UNIVERSIDAD VERACRUZANA

AVANCE

GESTION DEL TALENTO HUMANO

ALUMNAS:
Anguiano Ramos Jessica
Chaga Ordaz Isidra Guadalupe
Martínez Barrios Esmeralda
Martínez Martínez Keyla Yareth
Ramírez López Jessica
Rodríguez Lara Karla Gabriela

CATEDRATICO:
Mto. Omar Elías Sarmiento Quezada

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COATZACOALCOS, VER., 02 DE MARZO DE 2024.

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 INDICE

Fundamentos Teóricos....................................................................................................3

Tema 2.- Evaluación del nivel de competencias de los colaboradores ............................9

Tema 5.- Evaluación del desempeño con un enfoque de competencias ………………...11

Tema 6.- Promoción e incentivos a colaboradores competentes …………………………19

BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………………………….21

3
Fundamentos teóricos de la gestión del talento humano

Todas las organizaciones poseen un elemento en común: todas están integradas por
personas. El recurso humano es, hoy en día, lo más valioso dentro de cada empresa. Las
personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones.
Depende de la habilidad de los empleadores y de los departamentos de recursos
humanos seleccionar a los trabajadores y motivarlos apropiadamente. La empresa debe
ser conscientes de que cada empleado es una persona con aspiraciones, sueños,
necesidades de seguridad y de realización.

La verdadera importancia de los recursos humanos se encuentra en su habilidad de

responder favorablemente a los objetivos del desempeño y las oportunidades para cumplir
con el trabajo asignado.

La implementación de la Gestión del Talento Humano (GTH) en una organización no se

da por decreto ni por feliz ocurrencia de los directivos, es una medida obligada que se
aplica para lograr el posicionamiento competitivo que una organización busca consolidar
como parte de su visión en el largo plazo. Solo en esta lógica tendrá éxito dentro de la
empresa.

Podemos definir a la Administración de Recursos Humanos (ARH) como la aplicación del

proceso administrativo a la obtención, conservación y crecimiento de los recursos
humanos requeridos por la organización para lograr sus objetivos. Es decir, la ARH
administra a las personas para el logro de dichos objetivos.

Por su parte, la gestión del talento humano es un enfoque estratégico de dirección cuyo
objetivo es obtener la máxima creación de valor para la organización en base a las
personas, descentralizando el proceso a todas las áreas y asignando al área de Recursos
Humanos el papel de consultor y apoyador.

La diferencia entre la ARH tradicional y la Gestión del Talento Humano (GTH) es que la
ARH pretende administrar a las personas y, para lograrlo, centraliza la actividad en el líder
y el departamento respectivo. Por su parte, la Gestión del Talento Humano administra con
las personas y descentraliza la actividad a todas las áreas, siendo el departamento de
GTH un área asesora y de apoyo.

Es decir, ya nos e trata de administrar a las personas, sino de administrar con las
personas. Que los colaboradores o asociados alcancen su pleno desarrollo dentro de la
empresa, con el facultamiento de su área organizacional y bajo la asistencia del centro
gestor de talento humano, alcanzando y aun rebasando los objetivos organizacionales, los
cuales están firmemente empatados con sus objetivos personales.

En el marco de la ARH, siempre se ha pensado que la relación empresatrabajadores es

antagónica pues ambos persiguen objetivos diferentes: en principio: el trabajador
pretende mayores salarios y prestaciones mientras la empresa quiere economizar sus
costos.

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Sin embargo, la tendencia actual objetivo establecer una relación ganar-ganar en la que
una y otra ganen al mismo tiempo, sin sacrificar al otro, armonizando y empatando los
objetivos personales con los de la organización.

Así la administración de recursos humanos (ARH) ha venido evolucionando desde finales

del siglo XIX hasta nuestros días. La conversión de la ARH a la Gestión del Talento
Humano se da en la llamada Era de la Información, que se caracteriza por la intensa
competencia y el cambio constante, que obligan a las organizaciones a buscar en su
talento humano una ventaja competitiva fundamental.

Los procesos de la Gestión del Talento Humano son seis:

Procesos para integrar personas.
Procesos para organizar a las personas.
Procesos para recompensar a las personas.
Procesos para desarrollar a las personas.
Procesos para retener a las personas.
Procesos para auditar a las personas.

Para equilibrar la conducción de todos estos procesos es preciso establecer las

mediciones correspondientes e incluirse todas en un cuadro de mando integral, que
permita observar y evaluar la interacción y evolución de los seis.

La Gestión del Talento Humano puede dirigirse también a la gestión de competencias.

Entendemos por competencia una característica o comportamiento que permite a una
persona u organización llevar a cabo exitosamente una actividad y alcanzar objetivos.
Cuando buscamos gestionar el talento humano en base a competencias, debemos
empezar por el análisis de las competencias que ya tiene la organización y las que
debería tener para mantenerse competitiva

La estructura técnica de las relaciones que deben, existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de
lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.

Tema 2: Evaluación del nivel de competencia de los colaboradores.

La evaluación por competencias es el proceso que analiza la habilidad, capacidad y

conocimiento de un colaborador y lo compara con las competencias exigidas y necesarias
para el puesto.
Busca encontrar al mejor trabajador para cada puesto según las tareas y
responsabilidades que tenga en el día a día. El talento y rendimiento ideal para cada
cargo… y evalúa que cumpla con esa expectativa midiendo su desempeño.
Es un modelo que tiene en cuenta el largo plazo y el futuro del trabajador. Es decir,
considera que un trabajador con mejores competencias y habilidades acabará siendo más
competente que uno con solo más experiencia. Esta idea se enmarca en un cambio más
amplio en la evaluación del desempeño: se ha pasado de fijarse en el pasado a fijarse en
el futuro.

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Las competencias son cualitativas, pero la evaluación puede ser cuantitativa
La evaluación por competencias permite conocer el método de trabajo
Otro de los beneficios de la evaluación de competencias es que permite conocer el
método de trabajo. Mientras que la evaluación de objetivos se preocupaba por el qué se
ha conseguido, la evaluación por competencias valora más el cómo se ha llegado a ello.

La evaluación por competencias permite conocer la eficacia de la formación. Gracias a

que se fija en el método, la evaluación por competencias permite hacer hincapié en el
desarrollo del empleado y crear un sistema de formación que le permita mejorar.

Definir las competencias a evaluar

Lo primero que deberemos hacer antes de realizar la evaluación por competencias es
determinar qué competencias queremos analizar, es decir qué parámetros nos servirán
para valorar al trabajador. Estas deben ser adecuadas al puesto de trabajo, al rol,
etcétera.
Algunos ejemplos de competencias son: liderazgo, empoderamiento, integridad,
rendimiento orientado al cliente, y un largo etcétera.

Ventajas de realizar una evaluación de competencias laborales

 La evaluación de competencias tiene grandes beneficios para una organización. A
continuación, te mencionamos cada una de ellas:
 Ofrecen una herramienta para realizar una evaluación del desempeño que tienen
en la organización.
 Son una gran herramienta para que los empleados reciban capacitación continua y
mejoren la ejecución de su rol.
 Reconoce el gran trabajo que realizan los empleados.
 Ayuda a definir claramente los objetivos establecidos para llegar a la meta.
 Permite destacar las habilidades de los empleados que requieren un
entrenamiento adicional.
 Permite comparar el desempeño de los empleados en todas las normas y áreas de
la organización.

Evaluación del Nivel de Competencia de los Colaboradores según la Perspectiva de

Idalberto Chiavenato

La evaluación del nivel de competencia de los colaboradores es un aspecto crucial en la

gestión de recursos humanos, y la perspectiva de Idalberto Chiavenato, reconocido
experto en el campo, ofrece una base sólida para comprender y aplicar este proceso de
manera efectiva. Este estudio se enfoca en analizar cómo Chiavenato aborda la
evaluación de competencias y ofrece directrices prácticas para las organizaciones que
buscan mejorar su gestión del talento.

Idalberto Chiavenato propone un enfoque integral para evaluar el nivel de competencia de

los colaboradores, basado en tres dimensiones principales:

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 1. Competencias Técnicas: Estas se refieren al conocimiento específico y las
habilidades técnicas necesarias para desempeñar eficazmente un trabajo o tarea
particular. Chiavenato enfatiza la importancia de evaluar la competencia técnica de
los colaboradores en relación con los requisitos del puesto y los estándares de
desempeño establecidos por la organización.
2. Competencias Humanas: Chiavenato destaca la importancia de las competencias
humanas, como el trabajo en equipo, la comunicación efectiva, el liderazgo y la
capacidad para resolver problemas. Estas competencias son esenciales para el
éxito en el entorno laboral y deben evaluarse de manera integral para identificar
fortalezas y áreas de mejora.
3. Competencias Conceptuales: Estas se refieren a la capacidad de los
colaboradores para comprender y aplicar conceptos abstractos y estratégicos en
su trabajo diario. Chiavenato subraya la importancia de evaluar la capacidad de
pensamiento crítico, la toma de decisiones y la visión estratégica de los
colaboradores para garantizar la alineación con los objetivos organizacionales a
largo plazo.

Métodos de Evaluación de Competencias según Chiavenato:

1. Observación Directa: Chiavenato sugiere que los supervisores y gerentes

observen el desempeño de los colaboradores en situaciones reales de trabajo
para evaluar sus competencias técnicas, humanas y conceptuales. Esta
observación directa proporciona información valiosa sobre el comportamiento y las
habilidades de los colaboradores en contextos laborales específicos.
2. Entrevistas Estructuradas: Chiavenato recomienda realizar entrevistas
estructuradas para evaluar las competencias humanas y conceptuales de los
colaboradores. Estas entrevistas deben incluir preguntas específicas diseñadas
para explorar la capacidad de comunicación, resolución de problemas, liderazgo y
pensamiento estratégico de los individuos.
3. Evaluación 360 grados: Chiavenato aboga por la utilización de la evaluación 360
grados, que recopila retroalimentación sobre el desempeño de un colaborador de
múltiples fuentes, incluidos supervisores, compañeros de trabajo, subordinados y
clientes. Esta técnica proporciona una perspectiva completa del rendimiento del
individuo y facilita el desarrollo personal y profesional.

La perspectiva de Idalberto Chiavenato ofrece un marco sólido para la evaluación del nivel
de competencia de los colaboradores, destacando la importancia de evaluar tanto las
competencias técnicas como las humanas y conceptuales. Al utilizar métodos de
evaluación como la observación directa, entrevistas estructuradas y evaluación 360
grados, las organizaciones pueden identificar y desarrollar el potencial de su fuerza
laboral, promoviendo así el éxito a largo plazo.

TEMA 5.-

EVALUACION DE DESEMPEÑO CON UN ENFOQUE EN COMPETENCIAS

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Concepto de evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño es una valoración, sistemática, de la actuación de cada
persona en función de las actividades que desempeña, las metas y los resultados que
debe alcanzar, las competencias que ofrece y su potencial de desarrollo.

Es un proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las competencias
de una persona, pero, sobre todo, la aportación que hace al negocio de la organización.
Este proceso recibe distintos nombres, como evaluación de méritos, evaluación personal,
informes de avance, evaluación de la eficiencia individual o grupal, etc., y varía
enormemente de una organización a otra.

En realidad, es un proceso dinámico que incluye al evaluado, a su gerente y las

relaciones entre ellos y que, en la actualidad, es una técnica de dirección imprescindible
para la actividad administrativa. Es un excelente medio para detectar problemas de
supervisión, administración, la integración de las personas a la organización, el
acoplamiento de la persona al puesto, la ubicación de posibles disonancias o de carencias
de entrenamiento para la construcción de competencias y, por consiguiente, sirve para
establecer los medios y los programas que permitirán mejorar continuamente el
desempeño humano.

En el fondo, es un potente medio para resolver problemas de desempeño y para mejorar

la calidad del trabajo y la calidad de vida en las organizaciones. La evaluación del
desempeño incluye seis puntos fundamentales:
1. ¿Por qué se evalúa el desempeño?
2. ¿Cuál desempeño se debe evaluar?
3. ¿Cómo se debe evaluar el desempeño?
4. ¿Quién debe evaluar el desempeño?
5. ¿Cuándo se debe evaluar el desempeño?
6. ¿Cómo se debe comunicar la evaluación del desempeño?

El desempeño humano en la organización depende de muchas contingencias. Varía de

una persona a otra y de una situación a otra, porque depende de innumerables factores
condicionantes que influyen en él.
El valor de las recompensas y la percepción de que éstas dependen del esfuerzo
determinan la medida del esfuerzo individual que la persona está dispuesta a hacer. La
forma en que cada persona percibe la relación costo/beneficio evalúa la medida en que
considera que vale la pena hacer determinado esfuerzo. A su vez, el esfuerzo individual
depende de las condiciones individuales de la persona y de su percepción del papel que
debe desempeñar. Luego entonces, es claro que el desempeño está en función de todas
las variables que lo condicionan.
¿Cuál es el punto central de la evaluación del desempeño?
La evaluación del desempeño se puede enfocar en el puesto que ocupa la persona o en
las competencias que aporta a la organización para contribuir al éxito de ésta.

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¿Por qué se evalúa el desempeño?
Toda persona necesita recibir realimentación sobre su desempeño para saber cómo
ejerce su trabajo y para hacer las correcciones correspondientes. Sin esta realimentación
las personas caminan a ciegas. Para tener idea de los potenciales de las personas, la
organización también debe saber cómo desempeñan sus actividades. Así, las personas y
las organizaciones necesitan saber todo respecto a su desempeño. Las principales
razones que explican el interés de las organizaciones por evaluar el desempeño de sus
colaboradores son:
1. Recompensas. La evaluación del desempeño ofrece un juicio sistemático que permite
argumentar aumentos de salario, promociones, transferencias y, muchas veces, despidos
de trabajadores. Es la evaluación por méritos.
2. Realimentación. La evaluación proporciona información de la percepción que tienen las
personas que interactúa el colaborador, tanto de su desempeño, como de sus actitudes y
competencias.
3. Desarrollo. La evaluación permite que cada colaborador sepa exactamente cuáles son
sus puntos fuertes (aquello que podrá aplicar con más intensidad en el trabajo) y los
débiles (aquello que debe mejorar por medio del entrenamiento o el desarrollo personal).
4. Relaciones. La evaluación permite a cada colaborador mejorar sus relaciones con las
personas que le rodean (gerentes, pares, subordinados) porque sabe qué tan bien
evalúan su desempeño.
5. Percepción. La evaluación proporciona a cada colaborador medios para saber lo que
las personas en su derredor piensan respecto a él. Esto mejora la percepción que tiene de
sí mismo y de su entorno social.
6. Potencial de desarrollo. La evaluación proporciona a la organización medios para
conocer a fondo el potencial de desarrollo de sus colaboradores, de modo que puede
definir programas de evaluación y desarrollo, sucesión, carreras, etcétera.
7. Asesoría. La evaluación ofrece, al gerente o al especialista de recursos humanos,
información que le servirá para aconsejar y orientar a los colaboradores.

La evaluación del desempeño debe proporcionar beneficios a la organización y a las

personas. Para ello, debe cumplir los siguientes lineamientos básicos:
1. La evaluación debe cubrir no sólo el desempeño actual de las actividades, sino también
la consecución de metas y objetivos. El desempeño y los objetivos deben ser temas
inseparables de la evaluación del desempeño.
2. La evaluación debe dar importancia al colaborador que ocupa el puesto y no en la
impresión que se tiene respecto a los hábitos personales que observa en el trabajo. La
evaluación se debe concentrar en un análisis objetivo del desempeño y no en una
evaluación subjetiva de los hábitos personales. Empeño y desempeño son cosas muy
diferentes.
3. La evaluación debe ser aceptada por las dos partes, el evaluador y el evaluado. Los
dos deben estar de acuerdo en que la evaluación producirá algún beneficio para la
organización y para el colaborador.

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4. La evaluación del desempeño debe servir para mejorar la productividad del colaborador
en la organización y lo debe llevar a estar mejor equipado para producir con eficacia y
eficiencia.
¿Quién debe evaluar el desempeño?
La evaluación del desempeño es un proceso que reduce la incertidumbre y que, al mismo
tiempo, busca la consonancia. La evaluación disminuye la incertidumbre del colaborador
porque le proporciona realimentación respecto a su desempeño. Busca la consonancia
porque proporciona el intercambio de ideas entre el colaborador y su gerente, así como la
coincidencia de sus conceptos. En realidad, la evaluación del desempeño debe mostrar al
colaborador lo que las personas piensan de su trabajo y de su aportación a la
organización y al cliente. En el fondo, el principal interesado en la evaluación del
desempeño es el propio colaborador, pero también la organización. Antes, las
organizaciones creaban sistemas de evaluación centralizados en el único órgano que
monopolizaba el asunto: el departamento de recursos humanos. La situación está
cambiando. El ideal sería un sistema simple de evaluación, en el cual el propio trabajo o
entorno proporcione toda la realimentación sobre el desempeño de la persona, sin
necesidad de intermediarios ni la intervención de terceros. La jerarquía, el staff y la
centralización siempre imponen reglas y normas rígidas que se alejan de la realidad que
rodea al colaborador y que hacen del proceso de evaluación un verdadero maratón
burocrático.
El gerente
En la mayor parte de las organizaciones el gerente —como administrador de personas—
tiene una responsabilidad de línea por el desempeño de sus subordinados, de su
constante evaluación y de la comunicación de los resultados. En esas organizaciones el
propio gerente, con asesoría del área de recursos humanos (RH) que establece los
medios y los criterios para efectuar la evaluación, es quien evalúa el desempeño del
personal. Dado que el gerente no tiene conocimientos especializados para proyectar,
mantener y desarrollar un plan sistemático para evaluar a las personas, el área de RH
interviene, como función del staff, para instituir, dar seguimiento y controlar el sistema,
mientras que cada gerente conserva su autoridad de línea a la hora de evaluar el trabajo.
Esta línea de trabajo proporciona mayor libertad y flexibilidad, de modo que cada gerente
es el administrador real de su personal.
El individuo y el gerente
Si la evaluación del desempeño es una responsabilidad de línea y si el propio colaborador
es el más interesado en ella, entonces una opción interesante es la reunión de las dos
partes. Ahora la participación del individuo y del gerente en la evaluación conforma una
tendencia muy fuerte. De este modo, el gerente funciona como el elemento que guía y
orienta, mientras que el colaborador evalúa su desempeño en función de la
realimentación que le proporciona el gerente, quien proporciona al colaborador todos los
recursos necesarios —orientación, entrenamiento, asesoría, información, equipo, metas y
objetivos por alcanzar— y obtiene resultados, mientras que el colaborador recibe recursos
del gerente y proporciona el desempeño y los resultados. Es un intercambio en el que las
dos partes aportan algo para obtener resultados.
El equipo de trabajo

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Con esta modalidad, el propio equipo de trabajo evalúa su desempeño como un todo y el
de cada uno de sus miembros y después, con cada uno, programa las medidas
necesarias para su mejora. El equipo es el responsable de la evaluación del desempeño
de sus participantes y define los objetivos y las metas que debe alcanzar.
La evaluación de 360°
Todos los elementos que tienen alguna interacción con el evaluado califican su
desempeño. El gerente, los compañeros y los pares, los subordinados, los clientes
internos y externos, los proveedores y, en resumen, todas las personas a su alrededor,
que abarca 360°, participan en la evaluación. Esta evaluación es más rica porque produce
información distinta, procedente de todas partes, y sirve para asegurar la adaptación y el
acoplamiento del trabajador a las diversas demandas que recibe de su entorno de trabajo
o de sus asociados. Sin embargo, para el evaluado no es nada fácil permanecer
suspendido entre dos varas o sobre una pasarela recibiendo un verdadero tiroteo que
llega de todas partes. Si no tiene una mentalidad abierta, que conoce y acepta el sistema,
queda en una posición muy vulnerable.
La evaluación hacia arriba
Es una faceta específica de la evaluación para calificar al gerente. La evaluación hacia
arriba es el contrario de la evaluación del subordinado por parte del superior, es la otra
cara de la moneda, permite que el equipo evalúe a su gerente, qué tan bien proporciona
al equipo los medios y los recursos para que alcance los objetivos y cómo podría
incrementar la eficacia del equipo y ayudar a mejorar sus resultados. La evaluación hacia
arriba permite que el grupo sostenga negociaciones e intercambios con el gerente, con la
exigencia de nuevos enfoques en términos de liderazgo, motivación y comunicación, que
darán lugar a relaciones de trabajo más libres y eficaces. El mando arbitrario del superior
lo sustituye una nueva forma de actuación democrática, con sugerencias, consultas y
participación.
La comisión de evaluación del desempeño
Algunas organizaciones asignan la evaluación del desempeño a una comisión
especialmente diseñada para tal efecto. Se trata de una evaluación colectiva a cargo de
un grupo de personas directa o indirectamente interesadas en el desempeño de los
colaboradores. Es habitual que la comisión esté compuesta por personas que pertenecen
a distintas unidades de la organización y por miembros permanentes y transitorios.
l órgano de recursos humanos Se trata de una forma muy común en organizaciones más
conservadoras, pero está en abandono por su enorme carácter centralizador,
monopolizador y burocrático. Con ella, el órgano de recursos humanos asume toda la
responsabilidad de la evaluación del desempeño de las personas de la organización.
Métodos modernos de evaluación del desempeño
Los métodos más antiguos se apoyan en la evaluación del desempeño pasado por la
ventaja que aportan, y es que evaluar hechos ya ocurridos facilita la medición de estos y
por tanto se consideran fiables. La desventaja de estos es que dan una evaluación
estática y con poca perspectiva de evolución y desarrollo por parte del evaluador.
En cambio, los métodos modernos de la evaluación del desempeño inician y terminan con
los objetivos y mirando lo que se puede mejorar en el futuro para alcanzar las metas en su
plenitud.

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Dentro de los métodos modernos entran dos: La evaluación participativa por objetivos
(EPPO) y la evaluación 360º

Evaluación participativa por objetivos (EPPO)

Chiavenato (2009) ostenta a la evaluación participativa por objetivos (EPPO) como un
sistema de administración del desempeño con la participación activa del colaborar y su
gerente. Este método adopta una intensa relación y visión proactiva. Resurge de la vieja
administración por objetivos (APO), pero ahora sin los traumas que provocaban la
autocracia y el estado continuo de tensión y calificación de los involucrados. Con este
nuevo método la participación de los colaboradores es demócrata, participativa, incluyente
y motivadora.
Dentro de esta nueva evaluación que resurge, la evaluación del desempeño sigue seis
etapas:
1. El formulario de los objetivos consensuados.
Los objetivos se formulan en conjunto a través de la negociación del colaborador y su
gerente para llegar a un consenso. Los objetivos se consensan y no son impuestos
desde la cima hacia la base. La superación de los objetivos debe producir algún
beneficio a la organización y proporcionar una participación directa del evaluado en
ese beneficio, como un premio o un esquema de remuneración variable-

2. El compromiso personal para alcanzar los objetivos.

Es imprescindible que el evaluado dé su plena aceptación de los objetivos, así como
su compromiso personal para alcanzarlos. Ésta es la condición sine qua non del
sistema. En algunos casos se celebra una especie de contrato formal o psicológico
que representa el acuerdo establecido.

3. Negociación para la asignación de los recursos.

A partir de los objetivos consensuados y una vez establecido el compromiso personal,
se definen los recursos y los medios para poder alcanzarlos eficazmente. Sin recursos
ni medios los objetivos son simples promesas. Estos recursos y medios pueden ser
materiales, pueden ser humanos (y pueden ser inversiones personales en
entrenamiento y desarrollo del evaluado. Los recursos son una forma de costo por
alcanzar los objetivos acariciados.

4. El desempeño es el comportamiento del evaluado que presenta la posibilidad de

alcanzar los objetivos formulados.
El desempeño constituye la estrategia personal que escoge el individuo para alcanzar
los objetivos. Esto significa que cada persona debe escoger, con total libertad y
autonomía, sus propios medios para alcanzar los objetivos. El gerente puede brindar
consejos y orientación en lugar de mandar, controlar y ser impositivo.

5. El monitoreo constante de los resultados y su comparación con los objetivos

Significa comprobar el costo/beneficio que involucra el proceso. La medición constante
de la consecución de los objetivos debe tener una base cuantitativa digna de fe y

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 confianza y, al mismo tiempo, que proporcione una idea objetiva y clara de cómo
marchan las cosas y del esfuerzo del evaluado. Siempre que sea posible, el propio
evaluado se debe evaluar, es decir, debe saber monitorear los resultados y
compararlos con los objetivos trazados. El gerente debe ayudarle en este sentido.

6. La realimentación intensiva y la evaluación continua conjunta

con mucha información de regreso y, sobre todo, apoyo de la comunicación para
reducir las disonancias e incrementar las consistencias. Éste es uno de los aspectos
más importantes del sistema: el evaluado debe tener una clara percepción y noción de
cómo funciona para evaluar el esfuerzo/resultado que alcanza y sacar sus
conclusiones. El gerente debe ayudarle en este sentido.

“La definición de los objetivos es un paso importante para esclarecer las expectativas que
se depositaron en el colaborador, lo que éste debe tener en mente respecto a su
desempeño.” Chiavenato Idalberto (2009) pág. 264

Otro paso importante es la concordancia del colaborador con los objetivos. Éstos deben
ser negociados a efecto de que exista un compromiso, el cual depende del contrato de
desempeño que establece, por escrito, las expectativas y los compromisos para el
próximo periodo. El contrato de desempeño es un acuerdo que negocian el gerente y el
colaborador en lo tocante al papel que ambos desempeñarán durante el periodo
considerado y a las metas y los objetivos que deben alcanzar.

El contrato de desempeño se basa en dos piezas principales: la relación de las

responsabilidades básicas y las normas de desempeño para cada una de ellas. La lista de
las responsabilidades básicas enumera todas las actividades que el colaborador debe
desempeñar, mientras que las normas de desempeño se refieren a las descripciones de
los resultados u objetivos que se deben alcanzar.
“El ciclo de la evaluación participativa por objetivos consiste en definir los objetivos y las
responsabilidades, en desarrollar normas de desempeño, en evaluar el desempeño y, de

13
nuevo cuenta, en redefinir objetivos, y así en lo sucesivo.” Chiavenato Idalberto (2009)
pág. 264

Ventajas del EPPO

 La mejora de la gestión gracias a la planificación orientada a resultados.
 Aumento del compromiso de la persona para con los objetivos.
 Afinamiento de las funciones y mapas organizacionales en consonancia con las
expectativas de las personas.
 Desarrollo de controles eficaces.
 Aumento de la objetividad en la evaluación.
 Personalización de los objetivos con el puesto y potenciación de la iniciativa en el
evaluado gracias al aumento de la percepción de sus progresos.
Desventajas del EPPO
 La dificultad de establecer metas cuantificables y verificables, a la vez que se puede
abusar de las metas cuantificables.
 La dificultad crear objetivos que sean concretos, realistas y medibles.

Evaluación de 360°
“El concepto de evaluación de 360° es claro y sencillo: consiste en que un grupo de
personas valoren a otra por medio de una serie de ítems o factores predefinidos. Estos
factores son comportamientos observables en el desarrollo diario de la práctica
profesional”. Alles, Martha (2006) pág. 94
“Utiliza la retroalimentación de supervisores, empleados y compañeros”. Robbins,
Stephen P. y Coulter Mary (2010) pág. 218

Así, la evaluación es una pasarela a la vista de todos, lo cual no es nada fácil. La persona
queda en una posición muy vulnerable si no está bien preparada o si no tiene la mente
abierta y es receptiva ante este tipo de evaluación amplia y envolvente.

Chiavenato (2009) sustenta que este método es un sistema comprehensivo y las

evaluaciones realizadas vienen de múltiples perspectivas siendo la información de mejor
calidad. Además, complementa las iniciativas de la calidad total y hace hincapié en los
clientes internos, externos enfocándose en el espíritu de equipo.
Se trata de una herramienta de desarrollo profesional y personal porque identifica
potencialidades y áreas neurálgicas del evaluado. El enfoque es predominantemente
administrativo y conductual. Se basa en el empleo de formularios impresos vía internet,
los cuales generan informes individuales que proporcionan las acciones futuras y los
planes para la mejora individual.

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Cada evaluador, inclusive el colaborador evaluado, recibe un formulario en el cual registra
sus respuestas sobre lo evaluado. El gerente, dos o más compañeros del mismo nivel y
dos o más subordinados alimentan el proceso, el cual involucra también la autoevaluación
del propio colaborador, proporcionando una constelación de percepciones comparativas.
En algunos casos, otros proveedores y clientes internos también toman parte en el
proceso. A final de cuentas, una vez tabulados los datos, el evaluado recibe
realimentación por medio de un informe individual y reservado de los mapas que resultan
de la evaluación. Con esta base, puede elaborar con su gerente y el apoyo de recursos
humanos, un plan individual de desarrollo.
Ventajas de la evaluación 360°

 El sistema es más comprehensivo y las evaluaciones provienen de múltiples

perspectivas.
 La información es de mejor calidad.
 Complementa las iniciativas de la calidad total y hace hincapié en los clientes
internos/externos y en el espíritu de equipo.
 Como la realimentación proviene de varios evaluadores, puede contener
preconcepciones y prejuicios.
 La realimentación proporcionada por el entorno permite el desarrollo personal del
evaluado.
Desventajas de la evaluación 360°
 El sistema es administrativamente complejo porque combina todas las evaluaciones.
 La realimentación puede intimidar al evaluado y provocar su resentimiento.
 Puede implicar evaluaciones encontradas debido a los distintos puntos de vista.
 El sistema, para funcionar bien, requiere que los evaluadores estén entrenados.
 Las personas pueden conspirar para dar una evaluación inválida a otras.

TEMA 6.- PROMOCION E INCENTIVOS A COLABORADORES COMPETENTES

CONCEPTO DE INCENTIVOS Y CONTRIBUCIONES

Los individuos están dispuestos a cooperar siempre y cuando sus actividades dentro de la
organización contribuyan directamente al logro de sus propios objetivos personales.

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Incentivos. Pagos hechos por la organización a sus trabajadores (salarios, premios,
beneficios sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo, elogios, etc).
Cada incentivo tiene un valor de utilidad que es subjetivo, ya que varía de un individuo a
otro: lo que es útil para un individuo puede ser inútil para otro. Contribuciones. Pagos que
cada trabajador hace a la organización (trabajo, esfuerzo, dedicación, puntualidad, etc.).
Cada contribución tiene un valor de utilidad que varía según la organización. Equilibrio
organizacional. Refleja el éxito de la organización en cuanto a remunerar a sus
empleados con incentivos adecuados y los motiva a seguir haciendo contribuciones a la
organización, con lo cual garantiza su supervivencia y su eficacia. Cada trabajador sólo
mantendrá su participación en la organización en cuanto los incentivos que se le ofrecen
sean iguales o mayores que las contribuciones que se le exigen

Generalmente los incentivos o recompensas organizacionales refuerzan actividades que

según Chiavenato (2002) aumentan la consciencia y la responsabilidad del individuo y del
grupo en el que se desempeña, incrementan el espíritu de equipo y destacan el
desempeño excelente, dando así valor a la organización.

Los incentivos laborales marcan la pauta. La motivación constante permite una garantía
de éxito empresarial. Un empleado motivado puede lograr los objetivos planteados por la
organización. La motivación, es la herramienta primordial a considerar por toda empresa
para ser bastión en el logro de metas planteadas. Es por tanto que las promociones y
ascensos son vitales para el establecimiento del progreso.
Teniendo muy claros los conceptos, un empleado motivado, si bien conocemos. Es
responsabilidad parcial de la empresa, ente que busca y establece los medios para lograr
esa motivación. Pero en otro contexto, es el empleado, quien debe estar presto a recibir
ese estímulo, de la mejor manera posible. Y así demostrar cuán a gusto o identificado
pude, llegar a sentirse con la organización.
En otro contexto, los casos adversos para el empleado que no es reconocido o premiado
con incentivos laborales. Esto evidentemente tiende a padecer de angustias,
inconformidades y desgano hacia la organización. Aportando sentimientos no cónsonos,
con los de las metas organizacionales. Provocando como efecto colateral, una posible
renuncia, poniendo en jaque a sus gerentes o jefes, con la pérdida de personal de
confianza.
Integrar un grupo de seleccionados para un incentivo. Cambio de cargo a un nivel
superior, aumentos de sueldo, mejoras de espacios físicos, entre otros. Esto permite al
empleado sentirse valorado y estimado por la organización. Marcando una distinción y
excelencia entre el resto de trabajadores.

IMPLEMENTAR METODOS

La implementación de métodos, que incentiven la competitividad y el deseo de

crecimiento profesional. Lleva a los empleados promover la lucha permanente y
constante, por ese ascenso esperado. Claro está, en contraparte al no lograrlo
experimentan un sentimiento de pérdida que acaba por convertirse en aversión hacia sus

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jefes y en rechazo por su labor actual. Y es el solamente quien debe aprender a aceptar la
condición negativa. Para después superar o claudicar en sus intenciones
organizacionales.
Un empleado que experimenta frustraciones desencadenadas por una situación laboral es
tan peligroso como un ex-empleado rabioso. El primer factor que experimenta un
descenso significativo es el rendimiento.
La productividad de la empresa por tanto sufre la peor parte y según los expertos. El
peligro es aún mayor si no se logra una reconciliación entre el empleado y la empresa:
entonces se pierde capital humano de calidad, que se va a otra empresa.

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