IBM Institute for Business Value

Transformación Digital
Creando nuevos modelos de negocio donde lo digital se encuentra
con lo físico
Individuos y empresas están abrazando la revolución digital. Las redes sociales y los
dispositivos digitales se están utilizando para involucrar al gobierno, a las empresas y a la
sociedad civil, así como a amigos y familiares. Las personas están utilizando herramientas
móviles e interactivas para determinar en quién confiar, dónde ir y qué comprar. Al mismo
tiempo, las empresas están llevando a cabo sus propias transformaciones digitales,
replanteando lo que los clientes valoran más y creando modelos operativos que aprovechan
las nuevas posibilidades para la diferenciación competitiva. El desafío para las empresas es
qué tan rápido y qué tan lejos ir en el camino hacia la transformación digital.

La nueva era digital

En cada industria, los líderes empresariales se dan cuenta de que las expectativas de los
clientes han creado una inmensa presión para cambiar la forma en que establecen sus
estrategias y administran sus organizaciones. No obstante, debido a que tienen que
gestionar las ofertas y operaciones existentes (a menudo tradicionales), los nuevos
requisitos para incorporar información e interactividad aumentan rápidamente los costos y
la complejidad.

El Estudio IBM 2010 Global CEO encontró que la complejidad es el mayor desafío que
enfrentan los CEO hoy en día. Sin embargo, en ese mismo estudio, la capacidad de la
tecnología para mitigar la complejidad también fue clara: la tecnología fue superada sólo
por los factores del mercado como fuerza de cambio. Este estudio de transformación digital
explora las oportunidades y los desafíos que surgen cuando los modelos comerciales y
operativos que aprovechan la información, la interactividad de los clientes y socios deben
integrarse en las capacidades organizativas existentes.

Los líderes empresariales han usado durante mucho tiempo la tecnología de la información
para mejorar la productividad y la eficiencia, llegar a nuevos mercados y optimizar las
cadenas de suministro. Lo nuevo es que las expectativas de los clientes también han
cambiado. La gente en todas partes está usando redes sociales para encontrar empleos y
restaurantes, amigos perdidos y nuevos socios, y, como ciudadanos, para lograr objetivos
políticos comunes. Ellos están usando Internet para entretenimiento, compras,
socialización y gestión del hogar.

¿Cómo pueden las empresas responder mejor a este cambio? ¿Cómo pueden aprovechar
la oportunidad para innovar, diferenciarse y crecer? ¿Y cómo pueden hacer todo esto de
manera rentable, aprovechando y optimizando las nuevas tecnologías de la información
como parte de sus operaciones físicas? En nuestro análisis de las empresas líderes y nuestro
trabajo con los clientes, hemos encontrado que las empresas con una estrategia coherente
para la integración digital y los elementos físicos pueden transformar con éxito sus modelos
de negocio y establecer nuevas direcciones para industrias completas.

Estas compañías se enfocan en dos actividades complementarias: redefinir las propuestas

de valor al cliente y transformar los modelos operativos utilizando tecnologías digitales para
una mayor interacción y colaboración con el cliente. Para ello, están creando un nuevo
conjunto de capacidades que les permite avanzar a lo largo de ambas dimensiones.

Fuerzas para el cambio empresarial

Las principales fuerzas para la transformación son el aumento de dispositivos para la
conectividad móvil, como smart phones y tablets, y la creación de redes sociales, como
Facebook y Twitter. Ambos desarrollos están creando una explosión exponencial en los
datos, lo que, a su vez, requiere que los análisis de negocios den sentido a la información y
la aprovechen al máximo.

La conectividad global cambiante y el empoderamiento del cliente impulsan la

transformación digital

El enfoque y el impacto de Internet y la conectividad global han cambiado (ver Figura 1). En
la década de 1990, sólo las organizaciones en industrias selectas, tales como música,
entretenimiento y electrónica, estaban explorando productos y servicios digitales. Los
proveedores de infraestructura tomaron la iniciativa en la construcción de la red troncal de
información para mejorar la eficiencia y la productividad a través de funciones específicas:
finanzas, cadena de suministro, recursos humanos. La exageración de Internet a fines de la
década de 1990 terminó con un desplome en 2000. Sin embargo, la demanda de productos
y servicios digitales de los consumidores siguió evolucionando. A medida que los clientes se
fortalecían cada vez más en función del acceso generalizado a la información en línea, junto
con una multiplicidad de opciones y canales, sus expectativas se dispararon hacia el cielo.
Como resultado, los clientes ahora se han convertido en la fuerza principal detrás de la
transformación digital en todas las industrias.
Figura 1: La transformación digital se está generalizando en todas las funciones, industrias
y geografías

Las empresas siempre han considerado la nueva información y la tecnología digital en

términos de lo que puede hacer por ellos, por ejemplo, una mayor rentabilidad y un mayor
alcance de los clientes a través de compras en línea. Ahora, los clientes también tienen una
gama de nuevas opciones, muchas de las cuales están fuera del ámbito de los negocios. Las
decisiones sobre en qué enfocarse o comprar están cada vez más informadas a través de
las redes sociales, donde los contactos personales y comerciales, la selección de productos,
los videoclips caseros, las noticias favoritas, incluso las coordenadas de ubicación en tiempo
real, se comparten de manera instantánea y amplia. Las personas que acuden a sus redes
personales para obtener asesoramiento sobre la última generación de lavadoras también
es probable que utilicen smart phones u otros dispositivos para consultar sus redes
profesionales y obtener opiniones sobre las opciones de adquisición de negocios. Los
hábitos de los consumidores, como buscar información y consejos independientes antes de
realizar una compra, se han convertido en los hábitos de los compradores comerciales.

La movilidad cambia el tiempo y la ubicación para la vinculación del cliente

A finales de 2011, los smart phones y tablets superarán los envíos de PC. Se espera que las
descargas de aplicaciones móviles, o "apps", aumenten de 11 mil millones en 2010 a 77 mil
millones en 2014. Estas aplicaciones utilizan sensores y cámaras de ubicación, junto con
conectividad de banda ancha, para permitir actividades que van desde la videoconferencia
hasta la entrega de cupones en tiempo real para las tiendas cercanas. La gente quiere más
que música, películas y libros sobre la marcha; Quieren toda la información (incluso de las
empresas) de esa manera.
La movilidad ha eliminado los límites del espacio y el tiempo. Los clientes siempre están
conectados y las empresas pueden interactuar con ellos en cualquier momento. Las
implicaciones no pueden ser exageradas. Dado que la información sobre los productos es
tan importante como los productos en sí mismos, casi todas las empresas están ahora en el
negocio de crear y entregar "contenido": información personal, relevante y oportuna
cuando el cliente accede a ella.

Las redes sociales están creciendo

Con 2 mil millones de personas conectadas a Internet, las redes sociales se están
convirtiendo rápidamente en el principal medio de comunicación y colaboración. Los
jóvenes pueden haber encabezado los cambios, pero personas de todas las edades se han
unido a la revolución virtual: el 89 por ciento de la generación millennial utiliza sitios de
redes sociales, pero también lo hace el 72 por ciento de los baby boomers. Y la brecha se
está cerrando.

La escala del impacto de las redes sociales puede ser asombrosa; la información en tiempo
real amplifica el efecto de red. Por ejemplo, cuando Michelle Obama hace una aparición
pública, sus elecciones de moda son transmitidas instantáneamente por bloggers de moda
quienes compiten para identificar el origen de sus zapatos, vestidos y accesorios. Estos
blogs incluyen enlaces a tiendas y diseñadores que venden esos artículos. El impacto
económico de la Primera Dama en la industria de la moda se ha calculado en un 2 por ciento
por día en las valoraciones de las acciones de las compañías de ropa asociadas con ella.
Durante un año, la apreciación de las acciones llegó a $ 2.7 mil millones para las 29
compañías rastreadas, o $ 14 millones para cada una de sus 189 apariciones públicas.

Para el nativo digital de hoy, esperar por un teléfono para una llamada es un concepto tan
desconcertante como un teléfono con marcador giratorio. A la inversa, a un viajero en el
tiempo de la década de 1970 le resultaría difícil asimilar el flujo continuo de actividad y
datos digitales de hoy. Según el ex CEO de Google, cada dos días se genera la misma
cantidad de información que se generó desde los comienzos de la civilización hasta el 2003.
Se espera que la demanda de video, así como la conectividad constante, duplique la
cantidad de tráfico de datos móviles cada año hasta el 2014.

En la era digital de hoy, casi todas las compañías están en el negocio de crear
"contenido"

Una lección de música: medios y entretenimiento

La industria de la música fue una de las primeras en sentir el peso de la revolución digital.
Con el formato mp3 estandarizado para música digitalizada y la disponibilidad de
conexiones de banda ancha para la distribución de Internet, la realidad de la interrupción
de la industria se hizo evidente para todos. Se espera que las compañías de música
tradicional pierdan más del 35 por ciento del valor entre 2003 y 2012, y se espera que los
ingresos totales para el período bajen de US$ 12 mil millones a $ 8 mil millones. Pero al
mismo tiempo, otras partes del ecosistema de la música, más en sintonía con el cliente,
experimentaron un crecimiento significativo. Esto incluye a las compañías de electrónica de
consumo que hacen reproductores de música digital, promotores de conciertos y
productores de otros eventos en vivo. ¿La lección? Los participantes de la industria que
evitan las decisiones difíciles sobre la transformación digital probablemente sufran un
destino similar al de las compañías de música tradicional. Para las empresas que se
mantienen más cerca de sus clientes, la transformación digital puede crear nuevas
oportunidades significativas.

El mundo de hoy exhibe un caso de híper-digitalización en rápido desarrollo. El análisis

matemático avanzado, impulsado por sistemas informáticos intensivos, brinda una
oportunidad sin precedentes para liberar el valor de los datos interconectados. Las
etiquetas electrónicas en los paquetes, pallets y vehículos de transporte pueden transmitir
información crítica sobre la ubicación y la calidad de los artículos que van desde productos
farmacéuticos hasta alimentos. Los sensores en redes eléctricas y sistemas de agua,
edificios inteligentes y carreteras congestionadas pueden optimizar el uso de recursos
escasos. Predicciones basadas en información transmitida desde cámaras de seguridad,
satélites y suelo pueden mejorar la salud y la seguridad pública.

De los individuos a las empresas a las industrias

Las fuerzas de la movilidad, las redes sociales y la híper-digitalización se extienden desde el
individuo a industrias completas, a medida que los clientes y empleados conectados pasan
las fronteras tradicionales. Ya sea que compren o trabajen para ellos, las personas les están
permitiendo a las empresas saber exactamente lo que quieren y necesitan. Esta disrupción
está empujando a todas las industrias hacia el extremo digital del continuo físico-digital (ver
Figura 2). Incluso cuando las ofertas y los puntos de interacción son principalmente físicos,
como en el caso de la agricultura o el consumo de productos de línea blanca, los canales
comerciales y las relaciones con los clientes se están modificando.
Figura 2: Los motores de transformación digital están empujando a las industrias a lo largo
del continuo físico-digital

Transformando el negocio
¿Qué deben hacer las empresas para adelantarse a las fuerzas generalizadas de cambio en
nuestra era digital? Las áreas clave incluyen la redefinición de la propuesta de valor (lo
que se ofrece) y la remodelación del modelo operativo (cómo se entrega). Hasta ahora, la
mayoría de las organizaciones se han centrado en una de estas áreas a través de un
conjunto de iniciativas específicas. Cada uno tiene su propio conjunto de desafíos y
oportunidades:

• Los productos y servicios, la información y el compromiso del cliente pueden reformarse

utilizando las nuevas capacidades de movilidad, interactividad y acceso a la información.
El desafío se convierte entonces en cómo monetizar estas nuevas propuestas de valor
para el cliente.
• El modelo operativo se puede realinear para que las preferencias y los requisitos del
cliente informen cada actividad en la cadena de compras y ventas. Para ello, es
necesario integrar todas las actividades comerciales y optimizar la forma en que se
gestionan y rastrean los datos relacionados con esas actividades. ¿Cuáles son los
requisitos comerciales para alcanzar el nivel más alto y la escala completa de beneficios?
Ambos conjuntos de problemas se abordan mejor en etapas progresivas de transformación,
como se ve en la Figura 3.

Caminos estratégicos hacia la transformación

Hemos averiguado a partir de nuestra investigación y experiencia del cliente que las rutas
estratégicas para la transformación se pueden resumir en tres enfoques básicos. Uno se
centra en las propuestas de valor para el cliente y otro en la transformación del modelo
operativo. Con un enfoque más holístico e integrado, el tercero combina esos dos enfoques,
transformando simultáneamente la propuesta de valor del cliente y organizando las
operaciones para la entrega.

Figura 3: La mayoría de las empresas se centran en crear propuestas de valor digital o

modelos operativos

En el mundo de hoy cada vez más digital, incluso las compañías en las industrias
principalmente físicas no comenzarán su viaje de transformación digital desde “cero”. En
cambio, la mayoría de las organizaciones ya están encontrando formas de usar información
digital al proporcionar sitios web interactivos, servicio al cliente mejorado o experiencias de
cliente mejoradas. Del mismo modo, están creando capacidades operativas básicas, como
canales en línea o seguimiento digital de la cadena de suministro. Desde este punto de
partida, el enfoque estratégico de una empresa para la transformación suele seguir uno de
Los tres caminos mostrados en la Figura 4.
 Figura 4: La transformación digital requiere el desarrollo estratégico de la propuesta de
valor y el modelo operativo

El mejor camino para una empresa en particular depende de sus objetivos estratégicos, el
contexto de la industria, las presiones competitivas y las expectativas de los clientes. En
industrias donde el producto es principalmente físico y los requisitos de información del
cliente aún no están avanzados, como los minerales y la minería, las empresas pueden
querer comenzar la transformación digital con operaciones (Ruta 1). En otros, como los
servicios financieros, donde se pueden ofrecer nuevos servicios basados en los ingresos en
línea y a través de dispositivos móviles, un enfoque inicial en la propuesta de valor del
cliente proporcionará beneficios inmediatos (Ruta 2).

Sin embargo, muchas empresas, incluso industrias completas, necesitan redefinir las
propuestas de valor para el cliente y los modelos operativos simultáneamente, o casi en
tándem (Ruta 3), para tener éxito en la transformación digital. Las organizaciones que
pueden y están ansiosas por hacerlo están en una posición única para tomar el liderazgo de
la industria.

Muchas empresas descubren que deben centrarse tanto en su propuesta de

valor para el cliente como en su modelo operativo

Remodelando la propuesta de valor del cliente

Usando información y análisis, las organizaciones pueden reformular la propuesta de valor
del cliente en tres niveles al mejorar, ampliar o redefinir el valor de la experiencia del cliente
(ver Figura 5).
Mejorar los productos y servicios para una mejor experiencia del cliente. En todas las
industrias, las compañías amplían los productos tradicionales con características y servicios
que diferencian sus marcas en función de los nuevos tipos de información e interacción. Las
compañías automotrices como Volvo o BMW, por ejemplo, mejoran las experiencias
automotrices de sus clientes al proporcionar acceso a medios digitales y funciones de
seguridad mejoradas, como sensores que detectan actividad en puntos ciegos. El fabricante
de juguetes danés, Lego, mejor conocido por sus bloques de plástico interconectados, ha
creado nuevos productos de robótica con la ayuda de comunidades virtuales que permiten
a los clientes competir en los desafíos de diseño de la empresa. Macy's, tienda comercial de
los Estados Unidos, mostró recientemente un vestidor con un espejo que captura
digitalmente el reflejo de un comprador que se está probando un vestido nuevo u otra ropa.
Luego, con solo presionar un botón, el cliente puede agregar un par de zapatos o una
bufanda a la imagen, "ver" una versión con accesorios de su atuendo y enviar la imagen
digital a sus amigos para obtener opiniones en tiempo real.

Figura 5: Tres etapas en la redefinición de la propuesta de valor del cliente

Extender ofertas para nuevas fuentes de ingresos. El siguiente paso es encontrar nuevas
formas de monetizar estas características, agregando nuevas fuentes de ingresos mediante
la extensión de productos y servicios tradicionales mediante el uso de servicios, contenido
o información entregados digitalmente. En algunas industrias, como los medios de
comunicación y el entretenimiento, las empresas deben reemplazar por completo los flujos
de ingresos perdidos. Para otros, los ingresos suplementarios son el principal beneficio. La
telemática, por ejemplo, proporciona a los fabricantes de automóviles un potencial de
ingresos para todo, desde servicios de respuesta de emergencia y alertas de tráfico y
congestión hasta diagnósticos avanzados y aplicaciones en el automóvil adaptadas a la
experiencia de conducción. Los conductores que pagan por "MyFord Touch" pueden ajustar
el volumen de sus archivos mp3, recibir llamadas telefónicas y ajustar la temperatura de
forma más segura con la tecnología de control de voz integrada. Las empresas de juguetes
están aprovechando oportunidades comparables. Por ejemplo, WebKinz proporciona a los
jóvenes propietarios de sus animales de peluche un código para ingresar a un mundo en
línea, donde pueden "alimentar" y personalizar las versiones computarizadas de sus
mascotas. Además de crear juegos satisfactorios para los niños, la compañía de juguetes
obtiene ingresos al vender datos agregados a otros comercializadores.

Redefinir los elementos centrales para una propuesta de valor remodelada radicalmente.
Aprovechando la oportunidad completa de la revolución digital, algunas empresas
transforman toda la propuesta de valor del cliente. A menudo, esto es una respuesta a
nuevos participantes tecnológicamente innovadores que incitan a las compañías
tradicionales a reformar radicalmente sus propuestas de valor para el cliente. Por ejemplo,
mientras los editores en papel luchaban por encontrar modelos de negocios sostenibles en
una era de contenido libre y ciudadanos-periodistas, The Wall Street Journal estableció
cargos incrementales para sus artículos en línea. Esta estrategia atrajo a nuevos clientes
que preferían leer en PC y dispositivos móviles. La compañía creó paquetes en toda su
cartera de suscripciones físicas, plataformas en línea y publicaciones afiliadas,
proporcionando un paquete virtual de noticias, información y eventos que sus clientes
pagarían. En la industria de la salud, los fabricantes de dispositivos médicos se asocian con
proveedores médicos y pacientes para crear dispositivos de monitoreo de enfermedades
que también pueden comunicar información crítica sobre la condición de un paciente a
cuidadores remotos. Este servicio de comunicación se ha vuelto más valioso que el propio
dispositivo de monitoreo médico.

Redefiniendo el modelo operacional

Un enfoque en las nuevas propuestas de valor para el cliente siempre depende, en cierta
medida, de un nuevo modelo operativo (ver Figura 6). En muchos casos, la medida en que
se transforma el modelo operativo también se correlaciona con la eficiencia y las ganancias
de productividad que se pueden lograr.

Crear nuevas capacidades digitales. Normalmente, las organizaciones primero crean las
estructuras básicas para atraer clientes a través de canales en línea. Burberry, por ejemplo,
utilizó su diseño icónico de gabardina a cuadros para convertirse en una casa de alta
costura. Luego creó un innovador canal en línea, diseñado especialmente para clientes
jóvenes, y ganó más de 1 millón de seguidores en Facebook. Estuvo a la vanguardia en los
shows de moda de transmisión digital, permitiendo a los clientes hacer pedidos en línea
durante los eventos. Los compradores pueden, en cualquier momento, hacer clic fácilmente
en el sitio web para contratar a un representante por teléfono o chat de texto. En el lado
operativo del negocio, las inversiones en la cadena de suministro han comprimido el tiempo
de cumplimiento de pedidos a semanas en lugar de los meses típicamente requeridos para
la moda de gama alta.
 Figura 6: Tres etapas en la reconfiguración del modelo operativo

Aprovechar la información para gestionar en toda la organización. En el siguiente nivel de

transformación operativa, las empresas aprovechan la información y las relaciones a través
de canales, unidades de negocios y socios de la cadena de suministro. Esto hace posible
integrar componentes digitales y físicos que brindan el mayor valor, por ejemplo, para
mejorar la velocidad de comercialización, o para equipar a los empleados con información
que les permita superar las expectativas del cliente. Meredith Corporation, mejor conocida
por sus revistas y estaciones de transmisión locales, aprovechó la información sobre sus
lectores y espectadores al crear capacidades de marketing de servicio completo para sus
anunciantes y otros clientes comerciales. La unidad de marketing ha trabajado con
organizaciones líderes en productos de consumo y servicios financieros en redes sociales y
campañas móviles, así como publicaciones tradicionales.

Integrar y optimizar todos los elementos digitales y físicos. Las compañías enfocadas en
remodelar completamente el modelo operativo optimizan todos los elementos de la cadena
de valor en torno a los puntos de compromiso del cliente. Tesco, el tercer minorista más
grande del mundo, ha sido durante mucho tiempo un líder en usos innovadores de la
tecnología, desde las comprobaciones de autoservicio hasta la creación de su capacidad de
"Tesco en una caja" que permite que las nuevas tiendas se configuren rápidamente en
cualquier lugar del mundo con sistemas empresariales estandarizados. La información
integrada también beneficia a los clientes de Tesco que desean realizar compras móviles e
interactivas. Los clientes pueden usar sus teléfonos para escanear códigos de barras de
productos que tienen en casa, en lugar de sentarse en sus computadoras y desplazarse por
las listas de productos para hacer selecciones. Los artículos escaneados se agregan a las
canastas de compras en línea de los clientes para la entrega a domicilio. Un mes después
de su lanzamiento, esta aplicación de teléfono comercial fue descargada 400.000 veces.
Tesco también proporciona una aplicación para rastrear los puntos de fidelidad (los clientes
no tienen que llevar una tarjeta de plástico a la tienda), así como aplicaciones para
encontrar tiendas cercanas. Una vez dentro, la aplicación puede proporcionar números de
pasillo para productos en las listas de compras de los clientes.
 La remodelación total del modelo operativo requiere la optimización de la
cadena de valor en torno a los puntos de compromiso del cliente

Elegir una ruta de transformación

La determinación del mejor camino hacia la transformación, ya sea una remodelación
extensa de la propuesta de valor del cliente, una transformación del modelo operativo o
una combinación de ambos, requiere una comprensión y evaluación exhaustiva de varios
factores:
• Donde los productos y servicios están en el continuo físico a digital en su industria
• Movilidad y redes sociales, niveles de adopción y expectativas de los clientes
• Movimientos estratégicos de otros actores de la industria
• El grado de integración en cada etapa de la transformación: entre los nuevos procesos
digitales y los heredados, los físicos

Por ejemplo, transformar las operaciones primero, construye alineamiento del cliente y
eficiencia. Pero si los competidores están interactuando con los clientes de nuevas maneras,
las organizaciones enfocadas operativamente pueden perder oportunidades de ingresos,
lealtad del cliente y participación de mercado.

A la inversa, moverse demasiado rápido para transformar la propuesta de valor puede

generar desafíos en los costos si la nueva oferta implica demasiada complejidad o
intervención manual. También es muy probable que un enfoque demasiado limitado en el
valor del cliente resulte en un avance único en lugar de una innovación continua para un
mayor valor para el cliente.

¿Está su organización lista para la transformación digital?

¿Está redefiniendo su propuesta de valor?

• ¿Cómo se está involucrando con los clientes para comprender sus necesidades y
expectativas, y cómo están cambiando en el entorno digital?

• ¿Cómo las tecnologías móviles y online cambian la forma en que pueda involucrarse con
sus clientes y crear un nuevo valor para ellos?

• ¿Cómo impulsaría la agenda digital en su industria en lugar de que los competidores la

impongan?

¿Está optimizando sus operaciones?

• ¿Cómo integra puntos de contacto en línea y redes sociales, información de clientes y
perspectivas en toda su empresa?
• ¿Qué está haciendo para asegurarse de colocar al cliente en el centro de la planificación
y ejecución de su cadena de suministro cada vez?

• ¿Cómo se está dando cuenta de los beneficios de la colaboración abierta, dentro de su

empresa, con los clientes y con los socios?

• ¿Cómo está optimizando sus componentes digitales y físicos en todos los aspectos de
su modelo operativo?

Capacidades esenciales
Las empresas que buscan generar nuevas propuestas de valor para el cliente o transformar
sus modelos operativos necesitan desarrollar una nueva cartera de capacidades para la
flexibilidad y la capacidad de respuesta ante los requisitos cambiantes de los clientes (ver
Figura 7).

Entregar innovación del modelo de negocio. Una de las principales capacidades de la era
digital es la capacidad para diseñar y ofrecer nuevos modelos de negocios. Las empresas
deben explorar constantemente las mejores nuevas formas de capturar ingresos,
estructurar las actividades empresariales y apostar por una posición en industrias nuevas o
existentes. ¿Cuotas de suscripción o por uso? ¿Adquirir nuevas habilidades o externalizar
ciertas funciones? ¿Colaborar con competidores o entrar en una industria completamente
nueva? Las respuestas a estas preguntas ayudarán a determinar nuevos modelos de
negocio flexibles y adaptados a la era de transformación digital en rápida evolución. Y tan
pronto como se responda a cada pregunta, debe volver a examinarse. Solo el enfoque más
disciplinado para volver a reunir todos los elementos del negocio con frecuencia, incluso de
manera continua, permitirá a las empresas mantenerse al día con los clientes y por delante
de los competidores.

Impulsar la colaboración de clientes y comunidades. Otra competencia clave es encontrar

nuevas formas de atraer clientes y comunidades. Esto requiere interacción con los clientes
en todas las fases de las actividades comerciales, no solo ventas, marketing y servicios, sino
también diseño de productos, gestión de la cadena de suministro, recursos humanos, TI y
finanzas. Comprometerse con los clientes en cada punto donde se crea valor es lo que
diferencia a una empresa centrada en el cliente de una que simplemente se dirige bien a
los clientes. La interacción del cliente en estas áreas a menudo conduce a una colaboración
abierta que acelera la innovación utilizando comunidades en línea. Las empresas pueden
crear sus propias comunidades virtuales o utilizar grupos ya organizados por los clientes.
Figura 7: la redefinición del modelo de negocio y operativo requiere un nuevo conjunto de
capacidades

Al ir más allá de las asociaciones tradicionales con desarrolladores y proveedores, algunas

compañías ponen a disposición de los clientes a sus diseñadores e ingenieros. Los clientes
de Threadless, el minorista en línea, crean diseños de camisetas con las plantillas
proporcionadas en el sitio web de la empresa. Los empleados de Novartis colaboran con
grupos de pacientes en comunidades en línea para desarrollar nuevos medicamentos. Para
permitir una innovación abierta como esta, las empresas deben cumplir con las altas
expectativas de los clientes, socios y proveedores de información transparente y de fácil
acceso. También deben demostrar un compromiso auténtico para crear valor para todos
los miembros de la colaboración, y eso a menudo requiere un cambio cultural significativo.

Cross-channel integrado. La capacidad de integración en todos los puntos de contacto del

cliente es esencial para administrar las operaciones digitales. En línea, los clientes alternan
entre el correo electrónico y las redes sociales. Cambian las plataformas y los canales; un
minuto están comparando precios en un smart phone, al siguiente se prueban los zapatos
en una tienda física, y luego realizan una transacción en su PC. Durante todas estas
interacciones, los clientes esperan consistencia y claridad. Quieren que las empresas estén
al tanto de sus compras pasadas, llamadas de servicio y consultas.

Las experiencias en un canal aumentan las expectativas en todos ellos. Los clientes desean
un número de teléfono gratuito, pero tienen poca paciencia para los menús de voz. Quieren
un sitio web que les permita obtener información de forma tan rápida y eficaz como una
aplicación de iPad, como máximo uno o dos clics. La consistencia construye la promesa de
la marca y refuerza la satisfacción del cliente. La continuidad y el contexto proporcionan
experiencias sin problemas en todos los puntos de contacto con el cliente.
 Las empresas pueden desarrollar la información individualizada que cumpla
con las expectativas del cliente

Obtener información desde la analítica. Crear y mantener una empresa centrada en el

cliente cambia la base para las decisiones dentro de una organización y entre sus socios. El
conocimiento de las analíticas aporta capacidades predictivas a todas las funciones para
que todos los canales puedan alinearse en función de las necesidades y preferencias del
cliente. Por ejemplo, el minorista de productos electrónicos Best Buy aprovecha los datos y
los análisis para transformar la forma en que administra su cadena de suministro y se
relaciona con los clientes. Su personal de ventas, equipado con herramientas de análisis de
datos, puede sugerir compras complementarias basadas en el comportamiento pasado de
los clientes.

La potencia de computación necesaria para el análisis puede ser local y centralizada, o

accesible a través de servicios compartidos "en la nube". Las empresas de todos los tamaños
tienen la capacidad de desarrollar información altamente segmentada e individualizada que
cumpla con las expectativas de los clientes individuales. Las empresas con mejor
desempeño están formulando decisiones basadas en hechos en lugar de una sensación o
experiencia personal, y están incorporando los análisis en todas sus operaciones para
transformar los conocimientos en acción.

Optimizar la cadena de suministro habilitada digitalmente. Los componentes físicos de la

cadena de suministro, como camiones, pallets, almacenes e incluso paquetes individuales,
se están equipando e interconectando con sensores y actuadores que habilitan datos y
análisis para una acción inmediata. Empresas que capturan e integran esa información
obtienen los beneficios completos de una cadena de suministro habilitada digitalmente: la
capacidad de administrar dinámicamente los costos para atender incluso a los segmentos
más pequeños de sus mercados y la flexibilidad para determinar las mejores asignaciones
de inventario basadas en las predicciones de oferta y demanda. Usando datos en tiempo
real, estas compañías también pueden encontrar los mejores métodos de transporte al
sopesar los resultados de servicio al cliente previstos contra el impacto en su huella de
carbono.

Sin embargo, con frecuencia, las organizaciones están diseñando cadenas de suministro
optimizadas para satisfacer las necesidades de los socios y proveedores en lugar de las
nuevas expectativas de los clientes. Solo el 53 por ciento de las empresas incluye la opinión
de los clientes en sus decisiones, en comparación con el 63 por ciento que incluye a los
proveedores.

Habilitar la fuerza laboral en red. Todas estas capacidades requieren las personas y
habilidades adecuadas en toda la fuerza laboral. Un lugar de trabajo que fomente las redes
sociales entre los empleados, así como con los clientes y socios, requiere pautas basadas en
valores en lugar de reglas rígidas. En compañías donde los líderes empresariales dan el
ejemplo, la participación de los empleados en las comunidades en línea puede aportar una
variedad de puntos de vista a la organización y crear un terreno fértil para la innovación y
el crecimiento empresarial. Y con la fuerza de trabajo cada vez más móvil y global, la
supervisión cara a cara de los equipos de trabajo es tan obsoleta como los informes
presentados en papel. En cambio, la colaboración, habilitada por herramientas móviles y en
línea, se está convirtiendo en una parte esencial de la mezcla de comunicación dentro de
las organizaciones y entre las empresas, socios y clientes.

Cómo empezar
¿Cómo determinan las empresas la mejor estrategia para la transformación digital? Un
enfoque estructurado permite a las organizaciones involucrar a clientes, socios y empleados
en cada paso a lo largo de la hoja de ruta de transformación.

Identifique oportunidades de transformación basadas en una comprensión profunda de la

transformación digital en la industria. Esto depende del grado en que sus productos y
servicios están (o podrían ser) digitalizados y de cómo los competidores responden a las
nuevas y cambiantes expectativas de los clientes. Y los productos y servicios se ven
directamente afectados por las nuevas tecnologías, cambiando la forma en que los clientes
se involucran y colaboran.

Redefina la propuesta de valor en base a lo que los clientes actuales y potenciales puedan
pagar por seguir adelante. Esto requiere buscar nuevas formas de utilizar la tecnología para
diferenciar las ofertas, llegar a clientes existentes con nuevas ofertas o relaciones digitales
y, finalmente, redefinir las ofertas completas por valor digital.

Diseñe el modelo operativo optimizado que combine las capacidades organizacionales y los
requisitos de tecnología. Piense en el "cómo" de la entrega de valor requiere comprensión
de las capacidades y oportunidades actuales. El diseño operativo debe apoyar la interacción
con el cliente como parte de la integración de canales cruzados y la colaboración de la
cadena de suministro.

Para ejecutar la estrategia, vuelva a definir el modelo operativo según sea necesario para
respaldar la nueva propuesta de valor. Optimice los procesos a través de interacciones
físicas y en línea, creando un nuevo conjunto de capacidades digitales para el compromiso
del cliente, la integración de la cadena de suministro y una fuerza laboral en red.

Evolucione continuamente utilizando la visión del cliente y el análisis avanzado. Los

requisitos y preferencias de los clientes cambian a medida que se abren nuevos mercados,
a medida que los clientes adoptan nuevas tecnologías, como las aplicaciones basadas en la
ubicación, y abandonan los canales más antiguos, como el correo electrónico. Con la
capacidad de analizar las interacciones con los clientes, incluso a nivel de microsegmento,
siempre está disponible una fuente nueva de información para la innovación.

Conclusiones
Las empresas en todas las industrias están bajo una intensa presión para repensar sus
propuestas de valor para el cliente y operaciones. Sin embargo, pocas ofertas y operaciones,
si las hay, se digitalizarán por completo: los edificios y servidores, así como los clientes y
empleados, siempre tendrán requisitos físicos. Los procesos físicos y digitales deben
administrarse juntos sin alienar a los clientes y crear niveles de complejidad innecesarios.
La integración de operaciones nuevas y tradicionales requerirá evaluar el impacto en los
clientes de cada decisión comercial y de cada interacción.

Las empresas que toman una posición proactiva en la revolución digital y aprovechan todo
el potencial de las tecnologías disruptivas son:

• Redefiniendo las propuestas de valor para el cliente

• Remodelando sus operaciones comerciales para entregar nuevas propuestas de valor

para el cliente de manera efectiva, eficiente e innovadora

• Hacer ambas cosas al mismo tiempo, lo que lleva a la transformación más amplia de la
industria

Todos estos caminos de transformación requieren una visión clara, las habilidades
adecuadas en el lugar correcto y la tenacidad para superar la resistencia cultural a las
decisiones basadas analíticamente en toda la empresa.

El camino hacia la transformación digital variará según la industria, al igual que la adopción
por parte del cliente y el entorno heredado de una organización. Sin embargo, todas las
industrias están bajo presión para cambiar, y cada organización necesita tener un plan
establecido. Aquellos que no aprovechen la nueva era digital pueden limitar drásticamente
las oportunidades para el éxito futuro. Aquellos que pueden superar el desafío de optimizar
elementos físicos y digitales mediante la implementación de nuevos modelos de negocio
basados en la demanda del cliente pueden ganar la primera elección de talento, socios y
recursos. Como líderes de la industria, tienen la oportunidad de distanciarse de los
competidores nuevos y existentes.