos

tiempo en el desarrollo de sus tareas, logrando de esta forma una mayor
productividad y creatividad. Y lo más importante, es una persona que se siente
satisfecha consigo misma.

8. A MODO DE CIERRE: ALGUNAS LECCIONES DE LIDERAZGO

Se debe reflexionar sobre el desempeño que cada persona está obligada a realizar
para tener éxito. Hay que conocer algunas lecciones de liderazgo que nos serán de
utilidad en el ámbito laboral.

- Ser líder significa tener responsabilidad para argumentar y debatir para inspirar
seguridad. Tener un buen liderazgo implica responsabilidad para el bienestar del
grupo.

14
- Cuando sus subordinados dejen de presentarle sus problemas, ese día ha dejado
de ser su líder; le han perdido la confianza para que los pueda ayudar o piensan que
ya no les importa. Los líderes verdaderos se muestran accesibles y están a
disposición.

- El liderazgo es solitario, la responsabilidad es única, aún cuando las decisiones

tengan un carácter difícil que influirán en la colectividad.

- El líder debe capacitarse continuamente para poder cumplir su función.

Tal y como lo expresamos al principio, en el presente material se intentó puntualizar

sobre los aspectos más importantes del liderazgo y en particular sobre el liderazgo
motivacional a nivel teórico como en la práctica organizacional.

Queda visible la complejidad que implica en los cargos de conducción ser líder en
las organizaciones en estos tiempos, tanto a nivel personal y profesional. Es un
desafío constante que hay que afrontar.

15
BIBLIOGRAFÍA

BAYÓN, F. Cómo ha cambiado el concepto liderazgo. España : EOI, 2015.

BENNIS, W.y BURT, N. Líderes: Las cuatro claves del liderazgo eficaz. Traducido
por E. Hoyos. Bogotá : Editorial Norma, 1996.

FLEISHMAN, E. A. Current development in the study of leadership. EEUU : Illinois

University Press, 1973.

HUBERMAN, S. La convivencia multigeneracional: un desafío para las empresas. En

Taller Evaluación de la Capacitación en las Organizaciones, ISEDE. Escuela de
Negocios. Montevideo : Universidad Católica del Uruguay, 2014.

MASLOW, A. Motivación y personalidad. Madrid : Ediciones Díaz de Santos, 1991.

MORGAN, G. Imágenes de la organización. Madrid : Editorial Ra-ma, 1990.

ROMERO GARCÍA, O. Liderazgo motivacional. Mérida : Ediciones ROGYA, 1993.

SALANOVA, M. Liderazgo Positivo y Transformador, Líder como Coach...: Algunas

claves para ser un buen líder. 2014. [Recurso electrónico]. Disponible en
http://marisasalanova.blogspot.com.uy/2014/10/liderazgo-positivo-y-transformador.html

SALOVEY, P. y MAYER, J. D. “Emotional intelligence”. Imagination, Cognition,

and Personality, 9, 185-211. 1990.

16