Módulo 2

INNOVACIÓN
Índice.
Índice ............................................................................................................................................. 1
Introducción .................................................................................................................................. 4
1. Creatividad, diseño e innovación .............................................................................................. 4
1.1. Creatividad ......................................................................................................................... 4
1.2. Diseño de productos y procesos. ....................................................................................... 6
1.2.1 Diseño de procesos: Six sigma.................................................................................... 13
1.2.2 Diseño de procesos: Lean manufacturing .................................................................. 15
1.2.3 Diseño de procesos: Design thinking ......................................................................... 17
1.2.4 Diseño de procesos: Business process reengineering (BPR) ...................................... 19
1.2.5 Diseño de procesos: Agile. ......................................................................................... 20
1.2.6 Diseño de procesos: Kaizen ........................................................................................ 22
1.3. Innovación. ....................................................................................................................... 24
1.3.1 Investigación y desarrollo (I+D) .................................................................................. 26
1.3.2 Diseño y planificación................................................................................................. 28
1.3.3 Implementación y pruebas......................................................................................... 29
1.3.4 Producción y comercialización ................................................................................... 30
1.3.5 Evaluación y mejora continua. ................................................................................... 31
2. Metodologías ágiles ................................................................................................................ 33
2.1. Lean manufacturing ......................................................................................................... 34
2.2. Desarrollo iterativo e incremental ................................................................................... 35
2.3. Métodos de mejora continua ........................................................................................... 37
2.4. Agile. ................................................................................................................................. 38
2.4.1 Manifiesto Ágil ........................................................................................................... 38
2.4.2. Comenzando con agile. ............................................................................................. 39
2.4.3. Mínimo producto viable (MVP). ................................................................................ 40
2.4.4. Early-Adopters. .......................................................................................................... 48
2.4.5. Pivotes. ...................................................................................................................... 49
2.4.6 Conclusiones............................................................................................................... 52
3. Herramientas digitales de trabajo colaborativo ..................................................................... 54
3.1. Comunicación efectiva ..................................................................................................... 61
3.2. Colaboración en equipo. .................................................................................................. 63
3.3. Gestión de proyectos. ...................................................................................................... 65
3.4. Acceso a información centralizada. ................................................................................. 66
3.5. Mejora de la productividad .............................................................................................. 68
3.6. Innovación abierta. .......................................................................................................... 70
 3.7. Capacitación y formación (PLE) ........................................................................................ 72
Referencias. ................................................................................................................................. 75
2.Innovación
Introducción.
La innovación es el proceso de introducir nuevas ideas, conceptos, productos, servicios
o prácticas que generan valor y promueven el cambio positivo en una empresa, sector
económico o sociedad en general. Es el resultado de la creatividad y la capacidad de encontrar
soluciones novedosas y efectivas a problemas existentes o de anticiparse a las necesidades
futuras.

La innovación implica la generación de ideas originales y su implementación exitosa en

el mercado o en la empresa.

Dice la Real Academia Española que innovación se define como:

«1. f. Acción y efecto de innovar.

2. f. Creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado.»

Puede manifestarse en diferentes formas, entre ellas:

 Como mejoras incrementales en productos o procesos existentes

 Creación de productos o servicios completamente nuevos
 Adopción de tecnologías emergentes
 Optimización de la eficiencia operativa
 Mejora de la experiencia del cliente

1. Creatividad, diseño e innovación

1.1. Creatividad.
La creatividad aplicada a los negocios, en el ámbito empresarial, crea nuevas soluciones
a problemas y deseos de los potenciales clientes, pero también sirve para proporcionar nuevos
usos o aplicaciones alternativas en forma de productos, servicios acontenidos digitales ya
existentes.

Al respecto de la creatividad existen múltiples definiciones de lo que significa más allá

del ámbito de la empresa:

«La creatividad es la habilidad de producir formas nuevas y reestructurar situaciones

estereotipadas.»

"Creativity and Intelligence", obra de Getzels y Jackson, puede considerarse iniciadora

del paso de la primera fase de los estudios psicométricos sobre la inteligencia (CI), a la segunda,
dedicada a los aspectos creativos.
 "Creativity and Intelligence" es
una obra clásica escrita por J.W.
Getzels y Philip W. Jackson, dos
reconocidos psicólogos y
académicos, que exploran la
relación entre la creatividad y la
inteligencia. Publicada por
primera vez en 1962, esta obra
ha influido en el campo de la
psicología y ha contribuido a
nuestra comprensión de la
naturaleza y el desarrollo de la
creatividad.
Fuente: https://www.jstor.org/stable/1083243

El libro se basa en una amplia investigación y en la revisión de estudios y teorías previas relacionadas con la
creatividad y la inteligencia. Getzels y Jackson argumentan que la creatividad es un fenómeno complejo que
va más allá de la inteligencia medida por los test tradicionales de coeficiente intelectual (CI). Señalan que la
creatividad implica la capacidad de generar ideas novedosas, útiles y originales, y que esta capacidad puede
existir independientemente del nivel de inteligencia medida por pruebas estandarizadas.

Una de las principales contribuciones de la obra es la introducción del concepto de "pensamiento divergente"
como un componente esencial de la creatividad. Los autores proponen que el pensamiento divergente es la
capacidad de generar múltiples respuestas, soluciones o ideas en lugar de buscar una única respuesta
correcta. Argumentan que esta habilidad divergente es fundamental para la generación de ideas creativas y
que puede ser independiente de las habilidades cognitivas más tradicionalmente asociadas con la inteligencia.

Getzels y Jackson también examinan la influencia de factores sociales y educativos en el desarrollo de la

creatividad. Discuten cómo el entorno social, el sistema educativo y las interacciones con los demás pueden
fomentar o inhibir la expresión creativa. Además, abordan la relación entre la creatividad y la personalidad,
explorando cómo ciertos rasgos individuales pueden estar relacionados con la capacidad creativa.

En resumen, "Creativity and Intelligence" es una obra seminal que ha contribuido significativamente a nuestra
comprensión de la creatividad y su relación con la inteligencia. Getzels y Jackson presentan una visión integral
y compleja de la creatividad, desafiando la noción de que la inteligencia medida por el CI es el único predictor
de la capacidad creativa. Su trabajo ha influido en la investigación y el desarrollo de teorías posteriores sobre
la creatividad, y sigue siendo relevante en el campo de la psicología y la educación.

«Capacidad para encontrar relaciones entre ideas antes no relacionadas, y que se manifiestan
en forma de nuevos esquemas, experiencias o productos nuevos.» Sidney Parnes, co-
desarrollador de la Solución Creativa de Problemas (CPS).

«La creatividad es la inteligencia divirtiéndose» Albert Einstein, nobel de Física.

Un concepto ligado en la empresa a la creatividad y la creación de productos y

servicios es la innovación.

En el ámbito empresarial y siguiendo la estela de la creatividad más la innovación, una

de las referencias del siglo XX, que todavía sigue vigente en la actualidad, es la figura de Steve
Jobs, que llevó a la marca Apple a convertir su nombre en sinónimo de tecnología a nivel
mundial.

Conseguir productos que cumplan las necesidades de los clientes y que además sean
rentables es la actividad principal de cualquier emprendedor o empresario para conseguir la
sostenibilidad —unas ventas por encima de los costes— de la misma.

Esta optimización de los procesos productivos, el propio diseño del producto, servicio o
contenido digital necesita de creatividad, siendo el problema del desarrollo del producto
responsabilidad de todas las áreas funcionales de la organización empresarial.

Si bien el diseño de productos es algo que procede de los artesanos en su sentido más
tradicional, los artesanos conceptualizan desde la creatividad enseres y objetos que solucionan
necesidades y problemas de las personas.

La cualidad tangible n de las soluciones parece, a priori, que se ha ido facilitando gracias
a la tecnología y las herramientas digitales que han conseguido que no sea necesaria una gran
inversión y costes elevados en materiales o de mano de obra.

🎬VIDEO.

La entrevista PERDIDA a Steve Jobs en español - IMPERDIBLE!

1.2. Diseño de productos y procesos.

El diseño de producto se relaciona con el concepto de diseño industrial, este último
tiene como objetivo la adaptación de formas funcionales y artísticas asociadas con el diseño de
arte y la ergonomía para la producción masiva de bienes a través de mecanismos automatizados,
es decir, de maquinaria industrial; mientras que el diseño de producto podría ser una rama
dentro del diseño industrial, pero con otros aspectos a tener en cuenta, incluido el propio diseño
estético, que en el caso del industrial no se contempla.

👉 Sabías que…

La Bauhaus, escuela de interiorismo, diseño y arquitectura, fue fundada por Walter

Gropius en 1919 en Weimar (Alemania), Todavía hoy en día, sigue teniendo gran influencia en el
diseño de mobiliario por su simpleza y diseños de líneas rectas sin complicaciones innecesarias.

No solamente fue su fundador una referencia en la historia del diseño y el arte, sino que
muchas de las personas, hombre y mujeres, que se formaron y desarrollaron como diseñadores
en la Bauhau,s consiguieron que hoy en día se les recuerde por sus creaciones.

La silla Wassily, también conocida como Modelo B3, fue diseñada por Marcel Breuer en La Bauhaus.

La diseñadora Eileen Gray (1878), originaria de Irlanda,

formada en Londres y afincada en París, diseñó la mesa
ajustable (Adjustable Table, E1027) la cual esconde un juego de
letras y números:

 E por Eileen
 Y una analogía a la J y la B, por su compañero
Jean Badovici,
 10 por la J que es la décima letra del
alfabeto.
 2 por la B que es la segunda letra del
alfabeto.

Esta mesa formada por 2 aros de acero unidos por un tubo vertical permite su uso para
desayudar o comer en la cama, cubriendo la necesidad de aquellas personas que por sus
circunstancias personales (enfermedad, discapacidad, ...) deban hacer parte o todo su día en
reposo o tumbadas y, por otro lado, aquellos que sin ningún tipo de discapacidad quieran
disfrutar cómodamente de la comida en la cama.

El diseño industrial ha experimentado una notable evolución a lo largo de los años,

especialmente en el contexto de la transformación digital de las empresas. Como acabamos de
exponer, tradicionalmente el diseño industrial se centraba en la creación de productos físicos,
considerando aspectos como la estética, la funcionalidad y la fabricación. Sin embargo, con el
advenimiento de la era digital, el diseño se ha expandido hacia nuevas dimensiones, abarcando
la interacción entre las personas, la tecnología y los entornos digitales.

Actualmente, el diseño en la transformación digital se centra en la creación de

soluciones tecnológicas que satisfacen las necesidades y expectativas de las personas.

Se trata de diseñar experiencias digitales

 Intuitivas
 Eficientes
 Atractivas

con el objetivo de mejorar la interacción entre las personas y la tecnología.

Esto implica considerar elementos como

A. La usabilidad,
B. La accesibilidad,
C. La personalización
D. La experiencia del usuario.
 Fuente

A. La usabilidad es a la facilidad con la que los usuarios pueden interactuar con un

producto, sistema o servicio digital. Se centra en la eficiencia y satisfacción del
usuario al utilizar una interfaz o plataforma. Una buena usabilidad implica que el
diseño sea intuitivo, fácil de aprender, de uso eficiente y que proporcione una
experiencia fluida y sin obstáculos.

Fuente.

B. La accesibilidad es la cualidad de un producto o servicio digital para ser utilizado por

todas las personas, incluyendo aquellas con discapacidades o limitaciones físicas,
psíquicas sean estas permanentes o circunstanciales. En el contexto de la
transformación digital, supone que las empresas deben diseñar y desarrollar
soluciones digitales que sean accesibles y se ajusten a las necesidades de todos los
usuarios, sin importar sus habilidades, capacidades o dispositivos de acceso.

👉 Importante:
 En España, la accesibilidad en el ámbito de la transformación digital está
regulada por el Real Decreto 1112/2018, de 7 de septiembre, sobre accesibilidad
de los sitios web y aplicaciones para dispositivos móviles del sector público.
Enlace.

«Artículo 1. Objeto.

1. Este real decreto tiene por objeto garantizar los requisitos de

accesibilidad de los sitios web y aplicaciones para dispositivos móviles de los
organismos del sector público y otros obligados incluidos en el ámbito de
aplicación del artículo 2.

2. A los efectos de este real decreto se entiende por accesibilidad el

conjunto de principios y técnicas que se deben respetar al diseñar, construir,
mantener y actualizar los sitios web y las aplicaciones para dispositivos móviles
para garantizar la igualdad y la no discriminación en el acceso de las personas
usuarias, en particular de las personas con discapacidad y de las personas
mayores.»

Fuente

C. La personalización se entiende como la capacidad de adaptar una experiencia o

producto digital a las preferencias y necesidades individuales de cada usuario. En el
contexto de la transformación digital, las empresas buscan ofrecer soluciones
personalizadas que se ajusten a los intereses, comportamientos y características de
los usuarios. Esto conlleva la recopilación de datos y el uso de algoritmos y
tecnologías para ofrecer recomendaciones, contenidos o funcionalidades
específicas para cada usuario.
 Fuente.

D. La experiencia del usuario es la percepción global que este tiene al interactuar con
un producto, servicio o plataforma digital. Engloba todos los aspectos de la
interacción, incluyendo:
a. La usabilidad
b. La accesibilidad
c. La estética
d. Las emociones
e. La satisfacción general.

En el contexto de la transformación digital, las empresas buscan proporcionar al

usuario experiencias satisfactorias y significativas, anticipándose a sus necesidades,
brindando soluciones intuitivas y generando emociones positivas a lo largo de todo el
recorrido del usuario.

💡A tener en cuenta.
La experiencia de usuario (UX) y la interfaz de usuario (UI) son dos conceptos
relacionados pero distintos dentro del diseño digital. A continuación, se enumeran las
diferencias clave entre UX y UI:

1. Definición
 UX. Es la experiencia general que tiene un usuario al interactuar con un
producto, servicio o sistema. Incluye aspectos emocionales, cognitivos y
funcionales.
 UI. Es la parte visual y tangible de un producto digital como la interfaz gráfica,
los elementos de diseño y la forma en que los usuarios interactúan con ellos.

2. Enfoque
 UX. Se basa en comprender las necesidades y expectativas de los usuarios, así
como en diseñar soluciones que brinden una experiencia positiva y satisfactoria.
 UI. Se centra en diseñar la apariencia y la interacción de los elementos visuales
de un producto o interfaz como los botones, iconos, colores, tipografía, etc.
 3. Objetivo
 UX. El objetivo principal es crear una experiencia fluida, eficiente y agradable
para los usuarios, centrándose en su satisfacción y en alcanzar los objetivos del
usuario.
 UI. El objetivo principal es diseñar una interfaz visualmente atractiva, intuitiva y
fácil de usar, que sea coherente con la identidad de la marca y proporcione una
buena experiencia estética.

4. Componentes
 UX. Incluye la investigación de usuarios, la arquitectura de la información, el
diseño de interacción, la usabilidad, las pruebas de usuario y la estrategia de
contenido.
 UI. Incluye el diseño gráfico, la disposición de elementos visuales, la tipografía,
los colores, los iconos, las animaciones y otros aspectos visuales y de interacción.

5. Foco en el usuario
 UX. Se centra en entender y cumplir las necesidades, expectativas y deseos de
los usuarios, y en brindar soluciones que resuelvan sus problemas y les resulten
útiles.
 UI. Se centra en la presentación visual y en cómo los usuarios interactúan con los
elementos visuales, asegurándose de que la interfaz sea atractiva, accesible y
fácil de entender.

6. Proceso
 UX. Implica la investigación, el análisis, la creación de prototipos, las pruebas de
usuario y la iteración continua para optimizar la experiencia del usuario.
 UI. Supone la creación de diseños visuales, la selección de elementos gráficos,
la creación de componentes interactivos y la implementación de las directrices
de diseño establecidas.

Mientras que la experiencia de usuario (UX) se basa en la experiencia general y

la satisfacción del mismo, la interfaz de usuario (UI) se centra en el aspecto visual y en
la interacción con los elementos visuales de un producto o sistema. Ambos son
componentes esenciales en el diseño digital y trabajan en conjunto para crear soluciones
eficientes y atractivas para los usuarios.

A través de interfaces intuitivas y diseños centrados en el usuario, se busca

 Facilitar la interacción con la tecnología

 Reducir la curva de aprendizaje
 Optimizar la productividad.

Además, el diseño puede ayudar a mejorar la experiencia del cliente en plataformas

digitales, ofreciendo una atención personalizada y adaptada a las necesidades individuales.
 🔎Diseño emocional.
El diseño emocional es un concepto de la disciplina del diseño que busca
generar respuestas emocionales positivas en los usuarios a través de la
creación de productos, servicios o experiencias. El objetivo principal del
diseño emocional es el de conectar emocionalmente a las personas con los
productos o servicios, generando una práctica satisfactoria y memorable.
En el libro "Diseño emocional", de Donald A. Norman, se explora cómo el
diseño puede influir en las emociones de los usuarios y cómo estas
emociones pueden afectar a su experiencia con un producto o servicio.
Norman argumenta que las emociones desempeñan un papel fundamental
en la toma de decisiones y en la forma en que las personas interactúan con el diseño.

El diseño emocional se basa en comprender las necesidades emocionales y psicológicas de los

usuarios, y utilizar ese conocimiento para diseñar productos que generen una respuesta
emocional positiva. Para lograr esto, se emplean elementos como la estética, la usabilidad, la
interacción y la narrativa. El diseño emocional busca crear una conexión emocional duradera con
los usuarios, lo que puede fomentar la lealtad de marca, la satisfacción del cliente y la
diferenciación en el mercado.

También se debe tener en cuenta que una de las principales soluciones del diseño
aplicado a la transformación digital es la simplificación de procesos complejos.

Para esta simplificación de los procesos, las empresas utilizan metodologías o enfoques
como six sigma, lean manufacturing, desig thinking, business process reengineering (BPRT), agile
o kaizen.

1.2.1 Diseño de procesos. Six sigma

Es una metodología centrada en la mejora continua y la reducción de variabilidad en los

procesos. Se basa en el uso de datos y análisis estadístico para identificar y eliminar defectos o
problemas en los procesos, simplificándolos y mejorando su eficiencia.

Six sigma se asienta en la recopilación y el análisis de datos para tomar decisiones

fundamentadas y basadas en hechos. Se utilizan herramientas estadísticas y análisis rigurosos
para comprender la variabilidad del proceso y tomar medidas correctivas efectivas.

DMAIC es el acrónimo de las cinco etapas principales en la metodología six sigma

1. Definir
2. Medir
3. Analizar
4. Mejorar
5. Controlar
 Estas etapas proporcionan una estructura seriada para abordar problemas y mejorar los
procesos existentes.

Six sigma se implementa a través de proyectos específicos que están diseñados para
abordar problemas o mejorar procesos. Cada proyecto sigue el proceso DMAIC y se asigna un
equipo de proyecto compuesto por profesionales capacitados en ix sigma.

Las personas en un proyecto de six sigma tienen adjudicados roles clave como:

 El champion, patrocinador del proyecto.

 El black belt, líder del proyecto.
 El green belt, miembro del equipo del proyecto.

Estos roles están respaldados por capacitación y certificaciones específicas en six sigma.

El método six sigma utiliza variables clave para medir y controlar el rendimiento del
proceso. Algunas de las más comunes son:

 El índice de capacidad del proceso (CPK)

 El número de defectos por unidad (DPU)
 La tasa de defectos por millón de oportunidades (DPMO)

Orientación hacia la mejora continua. Six sigma promueve una cultura de mejora
continua en toda la empresa. Se busca identificar oportunidades de mejora, establecer objetivos
desafiantes y realizar ajustes constantes para lograr una mayor eficiencia y calidad.

TEDxKnoxville - Bill Peterson - Lean Applied to Us

*Puedes activar los subtítulos y configúralos en español.

1.2.2 Diseño de procesos. Lean manufacturing

Esta metodología se centra en la eliminación de desperdicios (waste) y la optimización

de los flujos de trabajo. Se basa en identificar actividades que no agregan valor y eliminarlas o
reducirlas, simplificando así el proceso y mejorando la productividad.

Definición de waste o desperdicio:

En lean manufacturing, el término "waste" (desperdicio) se refiere a cualquier actividad,

proceso o recurso que no agrega valor al producto o servicio final desde la perspectiva del cliente.
El objetivo principal del lean es identificar y eliminar estos desperdicios para lograr una mayor
eficiencia y reducir costes.

Existen diferentes tipos de desperdicios en el contexto del ean manufacturing, que se

conocen comúnmente como los "8 desperdicios" o "mudas". Estos desperdicios son

1. Sobreproducción. Producir más de lo necesario antes de que sea solicitado por el cliente,
lo que lleva a inventarios excesivos y costos innecesarios.
2. Espera. Tiempo de inactividad o tiempo de espera entre las etapas de producción debido
a problemas de planificación, disponibilidad de materiales u otros factores.
3. Transporte. Movimiento innecesario de productos o materiales entre diferentes áreas de
trabajo, que consume tiempo y recursos.
4. Sobre-procesamiento. Realizar actividades o procesos adicionales que no agregan valor
al producto final como inspecciones redundantes o exceso de etapas de ensamblaje.
5. Inventario. Tener más existencias de las necesarias, lo que aumenta los costos de
almacenamiento y la posibilidad de obsolescencia.
6. Movimiento. Movimientos innecesarios de los operarios durante el proceso de
fabricación, como buscar herramientas o materiales, que generan desperdicio de tiempo
y energía.
7. Defectos. Productos o servicios que no cumplen con los requisitos de calidad, lo que
implica repetición de trabajos, reparaciones o pérdida de clientes.
8. Subutilización del talento. No aprovechar al máximo el conocimiento, habilidades y
experiencia de los empleados, lo que limita la capacidad de mejora y la innovación.

Las principales características del lean manufacturing son:

 Eliminación de desperdicios

El objetivo principal del lean manufacturing es identificar y eliminar todos los tipos de
desperdicios o actividades que no agregan valor al proceso productivo. Estos
desperdicios pueden incluir sobreproducción, inventario excesivo, movimientos
innecesarios, esperas, procesos defectuosos, entre otros.

 Enfoque en el flujo de valor

La metodología se centra en comprender y optimizar el flujo de valor, que es el conjunto

de actividades necesarias para llevar un producto o servicio desde el inicio hasta la
entrega al cliente. Se analiza detalladamente cada paso del proceso y se buscan formas
de eliminar obstáculos y optimizar el flujo continuo de trabajo.

 Mejora continua

La filosofía del lean manufacturing se basa en la mejora continua. Se promueve la

participación activa de los empleados en la identificación y solución de problemas, así
como en la generación de ideas de mejora. Se fomenta un ambiente de aprendizaje y se
realizan ajustes constantes para incrementar la eficiencia y la calidad.

 Trabajo en equipo y colaboración

El lean manufacturing promueve el trabajo en equipo y la colaboración entre todos los

niveles de la empresa. Se fomenta la comunicación abierta y el intercambio de
conocimientos y experiencias. La participación activa de los empleados es fundamental
para identificar oportunidades de mejora y tomar decisiones basadas en datos.

 Enfoque en la calidad

El ean anufacturing pone un fuerte énfasis en la calidad. Se busca prevenir defectos en

lugar de corregirlos posteriormente. Se implementan controles de calidad en cada etapa
del proceso y se promueve la responsabilidad de cada empleado en la entrega de
productos o servicios de alta calidad.

 Reducción de tiempos de ciclo

Busca reducir los tiempos de ciclo, es decir, el tiempo que transcurre desde que se inicia
un proceso hasta que se completa. Se identifican y eliminan cuellos de botella, se
simplifican las tareas y se reducen los tiempos de espera, lo que permite una producción
más rápida y eficiente.

 Flexibilidad y capacidad de respuesta

Se promueve la flexibilidad y la capacidad de respuesta a los cambios en la demanda y

en el mercado. Se busca evitar la rigidez en los procesos y se implementan sistemas y
prácticas que permiten ajustar la producción de manera ágil y eficiente.
👉Lean manufacturing: ¿qué es y cuáles son sus principios? Enlace.

1.2.3 Diseño de procesos. Design thinking.

Es un método centrado en el usuario, que busca comprender sus necesidades y deseos

para diseñar soluciones innovadoras. Utiliza técnicas de empatía, ideación y creación de
prototipos rápido para simplificar y mejorar los procesos, teniendo en cuenta las necesidades y
expectativas de los usuarios.

📚Cita:

«Es en la década de los sesenta cuando empezó a hablarse del diseño como
una manera de pensar. En esa visión tuvieron especial importancia las
aportaciones del premio nobel Herbert A. Simon, con su libro The Sciences
of the Artificial, obra con la que consiguió despertar el interés científico en
el diseño, como área de investigación interdisciplinar y como enfoque para
la educación superior, justo en un momento en el que la aún joven disciplina
estaba tratando de acercarse a la ciencia para establecer su identidad y
para conseguir un mayor reconocimiento social.»

Imagen

Fuente: UOC Design Thinking.Tendencias en la teoría y la metodología del diseño, septiembre

2013

Fases del design thinking

1. Empatía (Empathize)

En esta etapa inicial, se busca comprender a fondo las necesidades, deseos y

experiencias de los usuarios o clientes. Se realizan investigaciones, entrevistas y observaciones
para obtener información cualitativa sobre las personas y su contexto. El objetivo es desarrollar
una comprensión profunda de los usuarios y generar empatía hacia ellos.

2. Definición del problema (Define)

Una vez que se ha recopilado información sobre los usuarios, se analizan y sintetizan los
datos para definir claramente el problema que se va a abordar. Se identifican los desafíos y
oportunidades clave, y se formula una declaración del problema centrada en el usuario. Esta
etapa implica una reframing o re-encuadre del problema original para garantizar un enfoque
adecuado y efectivo.

3. Ideación (Ideate)
 En esta etapa, se generan una amplia variedad de ideas creativas y soluciones
potenciales. Se fomenta el pensamiento divergente y se utilizan técnicas como el brainstorming
(lluvia de ideas) y la creación de prototipos rápidos. El objetivo es generar una gran cantidad de
ideas sin juzgar, permitiendo que la creatividad fluya y se exploren diferentes posibilidades.

4. Prototipos (Prototype)

Una vez que se han generado varias ideas, se seleccionan las más prometedoras y se
convierten en prototipos tangibles o representaciones visuales. Estos prototipos pueden ser
maquetas, dibujos, storyboards (guion gráfico) u otros medios para visualizar y comunicar las
ideas de manera concreta. Los prototipos se utilizan para obtener feedback o respuestas de los
usuarios y validar las soluciones propuestas.

5. Prueba (Test)

En esta última etapa, los prototipos se ponen a prueba con los usuarios para recopilar
feedback y evaluar su eficacia. Se busca comprender cómo los usuarios interactúan con el
prototipo, qué funciona y qué necesita mejoras. Se recopilan datos y observaciones para iterar
y matizar las soluciones en función los resultados obtenidos. El proceso de prueba y aprendizaje
iterativo permite mejorar y ajustar las soluciones antes de su implementación final.

📰 Qué es Design Thinking. Enlace.

Un breve resumen de las características más destacadas de design thinking pueden

encontrarse en este vídeo de Entrevista Anita Seidler
1.2.4 Diseño de procesos. Business process reengineering (BPR).

Esta metodología supone el rediseño radical de los procesos existentes, cuestionando

las prácticas actuales y buscando formas completamente nuevas y más eficientes de realizar las
actividades. Se fundamenta en la simplificación y agilización de los procesos, utilizando la
tecnología y la reestructuración organizativa cuando es necesario.

Fuente.

A. Identificación y análisis de los procesos existentes

En esta etapa, se identifican los procesos actuales de la empresa y se realiza un análisis

detallado de su funcionamiento. Se recopila información sobre cómo se llevan a cabo las
actividades, se identifican los problemas y las ineficiencias, y se determina el rendimiento actual
de los procesos.

B. Diseño del proceso rediseñado

Una vez que se han identificado los problemas y las áreas de mejora, se procede a
diseñar el nuevo proceso. En esta etapa, se busca una modificación sustancal del proceso,
eliminando las actividades innecesarias, simplificando las tareas y aprovechando las nuevas
tecnologías y mejores prácticas. El objetivo es crear un proceso rediseñado que sea más
eficiente, y orientado a los resultados deseados.

C. Implementación del proceso rediseñado

Una vez que se ha diseñado el nuevo proceso, se procede a su implementación. Esto

implica la puesta en marcha de los cambios propuestos, la asignación de recursos necesarios y
la capacitación del personal involucrado en el nuevo proceso. Es importante asegurarse de que
todos los miembros de la empresa comprendan y respalden los cambios y estén preparados para
trabajar de acuerdo con la nueva perspetiva.

D. Monitoreo y mejora continua:

Una vez que el nuevo proceso ha sido implementado, se monitorea su validez y se

realizan los ajustes y mejoras necesarios. Se establecen indicadores clave de desempeño (KPI)
para evaluar la efectividad del proceso rediseñado. Se recopila retroalimentación de los
usuarios y se realizan evaluaciones periódicas para garantizar que el proceso esté cumpliendo
con los objetivos establecidos y se están adoptando los cambios necesarios en el entorno
empresarial.

1.2.5 Diseño de procesos. Agile.

Es un planteamiento que se utiliza principalmente en el desarrollo de software, pero

también se puede aplicar a otros procesos. Se basa en la colaboración, la flexibilidad y la
iteración continua. Divide los procesos en pequeñas etapas o iteraciones, lo que permite una
mayor adaptabilidad y simplificación en el manejo de cambios y requerimientos.

Al aplicar enfoques ágiles al diseño de procesos (metodología que desarrollaremos en el

siguiente punto), es importante tener en cuenta los siguientes aspectos:

 Entender los principios ágiles. Familiarícese con los principios y valores fundamentales
del enfoque ágil, como la colaboración, la adaptabilidad, la entrega incremental y la
retroalimentación continua. Comprender cómo estos principios se aplican al diseño de
procesos y cómo pueden impulsar la agilidad y la eficiencia.
 Conocer las metodologías ágiles. Existen varias metodologías ágiles, como scrum,
kanban y lean, que se pueden aplicar al diseño de procesos. Es necesario aprender sobre
estas metodologías y elegir la que mejor se adapte a las necesidades y contexto
organizativo.
 Formar equipos multidisciplinarios. Reunir un equipo diverso de profesionales que
puedan aportar diferentes perspectivas y habilidades al diseño de procesos. Incluir
representantes de diferentes áreas funcionales y niveles jerárquicos para promover la
colaboración y la toma de decisiones conjunta.
 Definir objetivos claros. Establecer metas y objetivos claros para el diseño de procesos.
Comprender las necesidades y expectativas de los stakeholders o partes implicadas y
coordinar los objetivos del diseño de procesos con los objetivos organizativos más
amplios.
  Adoptar enfoque iterativo e incremental. En lugar de intentar diseñar un proceso
completo desde el principio, es mejor adoptar un enfoque iterativo e incremental.
Diseñando y probando pequeñas mejoras o cambios en el proceso, recopilando
retroalimentación y realizando ajustes continuos a lo largo del tiempo.
 Fomentar la colaboración y la comunicación. Es preciso promover un ambiente de
colaboración y comunicación abierta dentro del equipo y con los stakeholders más
importantes. Se debe facilitar la transmisión de conocimientos, la toma de decisiones
conjunta y la resolución de problemas en equipo.
 Utilizar herramientas visuales. Las herramientas visuales como diagramas de flujo,
mapas de procesos y tableros kanban sirven para visualizar y comunicar el diseño del
proceso. Estas herramientas ayudan a identificar y solucionar problemas, y mantienen
a todos los miembros del equipo al tanto del estado del proceso.
 Realizar pruebas y experimentos. Probar y experimentar con diferentes propuestas y
soluciones. Realizar pruebas piloto en pequeña escala para evaluar la efectividad de los
cambios propuestos antes de implementarlos a gran escala.
 Evaluar y mejorar continuamente. Establecer mecanismos para evaluar la idoneidad del
proceso diseñado y recopilar datos sobre su eficacia. Estos datos son útiles para
identificar áreas de mejora y realizar ajustes continuos para lograr un proceso más
eficiente y resolutivo.

Cada organización y contexto es único, por lo que es importante adaptar los enfoques
ágiles al diseño de procesos según las necesidades y características específicas de la empresa.

Artículo de prensa enlace.

1.2.6 Diseño de procesos. Kaizen.

Es un concepto metodológico japonés de mejora continua, que busca la participación de

todos los miembros de la empresa en la identificación y resolución de problemas.

Se basa en la implementación de pequeños cambios constantes en los procesos,

buscando simplificar y optimizar de forma gradual, esto significa la toma de medidas constantes
y progresivas con el objetivo de mejorar la eficiencia, la calidad y la innovación en el ámbito
digital.

Podemos aplicar el método kaizen a la empresa de las siguientes formas:

 Contexto de mejora continua

Promover un ambiente de mejora continua en toda la empresa, fomentando la

participación de todos los miembros del equipo en la identificación de problemas y la generación
de ideas para mejorar los procesos digitales.

 Recopilación y análisis de datos

Utilizar datos y variables para evaluar el funcionamiento de los procesos digitales.

Recopilar información interesante sobre tiempos de respuesta, eficiencia, calidad y satisfacción
del usuario. Analizar los datos para identificar áreas de mejora y oportunidades de optimización.

 Herramientas y técnicas lean

Aplicar las herramientas y técnicas lean como el mapeo del flujo de valor (Value Stream
Mapping) y el análisis de causas raíz sirve para identificar y eliminar desperdicios y cuellos de
botella en los procesos digitales.

 Enfoque basado en equipos

Fomentar la participación activa de los equipos multidisciplinarios en la transformación

digital. Animar a los equipos a compartir ideas, colaborar en soluciones y asumir la
responsabilidad de implementar mejoras en los procesos digitales.

 Pequeñas mejoras incrementales

En lugar de buscar cambios primordiales y disruptivos, se deben realizar pequeñas

mejoras incrementales en los procesos digitales. Fomentar la experimentación y probar nuevas
ideas y soluciones de manera gradual, evaluando su impacto antes de introducir cambios a gran
escala.

 Participación de los empleados

Involucrar a todos los empleados en la transformación digital y en la identificación de

oportunidades de mejora en los procesos digitales. Promover una comunicación abierta y una
colaboración activa para que los empleados se sientan autónomos y responsables de generar
cambios positivos en los procesos digitales.

 Aprendizaje y formación continua

Proporcionar oportunidades de aprendizaje y capacitación en temas relacionados con la

transformación digital y la mejora de procesos. Fomentar la adquisición de nuevas habilidades
y conocimientos en áreas como la analítica de datos, la gestión de proyectos digitales y la
innovación tecnológica.

 Retroalimentación del usuario

Escuchar atentamente las opiniones y comentarios de los usuarios y clientes sobre los
procesos digitales. Utilizar esta retroalimentación para identificar áreas de mejora y ajustar los
procesos para satisfacer mejor las necesidades y expectativas de los usuarios.

Al aplicar el método Kaizen a la transformación digital, se puede lograr una mejora

continua en los procesos digitales de la empresa, lo que conduce a una mayor eficiencia,
innovación y competitividad en el entorno digital en constante evolución.

Artículo de prensa enlace

1.3. Innovación

La innovación puede tener lugar en diversos ámbitos, incluyendo el tecnológico,

científico, empresarial, social y cultural. Además, puede ser impulsada tanto por empresas como
por individuos y puede surgir de una variedad de fuentes-

 La investigación y desarrollo (I+D)

 La colaboración con socios externos
 La adaptación de ideas provenientes de otros sectores
 El fomento de la creatividad interna
 El aprovechamiento de los avances tecnológicos

La innovación es fundamental para el crecimiento y la supervivencia de las empresas en

un entorno cada vez más competitivo y en constante cambio.

📄Píldora: Innovando que es gerundio. 03 Ago 2022. Enlace.

Permite a las empresas adaptarse a las demandas del mercado, mejorar la eficiencia,
diferenciarse de la competencia, crear nuevas oportunidades de negocio y satisfacer las
necesidades cambiantes de los clientes.

La innovación es necesaria en una pequeña y mediana empresa (pyme) por varias

razones fundamentales

 Competitividad

En un entorno empresarial altamente competitivo, la capacidad de innovar es

crucial para destacar y diferenciarse de la competencia. La innovación permite a las
pymes el desarrollo de productos, servicios y procesos que satisfagan las necesidades
de los clientes de manera más efectiva y eficiente, lo que aporta ventajas competitivas
en el mercado.

 Adaptación al cambio

El mundo empresarial está en constante evolución y las pymes deben estar

preparadas para adaptarse a los cambios en el mercado, la tecnología y las
preferencias de los clientes. La innovación permite identificar y aprovechar
oportunidades emergentes, así como hacer frente a los desafíos y las dificultades que
surgen en un entorno empresarial en constante cambio.

 Eficiencia y productividad

La innovación puede impulsar la eficiencia y la productividad en una pyme al

mejorar los procesos internos, automatizar tareas, optimizar el uso de recursos y
reducir los costes. Al adoptar tecnologías innovadoras y enfoques más eficientes, las
 pymes pueden rentabilizar más sus recursos, lo que les permite aumentar su capacidad
de producción y generar mayores beneficios.

 Crecimiento y expansión

La innovación abre nuevas oportunidades de crecimiento y expansión para las

pymes. El desarrollo de nuevos productos o servicios innovadores, posibilita acceder a
nuevos mercados, atraer a nuevos clientes y aumentar la base de ingresos. La
innovación también puede ayudar a diversificar su oferta y expandirse a sectores o
mercados relacionados.

 Supervivencia a largo plazo

En un mundo empresarial dinámico y cambiante, las pymes que no innovan

corren el riesgo de quedarse rezagadas y afrontar dificultades para sobrevivir a largo
plazo. La capacidad de adaptarse, innovar y evolucionar con el tiempo es esencial para
garantizar la sostenibilidad y la viabilidad de una pyme en un entorno empresarial cada
vez más competitivo.

🎬La sencilla razón por la que compañías emergentes tienen éxito. Enlace.

La innovación no se limita solo a productos o servicios novedosos, sino que también

abarca aspectos como modelos de negocio innovadores, estrategias de marketing creativas,
mejoras en la experiencia del cliente y enfoques novedosos para la gestión y organización
interna, así como el tiempo justo y adecuado para introducirlo en el mercado.

Es importante destacar que la innovación no se limita solo a la creación de productos o

servicios originales, sino que también puede manifestarse en la ejecución de los procesos
internos, en el contexto organizativo , en la gestión del talento y en la adopción de nuevos
visiones estratégicas.

El proceso del avance técnico, también conocido como el ciclo de la innovación, puede
dividirse en varias etapas que describen el camino desde la generación de una idea innovadora
hasta su implementación exitosa. Aunque las etapas pueden variar dependiendo del enfoque, a
continuación, se presentan cinco etapas comunes del proceso del avance técnico:

1. Investigación y desarrollo (I+D)

2. Diseño y planificación
3. Implementación y pruebas
4. Producción y comercialización
5. Evaluación y mejora continua
1.3.1 Investigación y desarrollo (I+D)

Esta etapa implica la investigación y el desarrollo de nuevas ideas, conceptos,

tecnologías o productos.

Comprende la exploración de nuevas oportunidades, el análisis de las necesidades y

tendencias del mercado, y la búsqueda de soluciones innovadoras.

En esta etapa, se lleva a cabo la investigación científica y tecnológica, se generan ideas

y se realiza la experimentación y prototipos iniciales.

📰Ciencia, Investigación, Desarrollo e Innovación 19.11.2019 enlace

En España, uno de los principales referentes en la definición y regulación de la

investigación y desarrollo (I+D) es el Ministerio de Ciencia e Innovación. Este ministerio es
responsable de formular y coordinar las políticas científicas y tecnológicas en el país, incluyendo
la promoción y regulación de la I+D.

1. El Ministerio de Ciencia e Innovación de España cuenta con una serie de recursos y

publicaciones que definen y explican la importancia de la I+D. Entre ellos, se encuentran:
a. La Ley de la Ciencia, la Tecnología y la Innovación. Esta ley establece el marco legal
para la promoción de la investigación científica, el desarrollo tecnológico y la
innovación en España. En ella se definen los conceptos de investigación, desarrollo
e innovación, así como los instrumentos y mecanismos de apoyo a la I+D.
b. El Plan Estatal de Investigación Científica y Técnica y de Innovación: Este plan es el
principal instrumento de planificación y coordinación de las políticas de la I+D en
España. En él se establecen las prioridades temáticas, los objetivos estratégicos y las
líneas de actuación en materia de investigación, desarrollo e innovación.

Además del Ministerio de Ciencia e Innovación, existen otras instituciones y organismos

en España que también ofrecen definiciones y marcos normativos relacionados con la I+D.
Algunas de ellas son

 Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI). Es una entidad pública

empresarial dependiente del Ministerio de Ciencia e Innovación que promueve la
innovación y el desarrollo tecnológico en empresas españolas. Ofrece programas de
financiamiento y apoyo técnico para proyectos de I+D.
  Agencia Estatal de Investigación (AEI). Es el organismo responsable de la coordinación
y gestión de la financiación pública de la investigación científica y técnica en España. A
través de sus convocatorias y programas, promueve la I+D en diferentes áreas del
conocimiento.

Estos referentes proporcionan definiciones y marcos normativos sobre la I+D en España,

así como recursos y programas de apoyo para las empresas y entidades que deseen llevar a cabo
actividades de investigación y desarrollo.

👉Importante.

Es importante destacar que la investigación y desarrollo (I+D) y la innovación son

conceptos relacionados pero diferentes en el contexto empresarial. Aquí se explica brevemente
la diferencia entre ambos:

La investigación y desarrollo (I+D) se refiere a las actividades sistemáticas que una

empresa lleva a cabo para adquirir nuevos conocimientos, descubrir nuevas tecnologías o
mejorar las existentes.

Es un proceso que conlleva

 Investigar.
 Experimentar.
 Desarrollar nuevos productos, servicios o procesos.

En la investigación el objetivo es ampliar el conocimiento y mejorar la capacidad técnica

de la empresa.

La I+D se centra en la generación y aplicación de conocimiento científico o tecnológico

y suele requerir un planteamiento más estructurado y científico.

Por otro lado, la innovación es el proceso mediante el cual se generan e implantan ideas
creativas para crear valor económico o social.

La innovación puede manifestarse de diversas formas:

 La introducción de nuevos productos o servicios

 La mejora de procesos internos
 La implementación de nuevas estrategias de negocio
 La adopción de tecnologías rupturistas

La innovación se centra en la implementación práctica de ideas nuevas y viables, y suele

tener un propósito más orientado al mercado y a la creación de valor.

En resumen, la investigación y desarrollo (I+D) se centra en la generación y adquisición

de nuevos conocimientos y tecnologías, mientras que la innovación se fundamenta en la
implementación de ideas creativas y viables para generar valor en el mercado.
 Es importante destacar que la I+D y la innovación (I+D+I) están estrechamente
relacionadas y se retroalimentan mutuamente. La investigación y desarrollo puede ser un
precursor clave de la innovación, proporcionando nuevas ideas y tecnologías que luego pueden
ser aplicadas en procesos innovadores. Por otro lado, la innovación puede retroalimentar el
proceso de I+D al generar nuevas necesidades y desafíos que requieren más investigación y
desarrollo.

En conclusión, tanto la investigación y desarrollo como la innovación son fundamentales

para el crecimiento y la competitividad de una empresa. La I+D sienta las bases para la
generación de conocimiento y tecnología, mientras que la innovación transforma ese
conocimiento en soluciones prácticas que generan valor para la empresa y sus clientes.

1.3.2 Diseño y planificación

En esta etapa, se lleva a cabo la definición detallada del concepto innovador y se realiza
el diseño y planificación de los aspectos técnicos, operativos y comerciales del proyecto.

Se elaboran los planes de desarrollo, se definen los requisitos y especificaciones, y se

establecen los plazos y recursos necesarios para la implementación.

En el diseño y la planificación de la innovación en una pequeña y mediana empresa

(pyme), es importante seguir una serie de pasos clave para asegurar que la innovación se lleve
a cabo de manera efectiva y se coordine con los objetivos y recursos de la empresa. A
continuación, se detallan algunos pasos que considerar.

1. Análisis de la situación actual. Realizar un análisis exhaustivo de la situación actual de

la empresa, reconociendo sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
Evalúa el entorno empresarial, la competencia, las tendencias del mercado y las
necesidades de los clientes.
2. Definición de objetivos. Establecer objetivos claros y específicos para la innovación en
la pyme. Estos objetivos deben estar vinculados con la visión y estrategia de la empresa.
Pueden incluir el desarrollo de nuevos productos o servicios, la mejora de procesos
internos, la expansión a nuevos mercados, entre otros.
3. Generación de ideas. Fomentar un ambiente propicio para la generación de ideas
innovadoras. Involucrar a empleados de diferentes niveles y áreas de la empresa, ya que
la innovación puede provenir de cualquier parte. Utilizar técnicas como lluvia de ideas,
design thinking o brainstorming para estimular la creatividad y el pensamiento
innovador.
4. Priorización de ideas. Evaluar y priorizar las ideas generadas en función de su viabilidad,
potencial impacto y recursos necesarios. Considerar factores como el tiempo, el
 presupuesto y las capacidades de la empresa para seleccionar las ideas más
prometedoras y factibles de implementar.
5. Diseño de proyectos de innovación. Desarrollar planes detallados para cada proyecto
de innovación seleccionado. Definir los recursos necesarios, los plazos, las
responsabilidades y los indicadores de éxito. Establecer un presupuesto y un plan de
seguimiento y evaluación para medir el progreso y los resultados.
6. Implementación de proyectos. Llevar a cabo la ejecución de los proyectos de
innovación, asignando los recursos necesarios y supervisando su desarrollo. Fomenta la
colaboración y la comunicación entre los equipos de trabajo involucrados en cada
proyecto.
7. Evaluación y ajustes. Realizar un seguimiento constante de los proyectos de innovación,
evaluando su progreso y resultados. Ajustar las estrategias y acciones según sea
necesario para maximizar la repercusión y minimizar los riesgos. Aprender de los errores
y experiencias para mejorar futuros proyectos de innovación.
8. Cultura de la innovación. Promover un ambiente organizativo que valore y fomente la
innovación. Incentivar la participación de los empleados en el proceso de innovación,
reconociendo y premiando las ideas y contribuciones innovadoras. Proporcionar
capacitación y recursos para fomentar la creatividad y el pensamiento innovador en
toda la empresa.

Al seguir estos pasos en el diseño y la planificación de la innovación en una pyme, se

crea un marco sólido para promover la creatividad, la generación de ideas y la implementación
de proyectos innovadores. Esto permite a la empresa adaptarse al cambio, diferenciarse en el
mercado y mantener su relevancia y competitividad a largo plazo.

1.3.3 Implementación y pruebas

En esta etapa, se procede a la aplicación práctica de la idea innovadora. Se construyen

los prototipos y se realizan pruebas y ensayos para evaluar su funcionamiento y rendimiento. Se
identifican y resuelven posibles problemas u obstáculos técnicos, y se realizan ajustes y mejoras
en caso necesario.

Los pasos que se deben seguir son

A. Definir un plan de implementación. Diseñar un plan detallado que establezca los

objetivos, recursos, plazos y responsabilidades para la implementación de la
 innovación. Considerar aspectos como la asignación de presupuesto, la secuencia
de actividades y la coordinación de equipos involucrados.
B. Comunicación y participación. Comunicar el plan de implementación a todos los
miembros destacados de la empresa y fomentar su participación activa. Generar un
ambiente de colaboración y motivación, involucrando a los empleados clave en el
proceso y animándolos a aportar ideas y sugerencias.
C. Desarrollo de un prototipo. Se creará, si es posible, un prototipo o una versión
inicial de la innovación que permita probar su funcionalidad y viabilidad. Esto ayuda
a identificar posibles problemas y realizar ajustes antes de una implementación
completa.
D. Pruebas y evaluación. Realizar pruebas exhaustivas de la innovación en un entorno
controlado. Comprobar las posibles pegas, fallos o limitaciones y documentar
cualquier problema detectado. Realizar evaluaciones periódicas para comprobar los
resultados obtenidos y compararlos con los objetivos establecidos.
E. Iteración y mejora continua. Utilizar los resultados de las pruebas y evaluaciones
para realizar mejoras en la innovación. Aplicar un enfoque iterativo, incorporando
retroalimentación y ajustes a medida que se avanza en el proceso de
implementación. Establecer un ciclo de retroalimentación continua para optimizar
el rendimiento y la eficacia de la innovación.
F. Capacitación y formación. Ofrecer capacitación y formación adecuada a los
empleados que utilizarán la innovación. Asegurarse de que comprendan cómo
utilizarla correctamente y cómo integrarla en sus tareas diarias. Promover la
adopción y el uso efectivo de la innovación en toda la empresa.
G. Monitoreo y seguimiento. Establecer indicadores clave de rendimiento (KPI) para
conocer la repercusión y el resultado de la innovación. Realizar un seguimiento
regular de estos indicadores para evaluar el rendimiento y realizar ajustes en caso
necesario. Mantener un monitoreo constante para identificar nuevas oportunidades
de mejora.
H. Aprendizaje organizativo. Fomentar un ambiente de aprendizaje y mejora continua
en la empresa. Establecer espacios y canales para compartir experiencias,
aprendizajes y mejoras. Aprovechar los éxitos y los fracasos como oportunidades de
aprendizaje y motivación para futuras innovaciones.

Cada implementación de innovación es única y puede requerir enfoques y pasos

adicionales según el contexto específico de la pyme. Adaptar estos pasos a las necesidades y
recursos de la empresa es fundamental para lograr resultados exitosos en la implementación
de la innovación.

1.3.4 Producción y comercialización

Una vez que se ha probado y mejorado el producto o tecnología innovadora, se procede

a su producción a gran escala.

Se establecen los procesos de fabricación y se inicia la comercialización del producto o

la oferta del servicio innovador.
 En esta etapa, se establecen estrategias de marketing, se realiza la promoción y se busca
la aceptación en el mercado.

En la unidad 3 nos centraremos en los procesos con el cliente y desarrollaremos este

punto.

1.3.5 Evaluación y mejora continua

Después de la implementación y comercialización, es importante evaluar las

consecuencias y los resultados de la innovación.

Se recopilan datos, se analiza el cumplimiento y se realizan mejoras continuas en función

de los comentarios de los usuarios, la retroalimentación del mercado y las tendencias
emergentes.

Esta etapa implica un ciclo de retroalimentación constante para mantener la innovación

destacada y competitiva a lo largo del tiempo.

A la hora de implementar un plan de transformación digital en la pyme es imprescindible

atender a los siguientes pasos:

1. Establecer metas y objetivos claros. Definir metas y objetivos específicos que lograr
a través de la innovación en el proceso de transformación digital. Estos objetivos
deben ser medibles y coherentes con la visión y estrategia general de la empresa.

*Recuerda los apartados vistos en la primera unidad sobre fijación de objetivos.

2. Recopilar y analizar datos.: Recolectar datos importantes sobre la práctica actual

de la empresa en relación a la innovación y la transformación digital. Se pueden
utilizar indicadores clave de rendimiento (KPIs) para medir aspectos como la
adopción de nuevas tecnologías, el tiempo de implementación de ideas, la
satisfacción del cliente, etc. Analizar los datos para identificar áreas de mejora y
oportunidades de innovación.

📄 Píldora: ¿Cómo aprovechar al máximo los datos de tu pyme? Enlace.

3. Fomentar un ambiente de aprendizaje. Crear un entorno propicio para el

aprendizaje y la experimentación. Animar a los empleados a proponer nuevas ideas,
compartir experiencias y aprender de los éxitos y fracasos. Establecer canales de
comunicación abiertos y promover la colaboración entre los equipos para facilitar el
intercambio de conocimientos y mejorar las rutinas operativas.
 4. Implementar ciclos de retroalimentación continua. Establecer mecanismos
formales e informales de retroalimentación para captar ideas, sugerencias y
comentarios de los empleados, clientes y otras partes interesadas. Utilizar estas
retroalimentaciones para identificar áreas de mejora y ajustar las estrategias de
innovación y transformación digital en consecuencia.
5. Realizar pruebas piloto y experimentos. Antes de implementar una innovación a
gran escala, se deben realizar pruebas piloto y experimentos en un entorno
controlado. Esto permitirá evaluar los resultados y la viabilidad de las ideas antes
de invertir recursos significativos. Es preciso aprender de estas pruebas y ajustar las
estrategias en función de los resultados obtenidos.
6. Establecer variables de seguimiento. Definir indicadores de rendimiento que
permitan calcular el logro de las iniciativas de innovación y transformación digital.
Estos indicadores deben estar definidos según los objetivos establecidos
previamente. Realizar un seguimiento regular de los indicadores clave (KPI) para
evaluar el progreso y la efectividad de las estrategias de mejora continua.
7. Promover la colaboración y el intercambio de conocimientos. Fomentar la
colaboración entre diferentes áreas y equipos dentro de la empresa. Establecer
espacios para el intercambio de conocimientos y la creación de reciprocidad creativa
entre proyectos de innovación. Incentivar la participación activa de los empleados y
reconocer y recompensar las contribuciones innovadoras.
8. Ajustar y mejorar continuamente. Utilizar los resultados de las evaluaciones y los
comentarios recibidos para ajustar las estrategias de mejora continua. Aprender de
los éxitos y fracasos, y reorientar los esfuerzos de innovación y transformación
digital en función de los resultados y las necesidades cambiantes del mercado.

Recuerda que la mejora continua es un proceso iterativo y constante. Es necesarios estar

dispuesto a adaptarse y evolucionar a medida que avanza el plan de transformación digital.
2. Metodologías ágiles

La transformación digital ha revolucionado la forma en que las empresas operan y se

relacionan con sus clientes. En este contexto, la creatividad, el diseño y la innovación
desempeñan un papel crucial para mantenerse competitivos en un entorno empresarial en
constante evolución. Uno de los caminos más destacados en este ámbito son las metodologías
ágiles.

Las metodologías ágiles, originalmente utilizadas en el desarrollo de software, han

demostrado ser extremadamente efectivas en la implantación de proyectos de transformación
digital. Estas metodologías se caracterizan por su enfoque colaborativo, iterativo y centrado en
el cliente, permitiendo a las empresas adaptarse rápidamente a los cambios del mercado y
ofrecer soluciones innovadoras.

📰El ciclo de innovación ágil: ¿Cómo generar valor que se adapte al cambio? 2 octubre, 2019.
Enlace.

La esencia de las metodologías ágiles radica en

 El trabajo en equipo
 La comunicación abierta
 La flexibilidad

Los equipos multidisciplinarios colaboran estrechamente para comprender las

necesidades de los usuarios y generar de manera iterativa soluciones que se ajusten a esas
necesidades. Esto implica la creación de

A. Prototipos
B. Pruebas frecuentes
C. Retroalimentación continua de los usuarios

Este proceso tiene un único objetivo garantizar que los productos y servicios digitales se
ajusten de manera óptima a las expectativas y demandas de los clientes.

🎬VIDEO.

Cómo emprender una Transformación Agile – Metodologías Ágiles en ING

 Al adoptar metodologías ágiles, las empresas pueden acelerar su proceso de
transformación digital al minimizar el riesgo de fracaso y optimizar la entrega de valor a los
usuarios finales. Además, estas metodologías fomentan la colaboración y la creatividad,
permitiendo a los equipos explorar nuevas ideas, experimentar con soluciones innovadoras y
adaptarse rápidamente a medida que surgen nuevas oportunidades o retos.

En este contexto, las metodologías ágiles se convierten en una poderosa herramienta

para impulsar la creatividad, el diseño y la innovación en la transformación digital. Al
proporcionar estructuras y procesos flexibles, permiten a las empresas abordar los desafíos de
manera ágil y eficiente, promoviendo la generación de ideas innovadoras y la creación de
experiencias digitales excepcionales.

Las metodologías ágiles tuvieron su origen en el ámbito del desarrollo de software, pero
sus principios y enfoques se inspiraron en diversas fuentes y corrientes de pensamiento. Aunque
no exista un consenso absoluto sobre su origen exacto, se pueden identificar algunas influencias
clave que contribuyeron a su aparición.

2.1. Lean manufacturing

Ya hemos hablado de esta metodología en relación al diseño de producto y
procesos en el tema anterior, por lo que únicamente vamos a mencionarlo como una de
las fuentes de las que se embeben las metodologías ágiles actuales.

Las metodologías ágiles adoptaron conceptos del sistema de producción lean,

desarrollado por Toyota en Japón. Este enfoque se basa en la eliminación de
desperdicios y la mejora continua de los procesos. El principio lean se centra en ofrecer
valor al cliente de manera eficiente y eliminar actividades que no agregan valor.

📰 10 hábitos del lean manufacturing para mejorar sus resultados. Enlace.

2.2. Desarrollo iterativo e incremental

A finales de la década de 1950, el desarrollo del software comenzó a adoptar

puntos de vista iterativos e incrementales, que involucraban la entrega de
funcionalidades de manera gradual y la retroalimentación constante de los usuarios.
Este enfoque sentó las bases para los principios ágiles de entrega iterativa y adaptación
continua.

El término "iterativa" se refiere a un proceso que supone la repetición de etapas

o acciones en ciclos sucesivos con el fin de lograr mejores resultados.

En un contexto más amplio, la palabra "iterativa" proviene del término latino

"iterare", que significa "repetir" o "hacer de nuevo".

Cuando se aplica a la resolución de problemas, el enfoque iterativo implica

abordar un problema o una tarea a través de una serie de ciclos o iteraciones.

En cada iteración

1. Se realiza una acción

2. Se recopilan datos o se obtiene retroalimentación
3. Se evalúan los resultados
4. Se ajustan las estrategias en función de esa retroalimentación.

Después, el proceso se repite, permitiendo así un esmero continuo y una mejora

progresiva.

El enfoque iterativo es especialmente relevante en áreas como

 Desarrollo de software.
 Gestión de proyectos.
 Toma de decisiones empresariales, cuyos requisitos, condiciones y
necesidades pueden cambiar con el tiempo.

Al adoptar un enfoque iterativo, se permite una mayor flexibilidad y

adaptabilidad, ya que se pueden realizar ajustes y mejoras a medida que se obtiene
nueva información y se comprenden mejor los desafíos y oportunidades.

El enfoque iterativo se basa en la premisa de que es difícil prever y abordar todos

los aspectos y detalles de una tarea o problema desde el principio. En cambio, se acepta
que es más efectivo realizar ajustes y mejoras graduales a lo largo del tiempo, a medida
que se gana experiencia y se obtiene una comprensión más completa de la situación.

La entrega iterativa e incremental supone que, en lugar de esperar a completar

todo el proyecto para lanzar el producto final, se divide el trabajo en iteraciones más
pequeñas y se entregan incrementos funcionales en cada iteración. Esto permite
obtener resultados tempranos y retroalimentación de los usuarios de manera
constante.
Fuente.

Ventajas de la iteración

 Mejora continua. La iteración permite un proceso de mejora continua. Al

repetir ciclos de acción, evaluación y ajuste, se pueden identificar y corregir
errores, optimizar soluciones y obtener resultados cada vez mejores.
 Adaptabilidad. La iteración facilita la adaptabilidad a medida que se obtiene
nueva información y se comprenden mejor las dificultades y las necesidades
cambiantes. Permite ajustar y modificar las estrategias a medida que se
avanza, lo que es especialmente interesante en entornos dinámicos y
volátiles.
 Retroalimentación temprana. Al implementar iteraciones, es posible
obtener retroalimentación temprana de los usuarios o los interesados. Esto
permite identificar problemas o áreas de mejora rápidamente, lo que a su
vez ayuda a evitar errores costosos y a satisfacer las expectativas de los
usuarios de manera más efectiva.
 Agilidad y flexibilidad. La iteración fomenta la agilidad y la flexibilidad en
los procesos. Permite ajustes rápidos y cambios de dirección cuando sea
necesario, lo que brinda la capacidad de adaptarse a nuevas circunstancias
y aprovechar oportunidades emergentes.

Inconvenientes de la iteración

 Tiempo y recursos adicionales. La implementación de iteraciones puede

requerir tiempo y recursos adicionales. Cada ciclo de iteración implica una serie
de pasos, desde la recopilación de datos hasta el análisis y la implementación de
 cambios. Esto puede llevar más tiempo en comparación con prácticas lineales
más tradicionales.
 Riesgo de sobre-iteración. Existe el riesgo de caer en un ciclo constante de
iteraciones sin llegar a una solución final. Si no se establecen límites claros o se
establecen criterios de finalización, es posible que el proceso de iteración se
prolongue innecesariamente, consumiendo recursos y generando confusión.
 Necesidad de una gestión efectiva. La iteración requiere una gestión efectiva
para garantizar que el proceso se lleve a cabo de manera eficiente y que los
objetivos y plazos se cumplan. Se debe realizar un seguimiento cuidadoso de los
resultados y de los ajustes realizados en cada iteración para garantizar que se
esté avanzando hacia los objetivos deseados.
 Posibilidad de retroceso. A veces, durante el proceso de iteración, es posible que
se produzcan retrocesos o resultados no deseados. Si no se realiza un análisis y
una evaluación cuidadosa de cada iteración, es posible que se tomen decisiones
incorrectas o se realicen cambios que no sean efectivos, lo que puede afectar
negativamente el progreso general.

2.3. Métodos de mejora continua

El concepto japonés del kKaizen, que se basa en la mejora continua y la

participación de todos los miembros de una empresa en la identificación y solución de
problemas, también influyó en el desarrollo de las metodologías ágiles.

El término kizen se traduce como "mejora continua" y se basa en la idea de que

pequeños cambios incrementales y constantes pueden conducir a mejoras significativas
a largo plazo. Se centra en la participación activa de todos los miembros de la empresa
y promueve la identificación y solución de problemas en el lugar de trabajo.

Estos métodos fomentaron la colaboración, la comunicación y la adaptabilidad

en los equipos de desarrollo de procesos.

El concepto kaizen ha evolucionado a lo largo del tiempo, integrando nuevas

perspectivas y tecnologías en la búsqueda continua de la mejora.

La transformación digital ha proporcionado nuevas oportunidades para acelerar

y potenciar la mejora continua, permitiendo a las empresas adaptarse rápidamente a
los cambios y ofrecer valor a los clientes de manera más eficiente.

El método kaizen se incorporó al sistema de producción de Toyota y se convirtió

en un componente fundamental de la metodología lean manufacturing. El principio lean
busca eliminar el desperdicio y optimizar los procesos, centrándose en la satisfacción
del cliente y la reducción de costes.
 En las décadas de 1980 y 1990, la mejora continua se extendió más allá de la
producción y se aplicó a todos los aspectos de la empresa. La gestión de la calidad total,
inspirada en el concepto de kaizen, se centró en la satisfacción del cliente, la
participación de los empleados y la mejora continua de los procesos.

A medida que avanzaba el siglo XXI, se reconoció que la mejora continua no se

limita solo a los procesos existentes, sino que también debe abarcar la innovación y la
creación de nuevos productos, servicios y modelos de negocio. La mejora continua se
integró en el enfoque de innovación, fomentando la experimentación, la adaptabilidad
y la búsqueda constante de nuevas oportunidades.

Con la llegada de la era digital, la transformación digital se convirtió en un

imperativo para las organizaciones.

La tecnología ha permitido

 Automatizar procesos
 Recopilar
 Analizar datos de manera más eficiente
 Mejorar la toma de decisiones basada en información en tiempo real

La mejora continua se ha acelerado con el uso de tecnologías digitales y

herramientas colaborativas que facilitan la participación de los empleados y la
implantación ágil de cambios.

Lo que se mide, se puede mejorar | Gonzalo Hernández Licona | TEDxITAM

2.4. Agile
2.4.1 Manifiesto Ágil
 Agile es una metodología de creación colectiva en la que se involucra de forma
práctica a la persona para la que se diseña la solución. Se caracteriza por generar un
desarrollo del proyecto flexible y rápido, dividiendo las tareas o hitos, por lo que los
avances se producen en pocas semanas.

En el año 2001, un grupo de expertos en desarrollo de software se reunió en

Snowbird (Utah, EE UU) y redactó el "Manifiesto Ágil". Este manifiesto estableció las
premisas y principios fundamentales de las metodologías ágiles, destacando la
importancia de las personas y las interacciones, la colaboración con los clientes, la
adaptabilidad al cambio y la entrega continua de software funcional.

Versión en español enlace. Principios del Manifiesto Ágil.

1. «Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente mediante la entrega temprana

y continua de software con valor.
2. Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas tardías del desarrollo.
Los procesos Ágiles aprovechan el cambio para proporcionar ventaja
competitiva al cliente.
3. Entregamos software funcional frecuentemente, entre dos semanas y dos
meses, con preferencia al periodo de tiempo más corto posible.
4. Los responsables de negocio y los desarrolladores trabajamos juntos de forma
cotidiana durante todo el proyecto.
5. Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados. Hay que darles el
entorno y el apoyo que necesitan, y confiarles la ejecución del trabajo.
6. El método más eficiente y efectivo de comunicar información al equipo de
desarrollo y entre sus miembros es la conversación cara a cara.
7. El software funcionando es la medida principal de progreso.
8. Los procesos Ágiles promueven el desarrollo sostenible. Los promotores,
desarrolladores y usuarios debemos ser capaces de mantener un ritmo
constante de forma indefinida.
9. La atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño mejora la Agilidad.
10. La simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es
esencial.
11. Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de equipos auto-
organizados.
12. A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo para a
continuación ajustar y perfeccionar su comportamiento en consecuencia.»

2.4.2. Comenzando con agile.

A partir de estas influencias y experiencias, las metodologías ágiles se han ido

desarrollando y adaptando a diferentes contextos y sectores más allá del desarrollo de software.

Actualmente, las metodologías ágiles se aplican en una amplia gama de áreas

 Gestión de proyectos.
 Innovación.
 Marketing.
  Otros campos que requieren visiones flexibles y adaptativas para afrontar los
desafíos y las demandas cambiantes.

Seguir esta metodología que se basa en avances de productos o servicio de la mano del
cliente, a través de la definición de tareas que deben resolverse en un plazo de días, como
mucho de semanas, facilita una adaptación a sus necesidades reales de una manera rápida, ágil
y eficaz.

Agile afronta el problema planteado para entregar valor al cliente desde el precepto de:

«Divide y vencerás»

Julio César, emperador romano. Siglo I a.C.

Entre las ventajas de agile en la gestión de proyectos destacan

 Una mejora de la calidad directamente relacionada con la búsqueda de la excelencia

y la continua comprobación de las características de la solución entregada al cliente.
 Nuestra persona, cliente, se siente comprometida e involucrada viviendo de forma
simultánea al equipo de desarrollo los avances y mejoras.
 El equipo de trabajo se siente motivado al poder desplegar su creatividad e
innovación y ver resultados en plazos cortos de tiempo.
 La distribución del trabajo de forma colaborativa mejora la organización del mismo.
 El tiempo o los costes, así como la evaluación del rendimiento del proceso de
creación de la solución hacen que se tome consciencia del progreso en el desarrollo.
 Se produce una reducción de costes por errores, al estar continuamente revisando la
solución con la persona-cliente.

Uno de los elementos clave del prototipo al utilizar metodologías agile es el de producto
mínimo viable (MVP, del inglés Minimum Viable Product), que es la unidad mínima de un
producto o solución que se entrega al cliente con unas características mínimas capaces de
cumplir con sus expectativas iniciales y susceptible de producir retroalimentación. Todo ello, en
el menor tiempo posible y con los mínimos recursos económicos y humanos.

2.4.3. Mínimo Producto Viable (MVP)

El MVP (Minimum Viable Product) o producto mínimo viable es una estrategia utilizada
en el desarrollo de productos o servicios para validar y obtener retroalimentación de los usuarios
con el menor esfuerzo y recursos posibles. Consiste en crear una versión inicial del producto con
las características básicas necesarias para cumplir con su propósito principal.
 Fuente.

La idea detrás del MVP es lanzar rápidamente el producto al mercado y obtener datos
reales sobre su aceptación y funcionalidad. A través de la interacción con los usuarios, se
recopilan comentarios y se identifican áreas de mejora para guiar el desarrollo futuro. Esto
permite minimizar riesgos y maximizar el aprendizaje temprano, evitando invertir tiempo y
recursos en el desarrollo de características innecesarias o no deseadas por los usuarios.

Un ejemplo de MVP podría ser una aplicación móvil de entrega de alimentos a domicilio.
En lugar de desarrollar una aplicación completa con todas las funciones imaginables, se podría
lanzar un MVP con las características básicas esenciales, como la selección de restaurantes, la
visualización del menú y la realización de pedidos.

Fuente.

A medida que los usuarios utilizan la aplicación, se recopilan comentarios y se analizan

datos sobre su uso. Esto permite a los desarrolladores identificar rápidamente aspectos como la
facilidad de uso, la eficiencia de entrega y las preferencias de los usuarios, para luego iterar y
mejorar el producto en futuras versiones.

En el proceso de desarrollo de productos o servicios, es fundamental contar con

herramientas que nos permitan visualizar y planificar de manera efectiva el diseño y la
funcionalidad del producto antes de su implementación completa. Dos de las herramientas más
utilizadas en esta etapa son los wireframes y los mockups.

Un wireframe es un esquema visual básico que representa la estructura y disposición de

los elementos de una interfaz, sin entrar en detalles de diseño o contenido. Se trata de un dibujo
esquemático que define la ubicación de los elementos clave, como botones, campos de entrada
y secciones, para mostrar cómo se organiza y discurre la información en la pantalla. Los
wireframes son útiles para definir la arquitectura de la información y la navegación del producto,
permitiendo una comprensión clara de la estructura y funcionalidad básica.

Por otro lado, los mockups son representaciones visuales del producto final más
detalladas. Son diseños estáticos o interactivos que muestran la apariencia y funcionamiento del
producto, incluyendo aspectos como colores, tipografías y estilos. Los mockups son una
representación más próxima al producto final y permiten comprobar su apariencia y experiencia
de usuario de manera más precisa.

💡Wireframe.
En el desarrllo de un MVP (Minimum Viable Product), un "wireframe" es una
representación visual básica y esquemática de la estructura y el diseño de la interfaz de
usuario de un producto o aplicación. Se utiliza para mostrar la disposición de los
elementos, la navegación y la organización de información de manera clara y sencilla.

Un wireframe se caracteriza por su simplicidad y falta de detalles estéticos,

centrándose en la disposición y distribución de los elementos principales de la interfaz.
Por lo general, se representa en blanco y negro, utilizando formas y líneas simples para
representar los componentes, como botones, campos de texto, imágenes y áreas de
contenido.

Los wireframes son útiles para comunicar y validar la estructura y el flujo de una
interfaz antes de comenzar a diseñar los detalles y desarrollar la funcionalidad completa.
Ayudan a identificar problemas de manejo, establecer la arquitectura de la información
y obtener retroalimentación temprana de los interesados.

Existen diversas herramientas y fuentes en línea para crear wireframes. Algunas

de las más conocidas son:

 Balsamiq (balsamiq.com.: Una herramienta específica para la creación de

wireframes que ofrece una interfaz intuitiva y fácil de usar. Proporciona una
amplia biblioteca de elementos de diseño predefinidos y permite crear
wireframes de manera rápida y eficiente.
 Sketch (sketch.com.: Una herramienta de diseño versátil que también se puede
utilizar para crear wireframes. Ofrece una amplia gama de funcionalidades y
complementos para diseñar interfaces de usuario, incluyendo wireframes.
  Adobe XD (adobe.com/xd). Es una herramienta de diseño y creación de
prototipos de Adobe que permite crear wireframes interactivos. Es posible
diseñar y conectar las diferentes pantallas de una interfaz para crear una
experiencia de usuario más completa.
 Figma (figma.com). Una herramienta de diseño en la nube que facilita la
colaboración y la creación de wireframes. Permite crear wireframes interactivos
y trabajar en tiempo real con otros miembros del equipo.

Todas estas herramientas ofrecen una amplia gama de elementos y recursos

predefinidos que pueden ser utilizados para crear wireframes de manera
eficiente. También se pueden encontrar plantillas y recursos adicionales en línea
en sitios web como Dribbble, Behance y Freepik, que proporcionan inspiración y
recursos gratuitos o de pago para la creación de wireframes.

Wireframe Tutorial ESPAÑOL | Iniciando en Diseño de Interfaz

💡Mockup.
En el contexto de la creación de un MVP (Minimum Viable Product), un "mockup"
es una representación visual estática o interactiva de la interfaz de usuario del producto.
Es una representación simplificada que muestra cómo sería la apariencia y la dinámica
de interacción del producto final, pero sin la funcionalidad completa. Permite realizar
prototipos de una forma tremendamente económica.

El objetivo principal de un mockup en la creación de un MVP es comunicar y

visualizar la estructura y el diseño del producto a los interesados y a los equipos de
desarrollo. Proporciona una vista previa de cómo se organizarán los elementos en la
interfaz y cómo los usuarios interactuarán con ella.

Los mockups pueden ser creados utilizando herramientas específicas de diseño

como Sketch, Adobe XD, Figma o InVision, que permiten diseñar interfaces de usuario de
 manera intuitiva y rápida. Estas herramientas ofrecen una amplia gama de elementos
de diseño predefinidos como botones, campos de texto, menús desplegables, entre otros,
que se pueden arrastrar y soltar en un lienzo para dar forma al diseño del mockup.

Además de las herramientas de diseño, existen muchas fuentes de recursos y

plantillas en línea que pueden ayudarte a crear mockups . Algunos ejemplos son

 Dribbble (dribbble.com.: Una plataforma en línea donde los diseñadores comparten sus
trabajos, incluyendo mockups y diseños de interfaces de usuario. Se pueden descargar
recursos gratuitos o premium.


 Fuente.
 Behance (behance.net). Similar a Dribbble, Behance es otra plataforma en línea donde
los diseñadores muestran sus proyectos. Aquí también se pueden encontrar mockups y
plantillas de interfaces de usuario para descargar.
 UI8 (ui8.net.: Un mercado en línea que ofrece una amplia gama de recursos de diseño,
incluyendo mockups y plantillas de interfaces de usuario. Se puede explorar su colección
y encontrar elementos que se ajusten a diferentes necesidades.
 Freepik (freepik.com.: Un banco de imágenes y recursos gráficos gratuitos y de pago.
Aquí se encuentran mockups de dispositivos, plantillas de interfaces de usuario y otros
recursos útiles para la creación de un MVP.

Recuerda que los mockups son representaciones visuales estáticas o interactivas

y no incluyen funcionalidad real. Su objetivo es ayudar a comunicar y visualizar el diseño
del producto antes de invertir en el desarrollo completo del MVP.

💡Mockup Pro - Wireframe and Interface Design

 Mockup Pro es una herramienta de creación de wireframes fácil de usar que se
puede utilizar para crear rápidamente mockups y wireframes de calidad
profesional.

Es posible editar y personalizarce fácilmente los controles del mockup

utilizando asistentes de personalización.

s Se pueden agregar hasta 10 páginas a cualquier dibujo. Copiar o

duplicar fácilmente páginas desde el menú del botón de página. Este menú se
puede solicitar mediante una pulsación larga o un clic derecho en el botón de
página.

Se pueden exportar los diagramas en formatos PDF, PNG y JPG.

La versión de prueba de esta aplicación es completamente funcional

durante 14 días.

https://apps.microsoft.com/store/detail/mockup-pro-wireframe-and-interface-
design/9NBLGGH10FCN?hl=es-es&gl=es

💡La página web: https://app.moqups.com/

Es una potente herramienta para la creación de wireframes, mockups y
prototipos interactivos. Moqups se utiliza ampliamente en el campo del diseño de
interfaces de usuario y la planificación de proyectos.

Moqups proporciona a los usuarios una interfaz intuitiva y fácil de usar para
diseñar y visualizar sus ideas. La plataforma ofrece una amplia gama de elementos y
componentes predefinidos, como botones, iconos, formularios y bloques de texto, que se
pueden arrastrar y soltar en el lienzo de trabajo. Estos elementos permiten a los
diseñadores crear rápidamente estructuras y diseños de interfaces de usuario de manera
eficiente.
 Una de las características destacadas de Moqups es su capacidad para crear
prototipos interactivos. Los usuarios pueden enlazar diferentes páginas o pantallas de
sus diseños para simular la navegación y la experiencia de usuario. Esto permite a los
diseñadores y a los interesados interactuar con el prototipo como si fuera una aplicación
o un sitio web real, lo que facilita la comprensión y la evaluación del funcionamiento y la
operatividad de la interfaz.

Además, Moqups ofrece herramientas de colaboración, lo que significa que los

equipos de trabajo pueden compartir sus diseños con otros miembros y colaborar en
tiempo real. Esto es especialmente útil para la revisión y la retroalimentación del diseño,
ya que los comentarios y las sugerencias pueden ser agregados directamente en el
diseño.

La plataforma de Moqups está disponible tanto en versión gratuita como en

versión de pago, con características adicionales y opciones de almacenamiento en la
nube. También ofrece integraciones con otras herramientas de diseño y gestión de
proyectos, lo que facilita la integración de los diseños en los flujos de trabajo existentes.

https://app.moqups.com/sign-up

Tanto los wireframes como los mockups son herramientas clave en la creación de un
MVP (Producto Mínimo Viable), ya que nos ayudan a visualizar y validar nuestras ideas antes de
invertir tiempo y recursos en su implementación completa. Al utilizar wireframes y mockups,
podemos compartir nuestras ideas con el equipo de desarrollo, obtener retroalimentación
temprana de los usuarios y realizar ajustes necesarios antes de avanzar en el proceso de
desarrollo.

En un producto viable mínimo solo se tendrán las características básicas suficientes para
lanzar el servicio-producto. El PMV, al salir al mercado con las funcionalidades básicas, tiene
como principal objetivo comprobar la viabilidad de la solución con la mínima inversión de tiempo
y recursos. Este proceso puede conducir a seguir evolucionando en el desarrollo del producto o
servicio o a retirarlo del mercado con el menor coste posible.

Fuente.

Un mínimo producto viable no tiene que ser perfecto, pero si debe aportar información
y datos útiles que pueden servir para continuar avanzando en el proceso, pero también para
percibir que se sigue un camino equivocado En uno u otro sentido la información aportada debe
servir para evolucionar, superar los obstáculos y aprender del proceso

Muy pocas son las empresas que cuando les va bien se paran a ver ¿por qué les va bien?,
sin embargo, cuando las cosas van mal entonces es cuando empiezan a crear indicadores,
compararlos, … ¿para qué?, eso había que haberlo hecho cuando iba bien, saber lo que
funcionaba, cuáles eran las ratios de éxito, observar al cliente, ver su reacción, ....

La creación del mínimo producto viable (MVP) implica alejarse de la visión tradicional
que coloca la funcionalidad como el aspecto principal del producto. Si bien la funcionalidad es
crucial, el MVP debe considerar y abordar también otros aspectos importantes, como la
fiabilidad, el manejo y el diseño.

1. Funcionalidad

La funcionalidad es la base del producto, ya que debe cumplir con los requisitos
y necesidades del usuario. El MVP debe incluir las características principales y básicas
que permitan al usuario realizar las tareas principales o resolver los problemas clave. La
funcionalidad del MVP debe ser sólida y satisfacer las expectativas mínimas del usuario.

2. Fiabilidad

La fiabilidad es el siguiente paso en la creación del MVP. Aunque el producto

puede tener funcionalidad, es esencial que actúe de manera fiable y consistente. Esto
requiere eliminar errores y fallos que puedan afectar negativamente a la experiencia del
 usuario. La fiabilidad se logra mediante pruebas exhaustivas y correcciones de errores
antes de lanzar el MVP.

3. Utilización

La utilización es otro aspecto clave a considerar en el proceso de creación del

MVP. Un producto usable es aquel que permite a los usuarios interactuar de manera
intuitiva y práctica con el producto. La utilización requiere tener una interfaz clara, fácil
de entender y de navegar. El MVP debe priorizar la utilidad para garantizar que los
usuarios puedan manejar el producto sin dificultades y obtener el máximo rendimiento
de él.

4. Diseño.

Por último, el diseño juega un papel fundamental en la creación del MVP. El

diseño no solo se refiere al aspecto visual, sino también a la experiencia general del
usuario. Un buen diseño considera la estética, la coherencia visual, la organización de la
información y la facilidad de uso. El diseño cuidadoso y bien pensado mejora la
satisfacción del usuario y puede marcar la diferencia entre un producto promedio y uno
exitoso.

Fuente.

Una vez elaborado el el MPV, es el momento de buscar a un tipo de cliente muy

concreto, hay que localizar al early adopter.

2.4.4. Earlyadopters.

La figura de los “earlyadopters” es muy importante, son clientes pioneros que están
dispuestos a probar un producto que todavía no se ha lanzado al mercado y también a facilitar
sus impresiones sobre el uso del prototipo.

Son además clientes dispuestos a recomendar a los demás un producto o servicio nuevo.
 Para encontrar a los early adopters

A. Analizar a la competencia Hay que posicionar el producto en el mercado frente a la

competencia, Es importante destacar que siempre existe competencia, esto no supone que
otros ofrezcan el mismo servicio, pero sí que buscan soluciones a la misma necesidad, problema
o apetencia.

B. Analizar la sociología. donde viven, cómo se relacionan, qué lengua hablan, cuán
importante es la solución para ellos….

C. Analizar la motivación de compra. Es necesario conocer las razones por las que
eligen un producto determinado frente a otras alternativas del mercado, por la calidad-precio,
por el packaging, por la garantía extendida, …

Los early adpoters aportarán la información necesaria para saber si el camino

emprendido es el correcto o si es necesario variar el rumbo, pivotar:

«...el número de oportunidades que tiene para hacer un cambio fundamental en su

estrategia de negocio»

Eric Ries, autor del movimiento Lean Startup.

2.4.5. Pivotes.

Los pivotes, identificados por Eric Ries en su libro "The

Lean Startup", son cambios fundamentales en la
estrategia de una startup o proyecto empresarial con el
objetivo de buscar un modelo de negocio más exitoso.
Estos cambios se realizan a través de ajustes y
experimentación basados en la retroalimentación del
mercado y los clientes. En el contexto de agile, los pivotes
encajan perfectamente en el enfoque iterativo e
incremental de desarrollo. Agile promueve la adaptación
constante y la mejora continua a medida que se obtiene
más información y se comprenden mejor las necesidades
y preferencias del mercado.

Fuente.

Los pivotes son esenciales para el aprendizaje validado, uno de los principios centrales
de agile. Se basan en la idea de que las hipótesis iniciales sobre el mercado y los clientes pueden
ser incorrectas o incompletas. A través de la experimentación y la iteración, se recopila
información valiosa para ajustar y refinar la estrategia empresarial.

En el contexto de agile, los pivotes se pueden aplicar a diferentes aspectos del desarrollo
de productos o servicios, como el modelo de negocio, la propuesta de valor, el segmento de
mercado, la estrategia de marketing, la arquitectura técnica, entre otros. Al realizar pivotes, se
pueden obrar cambios significativos en la dirección de un proyecto para maximizar su resultado.

Los pivotes encajan en agile al proporcionar una visión flexible y adaptativa para
responder a la retroalimentación del mercado y los clientes. En lugar de seguir un plan rígido,
agile permite a los equipos realizar ajustes y cambios rápidos según sea necesario. Esto ayuda
a reducir el riesgo y a optimizar la entrega de valor al mercado de manera más eficiente.

Podemos decir que la acción de pivotar o crear pivotes, supone cambios fundamentales
en la estrategia de una startup o proyecto empresarial. Encajan en agile al promover la
adaptación constante, la experimentación y la mejora continua basada en la retroalimentación
del mercado y los clientes. Los pivotes son una herramienta clave para optimizar el desarrollo
de productos o servicios y maximizar el éxito empresarial en el entorno empresarial actual.

A continuación, vamos a desgranar distintos tipos de pivotes identificados por el propio

Eric Rise.

● Pivote de acercamiento, zoom-in, una parte o un aspecto de la solución inicial pasa a

ser el producto final.

Ejemplo.: Instagram en sus inicios era similar a Foursquare, aquella aplicación de

geolocalización de negocios, en la que entre otras funcionalidades estaba la de subir imágenes
para conseguir puntos (gamificación). Pero para las personas que usaban Instagram la parte que
realmente les interesaba era la de compartir imágenes. La compañía prescindió de otras
funcionalidades y se centró en esa.

● Pivote de alejamiento, zoom-out, ocurre el proceso inverso, la solución inicial se

convierte en parte de una solución más amplia.

Ejemplo. Uber, inicialmente se dedicaba a ser una empresa de transporte privado entre
particulares. Encontró ciertas dificultades legales e inició el camino de que este fuera un servicio
más y no el único, desarrolló otros servicios como el reparto de comida.

● Pivote de segmento de consumidor, cuando el producto responde a un problema

para unos clientes que son distintos a los que se había planeado en un principio.

Ejemplo. Netflix en sus orígenes enviaba películas en DVD por correo ordinario. El
negocio estaba a la baja y lo percibieron. Se pasaron al streaming y es el servicio que todos
conocemos. Se cambió la distribución del mismo contenido.

● Pivote de necesidad del consumidor, el problema que resolver previsto inicialmente,

no es el que realmente le importa a la persona.

Ejempl.: El fundador de Avon, H.McConnell, era vendedor de libros itinerante. En su

trabajo diario se dio cuenta de que sus potenciales clientas estaban más interesadas en las
muestras de perfumes gratis que en los libros en sí mismos. Y así nació el multinacional negocio
de perfumería y belleza.
 ● Pivote de segmento de consumidor, el consumidor al que se le resuelve el problema
difiere del inicialmente planteado.

Ejemplo. Nintendo hizo un pivote de segmento, cambió hacia un público familiar con el
lanzamiento de su videoconsola Wii. Este segmento no ten tanta competencia como el
tradicional de adolescentes y jóvenes, y gracias a ello obtuvieron un gran rendimiento con este
lanzamiento.

● Pivote de plataforma, pasar de una aplicación a una plataforma o al revés.

Ejemplo. Facebook, inicialmente una red social, con el desarrollo como plataforma hizo
posible que otras empresas crearán negocios publicando en Facebook sus creaciones.

● Pivote de arquitectura de negocio, si la empresa suele comercializar productos de

alto margen lo hará en un volumen bajo, si pivota ocurrirá lo contrario, pasará de productos de
bajo margen a ventas de elevado volumen.

Ejemplo. Una agencia de viajes especializada en viajes de la administración, instituciones

y empresas es un modelo de negocio business to business (B2B), de negocio a negocio. Si esta
empresa decidiera un día ofrecer viajes a todo tipo de público se convertiría en un modelo
business to consumer (B2C) al dejar de lado el B2B.

● Pivote de captura del valor, Eric Rise considera que el valor de una empresa se mide
en el valor comercial del producto que vende.

Ejemplo. App que se puede descargar y usar sin coste, no se paga por la descarga, pero
su uso incluye publicidad. Esta App si pasa a un modelo de pago por uso y sin anuncios estaría
haciendo un pivote de captura de valor.

● Pivote de motor del crecimiento, en el que diferenciamos

1. Crecimiento pegajoso
2. Crecimiento viral
3. Crecimiento remunerado
Ejemplo. Una empresa utiliza los anuncios para conseguir nuevos clientes (modelo de
pago), pero decide reorganizar sus estrategias y en lugar de conseguir nuevos clientes quiere
fidelizar y retener más tiempo pagando a los clientes actuales (modelo pegajoso).

● Pivote de canal de venta o distribución.

 Ejemplo. Con la hostelería en horas bajas durante la pandemia, Don Simón pasó de ser
distribuidor de bares, restaurantes y grandes superficies a tener su propio comercio online de
venta al consumidor final.

● Pivote de tecnología, el cambio se bas en “cómo” se realiza el producto o servicio.

Ejemplo. Flash fué una tecnología de referencia en el diseño web, era la base de la
creación de webs y plataformas. El cambio meteórico de la programación la desbancó, había
otras alternativas en el mercado.

2.4.6 Conclusiones

Agile va más allá de la aplicación a productos y servicios tecnológicos, ya que es sinónimo

de adaptación del modelo de negocio para generar el valor necesario que cubra las necesidades
y problemas de la persona-cliente.

El trabajo continuo, la entrega para revisión al cliente y la capacidad de adaptación

después de cada revisión, visibilizando si hay necesidad de pivotar, son los elementos clave de
esta metodología aplicable al desarrollo de cualquier producto, servicio o contenido digital.

El análisis conjunto, empresa-cliente, del desarrollo de la solución de forma continua en

el tiempo minimiza los riesgos de equivocación y los costes de seguir adelante con soluciones
erróneas. Podríamos decir que agile funciona como prevención de riesgos y como una
herramienta de mejora continua.

Para aplicar agile debemos entender muy bien el objetivo, el problema a resolver, y
aplicar de forma transparente, con inspecciones frecuentes y adaptándonos al feedback, la
respuesta de la persona-cliente para encontrar la solución.

Agile en la vida diaria | Xavier Hidalgo | TEDxAndorraLaVella

3. Herramientas digitales de trabajo colaborativo

Las herramientas digitales de trabajo colaborativo permiten a los equipos interactuar y

colaborar de manera efectiva, sin importar la ubicación física de cada miembro del equipo.

El trabajo colaborativo busca que las personas tengan iniciativas, manifiesten propuestas y
soluciones para la compañía. Muchas de estas acciones surgen del trabajo en equipo y de las
relaciones entre las personas de la empresa que pueden dar perspectivas diferentes de los
problemas.

Algunas de las herramientas tecnológicas disponible para facilitar el trabajo en equipo

incluyen

 Plataformas de comunicación en tiempo real

 Compartición de documentos
 Gestión de proyectos
 Herramientas de videoconferencia
 Otras aplicaciones que facilitan la colaboración en línea

Al utilizar estas herramientas, los equipos pueden compartir ideas, trabajar en conjunto
en proyectos, tomar decisiones conjuntas y compartir conocimientos de manera eficiente.

El trabajo colaborativo es una forma de organización a través de equipos en los que dos
o más personas se unen para conseguir un objetivo común. Para ello, ponen al servicio sus
habilidades y conocimientos organizándose de la mejor manera posible.

Fuente.

Se deben crear espacios en los que las personas se reúnan

  formalmente
 informalmente

Las reuniones informales son las más recomendadas, pues en ellas se conversa con
libertad y espontaneidad, por lo que surgen buenas ideas.

Las facilidades de acceso a la información que provee la tecnología han generado nuevas
maneras de organizar y realizar el trabajo a distancia.

El teletrabajo ha tenido un impacto significativo en el trabajo colaborativo y ha

generado nuevas formas de colaboración y la necesidad de utilizar la tecnología como aliada.
Algunas de las ideas clave relacionadas con este impacto son

 Trabajo híbrido. El teletrabajo ha impulsado la adopción de modelos de trabajo

híbridos, en el que los empleados combinan el trabajo desde casa y el trabajo presencial
en la oficina. Esto ha requerido una mayor coordinación y colaboración entre los
equipos, utilizando herramientas digitales para mantenerse conectados y compartir
información.
 Flexibilidad horaria. El teletrabajo ha permitido a los empleados tener mayor
flexibilidad en cuanto a sus horarios de trabajo. Esto facilita la colaboración entre
personas en diferentes zonas horarias y la adaptación a las necesidades individuales de
cada empleado. La tecnología ha jugado un papel fundamental en la coordinación y
comunicación en este contexto.
 Control de productividad y horario remoto. La tecnología también ha proporcionado
herramientas para el control de la productividad y el horario de trabajo en el entorno
remoto. Las empresas han implementado soluciones de seguimiento de proyectos,
herramientas de gestión del tiempo y sistemas de control horario remoto para
garantizar la eficiencia y el cumplimiento de los objetivos.
 Más trabajo colaborativo. A pesar de la distancia física, el teletrabajo ha impulsado un
mayor hincapié en el trabajo colaborativo. Las herramientas digitales de colaboración
como plataformas de mensajería instantánea, videoconferencias y espacios de trabajo
virtuales han facilitado la comunicación y la colaboración en tiempo real entre los
miembros del equipo.
  Rediseño de los espacios de trabajo. El teletrabajo ha llevado a muchas organizaciones
a replantearse el diseño de los espacios de trabajo. Se han adoptado puntos de vista
más flexibles y se han diseñado entornos de trabajo más adaptables, que permiten una
mayor colaboración y flexibilidad en la forma en que los empleados interactúan entre
sí.
 Oficina en casa. Con el teletrabajo, el hogar se ha convertido en un espacio de trabajo
para muchos empleados. Esto ha comportado la creación de entornos de trabajo
adecuados en casa, con el apoyo de la tecnología necesaria para llevar a cabo las tareas
laborales de manera eficiente.
 Fatiga digita.: A medida que el trabajo se ha vuelto más digital y remoto, ha surgido la
preocupación por la fatiga digital. El uso excesivo de herramientas digitales y la falta de
desconexión pueden afectar la salud mental de los empleados. Por lo tanto, es
importante establecer límites y promover el equilibrio entre el trabajo y la vida personal.
 Salud mental. El teletrabajo también ha destacado la importancia de cuidar la salud
mental de los empleados. La tecnología puede desempeñar un papel en la promoción
de programas de bienestar y en la oferta de servicios de apoyo psicológico como
plataformas de salud mental en línea y aplicaciones de mindfulness.

El teletrabajo ha transformado la forma en que se lleva a cabo el trabajo colaborativo,

requiriendo el uso de herramientas digitales y la adopción de nuevas prácticas de trabajo. La
tecnología ha sido una aliada facilitando este proceso.

Michael Page, una de las consultoras líderes de selección de talento cualificado, presentó
el e-book El Nuevo paradigma de los RRHH: modelo de trabajo híbrido y gestión del talento en
2022, en el cual analiza las tendencias que marcarán el rumbo de los RRHH para el próximo año,
tomando en cuenta la forma en la que entendemos el trabajo actualmente ha evolucionado
durante los últimos años.

Enlace al ebook.
 La producción en el ámbito empresarial entre pares, entre iguales, es un proceso que
aprovecha las nuevas posibilidades de colaboración que ofrece internet y se ha convertido en
un modo generalizado de trabajo.

Ese trabajo colaborativo colectivo se lleva a cabo gracias a la existencia de un sistema

socio-técnico que permite a miles de personas cooperar eficazmente para crear un resultado
que es de todos, que no reconoce a un autor exclusivo y que puede usarse, independientemente
de que se haya o no colaborado en su creación.

Estos esfuerzos conjuntos se llevan a cabo sin obligaciones formales entre los
colaboradores, ni entre estos y el proyecto.

El software libre y de código abierto y el hardware de código abierto son dos ejemplos
de producción entre pares. Una de las primeras instancias de producción en red entre iguales es
el Proyecto Gutenberg, un proyecto en el que los voluntarios ponen a disposición en línea obras
sin derechos de autor.

Wikipedia, una enciclopedia en línea, y Linux, un sistema operativo de computadora.

Las empresas con fines de lucro utilizan principalmente implementaciones parciales de

producción entre pares, en sitios como Flickr, Etsy, Digg y Delicious, entre otros.

La producción entre iguales también se puede utilizar compartiendo diseños de

hardware de código abierto para replicar con tecnologías de fabricación digital como las
impresoras 3D RepRap.

Los productos de crowdsourcing, como los libros de cocina comunitarios, son una forma
de producción entre pares. La producción entre iguales también se está expandiendo más allá de
la producción de conocimiento, en el ámbito de la fabricación. Por ejemplo, ahora hay varios
tipos de tecnología apropiada de código abierto como el uso de biomateriales.

La producción colaborativa también se ha utilizado en recursos educativos abiertos

(REA). Las plataformas de cursos abiertos en línea (MOOC) también han generado interés en
construir libros electrónicos en línea. La Peer to Peer University ha aplicado los principios de
producción entre pares a las comunidades de aprendizaje abierto en línea y al aprendizaje entre
pares.

Los elementos fundamentales del trabajo colaborativo son

 Objetivos. De la organización o empresa que desea compartir conocimiento, de

particulares; proyecto bien definido.
 Ambiente. Software abierto y participación individual.
 Motivación. Las personas involucradas están convencidas de la necesidad de
compartir conocimiento, y gustan del proyecto.
 Tipo de proceso. Se formaliza en los resultados.
 Aporte individual. Capacidades y experiencia personal para compartir
conocimientos con personas conocidas o desconocidas, con quienes generalmente
 no se tiene contacto y que ni siquiera es necesario que hablen el mismo idioma o
que compartan intereses en otros ámbitos que no sean los del conocimiento y de la
base de datos que se desarrolla y perfecciona.
 Elementos de ayuda. Contar con canales de comunicación abiertos y siempre
disponibles: plataformas web, teléfonos móviles, etc.
 Reglas rígidas. Definidas previamente por quien inicia el proyecto.
 Productividad. la finalidad es compartir conocimientos. Se mide por el número de
consultas y de información que los usuarios van estableciendo. En el caso de
Wikipedia también puede medirse por la cooperación monetaria que aportan sus
usuarios a cambio de que el proyecto continúe abierto y sin publicidad.
 Preocupación. Compartir la mejor información para mejorar el conocimiento
universal.
 Software. Está a cargo de quien lanza el proyecto y lo mantiene operativo.

Existen diferencias entre el trabajo en equipo y el trabajo colaborativo, en la siguiente tabla

mostramos las principales.

Trabajo
Características Trabajo en equipo
colaborativo

Personas que
Grupos organizados
Sujetos comparten
para la tarea
conocimiento

Liderazgo Definido "Informal"

Responsabilidad Compartida Individual

Objetivo final Optimizar un resultado Producir conocimiento

Rol del encargado Coordinador No existe esa figura

Te proponemos en el siguiente recurso que realices un test sobre tus aptitudes en relación al
trabajo en equipo.

Hacer test.

Con esta forma de trabajar compartiendo información, responsabilidad y conocimiento,

desarrollar formas efectivas de asignar tareas significa tener no solo las habilidades, sino
también las herramientas necesarias para realizarlas.

Fuente.

Las herramientas digitales de trabajo colaborativo son de gran importancia en el

contexto de la innovación aplicada a la transformación digital de una pyme, por diversas razones

1. Comunicación efectiva

Estas herramientas permiten una comunicación instantánea y fluida entre los

miembros del equipo, independientemente de su ubicación geográfica. Facilitan la
 colaboración en tiempo real, lo que resulta crucial para impulsar la innovación y agilizar
el intercambio de ideas.

2. Colaboración en equipo

Fomentan la colaboración y el trabajo en equipo al proporcionar plataformas

compartidas, donde los miembros pueden acceder y editar documentos de forma
simultánea. Esto promueve la creatividad y la generación de ideas conjuntas, ya que
todos los participantes pueden contribuir y aportar su conocimiento de manera
colaborativa.

3. Gestión de proyectos

Las herramientas digitales de trabajo colaborativo ofrecen funcionalidades que

permiten una gestión eficiente de los proyectos. Desde la asignación de tareas y el
seguimiento del progreso hasta la programación de reuniones y la administración de
documentos, estas herramientas brindan una visión global del proyecto y facilitan la
coordinación de los equipos involucrados.

4. Acceso a información centralizada

Estas herramientas proporcionan un repositorio centralizado de información,

donde los miembros del equipo pueden acceder a documentos, archivos y recursos
relevantes en cualquier momento y desde cualquier lugar. Esto agiliza la colaboración y
evita la duplicación de esfuerzos al tener todos los datos necesarios a mano.

5. Mejora de la productividad

Al facilitar la colaboración y la comunicación efectiva, estas herramientas

contribuyen a aumentar la productividad de los equipos de trabajo. La capacidad de
compartir y editar documentos de forma simultánea, programar reuniones y asignar
tareas de manera eficiente, reduce los tiempos de respuesta y mejora la eficacia en la
ejecución de los proyectos.

6. Innovación abierta

Las herramientas digitales de trabajo colaborativo también facilitan la

participación de actores externos como proveedores, clientes o colaboradores en los
procesos de creación. Esto fomenta la innovación abierta y la co-creación, permitiendo
a la pyme beneficiarse de perspectivas externas y aprovechar el conocimiento y la
experiencia de otros.

7. Capacitación y formación

Las herramientas digitales de trabajo colaborativo y el enfoque del aprendizaje

personalizado en entornos personales de aprendizaje (PLE, por sus siglas en inglés) son
dos conceptos interrelacionados que desempeñan un papel fundamental en la mejora
de una empresa en el contexto de la transformación digital.

El aprendizaje personalizado y en entornos personales de aprendizaje (PLE) es

un concepto que destaca la importancia del aprendizaje continuo y personalizado como
una forma de mejorar la empresa. El PLE engloba al conjunto de herramientas, recursos
y prácticas que una persona utiliza para gestionar su propio aprendizaje y desarrollo
profesional.
3.1. Comunicación efectiva

La comunicación efectiva es el proceso de transmitir información de manera clara,

precisa y comprensible, con el objetivo de establecer una conexión significativa entre los
participantes y lograr una comprensión mutua. En el contexto de la innovación de una pyme en
su proceso de transformación digital, la comunicación efectiva juega un papel fundamental para
el éxito del proyecto.

Un ejemplo de comunicación efectiva en este contexto sería el siguiente:

Imaginemos que una pyme está implementando un nuevo sistema de gestión de clientes
como parte de su transformación digital. Para garantizar una comunicación efectiva, es
importante que todos los miembros del equipo estén coordinados y comprendan los objetivos
del proyecto.

En este caso, el responsable del proyecto podría convocar una reunión con todo el equipo
para comunicar la visión y los beneficios esperados del nuevo sistema. Durante la reunión, se
brindaría información detallada sobre cómo el sistema mejoraría la eficiencia y la experiencia
del cliente. Además, se fomentaría un ambiente de colaboración donde los miembros del equipo
podrían hacer preguntas, aportar ideas y expresar sus inquietudes.

A medida que el proyecto avanza, la comunicación efectiva se mantendría a través de

herramientas digitales de trabajo colaborativo, como un canal de comunicación en línea, en el
que los miembros del equipo podrían compartir actualizaciones, resolver dudas y discutir
cualquier problema que surja en el proceso. Además, se programarían reuniones regulares para
evaluar el progreso, identificar posibles ajustes y asegurarse de que todos los miembros estén al
tanto de los avances y los próximos pasos.

En este ejemplo, la comunicación efectiva permite que todos los involucrados en el

proceso de transformación digital comprendan la importancia y el impacto del nuevo sistema,
generando un sentido de pertenencia y colaboración. Además, proporciona un espacio para el
intercambio de ideas y el aprendizaje conjunto, lo que puede impulsar la innovación y la mejora
continua en la empresa.

La comunicación efectiva en el contexto de la innovación de una pyme en su proceso de

transformación digital requiere transmitir información clara y comprensible, fomentar la
colaboración y crear un ambiente propicio para el intercambio de ideas y la toma de decisiones
conjuntas. Esto contribuye a un proyecto exitoso y al logro de los objetivos de la transformación
digital.

Con la invención de la escritura, las personas entraron en la era del territorio. Los signos
grabados sobre soportes físicos fueron primero usados para contar, gestionar, normativizar,
legalizar; derribando las fronteras y la superficie de un territorio, listando, definiendo
pertenencias y exclusiones, tanto como permisos y restricciones.

Al principio, un mensaje fue posible que circulara sin ser físicamente adjuntado a su
emisor.

La clasificación, los pormenores, el recuento, las normas, las descripciones, etc., fueron
objetivados en la circulación de objetos relacionados con símbolos.
 objeto significante significado

 Objeto: referente.
 Significante: es el conjunto de sonidos o letras con que transmitimos el contenido
de esa palabra conocida.
 significado: es la idea o contenido que tenemos en la mente de cualquier palabra
conocida.

fuente

“La escritura es el corazón tecnológico del Estado”

Equipados con internet, esta extraordinaria capacidad para enviar significantes sobre
largas distancias a través de un virtualmente ilimitado número de contenedores, la inteligencia
piramidal fue lanzada y dio a luz a las civilizaciones y los Estados.

La comunicación efectiva en el trabajo colaborativo es relevante en relación a la teoría

del lenguaje sobre el objeto, el significante y el significado por varias razones:

 Claridad de los mensajes. En el trabajo colaborativo, es fundamental que los

mensajes transmitidos sean claros y comprensibles para todos los miembros del
equipo. El significante, que es la forma en la que se expresa el mensaje —ya sea
verbalmente, por escrito, mediante imágenes, etc.—, debe ser adecuado y preciso
para transmitir el significado deseado. De esta manera, se evitan malentendidos y
se promueve una comunicación efectiva.
 Consenso y alineación. El significado de los mensajes puede variar según las
interpretaciones individuales de cada persona. En el trabajo colaborativo, es
importante buscar el consenso y los criterios en cuanto al significado de los
mensajes. Esto supone una comunicación clara y abierta, en la que se discutan y
 aclaren los conceptos y se llegue a un entendimiento común. De esta manera, se
evitan confusiones y se fomenta la colaboración efectiva.
 Construcción colectiva de conocimiento. En el trabajo colaborativo, se busca la
construcción colectiva de conocimiento a través del intercambio de ideas y la
colaboración entre los miembros del equipo. Para lograr esto, es necesario que el
significado de los mensajes sea compartido y entendido por todos. De esta manera,
se establece una base común de conocimiento y se promueve un ambiente propicio
para la innovación y la generación de nuevas ideas.
 Empatía y comprensión. La comunicación efectiva en el trabajo colaborativo implica
tener en cuenta las perspectivas y experiencias de los demás miembros del equipo.
Esto implica no solo transmitir el significado deseado, sino también ser receptivo a
las interpretaciones y opiniones de los demás. La empatía y la comprensión son
fundamentales para establecer una comunicación efectiva y construir relaciones de
confianza en el trabajo colaborativo.

La comunicación efectiva en el trabajo colaborativo es relevante en relación a la teoría

del lenguaje sobre el objeto, el significante y el significado porque permite transmitir mensajes
claros y comprensibles, buscar el consenso y la consonancia en cuanto al significado, construir
conocimiento colectivo y fomentar la empatía y la comprensión entre los miembros del equipo.
Esto contribuye a un trabajo colaborativo más efectivo, productivo e innovador.

3.2. Colaboración en equipo

La colaboración en equipo surge y es necesaria en el contexto de la transformación

digital de una pyme por varias razones

 Complejidad de los desafíos. La transformación digital implica cambios significativos en

los procesos, tecnologías y estrategias de una empresa. Estos cambios suelen ser
complejos y requieren la colaboración de diferentes áreas y especialidades dentro de la
empresa. Trabajar en equipo permite abordar los retos de manera integral,
aprovechando la experiencia y conocimientos de cada miembro.
 Integración de conocimientos y perspectivas. La transformación digital implica la
convergencia de diferentes disciplinas como tecnología, marketing, operaciones y
gestión. La colaboración en equipo permite la integración de conocimientos y
perspectivas diversas, lo que enriquece el proceso de transformación y facilita la
generación de ideas innovadoras.
  Flujo de información y toma de decisiones. Durante la transformación digital, es
fundamental contar con un flujo de información constante y una toma de decisiones
ágil. Las herramientas digitales de trabajo colaborativo permiten compartir información
de manera instantánea, realizar reuniones virtuales, gestionar documentos compartidos
y realizar seguimiento de tareas. Esto facilita la toma de decisiones basada en datos y
agiliza la ejecución de proyectos.
 Flexibilidad y adaptabilidad. La transformación digital implica un entorno empresarial
en constante cambio. Las pymes deben ser ágiles y adaptables para aprovechar las
oportunidades y responder a los desafíos del mercado. La colaboración en equipo
fomenta la flexibilidad, ya que los miembros pueden colaborar en tiempo real, ajustar
estrategias y tomar decisiones rápidas para adaptarse a las demandas del entorno
digital.
 Aprendizaje y mejora continua. La transformación digital es un proceso de aprendizaje
y mejora continua. La colaboración en equipo permite compartir experiencias,
conocimientos y lecciones aprendidas. Esto facilita el aprendizaje conjunto y la mejora
continua de los procesos y resultados en el marco de la transformación digital.

La colaboración en equipo es esencial en el contexto de la transformación digital de una

pyme debido a la complejidad de los desafíos, la integración de conocimientos y perspectivas,
la necesidad de un flujo de información y toma de decisiones ágil, la flexibilidad y adaptabilidad
requeridas, y el enfoque en el aprendizaje y mejora continua. Las herramientas digitales de
trabajo colaborativo potencian esta colaboración, permitiendo una comunicación fluida, la
integración de recursos y la gestión eficiente de proyectos, lo que impulsa el éxito en el proceso
de transformación digital.

Colaborar desde cualquier lugar con Microsoft 365:

3.3. Gestión de proyectos

Las herramientas digitales de trabajo colaborativo desempeñan un papel fundamental en la

gestión de proyectos al permitir una comunicación fluida, una colaboración eficiente y una
organización efectiva. Algunas de las herramientas más conocidas y ampliamente utilizadas en
este contexto son:

1. Plataformas de gestión de proyectos. Estas herramientas ofrecen una amplia gama de

funciones para planificar, coordinar y monitorear el progreso de los proyectos. Permiten
asignar tareas, establecer hitos, crear calendarios, gestionar recursos y realizar un
seguimiento del avance del proyecto en tiempo real.

Ejemplos de plataformas muy utilizadas son Microsoft Planner, Trello, Asana y Basecamp.

2. Herramientas de comunicación en equipo. Estas herramientas facilitan la comunicación

en tiempo real entre los miembros del equipo, independientemente de su ubicación
geográfica. Permiten compartir mensajes instantáneos, realizar videoconferencias,
colaborar en documentos y compartir archivos de manera eficiente.

Algunas herramientas conocidas en esta categoría son Slack, Microsoft Teams y Google Meet.

3. Plataformas de almacenamiento y gestión de documentos. Estas herramientas

permiten almacenar, organizar y compartir documentos de manera segura y accesible
para todos los miembros del equipo. Facilitan la colaboración en la creación y edición
de documentos en tiempo real, y ofrecen funciones de control de versiones para evitar
confusiones.

Ejemplos comunes son Google Drive, Dropbox y OneDrive.

4. Herramientas de seguimiento del tiempo y la productividad. Ayudan a medir el tiempo

empleado en tareas y proyectos, así como a realizar un seguimiento de la productividad
individual y del equipo. Permiten establecer objetivos, registrar el tiempo dedicado a
cada tarea y generar informes de rendimiento.

Ejemplos incluyen Microsoft To Do, Harvest, Toggl y RescueTime.

 5. Plataformas de gestión de reuniones. Estas herramientas facilitan la planificación y
organización de reuniones, permitiendo enviar invitaciones, gestionar agendas, tomar
notas y compartir documentos relevantes.

Algunas opciones muy extendidas son Microsoft Teams-Outlook, Google Calendar y Zoom.

Estas herramientas digitales de trabajo colaborativo permiten a los equipos trabajar de

manera más eficiente, reducir la duplicación de esfuerzos, mejorar la comunicación y mantener
una visibilidad clara del progreso del proyecto. También facilitan la colaboración en tiempo real,
incluso si los miembros del equipo se encuentran en diferentes ubicaciones geográficas. En
general, contribuyen a una mayor productividad y a una gestión de proyectos más efectiva.

3.4. Acceso a información centralizada

En el contexto de la transformación digital de las pymes, el acceso a información

centralizada es crucial para optimizar los procesos, mejorar la toma de decisiones y aumentar la
eficiencia en general.

La inteligencia colectiva se refiere en este contexto a la capacidad de un grupo de

individuos para resolver problemas, tomar decisiones y generar ideas de manera conjunta,
aprovechando la diversidad de conocimientos, habilidades y perspectivas de sus miembros. En
el contexto del trabajo colaborativo, la inteligencia colectiva se fortalece mediante el acceso a
la información centralizada.

Es un término generalizado de la cibercultura o la sociedad del conocimiento y

vinculado a la toma de decisiones consensuada aplicable en bacterias, animales, seres
humanos y equipos informáticos.

fuente
 El acceso a la información centralizada en el trabajo colaborativo implica que todos los
miembros del equipo tienen la posibilidad de acceder y compartir información relevante de
manera rápida y eficiente. Esto puede lograrse a través de herramientas digitales de trabajo
colaborativo, como plataformas en línea, bases de datos compartidas o sistemas de gestión de
documentos.

Cuando los miembros de un equipo tienen acceso a la información centralizada, se

generan varios beneficios para la inteligencia colectiva y el trabajo colaborativo:

 Ampliación del conocimiento. Al contar con información centralizada, cada miembro

del equipo tiene acceso a una amplia gama de conocimientos y datos relevantes. Esto
permite que el grupo se beneficie de la diversidad de perspectivas y conocimientos, lo
que puede impulsar la generación de ideas innovadoras y soluciones creativas.
 Toma de decisiones informada. El acceso a la información centralizada proporciona a
los miembros del equipo los datos necesarios para tomar decisiones fundamentadas. Al
contar con una visión completa y actualizada de la información relevante, se pueden
evaluar diferentes opciones y seleccionar la mejor estrategia de manera colectiva.
 Mejora de la eficiencia y la productividad. Cuando la información está centralizada y es
fácilmente accesible, se reducen las barreras para compartir y colaborar. Los miembros
del equipo pueden encontrar rápidamente la información que necesitan, evitando la
duplicación de esfuerzos y ahorrando tiempo en la búsqueda de datos importantes. Esto
contribuye a una mayor eficiencia y productividad en el trabajo colaborativo.
 Aprendizaje continuo y desarrollo conjunto. El acceso a la información centralizada
promueve el aprendizaje continuo y el desarrollo conjunto de los miembros del equipo.
Al compartir recursos, documentos, buenas prácticas y lecciones aprendidas, se
fomenta la adquisición de conocimientos y habilidades en el grupo, lo que fortalece la
inteligencia colectiva y facilita la mejora continua.

Las herramientas digitales que facilitan el acceso a información centralizada son

1. Sistemas de gestión empresarial (ERP). Estas plataformas integran diversas áreas de la

empresa como finanzas, recursos humanos, inventario y ventas en un solo sistema
centralizado. Permiten almacenar y acceder a información actualizada y relevante en
tiempo real, lo que facilita la toma de decisiones informadas.
Ejemplos de ERP conocidas son SAP, Oracle y Microsoft Dynamics.

2. Plataformas de gestión documental. Estas herramientas permiten almacenar,

organizar y acceder a documentos de manera centralizada. Facilitan la colaboración en
la creación y edición de documentos, y ofrecen funciones de búsqueda avanzada y
control de versiones.
Algunas opciones comunes son SharePoint, Google Drive y Dropbox Business.

3. Intranets corporativas. Estas plataformas internas ofrecen un espacio centralizado

para compartir información, noticias, documentos y recursos dentro de la empresa.
Permiten crear comunidades de colaboración, acceder a procedimientos actualizados y
facilitan la comunicación y la colaboración entre los miembros del equipo.
Ejemplos, Microsoft SharePoint, Jive y Bitrix24.

4. Plataformas de gestión del conocimiento. Estas herramientas ayudan a captar,

organizar y compartir el conocimiento y la experiencia dentro de la empresa. Permiten
crear bases de conocimiento, wikis internas, foros de discusión y otras formas de
compartir información relevante.

Ejemplos populares son Confluence, Bloomfire y KnowledgeOwl.

5. Dashboard y herramientas de visualización de datos. Estas herramientas permiten

recopilar datos de diversas fuentes y presentarlos de manera visual y comprensible.
Facilitan el seguimiento de métricas clave, el monitoreo del desempeño y la toma de
decisiones basada en datos.

Ejemplos de herramientas de visualización de datos son Tableau, Power BI y Google Data

Studio.

Estos instrumentos digitales facilitan el acceso a información centralizada, lo que

permite a las pymes tener una visión más completa y actualizada de su negocio. Al tener datos
e información relevantes al alcance de la mano, las empresas pueden tomar decisiones más
fundamentadas, mejorar la coordinación y colaboración entre los equipos, y optimizar sus
procesos en general. Esto contribuye a una transformación digital exitosa y a la mejora de la
competitividad de la empresa.

El acceso a la información centralizada en el trabajo colaborativo potencia la inteligencia

colectiva al permitir que los equipos aprovechen la diversidad de conocimientos y perspectivas
de sus miembros. Esto facilita la toma de decisiones informada, impulsa la innovación y mejora
la eficiencia y la productividad en el logro de los objetivos comunes. Al mismo tiempo, fomenta
el aprendizaje continuo y el desarrollo conjunto, fortaleciendo la capacidad del equipo para
resolver dificultades y adaptarse a un entorno en constante cambio.

3.5. Mejora de la productividad.

En el proceso de transformación digital, las pymes pueden aprovechar una variedad de

herramientas digitales para mejorar su productividad y eficiencia.

Al adoptar estos recursos de manera efectiva, las empresas pueden optimizar sus
procesos, facilitar la colaboración entre los equipos, reducir el tiempo dedicado a tareas
manuales y mejorar la eficiencia general de la organización. La selección de las herramientas
adecuadas dependerá de las necesidades y los objetivos específicos de cada empresa.
 En los apartados anteriores ya hemos comentado herramientas de mejora de los
procesos y la comunicación, cuya implantación supone una mejora de la productividad de la
empresa.

Es importante conocer la existencia de diversas metodologías y planteamientos que se

pueden aplicar para mejorar la productividad en los marcos de trabajo colaborativo y de las que
ya hemos tratado en temas anteriores.

 Agile. El concepto agile se basa en la entrega iterativa e incremental de proyectos,

fomentando la colaboración y la adaptabilidad. Se utilizan métodos como scrum o
kanban para dividir el trabajo en tareas manejables, establecer plazos cortos y fomentar
la comunicación constante entre los miembros del equipo.
 Lean. Las metodologías lean se centra en eliminar el desperdicio y optimizar los
procesos para mejorar la productividad. Se utilizan técnicas como el mapeo de flujo de
valor y el análisis de causa raíz para identificar y eliminar actividades innecesarias,
reducir el tiempo de ciclo y mejorar la eficiencia general.
 Six sigma. La metodología six sigma se centra en la mejora de la calidad y la reducción
de defectos en los procesos. Se utiliza una estrategia basada en datos y se aplican
herramientas estadísticas para identificar y resolver problemas, optimizando así la
productividad y la eficiencia.
 Design thinking. El design thinking se centra en la resolución de problemas y la
generación de soluciones innovadoras. Se basa en comprender las necesidades de los
usuarios, fomentando la colaboración multidisciplinar y la iteración continua para
generar ideas y prototipos que impulsen la productividad y la innovación.
 Kaizen. La metodología kaizen se basa en la mejora continua y se centra en la
participación de todos los miembros de la empresa para detectar oportunidades de
mejora y realizar cambios incrementales en los procesos. Se fomenta el trabajo en
equipo, la comunicación abierta y la retroalimentación constante.

Estas metodologías se pueden aplicar de manera conjunta o adaptarse según las

necesidades específicas de la pyme. Lo importante es fomentar un entorno colaborativo, donde
los miembros del equipo trabajen juntos para identificar áreas de mejora, introducir cambios y
evaluar los resultados. Además, es fundamental contar con las herramientas digitales adecuadas
que faciliten la colaboración, la comunicación y la gestión de proyectos en tiempo real.

Ejemplos de herramientas digitales

 Jira. Es una herramienta de gestión de proyectos que permite planificar, realizar

seguimiento y gestionar tareas y proyectos ágiles. Permite crear tableros kanban, hacer
seguimiento de sprints, asignar tareas, gestionar problemas y colaborar en tiempo real.
 Trello. Es una herramienta visual y fácil de usar que utiliza tableros kanban para
organizar tareas y proyectos. Permite asignar cometidos, establecer fechas límite,
adjuntar archivos y comentarios, y colaborar con otros miembros del equipo.
 Asana. Es una herramienta de gestión de proyectos que posibilita crear y asignar tareas,
establecer fechas de vencimiento, realizar seguimiento del progreso y colaborar con
otros miembros del equipo. También ofrece funciones de planificación de sprints y
seguimiento de hitos.
 Monday.com. Es una plataforma de gestión de proyectos y colaboración que ofrece una
interfaz intuitiva y personalizable. Es posible organizar y visualizar tareas, establecer
 flujos de trabajo, asignar responsabilidades y realizar un seguimiento detallado del
progreso del proyecto.
 Microsoft Azure DevOps. Es una suite de herramientas que incluye funcionalidades de
gestión de proyectos, control de versiones, seguimiento de problemas y colaboración
en tiempo real. Ofrece opciones de integración con otras herramientas y servicios de
Microsoft.

Estas herramientas proporcionan funcionalidades específicas para la implementación

de metodologías ágiles, como la planificación de sprints, el seguimiento del progreso, la
asignación de tareas y la colaboración en equipo.

💡Sprint.

En agile, un sprint es un período de tiempo fijo y corto durante el cual se

desarrolla y entrega un conjunto de funcionalidades o incrementos de un producto. Es
una unidad de tiempo en la que el equipo de desarrollo trabaja de manera colaborativa
y se centra en completar una serie de tareas predefinidas.

La duración de un sprint suele ser de una a cuatro semanas, pero generalmente

se recomienda que no sea superior a dos semanas. Durante ese tiempo, el equipo se
compromete a desarrollar y entregar un conjunto de características o historias de
usuario acordadas al comienzo del sprint.

Durante un sprint, se siguen los principios ágiles de colaboración, iteración y

adaptación. El equipo trabaja de manera autónoma y se organiza en torno a una lista de
tareas priorizadas llamada backlog. Cada día, se lleva a cabo una breve reunión llamada
scrum daily standup, en la que los miembros del equipo comparten su progreso y
cualquier obstáculo con el que se encuentren.

Al final del sprint, se plasma una revisión del trabajo realizado y se presenta a
los interesados o al cliente. También se lleva a cabo una retrospectiva del sprint, en la
que el equipo analiza lo que funcionó bien y qué mejoras pueden introducirse para
futuros sprints.

El objetivo de los sprints en agile es permitir la entrega de valor de manera

iterativa e incremental, fomentando la colaboración, la adaptabilidad y la
retroalimentación constante. Al dividir el trabajo en sprints, los equipos pueden tener
una visión más práctica y centrarse en entregar resultados tangibles de manera regular.

Es importante evaluar las necesidades y preferencias del equipo antes de elegir una
herramienta, ya que cada una tiene sus propias características y ventajas.

3.6. Innovación abierta

La participación de actores externos en los procesos de innovación es una de las ventajas clave
de los recursos digitales de trabajo colaborativo. Estas herramientas facilitan la colaboración y
la interacción con personas ajenas a la empresa como proveedores, clientes o colaboradores
externos, ampliando así el radio de acción y promoviendo la innovación abierta.
 La innovación abierta es una perspectiva que reconoce que las mejores ideas y
soluciones no solo pueden provenir de dentro de la empresa, sino también de fuentes externas.
Al involucrar a actores externos en los procesos de innovación, las pymes pueden aprovechar la
diversidad de posibilidades, conocimientos y habilidades que estas personas aportan.

Las herramientas digitales de trabajo colaborativo permiten a la pyme conectar y

colaborar con actores externos de manera eficiente.

Por ejemplo, a través de plataformas en línea o aplicaciones específicas, se puede invitar

a proveedores a contribuir con ideas y soluciones, se pueden realizar encuestas o estudios de
mercado con clientes para obtener retroalimentación o se pueden establecer colaboraciones con
expertos externos en determinadas áreas de conocimiento.

La participación de actores externos también fomenta la co-creación, que es el proceso

de crear conjuntamente soluciones innovadoras con personas externas a la empresa. Esto puede
implicar la colaboración en el diseño de productos, la resolución de problemas o la generación
de ideas nuevas. Podemos utilizar las siguiente herramientas y metodologías para crear esta
innovación abierta

 Plataformas de colaboración en línea. Existen plataformas digitales diseñadas

específicamente para facilitar la colaboración abierta y la co-creación. Ejemplos de estas
plataformas son IdeaScale, Crowdicity y Spigit. Permiten a las pymes invitar a actores
externos a contribuir con ideas, votar y comentar sobre las propuestas, y colaborar en
el desarrollo de soluciones innovadoras.
 Hackathons. Los hackathons son eventos colaborativos en los que se reúnen
desarrolladores, diseñadores, expertos y otros profesionales para trabajar
intensivamente en proyectos de innovación. Estos eventos promueven la generación de
ideas y la creación rápida de prototipos. Las pymes pueden participar en hackathons o
incluso organizar sus propios eventos para involucrar a actores externos en la búsqueda
de soluciones innovadoras.
 Programas de innovación abierta. Algunas empresas e instituciones implementan
programas de innovación abierta, que consisten en establecer colaboraciones y alianzas
estratégicas con actores externos como startups, universidades o centros de
investigación. Estos programas permiten compartir recursos, conocimientos y
experiencias, y fomentan la creación colaborativa de soluciones innovadoras.
 Design thinking. Como ya vimos anteriormente, es una metodología centrada en el
usuario que se utiliza para abordar problemas complejos y generar soluciones
innovadoras. Esta metodología se basa en la empatía, la colaboración y la
experimentación. Al involucrar a actores externos en el proceso de design thinking, se
pueden obtener diferentes perspectivas, enriqueciendo así el proceso de innovación.
 Comunidades en línea. Existen comunidades en línea en las que profesionales, expertos
y entusiastas comparten conocimientos y experiencias relacionadas con diferentes
áreas temáticas. Estas comunidades como foros, grupos de discusión o redes sociales
especializadas pueden ser una fuente valiosa de ideas e inspiración para la innovación.
Las pymes pueden participar en estas comunidades, hacer preguntas, compartir sus
problemas y obtener retroalimentación de expertos y otros miembros.

Los instrumentos digitales de trabajo colaborativo aportan las herramientas necesarias

para facilitar esta colaboración y permitir que las ideas y contribuciones de los actores externos
se integren de manera fluida en los procesos de innovación de la pyme. Abren las puertas a la
participación de actores externos en los procesos de innovación de una pyme. Esto no solo
permite aprovechar el conocimiento y la experiencia externa, sino que también promueve la
innovación abierta y la co-creación, generando un entorno más enriquecedor y propicio para la
generación de ideas y soluciones innovadoras.

3.7. Capacitación y formación (PLE)

En el contexto empresarial, el enfoque PLE reconoce que cada individuo tiene

necesidades de aprendizaje únicas y que la adquisición de nuevos conocimientos y habilidades
es esencial para mantenerse competitivo en un entorno empresarial en constante cambio. Al
aplicar el concepto de PLE en una empresa, se fomenta la idea de aprendizaje continuo y se
brindan oportunidades para que los empleados adquieran y actualicen sus habilidades de
manera personalizada y auto-dirigida.

Algunas formas en las que el aprendizaje basado en PLE puede ayudar a mejorar una
empresa

 Autonomía y responsabilidad. El enfoque PLE permite a los empleados asumir la

responsabilidad de su propio aprendizaje y desarrollo. Al proporcionarles las
herramientas y recursos necesarios, se les faculta para buscar y acceder a la información
relevante, establecer metas de aprendizaje y gestionar su tiempo de manera eficiente.
 Adaptabilidad y actualización de habilidades. En un entorno empresarial en constante
evolución, es crucial que los empleados estén dispuestos y sean capaces de adaptarse a
los cambios y adquirir nuevas habilidades. El enfoque PLE facilita el acceso a una amplia
gama de recursos de aprendizaje como cursos en línea, tutoriales, comunidades de
aprendizaje y redes profesionales, lo que permite a los empleados mantenerse
actualizados en sus áreas de especialización.
 Colaboración y compartición de conocimientos. El PLE fomenta la colaboración y la
compartición de conocimientos entre los empleados. Mediante el uso de herramientas
y plataformas colaborativas, los empleados pueden trabajar juntos en proyectos,
intercambiar ideas, compartir recursos y experiencias de aprendizaje, lo que enriquece
el conocimiento colectivo de la empresa.
 Innovación y mejora continua. El aprendizaje basado en PLE impulsa la cultura de la
innovación y la mejora continua dentro de la empresa. Al alentar a los empleados a
explorar nuevas ideas, experimentar con puntos de vista diferentes y aprender de los
errores, se promueve la creatividad y la innovación en todos los niveles de la empresa.

Los recursos digitales de trabajo colaborativo permiten a los equipos de trabajo

interactuar y colaborar de manera efectiva, sin importar la ubicación física de cada participante.
Estas herramientas incluyen plataformas de comunicación en tiempo real, compartición de
documentos, gestión de proyectos, herramientas de videoconferencia y muchas otras
aplicaciones que facilitan la colaboración en línea. Al utilizar estas herramientas, los grupos
pueden compartir ideas, trabajar en conjunto en proyectos, tomar decisiones en común y
compartir conocimientos de manera eficiente.

PLE - Entornos Personales de Aprendizaje | 4/98 | UPV

 La combinación de herramientas digitales de trabajo colaborativo y el enfoque del PLE
ofrece una serie de beneficios para la empresa

 Mejora de la comunicación y colaboración. Las herramientas de trabajo colaborativo

permiten una comunicación fluida y una colaboración efectiva entre los miembros del
equipo, incluso si están dispersos geográficamente. Esto fomenta la creatividad, la
participación activa y la generación de ideas innovadoras.
 Mayor eficiencia y productividad. Las herramientas digitales facilitan la gestión y el
seguimiento de tareas, la compartición de documentos y la colaboración en tiempo real,
lo que agiliza los procesos y mejora la eficiencia del equipo. Esto se traduce en una mayor
productividad y en la capacidad de abordar proyectos de manera más efectiva.
 Aprendizaje personalizado y continuo. El enfoque del PLE permite a los empleados
acceder a recursos de aprendizaje personalizados, de acuerdo con sus necesidades y
ritmo de aprendizaje. Esto promueve el desarrollo de habilidades importantes y
actualizadas, lo que es crucial en el entorno empresarial en constante cambio.
 Fomento de la colaboración y el intercambio de conocimientos. Las herramientas
digitales de trabajo colaborativo y el enfoque del PLE fomentan la cooperación entre los
empleados, permitiendo el intercambio de conocimientos, experiencias y mejores
prácticas. Esto contribuye a la creación de una cultura de aprendizaje y mejora continua
en la empresa.

El enfoque PLE resalta la importancia del aprendizaje personalizado y auto dirigido

como una herramienta para mejorar la empresa. Al fomentar la autonomía, la adaptabilidad, la
colaboración y la innovación, el PLE permite a los empleados desarrollar sus habilidades de
manera continua y estar preparados para encarar los desafíos y oportunidades que presenta la
transformación digital y el entorno empresarial actual.

Las Emociones - Inteligencia Emocional - Elsa Punset

Interpersonales o
Intrapersonales
sociales

La
★La comunicación ★Pensamiento crítico y inteligencia
★Negociación y pensamiento creativo emocional
resolución de ★Resolución de problemas y
conflictos toma de decisiones
★Trabajo en equipo y ★Gestión del cambio: mentalidad
colaboración de crecimiento,
★Liderazgo adaptabilidad y resiliencia
Referencias.
 Programa Agentes del Cambio - Ministerio
 Kit Digital Acelera PYME
 Kit Digital Red.es
 ¡Acelera la digitalización de tu pyme!: Descubre los contenidos para llevar a cabo
la transformación digital de tu negocio.
 España digital 2025
 "The Innovator's Dilemma" de Clayton M. Christensen.
 "The Lean Startup: Cómo los emprendedores utilizan la innovación continua para crear
negocios radicalmente exitosos" de Eric Ries.
 "Design Thinking: Integrating Innovation, Customer Experience, and Brand Value" de
Thomas Lockwood y Edgar Papke.
 "The Innovator's Solution: Creating and Sustaining Successful Growth" de Clayton M.
Christensen y Michael E. Raynor.
 "The Art of Innovation: Lessons in Creativity from IDEO, America's Leading Design Firm"
de Tom Kelley y Jonathan Littman.
 "Managing Innovation: Integrating Technological, Market and Organizational Change"
de Joe Tidd y John Bessant.
 "Diseño para el cambio: La innovación social a través del diseño centrado en las
personas" de Ezio Manzini. Este libro explora cómo el diseño centrado en las personas
puede contribuir a la innovación social y aborda casos prácticos de diseño para el
cambio.
 "Diseño centrado en el usuario: Métodos y técnicas" de Isabel Fernández-Montes y
Pilar Aranda. Esta obra presenta metodologías y técnicas para el diseño centrado en el
usuario, brindando pautas prácticas para desarrollar soluciones digitales que
satisfagan las necesidades de los usuarios.
 "Experiencia de usuario: Principios y métodos" de Juan Carlos López y Rocío Calvo.
Este libro aborda los principios y metodologías de diseño centrado en el usuario,
centrándose en la experiencia de usuario en entornos digitales.
 "Diseño emocional" de Donald A. Norman. En este libro, el autor explora la relación
entre las emociones y el diseño, y cómo el diseño puede influir en la experiencia
emocional de los usuarios.
 "Diseño de interacción: Fundamentos y prácticas" de Rogers, Sharp y Preece. Este
libro proporciona una introducción detallada al diseño de interacción, cubriendo desde
los fundamentos teóricos hasta las mejores prácticas en el diseño de interfaces.
 García-Peñalvo, F. J. (Ed.). (2015). Entornos Personales de Aprendizaje: Claves para el
ecosistema educativo en red. Ediciones Universidad de Salamanca.
 Marqués, P., & García-Peñalvo, F. J. (2016). Personal Learning Environments (PLE) en
el contexto de la sociedad red. RIED. Revista Iberoamericana de Educación a Distancia,
19(1), 33-59.