Sistema de Producción de Toyota: Más Allá de la Producción a Gran Escala

por Taiichi Ohno

1978
Taiichi Ohno es reconocido por crear el sistema de producción justo a tiempo. Aún hoy, él
siente que el objetivo de Toyota es acortar la línea de tiempo, desde el momento en que el
cliente realiza un pedido hasta el momento en que se cobra el dinero. Él quiere reducir aún
más esa línea de tiempo eliminando los desperdicios que no agregan valor.
El Sistema de Producción de Toyota nació por necesidad. Al final de la Segunda Guerra
Mundial, Toyoda Kiichiro, presidente de Toyoda Motor Company, dijo: “Alcanzar a América
en tres años. De lo contrario, la industria automotriz de Japón no sobrevivirá.” (Sabían que un
trabajador americano producía aproximadamente nueve veces más que un trabajador
japonés). Así que los japoneses observaron los métodos de producción en masa americanos.
Lo que encontraron fue una dependencia de la producción en grandes lotes (tamaños de lotes
óptimos) para crear las mayores eficiencias, debido a los largos tiempos de configuración.
Desafortunadamente, tales métodos no funcionarían en Japón donde la demanda era mucho
menor para empezar. Así que Ohno comenzó a buscar qué cambiar.
La base del Sistema de Producción de Toyota es la eliminación absoluta de desperdicios. Los
dos pilares en los que se basa son el justo a tiempo y la autonomación. En la producción justo
a tiempo, un proceso posterior va a un proceso anterior en el flujo de operaciones y retira solo
el número de piezas necesarias, cuando se necesitan. La autonomación se refiere a
automatizar un proceso para incluir inspección. La atención humana es necesaria solo cuando
se detecta un defecto (la máquina se detendrá y no continuará hasta que el problema se
resuelva).
Otro principio fundamental del Sistema de Producción de Toyota es la determinación de
márgenes de beneficio. En lugar de precio de venta = costo real + beneficio, Toyota entiende
que el consumidor, no el fabricante, establece el precio. Por lo tanto, utilizan la fórmula de
precio de venta - costo = beneficio. El objetivo ahora es la reducción de costos, no aumentar
el precio de venta.
Para comenzar a reducir costos, se instituyó el nivelado de producción. Por ejemplo, si se
necesita una pieza a una tasa de 1000 por mes, se deben hacer 40 piezas al día durante 25
días. Para ir más allá, si hay 480 minutos por jornada laboral, se debe hacer una pieza cada 12
minutos, y producir más crearía un exceso de inventario. Ohno decidió que establecer el flujo
de producción y una forma de mantener un suministro constante de materias primas era la
manera en que debía operar la producción japonesa.
Para mejorar el flujo de procesos, Ohno decidió que en lugar de agrupar las máquinas de un
proceso (es decir, todos los tornos juntos, todas las prensas juntas, etc.) y tener que
transportar piezas de un proceso a otro, organizaría la planta según el flujo de operaciones.
Luego asignó a un trabajador más de una máquina (los sindicatos japoneses no están
divididos por función). A los trabajadores no les gustaba verse obligados a ser
multifuncionales al principio, pero nuevamente, la necesidad es la madre de la invención y
los trabajadores japoneses se dieron cuenta de que debían adaptarse o perder la carrera contra
los americanos. Así nació la teoría de “un operador, muchos procesos”. Este sistema aumenta
la eficiencia de la producción de 2 a 3 veces en comparación con “un operador, un proceso”
que requería la producción en masa.
El Sistema de Producción de Toyota evolucionó usando un proceso llamado los “cinco
porqués”. Al preguntar por qué cinco veces y responder cada vez, se puede descubrir la causa
real de un problema. A menudo las causas raíz están ocultas bajo síntomas más obvios, y solo
al desentrañar las capas del problema se puede encontrar la raíz. “¿Por qué una persona en
Toyota Motors puede operar solo una máquina cuando una persona puede operar 40-45
telares en la planta textil de Toyota?” La respuesta fue porque las máquinas en Toyota Motor
no se detenían cuando se terminaba el mecanizado. A esta respuesta surgió el nacimiento de
la autonomación. Preguntar repetidamente por qué es la base científica del sistema de Toyota.
Evolución del Sistema de Producción de Toyota
El Sistema de Producción de Toyota se basa en la eliminación de desperdicios como esencial.
El paso preliminar del Sistema de Producción de Toyota es identificar:
➢ Desperdicio de sobreproducción
➢ Desperdicio de tiempo en mano (espera)
➢ Desperdicio de transporte
➢ Desperdicio en el propio procesamiento
➢ Desperdicio de stock en mano (inventario)
➢ Desperdicio de movimiento
➢ Desperdicio de hacer productos defectuosos
Eliminar estos desperdicios completamente puede mejorar la eficiencia operativa en gran
medida. Para hacer esto, Toyota solo hace la cantidad necesaria, liberando así mano de obra.
Los sindicatos estadounidenses temen que esto signifique grandes despidos, pero esta no es la
idea. El Sistema de Producción de Toyota mostrará claramente el exceso de mano de obra
que se puede usar efectivamente en otros lugares. Esto también ayudará a nivelar las
necesidades de mano de obra, de modo que no sean necesarios grandes contratos en tiempos
de alta demanda y grandes despidos en tiempos de recesión.
El segundo paso es crear hojas de trabajo estándar. Estas enumeran los métodos estándar para
cada procedimiento en la planta, y Ohno descubrió que no pueden hacerse desde un
escritorio, deben hacerse desde el piso de la fábrica. Enumeran el tiempo de ciclo para
completar un proceso, la secuencia de trabajo (orden en que se debe completar el proceso) y
el inventario estándar (número mínimo de piezas en proceso necesarias, incluidas las
montadas en máquinas, para que la operación proceda). Crear estas hojas de trabajo y
refinarlas no solo involucra a los trabajadores en el proceso, sino que ayuda a detectar áreas
donde se pueden hacer mejoras en los procesos. Es mejor que los trabajadores creen estas
hojas, porque ellos conocen mejor los procesos y tienen las mejores oportunidades para ver
mejoras.
La tercera área de preocupación es crear una mentalidad de trabajo en equipo. Ohno observó
los deportes en equipo para encontrar su analogía aquí, y el relevo de pista todavía se refiere
al explicar el Sistema de Producción de Toyota. El flujo de trabajo se organiza con “áreas
donde se pasa el testigo”. Esto simplemente se refiere a la idea de que cuando un trabajador
termina de procesar una parte, la pasa al siguiente trabajador. Si ese trabajador se retrasa por
alguna razón en su proceso, el primer trabajador (u otros trabajadores que puedan estar
disponibles en el área) pueden ayudar a preparar la máquina del segundo trabajador. Se
concentran en la idea de que cuanto mejor sea el “pase del testigo”, mejor le irá al equipo en
general.
La siguiente cuestión que Ohno abordó fue el suministro. Aquí es cuando se desarrolló la
teoría justo a tiempo basada en los supermercados americanos. En un supermercado, un
comprador puede obtener lo que necesita, cuando lo necesita, en la cantidad que necesita. No
se desperdicia mano de obra, como en las ventas puerta a puerta donde un vendedor puede
llevar productos que no se venden. En la manufactura, justo a tiempo significa que un
proceso posterior obtiene solo lo que necesita de un proceso anterior. El proceso anterior
inmediatamente produce lo que se acaba de tomar.
El método operativo para aplicar esto en el Sistema de Producción de Toyota se llama
kanban. Kanban es simplemente un método usado para controlar el procesamiento justo a
tiempo. La forma más común de kanban es una pieza rectangular de papel en un sobre de
vinilo. La información listada en el papel incluye información de recogida, información de
transferencia e información de producción. Básicamente, le dice a un trabajador cuántas de
qué piezas recoger o qué piezas ensamblar.
Todos los movimientos en la planta están sistematizados de esta manera. La sobreproducción
es prevenida por kanban, porque comienza en el ensamblaje final y trabaja hacia atrás para
crear un “tirón” de piezas a través del proceso. Controla el flujo de bienes a través de la
planta, pero solo funciona si se practica bajo reglas estrictas.
Funciones del Kanban:
➢ Proporciona información de recogida o transporte.
➢ Proporciona información de producción.
➢ Previene la sobreproducción y el transporte excesivo.
➢ Sirve como una orden de trabajo adjunta a los bienes.
➢ Previene productos defectuosos al identificar el proceso que los produce.
➢ Revela problemas existentes y mantiene el control del inventario.
Reglas para su uso
➢ El proceso posterior recoge la cantidad de artículos indicada por el kanban en el
proceso anterior.
➢ El proceso anterior produce artículos en la cantidad y secuencia indicadas por el
kanban.
➢ No se fabrican ni transportan artículos sin un kanban.
➢ Siempre se adjunta un kanban a los bienes.
➢ Los productos defectuosos no se envían al proceso siguiente. El resultado es un 100%
de productos libres de defectos.
➢ Reducir el número de kanban aumenta su sensibilidad.
Requiere talento y valentía "replantear el sentido común" al implementar kanban. La alta
dirección debe comprometerse a revertir su forma de pensar sobre el flujo convencional de
producción, transferencia y entrega. Básicamente, el proceso debe ser visto al revés, ya que
los procesos posteriores recogen material de los anteriores. Esto también requiere
comprometerse a no producir tanto como sea posible. La producción ahora está impulsada
por la demanda, no por la capacidad. El sistema de multiprocesos puede ser usado ahora
porque no se necesita que los trabajadores atiendan una máquina todo el día, produciendo la
mayor cantidad de productos posible. En cambio, solo se requiere que hagan lo necesario. La
máquina puede estar inactiva el resto del tiempo. Pero el trabajador nunca debe estar inactivo,
por lo que el tiempo excesivo puede ahora dedicarse a otras máquinas cercanas.
Hacer solo los artículos necesarios también requiere tiempos de configuración más cortos.
Debido a que solo se pueden necesitar pequeños lotes de piezas a la vez, pero deben ser
reemplazados, los trabajadores deben cambiar las configuraciones a menudo. Por lo tanto,
toda la operación debe ser rediseñada.
Nuevamente, se debe reiterar que el Sistema de Producción de Toyota es el método de
producción y kanban es el método por el cual se gestiona. Kanban es una herramienta para
realizar el justo a tiempo. El objetivo del Sistema de Producción de Toyota es el flujo
continuo. Para que kanban funcione, los procesos deben fluir tanto como sea posible. Otras
condiciones incluyen nivelar la producción y siempre trabajar de acuerdo con métodos de
trabajo estándar.
No fue hasta 1962 que Toyota pudo implementar kanban a nivel de toda la empresa. El
proceso tomó 10 años en completarse, pero requirió mucho perfeccionamiento para hacerlo
funcionar correctamente, y tuvo que comenzar al final del proceso y trabajar hacia atrás.
Después de que kanban se implementó en el Sistema de Producción de Toyota, el siguiente
paso fue nivelar la producción. Si el proceso dependía de tomar lo que se necesitaba cuando
se necesitaba, y luego reemplazar lo que se tomó, los lotes tomados debían ser pequeños. Si
son grandes, el proceso anterior necesitará capacidad excesiva para hacer la gran cantidad.
Idealmente, nivelar debería resultar en cero fluctuaciones en el último proceso (ensamblaje
final). Esto requiere tamaños de lotes pequeños y tiempos de configuración cortos.
La nivelación comienza con el establecimiento de un calendario de producción mensual. El
total de autos necesarios se puede dividir por el número de días laborables, para determinar la
cantidad de autos que se deben hacer por día. La nivelación se ajusta cada día para determinar
cuántos de cada auto se deben hacer y en qué orden. De esta manera, los materiales
necesarios llegan al ensamblaje final sin demora.
También es importante señalar la regla 5 del sistema kanban. Las piezas defectuosas no se
pasan a los procesos subsiguientes. Esto implica una inspección del 100% a lo largo de la
línea de producción, pero la capacidad adicional en cada máquina permite satisfacer la
demanda adicional para compensar una pieza defectuosa. El sistema de los cinco porqués
también obliga a los equipos a abordar qué causó el defecto y asegurarse de que no vuelva a
ocurrir.
Desarrollo adicional
Para continuar mejorando, Toyota necesitaba un sistema de información similar al método
justo a tiempo utilizado en la gestión de materiales. Es un error creer que Toyota no usa
calendarios de producción; la diferencia está en cómo los utilizan. Por ejemplo, Toyota Motor
Company tiene un plan anual que calcula el número total de autos que harán en un año.
Luego hacen calendarios de producción mensuales con unos tres meses de antelación, que se
ajustan el mes antes de la producción. Este calendario incluye datos como el tipo y las
cantidades de autos que se harán. El plan diario es donde entra en juego la mentalidad justo a
tiempo. Este calendario de producción diario incluye la nivelación de la producción con la
demanda real y se distribuye solo al ensamblaje final. Todos los planes se envían a las
empresas cooperadoras externas a medida que se desarrollan, para que los materiales puedan
coordinarse eficazmente.
El calendario diario incluye la secuencia de producción del día. Kanban (trabajando hacia
atrás desde el final de la línea) crea la orden de producción para los procesos anteriores.
Kanban da la información necesaria cuándo y dónde se necesita, es decir, justo a tiempo.
Toyota cree firmemente en esta información justo a tiempo porque sienten que proporcionar
información innecesaria por adelantado solo puede causar que los trabajadores se confundan
sobre las secuencias que deben realizar actualmente o que fomente la sobreproducción. Con
información justo a tiempo, los cambios en la demanda también se pueden ajustar cada día,
porque la producción no se planificó con demasiada antelación.
El Sistema de Producción de Toyota prevé la demanda basada ÚNICAMENTE en números
requeridos. Los números requeridos son la demanda real o ventas (lo que el mercado
requiere). No pueden aumentarse ni reducirse arbitrariamente. Para determinar la demanda
real, a diferencia de la demanda especulada (el método de pronóstico de la producción en
masa), los concesionarios de automóviles de todo Japón envían informes diarios a Toyota
Automobile Sales Company. Los datos resultantes sirven como requisitos de producción para
las plantas.
Toyota siente que muchas empresas no entienden realmente lo que se entiende por economía.
En el Sistema de Producción de Toyota, la economía se considera como la reducción de mano
de obra y la reducción de costos. El propósito de la reducción de mano de obra es la
reducción de costos. La mano de obra se considera como la necesidad de menos trabajadores
para completar un proceso. Esto libera a los trabajadores para otras tareas. Mientras que la
mayoría de las empresas piensan en usar mejor maquinaria para aumentar la economía, o en
hacer funcionar las máquinas por más tiempo, el Sistema de Producción de Toyota enfatiza
buscar cambios simples, como cambiar la disposición, lo que puede reducir la mano de obra
necesaria sin costo adicional para la maquinaria.
Siguiendo estas ideas, la eliminación de desperdicios está dirigida a reducir la mano de obra y
el inventario. Se considera desperdicio que un trabajador espere a que se llene una paleta. Si
él realiza trabajo en línea mientras espera, esencialmente no cuesta nada. Si una máquina
tiene capacidad excesiva, una configuración adicional no cuesta nada, ya que la máquina no
habría estado haciendo nada de todos modos. Estos son ejemplos simples de eliminación de
desperdicios que no requieren ningún gasto adicional.
Toda la manufactura está compuesta de dos componentes: desperdicio y trabajo. El
desperdicio incluye movimientos repetitivos innecesarios (es decir, esperar por partes). El
término trabajo incluye tanto trabajo de valor agregado, que es el procesamiento, como
trabajo no de valor agregado, como caminar para recoger partes. El trabajo no de valor
agregado también puede clasificarse como desperdicio, pero es necesario para la forma actual
en que se hace el negocio. La concepción errónea a superar aquí es que moverse no significa
automáticamente trabajar. Toyota sigue trabajando hacia el ideal, que es 100% trabajo de
valor agregado.
Otro enfoque de reducción de costos del Sistema de Producción de Toyota es no operar las
máquinas al 100% de su capacidad, a menos que la demanda dicte la necesidad de hacerlo.
Este es un lugar donde el pensamiento occidental tradicional tiene un problema. El Sistema
de Producción de Toyota mide la tasa operable; la disponibilidad de una máquina en
condiciones operables cuando se necesita. Los fabricantes occidentales tienden a medir la
tasa de operación; el récord de producción presente de una máquina basado en la capacidad a
tiempo completo. En esta forma de pensar, cuando la capacidad de una máquina vieja cae, los
fabricantes occidentales son rápidos en comprar nueva maquinaria costosa. En el Sistema de
Producción de Toyota, repiensan el proceso de reemplazo de máquinas antiguas. Solo porque
las máquinas se hayan depreciado no significa que puedan o deban ser desechadas. Mientras
la tasa operable sea suficiente para satisfacer la demanda, la máquina se mantiene. Algunas
máquinas dentro del Sistema de Producción de Toyota han estado allí desde el inicio de las
operaciones de Toyota.
Muchas empresas occidentales intentan mejorar la productividad a través de la ingeniería
industrial. Ohno siente que la ingeniería industrial no tiene sentido a menos que implique
reducción de costos y aumento de beneficios. Mejorar los métodos de manufactura no solo
debe incluir planes de inversión de capital a gran escala, sino también la simplificación del
trabajo para reducir el número de trabajadores necesarios para completar un trabajo, o
cambiar la disposición de una operación.
Genealogía del Sistema de Producción de Toyota
Ohno comenzó su trabajo en Toyota Spinning and Weaving. Esta era una empresa fundada
por Toyoda Sakichi, quien era esencialmente un inventor. Sakichi sabía que su empresa
competía con empresas inglesas, y por lo tanto tenía una mentalidad global mucho antes de
que se desarrollara el concepto del mercado global. Al estudiar formas de mejorar los
procesos de tejido, Sakichi desarrolló telares que se detenían automáticamente cuando un hilo
de urdimbre se rompía o un hilo de trama se agotaba. El Sistema de Producción de Toyota
entendió que este era un concepto esencial; que las máquinas deben detenerse cuando exista
la posibilidad de defectos y la máquina debe ser arreglada para que la posibilidad no vuelva a
ocurrir.
Sakichi aprendió que aplicar la inteligencia humana a las máquinas era la única manera de
hacer que las máquinas trabajen para las personas. Este es un concepto que aún funciona en
Toyota hoy en día.
"Toyotismo" fue establecido por Toyoda Kiichiro, el hijo de Sakichi. Su sueño era
proporcionar automóviles para el público en general. Quería perfeccionar la industria del
automóvil de pasajeros y hacer autos a precios razonables.
Kiichiro siguió su propia técnica de producción de estilo japonés. Sabía que no podía
producir en masa como en Estados Unidos. Para empezar, Japón no tenía el mercado de
automóviles como en Estados Unidos. Sakichi también creía que la industria japonesa
seguiría rezagada respecto a la de Estados Unidos y Europa a menos que se desarrollara la
creatividad natural y la tecnología original del pueblo japonés. Inculcó esta idea en su hijo,
Kiichiro, y lo alentó a construir su planta de automóviles sin la ayuda de extranjeros, ni de
Europa ni de Estados Unidos. La patente de Sakichi para el telar autoactivado se vendió a
Platt Brothers de Inglaterra por 1 millón de yenes. Las ganancias de la venta se destinaron a
la investigación automotriz, utilizando solo académicos y fabricantes japoneses.
Sobrevivir al período de bajo crecimiento
Se ha demostrado que casi cualquiera puede mejorar la eficiencia aumentando la producción.
Es durante los períodos de bajo crecimiento cuando una gestión superior y trabajadores
superiores pueden seguir mejorando. Toyota continúa enfocándose en reducir el desperdicio,
disminuir los inventarios y mejorar las técnicas (por ejemplo, tener un trabajador capaz de
manejar más máquinas) que permiten la supervivencia en períodos de bajo crecimiento.