Kohler Rodríguez Eduardo

VESTIDOS DE NOVIA DE BLANCO
Parte II
PLAN DE NEGOCIOS PARA OPTAR AL GRADO DE

MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN
Alumno: Eduardo Kohler

Profesor Guía: Arturo Toutin Donoso
Santiago, Septiembre 2018

“Vestidos de Novia De Blanco”
PLAN DE NEGOCIOS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN

ADMINISTRACIÓN (MBA), PARTE II
Alumnos: Eduardo Kohler

Profesor: Rodrigo Fuentes
Santiago, Agosto de 2018
1
Tabla de contenido
Resumen Ejecutivo ............................................................................................................... 4

I. Oportunidad de Negocio ................................................................................................... 5
II. Análisis de la Industria, Competidores, Clientes ............................................................ 6
2.1 Industria ........................................................................................................................ 6
2.2 Análisis PESTEL ........................................................................................................... 6
2.3 Análisis Porter ............................................................................................................... 8
2.4 Competidores ................................................................................................................ 9
2.5 Clientes ......................................................................................................................... 9
III. Descripción de la Empresa y Propuesta de Valor ....................................................... 11
3.1 Modelo de Negocio...................................................................................................... 11
3.2 Canvas ........................................................................................................................ 11
3.3 Análisis FODA ............................................................................................................. 14
3.4 Descripción de la Empresa .......................................................................................... 15
3.5 Análisis VRIO y Ventaja Competitiva ........................................................................... 15
3.6 Estrategia de Crecimiento o Escalamiento .................................................................. 16
IV. Plan de Marketing .......................................................................................................... 17
4.1 Objetivos de Marketing ................................................................................................ 17
4.2 Estrategia de Segmentación........................................................................................ 18
4.3 Estrategia de Producto/Servicio................................................................................... 18
4.4 Estrategia de Precio .................................................................................................... 19
4.5 Estrategia de Distribución ............................................................................................ 19
4.6 Estrategia de Comunicación y Ventas ......................................................................... 20
4.7 Estimación de la Demanda y Proyecciones de Crecimiento Anual .............................. 21
4.8 Presupuesto de Marketing y Cronograma ................................................................... 21
V. Plan de Operaciones ...................................................................................................... 23
2.1 Flujo de Operaciones .................................................................................................. 23
2.2 Estrategia, Alcance y Tamaño de Operaciones ........................................................... 25
2.3 Plan de Desarrollo e Implementación .......................................................................... 26
2.4 Dotación ...................................................................................................................... 27
VI. Equipo del Proyecto ...................................................................................................... 28
6.1 Equipo Gestor ............................................................................................................. 28
6.2 Estructura Organizacional ........................................................................................... 29
6.3 Incentivos y Compensaciones ..................................................................................... 31
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VII. Plan Financiero ............................................................................................................. 32
7.1 Tabla de Supuestos..................................................................................................... 32
7.2 Evolución de Ingresos ................................................................................................. 33
7.3 Plan de Inversión ......................................................................................................... 34
7.4 Capital de Trabajo ....................................................................................................... 34
7.5 Financiamiento ............................................................................................................ 35
7.6 Valor Residual ............................................................................................................. 35
7.7 Proyección de Flujo de Caja ........................................................................................ 36
7.8 Tasa de Descuento ..................................................................................................... 36
7.9 Evaluación Financiera ................................................................................................. 37
7.10 Análisis de Sensibilidad ............................................................................................. 38
VIII. Riesgos Críticos .......................................................................................................... 39
8.1 Riesgos Internos ......................................................................................................... 39
8.2 Riesgos Externos ........................................................................................................ 40
IX. Conclusiones ................................................................................................................. 41
X. Anexos ............................................................................................................................ 43
10.1 Anexo 1: Investigación de Mercado ........................................................................... 43
10.2 Anexo 2: Número de Matrimonios y Tasa Bruta de Nupcialidad 1915 - 2015 ............ 49
10.3 Anexo 3: Serie Histórica: Matrimonios según Región y Provincia de Residencia
Habitual del Contrayente 2003 - 2015 ............................................................................... 50
10.4 Anexo 4: Descripción de Negocio .............................................................................. 51
10.5 Anexo 5: Total de Divorcios Inscritos ......................................................................... 52
10.5 Anexo 6: Mapa de Posicionamiento Relativo ............................................................. 53
10.5 Anexo 7: Modelo Canvas........................................................................................... 54
10.5 Anexo 8: Ubicación Geográfica del Local .................................................................. 55
10.5 Anexo 9: Planos del Showroom ................................................................................. 56
10.5 Anexo 10: Demanda Mensual con Variación Anual ................................................... 59
10.5 Anexo 11: Matrimonios por Mes de Ocurrencia 2015 ................................................ 61
10.5 Anexo 12: Carta Gantt Implementación del Proyecto ................................................ 61
10.5 Anexo 13: Dotación de Personal ............................................................................... 62
10.5 Anexo 14: Niveles de Producto.................................................................................. 63
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Resumen Ejecutivo
Los matrimonios son una institución tradicional muy arraigada en la historia de Chile y sus
habitantes, los que, a pesar de los cambios de tendencia y en el ámbito religioso y social,
mantienen en torno a los 26.300 matrimonios anuales, sólo en la Región Metropolitana. Esta
industria se encuentra enfocada en los vestidos de novia nuevos, generando un espacio de
oportunidad no explotado en los vestidos usados.
La idea consiste en abrir una tienda de venta de vestidos de novia usados llamada De Blanco,
con un modelo de negocio único que busca conectar con un nuevo enfoque a las novias con
las dueñas de los vestidos de novia, contando con una fuerte presencia en redes sociales,
eventos y servicios como lavandería, vitrina virtual y un showroom físico.
Para la novia, De Blanco ofrece un servicio de venta integral: con variedad de modelos y tallas,
que se ajustarían a la mayor cantidad de necesidades, pruebas de vestidos sin costo y sin
límite de tiempo, una atención enfocada en los deseos de la novia y sus acompañantes, todo
a un precio accesible.
Para la proveedora, De Blanco es una tienda que opera en formato de consignación: vende
vestidos entregados por la dueña, de tal modo agilizando el manejo del stock y sin adquisición
inmediata, si el vestido se vende, el valor consignado se le transfiere a su anterior dueño, y si
nadie compra el vestido durante 6 meses, se devuelve. Con este formato, se requiere un
extenso trabajo de búsqueda de proveedoras, una inversión inicial en el año 0 de 65 MM$ y
capital de trabajo acumulado al 4-to año de 137 MM$. Según lo estipulado, la empresa se
proyecta a 5 años con un VAN de 53 MM$, tasa de descuento r 13,5%, TIR de 23,7% y un
payback de 4,1 años.
Considerando un extenso estudio de mercado y sus posibilidades, desarrollamos un negocio

único e inexistente en el mercado, con modelo de océano azul en su nicho específico de
vestidos de novia usados dentro de la industria de matrimonios.
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I. Oportunidad de Negocio
La oportunidad de negocio, tal como se detalla en Plan de Negocios Parte I, muestra que, con
la investigación de mercado realizada, existe un potencial de clientes de 18.752 matrimonios
anuales, de un universo de 26.300. (Anexo 1), (Anexo 2 y Anexo 3).
Donde los atributos más relevantes para las novias son: variedad de modelos (70%), prueba
de varios vestidos a la vez, prueba gratis (65%), variedad de tallas (64%) y horario de atención
(64%).
Mientras, en las tiendas físicas, estas necesidades no están siendo bien satisfechas,
generando descontento e insatisfacción que se puede mejorar. Con diversas restricciones y
cobros para la prueba de vestidos, los precios de éstos, en su mayoría nuevos y el horario de
atención limitado, que va en contra del horario de trabajo de oficina.
Fuera de las tiendas, las ofertas de vestidos usados se encuentran en redes sociales
(Facebook, Instagram, etc), páginas especiales (Mivestido.cl, Weddalia.cl, Entrevestidos.cl) y
páginas de avisos como MercadoLibre, Yapo, Vivastreet. Donde para poder probarse un
vestido usado, las novias deben contactarse uno a uno con las proveedoras de dichos
vestidos, organizando (valga la redundancia) uno a uno los sitios para probarse, siendo
desgastante, poco probable encontrar un vestido y de mucho tiempo (con el que no cuentan
actualmente). Lo descrito sumado al hecho de que los vestidos usados publicados son de
precios similares al de los vestidos nuevos, desincentivan a la novia seguir buscando esta
opción, optando finalmente por un vestido nuevo con todos los costos que involucra.
Por último están las proveedora de los vestidos, que desean recuperar de cierta forma el gasto
que les significó a ellas el vestido pero si el tiempo para ocupar las plataformas actuales, que
no visibilizan su vestido más que en una plataforma y con venta por contacto donde tienen que
coordinarse con las novias que lo hayan visto, reduciendo de forma significativa las
posibilidades de venta, por el tiempo requerido.
Es debido a esta falta de cubrimiento de las necesidades de un vestido usado que creemos
ver un océano azul para entregar un producto conocido, con un servicio que se acomode a
estas necesidades, abriendo un modelo de negocio único y nuevo en esta industria (Anexo 4).
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II. Análisis de la industria, competidores, clientes
El análisis de la industria, tal como se detalla en Plan de Negocios, Parte I, consiste en:
2.1. Industria
Se define que De Blanco se encuentra en la industria de los vestidos de novia usados, donde
la moda, tendencia y tradición tres de los factores más relevantes.
En esta industria el color vestido es por característica blanco, cambiando los modelos y
diseños acorde a las distintas modas, mas el color es inalterable en el tiempo. Por otra parte,
la sociedad se vuelve más liberal y menos afectada por tradiciones, donde los matrimonios
religiosos van disminuyendo constantemente, existe una separación entre la religión y esta
tradición, donde la industria se ha mantenido estable desde el 2005 a la fecha.
2.2. Análisis PESTEL

Factores Políticos
El entorno político que puede afectar e la industria hace referencia a aquellos cambios en los
matrimonios. El más reciente es la aprobación y discusión acerca del Acuerdo Unión Civil, que
permite a personas del mismo sexo contraer un acuerdo similar al matrimonio. Esto no afecta
a la industria en sí, de hecho, puede que aumente la demanda por vestidos, lo que no se
considera para esta evaluación.
Factores Económicos
El año 2018 la economía crecerá entre 3,25 y 4%, y que en el 2019 y 2020 y la demanda
interna se moderará durante la segunda mitad del 2018. Esto no reviste un mayor riesgo para
la industria de los matrimonios, debido al carácter tradicional de esta ocasión y a que los
vestidos los compra la novia apoyada en algunas ocasiones por sus familias.
Factores Sociales
En los últimos años, la mujer ha aumentado su empleabilidad e ingreso salarial,

empoderándose en los distintos ámbitos profesionales.
Factores Tecnológicos
El factor tecnológico más influyente en la actualidad son las redes, el e-commerce y las redes
sociales son una ventana de oportunidad para las nuevas empresas, con plataformas como
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Facebook, Instagram y otros, para promocionar sus productos y llegar de forma más directa a
los consumidores.
Por otra parte, las generaciones son más exigentes y reclaman más sus derechos, a través de
las mismas redes, para lo cual las empresas deben redoblar esfuerzos en mejorar su gestión
de clientes.
Para la industria de los vestidos de novia, como muchas que tienen factor moda incluida, las
influencias y presencia de éstas páginas es un punto de partida para poder masificar el boca
a boca de la empresa.
Factores Ecológicos
La sostenibilidad llega a la estrategia del negocio. Los principales actores del retail han ido
incorporando la agenda de sustentabilidad dentro de su cultura corporativa, haciéndola parte
de su estrategia. Sin embargo, los vestidos de novia se mantienen fuera de éstas
problemáticas, principalmente por su unicidad (es un vestido para toda la vida).
Factores Legislativos
El factor legislativo es muy relevante para la industria de los vestidos de novias, al afectar la
institución del matrimonio, aunque en general es poco modificada esta institución, la última fue
la promulgación de la Nueva Ley de Matrimonio Civil que hasta el día de regula la separación
y el proceso de divorcio. (Anexo 5). En abril de 2015 también se promulgó la Ley de Acuerdo
a Unión Civil que le da el derecho a parejas del mismo sexo a celebrar un contrato en el cual
se reconoce su nuevo estado civil.
En conclusión, del análisis PESTEL se puede decir que existe un claro escenario favorable
para De Blanco: primero que nada por el creciente rol de la tecnología en la venta de productos.
Al visualizar productos por Internet, una tienda posee claras ventajas al frente de una
posibilidad de no tener exposición digital. Con este medio se abarca una gran cantidad de
personas a la vez, y la publicidad online es una potente herramienta de darse a conocer al
público objetivo, especialmente publicándola en sitios relevantes.
En segundo lugar, la prospección de crecimiento de la economía chilena da una señal del

futuro crecimiento del empleo y la reactivación del comercio, lo que favorecería a la tienda de
vestidos con un mayor número de clientes. Y especialmente cuando el mercado laboral podría
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expandirse no solo en términos de masa salarial, sino que también en cantidad de mujeres
asalariadas.
2.3. Análisis Porter
Poder de Negociación de los Clientes

El poder de negociación de clientes en la industria es alto. Clientes bien informados, alta
competencia en la red y precios de amplio espectro.
Poder de Negociación de Proveedores
El poder de negociación de proveedores es medio, debido a que los vestidos son usados, por
lo que la proveedora puede decidir si consignarlo o no a la empresa y por otra parte, los otros
medios de ventas tienen un alto costo de oportunidad.
Amenaza de Nuevos Competidores
La amenaza de nuevos competidores es alta. La industria es poco concentrada, con poca

diferenciación de producto e imposibilidad de generar economías de escala importantes, las
barreras de entrada son bajas con el principal costo que significa el manejo de stock.
Amenaza de Sustitutos
La amenaza de productos sustitutos es muy baja, dado que el 90% de las novias usa vestido
blanco para su matrimonio (civil).
Rivalidad entre Competidores
La rivalidad entre competidores es alta tomando en cuenta que existe una imponente cantidad
de tiendas físicas y online que venden vestidos de novia de distintos formatos y en su totalidad
llegan a todo el mercado de compradores.
Conclusiones: aunque la industria parece poco atractiva, el éxito del negocio se encuentra
en la forma de entregar el servicio de venta, enfocándose en un nicho de productos específico
y no saturado (vestidos de novia usados) que podría atraer a los potenciales clientes por
precios y facilidad del manejo de compra de vestido. Es importante tener un buen manejo de
recursos dentro del negocio que permitan controlar los gastos (como no comprar el stock de
productos), al mismo tiempo aprovechando un potente marketing digital para llegar al mercado
objetivo que se describe detalladamente en los resultados de la encuesta de mercado.
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2.4. Competidores
1) Competencia directa (vestidos de novia usados y nuevos):
▪ Venta de vestidos usados vía Internet por redes sociales: Facebook, Instagram, Pinterest.
▪ Venta de vestidos usados por Internet en páginas de avisos (Mercado Libre, Vivastreet,
Yapo).
▪ Portales de vitrina virtuales: Weddalia.com, Entrevestidos.cl, Mivestido.cl.
▪ Tiendas físicas con vestidos usados y/o nuevos: Renovias, Tintorería Le Blanc (tintorería
que se utiliza como showroom para vestidos usados), La Casa Blanca, Santo Encanto,
Macarena Palma, Punto Clave, entre muchas más.
En general, la competencia directa ofrece vestidos de una amplia gama de precios, pero con
contacto directo entre la novia y la vendedora (que tiene un solo vestido), el que sumado a los
precios de venta hacen poco probable adquirir un vestido por estas vías.
2) Competencia indirecta:
Atelieres con diseñadoras que hacen vestidos a medida. Producto final puede valer desde 600
mil y hasta mucho más dependiendo de la tela y nombre del atelier.
En conclusión podemos decir que ningún competidor tiene fuerte poder de mercado, con una
excepción de La Casa Blanca, que es la más conocida. Los precios de la competencia son
bastante altos, además ofrece un formato de servicio muy parecido entre sí y poco innovador,
que actualmente no complace las necesidades de una novia cuyo pensamiento se enfoca en
cómo ahorrar tiempo y plata en la búsqueda del vestido. La relación entre el escenario de la
competencia y De Blanco se puede ver en el Mapa de Posicionamiento Relativo (Anexo 6).
2.5. Clientes
El usuario es la novia y el cliente es la misma novia o algún familiar que le ayuda en la compra
del vestido. El enfoque debe estar principalmente en alas novias y sus acompañante (en
general amigas, madres, suegras), todas influenciadores, que presentan también un gran
interés para este negocio por tener un fuerte poder de influencia sobre las consumidoras.
Normalmente las novias van a elegir vestidos con sus personas más cercanas, por lo que la
empresa debe abarcar la más variable cantidad de modelos de vestidos posible y complacer
el gusto de muchas personas involucradas.
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Vemos en el estudio de mercado que las novias, trabajadoras y sin mucho tiempo libre, aun
fuera del horario laboral, por lo que desean encontrar un vestido bonito ajustado a presupuesto,
considerando los demás gastos del matrimonio, en un solo lugar que contenga varios modelos
y tallas. Por tanto, es esencial ofrecer un producto con precio accesible, que en el caso de la
industria de vestidos de novia sería entre 300 y 500 mil pesos, correlacionando el precio con
los ingresos personales de la novia. Por lo tanto, los factores claves de éxito de este negocio
se radican en la variación de productos, en sus precios y en el servicio de venta,
exclusivamente enfocado en la novia y sus influenciadores.
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III. Descripción de la empresa y propuesta de valor
La propuesta de valor, tal como se detalla en Plan de Negocios, Parte I, se puede resumir
en:
3.1. Modelo de Negocio

De Blanco ofrece un servicio que conecta a las novias con las dueñas de vestidos de forma
no personal, a través de un showroom y probadores virtuales (además de catálogo en redes
digitales).
La forma de interacción sería la siguiente: una mujer entrega en consignación su vestido a la

empresa para su venta. El vestido debe venir limpio o se limpiaría después de ser entregado
en una lavandería aliada. Paralelamente una novia entra en la página web de la empresa y ve
el catálogo de vestidos, eligiendo a los vestidos que le gusten para posteriormente indicar una
hora en la cual visitará el local para probar los vestidos de su preferencia. Los vestidos
reunidos desde los proveedores (mujeres dueñas) se exponen en el probador virtual del
showroom que puede ser visitado en horario de 11:00 a 21:00 de martes a viernes y de 10:00
a 21:00 durante el fin de semana (con última entrada a las 20:00). Las novias llegan a la hora
agendada y se prueban los vestidos, siendo atendidas por una modista que puede manejar
las clientas desde los probadores. Si una novia elige algún vestido, puede decidir si se lleva el
vestido instantáneamente o si usa el servicio de costurería que le ofrece la tienda, en cuyo
caso la novia debe realizar la compra y después agendar una hora con la costurera. Al terminar
la compra y recibir el pago, la tienda le transfiere el precio del vestido a su antigua dueña y
cobra en el valor total de la compra una comisión a la novia por los servicios.
3.2. Canvas (Anexo 7)
Segmentos de Mercado: el segmento son novias, trabajadoras, digitalizadas, con poco

tiempo fuera de la oficina, familiarizadas con el mundo digital, aplicaciones, páginas web.
Propuesta de valor: radica en el servicio y en el producto. El producto son vestidos de novia

usados, que destacan dentro del caos de la oferta actual por estar en buen estado y
concentrarse en gran variedad de modelos y tallas en un solo lugar con el propósito de generar
una compra después de la prueba solo en nuestra tienda, además del precio, que, por ser
vestidos usados, son más accesibles que los nuevos. Con el modelo de consignación y la
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propuesta de centralizar en un lugar, creemos se genera un océano azul, en una industria
establecida a través de un enfoque nuevo.
Curva de Valor Industria De Blanco

Alto
Medio
Bajo
Producto: Vestidos
comeplementariedad con
complementarios:
Precio
Producto específico:
Servicios adicionales:
pruebas gratis sin límite

Modalidad de servición:
Asesoría de modistas
Servicio atención al
Vestidos usados
Venta consultiva:
accesorios
Productos
costurería
nuevos
proveedores
cliente
Integración:
Oceano Rojo Oceano Azul
Canales: constan de dos tipos principales: de distribución y de comunicación. El canal de

distribución es el showroom, lugar donde se almacenan y se prueban los vestidos. Los canales
de comunicación son la página web, cuando se publican los catálogos y la novia agenda la
hora, y también redes sociales que tienen un carácter publicitario.
Relación con clientes: será una relación comunicacional y bidireccional por la página web, y
presencial con fuerza de ventas en el showroom.
Fuente de ingresos: la fuente principal de ingresos es la comisión que obtiene la empresa

por venta de cada vestido. Adicionalmente existen ingresos en forma de comisión por cada
vestido que se arreglará con la costurera solicitada vía la tienda.
Actividades clave:
- Expandir el conocimiento de la empresa, a través de una estrategia de marketing,

eventos y web, sin enfoque en usados y detallando los beneficios diferenciados que
ofrecemos.
- Al no comprar los vestidos se ahorra el manejo de stock, pero genera como actividad
relevante el buscar y convenir vestidos consignados, para lo que se debe tener a
alguien especial en dicha búsqueda.
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- Asociación clave con lavandería, todo vestido usado debe ser lavado antes de poner
en vitrina.
- Aumentar presencia web a través de las redes sociales.
- Alianza con costurería, para los ajustes de los vestidos, acorde a lo que quiere la novia.
Recursos claves:
- Variedad de vestidos usados, en tallas y modelos, para lo que se requiere un proceso

eficiente de la búsqueda de los vestidos.
- Página web.
- Local en ubicación de fácil acceso, amplio y con espacio de bodega para mantener el
stock en el lugar.
- Equipamiento acogedor para las novias y sus acompañantes en la zona de prueba.
Alianzas claves:
- Alianza con lavandería.

- Alianza con costurería.
Estructura de costos: los costos fijos consisten del arriendo del local, mantención de la
página web y de los sueldos del personal, además del marketing que tiene una planilla más o
menos fija. Los sueldos aplican hacia:
− Fundadores/ encargados;
− Modistas;
− Personal de apoyo;
− Personal aseo.
Los costos variables se componen de costos de lavandería y manejo del stock de vestidos.
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3.3. Análisis FODA
Fortalezas Debilidades
Oferta competitiva de precios Empresa desconocida
Se evita costo de venta previo que afecta el Actitud negativa de parte del mercado hacia
capital de trabajo vestidos usados
Sinergias con proveedores de servicios adjuntos - Constante gasto en operación por concepto
costurería y lavandería de marketing
Análisis
Necesidad de garantizar una constante
interno
Fácil red de distribución en forma del showroom rotación de productos para mantener el
negocio
Barreras de salida bajas - con un local arrendado Proveedoras de vestidos están
y devolución del stock de productos no desconcentradas, implicando una
comprados a sus dueñas permanente búsqueda
Empresa nueva, desconocida en el mercado.
Oportunidades Amenazas
Alta tasa de divorcios que garantiza una rotación Gran cantidad de competidores de distintas
de matrimonios y clientes formas y tamaños
Mayor independencia financiera de la mujer y Crecimiento de compras de vestidos por
Análisis mejor empoderamiento de sus desiciones Internet afuera de Chile
externo Ausencia del nicho establecido de venta de Encarecimiento del arriendo por m2 de
vestidos usados superficie comercial
Potencial crecimiento de mercado con la entrada
en vigencia de la Ley del Acuedo de Unión Civil
¿Cómo abarcaremos las debilidades?
- Desarrollo campaña de marketing, con énfasis en páginas de novias y eventos como

Expo Novios.
- Utilización de publicidad para mejorar imagen de vestidos usados, exhibiéndolos en
eventos y redes.
- Búsqueda de vestidos con anterioridad a apertura y realización de un proceso
constante.
¿Cómo enfrentaremos las amenazas?
- Mantener enfoque de la empresa con detalle en los precios bajos.

- Manejo de variedad de tallas y modelos, para que las novias siempre encuentren uno
a su gusto.
- Servicio de atención bueno y especializado.
- Funciones bien definidas, para evitar duplicidad de funciones y aprovechar las ventajas
tecnológicas para eficientar los recursos.
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3.4. Descripción de la Empresa
Misión: facilitar la preparación para el matrimonio, ofreciendo soluciones adaptadas para la
novia, desde vestidos a precios accesibles hasta un lugar cómodo y grato dónde la futura
señora pueda optimizar la búsqueda de vestidos y encontrar un fiel aliado para su matrimonio.
Visión: inspirar a las novias a confiar en una nueva forma de encontrar vestidos y motivar a
las mujeres casadas a alivianar sus closets para convertirse en una plataforma relevante de
conexión de éstas en un solo lugar.
Valores:
− Preocupación por las novias: nos interesa ver que las novias se sientan cómodas en
un proceso tan importante como la organización de su matrimonio;
− Profesionalismo: nuestro equipo se entrega al trabajo para encontrar el mejor producto
y ofrecer el mejor servicio especializado;
− Confianza: creamos situaciones que impregnan confianza en las clientas, sabiendo que
encontrarán el producto adecuado y estarán gratas con el servicio;
− Rentabilidad: nos preocupamos de generar rentabilidad para sustentar el negocio y
seguir ofreciendo nuestra propuesta de valor a las clientas, además creamos beneficios
para nuestras proveedoras.
3.5. Análisis VRIO y la Ventaja Competitiva
Recursos/ Valor Raro Inimitable Organización Implicación

capacidades Estratégica
Stock de Si No No Si Ventaja
consignación competitiva
temporal
Sistema de Si No No Si Ventaja
manejo de competitiva
proveedores temporal
Rotación del Si Si No Si Ventaja
inventario competitiva
por explotar
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Definición de Si Si No Si Ventaja
un nuevo competitiva
nicho en la por explotar
industria
Las fortalezas de la empresa van por el lado del servicio y del sistema de manejo de stock
- Ausencia de inventario real y un proceso de búsqueda al detalle para elegir la mejor

prenda de las proveedoras, aunque puede ser temporal, genera un proceso de
aprendizaje y adelantamiento respecto a los potenciales competidores, al ser los
primeros con este modelo.
- Generación de una alta rotación de inventario, enfocada en la gestión de éstos. Ningún
vestido puede estar más de 6 meses en el stock, pues quedaría obsoleto.
- Nicho específico de vestidos usados, generando con todo lo anterior un océano azul,
desde la gestión del stock al tipo de producto de venta.
3.6. Estrategia de Crecimiento o Escalamiento

La escalabilidad debería conceptualizarse en la apertura de más showrooms en la Región
Metropolitana gracias a la estructura ligera del negocio, sin inventario propio. Y la proliferación
del servicio iría por el lado de marketing digital y presencial, especialmente en exposiciones
de matrimonio como un requisito obligatorio. Posteriormente se puede evaluar la apertura de
showrooms en las ciudades más pobladas del país.
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IV. Plan de Marketing
El plan de marketing, tal como se detalla en Plan de Negocios, Parte I, consiste en:
4.1. Objetivos de Marketing

Los objetivos SMART son:
Objetivos cualitativos:
− Crear presencia online en portales de proveedores matrimoniales (Matrimonios.cl,

DeNovios.cl, Zankyou.cl, Tuportalnovios.cl), redes sociales (Facebook, Instagram) y
página web propia antes de julio 2019;
− Posicionar el servicio de venta de vestidos de novia en el mercado diferenciándose
como un servicio integral en los primeros 12 meses de apertura;
Objetivos cuantitativos:
− Conseguir 150 vestidos antes de julio 2019 y reponer 180 vestidos el primer año de
operación;
− Vender al menos 90 vestidos en meses de alta demanda (octubre-enero) durante
primer año;
− Llegar a 230 vestidos vendidos durante los meses de demanda alta (Oct – Ene) del
segundo año.
− En los primeros 12 meses de apertura obtener el 1% de market share en la venta de
vestidos de novia.
Los KPI’s más relevantes para nuestro negocio son:
− Cantidad de vestidos vendidos en temporada alta;

− Cantidad de vestidos conseguidos de los proveedores;
− Market share.
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4.2. Estrategia de segmentación
El mercado de las clientas está segmentado de la siguiente manera:
Novias, quienes son cliente, usuarios e influenciadores, enfocado en clases C2, C3, D y E,
debido al perfil de sus necesidades se ajusta más un vestido usado (no exclusorio),
compradoras que buscan precio razonable, acorde al valor del vestido. Inicialmente será en la
Región Metropolitana.
De Blanco apunta su estrategia de marketing a clientas del siguiente arquetipo:
− Mujeres que son novias menores de 35 años;

− Viven en la Región Metropolitana;
− Trabajan y tienen ingresos propios;
− Están digitalizadas y son usuarias frecuentes de Internet;
− Buscan organizar su matrimonio de la manera más eficiente y económica (porque
tienen que pagar por su matrimonio), por lo cual quieren optimizar los tiempos en la
compra del vestido.
El arquetipo de las proveedoras de vestidos (clientas internas) es:
− Son mujeres que se casaron y no han vendido sus vestidos de novia;

− Piensan en venderlo, pero debido al tiempo requerido y el desgaste de los canales
actuales, no lo hacen;
− Necesitan venderlo con la menor participación en el proceso posible.
4.3. Estrategia de Producto/Servicio
- Producto duradero, asociado a un servicio integral.

- Amplio catálogo con variedad de estilos y tallas, ofreciendo una mayor probabilidad de
encontrar el vestido.
- Diferenciación respecto a la competencia en servicio relevante de la prueba de vestido,
agendamiento de hora, sin límite de tiempo y sin costo. Tomando esto en
consideración, iremos por el camino de facilitar, agilizar y hacer de la compra del
vestido un proceso agradable y menos costoso que el tradicional
- Agilizar proceso de compra y un entorno cómodo y tranquilo.
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4.4. Estrategia de Precio
Debido al sistema de consignación, cada vestido tendrá un precio de venta distinto,

considerando un 14,3% por lavandería más un 69,7% como comisión por venta.
Precio de venta al público De Blanco: 450 mil promedio los primeros 3 años y 500 mil los años
4 y 5.
Producto: vestido nuevo Precio Promedio, $

La Casa Blanca 1.200.000
Nevada Novias 1.800.000
Macarena Palma 1.000.000
Punto Clave 1.100.000
Santo Encanto 1.000.000
Producto: vestido usado Precio Promedio, $

Portales virtuales: Weddalia,
800.000-1.000.000
Entrevestidos, Mivestido
Redes sociales 50.000 - 1.500.000
Páginas de avisos 50.000 - 300.000
Producto: vestido nuevo Precio Promedio, $

Ateliers 1.000.000
4.5. Estrategia de Distribución

La distribución de nuestros productos será directa, sin intermediarios. Después de conseguir
los vestidos, se expondrán a la venta para los clientes en los probadores virtuales del
showroom y en el catálogo de la página web. Los primeros 2 años se irán a buscar los vestidos,
a contar del tercero las novias lo deben dejar en el local.
El local estará ubicado en Almirante Latorre con Sazié, cerca de estaciones de metro
República y Los Héroes y Ruta 5 con Alameda (buen acercamiento en auto y transporte
público) y tendrá espacio para probadores virtuales (Anexo 8). Es decir, las novias podrán ver
virtualmente su vestido puesto mediante la elección de un vestido en la pantalla. Además,
dispondrá de probadores para las novias y lugares de espera afuera de los probadores para
sus acompañantes. El plano del local con su metraje se muestra en Anexo 9.
19
4.6. Estrategia de Comunicación y Ventas
Toda la estrategia de comunicación se desarrolla para promover el servicio integral que
ofrecemos bajo el nombre “De Blanco” y con el logotipo:
- Estrategia inicial acorde a apertura de mercado de un local (desconocido).

- Mensaje de la marca: facilitamos y solucionamos el problema de buscar un vestido de
novia.
- Mensaje estratégico: En un mismo punto existen variedad de estilos y tallas, puede
encontrar el vestido a un precio razonable y sin gasto de tiempo y recursos innecesario.
- Mensaje de pulcritud de los vestidos, no anunciando que son usados, simplemente es
un dato, los vestidos se ven y están impecables para su uso.
- Fuentes de mensajes, redes y eventos.
Publicidad Promoción de Ventas personales Marketing directo

ventas
-Anuncios en redes sociales -Participación -Personal de venta -Catálogo en
-Página web propia en ferias especializado página web/
-Anuncios en plataformas matrimoniales: (modistas) en actualización
sobre matrimonios: ExpoNovios, showroom constante de los
Matrimonios.cl, Bodas-Chile -Modista durante vestidos
DeNovios.cl, Zankyou.cl, Expo exhibiciones/ferias -Correos
Tuportalnovios.cl con posibilidad de electrónicos
prueba de vestidos sobre el servicio
en el lugar ofrecido (base de
datos conseguida
en ferias y página
web)
20
4.7. Estimación de la Demanda y Proyecciones de Crecimiento Anual
La demanda del negocio se estima depende del número total de matrimonios al año, que son
18.751. De lo cual estimamos una demanda por los vestidos equivalente a la tabla y gráficos
del Anexo 10: 165 vestidos en año 1, 480 vestidos en año 2, 1.012 vestidos en años 3, 1.397
vestidos en año 4 y 1.565 vestidos en años 5.
Crecimiento que se dará exponencialmente a medida que se vaya conociendo de la empresa,

alcanzando la curva de tope al año 4, creciendo sólo ligeramente desde entonces.
4.8. Presupuesto de Marketing y Cronograma

El cronograma y costos de marketing se reflejan en la siguiente tabla:
Año 0/ Etapa Inversión
Evento Fecha comienzo Costo Objetivo
desarrollo
Desarrollo imagen Marzo 2019 $1.500.000 Creación de marca,
corporativa desarrollo imagen,
logo, concepto en
redes sociales y
eventos, brandbook
Creación página Abril 2019 $2.500.000 Tener disponible el
web canal
comunicacional,
alcance a los
proveedores y
clientes
Publicidad Abril 2019 $1.500.000 Generación temas y
(marketing digital) contenido
publicitario
orientado a clientas
en primer lugar para
generar stock de
vestidos
Publicación avisos Abril 2019 $100.000 Avisos masivos
en plataformas sobre lanzamiento
Matrimonios.cl, del servicio en
DeNovios.cl, lugares
Zankyou.cl, especializados
Tuportalnovios.cl
21
Año 1/ Julio 2019 – Junio 2020
Evento Fecha comienzo Costo Objetivo
desarrollo
Participación con Julio 2019 $1.800.000 Marketing directo
stand en con exposición y
Exponovios demostración de
Centroparque vestidos para atraer
el público objetivo
Participación con Julio 2019 $200.000 Participar en el
stand en Bodas evento con mayor
Expo concentración del
público objetivo
Participación en Noviembre 2019 $1.800.000 Marketing y alcance
feria Día de la directo
Novia
Participación con Abril 2020 $1.800.000
stand en
Exponovios
Casapiedra
22
V. Plan de Operaciones
5.1. Flujo de Operaciones

Desde la operación con el cliente: éste ingresa a la página donde se le muestra los vestidos
que tenemos en stock. Debe registrarse con mail o redes sociales para poder ir guardando los
vestidos y puede para ello filtrar por talla, modelo o precio del vestido. Cuando un vestido es
de su interés, lo marca como favorito y sigue buscando. Éste dato es registrado de forma que
cuando llegue un nuevo vestido de las características buscadas, se le envíe un aviso a la
persona que buscó el vestido a través de la misma página.
Cuando haya juntado los vestidos que desee probarse, agenda una hora a través de la página
web, donde se reserva la hora y el día de la prueba. La prueba es gratis y si bien es sin tiempo
límite, se programan para cálculo interno citas de 1hr 30 min. Más allá de ese tiempo es
necesario agendar nuevamente o desocupar el probador y puede utilizar otro que se encuentre
desocupado, o nuestro probador virtual.
Internamente, cuando se agenda una hora al encargado de local le llega por el sistema la
especificación de la hora y los vestidos que se van a probar, donde él se encarga de gestionar
que se trasladen los vestidos a los probadores y queden puestos en los colgadores internos,
para que cuando llegue la usuaria, este todo coordinado, mejorando la experiencia en los
tiempos de la novia. El personal de apoyo va a la bodega, lugar donde se guardan los vestidos,
y con los números de éstos (correlacionados y ordenados por talla/modelo) los saca para su
prueba. Posteriormente se guardan los vestidos probados de la misma forma.
La novia cuando se prueba los vestidos está acompañada de una modista o encargado (en
los primeros años) que la ayuda probarse el vestido y la asesora respecto al producto. Cada
modista puede atender a 2 probadores al mismo tiempo. Mientras las novias se prueban los
vestidos, los acompañantes esperan en el espacio frente a los probadores (dónde se instalarán
sofás como puntos de espera), de forma que cuando la novia esté lista, abra las cortinas y
pueda ver y conversar acerca del vestido, siendo asesorada en las posibilidades de mejora y
los servicios que ofrece el local.
Si la novia decide comprar el vestido, lo paga en la tienda y posteriormente se le avisa a la

proveedora que se vendió su vestido, depositándole o pidiendo que venga al local para que
haga retiro de su pago, poniendo fin a la consignación.
23
De la operación del local, espacio y probadores: en general las novias realizan 2 visitas antes
de elegir un vestido, la primera vez es de prueba y la segunda vez es para elegir finalmente,
demorándose alrededor de un mes en hacer la elección final. Por lo que los espacios tienen
que estar armados de forma de poder abarcar en temporada alta a ambas visitas.
Las ventas se concretan principalmente el fin de semana, un 50% de las ventas de los vestidos
se realizarían sábado y domingo, que por tiempo y acompañantes son los días con más
disponibilidad para las novias, por lo que es en este periodo que más personal y atención
debemos tener. Esto implica que la operación tiene que soportar este flujo importante
principalmente los fines de semana, por eso el personal requerido se concentra en este
periodo.
Para la semana, uno de los puntos relevantes de la encuesta es el horario de atención. Y

considerando que las mujeres son trabajadoras, el horario de atención debe estar acorde a los
tiempos en que ellas pueden con más facilidad ir al local, por lo que el horario de atención del
local debe cubrir hasta las 21:00.
En consecuencia, el horario de apertura del local es de martes a viernes de 11:00 a 21:00 y

sábados y domingos de 10:00 a 21:00 hrs.
De la operación de manejo de proveedores: el encargado del local es también coordinador de

proveedores y se contacta con las interesadas en vender sus vestidos. Ellas por medio del
conocimiento de la tienda, avisos en medios o contactos que hayan vendido, contactan al
encargado, quién les solicita fotos de los vestidos y una revisión en el local, negociando el
precio de consignación. Una vez las partes hayan acordado y el vestido se vea apto, se firma
el contrato de consignación donde la proveedora deja el vestido en las condiciones actuales
por un periodo de 6 meses, tras lo cual se termina el contrato, devolviendo el vestido por su
falta de demanda. De tal manera se prevé agilizar el manejo de stock, deshaciéndose de
piezas poco cotizadas en el mercado.
Posterior a la aceptación del vestido por parte del local, se manda a lavar a una lavandería
especializada con la que tenemos convenio para su posterior retorno a la tienda, donde se le
saca fotos e imágenes que se suben a la web y al probador virtual y se promociona a público
(catálogo).
24
5.2 Estrategia, Alcance y Tamaño de las Operaciones
Como se mencionaba anteriormente, para nuestro modelo de negocio es crucial mantener un
stock ágil y flexible, sin necesitar de realizar su compra, sino operar con la modalidad de
consignación.
Hablando de un nicho tan específico como el de vestidos de novia, podemos constatar una
estacionalidad, con temporada alta entre agosto y enero (Anexo 11), cuando las novias
empiezan a elegir, comprar y modificar vestidos para sus matrimonios en diciembre-febrero
(según nuestra estimación, se requieren dos meses para este proceso). Y los meses febrero-
mayo se pueden considerar temporada baja, con posterior reactivación de ventas para los
matrimonios de agosto-septiembre.
El factor crítico del éxito en las ventas es conseguir una cantidad mínima de stock de vestidos,
lo que demora como proceso ya que requiere de búsqueda de proveedoras con vestidos
adecuados a nuestros rangos de tallas, y que además se encuentren en buenas condiciones.
La siguiente tabla demuestra la cantidad de stock requerida junto con el inventario activo (en
venta) y los vestidos en devolución el primer año de operación:
Año 0 (antes de julio 2019)
Manejo de Stock
# Vestidos stock activo 150
# Vestidos usados conseguidos 150
Devolución de vestidos
AÑO 1
Jul Ago Sept Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun
Manejo de Stock
# Vestidos stock activo 150 165 175 180 170 142 139 146 152 157 161 164
# Vestidos usados conseguidos 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 % devolución
Devolución de vestidos 0 0 0 0 0 23 3 3 3 3 3 3 15
AÑO 2
Manejo de Stock
AÑO 3
Manejo de Stock
AÑO 4
Manejo de Stock
AÑO 5
Manejo de Stock
Fuente: elaboración propia
La devolución de vestidos se realiza 6 meses después de su consignación al menos que el

vestido se venda. En estos casos la tienda asume los costos de lavandería. Por lo tanto, la
25
devolución el primer año es de 15% respecto al stock conseguido, El propósito es disminuir la
tasa a un 10% el segundo año y a 5% los años posteriores. La disminución se explica por la
curva de aprendizaje del negocio, cuando con el tiempo aprenderemos a distinguir los vestidos
que posiblemente serán de alta demanda (reconocidos por modelo).
Para poder atender a la demanda estimada, se contará con 4 probadores físicos, los cuales
permitirán en los periodos de alta demanda en el último año atender al 100% de la capacidad
a los clientes los fines de semana y 64% de capacidad de martes a viernes, en promedio
siendo un 77%.
Demanda Alta al mes 235 Vestidos
Capacidad Semanal 192 Vestidos

Capacidad FDS 112 Vestidos
Total Capacidad 304 Vestidos
Respecto a la infraestructura, el local será arrendado, sin estacionamiento. Cabe destacar,

que la ubicación del local en Almirante Latorre con Sazié permite encontrar estacionamiento
en la calle.
La bodega es crucial para la operación, y debe estar adosada al local, con una conexión interna
que permita planificar y sacar el stock rápidamente durante el día. Se calcula una bodega de
20 m2 con doble altura para almacenar vestidos en dos niveles.
Desde enero 2019 hasta final de mayo 2019 (año 0) se planea arrendar una bodega externa
mientras se realiza la remodelación del local.
5.3 Plan de Desarrollo e Implementación
La implementación consta de las siguientes etapas (detallados en carta Gantt de Anexo 12):
− Etapa 1: Establecimiento De Blanco

− Etapa 2: Arriendo local y bodega
− Etapa 3: Preparación local
− Etapa 4: Marketing
− Etapa 5: Relación con proveedores
− Etapa 6: Contratación personal
26
5.4 Dotación
Con respecto al personal en el período de inversión, consideramos contratar a una modista

para inducirla al proceso de venta a las novias, un mes antes de la apertura (en junio). También
será necesario contratar a un encargado de aseo ese mismo mes para limpiar los restos de la
remodelación.
Durante la operación, la dotación del personal equivale a la indicada en Anexo 13. El primer
año cada mes se requerirán 5 personas entre los cuales: persona de aseo, una modista el fin
de semana para cubrir la mayor demanda en ese período, una modista en modalidad full-time,
y dos encargados/fundadores del negocio. Cada encargado tendrá su área de trabajo: uno se
enfoca en la coordinación de trabajo con proveedores y el segundo maneja el local y se
responsabiliza por marketing y ventas.
La cantidad variable del personal durante algunos meses se justifica por la temporada alta,
cuando una modista o encargado no puede atender a más de dos probadores al mismo tiempo,
y cuando requieren ayuda extra para el movimiento de los productos de la bodega hacia la
sala de ventas y viceversa.
27
VI. Equipo del Proyecto
6.1 Equipo Gestor

El equipo gestor está conformado por dos personas, ambos casados, por lo cual pasaron por
el proceso de organización matrimonial y vivieron la búsqueda de vestidos de novia: la socia
en calidad de novia y el socio en calidad de novio acompañante. Finalmente, encontraron el
proceso muy demoroso, costoso, cansador y poco pensado para la novia. Al no haber
encontrado vestidos usados de buena calidad, optaron por un vestido tradicional, hechos a la
medida. Así fue detectada la oportunidad de negocio con vestidos usados.
Se muestra en cuadro siguiente el currículo resumido del equipo gestor.
Anita Krysko Eduardo Kohler

Educación − MBA (c), Universidad de Chile − MBA (c), Universidad de
− Bachelor en Derecho Internacional, Chile
Universidad Nacional Taras − Licenciado en Matemática,
Shevchenko de Kiev, Ucrania Universidad de Chile
Experiencia Desde Diciembre 2014: Desde 2012
Business Development Manager – En áreas de Pricing e
RIVS Americas inteligencia de ventas.
Responsable por la apertura del Responsable de gestionar el
mercado minero de Chile para holding precio de las distintas áreas
internacional especializado en para maximizar los distintos
proyectos y equipos mineros. KPI.
Encargada de buscar y seguir nuevos Encargado de buscar
proyectos, establecer red de contactos oportunidades de mejora en
mineros y desarrollar estrategia los procesos del área y la
corporativa y comercial. compañía.
Idiomas − Ruso nativo − Español
− Ucraniano nativo − Ingles
− Inglés avanzado
− Español fluido
Experiencia − Conocimiento como cliente de la − Conocimiento como
relacionada industria de organización influenciador en vestidos
al negocio matrimonial de novia y cliente en
− Habilidades de establecer contactos organización matrimonial.
con las personas y persuasión en el − Habilidades de
ámbito profesional: atención al planificación y
cliente, comunicación con organización.
proveedoras, ventas
− Experiencia en desarrollo de
nuevos negocios y apertura de
mercados, elaboración de
estrategias y promoción en
marketing directo.
28
6.2 Estructura Organizacional
La estructura organizacional contempla 5 cargos, cuyos nombres y principales funciones son:
Gerente Comercial: un socio de la empresa, se encarga de las modistas y de aseo del local,
se debe preocupar por mantener los estándares de atención al cliente y post venta, del orden
general del local y pago por los productos. Es el encargado de tienda por definición, ve la
coordinación de las pruebas de los vestidos con las novias, la recepción de clientes, las puede
acompañar en el proceso de prueba y venta del vestido. También es responsable por los flujos
de caja de la tienda.
Durante la fase de puesta en marcha del local se encargará del arriendo del local y del proceso
de remodelación, estando presente y coordinando con los maestros que los arreglos se
entreguen a tiempo (es importante mantener la carta Gantt del primer año) para abrir las
puertas en Julio. En junio 2019 tendrá que contratar a las 2 modistas y al personal de aseo
que empezarán al momento de la apertura del local.
Gerente de Marketing y Operaciones: segundo socio, se encarga de coordinar a los

proveedores y del personal de apoyo. Su segunda función principal es velar por el trabajo de
marketing: publicación en páginas web, relación con los eventos relacionados como Expo
Novios; también ve la gestión con los proveedores, alianzas claves y maneja activamente el
stock de vestidos. Es el encargado de tienda durante la ausencia del Gerente Comercial (por
horario, vacaciones u otros).
Durante la fase de puesta en marcha del local, se encargará de contactar a los proveedores
(mediante anuncios por la web) y mediante una búsqueda en páginas de venta de vestidos
usados individuales, yendo a los lugares acordados con ellas y firmando los contratos de
consignación, tras lo cual debe entregar los vestidos en la lavandería aliada. Cuando estén
listos, los retira, cataloga y saca fotos para el mostrador virtual y para subir a la página web.
Además, coordina con Expo Novias y Expo-Chile Bodas la participación en los eventos y
prepara el stand para promocionar los vestidos.
Modistas: las modistas son la fuerza de venta, deben tener buena disposición de atención al
cliente y conocer de telas y ajustes de moda. Su principal función es la atención a las novias
que se van a probar los vestidos en el local, ayudándolas a colocarse los vestidos y
aconsejándolas de los cortes, estilos, tallas y otros. Al principio se necesitan 2 modistas, 1 full
29
time y 1 part-time (sólo fin de semana) para cubrir los turnos de apertura del local. A medida
que se vayan incrementando las ventas, aumentará la cantidad a 2 modistas part-time fin de
semana, por temporada alta, desde el año 3, y a 2 modistas full-time desde el año 4. El
personal part-time trabaja sólo 20 horas los sábados y domingos. Esta separación se da por
cómo se concentran las ventas los fines de semana, de tal forma de tener a alguien exclusivo
durante ese periodo.
Personal de Aseo: personal necesario para mantener el orden y aseo del local, se necesita
desde la apertura del local. Debido a las dimensiones del local sólo una persona es necesaria
para dicha tarea y debe ser independiente del resto ya que no maneja los vestidos.
Personal de Apoyo: El personal de apoyo estará encargado de complementar la operación

en cuanto a la reposición de los vestidos de novia, desde la llegada del vestido a la bodega y
su salida hacia el local. Estará a disposición tanto de las modistas y las novias para reponer
stock, como de la gerencia de operaciones para el movimiento de stock de las proveedoras.
Una persona de apoyo se contratará part-time el fin de semana durante la temporada alta entre
agosto y febrero, cuando las ventas de vestidos y de prueba es más alta. Por lo tanto, en el
tercer año se necesitará un apoyo full-time y desde el año 4 en adelante a un apoyo adicional
durante la temporada alta los fines de semana.
Fundadores
Gerente
Marketing, Gerente
Eventos y Comercial
Operaciones
Personal de Coordinador
Modistas Personal Aseo
Apoyo Proveedores
Personal de
Apoyo
30
6.3 Incentivos y Compensaciones
En las tiendas de retail se utiliza un sistema de incentivos acorde a metas de ventas.

Replicaremos el sistema, dónde los sueldos de los empleados estarán acorde a la siguiente
tabla, con un incentivo de bono por meta. Debido a las características propias de De Blanco,
los incentivos de ventas se fijarán según la demanda actual y proyectada para el siguiente
mes.
Los sueldos son acorde a mercado, con un incentivo por venta de hasta el 40% del sueldo
base. (Anexo Sueldos)
Se considera un aumento de un 5% a los sueldos brutos en el tercer año, subiendo a un 10%

para el 4° año en adelante.
Sueldo Personal Bruto Partida Líquido Base Incentivo por venta Líquido Bruto Año 1 y 2 Bruto Año 3 Bruto Año 4 y 5
Sueldo Personal Aseo Full 223.560 0 276.000 289.800 303.600
Sueldo Personal Apoyo PT20 130.000 20.000 185.185 194.444 203.704
Sueldo Personal Apoyo Full 292.500 50.000 422.840 443.982 465.124
Sueldo Modista PT20 222.000 100.000 397.531 417.408 437.284
Sueldo Modista Full 500.000 200.000 864.198 907.408 950.618
Sueldo Fundador/Encargado Full 1.000.000 0 1.234.568 1.296.296 1.358.025
31
VII. Plan Financiero
7.1 Tabla de Supuestos
Los supuestos que se ocuparon para la construcción del plan financiero se detallan en la
siguiente tabla, considerando liquidación del local al cabo de 5 años de funcionamiento. Donde
los más relevantes al resultado son:
- Precio consignación, debido a que es el precio base que se negocia y se acuerda con
los proveedores uno a uno. Conseguir un precio más bajo significa una mayor comisión
y, por ende, mayor utilidad.
- Uso de Transbank, dado que el precio de los vestidos es muy alto en comparación a
una prenda del día a día. El uso de Transbank como medio de pago es casi total, y el
acceso a cuotas es una necesidad, considerando además el resto de los gastos del
matrimonio. Por esto se considera un peso mayor de pago en cuotas (hasta 6 cuotas),
con su consiguiente desfase entre cuando se recibe el dinero y los costos asociados al
producto (que son dentro del mismo mes).
- IVA, si bien no está considerado en el flujo, el IVA se considera pagar sobre el precio
total del producto (costo + comisión). Debido a que los proveedores son personas
particulares que no facturan, no será posible descontar el IVA del costo.
Supuesto Valor Comentario Supuesto Valor Comentario

Se considera que todos los
Tasa de uso
Precio Consignación $200.000 Los primeros 3 años 100% vestidos se compran con
transbank
transbank (escenario ácido)
$225.000 Los últimos 2 años En 1 cuota 20%
Comisión sobre el precio de
Comisión Vestidos 74,50% En 3 cuotas 30%
consignación
Extra Comisión por Precio lavado vestido promedio
12,50% En 6 cuotas 50%
lavado $25.000
Comisión sobre el precio de
Comisión Total 87,00% Comisión Transbank 1,49%
consignación
39,10% Comisión sobre el PVP IVA 19%
Comisión Costureria 15% Impuesto a la renta 27%
Valor promedio servicios Tasa de devolución
Costo Costureria $70.000 15% 1° año
costurería de vestidos
Se considera que un tercio de los
% Vestidos Con
33% vestidos se modificarán con el 10% 2° año
Costureria
servicio de costureria
5% 3° año en adelante
Valor Arriendo Local 0,6 UF/M2
Valor Arriendo Bodega externa antes de puesta
0,12 UF/M2
Bodega en marcha
Valor UF $26.663
32
7.2 Evolución de Ingresos
La evolución de ingresos muestra las ventas totales (ingresos netos) y el de las comisiones (ingreso descontando el costo de los
vestidos vestido y costurería), que refleja el flujo real de ingresos, mostrando un valor negativo en los primeros meses debido al pago
en cuotas considerado. En el último mes aumenta por la aceleración de cuotas por liquidación.
TABLA INGRESO NETO TOTAL

Jul Ago Sept Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun TOTAL
Año 1 0 788.250 1.968.667 3.482.833 6.613.750 7.691.583 8.038.750 6.676.083 6.101.667 5.763.167 5.660.583 5.473.583 58.258.917
Año 2 5.411.250 7.241.833 10.421.667 13.775.083 19.115.333 20.629.500 21.016.917 18.037.500 16.710.333 15.868.417 15.017.833 14.884.500 178.130.167
Año 3 14.195.745 19.062.412 25.344.525 34.530.468 43.497.230 47.313.355 45.018.536 39.044.214 33.957.848 31.566.279 28.093.406 26.608.387 388.232.404
Año 4 25.207.029 35.896.109 42.891.482 61.611.731 67.069.874 80.702.484 69.837.534 61.007.038 49.295.920 44.803.129 36.232.835 33.761.340 608.316.505
Año 5 30.607.583 43.259.824 50.198.634 71.523.083 78.683.674 90.350.120 77.750.886 68.188.663 55.062.174 50.337.213 40.554.704 92.209.081 748.725.638
TABLA COMISIONES (INGRESO NETO - COSTO VESTIDOS Y COSTURERÍA)

Jul Ago Sept Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun TOTAL
Año 1 0 (329.397) (207.804) 188.716 25.515 2.220.995 3.626.985 4.499.613 3.666.373 3.127.873 2.825.289 2.379.466 22.023.623
Año 2 2.117.132 1.771.245 1.656.961 2.775.083 3.762.392 7.453.029 10.016.917 11.449.265 9.663.275 8.421.358 7.111.951 6.519.794 72.718.402
Año 3 5.998.434 4.386.476 5.142.024 7.496.158 11.024.733 17.483.006 23.691.232 25.304.606 21.391.013 17.234.330 15.067.026 11.908.311 166.127.350
Año 4 10.650.933 4.867.939 10.761.035 10.202.730 20.557.328 29.596.147 42.285.155 39.847.839 34.703.420 24.959.901 22.618.157 15.397.367 266.447.951
Año 5 14.326.619 8.507.070 14.225.325 13.962.640 26.558.408 33.128.700 46.922.010 44.516.171 38.740.433 28.124.641 25.321.178 71.639.326 365.972.522
33
7.3 Plan de Inversión
El plan de inversión considera partir desde el mes de Enero, porque la operación comienza
en Julio, calzando con la Expo Novios de dicho mes y con el inicio de la búsqueda de
vestidos para la temporada alta. En total se requieren 62 MM$ para la puesta en marcha.
Plan de Inversión Año 0

Ene Feb Mar Abr May Jun TOTAL
# Personal Aseo 1
# Modista FDS 1
Cantidad
# Modista Full 1
Personal
# Fundador/Encargado 2 2 2 2 2 2
# Total Personal 2 2 2 2 2 5
Sueldo Personal Aseo (276.000) (276.000)
Sueldo Modista FDS (397.531) (397.531)
Sueldo
Sueldo Modista Full (864.198) (864.198)
Personal
Sueldo Fundador/Encargado (2.469.136) (2.469.136) (2.469.136) (2.469.136) (2.469.136) (2.469.136) (14.814.815)
Sueldo Total (2.469.136) (2.469.136) (2.469.136) (2.469.136) (2.469.136) (4.006.864) (16.352.543)
Bodega (95.879) (95.879) (95.879) (95.879) (95.879) (479.394)
Local (3.835.152) (1.278.384) (1.278.384) (1.278.384) (7.670.304)
Operación
Cuentas básicas (235.395) (235.395) (235.395) (235.395) (235.395) (235.395) (1.412.370)
Local
Legales Puesta en Marcha (1.000.000) (1.000.000)
Local Total (331.274) (331.274) (5.166.426) (1.609.658) (1.609.658) (1.513.779) (10.562.068)
Desarrollo Imagen Corporativa (1.500.000) (1.500.000)
Desarrollo Publicidad (1.500.000) (1.500.000)
Matrimonios.cl 0 0 0
Exponovios 0
Marketing
Expo-Chile Bodas 0
Espacio en Otras Páginas (100.000) (100.000)
Presupuesto extra eventos
Marketing Total 0 0 (1.500.000) (1.600.000) 0 0 (3.100.000)
# Vestidos usados conseguidos 5 40 45 60 150
Operación
Lavanderia 0 (125.000) (1.000.000) (1.125.000) (1.500.000) (3.750.000)
Manejo de
Movilización 0 (50.000) (400.000) (450.000) (600.000) (1.500.000)
Stock
Manejo de Stock 0 0 (175.000) (1.400.000) (1.575.000) (2.100.000) (5.250.000)
Remodelación Interna Local (15.000.000) (15.000.000)
Operación
Letrero e imagen externa (2.000.000) (2.000.000)
Local Fijo
Local Total 0 0 (17.000.000) 0 0 0 (17.000.000)
Sofas (1.600.000) (1.600.000)
Otros equipamientos (cortinas, vitrinas) (600.000) (600.000)
Equipo y Computador (700.000) (700.000)
Mobilario Implementos de oficina (100.000) (100.000)
Probador Virtual (4.000.000) (4.000.000)
Total Equipo y Mobiliario 0 0 0 0 0 (7.000.000) (7.000.000)
Desarrollo Página Web (2.500.000) (2.500.000)
Tecnología y
Mantención Página Web (80.000) (80.000) (80.000) (80.000) (320.000)
Desarrollo
Total Tecnología (2.500.000) 0 (80.000) (80.000) (80.000) (80.000) (2.820.000)
TOTAL (5.300.410) (2.800.410) (26.390.562) (7.158.794) (5.733.794) (14.700.643) (62.084.611)
7.4 Capital de Trabajo
El capital de trabajo requerido consta del capital para la puesta en marcha y rotación de
vestidos, además del capital necesario para mantener la operación en el periodo siguiente.
Como en los primeros años se registran pérdidas, no se consideran como recuperables al
final del periodo. El total de capital de trabajo es 137 MM$. Al momento de liquidar la
empresa se recuperan 64 MM$, debido a que se asume la perdida de los primeros 2 años
(año 1 y año 2), hasta que se logra el equilibrio operacional en el año 3.
34
Capital de Trabajo
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
KT Inversión (35.264.611) 35.264.611

KT Rotación
(1.764.706) (4.411.765) (6.302.521) (7.878.151) (8.823.529) 29.180.672
de Vestidos
Total KT Flujo (37.029.317) (4.411.765) (6.302.521) (7.878.151) (8.823.529) 64.445.283
KT Periodo
(48.259.551) (23.484.777) (990.444)
Siguiente
Total KT (85.288.868) (27.896.542) (7.292.965) (7.878.151) (8.823.529) 64.445.283

KT Acumulado
(137.180.055)
Año 4
7.5 Financiamiento
Considerando el capital de trabajo, la inversión en activo fijo, los gastos de puesta en

marcha y re-inversión se necesita en total 165 MM$. De los cuales en el Año 0 se necesitan
24 MM$ de inversión en activo fijo más el capital para puesta en marcha y funcionamiento
del año 1 por 85 MM$, dando un total de 113 MM$ para el primer año.
Tanto para el primer año como para los años posteriores, el proyecto se financiará con
aporte por partes iguales entre los socios, aportando en primer año 56,5 MM$ cada uno.
7.6 Valor Residual
Para la liquidación sólo se considera la venta de activo fijo a un 20% del precio de
adquisición: los sofás y otros mobiliarios menores.
Local
Valor Venta 1.400.000
Valor Libro 0
Resultado AdImpto 1.400.000
Impto (378.000)
Resultado Dsps Impto 1.022.000
Valor Libro 0
Valor de Liquidación 1.022.000
35
7.7 Proyección de Flujo de Caja
Para la proyección del resultado se considera liquidar la empresa al término del quinto año.
La venta incremental del tercer año en adelante permite sostener un resultado positivo, los
costos controlados por el modelo de negocio permite que los primeros años no se incurra
en un gasto innecesario, que de otra forma no sería sostenible.
Los costos fijos consideran los sueldos y los gastos de administración, arriendo de local y
marketing. Los costos variables consideran los costos asociados a la venta de los vestidos,
que incluye el servicio de lavandería de vestidos (si hay mayor venta de vestidos se repone
a mayor tasa, incurriendo en mayor gasto por lavandería), también el costo del vestido, el
que es variable debido al modelo de consignación de vestidos, pagándose al proveedor
posterior a la compra del vestido por parte del cliente.
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ingreso Neto Vestidos 54.354.667 166.243.000 362.311.404 570.977.922 703.967.638
Ingreso Neto Costurería 3.904.250 11.887.167 25.921.000 37.338.583 44.758.000
Ingreso 58.258.917 178.130.167 388.232.404 608.316.505 748.725.638
Costos Fijos (72.134.512) (72.134.512) (82.370.853) (98.418.552) (98.418.552)

Costos Variables (44.467.989) (126.473.722) (254.510.973) (384.482.296) (430.477.401)
Depreciación activo fijo (10.084.034) (10.084.034) (500.000) (500.000)
Costos de salida (30.328.575)
Total Egresos (126.686.535) (208.692.268) (336.881.826) (483.400.847) (559.724.527)
Resultado antes de Impuesto (68.427.618) (30.562.101) 51.350.578 124.915.658 189.001.111

Impuesto (27%) 0 0 0 (20.864.660) (51.030.300)
Resultado después de Impuesto (68.427.618) (30.562.101) 51.350.578 104.050.998 137.970.811
Depreciación activo fijo 10.084.034 10.084.034 500.000 500.000
Capital de Trabajo (37.029.317) (4.411.765) (6.302.521) (7.878.151) (8.823.529) 64.445.283

Activo Fijo (24.000.000)
Reinversión (1.000.000)
Gastos Puesta en Marcha (4.400.000)
Inversión (65.429.317) (4.411.765) (6.302.521) (8.878.151) (8.823.529) 64.445.283
Valor Liquidación de Activos 1.022.000
Flujo de Caja (65.429.317) (62.755.349) (26.780.589) 42.472.427 95.727.469 203.938.094
7.8 Tasa de descuento

Se calcula tasa de descuento según modelo CAPM, utilizando tasa a 5 y 30 años según
Banco Central. Para perpetuidad no se considera el premio por startup a contar del 5° año,
ya que la empresa se asocia a un menor riesgo (durante los primeros 5 años es 13,47%
real y en perpetuidad a contar del 6° año es 8,87% real).
36
Descripción Valor a 5 años Valor a perpetuidad Fuente
Valor a 5 años, tasa Banco Central
Tasa libre de riesgo Real 4,08% 5,87% Valor a 30 años, 2,29% tasa (UF) Banco Central convertida a real por
igualdad de fisher
Inflación 3,50% 3,50% Banco Central, IPC proyectado
Beta sin deuda 0,82 0,82 Damodaran (retail special lines)
Premio por Riesgo de Mercado 5,78% 5,78% Damodaran Equity Risk Premiun Chile
Premio por liquidez 3,00% 3,00% Universidad de Chile
Premio Startup 5,00% Supuesto
Tasa de descuento 13,47% 8,87%
7.9 Evaluación Financiera

Al suponer que la empresa se liquida el 5-to año, muestra una tasa de retorno 10 puntos
porcentuales mayor que la tasa r calculada. Como se consideró un escenario realista en el
cual se sitúan las proyecciones de ventas (con holgura en la capacidad de oferta del
producto), sumado a un punto de equilibrio para Van =0 de un 17% menos de ventas y un
payback del proyecto al 4,1, es un buen resultado que da posibilidad al proyecto de superar
dichas estimaciones y, en este caso nos permite tener un colchón de seguridad.
r 13,5%
VAN 53.670.276
TIR 23,7%
Payback 4,1
Punto de Equilibrio para VAN = 0 3.848
Punto de Equilibrio para Margen = 0 2.943
Año Demanda para Van = 0 Demanda Proyecto Demanda para Margen = 0 Demanda Proyecto
Año 1 137 165 105 165
Año 2 400 480 306 480
Año 3 843 1.012 644 1.012
Año 4 1.164 1.397 890 1.397
Año 5 1.304 1.565 997 1.565
Total 3.848 4.619 2.943 4.619
-17% -36%
Si la empresa se evalúa a perpetuidad, se descuenta la perpetuidad a una tasa real menor

de 8,87% por descontar el efecto de premio por startup, y se descuenta los primeros 5 años
a la tasa de 13,5%. Resultando en un VAN de 1.118 MM$, TIR de 90,9%.
Flujo de Caja (65.782.258) (61.158.533) (17.378.071) 67.594.683 115.693.424 2.135.344.619
Primeros 5 años 6° año en adelante

r 13,5% 8,9%
VAN 1.032.852.406
TIR 88,1%
37
M$
7.10 Análisis de Sensibilidad

Respecto a la venta estimada, la banda de seguridad es estrecha, pero con posibilidades
de mejorar. Considerando que se llega a un 77% de capacidad en meses de alta demanda
en el 5° año, el máximo de capacidad es hasta un 30% más de la venta normal estimada,
teniendo un espacio de crecimiento potencial importante.
-20% Ventas -10% Ventas Venta Normal +10% Ventas +20% Ventas
Ventas (# Vestidos
3.695 4.157 4.619 5.081 5.543
Totales)
r 13,5% 13,5% 13,5% 13,5% 13,5%
VAN (13.049.598) 20.939.802 53.670.276 86.456.141 119.164.579
TIR 10,8% 17,6% 23,7% 29,4% 34,7%
Payback 4,5 4,3 4,1 3,9 3,7
38
VIII. Riesgos Críticos
8.1 Riesgos Internos
Riesgo Impacto Mitigación
Operacional Imposibilidad de Un encargado del local/fundador estará
encontrar los vestidos en la totalidad de su tiempo enfocado
planificados en su en la búsqueda y selección de vestidos.
cantidad, modelos y La campaña de marketing,
tallas especialmente digital, especializada en
redes sociales y plataformas de
matrimonios tendrá avisos para
proveedoras de vestidos que contará
de los beneficios de entregarlos en
consignación.
Operacional Vestidos de mala calidad El encargado de los proveedores/local
verificará el estado de los vestidos
implicando que se aceptarán prendas
en buen estado: sin daños, manchas
permanentes, desgarres. Además,
posteriormente a la recepción los
vestidos pasarán por una lavandería
para asegurar su limpieza.
Gestión de Los gastos en marketing En tal caso se elaboraron KPI’s que
marketing son ineficientes permiten medir el impacto de las
campañas, especialmente porque las
últimas consideran un nivel de gasto
elevado. Se propone evaluar los
resultados de las acciones en Internet y
de los eventos a medida de su
aparición.
Financiamiento Falta de recursos para Endeudamiento por parte de los socios;
pagar el capital de postulación a recaudación de
trabajo financiamiento en plataforma
crowdfunding Broota
(https://broota.com/).
39
8.2 Riesgos Externos
Riesgo Impacto Mitigación
Marketing Mala percepción de las Desviar el enfoque publicitario del
clientas de los vestidos concepto de vestidos usados hacia solo
vestidos blancos, haciendo hincapié en
la pureza del vestido.
Competencia Copia de la idea de Alinear todos los procesos internos de
negocio De Blanco por la la empresa con el fin de preservar
competencia precios bajos al consumidor sin
perjudicar la calidad del servicio:
eficiencia del personal, aumento de
vestidos conseguidos para elevar
rotación, potenciamiento de campaña
de marketing con el fin de masificar el
conocimiento sobre la empresa.
Estacionalidad de Disminución de ventas Durante el primer año y los 5 meses del
las ventas en temporada baja segundo año de operación ahorrar
costos fijos relacionados al personal:
solo una modista el fin de semana y una
durante la semana, mientras los
fundadores se enfocan en temas
operacionales y de atención al público.
En caso de necesidad se puede
cancelar la participación en Expo
Novios (manteniendo la de Expo-Chile
Bodas) por alto valor de exposición.
40
IX. Conclusiones
El objetivo del presente plan de negocios era demostrar la existencia de un nicho específico
en la industria de matrimonios que eleva la atractividad del negocio y el interés por invertir
en la idea. En base a todo el análisis realizado, se pueden hacer las siguientes
conclusiones:
1. La industria de matrimonios en su nicho de vestidos está fragmentada por distintos

oferentes del producto, siendo vestidos nuevos o usados. El servicio de venta es
establecido de dos formas: en tiendas oficialmente constituidas y vía Internet con
anuncios de personas naturales. El proceso de venta es costoso y largo, con oferta
acotada por variedad de modelos y tallas, lo que distinguiría a De Blanco como a una
plataforma y tienda ágil, agradable en el trato con las novias, ofreciendo pruebas gratis
y variables modelos organizados por tallas, dándole una posibilidad a las clientas
comprar vestidos de una vez, ahorrando su tiempo y bolsillo. Es decir, la diferenciación
de De Blanco se enfoca en el servicio de atención al cliente en conjunto con un producto
barato y de buena calidad.
2. Si bien la industria es muy competitiva, con barreras de entrada bajas y fuerte poder
negociación por parte de los clientes, sigue siento atractiva porque De Blanco crearía
un modelo de océano azul en la forma de entregar un servicio específico, orientado
fuertemente a las necesidades de las novias y con una cadena de valor integrada
estrechamente con las proveedoras de vestidos usados.
3. La clave del negocio De Blanco es manejar rigurosamente el marketing: tanto como el
posicionamiento de sus productos (vestidos usados sin enfocar en el tema de re-uso
de vestidos), la fuerte presencia en portales virtuales y redes sociales y participación
en eventos de marketing, dónde se potenciará la marca de servicio y empujará el
posterior efecto “boca a boca”.
4. El modelo operacional De Blanco, a su vez, permite ahorrar costos de inventario por el
formato de consignación, agilizando la operación y la salida en caso de contingencia.
También se estima esencial la búsqueda y relacionamiento con proveedoras de
vestidos, estableciendo además un período de venta, después del cual se devuelve el
vestido para renovar stock con prendas más cotizadas.
5. El lado financiero del proyecto demuestra tener un VAN a 5 años (con escenario de
liquidar la empresa) de 53 MM$, una TIR de 23% y la tasa de descuento de 13,5%.
Adicionalmente, como De Blanco según el plan opera a una capacidad promedio de
41
77% por venta de vestidos, existe una holgura de oferta que permitiría aumentarlas en
20% y por ende elevar el VAN a 119 MM$ y TIR a 34,7%.
6. Finalmente, se concluye que el negocio es recomendable para su ejecución.
42
I. Anexos
10.1 Anexo 1
Investigación de Mercado
1.1 Encuesta sobre Vestidos de Novia
1. ¿Es novia o ha contraído matrimonio?
Novia
Ya contraje matrimonio
2. ¿Cuántos años tiene o tenía cuando contrajo matrimonio?
18 - 25
26 - 30
31 - 35
36 - 40
41 o +
3. ¿En qué período se casó/se va a casar?
2018 en adelante
2010-2017
2000-2009
Antes del 2000
4. ¿Usará o usó vestido de novia en su matrimonio?
Si
No, (si responde esta alternativa enviar y terminar encuesta)
5. ¿En qué ocasión ocupó u ocupará el vestido de novia?
Matrimonio Civil
Matrimonio Religioso
Otros
6. ¿Qué tipo de vestido de novia piensa usar o usó?
Vestido Nuevo
Vestido Usado
Vestido Arrendado
7. ¿Cuál es o era su ingreso líquido personal al momento de adquirir el vestido de
novia?
Menor a $300.000
43
Entre $301.000 y $500.000
Entre $501.000 y $800.000
Entre $801.000 y $1.000.000
Sobre $1.000.000
8. ¿Cuánto costó o estima que costará su vestido de novia?
Menos de $300.000
Entre $301.000 y $500.000
Entre $501.000 y $800.000
Entre $801.000 y $1.000.000
Entre $1.000.000 y $1.400.000
Sobre $1.400.000
9. ¿Considera o consideró como opción un vestido de novia usado?
Si
No
10. Si la respuesta anterior fue Si, ¿Cuánto estaría dispuesta a pagar o pagó por un
vestido de novia usado?
Menos de $300.000
Entre $301.000 y $500.000
Entre $501.000 y $800.000
Entre $801.000 y $1.000.000
Entre $1.000.000 y $1.400.000
Sobre $1.400.000
11. ¿Por qué no compró o no consideró un vestido de novia usado?
Indique que tan relevantes son para Ud. los siguientes atributos del proceso de
adquisición del vestido de novia:
Prueba de vestidos gratis
Tiempo de prueba de vestidos
Prueba de varios vestidos a la vez
Horario de atención
Facilidad en la búsqueda de vestidos
Ubicación del punto de prueba de los vestidos
Variedad de estilos de vestidos
44
Variedad de tallas de vestidos
Disponibilidad de accesorios (zapatos, cintas, velos, etc.)
Asesoría de un/una modista en el punto de venta
Servicio de costura profesional en el punto de venta.
12. De su experiencia personal indique el grado de satisfacción con cada uno de los
atributos.
Prueba de vestidos gratis
Tiempo de prueba de vestidos
Prueba de varios vestidos a la vez
Horario de atención
Facilidad en la búsqueda de vestidos
Ubicación del punto de prueba de los vestidos
Variedad de estilos de vestidos
Variedad de tallas de vestidos
Disponibilidad de accesorios (zapatos, cintas, velos, etc.)
Asesoría de un modista en el punto de venta
Servicio de costura profesional en el punto de venta.
13. Si ya ha visto o probado vestidos, ¿Cuál es la mayor incomodidad o descontento
que ha tenido en el proceso?
14. Suponiendo que contrajo matrimonio o si ya lo hizo: ¿Estaría dispuesta a vender
su vestido de novia?
Si, ya lo vendí
Sí, ya lo publiqué pero no lo he vendido aún
Sí, me interesaría venderlo
No, no me interesa
15. Si la respuesta anterior es Sí, ¿A qué precio considera que podría vender su
vestido?
Menos de $300.000
Entre $301.000 y $500.000
Entre $501.000 y $800.000
Entre $801.000 y $1.000.000
Entre $1.000.000 y $1.400.000
Sobre $1.400.000
45
16. Sólo si está dispuesta a vender su vestido: Si se le asegura el buen cuidado del
vestido, ¿Estaría dispuesta a entregarlo a un tercero para que gestione su venta?
Sí, sin duda
Puede ser, depende del servicio
No, prefiero venderlo por mi cuenta
1.2 Investigación de Mercado

Se encuestaron a 151 mujeres que contrajeron matrimonio desde el 2010, por web a través
de portales de novias, Facebook y otros canales, como también encuestas presenciales en
Expo novios y Expo-Chile Bodas.
El filtro por año es debido a que matrimonios anteriores a dicha fecha están muy
distanciados en comportamiento social y desarrollo tecnológico respecto a la actualidad.
Se calculó el tamaño de la muestra según la siguiente forma de cálculo, resultando en un

tamaño de muestra de 138 encuestados. Esto debido a que se estimó que el 90% de las
encuestadas utilizó vestido de novia, lo que finalmente la encuesta validó.
Formula n=(k^2*p*q*N)/(e^2*(N-1)+k^2*p*q)
N = Universo, # máx encuestados 235828

p = proporción N con caracteristicas del estudio 0,9
q = porporcion SIN caracteristica del estudio (1-p) 0,1
k = cte para nivel de confianza 1,96
e = error muestral esperado 5%
n= Muestra (# encuestas) 138
A continuación, se muestra el resultado de las respuestas de la encuesta en tabla.
¿Usará o usó vestido de novia

en su matrimonio?
Cantidad %
Si 136 90,1%
No 15 9,9%
Total 151 100%
Para el resto de las preguntas sólo se analiza sobre quienes usaron vestidos de novia.
46
¿Es novia o ha contraído matrimonio? ¿En qué período se casó/se va a casar?
Cantidad % Cantidad %
Novia 82 60,3% 2010-2017 43 31,6%
Ya contraje matrimonio 54 39,7% 2018 en adelante 93 68,4%
Total 136 100% Total 136 100%
¿Cuántos años tiene o tenía cuando ¿En qué ocasión ocupó u ocupará el
contrajo matrimonio? vestido de novia?
18 - 25 23 16,9% Matrimonio Religioso 82 60,3%
26 - 30 72 52,9% Matrimonio Civil 45 33,1%
31 - 35 28 20,6% Ambos 5 3,7%
36 - 40 11 8,1% Otros 4 2,9%
41 o + 2 1,5% Total 136 100%
Total 136 100%
¿Qué tipo de vestido de novia piensa usar

o usó?
Cantidad %
Vestido Nuevo 123 90,4%
Vestido Usado 10 7,4%
Vestido Arrendado 3 2,2%
Total 136 100%
¿Cuál es o era su ingreso líquido personal al ¿Cuánto costó o estima que costará su vestido de
momento de adquirir el vestido de novia? novia?
Menor a $300.000 28 20,7% Menor a $300.000 47 34,6%
Entre $301.000 y $500.000 16 11,9% Entre $301.000 y $500.000 42 30,9%
Entre $501.000 y $800.000 30 22,2% Entre $501.000 y $800.000 22 16,2%
Entre $801.000 y $1.000.000 23 17,0% Entre $801.000 y $1.000.000 11 8,1%
Sobre $1.000.000 38 28,1% Entre $1.000.000 y $1.400.000 10 7,4%
Total 135 100% Sobre $1.400.000 4 2,9%
Total 136 100%
Si la respuesta anterior fue Si, ¿Cuánto estaría

¿Considera o consideró como opción un vestido
dispuesta a pagar o pagó por un vestido de novia
de novia usado?
usado?
Si 56 41,2% Entre $301.000 y $500.000 19 32,2%
No 80 58,8% Menor a $300.000 40 67,8%
Total 136 100% Total 59 100%
47
¿Por qué no compró o no consideró un vestido de novia usado?
Cantidad %
No pensó en un vestido usado. 55 40,4%
Encontre vestido nuevo a mismo precio. 20 14,7%
Me gusta que sea algo propio o diseñado por mí. 13 9,6%
Quería que el vestido fuera nuevo. 11 8,1%
El vestido es algo único. 8 5,9%
Desconociemiento de tiendas de este tipo. 8 5,9%
No me gustan las cosas usadas. 7 5,1%
No encontró vestido que le gustara. 6 4,4%
Me regalaron el vestido. 3 2,2%
No encontré vestido de la talla o modelo. 3 2,2%
Prefirió arrendar. 1 0,7%
Pensé en revenderlo. 1 0,7%
Total 136 100%
*Del resultado, los destacados (71,3%) son aquellos que se podrían capturar del universo
de los clientes, gracias a una estrategia de marketing apuntada a sus necesidades,
considerando que las respuestas son en parte debido a la inexistencia de este tipo de
servicio.
¿Cuál es o era su ingreso líquido personal al momento de adquirir ¿Cuánto costó o estima que costará su vestido de
el vestido de novia? novia?
No, no me interesa 41 32,8% Menor a $300.000 58 67,4%
Sí, me interesaría venderlo 72 57,6% Entre $301.000 y $500.000 17 19,8%
Sí, ya lo publiqué pero no lo he vendido aún 8 6,4% Entre $501.000 y $800.000 8 9,3%
Si, ya lo vendí 4 3,2% Entre $801.000 y $1.000.000 2 2,3%
Total 125 100% Entre $1.000.000 y $1.400.000 1 1,2%
Total 86 100%
Si se le asegura el buen cuidado del vestido, ¿Estaría dispuesta a

entregarlo a un tercero para que gestione su venta?
Cantidad %
No, prefiero venderlo por mi cuenta 19 20,0%
Puede ser, depende del servicio 33 34,7%
Sí, sin duda 43 45,3%
Total 95 100%
48
RELEVANCIA
[Posibilidad [Asesoría de [Servicio de
[Ubicación [Disponibilidad
[Prueba de [Duración de de prueba de [Facilidad en [Variedad [Variedad un/una costura
del punto de de accesorios [Horario de
vestidos prueba de varios encontrar de estilos de de tallas de modista en el profesional
prueba de (zapatos, cintas, atención]
gratis] vestidos] vestidos a la vestidos] vestidos] vestidos] punto de en el punto
los vestidos] velos, etc.)]
vez] venta] de venta.]
Muy Relevante 92 75 99 84 72 100 90 56 61 83 89
Poco Relevante 10 21 9 13 25 8 10 38 27 17 13
Relevante 40 45 33 44 44 34 40 46 53 41 39
Total 142 141 141 141 141 142 140 140 141 141 141
Muy Relevante 65% 53% 70% 60% 51% 70% 64% 40% 43% 59% 63%
Poco Relevante 7% 15% 6% 9% 18% 6% 7% 27% 19% 12% 9%
Relevante 28% 32% 23% 31% 31% 24% 29% 33% 38% 29% 28%
Total 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
SATISFACCIÓN
del punto de de accesorios [Horario de
prueba de (zapatos, cintas, atención]
Muy Satisfecho 51 42 43 34 38 41 33 23 36 38 39
Satisfecho 44 55 55 57 55 43 51 54 48 44 49
Poco Satisfecho 16 12 13 20 17 27 26 32 27 29 23
Total 111 109 111 111 110 111 110 109 111 111 111
Muy Relevante 46% 39% 39% 31% 35% 37% 30% 21% 32% 34% 35%
Poco Relevante 40% 50% 50% 51% 50% 39% 46% 50% 43% 40% 44%
Relevante 14% 11% 12% 18% 15% 24% 24% 29% 24% 26% 21%
Total 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Relevancia vs Satisfacción
Relevancia vs del punto de de accesorios [Horario de
Satisfacción prueba de (zapatos, cintas, atención]
Poco Satisfecho 9 5 6 14 9 17 20 12 9 11 14
Satisfecho 17 24 33 28 25 26 26 16 14 16 25
Muy Satisfecho 43 30 33 25 26 36 21 12 23 35 32
Poco Satisfecho 13% 8% 8% 21% 15% 22% 30% 30% 20% 18% 20%
Satisfecho 25% 41% 46% 42% 42% 33% 39% 40% 30% 26% 35%
Muy Satisfecho 62% 51% 46% 37% 43% 46% 31% 30% 50% 56% 45%
10.2 Anexo 2
Número de
49
10.3 Anexo 3
50
10.4 Anexo 4
Descripción de Negocio
51
10.5 Anexo 5
Fuente: Servicio de Registro Civil e Identificación
52
10.6 Anexo 6
Mapa de Posicionamiento Relativo
1.400.000
1.200.000
1.200.000
1.000.000
1.000.000
800.000
Precio
600.000
600.000 500.000
400.000
400.000
200.000 100.000
0
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5
Calidad servicio al cliente
Redes sociales Páginas de avisos

Portales de vitrinas virtuales Tiendas físicas
Ateliers Idea de negocio
53
10.7 Anexo 7
Modelo Canvas
-Búsqueda permanente de vestidos

-Coordinación con el Nicho específico:
usados por precios, modelos y tallas
-Actualización constante de cliente por página web
-Proveedores de Comunicación bidireccional -Novias con ingresos
productos en página web para privilegiar su tiempo
servicios del mercado por plataformas. personales menores a 800
de matrimonios para -Posicionamiento de marca. Fuerte
-Oferta variada de mil que buscan variedad de
intercambio de clientes trabajo de marketing relacional.
vestidos usados en tallas y Atención personalizada en modelos y tallas de vestidos
(fotógrafos, wedding Presencia en exposiciones y
modelos showroom. a precios entre 300 y 500
planners, plataformas matrimoniales
mil.
camarógrafos, etc) -Manejar eficientemente stock
mínimo requerido para funcionar. -Pruebas gratis con
tiempo ilimitado Novias que por precio
-Servicios de costurería consideran vestidos usados
-Vestidos de novia usados en -Servicio de asesoría y como opción de compra
-Servicios de tintorería. Distribución:
variables modelos y tallas costurería para adaptar
vestidos - Local/showroom. Perfil: trabajadoras y
-Plataforma funcional para el
digitalizadas.
usuario
-Showroom cómodo con Comunicación:
-Local con capacidad de
servicio de atención al - Página web propia, Mujeres ya casadas que
bodegaje y fácil acceso
cliente amigable y buen plataformas digitales quieran vender su vestido de
- Fuerza de ventas capacitada
acceso matrimoniales y redes forma cómoda y sin
para trabajar con novias y
sociales. inversión de tiempo.
conocimiento sobre vestidos
Fijo:
- Arriendo local Comisión por venta de vestidos usados
- Mantención página web y plataformas digitales Comisión por costurería
- Sueldos del personal
- Marketing
Variable
- Costos de lavandería y de manejo de stock de vestidos.
54
10.8 Anexo 8
Ubicación Geográfica del Local
55
10.9 Anexo 9
Planos del Showroom
56
57
58
Año Mes Demanda Var r' AA
Anexo 10 Jul 0
Ago 5
Demanda Mensual con Sept 10
Variación Anual Oct 15
Nov 30
Fuente: elaboración propia Dic 25
Año 1
Ene 20
Feb 10
Mar 11
Abr 12
May 13
Jun 14
Jul 15
Ago 25 400%
Sept 40 300%
Oct 50 233%
Nov 70 133%
Dic 60 140%
Año 2
Ene 50 150%
Feb 30 200%
Mar 32 191%
Abr 34 183%
May 36 177%
Jun 38 171%
Jul 37 150%
Ago 67 168%
Sept 92 130%
Oct 123 146%
Nov 148 111%
Dic 136 127%
Año 3
Ene 97 94%
Feb 63 108%
Mar 57 79%
Abr 65 92%
May 59 65%
Jun 67 76%
Jul 59 59%
Ago 127 90%
Sept 131 43%
Oct 210 71%
Nov 190 29%
Dic 209 54%
Año 4
Ene 113 16%
Feb 86 38%
Mar 60 4%
Abr 81 24%
May 56 -6%
Jun 75 12%
Jul 67 12%
Ago 142 12%
Sept 147 12%
Oct 235 12%
Nov 213 12%
Dic 234 12%
Año 5
Ene 126 12%
Feb 97 12%
Mar 67 12%
Abr 91 12% 59
May 62 12%
Jun 84 12%
Demanda anual
Año Demanda Var r' AA
Año 1 165
Año 2 480 191%
Año 3 1.012 111%
Año 4 1.397 38%
Año 5 1.565 12%
60
10.11 Anexo 11
Matrimonios por Mes de Ocurrencia 2015
10.12 Anexo 12
Carta Gantt Implementación del Proyecto
61
10.13 Anexo 13
Dotación de Personal
Año 1
Cantidad Personal
# Personal Aseo 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
# Personal Apoyo PT FDS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
# Personal Apoyo Full 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
# Modista FDS 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
# Modista full 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
# Fundador/Encargado 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
# Total Personal 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
Año 2
Cantidad Personal
# Personal Aseo 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
# Modista FDS 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
# Modista full 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
# Total Personal 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
Año 3
Cantidad Personal
# Personal Aseo 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
# Modista FDS 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
# Modista full 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
# Total Personal 5 5 7 7 7 7 7 7 6 6 6 6
Año 4
Cantidad Personal
# Personal Aseo 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
# Modista FDS 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
# Modista full 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
# Total Personal 6 9 9 9 9 9 9 9 7 7 7 7
Año 5
Cantidad Personal
# Personal Aseo 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
# Modista FDS 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
# Modista full 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
# Total Personal 7 9 9 9 9 9 9 9 7 7 7 7
62
10.14 Anexo 14: Niveles de Producto
Pruebas gratis
y sin límite de
tiempo
Venta
consultiva con
modistas
Servicio Variados
Integral de Modelos
venta Producto
-Vestidos de Básico
Variadas
Novia Usados
Tallas Producto
Gestión -Servicio venta de
completa
Real
vestidos para Servicio de
de venta de proveedoras
vestidos
costurería Producto
Aumentado
Lavado de Vestidos de
vestidos buena
calidad
Catalogización
de vestidos
63

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VESTIDOS DE NOVIA DE BLANCO

PLAN DE NEGOCIOS PARA OPTAR AL GRADO DE

Alumno: Eduardo Kohler

Santiago, Septiembre 2018

PLAN DE NEGOCIOS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN

Alumnos: Eduardo Kohler

Santiago, Agosto de 2018

Resumen Ejecutivo ............................................................................................................... 4

Considerando un extenso estudio de mercado y sus posibilidades, desarrollamos un negocio

2.2. Análisis PESTEL

En los últimos años, la mujer ha aumentado su empleabilidad e ingreso salarial,

En segundo lugar, la prospección de crecimiento de la economía chilena da una señal del

2.3. Análisis Porter

Poder de Negociación de los Clientes

Poder de Negociación de Proveedores

Amenaza de Nuevos Competidores

La amenaza de nuevos competidores es alta. La industria es poco concentrada, con poca

Rivalidad entre Competidores

3.1. Modelo de Negocio

La forma de interacción sería la siguiente: una mujer entrega en consignación su vestido a la

3.2. Canvas (Anexo 7)

Segmentos de Mercado: el segmento son novias, trabajadoras, digitalizadas, con poco

Propuesta de valor: radica en el servicio y en el producto. El producto son vestidos de novia

Curva de Valor Industria De Blanco

pruebas gratis sin límite

Canales: constan de dos tipos principales: de distribución y de comunicación. El canal de

Fuente de ingresos: la fuente principal de ingresos es la comisión que obtiene la empresa

- Expandir el conocimiento de la empresa, a través de una estrategia de marketing,

- Variedad de vestidos usados, en tallas y modelos, para lo que se requiere un proceso

- Alianza con lavandería.

¿Cómo abarcaremos las debilidades?

- Desarrollo campaña de marketing, con énfasis en páginas de novias y eventos como

¿Cómo enfrentaremos las amenazas?

- Mantener enfoque de la empresa con detalle en los precios bajos.

3.5. Análisis VRIO y la Ventaja Competitiva

Recursos/ Valor Raro Inimitable Organización Implicación

- Ausencia de inventario real y un proceso de búsqueda al detalle para elegir la mejor

3.6. Estrategia de Crecimiento o Escalamiento

4.1. Objetivos de Marketing

− Crear presencia online en portales de proveedores matrimoniales (Matrimonios.cl,

Los KPI’s más relevantes para nuestro negocio son:

− Cantidad de vestidos vendidos en temporada alta;

De Blanco apunta su estrategia de marketing a clientas del siguiente arquetipo:

− Mujeres que son novias menores de 35 años;

El arquetipo de las proveedoras de vestidos (clientas internas) es:

− Son mujeres que se casaron y no han vendido sus vestidos de novia;

4.3. Estrategia de Producto/Servicio

- Producto duradero, asociado a un servicio integral.

Debido al sistema de consignación, cada vestido tendrá un precio de venta distinto,

Producto: vestido nuevo Precio Promedio, $

Producto: vestido usado Precio Promedio, $

Producto: vestido nuevo Precio Promedio, $

4.5. Estrategia de Distribución

- Estrategia inicial acorde a apertura de mercado de un local (desconocido).

Publicidad Promoción de Ventas personales Marketing directo

Crecimiento que se dará exponencialmente a medida que se vaya conociendo de la empresa,

4.8. Presupuesto de Marketing y Cronograma

5.1. Flujo de Operaciones

Si la novia decide comprar el vestido, lo paga en la tienda y posteriormente se le avisa a la