MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

CASO INTEGRADOR

1. Aspectos generales del ítem ligado a la estructura:

N1 Maestría en Administración N2 1. Dirección

(Programa de y Dirección de Empresas (Áreas)
Maestría)
N3 N4 (Temas) 1.1.1.Elaboración y análisis
(Componente/ 1.1. Análisis financiero de estados financieros
Subáreas) 1.1.2. Dirección financiera,
fundamentos y estructura
N5 (Contenidos, 1.1.1.1 Estados financieros Resultado de  Mejorar la capacidad de
subtemas) y la cuenta de patrimonio aprendizaje de la análisis de estados
1.1.1.2. Estado de flujos de maestría financieros de una
efectivo organización
1.1.2.1. Entorno  Comprender las
económico, la dirección de relaciones de ingresos-
empresas y las costo-ganancia y los
matemáticas financieras factores que determinan la
1.1.2.2. Inversiones rentabilidad.
 Proporcionar una práctica
valiosa en la toma de
decisiones a fin de
desarrollar un buen juicio
financiero y comercial.

Nivel Contexto
Taxonómico/D
emanda u 1. Comprender y Profesional
Operación organizar lo aprendido
Cognitiva

Objetivo Demostrar la capacidad analítica del estudiante en la dirección de la gestión

financiera de la empresa, así como su habilidad para encontrar estrategias que
permitan la resiliencia, el crecimiento y el cumplimiento de los objetivos en este
ámbito.

2. Planteamiento del caso

LA INDUSTRIA Y LA COMPAÑÍA (ANÁLISIS INTEGRAL)

¡Bienvenido! Usted se está uniendo al equipo de la Gerencia general de una
compañía de US$ 100 millones que produce calzado formal. La línea de
productos de la compañía está ganando en popularidad y la industria global del
calzado formal presenta oportunidades de crecimiento interesantes en los
cuatro mayores mercados geográficos del mundo, Norte América, Asia,
Europa, y América Latina, y en el nuevo segmento emergente de ventas online.

1
Usted y sus co-gerentes tienen el desafío de desarrollar y ejecutar una
estrategia que impulsará a la compañía a una posición prominente y rentable
en la industria global del calzado formal durante los próximos 5 a 10 años. Su
compañía estará compitiendo hombro a hombro con otras compañías
persiguiendo el mercado potencial de calzado formal y luchando por el
liderazgo en la industria. Usted y sus co-gerentes necesitarán tratar con varios
asuntos estratégicos y operativos que enfrenta su compañía.
Los retos inmediatos de la compañía incluyen: hacer que el reciente proyecto
de ventas online en la página Web de la compañía, sea un éxito en
rentabilidad; tratar con los altos costos de producción de la planta de California;
decidir si seguir adelante con los planes para entrar en el mercado
latinoamericano. A largo plazo, el desafío será cómo construir una ventaja
competitiva sostenible, cómo reaccionar a los movimientos estratégicos de las
compañías rivales, y cómo construir valor de largo plazo para los accionistas de
la compañía.
Usted y sus co-gerentes tendrán autoridad plena sobre los precios de venta de
la compañía, calidad del producto, esfuerzos de servicio al cliente, publicidad,
la amplitud de la línea de productos, la red de detallistas, los descuentos de
ofertas promocionales, y las ventas online en la página web de la compañía,
dándole así una serie de opciones de estrategias competitivas en cada
mercado en el que usted decida competir. Dependerá completamente de usted
y sus co-gerentes decidir cómo intentar vencer a los rivales, si esforzarse por
convertirse en el productor de más bajo costo de la industria y usar su ventaja
de bajo costo para vender a más bajo precio que los competidores, o
diferenciar la línea de calzado de su compañía sobre la base de calidad,
servicio u otros atributos, si competir en el ámbito mundial o enfocarse
solamente en uno o dos segmentos del mercado.
Usted puede elegir posicionar la compañía en el extremo bajo del mercado, el
extremo alto, o puede quedarse cerca del medio en precio, calidad, y servicio.
Usted puede poner el énfasis del mercadeo en calzado de marca o
concentrarse en ventas a los almacenes de cadena con marcas privadas.
Puede concentrarse en vender a través de los minoristas del calzado
independientes o puede dar más énfasis a las ventas online y/o mega tiendas
de menudeo propias. Usted puede mantenerse con las plantas de fabricación
actuales en Norteamérica y Asia o puede construir nuevas plantas en Europa
y/o América Latina, usted puede financiar el crecimiento de la compañía con
cualquier mezcla de efectivo, préstamos de corto plazo, bonos a largo plazo, o
nueva emisión de acciones ordinarias, según juzgue apropiado.
Cualquiera que sea la dirección a largo plazo y estrategia de negocios
escogida, usted y sus co-gerentes serán responsables por lograr resultados
financieros aceptables, incrementar el valor de los accionistas, y volver a la
compañía un líder respetado dentro de la industria. El éxito que su equipo
ejecutivo tenga dirigiendo la compañía, estará basado en la comparación de su
empresa con otras compañías en seis medidas de desempeño: Ingresos por

2
ventas, utilidades después de impuestos, retorno de la inversión, calificación de
los bonos, valor de las acciones y calificación de la estrategia.

Cada período de decisión representa un año. Muy probablemente, se le pedirá

a usted y a sus co-gerentes que tomen decisiones que tengan un impacto a
largo plazo para la compañía, considerando las cambiantes condiciones de la
industria y las maniobras de las compañías para lograr ventajas competitivas y
de posicionamiento en el mercado.

LO QUE USTED PUEDE ESPERAR APRENDER DEL CASO INTEGRADOR

Este ejercicio de aprendizaje permite “aprender haciendo”, a fin de:

 Profundizar su comprensión de las relaciones de ingresos-costo-ganancia y
los factores que determinan la rentabilidad.
 Proporcionar un enfoque integrador y una experiencia constructiva y
agregadora de valor.
 Reforzar su comprensión de las estrategias para competir con éxito en
ambientes de competencia global y de comercio electrónico.
 Proporcionar una práctica valiosa en la toma de decisiones y ayudarle a
desarrollar un buen juicio financiero y comercial.

Adquiriendo una compresión más profunda de las Relaciones de ingreso-

costo-ganancia. A través de este caso práctico usted potenciará su
entendimiento de las relaciones básicas de ingreso-costo-ganancia y los
factores que determinan la rentabilidad. Es necesario que usted identifique los
escenarios -qué pasaría si- y los análisis numéricos que usted encontrará
durante su análisis serán esenciales en la operación de su compañía y en la
definición de estrategias.
Usted conseguirá una valiosa práctica repasando las estadísticas operativas,
identificando los costos que están fuera de control, comparando la rentabilidad
de los diferentes segmentos del mercado, evaluando la condición financiera de
su compañía, y decidiendo qué acciones proactivas y correctivas hay que
tomar.
Usted deberá ver el impacto de cada decisión sobre la relación ingreso-costo-
ganancia, explorando los escenarios "qué pasaría si" alternativos y determinar
las opciones de estrategia y combinaciones de decisión que parecen ofrecer el
mejor potencial de rentabilidad. Usted puede definir atractivas estrategias de
largo plazo. Identificar las consecuencias de cada decisión agregará valor a su
análisis y le hará apreciar la importancia de basar decisiones en cifras
numéricas en lugar de la arena movediza de "yo pienso", "yo creo", o "de
pronto funciona."

3
Consolidando su Conocimiento y Habilidades: Este caso integrador permite
tener una experiencia de aprendizaje, ya que evidencia su conocimiento
devenido de sus estudios especialmente en los ámbitos de gestión estratégica,
operaciones, marketing, finanzas, contabilidad y recursos humanos. La
compañía que usted analizará cuenta con plantas para operar, mano de obra
para contratar y pagar, inventarios para controlar, campañas de marketing y
ventas para presupuestar, precios para fijar, un sitio Web y un canal de ventas
online para manejar, la contabilidad y datos de costos para examinar, los
gastos de capital y decisiones de inversión para tomar, accionistas por quien
preocuparse, volúmenes de ventas para pronosticar, aranceles y fluctuaciones
del tipo de cambio para considerar, y alzas y bajas en las tasas de interés y
mercado de acciones y bonos para tener en cuenta.
Su análisis deberá identificar las variables de decisión que permitan un mayor
entendimiento de cómo todas las diferentes piezas funcionales de un negocio
encajan, sino que también le llevará a tomar decisiones desde una perspectiva
total de la compañía, unificando las decisiones en una variedad de áreas
funcionales para crear un plan de acción estratégico coherente.
Usted verá cómo y por qué las decisiones que se toman en un área afectan los
resultados en otras áreas de la compañía. En este análisis usted podrá utilizar
las herramientas analíticas estudiadas en toda la maestría.

Entendiendo el funcionamiento de mercados globalmente Competitivos y

la Economía del E-commerce. Este caso integrador busca de usted una
visión más profunda de los pormenores de la competencia global, las diferentes
estrategias que las compañías pueden seguir en los mercados mundiales, y los
retos que implica competir en un entorno global.
Se debe reconocer los problemas comerciales y condiciones competitivas
características de los mercados globales actuales. Su compañía se tendrá que
enfrentar con fluctuaciones del tipo de cambio, barreras arancelarias y costos
de producción diferentes de acuerdo al país en el que usted decida intervenir.
Usted tendrá que decidir si debe o no localizar plantas donde los salarios son
bajos, o si evita aranceles de importación mediante plantas de producción en
cada mercado geográfico primario. Podrá decidir si usar una estrategia
competitiva mundial o si adaptar la estrategia a las condiciones específicas del
mercado Norteamericano, Europeo, Latinoamericano, y Asiático. Además,
podrá experimentar con el uso de la estrategia del comercio electrónico, ya que
la compañía que usted estará administrando ha iniciado la venta de sus
productos online recientemente.

Aprendiendo a tomar decisiones sólidas y ejercer buen Juicio Comercial.

Este caso integrador le permite practicar la toma de decisiones y le ayudará a
aprender a ejercer buen juicio comercial. Usted deberá analizar -qué pasaría si-
para estimar las ventas en unidades e identificar variables de decisión y
problemas de negocio desde una perspectiva total de la compañía.

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Al definir la estrategia y las decisiones operativas, usted y sus co-gerentes
encontrarán una serie de problemas de negocio bastante típicos y variadas
situaciones que involucran sus correspondientes soluciones.
Adicionalmente, tendrá que evaluar condiciones de la industria y competencia
cambiantes, analizar las estrategias de la competencia y anticipar sus próximos
movimientos, buscar formas de afianzar su ventaja competitiva, evaluar cursos
de acción diferentes, trazar un curso estratégico para su compañía y establecer
estrategias en respuesta a posibles condiciones cambiantes.

LA COMPAÑÍA QUE USTED MANEJARÁ

La compañía empezó operaciones en la manufactura de calzado hace diez
años en una improvisada bodega de dos niveles en Texas usando equipo
usado. Los tres co-fundadores de la empresa (Alex, Bryan y Carlos)
desarrollaron una línea modesta pero innovadora de calzado formal y
procedieron durante los próximos diez años a transformar su pequeña empresa
en una compañía por acciones avaluada en US$100 millones con crecientes
oportunidades en el mercado global para zapatos de trabajo. La compañía
tiene dos plantas, una con capacidad de producción de 1 millón de pares en
Texas y una nueva supermoderna en Asia que puede producir 3 millones de
pares anualmente. Se han abierto bodegas de distribución en los Estados
Unidos (en Memphis, Tennessee), en Europa (Bruselas, Bélgica), y en Asia
(Singapur) para suplir los tres mercados geográficos más grandes del mundo.
El precio de la acción de la compañía ha subido de US$ 5.00 en el Año 7,
cuando la compañía empezó a cotizar, a US$ 15 al final de Año 10. La acción
se comercia en el mercado NASDAQ; hay 6 millones de acciones en
circulación.
La compañía fue fundada hace 10 años para fabricar y comercializar zapatos
formales. Alex y Bryan se habían probado varias marcas de zapatos formales
mientras recorrieron por caminos difíciles durante su trabajo de exploración
minera. Los dos habían experimentado dificultades, de una u otra naturaleza,
en el uso de esos zapatos y se tenía la sensación que ningún fabricante se
preocupaba por hacerlos con la finalidad de proporcionar buena protección al
pie y que tuviesen comodidad y refinado diseño. Eso los llevó a crear una
compañía pequeña de su propiedad, para desarrollar y comercializar una línea
de zapatos con características que serían bien recibidas entre sus
consumidores.
El padre de Alex había sido el representante de un fabricante para una de las
compañías de zapatos, que además fabricaba este tipo de calzado. Cuando
Alex y Bryan empezaron a hablar en serio sobre empezar su propia compañía
de calzado formal, el padre de Alex hizo los arreglos para que Alex y Bryan
pasaran un día recorriendo una de las plantas de zapatos en Nueva Inglaterra
afiliadas a la empresa productora de equipo deportivo que él representaba.

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Durante la visita, Alex y Bryan se encontraron con Carlos que a la edad de 32
años había ascendido rápidamente hasta hacerse gerente de esa planta.
Carlos tenía un título en ingeniería mecánica y estaba fascinado con la
maquinaria y los aspectos técnicos del proceso de manufactura de calzado
formal. Los tres jóvenes se entendieron perfectamente y Alex y Bryan
inmediatamente decidieron invitar a Carlos a unírseles en la posibilidad de
crear su propia compañía.
Dos meses después Alex y Bryan se graduaron, los planes para la nueva
compañía estaban en desarrollo. Horas de lluvia de ideas y de estudio intensivo
de los zapatos existentes en el mercado produjeron tres diseños de calzado
con con rasgos que ningún otro fabricante tenía. Un rasgo incluía un cojín de
aire especial en la suela, otro incluía el uso de un tejido impermeable para la
transpiración del pie, y un tercero incluía un nuevo tipo de apoyo del talón. El
conocimiento técnico de Carlos resultó ser invaluable en el dibujo de diseños y
en la deducción de cómo producir los zapatos. Entretanto, Alex localizó en las
afueras de Texas una edificación que estaba siendo desocupada y algún
equipo de manufactura usado en buenas condiciones, todo lo cual podría
arrendarse por US$ 7,500 por mes con opción de compra. Los tres
compañeros aportaron cada uno con US$ 50,000 en capital y tomaron un
préstamo con los padres de Bryan, de US$ 100,000.

Los Primeros Cinco Años. La compañía fue formalmente constituida en el

mes de agosto, cada fundador quedó con la tercera parte de la propiedad. Alex
desempeño el papel de presidente y manejó la función financiera y
administrativa; Bryan se encargó de la distribución y de las funciones de
ventas; y Carlos tomó la responsabilidad del diseño del producto, compras, y
las operaciones de manufactura. El primer par de zapatos rodó fuera de la línea
de producción a mediados de octubre, y el primer envío a un distribuidor al
menudeo fue entregado personalmente por Bryan justo a tiempo para la
temporada de compras Navideñas.
Los primeros dos años fueron de dificultades. Largas horas se dedicaron a la
prueba de varias características y tipos de materiales, perfeccionado los
diseños de los zapatos formales para diferentes actividades, trabajando con los
problemas de los equipos usados y el acondicionamiento de planta, mostrando
los zapatos a distribuidores, y convenciéndolos para que manejaran la línea de
calzado formal de la compañía. Cientos de pares se regalaron a ejecutivos para
que fueran probados; Bryan se pasó muchas horas escuchando las reacciones
de los usuarios y supervisando que tan bien se desempeñaban los zapatos con
el uso y el desgaste. La compañía perdió dinero en su primer año y tuvo que
usar cerca de $92,000 de los $100,000 del préstamo que proporcionaron los
padres de Bryan. Pero los zapatos que salían de la línea lucían cada vez
mejores, la eficiencia en manufactura estaba mejorando, y la reacción a los
zapatos de la compañía era positiva. En el segundo año de operaciones, la
compañía vendió un total de 28,000 pares y los ingresos alcanzaron los US$
500,000. La mayoría de las ventas eran a distribuidores independientes al

6
menudeo en el sur de Ohio y las áreas del norte de Kentucky. La persistencia
de Bryan llamando frecuentemente a los distribuidores, explicando las
características de los modelos de sus zapatos, e incluso, la ayuda a los
empleados de la tienda para vender los zapatos a sus clientes fue un factor
importante en el sobresaliente progreso a la compañía en el mercado.
En el tercer año de operaciones de la compañía, el flujo de caja mejoró y
los estados financieros de la compañía crecieron. Los pares vendidos
alcanzaron los 150,000 y los ingresos superaron los US$ 3 millones. Los
fundadores reinvirtieron todas sus ganancias en el negocio y se
concentraron en diseñar más modelos y ampliar la distribución
geográfica. Como los adultos jóvenes empezaron a usar zapatos formales
a diario para diferentes propósitos, la compañía empezó a comercializar
en tiendas de calzado al detal, y también en tiendas de artículos
deportivos y de ropa deportiva. Se introdujo una línea de zapatos para
caminar para hombres y mujeres.
Para el cuarto año de funcionamiento de la compañía, la demanda del mercado
por calzado formal empezó a despegar en los Estados Unidos y Europa. El
precio creciente de los zapatos de cuero hizo que los zapatos de tela fueran
una opción atractiva para ahorrar dinero. Al mismo tiempo, los estilos de la
moda estaban volviéndose más casuales entre los adultos, y más personas de
todas las edades estaban caminando regularmente. El calzado formal se volvió
un artículo normal en los armarios de las personas. Se introdujo luego una
línea cómoda de uso casual de zapatos formales para hombres, mujeres y
niños. En el año 5, la demanda por la marca de la compañía saltó a 475,000
pares y los ingresos se elevaron a US$ 17 millones. Entretanto, para suplir el
incremento de las ventas y mejorar la eficiencia de la producción, se tomó la
decisión de relocalizar la planta de producción de la compañía en las afueras
de California, donde se construyó una planta (super moderna) para la época,
con capacidad de producción de 1 millón de pares a un costo de US$ 20
millones y financiada principalmente con deuda a largo plazo. Los co-
fundadores vieron a California, como un lugar atractivo para la planta debido a
la disponibilidad de mano de obra no sindicalizada y a la cultura de trabajo
fuerte de los residentes del área. Un centro de distribución central se arrendó
en Memphis, Tennessee, para manejar todos los envíos a distribuidores
detallistas en América del Norte.

Los Segundos Cinco Años. Durante los últimos cinco años, las ventas de
calzado de la compañía han crecido cinco veces hasta una cifra cercana a 2.5
millones de pares; los ingresos durante el año 10 totalizaron US$102 millones.
Para lograr este crecimiento, la compañía siguió algunos pasos agresivos. La
compañía arrendó una Bodega en Bruselas, Bélgica, para manejar la
distribución de las marcas de la empresa a lo largo de la Comunidad Europea;
las ventas a los minoristas europeos empezaron finalizando el año 6, ocho
meses después de comenzar operaciones en la planta de California. En el año

7
8, los co-fundadores decidieron extenderse de nuevo, esta vez optaron por
construir una planta de 1 millón de pares en Asia (con un equipo de
manufactura de última generación) donde la mayor parte del calzado formal del
mundo estaba siendo producido. En los noventas, Asia se había convertido en
el lugar más popular del mundo para fabricar calzado formal, debido a que las
bajas tasas de salarios acompañadas de la alta productividad de la mano de
obra, reducían significativamente los costos de mano de obra por par producido
(comparados con las plantas de calzado en América del Norte y muchas de
Europa). También en el año 8 la compañía empezó a proporcionar calzado de
marcas privadas a cadenas de menudeo norteamericanas tales como Sears,
JC Penney, Wal-Mart, y Kmart, basándose en ofertas muy competitivas; la
compañía usó el almacén de Memphis para manejar sus envíos para los
clientes de las marcas privadas.
Se abrió un centro de distribución en Singapur para manejar las ventas a
distribuidores en Japón, Corea del Sur, China, Taiwán, Hong Kong, Indochina,
Malasia, Australia, Nueva Zelanda, y otros países en el Sudeste Asiático; las
ventas a distribuidores en el Pacífico Asiático empezaron en pequeña escala
en el año 8 y se aceleraron en el año 9. Para atender la demanda creciente, la
planta asiática amplió su capacidad a 3 millones de pares en el año 9.
Para financiar el programa de rápida expansión de la compañía, se optó por
cotizar en bolsa en el año 7; se vendieron 2 millones de acciones a
inversionistas externos a un precio neto de US$5.00 cada una. Se realizó una
emisión adicional de un millón de acciones a principios del año 9 para
apalancar financieramente la expansión de la planta Asia y proporcionar el
capital de trabajo necesario. Los co-fundadores poseen 3 millones de acciones,
dejando a la compañía un total de 6 millones de acciones en el mercado.
Los ingresos por ventas de acciones, junto con un bono por US$ 17 millones
emitido en el año 7 y otro por US$ 13 millones emitido en el año 9, fueron
utilizados para financiar la construcción y expansión de la planta asiática e
iniciar el sitio Web de la compañía.
El cuadro 1 resume el desempeño de la compañía desde el año 6 hasta el año
10. Todas las cifras están en miles excepto las ganancias por acción y los
dividendos por acción. Como usted puede ver, el crecimiento de la compañía
ha sido rentable. Las ganancias por acción han subido a un paso sólido, de
US$0.41 en el año 7 a US$1.50 en el año 10.
El retorno sobre la inversión (ROI: Return On net Investment) del año 10 es un
respetable 14.3%, un poco por debajo del año anterior. La compañía está en
buena forma financiera y tiene una fuerte calificación de riesgo sobre las tres
emisiones de bonos de BBB.

8
 Cuadro 1

Los tres co-fundadores han decidido retirarse ahora de la dirección activa de la

compañía. A pesar de que permanecerán en la Junta Directiva y retendrán su
propiedad accionaria (1 millón de acciones cada uno), están pasando el control
de la toma de decisiones a un nuevo equipo de dirección. Aunque han hecho
un trabajo loable creando una línea innovadora de zapatos, haber construido la
nueva planta asiática y el lanzamiento de ventas internacionales, ellos ahora no
tienen certeza acerca de la estrategia a largo plazo que la compañía debe
emplear para reforzar su posición competitiva en la industria actual del calzado
mundial. Su indecisión los ha motivado a buscar una nueva dirección para
manejar la compañía y decidir que curso estratégico deben seguir.

9
LO QUE LA JUNTA DIRECTIVA ESPERA

La Junta Directiva lo ha escogido a usted para ser uno de los nuevos ejecutivos
de la compañía. El nuevo equipo de dirección de la compañía probablemente
tendrá de tres a cinco personas, o lo que determine usted como administrador.
Usted y sus co-gerentes encabezarán la compañía durante varios de los
próximos “años”. Esto significa que usted estará a cargo de la compañía de 8 a
10 años, lo suficiente para probar sus habilidades en construcción e
implementación de estrategias y cumplir los otros objetivos de aprendizaje.
Puesto que la compañía ha estado en el negocio por 10 años, usted y sus co-
gerentes tomarán toda la responsabilidad de tomar las decisiones a partir del
año 11.
Los co-fundadores y miembros de la junta directiva creen que la compañía esta
ahora razonablemente bien situada para capitalizar las oportunidades de
crecimiento en América del Norte, Europa, América Latina, y Asia (Australia,
Nueva Zelanda, China, Japón, Corea del Sur, y otros países del Pacífico). Y el
nuevo sitio web de la compañía le proporciona la capacidad para hacer ventas
online y órdenes de envío a consumidores en cualquier parte del mundo.

La Junta directiva ha encargado a usted y a sus co-gerentes desarrollar una

visión estratégica para la compañía y crear una estrategia a largo plazo que
produzca los siguientes resultados:

 Engrandecer la reputación de la compañía y su posición competitiva en

la industria.
 Incrementar las ganancias por acción y que se produzca un retorno
aceptable de la inversión del accionista.
 Construir valor para el accionista a través de un precio creciente de la
acción y quizás dividendos más altos.
 Preservar la integridad financiera de la compañía y la calificación de
riesgo.
La Junta Directiva le ha dado amplia autoridad a usted y sus co-gerentes
para llevar a cabo cualquier acción estratégica y los cambios operativos
que usted considere apropiados. Usted tiene sólo dos restricciones:

 Usted no puede fusionarse con otra compañía en la industria, la junta

desea que la compañía permanezca independiente.
 Se espera que usted acate a todos los requerimientos legales y
regulatorios y que dirija el negocio de la compañía de una manera ética.

Requerimientos generales:
Plantee las estrategias financieras y el estado proyectado de resultados de la
Compañía para los años 11 y 12 a fin de mejorar su desempeño y conseguir
los siguientes resultados:

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 1. El crecimiento en los ingresos.
2. El crecimiento en las utilidades por acción sobre el nivel presente de
US$1.50 por acción.
3. El Retorno de la Inversión (ROI)
4. La capitalización de Mercado o Valor en el
Mercado de su compañía (definido como el precio
actual de la acción de su compañía multiplicado por
el número de acciones en circulación).

Usted y sus co-gerentes tendrán que proyectar las ventas siguiendo una
estrategia de bajo costo/precio bajo en un mercado o una estrategia de alta
calidad/alto precio/fuerte imagen de la marca en otro mercado si deciden
hacerlo.
Este planteamiento analítico se deberá realizar con base en las características
de la industria, proveedores y del mercado, conforme se detalla a continuación:

LA INDUSTRIA Y EL AMBIENTE COMPETITIVO

Su compañía competirá en un mercado global que consiste entre 5 a 16

compañías. Cada compañía en la industria está en buenas condiciones
financieras y hasta ahora, todas han competido con éxito.
Las perspectivas para el crecimiento de las ventas de calzado, a largo plazo,
de la industria son excelentes. Los zapatos formales se han vuelto el calzado
cotidiano para niños y adolescentes. Los adultos usan zapatos formales incluso
para actividades de paseo. Muchos adultos están usándolos durante las horas
de ocio y como moda casual atraídos por los precios más bajos en
comparación con los zapatos de cuero, el mayor confort y la característica de
ser de fácil cuidado.
Las características de confort de los zapatos formales de tela han demostrado
ser muy atractivas para las personas que pasan mucho tiempo de pie y para
las personas de edad avanzada con problemas en los pies. Se proyecta que el
efecto combinado de estos factores puede generar un crecimiento fuerte del
mercado en los cuatro mayores mercados geográficos del mundo durante los
próximos cinco años (Años 11 - 15) como se puede apreciar en la tabla
adjunta:

El menor crecimiento proyectado para el mercado norteamericano es debido al

hecho que una gran parte de los consumidores norteamericanos ya ha

11
comprado uno o más pares de zapatos formales de tela y así que sus compras
se dan más en función de reemplazo que de compras por primera vez.

CONSUMIDORES Y CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Los fabricantes de calzado formal de tela pueden usar cualquiera de los
siguientes cuatro canales de distribución para acceder a los consumidores:
1. Minoristas de calzado independientes que comercializan calzado formal
-tiendas por departamentos, zapaterías al menudeo y tiendas de
artículos deportivos.
2. Mega tiendas, almacenes al menudeo de propiedad y administrados por
la compañía.
3. Las ventas Online en el sitio web de la compañía.
4. Las ventas de marca privada para los almacenes de cadena
norteamericanos.

Todos los fabricantes han confiado tradicionalmente en minoristas de calzado

independientes como su canal de distribución primario para las ventas de
calzado que llevan la marca de la compañía. Los fabricantes construyeron una
red de minoristas para manejar su marca en todas las áreas geográficas donde
ellos comercializan.
Los minoristas son escogidos y atendidos por representantes de ventas
independientes (a veces llamados representantes del fabricante). Cada
compañía tiene representantes para manejar su línea de productos
exclusivamente en cada mercado geográfico. Su papel es llamar a los
minoristas, convencerlos de las ventajas de vender la marca de la compañía de
calzado, ayudarles con el mercadeo y vitrinas para el almacén y tomar pedidos.
Los fabricantes ganan reconocimiento del consumidor de sus marcas por
medio de las vitrinas en las tiendas minoristas, publicidad masiva, y por la
recomendación de los propios compradores finales. Algunos minoristas
independientes venden un número limitado de líneas y estilos de la compañía;
otros venden cerca de la línea completa.
Un minorista independiente típico de calzado vende zapatos de marca a un
precio que duplica el precio al por mayor del fabricante. Sin embargo, el
creciente uso del Internet por los compradores ha motivado a todos los
fabricantes a lanzar sitios en la Web desplegando todos sus modelos y estilos y
dándole la opción a los compradores online para comprar calzado online a
precios “introductorios” que hasta ahora han sido aproximadamente US$25
menos el par, del precio al menudeo normal de los minoristas.
A pesar de que ningún productor lo ha hecho hasta ahora, la mayoría están
siguiendo muy de cerca los méritos de abrir Mega-tiendas de dos niveles con
14,000 pies cuadrados de área de operación en centros comerciales donde los
compradores pueden ver la línea completa de productos de la compañía e
incluso pueden probarlos. Éstas "megatiendas" pueden mejorar la visibilidad de

12
la marca de la compañía para los consumidores en comparación de depender
de los minoristas independientes de calzado formal que comúnmente venden
varias marcas diferentes y otros tipos de calzado.
Solo en el mercado norteamericano existe un cuarto canal de distribución, el de
marcas privadas dedicado a las grandes cadenas de tiendas. Ciertas cadenas
prefieren vender calzado formal bajo su propia marca a precios cercanos al
20% por debajo del precio sugerido al menudeo con la marca del fabricante.
Todas estas cadenas compran su calzado de marca privada a los fabricantes
con base en una oferta competitiva, sujeta a las especificaciones mínimas de
calidad y variedad del producto.
La demanda del consumidor por calzado formal es diversa en términos de
precio, calidad, y tipos de modelos. Hay consumidores que están satisfechos
sin los aditamentos que suben el precio del zapato y hay otros consumidores
que están dispuestos a pagar precios altos por una calidad máxima, múltiples
características, y estilo de moda. El segmento de mercado más grande
consiste en clientes que compran zapatos formales para uso general, pero hay
un segmento grande de compradores de zapatos especializados diseñados
para el día o la noche, la oficina, el césped y otros. La diversidad de la
demanda del comprador da a los fabricantes espacio para perseguir una
variedad de estrategias, desde competir a través de fabricar muchos modelos y
mantener los precios por debajo del promedio hasta hacer un número limitado
de estilos para los compradores que pagan un precio alto por productos con la
máxima calidad de la línea.

SUMINISTROS DE MATERIA PRIMA

Todos los materiales usados para producir calzado formal de tela están
disponibles con facilidad en el mercado abierto. Hay unos 300 proveedores
diferentes en el ámbito mundial, quienes tienen la capacidad de suministrar
telas para revestimiento interno, tejidos impermeables y plásticos para uso
externo, caucho y materiales plásticos para las suelas, cordones, e hilo de alta-
resistencia. Es sustancialmente más barato para los fabricantes de calzado
comprar estos materiales a proveedores que fabricarlos internamente en los
volúmenes relativamente pequeños que necesitan. El tiempo de entrega de
todos los materiales no pasa de 48 horas, permitiéndoles a los fabricantes
operar con la política de entrega de justo a tiempo.
Los proveedores ofrecen dos calidades básicas de materia prima: Para
duración normal y larga duración.
El uso de telas y materiales para la suela de larga duración mejoran la calidad y
desempeño del zapato, pero ellos cuestan dos terceras partes más que los
componentes de duración normal. Los materiales para un zapato hecho
completamente de componentes de larga duración cuestan US$15 por par
contra un costo de US$9 por par para zapatos hechos completamente de
componentes de duración normal. Sin embargo, pueden fabricarse zapatos

13
formales con cualquier combinación porcentual de materiales de duración
normal y larga duración. Todos los equipos de fabricación de calzado en el
presente y en las plantas futuras se acomodarán para una mezcla de duración
normal y componentes de larga duración indistintamente.
Todos los proveedores de materiales cobran a precios de mercado, y las
calidades de los materiales de larga duración y de duración normal son las
mismas de proveedor a proveedor. Los precios de los materiales fluctúan
según las condiciones de la demanda y oferta mundial. Siempre que la
producción mundial de zapatos caiga por debajo del 90% de la capacidad
mundial de las plantas de la industria del calzado (no contando la capacidad de
la producción en horas extras), el precio de mercado de los materiales de
duración normal y de larga duración deben caer 1% por cada 1% por debajo
del 90% del nivel de utilización de la capacidad instalada de las plantas. Las
reducciones de precio reflejan una demanda débil y un aumento de la
competencia entre los proveedores de materiales para las órdenes disponibles.
Por otra parte, siempre que la producción de zapatos formales de tela a escala
mundial exceda el 100% de utilización de la capacidad mundial de las plantas
(lo que significa que las compañías, en promedio, están produciendo en horas
extras), el precio de mercado tanto para material de duración normal y de larga
duración subirá un 1% por cada 1% que la utilización de capacidad mundial
exceda el 100%. Tales aumentos de precio reflejan una demanda fuerte de
materiales y una mayor habilidad por parte de los proveedores para cobrar más
por las materias primas esenciales.
Una segunda condición que afecta la demanda y que ocasiona que los precios
de los materiales cambien, se da cuando existe una sustitución generalizada de
materiales de larga duración por materiales de duración normal. Una vez que la
utilización global de materiales de larga duración sobrepase el nivel de 25%,
los precios de los materiales de larga duración suben 0.5% por cada 1% que el
porcentaje de uso de materiales de larga duración exceda el 25%;
Simultáneamente, el precio de mercado a escala mundial de los materiales de
duración normal caerá 0.5% por cada 1% de caída del uso global de materiales
de duración normal por debajo del 75%. Así, la brecha de precio entre los
materiales de larga duración y de duración normal se amplía cuando el uso
global de materiales de larga duración crece sobre el 25%.
A pesar de las fluctuaciones de precio, los proveedores de materiales tienen
una amplia capacidad de proveer cualquier volumen de materiales que los
fabricantes necesiten. No se ha presentado ninguna escasez de materiales en
el pasado. Recientemente, los proveedores manifestaron que no tendrían
ninguna dificultad para satisfacer un incremento en la demanda por materiales
en el evento que los productores de calzado incrementaran su capacidad de
planta para satisfacer un crecimiento en la demanda por zapatos formales. Los
fabricantes de calzado tienen por lo tanto la ventaja de estar seguros del
suministro de ambos tipos de materiales sin importar que tanta nueva
capacidad de planta sea construida más adelante.

14
MANUFACTURA
La fabricación de calzado ha evolucionado en un proceso bastante sencillo, y la
tecnología ha madurado al punto que se entiende bien a lo largo de toda la
industria. En la actualidad, ninguna compañía es propietaria de un
conocimiento (Know how) que se traduzca en ventaja industrial sobre las
demás. El proceso de producción consiste en cortar telas y materiales
conforme al tamaño y diseño del modelo planeado, coser las diferentes piezas
juntándolas en la capellada del zapato, moldear y pegar el zapato a la suela,
unir la capellada del zapato a la suela e insertar las plantillas y los cordones.
Las tareas son divididas entre los obreros de producción de tal manera que es
fácil medir el rendimiento del obrero individualmente y así crear
compensaciones o incentivos por pieza trabajada.
La productividad está determinada más por la destreza del obrero y su esfuerzo
que por la velocidad de las máquinas; por esto los incentivos por pieza
trabajada pueden producir un mayor rendimiento por obrero. Por otro lado, hay
un amplio espacio para errores de los trabajadores; a menos que los obreros
presten atención cuidadosa al detalle, la calidad de su trabajo en el producto
final sufre. Los procedimientos de control de calidad en cada paso del proceso
son esenciales para minimizar las tasas de rechazo de pares producidos.

Los estudios han mostrado que las líneas de ensamble son muy eficaces,
produciendo sólo un modelo al tiempo, aunque es fácil producir
simultáneamente tamaños diferentes del mismo modelo. Cambiar producción
de un modelo a otro toma varias horas de tiempo de puesta en marcha y
normalmente se hace entre los cambios de turno. El mantenimiento de
maquinaria también se hace entre los cambios de turno regulares de los
trabajadores. Hay tiempo suficiente después del mantenimiento y puesta en
marcha de la producción para los diferentes modelos y es posible una
producción en horas extras del 20% de la capacidad de producción normal.
Así, una planta capaz de producir 1 millón de pares anualmente con un trabajo
semanal normal de 40 horas puede producir 1.2 millones de pares anualmente
con el máximo uso del 20% en horas extras. Los observadores de la industria
predicen que las compañías fabricantes considerarán seriamente los aspectos
económicos de producir una cantidad más grande de zapatos formales en
países de Asia y Latinoamérica, donde existe alta oferta de mano de obra
entrenada de bajos salarios.
Los salarios y beneficios para el obrero asiático y latinoamericano empiezan en
US$2,500 anuales comparados con US$12,000 en Europa y US$18,000 o más
en América del Norte. Las habilidades básicas de fabricación de los obreros del
calzado en Asia, Europa, y América Latina son aproximadamente iguales,
debido a que solo habilidades muy modestas son necesarias y los períodos de
entrenamiento de los trabajadores son muy cortos. Sin embargo, la
productividad del obrero en las diferentes plantas puede variar sustancialmente
debido al uso de diferentes planes de compensación e incentivos, los diferentes
métodos de producción, y las diferentes opciones de automatización de planta.

15
ARMAS DE LA RIVALIDAD COMPETITIVA
La competencia entre los productores de calzado se centra alrededor de 11
variables determinantes de las venas:
1. El precio de venta al por mayor,
2. La calidad del producto,
3. El uso de rebajas al cliente,
4. La amplitud de línea de producto,
5. La publicidad,
6. La contratación de celebridades y la imagen de la marca,
7. El número de detallistas independientes que manejan la marca de cada
compañía,
8. El servicio del cliente proporcionado a detallistas,
9. El número de mega-tiendas detallistas que las distintas compañías
tengan,
10. La efectividad del esfuerzo de ventas on-line de la compañía en su sitio
web,
11. La lealtad del cliente.

La participación en el mercado de cada compañía en un área geográfica dada

(América del Norte, Europa, Asia, América Latina) depende de cómo el uso
combinado de las once armas competitivas sobrepasa el esfuerzo competitivo
de las otras compañías que compiten en la misma región. Entre más fuerte
sea el esfuerzo competitivo global de una compañía con relación a sus rivales,
mayor será el número de pares que la compañía venderá y mayor será su
participación en el mercado en esa región geográfica (por supuesto, si ha
producido y enviado los suficientes pares para cubrir la demanda regional).
Usted encontrará esencial competir eficazmente contra sus rivales variando sus
precios, calidad de producto, publicidad, amplitud de línea de producto, entre
otros, para obtener participación en un mercado rentable y generar un buen
desempeño. Los ingresos de su compañía y participación en el mercado
dependerán en cómo el esfuerzo competitivo de su compañía sobrepasa los
esfuerzos de sus rivales. El desempeño de su compañía dependerá de la
manera en que las estrategias y decisiones operativas de su compañía superen
la calidad de las estrategias y decisiones de las compañías rivales.
En la actualidad, la compañía no tiene ninguna estrategia definida para
competir. Cobra un precio promedio por su calzado, su producto tiene una
calidad media, proporciona un nivel medio de servicio a los detallistas, tiene un
número medio de modelos para que sus clientes seleccionen, y ha construido
una imagen media de la marca a través de su publicidad, su red de detallistas,
y sus esfuerzos de rebajas. En otras palabras, los zapatos de la compañía no
se diferencian actualmente de aquellos de los rivales. Los costos por par son
equivalentes con los de los rivales -la compañía no es productor ni de bajo ni
de alto costo. La compañía se ve como un competidor en "la mitad-del-camino"

16
que está intentando participar en los cuatro segmentos geográficos del calzado
mundial. La compañía tiene una participación media en el mercado.
Muy relacionado al problema de cómo volverse un competidor más eficaz se
encuentra el problema de cómo posicionar los productos de la compañía en el
mercado global. Las Directivas anteriores estaban indecisas para decidir entre
la opción de seguir con ambos segmentos: el de la marca propia y el de las
marcas privadas y si tenía sentido esforzarse simultáneamente para obtener el
liderazgo del mercado en América del Norte, Europa, Asia, y América Latina. Y
en el intento de ampliar el cubrimiento geográfico de la compañía, la gerencia
anterior estaba insegura sobre si la compañía debía producir esencialmente la
misma calidad de zapatos para todos los segmentos del mercado o si debían
hacer zapatos de alta calidad para uno o dos mercados y baja calidad para los
otros.

PROYECCIONES DE LA DEMANDA PARA LOS PROXIMOS 5 AÑOS

Para la demanda de calzado mundial, se estima, confiablemente, un
crecimiento del 16% en el año 11 y 22% en el año 12, con una demanda
promedio por compañía de 3,225,000 pares en el año 11 y 3,950,000 pares en
año 12., en adelante se estima un incremento del 8 % promedio, aunque en
base a estrategias innovadoras en el mercado en línea podrían tener un
incremento de hasta el 10%. Las estimaciones para los segmentos del
mercado en los dos primeros años de proyección son:

La demanda total del mercado es igual a las proyecciones por compañía en la

tabla anterior multiplicadas por el número de compañías en su industria. Así, si
hay 10 compañías en su industria, la demanda del mercado global será
32,225,000 (millones de pares) en año 11 y 39,500,000 en año 12.
Las ventas razonables de la compañía en los próximos 5 años resulten ser
precisamente iguales a los promedios por compañía. La cantidad de pares que
su compañía realmente venderá en un determinado año siempre dependerá en
como el esfuerzo competitivo global de su compañía sobrepase a los esfuerzos
competitivos de las compañías rivales. Cualquier compañía puede vender
sustancialmente más que el promedio por compañía si supera en el mercado a
sus compañías rivales.

17
Las Compañías con productos de precios atractivos, y productos mercadeados
agresivamente superarán en ventas a las compañías que manejan productos
relativamente con un precio más alto y/o pobremente mercadeados.
Experiencias pasadas muestran que las ventas de calzado formal varían hacia
arriba o abajo de las estimaciones del mercado según los cambios en el nivel
de actividad económica mundial, en la confianza del consumidor, y en los
niveles de empleo.
Un estudio nuevo e importante muestra que los tamaños de las desviaciones
de la demanda estimada están estrechamente correlacionados con los cambios
en el índice S&P 500 (Standard & Poor's) –una medida muy observada de los
precios de las acciones ordinarias de 500 compañías seleccionadas por
Standard & Poor's1. Cuando el S&P 500 ha subido por encima del valor del
año anterior, la demanda actual a lo amplio de la industria del calzado ha
estado en forma consistente por encima de la cantidad prevista. Cuando el
índice S&P 500 ha caído, la demanda del calzado ha estado en forma
consistente por debajo del volumen proyectado. Mientras más grande sea el
movimiento hacia arriba o hacia abajo del índice S&P 500, más grandes habrán
sido las desviaciones en la estimación. Sin embargo, el pronóstico nunca se
desviará en más o menos del 10%.
El índice S&P 500 no tendrá impacto en las predicciones para el año 11.
Sin embargo, el valor del S&P 500 del año 11 es el valor de arranque; el
primer impacto de los cambios en el S&P 500 en la predicción del
potencial de las ventas se verá en el año 12.
Por otro lado, si los precios promedio del calzado se elevan significativamente
o la calidad del calzado disminuye o los esfuerzos de mercadeo se cortan a
niveles mínimos, entonces los compradores pueden no verse atraídos a
comprar tantos pares como se había pronosticado. Entre más bajo sea el
esfuerzo competitivo general de la industria, mayor será la cantidad en la cual
las ventas reales pueden caer por debajo de los volúmenes estimados. Todas
las estimaciones de los volúmenes de ventas son basadas en el supuesto de
que las compañías ejercerán esfuerzos competitivos comparables a los niveles
del año 10.

Factores que Determinan la Participación en el Mercado

La competencia entre los productores de calzado se centra alrededor de 11
variables que determinan las ventas:
1. El precio de venta al por mayor,
2. La calidad del producto,
3. El uso de descuentos al cliente,
4. La amplitud de línea de producto,
5. La publicidad,
6. La participación de celebridades en la publicidad y la imagen de la
marca,

18
 7. El número de detallistas independientes que manejan la marca de cada
compañía,
8. La calidad del servicio al cliente proporcionado a los detallistas,
9. El número de mega tiendas al menudeo que las compañías tienen,
10. La efectividad del esfuerzo de ventas online de la compañía en su sitio
Web, y
11. La lealtad del cliente.

El Precio de venta al por mayor es el más importante de los 11 factores que

determinan la venta. Mientras más alto sea el precio de venta al por mayor de
su compañía a los minoristas independientes, más alto será el precio que los
minoristas cobran a los consumidores. Los consumidores son bastantes
conocedores de los precios al detal de las diferentes marcas, y muchos hacen
comparación de precios antes de decidir que marca comprar. Si el precio de
venta al por mayor de su compañía en una área geográfica es mayor que el
precio promedio de la industria en esa área, algunos compradores, que de otra
manera estarían atraídos hacia su marca, se cambiarán a marcas de menores
precios.
Entre mayor sea el precio de venta al por mayor de su compañía sobre el
promedio de todos los competidores en un área geográfica dada, menor
tenderá a ser la participación de mercado de su compañía. Sin embargo, un
precio de venta por encima del promedio puede ser parcial o totalmente
compensado por una combinación de calidad del producto más alta, mejor
servicio a los detallistas independientes, publicidad extra, mayores rebajas al
cliente, el uso de celebridades, la adición de más modelos a la línea de
productos de su compañía, un esfuerzo de ventas online más agresivo, y una
red más grande de detallistas y mega tiendas detallistas. Pero, entre más
alejados estén los precios de su compañía por encima del promedio de la
industria, mayor será el esfuerzo para superar la resistencia del comprador a
un precio más alto y evitar una pérdida en la participación en el mercado.
De igual manera, cobrar un precio al por mayor a detallistas por debajo del
promedio de todos los competidores en el mercado geográfico, agranda el
atractivo de la marca de su compañía, sobre todo a los ojos de compradores
conscientes del precio, y puede llevar a ganancias en participación de mercado
a costa de sus competidores.
Entre más grande sean los recortes en los precios, mayor serán las
ganancias en el potencial de ventas, a menos que los efectos de un precio
más bajo no se cumplan debido a una mala calidad, pocos modelos y
estilos para que los compradores escojan, publicidad insuficiente,
ausencia de celebridades, y una pobre red de detallistas.
El precio bajo únicamente no es generalmente suficiente para capturar una
amplia participación en el mercado. Es más, los rivales con precio alto pueden
ofrecer descuentos a los clientes para remediar las pérdidas de participación en
el mercado a manos de rivales de bajo precio que no ofrecen ninguna rebaja o
rebajas menores.

19
 En el segmento de marcas privadas en el mercado norteamericano, los
almacenes de cadena especifican las normas mínimas de calidad y
variedad de modelos a los fabricantes de calzado y entonces compran
estrictamente a los fabricantes que ofrezcan a los precios más bajos.

REPORTE DEL ANÁLISIS DE UTILIDADES POR REGIÓN

Ingresos por ventas

Costos

Intereses

Ganancia neta

En el año 10 la compañía ganó la más alta utilidad al mayoreo por par (un
margen de $4.74) por ventas de pares de marca propia a los detallistas
asiáticos -esto principalmente porque todos los pares de marca que se
vendieron en Asia fueron producidos en la planta asiática de la compañía,
donde los costos de manufactura por par de marca propia eran
significativamente bajos en comparación a aquellos hechos en la planta
norteamericana.
El segmento de mayores utilidades por Internet fue el de América del Norte,
donde las ganancias promediaron $8.57 por par vendido. El segmento de
menos utilidad fue los $2.58 de utilidad por par ganada en ventas al por mayor
a los minoristas norteamericanos. Note que en Europa se tenían costos de
distribución significativamente más altos ($9.78 contra $6.79 para Asia y $3.64
para América del Norte); los $6 de arancel en todos los pares enviados a
Europa fueron la causa principal de los costos de la distribución más altos.

OPERACIONES FINANCIERAS DE LA COMPAÑÍA

La manera como usted y sus co-gerentes manejen la financiación de la
operación de la compañía tiene un impacto importante en la calificación de
riesgo de la compañía, en la tasa de interés que la compañía paga en nuevas
emisiones de bonos y deuda a corto plazo, el retorno de la inversión, y el precio
de la acción de la compañía. Antes de que usted se apresure a tomar

20
decisiones, familiarícese con los más recientes estados financieros de la
compañía.

El Estado de Resultados
El cuadro 2 presenta el estado de resultados de la compañía para el año 10.
Hay varias cosas que vale la pena anotar:
• Las ventas de calzado de marca norteamericanas contribuyeron con el 47.1%
del total de las ganancias operativas, convirtiéndose ampliamente en el
segmento de mercado más importante de la compañía.
• La compañía paga una tasa de impuestos del 30%. Se calculan los impuestos
a una tasa fija del 30% de la utilidad antes de impuestos.

Cuadro 2

 Ganancias o pérdidas en las ventas de la planta y amortizaciones por el

cierre de plantas y/o mega tiendas de la compañía se consideran como
un ítem extraordinario y afectan la utilidad antes de impuestos. Por
ejemplo, si usted y sus co-gerentes negocian la venta de toda o una
parte de una planta a un precio por encima de lo que queda de la
inversión neta de la compañía en la planta, entonces su compañía
obtiene una ganancia extraordinaria sujeta a impuestos en la
transacción, igual a la diferencia entre el precio de venta y la inversión
neta en libros. (La inversión neta en cada planta aparece cada año en el
Informe de manufactura). Si usted y sus co-gerentes venden capacidad
de planta a otra compañía a un precio por debajo de su valor de
inversión neta, entonces su compañía incurre en una pérdida igual a la
diferencia entre el precio de las ventas y la inversión neta restante en
libros. Cuando una planta es cerrada permanentemente, el valor de la
liquidación es 75% de la inversión neta; el valor de la liquidación de
muebles y adornos de mega tiendas es 10% de la inversión neta

21
 restante. La amortización asociada con un cierre de planta o los cierres
de mega tiendas aparecen en el Estado de Resultados como una
pérdida extraordinaria en el año que fueron cerrados.

El Reporte de Flujo de Caja

Cuadro 3

Los repagos de bonos de $6,600,000 representaron los pagos al principal de

los bonos 1, 2, y 3 (ver nota 6 en el año 10 de la Hoja del Balance). Los pagos
de interés de bonos eran para estos mismos tres bonos. Hay cuatro cosas que
22
usted necesita tener presente sobre los flujos de dinero en efectivo de la
compañía:
 El dinero en efectivo por la emisión de bonos de deuda y por la emisión
de acciones se recibe el mismo año en que se han hecho.
 El efectivo por la liquidación de cualquier planta o por el cierre de mega tiendas
de la compañía se recibe en el mismo año que las decisiones de cierre se hacen.
 Es política de la compañía pagar todos los impuestos por los ingresos causados
durante el año calendario para que de esta manera al final del año esté al día en
los pagos por impuesto a la renta;
 La declaración de los dividendos de la compañía se paga durante el año
calendario.

El Balance General
El balance de las cuentas por pagar de $5,880,000 representa el 25% de las
compras de los materiales en año 10 que se pagarán en el año 11. La deuda a
largo plazo suma $43,400,000 y está en la forma de tres bonos con tasas de
interés, pagos principales anuales, y costos de interés como se muestran en la
Nota 6. La compañía tiene 6 millones de acciones en circulación, como se
muestra en la Nota 7. Los pasivos totales que entran para el año 11 son iguales
a $55,880,000.
Cuadro 4

23
Calificación de los Bonos de la Compañía
En la actualidad, su compañía tiene una calificación de los bonos de BBB -una
calificación sólida dada las siete calificaciones que se asignan a las compañías
de calzado (AAA, AA, A, BBB, BB, B, y C). Calificación Triple-A denota una
compañía financieramente sólida; se consideran una calificación de C como
"bonos basura". Las calificaciones asignadas a las compañías del calzado son
una función de tres factores: (1) la razón de deuda/activos de la compañía, (2)
La razón de cubrimiento de veces-intereses-ganados (el número de veces que
se cubre los gastos de interés anuales con las ganancias operativas), y (3) el
factor de riesgo estratégico.

24
La relación deuda/activos de su compañía al final del año 10 era de 0.46. Al
calcular esta razón, la deuda se define como la suma del valor de los bonos a
largo plazo y los préstamos a corto plazo.
Una relación deuda/activos por debajo de 0.25 (o 25%) es considerada por las
agencias de calificación de bonos como considerablemente buena desde el
punto de vista del riesgo y la calidad del crédito. Sin embargo, una vez la
relación deuda/activos alcanza 0.50 (o 50%), las razones más altas tienen un
efecto progresivamente negativo en la calificación de los bonos de la
compañía. Relaciones deuda/activos mayores de 0.65 muy seguramente
producirán calificaciones BB o menores.

Los analistas de valores también calculan un "factor de riesgo estratégico"

como parte de su análisis de calificación de bonos. El factor de riesgo
estratégico es una función de i) la capacidad de planta de la compañía, ii) el
porcentaje del total de pares que se vendió como marca privada, y iii) el
número de regiones geográficas en las que la compañía tiene plantas.

(Ver requerimientos específicos en punto 3)

3. Descripción de entregables

Usted debe realizar un informe escrito que contenga la siguiente estructura:

 Planteamiento.- Enunciar el planteamiento de los objetivos específicos

del caso vinculados con el objetivo general.
 Análisis.- Analizar el caso, aplicando la metodología, las herramientas
y los recursos aprendidos en esta asignatura con la debida
argumentación técnica (ver requerimientos específicos)
 Desarrollo.- Desarrollar el caso, mediante la debida aplicación,
resolución y argumentación técnica (ver requerimientos específicos)
 Propuesta.- Formular una propuesta de mejora de gestión, que incluya
la definición de estrategias y acciones a ser ejecutadas por la empresa.
Realizar conclusiones y recomendaciones (ver requerimientos
generales y específicos)

En ese contexto, se citan los siguientes requerimientos del caso, mismos

que deberán ser analizados y absueltos en el referido Informe:

a) Requerimientos generales:
Plantee las estrategias financieras y el estado proyectado de resultados
de la Compañía para los años 11 y 12 a fin de mejorar su desempeño y
conseguir los siguientes resultados:

1. El crecimiento en los ingresos.

2. El crecimiento en las utilidades por acción sobre el nivel presente de
US$1.50 por acción.
3. El Retorno de la Inversión (ROI)
4. La capitalización de Mercado o Valor en el Mercado de su
compañía (definido como el precio actual de la acción de su

25
 compañía multiplicado por el número de acciones en circulación).

b) Requerimientos específicos:
Con base en la información del caso proporcionada, se le pide a usted,
establecer las estrategias más adecuada para dar sostenibilidad
financiera a la empresa y específicamente pronunciarse sobre los
siguientes aspectos:

1. Conforme el estudio realizado de esta asignatura, identifique y

analice los principales ratios financieros que usted puede obtener de
este caso y los que proyecta para los años 11 y 12.
2. Analice la evolución de la rentabilidad financiera y sus perspectivas.
3. ¿Qué lectura de la compañía le da a usted las cifras reportadas en el
Estado de Resultados y en el Balance General al año 10?
4. ¿Qué decisiones urgentes debe tomar usted al ver el reporte de flujo
de caja?
5. Qué decisiones tomará respecto a:
o La emisión de bonos.
o Emisión de nuevas Acciones Ordinarias.
o Reembolso anticipado de bonos.
o Dividendos.
o El factor de riesgo estratégico
6. ¿Qué perspectiva de crecimiento tiene la empresa para los próximos
dos años y en los subsiguientes?

4. Indicaciones o consideraciones generales

- El caso debe ser resuelto y presentado individualmente.

- El documento escrito debe presentarse con:
o Muy buena organización
o Ortografía correcta
o Redacción y sintaxis clara
o Manejo correcto de normas de citación

5. Rúbrica de evaluación
(Ver anexo 1)

6. Bibliografía
Tomado y adaptado de:
Arthur A. Thompson, Jr. Gregory J. Stappenbeck , “El Juego de la
Estrategia de los Negocios", The University of Alabama, Irwin McGraw-Hill.

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