Nombre del alumno:

González Loyola Erick Jesús

Fernández Fernández Víctor Manuel

Numero de control: 18250130 – 18251261

Fecha de ingreso al plantel ITTLA (mes y año): Enero 2018 – Agosto 2018

Carrera y especialidad: Ingeniería en Gestión Empresarial – Habilidades Directivas

Nombre del proyecto: Implementación de un plan mejora con el uso de Kpis en el área de
ventas de Europlast S.A de C.V

Opción de Residencia Profesional: Gestión propia

Periodo: 4 Septiembre de 2023 – 4 Enero de 2024

Teléfono particular y móvil: 5634733116 – 5617290149

Email (correo institucional):

[email protected] - [email protected]
 AGRADECIMIENTOS

A Dios y a la virgen por darnos la sabiduría de poder culminar con nuestra vida profesional
en la carrera de Ingeniería en Gestión Empresarial, por darnos la fortaleza de siempre
luchar por lo que queremos, por esas ganas de seguir adelante y concluir con cada uno de
nuestros proyectos de vida, ya que sin ellos esto no hubiera sido posible.
A nuestros padres que nos enseñaron a luchar por lo que uno quiere, a ser una persona
valiente y capaz de realizar todo aquello que uno se proponga, ya que ellos son el motor
principal, agradecidos por tanto amor y apoyo incondicional.
A nuestra asesora, gracias de todo corazón por comprometerse con nosotros en esta
investigación, por todas y cada una de las palabras de apoyo y consejos que nos brindó, por
ayudarnos a crecer profesionalmente.
A nuestra familia que siempre nos apoyó y confió en nosotros, por ser parte de cada uno de
nuestros proyectos y decisiones a lo largo de nuestra vida.
A nuestra universidad un infinito agradecimiento al Instituto Tecnológico de Tlalnepantla
por darnos la oportunidad de poder cursar en ella una grandiosa y magnifica carrera como
lo es la Ingeniería en Gestión Empresarial.
A nuestros maestros que compartieron con nosotros nuestro crecimiento profesional y sus
conocimientos a lo largo de nuestra vida estudiantil y con quienes compartimos gratos
momentos a lado de mis compañeros.
 INDICE

Contenido
AGRADECIMIENTOS............................................................................................................................2
INTRODUCCIÓN..................................................................................................................................4
Problemas a resolver:.........................................................................................................................5
Objetivo General:...............................................................................................................................6
Objetivos Específicos:.........................................................................................................................6
Justificación........................................................................................................................................7
CAPITULO I “ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA EUROPLAST S.A. DE C.V.”.................................8
Objetivos o políticas:........................................................................................................................10
Organigrama General:......................................................................................................................12
Descripción de los procesos de la empresa:.....................................................................................13
CAPITULO II “MARCO TEORICO”.......................................................................................................15
CAPITULO III “IMPLEMENTACION DE UN PLAN DE MEJORA CON EL USO KPIs EN EL AREA DE
VENTAS DE EUROPLAST S.A. DE C.V”................................................................................................51
PROGRAMA DE CAPACITACION EN EL AREA DE VENTAS PARA LA IMPLEMENTACION DE KPI¨S.......52
PLAN DE MEJORA.............................................................................................................................62
 INTRODUCCIÓN

El principal objetivo del plan de mejora que se diseñara en el presente es lograr que el área
comercial de EUROPLAST S.A DE C.V genere mayor numero de ventas efectivas
generando al consumidor una fidelización para con la empresa, al igual que el área de
ventas este en constante monitoreo con el uso de indicadores KPIs para cumplir los
objetivos de ventas marcadas.
Estos indicadores permitirán cuantificar el rendimiento actual del equipo comercial y
obtener una visión en tiempo real de lo que se esta haciendo de manera adecuada al igual
que las deficiencias que se presenten y poder solucionar las mismas a tiempo.
Una vez aplicados estos se realizará un seguimiento obteniendo información relevante que
apoyaran en aspectos estratégicos como el control de desempeño comercial, conocer el
estado del mercado y el funcionamiento de los diversos productos, alinear al equipo de
ventas con los objetivos de la empresa, motivar a los vendedores mejorando su
rendimiento, ahorrar tiempo y generar mayor número de ventas.
Una vez aplicado el plan de mejora la gestión del equipo de ventas se verá beneficiada,
mejorara los resultados, ahorrara tiempo, generara mayor información de utilidad relevante,
los directivos podrán tomar decisiones con menor índice de incertidumbre.
Problemas a resolver:

 La empresa Europlast S.A. de C.V., no cuenta con indicadores de rendimiento.

 Los vendedores no llegan al pronóstico de ventas

 Los productos que se venden son los de menor precio, por lo tanto, el ingreso no es
el esperado

 Existe rotación en el equipo de ventas.

 Los prospectos permanecen mucho tiempo en el embudo de ventas, sin generar

finalmente la compra.

 Falta de motivación de los empleados.

Objetivo General:
Elaborar un plan de mejora continua en el área comercial de la empresa Europlast S.A. de
C.V., con la implementación de indicadores (KPIs) de ventas; (ciclo de ventas, turnover,
tasa de conversión y ticket medio), para evaluar el rendimiento de las mismas.

Objetivos Específicos:

 Elaborar un diagnóstico mediante un FODA, para conocer la situación actual. de la

empresa.

 Diseñar e implementar los formatos de indicadores KPIs de ventas.

 Registrar los indicadores KPIs en una base de datos, para su seguimiento y control.
Justificación:

Hoy en día, para las empresas es de suma importancia utilizar herramientas de mejora para
obtener una ventaja competitiva sobre el mercado, una de las herramientas más utilizadas
hoy en día son los indicadores KPIs.
Un KPI, sigla que proviene de la frase en inglés key performance indicator (indicador
clave de rendimiento), es una métrica cuantitativa que muestra cómo tu equipo o empresa
progresa hacia sus objetivos empresariales más importantes.
Las empresas usan KPI´s en varios niveles, estos se pueden establecer para todo tipo de
empresas ya sea en equipos o individuales, dependiendo de las métricas a las que quieres
dar seguimiento. Un buen KPI puede dar una idea de si se va por el camino correcto, para
alcanzar los objetivos estratégicos.
Actualmente la empresa Europlast S.A. de C.V., tiene deficiencias en su área comercial
(ventas), debido a que no cuentan con indicadores de rendimiento esto afecta el proceso de
las mismas. Esto a traído consecuencias.
CAPITULO I “ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA
EUROPLAST S.A. DE C.V.”
Historia de la Empresa
Europlast es una empresa pionera en la fabricación de cajas y contenedores de
plástico en México, el compromiso continuo y la búsqueda constante de calidad ha
llevado a ser una empresa líder en el sector del embalaje de plástico, fueron los
primeros en fabricar cajas de plástico para reemplazar los tradicionales huacales de
madera utilizados hasta entonces en la agricultura, gracias a esta evolución en la
ciudad de México en el año de 1965, se funda Europlast S.A. de C.V. por el Sr.
Walter Garlatti de Mozzi. Posteriormente en el año 1970, se realiza la ampliación de
la nave de producción y adquisición de máquinas de inyección de 1,200 toneladas.

En el año 1983, es la adquisición de una máquina de 2,609 tolenadas para la producción de

tarimas y contenedores de grandes dimensiones, la cual fue la primera máquina de este
tamaño a llegar a México.

Se realiza la apertura de la nueva planta de Erni, con máquinas de inyección para satisfacer
el crecimiento de mercado, en el año de 1997.

Seis años después en 2003 en Atitalaquia Hidalgo, se adquiere una nueva planta dedicada a
la maquila de diferentes productos.

En el año 2008 es la inauguración de las nuevas oficinas corporativas, con un área de

2000m2.

Posteriormente en 2010 es la ampliación de la capacidad productiva y modernización de la

planta Erni.

En 2013 se adquiere la certificación de las normas ISO 9001:2008 yTS 16949 en la planta
Erni para cubrir las necesidades de la industria automotriz y electrónica.

En 2017 es la creación de Mg Moulds, empresa dedicada al diseño y fabricación de moldes.

En 2019 se logra la ampliación de la planta Atitalaquia Hidalgo y aumento de capacidad

productiva.
Giro y tipo de capital:

Industrial – Privado

Misión:
Es producir y comercializar artículos plásticos de alta funcionalidad y durabilidad,
satisfaciendo las necesidades y expectativas de nuestros clientes teniendo como norte
nuestro compromiso con la calidad y la búsqueda constante de precios competitivos.

Visión:
Es considerar a los clientes como socios comerciales, ayudándolos a crecer y hacer que sus
procesos sean más eficientes y rentables, es por ello la importancia que tiene el área
comercial en esta.
Objetivos o políticas:

 Mejorar continuamente la eficacia del sistema de Gestión de calidad, basado en la

aplicación de tecnología apropiada, trabajo en equipo.

 Satisfacer a nuestros clientes mediante el cumplimiento de sus requisitos y

expectativas.

 Cumplir con los requisitos legales aplicables a calidad.

 Propiciar la participación permanente de todo el equipo humano y sus

representantes en las actividades concernientes al sistema de gestión de calidad,
enfocados en la mejora continua de nuestros procesos, generando beneficios a favor
de nuestros clientes, trabajadores y la sociedad en conjunto.

 Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de inocuidad conforme a

los requisitos de las buenas prácticas de manufactura.

 Satisfacer a nuestros clientes mediante el cumplimiento de sus requisitos y

expectativas.

 Cumplir con los requisitos legales aplicables a calidad.

Ubicación:

Av. Adolfo Ruiz Cortines 57, Lomas de Atizapan, 52977 Cd López Mateos, Méx.

(https://www.google.com.mx/maps/place/Europlast/@19.556269,99.2643744,17z/data=!
3m1!4b1!4m6!3m5!1s0x85d21c9054efaa27:0xce82e96475fc943a!8m2!3d19.5562691!
4d99.2595035!16s%2Fg%2F1tkmmxm4?entry=ttu)
Organigrama General:

RECURSOS HUMANOS : Debe diseñar los puestos de trabajo, definiendo sus funciones,
responsabilidades, cualificación y habilidades necesarias. También se encarga de
determinar los sistemas retributivos y de promoción interna que garanticen la igualdad de
oportunidades en la organización.

PRODUCCIÓN: El departamento de producción, también llamado de operaciones, es el

encargado de transformar los recursos o materias primas en producto final o bienes
comerciales de la empresa que llegarán a sus clientes.

CALIDAD : determinar y dar seguimiento a los parámetros de calidad, los cuales deben ser
medibles y cuantificables, para asegurar un nivel de calidad óptimo en la producción y
entrega de los productos y/o servicios.

SEGURIDAD E HIGINE : La función de esta comisión y los recorridos es identificar los

agentes, condiciones peligrosas o inseguras en los centros de trabajo, a partir de los
incidentes, accidentes y enfermedades de trabajo para una mejora constante

Organigrama detallado sólo del departamento (incluyendo al Residente)

Descripción de los procesos de la empresa:

Recursos Humanos:
Debe diseñar los puestos de trabajo, definiendo sus funciones, responsabilidades,
cualificación y habilidades necesarias. También se encarga de determinar los sistemas
retributivos y de promoción interna que garanticen la igualdad de oportunidades en la
organización.

Producción:
El departamento de producción, también llamado de operaciones, es el encargado de
transformar los recursos o materias primas en producto final o bienes comerciales de la
empresa que llegarán a sus clientes.

Calidad:
Determinar y dar seguimiento a los parámetros de calidad, los cuales deben ser medibles y
cuantificables, para asegurar un nivel de calidad óptimo en la producción y entrega de los
productos y/o servicios.

Seguridad e Higiene:
La función de esta comisión y los recorridos es identificar los agentes, condiciones
peligrosas o inseguras en los centros de trabajo, a partir de los incidentes, accidentes y
enfermedades de trabajo para una mejora constante de la empresa

Mantenimiento:
El Departamento de Mantenimiento se encarga de proporcionar oportuna y eficientemente,
los servicios que requiera el Centro en materia de mantenimiento preventivo y correctivo a
las instalaciones, así como la contratación de la obra pública necesaria para el
fortalecimiento y desarrollo de las instalaciones físicas
Almacén de productos terminados:
El almacén de productos terminados es un espacio destinado al almacenaje de mercancía
que ha pasado por las líneas de producción y que ya está lista para ser vendida y/o
distribuida. El papel de este tipo de almacenes en la cadena de suministro es capital, porque
tiene un impacto directo en la satisfacción del cliente.

Almacén de materias primas:

La función de este tipo de bodega es custodiar y guardar los materiales básicos para la
fabricación de un producto en específico. Almacenes de productos intermedios: como su
nombre lo indica, se encarga de almacenar los productos que aún no han finalizado su fase
de producción.

Ventas:
Este departamento es el encargado de vender el producto terminado a mayoreo y menudeo
realizando prospección de clientes, seguimiento de leads y generando el mayor numero de
cierre de ventas aumentando la cartera de clientes.
CAPITULO II “MARCO TEORICO”

1.1 ¿Qué es el proceso administrativo de una empresa?

El proceso administrativo de una empresa se define como la gestión de todos los recursos
internos (talento humano, medios tecnológicos, capital financiero, etc.) de la forma más
eficiente y eficaz posible, para alcanzar los objetivos del negocio.
1.1.1 ¿Cuáles son las etapas del proceso administrativo de una empresa?

 Planificación del proceso administrativo

La etapa de planificación del proceso administrativo tiene que ver con definir los objetivos
que se esperan alcanzar y con establecer las estrategias y los métodos necesarios para lograr
dichos objetivos. Así, en el documento del plan deben figurar todas las actividades futuras
del proceso administrativo a desarrollar y los plazos de tiempo en las que se deben cumplir.

 Organización del proceso administrativo

La etapa de organización del proceso administrativo consiste en establecer quién, cuándo y

cómo se encargará de cada tarea propuesta en la planificación hecha en el paso anterior.
Esto significa que se tienen que conformar grupos de trabajo en función de habilidades y
capacidades, y cada grupo debe cumplir una función específica acorde al plan, de modo que
todos en la firma puedan ayudar a que el proceso administrativo se desarrolle de manera
sincronizada y sinérgica.
En esta etapa del proceso administrativo de una empresa es importante también asignar a
cada equipo las herramientas adecuadas para que puedan cumplir con sus asignaciones.

 Dirección del proceso administrativo

La etapa de dirección del proceso administrativo ya tiene que ver con la ejecución del
mismo. Esta consiste en asignar a un encargado para que se encargue de dirigir a todos los
equipos de trabajo para que se apeguen al plan establecido.
Este responsable no se encarga solo de “mandar”, sino de liderar y apoyar al personal ante
cualquier necesidad que tengan, solucionando los problemas que se puedan presentar en el
camino.
  Control del proceso administrativo
La etapa de control del proceso administrativo es cuando se comienza a supervisar el
desarrollo del plan establecido. Esto a través de la medición y análisis de una serie
de indicadores como por ejemplo los KPI, los cuales ayudan a tener controlada
la rentabilidad del negocio. Gracias a este tipo de indicadores resulta mucho más sencillo
saber qué tareas, productos y clientes son realmente rentables para la empresa.
Esta etapa es muy importante porque las empresas están operando en un entorno
competitivo altamente cambiante, por lo que es necesario revisar de forma frecuente todos
los procesos administrativos de la empresa para descubrir si hay margen para la mejora.
Definir los indicadores que se van a medir y las herramientas que se van a utilizar para ello
es uno de los primeros pasos a dar si se quiere mejorar la eficacia del proceso
administrativo de una empresa. El análisis de los KPI es algo que mejora mucho la toma de
decisiones y que permite detectar amenazas, fortalezas, debilidades y oportunidades.
1.1.2 Importancia del proceso administrativo en una empresa
La relevancia del proceso administrativo de una empresa radica en que funciona como una
guía eficaz y rigurosa, de cómo la organización puede llegar a alcanzar sus metas de forma
más productiva.
Cuando se aplica correctamente, permite un mejor aprovechamiento del recurso humano,
mano de obra y de todos los recursos técnicos y materiales que posee una empresa.
Además, cada uno de los miembros de la organización debe obligatoriamente conocer su
rol dentro del proceso. Esto es clave para la aplicación exitosa de un proceso administrativo
de una empresa.
1.1.3 Características del proceso administrativo en una empresa
las principales características del proceso administrativo de una empresa son las
siguientes:
 Requiere de mucho tiempo por parte de los colaboradores. Al no estar
especializados en materia administrativa, a los letrados les toma una cantidad
considerable de horas. En este caso, aquellas herramientas que automatizan
el proceso administrativo suelen ser un apoyo importante.
 Es dinámico. El proceso administrativo empresarial no es monótono ni homogéneo,
cambia de acuerdo a los objetivos y las necesidades de la empresa. Por lo tanto,
evaluarlo y analizarlo para optimizarlo debe ser un ejercicio frecuente dentro de las
labores de la empresa.
  Las horas que se dedican a este tipo de procesos son horas que se consideran
improductivas, pues no generan ningún tipo de ganancia económica. Por lo tanto,
reducir el tiempo y esfuerzo empleado en estas tareas a través de un sistema de
control administrativo es una forma de mejorar la productividad laboral.
 La intervención humana no siempre es necesaria. Gracias a los avances de las
herramientas los colaboradores tienen a disposición herramientas prácticas y
especializadas que se encargan de automatizar y/o agilizar ciertas tareas repetitivas
de las etapas del proceso administrativo de la empresa.

1.1.4 Funciones del proceso administrativo de una empresa

 Establecimiento de objetivos: definir metas y resultados deseados para la firma en el

corto y largo plazo. Desarrollo de estrategias: identificar los medios y enfoques para
alcanzar los objetivos establecidos. Formulación de políticas: crear reglas y
directrices que guíen las acciones y decisiones. Desarrollo de planes: elaborar
planes detallados que describan cómo se lograrán los objetivos, incluyendo planes
operativos, financieros y de recursos humanos.

 Asignación de responsabilidades: determinar quién es responsable de qué tareas y

áreas dentro del estudio. Diseño de la estructura organizativa: establecer la jerarquía
de autoridad y responsabilidad, y definir las relaciones entre los departamentos y
equipos de socios. Alineación de recursos: garantizar que los recursos, como
personal, presupuesto y equipos, estén disponibles y se utilicen eficientemente para
cumplir los objetivos. Creación de procedimientos: desarrollar procedimientos y
procesos que guíen las operaciones diarias y la toma de decisiones.

 Liderazgo: inspirar, guiar y motivar a los empleados para lograr los objetivos de la
organización. Comunicación: facilitar la comunicación efectiva dentro de la
empresa para asegurar que todos estén alineados con los objetivos y las
expectativas. Toma de decisiones: tomar decisiones cruciales y resolver conflictos
cuando sea necesario. Supervisión: monitorear el progreso y el desempeño de los
empleados y los procesos para garantizar que se cumplan los objetivos.
  Establecimiento de estándares de desempeño: definir criterios y métricas para
evaluar el rendimiento organizacional. Medición y evaluación: recopilar datos y
comparar el desempeño real con los estándares establecidos. Acciones correctivas:
tomar medidas para corregir desviaciones o problemas identificados durante el
proceso de control. Retroalimentación: utilizar la retroalimentación obtenida del
proceso de control para mejorar la planificación y la toma de decisiones futuras.

1.1.5 ¿Como mejorar el proceso administrativo de una empresa?

Crea un plan de negocios
Un plan es como un mapa sobre el rumbo que debes tomar para alcanzar tus objetivos
principales y una mejora en tu proceso administrativo. Entre más detallado sea mejor,
porque este será tu guía para saber qué decisiones tomar en cada paso. Se deben de realizar
las siguientes preguntas para la elaboración del mismo.

 ¿Cuáles son las metas a corto, mediano y largo plazo?

 ¿Qué es lo que hace que la compañía sea diferente a otras?
 ¿Los precios son rentables?
 ¿Qué estrategias se podrían implementar para generar más clientes?
 ¿Qué tipo de especialistas se requiere contratar?

Se reunir al equipo para definir preguntas más específicas y hacer el mismo

cuestionamiento cada dos a tres meses para actualizar el plan.

Capacita al equipo y gestiona el cambio

Ya hemos mencionado que uno de los mayores obstáculos de las empresas es la resistencia
al cambio. Los colaboradores resienten el cambio cuando no saben lo que va a suceder. Lo
desconocido genera miedo y con esta emoción, llegan las dudas.
Principalmente con la capacitación del equipo. Cuando los empleados conocen los
procesos, las herramientas, las actividades que se estarán realizando y cómo se irá
gestionando cada cambio, el temor se disipa. Inclúyelos para que participen en la
optimización del proceso administrativo. Crear conversaciones en las que sepan que tienen
voz y que te permitan conocer sus inconformidades en cuanto a los procesos actuales.
Monitorear los procesos
Dentro del ecosistema empresarial existen muchos procesos y tareas que deben ser
monitoreadas para un mayor control operativo. Pero hay un área en especial que debe ser
mapeada constantemente: contabilidad y finanzas.
Esta división se encarga no solo de gestionar las ganancias e inversiones, sino también de
las obligaciones fiscales. Así que lo primero siempre es asegurarse de que todo esté
correcto y en orden, para después revisar presupuestos y el control de egresos.
Asimismo se puede utilizar un software ERP para mapear cada área, las actividades
realizadas y el flujo de trabajo de cada uno para prevenir errores en el proceso
administrativo.

Analizar los resultados

Si algo se puede medir, se puede mejorar. La importancia de analizar los resultados
obtenidos hace una gran diferencia a la hora de hacer cambios.
Te permite saber si algo funciona o si se debe reestructurar una estrategia. Los números no
mienten, así que es de gran prioridad contar con métricas e indicadores que ayuden a
divisar el panorama de la empresa.
Después de medir y analizar, se comparte esa misma información con el equipo para
determinar las razones por las que se obtuvo tal resultado. Al final podrán proponer
maneras de mejorar las formas de trabajo.

Mantén a tus proveedores organizados y estandariza los procesos

Existen varios retos cuando se trata de los proveedores: la estandarización y cumplimiento
de metas. Muchos proveedores cuentan con procesos propios que pueden llegar a generar
confusión en otras empresas, por ejemplo la forma de registrar la mercancía. Suele suceder
que algunas compañías utilizan ciertos códigos UPC diferentes a los que los proveedores
tienen. Detalles como estos se pueden estandarizar para prevenir errores y mejorar la
eficiencia.
En cuanto al cumplimiento de metas, el monitoreo de la llegada de los proveedores y la
salida de mercancía ayudan a establecer medidas para que no haya retardos. Así como
mantener una buena gestión sobre tu proceso administrativo.
2.1 Planeación estratégica
Según Arranz (1995), la planeación estratégica es la ruta para alcanzar la visión de con-
junto que la alta dirección tiene de los resultados esperados a largo, mediano y corto plazo,
de su personal, su organización y de la comunidad en que se desarrolla.

3.1 ¿Qué es el análisis FODA?

Consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y débiles que en su conjunto
diagnostican la situación interna de una organización, así como su evaluación externa; es
decir, las oportunidades y amenazas. (Stacey, 1993).

3.1.1 Variables del análisis foda.

(Gonzales,2016) Antes de abordar los pasos del procedimiento del análisis, es conveniente
establecer los conceptos de las variables fundamentales que se utilizan, a saber: fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas.

Fortaleza.
Es algo en lo que la organización es competente, se traduce en aquellos elementos o
factores que estando bajo su control, mantiene un alto nivel de desempeño, generando
ventajas o beneficios presentes y claro, con posibilidades atractivas en el futuro. Las
fortalezas pueden asumir diversas formas como: recursos humanos maduros, capaces y
experimentados, habilidades y destrezas importantes para hacer algo, activos físicos
valiosos, finanzas sanas, sistemas de trabajo eficientes, costos bajos, productos y servicios
competitivos, imagen institucional reconocida, convenios y asociaciones estratégicas con
otras empresas, etc.

Debilidad.
Significa una deficiencia o carencia, algo en lo que la organización tiene bajos niveles de
desempeño y por tanto es vulnerable, denota una desventaja ante la competencia, con
posibilidades pesimistas o poco atractivas para el futuro. Constituye un obstáculo para la
consecución de los objetivos, aun cuando está bajo el control de la organización. Al igual
que las fortalezas éstas pueden manifestarse a través de sus recursos, habilidades,
tecnología, organización, productos, imagen, etc.

Oportunidades.
Son aquellas circunstancias del entorno que son potencialmente favorables para la
organización y pueden ser cambios o tendencias que se detectan y que pueden ser
utilizados.
Procedimiento para la elaboración de un análisis FODA como una herramienta de
planeación estratégica en las empresas ventajosamente para alcanzar o superar los
objetivos. Las oportunidades pueden presentarse en cualquier ámbito, como el político,
económico, social, tecnológico, etc., dependiendo de la naturaleza de la organización, pero
en general, se relacionan principalmente con el aspecto mercado de una empresa. El
reconocimiento de oportunidades es un reto para los administradores debido a que no se
puede crear ni adaptar una estrategia sin primero identificar y evaluar el potencial de
crecimiento y utilidades de cada una de las oportunidades prometedoras o potencialmente
importantes.

Debilidades.
Son factores del entorno que resultan en circunstancias adversas que ponen en riesgo el
alcanzar los objetivos establecidos, pueden ser cambios o tendencias que se presentan
repentinamente o de manera paulatina, las cuales crean una condición de incertidumbre e
inestabilidad en donde la empresa tiene muy poca o nula influencia, las amenazas también,
pueden aparecer en cualquier sector como en la tecnología, competencia agresiva,
productos nuevos más baratos, restricciones gubernamentales, impuestos, inflación, etc. La
responsabilidad de los administradores con respecto a las amenazas está en reconocer de
manera oportuna aquellas situaciones que signifiquen riesgo para la rentabilidad y la
posición futura de la organización.

3.1.2 Importancia del análisis FODA para las empresas

El análisis FODA es importante para las empresas porque les ayuda a evaluar su posición
actual en el mercado y tomar decisiones informadas sobre el futuro.
Al evaluar las fortalezas y debilidades de una empresa, las empresas pueden determinar qué
áras necesitan mejorar y dónde pueden destacar. Al evaluar las oportunidades y amenazas,
las empresas pueden determinar qué cambios en el mercado pueden afectarlas y cómo
pueden adaptarse y aprovechar las oportunidades.
El FODA también ayuda a las empresas a identificar áreas donde pueden mejorar su
eficiencia y eficacia al reducir sus debilidades y amenazas. Al capitalizar sus fortalezas y
oportunidades, las empresas pueden aumentar su participación en el mercado y mejorar su
posición competitiva.

3.1.3 ¿Cómo realizar un análisis FODA en una empresa?

Para realizar un FODA, las empresas deben seguir los siguientes pasos:
 Identificar Fortalezas: Evaluar las áreas donde la empresa se destaca en
comparación con sus competidores.
 Identificar Debilidades: Evaluar las áreas donde la empresa necesita mejorar en
comparación con sus competidores.
 Identificar Oportunidades: Evaluar los cambios en el mercado que pueden afectar
positivamente la empresa.
 Identificar Amenazas: Evaluar los cambios en el mercado que pueden afectar
negativamente la empresa.
Después de identificar cada uno de estos elementos, las empresas deben evaluar cómo
pueden capitalizar sus fortalezas y oportunidades, así como cómo pueden reducir sus
debilidades y amenazas.

3.1.4 Herramientas para ejecutar un análisis FODA

Existen varias herramientas para llevar a cabo el análisis FODA, pero dos de las más
comunes son la matriz FODA y el análisis de escenarios.
La matriz FODA es una herramienta visual que ayuda a las empresas a identificar sus
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. El análisis de escenarios es una
herramienta que ayuda a las empresas a evaluar cómo los cambios en el mercado pueden
afectar su posición en el mercado.
En conclusión, el FODA es una herramienta valiosa para las empresas que buscan evaluar
su posición actual en el mercado y tomar decisiones informadas sobre el futuro.
Al evaluar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una empresa, las
empresas pueden determinar dónde necesitan mejorar, dónde pueden destacar y cómo
pueden adaptarse a los cambios en el mercado.
Si bien existen varias herramientas para realizar un análisis FODA, lo más importante es
que las empresas realicen un FODA en momentos clave de su ciclo de vida empresarial y
tomen decisiones informadas sobre el futuro.

4.1 Capacitación empresarial.

En relación con la capacitación, Mondy, R & Noe (2005) señalan que es, “una función
importante de la administración de recursos humanos, que consiste no solo en capacitación
y desarrollo, sino también en actividades de planeación y desarrollo de carreras
individuales y evaluación del desempeño”. (pág. 202). Mondy, R & Noe (2005) afirman,
además, que “capacitación y desarrollo son el centro de un esfuerzo continuo diseñado para
mejorar las capacidades de los empleados y el desempeño organizacional”. (pág. 202).
De lo señalado anteriormente se deduce que la capacitación no es un hecho aislado de todo
el proceso que lleva a cabo una empresa o institución, sino que forma parte de un todo
coordinado que se planifica, se ejecuta y se evalúa. Tiene como fin primordial motivar al
recurso humano para que se sienta en un ambiente de trabajo agradable en el que pueda
desarrollar su capacidad creativa y productiva.
Por otro lado, Chiavenato (2009) señala que, “la capacitación constituye el núcleo de un
esfuerzo continuo, diseñado para mejorar las competencias de las personas y, en
consecuencia, el desempeño de la organización. Se trata de uno de los procesos más
importantes de la administración de los recursos humanos”. (pág. 377).

4.1.1 Importancia de la capacitación empresarial

Según Rodríguez (2005), la importancia de la capacitación radica en lo siguiente:

1. Ayuda a la organización, conduce a una mayor rentabilidad y fomenta actitudes

hacia el logro de los objetivos organizacionales.
 2. Ayuda al individuo, da lugar a que el trabajador interiorice y ponga en prácticas las
variables de motivación, realización, crecimiento y progreso.
3. Ayuda a las relaciones en el grupo de trabajo, fomenta la cohesión en los grupos de
trabajo mediante la mejora de las comunicaciones entre grupos e individuos.
La capacitación, aunque está pensada para mejorar la productividad de la organización,
tiene importantes efectos sociales. Los conocimientos, destrezas y aptitudes adquiridos por
cada persona no solo lo perfeccionan para trabajar, sino también para su vida. Son la forma
más eficaz de protección del trabajador, en primer lugar porque si se produce una vacante
en la organización, puede ser cubierta internamente por promoción; y si un trabajador se
desvincula, mientras más entrenado esté, más fácilmente volverá a conseguir un nuevo
empleo. Las promociones, traslados y actividades de capacitación son un importante factor
de motivación y retención de personal.
Gordon (2000), explica la importancia que hoy se le otorga al factor humano, tanto que se
le considera la clave del éxito de una empresa y la Gestión de Recursos Humanos es
percibida como la esencia de la gestión empresarial. De tal forma, que en la actualidad, sin
desconocer la importancia y la necesidad de todos los elementos en el funcionamiento de la
organización, no existe punto de comparación en lo que respecta al elemento humano. Son
las personas las que le dan vida a la organización y de ellos depende el éxito o fracaso de la
misma, son los hombres los que hacen la economía de un país, y son ellos, por lo tanto, los
verdaderos factores del progreso.
Según el autor Chiavenato (2007), “La Capacitación es el proceso educativo de corto plazo,
aplicado de manera sistemática y organizada, por medio del cual las personas adquieren
conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en función de objetivos definidos”.
Chiavenato (2007), en su libro hace mención que según el Nacional Industrial Conference
Board de Estados Unidos, la finalidad de la capacitación es ayudar a los empleados de
todos los niveles a alcanzar los objetivos de la empresa, al proporcionarles la posibilidad de
adquirir el conocimiento, la práctica y la conducta requerida por la organización.

4.1.2 Beneficios de la capacitación para las empresas:

 Aumenta la rentabilidad de la empresa.
 Eleva la moral del personal.
 Mejora el conocimiento de los diferentes puestos y, por lo tanto, el desempeño
 Crea una mejor imagen de la empresa.
 Facilita que el personal se identifique con la empresa.
  Mejora la relación jefe-subordinados.
 Facilita la comprensión de las políticas de la empresa.
 Proporciona información sobre necesidades futuras de personal a todo nivel.
 Ayuda a solucionar problemas.
 Facilita la promoción de los empleados.
 Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
 Promueve la comunicación en la organización
4.1.3 Beneficios de la capacitación para el empleado:
 Ayuda a la persona a solucionar problemas y tomar decisiones.
 Favorece la confianza y desarrollo personal.
 Ayuda a la formación de líderes.
 Mejora las habilidades de comunicación y de manejo de conflictos.
 Aumenta el nivel de satisfacción con el puesto.
 Ayuda a lograr las metas individuales.
 Favorece un sentido de progreso en el trabajo y como persona.
 Disminuye temores de incompetencia o ignorancia.
 Favorece la promoción hacia puestos de mayor responsabilidad.
 Hacer sentir más útil al trabajador mediante la mejora del desempeño.

4.1.4 Beneficios en las relaciones humanas, internas y externas:

 Mejora la comunicación entre grupos
 Proporciona información sobre las disposiciones oficiales.
 Alienta la cohesión de los grupos.
 Ayuda a la orientación de nuevos empleados.
 Hacer viable los planes de la organización.
 Proporciona un buen clima para el aprendizaje.
 Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.
4.1.5 Capacitación de la fuera de ventas
En el caso específico de los vendedores, la capacitación es muy necesaria. La venta es una
de las actividades laborales más complejas, y en la actualidad, demanda conocimientos
profundos y competencias diversas.
Mediante la capacitación en ventas la organización se asegura de que el vendedor mantenga
actualizados sus conocimientos sobre los procesos y las herramientas
tecnológicas necesarias para ponerlos en práctica con éxito.
Durante la capacitación de las fuerzas de venta se entrenan también las habilidades y las
competencias necesarias para el ejercicio del cargo, así como se modelan los
comportamientos necesarios esenciales para el cierre de tratos.
Existen diversos criterios para clasificar la organización de la capacitación en ventas. Uno
de los más utilizados la divide en dos grandes grupos: capacitación en ventas
progresiva y capacitación en ventas intensiva.

4.1.6 ¿Por qué es importante la capacitación en la fuerza de ventas?

Interactuar con clientes potenciales de manera significativa es esencial para forjar
relaciones más sólidas con los clientes y cerrar más operaciones. Pero los vendedores
necesitan el apoyo y la estructura adecuados para que así suceda.
La capacitación de ventas ayuda a los equipos a obtener una ventaja competitiva porque
brinda a todos los vendedores, no solo a los de mayor desempeño, datos y herramientas
para liderar mejores experiencias de compra. En su definición más básica, la capacitación
de ventas brinda información necesaria y útil a los vendedores para que hagan bien su
trabajo. Esta información puede ser el contenido que el vendedor proporciona al cliente o
prácticas recomendadas, herramientas y recursos que el vendedor utiliza para trabajar de
manera más eficaz y eficiente. Algunos ejemplos de herramientas de habilitación de ventas
son:
 Formación en nuevas tecnologías o información de productos.
 Blogs, vídeos y guías de productos de alta calidad.
 Incorporación y certificaciones.
 Informes estandarizados.
 Herramientas y procesos de interacción con los clientes de fácil uso.
 Acceso a conocimientos de los clientes.
Establecer un buen marco de capacitación de ventas ayuda a las empresas a organizar,
compartir y analizar contenido para que los vendedores puedan mantenerse al día con las
necesidades cambiantes de los clientes. Cuando se ejecuta correctamente, la capacitación de
ventas aporta numerosos beneficios a una estrategia de ventas más amplia, en apoyo de
equipos de colaboración, vendedores y líderes comerciales y clientes.

4.1.7 Beneficios de la capacitación de ventas

1. Alineación de toda la empresa.
Ventas y marketing, los dos equipos más importantes que intervienen en capacitación de
ventas, se alinean con el uso de datos compartidos y centralizados. También permite a los
vendedores colaborar entre equipos de forma transparente. Disponer de una plataforma de
capacitación de ventas, por ejemplo, significa que la información de marketing, los
conocimientos de los clientes y los datos de ventas están disponibles en un solo lugar, para
que los vendedores tengan acceso a lo que necesitan durante todo el recorrido del cliente.
Dado que es fácil encontrar todo, el contenido valioso y los activos de marketing tampoco
quedan sin usar.
2. Más operaciones con mayor rapidez.
Los equipos, naturalmente, trabajan de manera más eficiente con las herramientas
adecuadas de capacitación de ventas. Esta optimiza los flujos de trabajo, lo que permite a
los vendedores dedicar menos tiempo al trabajo administrativo y más a las relaciones que
importan, guiando a clientes y clientes potenciales a través de un recorrido de usuario
fluido. Además, cuando los vendedores tienen fácil acceso a materiales y datos de ventas
actualizados, pueden cerrar más operaciones con mayor velocidad y coherencia. Si no
disponen de capacitación de ventas, pueden terminar perdiendo el tiempo buscando lo que
necesitan en múltiples sistemas o usando métricas inexactas para tomar decisiones de
ventas.
3. Mejor información sobre clientes.
La capacitación de ventas brinda a los especialistas en marketing y los vendedores un
mayor conocimiento del rendimiento del contenido y de recorrido del cliente. Con
conocimientos prácticos sobre cómo interactúan los usuarios con el contenido, los
especialistas en marketing obtienen las métricas que necesitan para optimizar el contenido
existente y crear material de marketing que llene los vacíos de contenido. Esto permite
realizar ventas y tomar decisiones más informadas en toda la organización. Un sistema de
capacitación de ventas adecuado también ayuda a los equipos a realizar un seguimiento de
las interacciones con los clientes y priorizar a los usuarios que tienen más probabilidades de
convertirse, lo que impulsa la eficiencia en todos los ámbitos.
4. Aumento de la interacción y la retención.
Con acceso a los conocimientos de los clientes y datos de ventas unificados, los vendedores
pueden crear campañas de divulgación altamente personalizadas y experiencias de compra
personalizadas, inspirando la lealtad a la marca y fortaleciendo las relaciones con los
clientes. Disponer de herramientas de capacitación de ventas también ayuda a las
organizaciones a ofrecer una experiencia de marca coherente en diversas plataformas, lo
que aumenta la credibilidad y el reconocimiento de la marca.

4.1.8 Prácticas recomendadas de capacitación de ventas

Un plan de capacitación de ventas bien definido ayuda a los equipos a trabajar de manera
más eficaz y eficiente. Pero es importante asegurarse de que todo el mundo está en la
misma sintonía y sabe usar y acceder a las herramientas que tiene a su disposición. Para
comenzar a aplicar su estrategia de capacitación de ventas puede ayudarse de estas
prácticas óptimas:

 Establecer objetivos claros.

La capacitación de ventas debe sincronizarse con objetivos de negocio más amplios para
crear una alineación en toda la empresa. Este proceso de establecimiento de objetivos ayuda
a involucrar a todos los equipos y recibir aportaciones de todos los niveles de la
organización. Cuando cada persona sabe cómo se ajustan sus esfuerzos en una estrategia
más amplia, se consigue mayor satisfacción del trabajador, y se garantiza que todos trabajen
con el mismo objetivo.

 Centrarse en la experiencia de usuario.

El recorrido del cliente no es el mismo para todos, por lo que es importante dedicar tiempo
a comprender realmente quiénes son sus clientes e identificar diferentes puntos de contacto
en su experiencia (incluidos los puntos débiles). Crear roles de compra es un buen punto de
partida: no solo lo ayuda a identificar los tipos de compradores más rentables, sino también
a dirigirse a los clientes adecuados y proporcionar contenido relevante en el momento
adecuado.

 Crear contenido de alta calidad.

El uso de conocimientos de los clientes para liderar la creación de contenido y la estrategia
de contenido es una parte importante de la creación de un buen marco de capacitación de
ventas. Cuando se optimiza el contenido, se dota a los vendedores de los recursos
adecuados para cada etapa del ciclo de vida del cliente. Es importante que los vendedores,
los especialistas en marketing e incluso el servicio de atención al cliente trabajen en
estrecha colaboración para ayudar a identificar oportunidades de contenido nuevo,
especialmente en torno a preguntas comunes de los clientes en su recorrido.

 Proporcionar formación continua.

La formación es una excelente oportunidad para ayudar a los vendedores a mantenerse al

tanto de los nuevos desarrollos de negocios, comprender las prácticas óptimas y desarrollar
nuevas aptitudes

 Realizar controles regulares.

Las necesidades de los clientes evolucionan con el tiempo y varían de persona a persona,
por lo que es importante establecer controles regulares para analizar lo que funciona bien y
compartir los conocimientos de los usuarios. Los representantes de ventas de alto
rendimiento también pueden aprovechar esta oportunidad para comunicar algunas de sus
prácticas comendadas, que otros vendedores pueden replicar y utilizar para mejorar su
propio rendimiento.

4.1.9 Herramientas de capacitación de ventas

Una herramienta de capacitación de ventas es un sistema o una plataforma que brinda
información sobre el ciclo de vida del contenido de ventas, cerrando la brecha entre ventas,
marketing y clientes. Estas plataformas ayudan a hacer un seguimiento del rendimiento del
contenido y los diversos puntos de contacto del cliente en el ciclo de vida del cliente.
Algunas de las herramientas más populares incluyen:
Software CRM.
El software Gestión de relaciones con el cliente (CRM) es una herramienta clave en la
estrategia de capacitación de ventas porque ayuda a optimizar los procesos, así como a
administrar las interacciones y relaciones de su empresa con clientes y clientes potenciales.
El software CRM también brinda a los vendedores y especialistas en marketing datos
actualizados de los clientes, todo ello en una ubicación centralizada, para aumentar su
eficiencia y generar experiencias de cliente más personalizadas.
Herramientas de automatización.
Las herramientas de automatización, especialmente el software de automatización de la
fuerza de ventas, libera tiempo para que los vendedores puedan centrarse en forjar
importantes relaciones con los clientes. Las herramientas de automatización pueden ayudar
a hacer un seguimiento de clientes potenciales, agilizar el ciclo de ventas, brindar una vista
de 360 grados del cliente y medir el rendimiento para que los equipos puedan administrar
mejor las oportunidades de ventas.

4.1.10 ¿Cómo ejecutar plan de capacitación?

1. Diagnosticar
Determina cuáles son las destrezas que faltan en tu equipo o habilidades que los
colaboradores pueden pulir. Planifica programas de capacitación para atender los propósitos
de la organización a corto y largo plazo.
En esta fase inicial del plan de capacitación conviene observar el perfil de los funcionarios
y el modelo de formación que se ajusta mejor a cada uno. Las técnicas de
enseñanza pueden ajustarse al tipo de aprendizaje que predomina entre los miembros del
equipo. Con eso se optimiza el tiempo invertido en el programa de capacitación.
2. Priorizar
Puede ocurrir que en la fase de diagnóstico que se identifique diversas necesidades en el
equipo de vendedores.
Establecer un orden de urgencias, y en función de eso, se organice cronológicamente los
programas de capacitación. La planificación a mediano y largo plazo sirve para mantener
una jerarquía las necesidades y garantizar que se van a cubrir todos los puntos.
3. Definir objetivos
Los objetivos deben ser claros y medibles, para manejar las expectativas de cada programa
de formación y facilitar el informe de resultados.
Cuando sepas el motivo que te impulsa a desarrollar un plan de capacitación en tu empresa,
transmite tus impresiones y expectativas al resto del equipo. La alineación de metas es
importante para alcanzar los objetivos de un programa de capacitación.
4. Elaborar el programa de capacitación
El programa debe ser específico en relación a:
 Contenido: tópicos que serán desarrollados durante las actividades, técnicas y
habilidades por adquirir;
  Técnicas de capacitación: método de enseñanza y mecanismos para la adquisición
de destrezas;
 Cronograma: esquematización de actividades con fecha y horario;
 Público: grupo de personas a quienes se destinan las actividades de capacitación;
 Recursos humanos: instructores necesarios para cada actividad del programa;
 Recursos materiales: presupuesto e infraestructura disponibles.

5. Ejecutar
Llevar a la práctica el programa de capacitación y observar a los participantes durante todo
el proceso. Las anomalías o contratiempos sirven para hacer ajustes en futuras instancias de
capacitación.

Tomar en cuenta el abanico de metodologías de enseñanza que se pueden aplicar en las

empresas y explora tus recursos con creatividad:
 Juegos;
 Role play;
 Proyectos;
 Clases formales;
 Dramatizaciones;
 Estudio de casos;
 Material audiovisual;
 Conferencias grabadas;
 Capacitación práctica durante el trabajo;
 Rotación de las personas entre departamentos con funciones diferentes.
Al ejecutar tu plan de capacitación, intentar no tomar decisiones de última hora y prepárese
para los imprevistos.
 Tener a la mano un facilitador suplente, por si acaso alguien cancela;
 Material de apoyo impreso, añadir algunas copias para los colaboradores que se
animen a participar en el último momento.
  Organizar una dinámica de integración de grupo adicional.
 Preparar un par de actividades extra y dejarlas de reserva, en caso de que el grupo
avance en el programa más rápido de lo que se había imaginado.

6. Evaluar
Para evaluar el programa de capacitación utilizar instrumentos cuantitativos para conocer
el impacto de la estrategia ejecutada. Al mismo tiempo, conviene que se controlen
expectativas y se sea flexible con los criterios de evaluación del programa.
La evaluación depende de cuál haya sido el propósito inicial:
 ¿Mejoraron las ventas? ¿En qué porcentaje?
 ¿Recibieron más y mejores feedbacks? ¿Cuántos puntos mejoró la calidad en el
servicio al cliente?
 ¿Optimizaron el seguimiento de leads? ¿Cuánto creció la conversión por lead
magnet?
 ¿Disminuyeron los conflictos internos al aplicar estrategias de comunicación
intersectorial?
Por otra parte, es clave recoger la percepción del equipo sobre el programa de capacitación.
La última fase puede incluir:
 Formularios y encuestas para medir el nivel de satisfacción;
 Buzón de sugerencias para las próximas iniciativas;
 Instrumentos de evaluación para medir el cambio de comportamiento después de
asistir al plan de formación.

7. Certificar y cerrar
Al final, es importante emitir certificados a los participantes. El cierre de la acción también
incluye la confección del informe del plan de capacitación, que contiene documentos,
resultados, período de validez y elementos auditables por órganos de control externo (si se
aplica). Es el caso de planes de capacitación internos para trabajar con alimentos o
fármacos, por ejemplo.

5.1 ¿Que son las Ventas?

 La venta personal es una actividad empresarial de persona a persona, en la que un
vendedor descubre y satisface las necesidades de un comprador, para ventaja mutua y
duradera de ambas partes. (Ventas Construyendo sociedades. Weitz, Castleberry, Tanner, 5ª
Edición Mc Graw Hill México 2004)

5.1.1 Ciclo de ventas

El ciclo de ventas es, de forma resumida, el tiempo que cada Lead lleva para hacerse cliente
de la empresa.
Es un proceso que engloba varias etapas del embudo de ventas y varía bastante de acuerdo
al segmento, complejidad y modelo de ventas.
Una pregunta que las empresas se hacen todo el tiempo es: “¿cómo podemos reducir
nuestro ciclo de ventas?
No existen fórmulas mágicas, pero sí algunas actitudes que pueden acelerar el ciclo de
ventas:
 Prospectar clientes con el perfil deseado por la empresa
 Tener un proceso de ventas establecido
 Resolver el problema del cliente (y no solamente vender el producto)
 Marcar reuniones con decisores
 Comprender el proceso de compra del cliente
 Preocuparse con el negocio del cliente
 Mostrar más que hablar

5.1.2 Proceso de ventas

Un proceso de ventas es un nada más que un modelo de reglas, acciones y actividades,
utilizadas por todos los involucrados del área comercial y que contenga las siguientes
características:
 Educativo: capaz de ser enseñado a los involucrados, pudiendo ser utilizado por
cualquiera del área;
 Medible: tiene condiciones de crecer de forma uniforme, soportando el aumento de
demanda;
 Previsible: posee indicadores claros para el análisis de resultados;
  Previsible: incluye expectativas claras de resultados para ser cumplidos en el
período.

Es claro que, en función del segmento (tecnología, educación, retail), modelo de ventas
(venda directa, self service, e commerce, mayorista), público objetivo (B2B, B2C, B2B2C),
la forma con las que se parametrizan las características anteriores varía, para que el modelo
sea eficiente. No obstante, el concepto es aplicable en cualquier empresa con enfoque en
crecimiento escalable.
Las principales razones para que se desarrolle un proceso claro y definido, en general, es
hacer un rump up de los vendedores de forma más rápida, entrenar el equipo de ventas,
ayudar al vendedor a evolucionar en sus resultados, aumentar la eficiencia comercial y
escalar un equipo.

5.1.3 Proceso de ventas en el sector industrial

El ciclo de ventas industrial es el proceso que una empresa realiza desde que busca captar la
atención de un cliente potencial hasta que logra una venta efectiva de su producto o
servicio. En el ciclo de ventas industrial, por tanto, intervienen dos actores principales: la
compañía que vende y la compañía que compra. A diferencia de otros sectores, el ciclo de
ventas industrial es un proceso de mayor duración y complejidad, ya que se trata de un
mercado muy especializado y donde se realizan grandes inversiones. El ciclo de ventas
industrial se puede dividir en cuatro fases o etapas: atención, interés, deseo y acción; que
veremos más adelante.

5.1.4 Fases del proceso de venta en el sector industrial

Fase de atención
La primera fase del ciclo de ventas industrial es la fase de atención. En esta primera etapa la
empresa vendedora desarrolla una estrategia para captar la atención de sus clientes
potenciales. En la actualidad existen diferentes estrategias para poder llamar la atención de
los clientes potenciales y hacerles entrar en el embudo de conversión.
Fase de interés
La segunda etapa del ciclo de ventas industrial es la etapa de interés. Una vez la compañía
ha captado la atención del posible cliente debe despertar su interés hacia su producto o
servicio. En este punto la empresa vendedora debe tener presente que su producto o
servicio es la solución al problema de la empresa compradora y debe centrar su estrategia
en ese aspecto. Además, no debe olvidarse de la importancia de generar confianza durante
el proceso de ventas, por lo que toda la información que aporte al comprador debe ser clara
y precisa. Destacar las ventajas del producto y diferenciarse de la competencia son técnicas
que funcionan muy bien en esta etapa.

Fase de deseo
La tercera fase del ciclo de ventas industrial consiste en el deseo. Cuando la compañía ha
conseguido despertar el interés del posible cliente sobre un producto o servicio tiene que
lograr que este lo desee. La identificación del cliente potencial con el producto o servicio
que se está ofreciendo puede ser determinante en este sentido. Las demostraciones y las
versiones de prueba son alternativas muy interesantes a explorar durante esta fase.

Fase de acción
La cuarta y última fase del ciclo de ventas industrial es la fase de acción. Si el cliente ha
superado las tres etapas anteriores querrá decir que se encuentra en un punto avanzado del
embudo de conversión. La etapa de la acción es la fase crucial de todo el proceso porque
supone la materialización o no de la venta. Para que esta finalmente se produzca es
importante que la compañía vendedora ponga todas las facilidades posibles se a la empresa
compradora.

5.1.4 Importancia de una estrategia de ventas en el sector industrial

Resulta fundamental construir una estrategia para el ciclo de venta para la industria si
queremos que este sea efectivo. La definición de objetivos y el desarrollo de un plan de
marketing industrial nos ayudarán en este sentido. Aunque existen muchas estrategias
diferentes, una de las más interesantes es darle un enfoque inbound. El inbound marketing
industrial se basa en la atracción y apuesta por técnicas como el marketing de contenidos
para facilitar que los posibles clientes nos encuentren al buscar información y nos tengan en
cuenta en su toma de decisión como solución a su problema. En el planteamiento inbound
es la empresa compradora la que llega hasta la empresa vendedora y no al revés. Es
una metodología que se adapta a las necesidades del cliente potencial en cada momento y lo
hace de forma no intrusiva.
5.1.5 Aspectos venta de productos industriales
PSICOLOGÍA DE VENTA. -
El aspecto psicológico de la venta de productos industriales es una consecuencia natural de
la psicología especial propia de su clientela. Por lo cual, se deberá determinar
primeramente los móviles y actitudes de los clientes, para determinar cómo podrá crearse
una política de venta y argumentación debidamente adaptada a la psicología de la
empresa considerada como compradora en potencia.
Es importante tener en cuenta la necesidad de considerar la perspectiva de que realmente la
psicología de venta abarcara las necesidades de un grupo de posibles compradores, con
diferentes tendencias particulares dependiendo de su tendencia de comportamiento
conservadora, innovadora o contemporizadora.
a) Si se trata de una actitud conservadora se deberá por parte del vendedor inspirar
confianza, influyendo progresivamente, mostrando los progresos que otras empresas han
podido realizar, dándole referencias, consiguiendo que se acepten los consejos como
prudentes, útiles y constructivos.
b) Frente a una mentalidad innovadora convendrá indicarles el deseo de ser la primera en
introducir las innovaciones, ofreciendo y facilitando la posibilidad de realizar pruebas o
ensayos y mostrando los interesantes resultados obtenidos en otras partes.
c) Con respecto a la tendencia contemporizadora puede provenir del temperamento de los
dirigentes de la empresa compradora o de la falta de medios económicos y financieros.
Encontraremos a menudo falsas objeciones. Debiendo descubrirse su verdadero origen para
vencerlas, poniendo de relieve los progresos alcanzados en otras empresas y las economías
que la compra del producto ofrecido permite realizar a corto plazo.
En relación con la psicología de venta inherente a los productos, es de cajón tener en cuenta
su perfil técnico, por lo que los mismos se adquieren por su técnica intrínseca y son
técnicos los compradores que juzgaran acerca de su valor. Por tanto, es importante
descubrir el interés de los compradores a favor de una determinada técnica para tenerlo
muy en cuenta en la argumentación a seguir.
Ahora bien, no se deberá perder de vista que los productos y equipos industriales
constituyen un elemento decisivo en el precio de costo, con lo que surgirá siempre la
cuestión del precio y su amortización. Por tanto, es importante insistir con cuidado acerca
de los servicios y economías de todas clases que su utilización proporcionara a la empresa
compradora en compensación de un precio elevado o de una amortización gravosa.
POLÍTICA DE VENTA.
La política de venta a seguir en el caso de los productos industriales está estrechamente
ligada a los sistemas de distribución de los mismos, que pueden ser de dos tipos diferentes
y otro con la anexión de los dos, a saber:

1.-La venta por medio de distribuidores o instaladores. - En este caso se deberá tener en
cuenta una política de venta que comprenderá:
 La determinación del número de distribuidores por sectores y regiones.
 El establecimiento de las bases de acuerdo con sus condiciones, territorios en
exclusiva, existencias a tener, ventas a realizar, reserva de clientes, descuentos y
bonificaciones, publicidad, etc.
 La preparación de una completa documentación con especificaciones técnicas,
comerciales, publicidad, argumentaciones de venta, etc.
 La elección de los mejores métodos de información para su fuerza de ventas y
equipo de representantes.
 La determinación de los medios comerciales necesarios para asegurar un adecuado
contacto, y darles todo el apoyo posible, entregando todo tipo de modelos de
informes, circulares, metodología de reuniones, folletos, catálogos, material de
demostraciones, graficas de control de resultados y tendencias, etc.

La venta directa. - El plan o política de venta a seguir deberá considerar las siguientes
partes esenciales:
 La división en sectores en función de la importancia cuantitativa y cualitativa de la
clientela.
 La determinación del número de representantes necesarios directamente
dependientes de la empresa, técnicos de fábrica, jefes de venta regional, e
inspectores.
 La organización comercial interior necesaria en función del número de clientes y del
volumen del negocio, con sus agentes técnicos, comerciales y administrativos.
 La necesidad o no de centros regionales de distribución u organizaciones regionales
descentralizadas.
  El método e preparación de los argumentos e venta y de todos los elementos
necesarios para ayudar a la venta y hacer más eficiente la labor de los
representantes, con cursos de formación y perfeccionamiento.
 La acción publicitaria requerida para una acción directa sobre la cartera de clientes,
con la prensa o folletos técnicos, publicidad directa, etc.
 El presupuesto a prever para la consecución de la política de ven con su
correspondiente plan comercial.
3.-La venta mixta. - A menudo, las empresas se ven obligadas a adoptar un sistema mixto
con políticas de venta con distribuidores para algunas regiones alejadas o para
determinados productos y, asimismo, venta directa para otras regiones. Luego el plan a
seguir para su aplicación tendrá que considerar los dos procedimientos con sus propias
características.
5.1.6.-ARGUMENTACIÓN DE VENTA.-
Es importante tener presente que en lo que respecta a los productos industriales, la
preparación, selección y clasificación de los argumentos utilizados para promover las
ventas son los elementos capitales de la eficacia y éxito de toda acción comercial. Estos
deberán ser concebidos y desarrollados únicamente en función de las preocupaciones de las
diferentes personalidades y categorías de personas o técnicos a que deberán convencer.
El equipo que realice la confección de los argumentos de venta deberá estar formado por
personas especializadas con un adecuado bagaje comercial y técnico que permita una
preparación de los argumentos con sentido comercial y conocimientos técnicos profundos.

6.1 Características de los clientes de productos industriales

Con respecto a las características de los clientes de productos industriales, citaremos las
siguientes:
1. Cartera de clientes bien definida. -La segmentación del mercado de productos
industriales, según sea el producto o material a suministrar, puede delimitarse con
bastante claridad, considerando las empresas que los utilicen o puedan utilizarlos en
un plazo determinado según sea la evolución de su tecnología. Por tanto, la
definición de su clientela potencial en cuanto a su importancia y distribución
geográfica es normalmente fácil de realizar, pudiéndose estudiar la determinación
de las necesidades de la clientela a corto, medio y largo plazo, así como su cuota de
mercado.
2. Clientela directamente consumidora. -Como las empresas compradoras de
productos industriales emplean los mismos directamente en sus líneas de
 producción y transformación, la opinión de estos clientes se basa siempre sobre
hechos concretos t resultados medibles y no sobre impresiones, ya que no puede
admitirse un fallo ni en la calidad ni en el servicio, por la gravedad intrínseca de sus
consecuencias con la correspondiente falta de competitividad. Por tanto, las
soluciones a los problemas que surjan tienen que ser rápidas y efectivas, con lo que
el servicio postventa de la empresa vendedora ha de ser totalmente efectiva y
eficiente.
3. Clientes con conocimientos técnicos. - Dado que los compradores tendrán un buen
nivel de conocimientos técnicos sobre el producto o servicio a adquirir, la venta
tendrá un carácter de presentación técnica, para finalmente concluir la operación de
venta de manera comercial dejando el aspecto técnico en segundo término para
cerrar la operación de venta con éxito. Es decir, que es necesario que el personal
comercial que contacte con los clientes deberá, en consecuencia, poseer una solida
formación técnica con el fin de ser bien considerado por el equipo de técnicos
compradores, siendo preciso que esta formación técnica sea complementada con
probadas cualidades comerciales en su personalidad.
4. Equipos de compra colectiva. - Un aspecto particular de la venta de productos
industriales es que. en muchos casos, la compra no será realizada por una sola
persona, sino que será ejecutada por un equipo de colaboradores de la empresa
compradora que tendrán voto en la determinación de la necesidad, cantidad, calidad,
precio, servicios postventa y condiciones de utilización del producto a comprar.
Esto obliga a estudiar con dedicación la configuración de los equipos y circuitos de
compra, así como la jerarquización de los responsables de la compra en cuanto a su
importancia en las decisiones a tomar.
5. Conocimiento profesional del producto. -Las empresas compradoras de productos
industriales normalmente disponen de un departamento o servicio de compra
especializado en la misión de una adecuada vigilancia tecnológica obteniendo
continuamente información acerca de los productos y materiales que puedan
responder a las necesidades actuales y futuras de sus productos o servicios. Luego,
se trata de una clientela altamente informada sobre los productos industriales a
utilizar y posibles sustitutos o tecnologías emergentes que puedan incidir. Esto
obliga a la fuerza de ventas industriales a estar preparados a luchar con una
competencia feroz y tener muy presentes los argumentos de venta adecuados, así
como disponer de documentaciones completas y puestas al día de sus productos.
6. Dependencia elevada de la coyuntura económica. -Las incidencias de la coyuntura
económica repercuten con bastante rapidez en la demanda de productos industriales,
ya que cualquier dificultad en una rama de la industria, bien que afecte al
aprovisionamiento, fluctuaciones en los precios de materias primas, saturación del
mercado o cualquier otra, acarrean disminuciones inmediatas en las cadencias de
 compra de productos industriales necesarios para la producción, equipamiento o
mantenimiento. Estos problemas se producen generalmente en grandes ramas
industriales y, a menudo, por regiones geográficas. Por tanto, debe considerarse la
vigilancia de la coyuntura económica de cada rama o actividad y la evolución del
mercado por regiones, de manera que pueda preverse con la suficiente antelación la
contracción del mercado en cualquier rama industrial, así como los esfuerzos a
realizar para solventar la falta de demanda
6.1.1 CLASIFICACIÓN DE LOS CLIENTES. -
Como psicología de venta adaptada a los clientes es necesario tener presente la
clasificación de la clientela en tres grupos principales, a saber:
1) Clientes directamente utilizadores de los productos industriales. Estos clientes se
interesan preferentemente en la productividad, la calidad, el precio de coste y los plazos de
entrega.
2) Clientes que incorporan los productos que compran a los elementos por ellos
fabricados. En este caso los clientes se interesan especialmente en los precios, las técnicas,
los plazos, el valor del servicio, la facilidad de montaje y las garantías ofrecidas.
3) Clientes intermediarios, mayoristas, revendedores, utilizadores profesionales e
instaladores. Estos clientes se preocuparán sobre todo de la política de distribución de la
empresa vendedora, teniendo presentes las posibilidades de venta que ofrecen los productos
a adquirir, el posible desarrollo de la cifra de negocio y una rápida rotación de los stocks,
garantizada con una demanda regular y sostenida, ayudándose de la propaganda emitida por
el fabricante junto a la suya propia.
No obstante, es preciso también analizar en cada categoría de clientes las preocupaciones
funcionales de las diversas personas responsables de la compra que puedan tener
intervención en la compra de un producto industrial determinado. Además de los
responsables directos de la compra, suele haber prescriptores, consejeros externos a la
empresa compradora, ingenieros, oficinas técnicas que dan una opinión sobre la compra del
material. Lo recomendable es hacerse aceptar como consejero seguro y debidamente
considerado, merced a unos conocimientos y a una competencia y ética discretamente
demostradas en el transcurso del tiempo de relaciones comerciales realizadas.
El marketing tiene que ir orientado a resaltar las prestaciones técnicas del producto en
relación a su precio de venta. En este sentido, son muy apreciadas por los compradores las
especificaciones de las características técnicas y constructivas del mismo. Muchas veces,
éstas se acompañan con estadísticas, gráficos o diagramas e incluso demostraciones a través
de una pantalla de ordenador portátil que hacen más fácil su comprensión. También se suele
hacer hincapié en los servicios anexos al producto que ofrece la empresa vendedora:
 Instalación y mantenimiento
  Servicio postventa
 Disponibilidad de repuestos y accesorios
 Periodo de reacción ante una reclamación

7.1 Gestión comercial

De acuerdo con Herrera (p.151) la gestión comercial es la que lleva a cabo la relación de
intercambio de la empresa con el mercado. Si analizamos esto desde el punto de vista del
proceso productivo, la función o gestión comercial constituiría la última etapa de dicho
proceso, pues a través de esta se suministran al mercado los productos de la empresa y a
cambio aporta recursos económicos a la misma, la gestión comercial de la empresa está
dividida en cuatro operaciones principales de gestión de desarrollo.
Operaciones de compra: Cubre las actividades realizadas por la empresa para la adquisición
de mercadería, materia prima u otros enseres para los procesos productivos de la empresa a
compra se puede realizar a corto o largo plazo dependiendo de las políticas de la empresa.
Operaciones de Venta: Las operaciones de venta son el conjunto De operaciones que se
encargan de hacer llegar el producto o servicio al consumidor, es una de las operaciones
más importantes de la empresa ya que permite obtener beneficios económicos. Todas las
demás operaciones dependen de esta operación.
Operación de cobranza: Es la operación en la que se efectúa el cobro de las ventas
dependiendo de las políticas de la empresa se pueden dar a corto o largo plazo. Operación
de pago: Se encarga de la cancelación de las deudas de la empresa

8.1 Antecedentes de los KPIs

El Balanced Scorecard (BSC) se ha utilizado durante mucho tiempo en la gestión
empresarial estratégica para realizar un seguimiento de los indicadores clave de
rendimiento (KPI) y están diseñados para proporcionar un marco para administrar los
recursos.
A continuación, se presenta una cronología de la evolución de los KPIs y cuando sucede la
incorporación a los BSC.
Siglo III
los emperadores de la dinastía Wei China (221-265AD) comenzaron a calificar el
desempeño de los miembros oficiales de la familia.
Siglo XIII
Un equipo de vela de origen veneciano medía el rendimiento de cada expedición del buque
mercante de vela comparando cuánto dinero se invirtió en la compra de los bienes y cuánto
dinero fue traído de vuelta de su venta.
Siglo XIX (principios)
El Sr Robert Owen (un Molinero escocés) supervisó el rendimiento en sus fábricas de
algodón en Escocia a través del uso de «monitores silenciosos”, que eran cubos de madera
con diferentes colores pintados. Se mostraban por encima de la estación de trabajo de cada
empleado.
También surgió, en este período, la distinción entre la función de propietarios y gerentes,
estableciendo el escenario para los procesos de gestión como una actividad identificable y
separada (Dainty & Anderson, 2008).
Estos métodos rudimentarios fueron cambiando, en el 1900s , a enfoques más complejos ,
debido a que el campo militar , la administración pública y la industria expresaron la
necesidad de valoraciones más eficaces. Necesitando un sistema de monitoreo del
desempeño de numerosas personas.
Siglo XX
Se cree que la principal causa de desarrollo de los indicadores de rendimiento clave (KPI)
modernos fue debido a los psicólogos industriales, los gestores de recursos humanos, de
desarrollo organizacional y los consultores en comportamiento organizacional.
En la primera década del siglo XX, el rendimiento de la gestión comenzó a medirse como
un propio conjunto de procesos.
Los métodos iniciales se llamaron estudios de trabajo y requerían que los empleados
individuales fueran medidos en función de su desempeño durante el día de trabajo.
Frederick Taylor desarrolló el concepto de gestión científica. basándose en el análisis de los
métodos de trabajo existentes a través de la observación y la medición.
Frank y Lillian Gilbreth, desarrollaron el concepto de estudios de tiempo y movimiento,
que requería la medición de cada movimiento realizado por un trabajador en el curso de su
trabajo.

Década de 1920, grandes empresas realizaron experimentos para introducir estructuras más
descentralizadas.
Esto marcó el advenimiento de un nuevo concepto “el retorno de la inversión” (ROI),
ampliamente utilizado hoy en día y para realizar su seguimiento se utilizó la gráfica de
DuPont. Esto significaba que la gerencia ahora también era responsable de la consecución
del ROI presupuestado y, por lo tanto, no sólo se centró en medidas como el margen y el
ingreso neto
Década de 1930, Francia introdujo un “Tableau de Bord” para gerentes y ejecutivos para
rastrear el desempeño operacional de sus organizaciones, siendo el primer ejemplo de un
panel para la administración de rendimiento, pero al estar en idioma francés, las barreras
lingüísticas hicieron que no tuviera difusión ,en introducir esta técnica ,al mundo.
Año 1946. Un punto de inflexión en la evolución de la gestión estratégica y la gestión
estratégica del desempeño, fue la publicación de Peter Drucker (1946) de el «concepto de
la Corporación».
Años 1950 y 1960. El interés en la estrategia como un área de estudio de gestión siguió la
difusión de la planificación estratégica («planificación de largo alcance») entre las grandes
empresas.
Se destaca el trabajo realizado por GM y otras empresas.
Hasta principios de la década de 1990, el rendimiento se supervisó individualmente y se
utilizó el primer cuadro de mandos equilibrado verdadero (BSC) creado por el Dr. Robert
Kaplan y el Dr. David Norton para monitorear el rendimiento.
En esta década, en referencia a la gestión del rendimiento individual, se evidencia en dos
tendencias:
1- Autoevaluación del rendimiento, ya que las economías estaban dominadas por los
trabajadores del conocimiento, más independientes en lo que respecta a la toma de
decisiones y la gestión de los procesos de trabajo (Drucker, 1999).
2- Integración entre la gestión estratégica del desempeño y la gestión del rendimiento
individual facilitada por la introducción de herramientas como el BSC. Los objetivos
organizacionales se reflejaron en las metas y las medidas individuales se alinearon con la
medida de desempeño organizacional, en un esfuerzo por aumentar la rendición de cuentas
de todos los empleados a la ejecución de la estrategia organizativa.
Año 1992 (febrero). Kaplan y Norton introdujeron el Balanced Score Card (BSC),
presentando el concepto como una herramienta de medición del rendimiento, utilizado por
las organizaciones para capturar además de las medidas financieras, las actividades de
creación de valor de los activos intangibles de una organización.
El BSC evolucionó de una herramienta de medición, a una herramienta de gestión, a un
sistema y luego a una herramienta dentro de un sistema, completando así un círculo
completo.
En general, la gestión estratégica del rendimiento está representada hoy por el BSC, como
el sistema más popular utilizado para la ejecución de estrategias.
Actualidad
Hoy en día, los KPIs, BSC se utilizan extensamente en todas las empresas y han
evolucionado mucho más allá de las mediciones simples que solían ser.
Se cuenta con aplicaciones y tecnología para facilitar la toma de decisiones, representando
una evolución constante.
En un entorno tan dinámico y competitivo como el actual que hace necesario la mejor
calidad de los datos y su interrelación para la toma de decisiones acertadas con el mínimo
de incertidumbre.

8.1.1 ¿Qué son los KPIs?

Es un acrónimo formado por las iniciales de los términos: Key Performance Indicator. La
traducción valida en castellano de este término es: indicador clave de desempeño o
indicadores de gestión. Los KPIs son métricas que nos ayudan a identificar el rendimiento
de una determinada acción o estrategia.

8.1.2 Características de los KPIs

Estas unidades de medida nos indican nuestro nivel de desempeño en base a los objetivos
que hemos fijado con anterioridad.
Medible: anteriormente he mencionado que los KPIs son métricas, por tanto, su principal
característica es que son medibles en unidades
-Cuantificable: si se puede medir, se puede cuantificar.
-Especifico: se debe centrar en un único aspecto a medir, hemos de ser concretos.
-Temporal: debe poder medirse en el tiempo.
-Relevante: el propio término hace referencia a esta característica “indicadores clave de
gestión”. Únicamente sirven aquellos factores que sean relevantes para nuestra empresa.
Los KPIs tienen que informar, controlar, evaluar y por último ayudar a que se tomen
decisiones. Cada empresa tiene sus propios indicadores de gestión, puesto que cada
organización y cada modelo de negocio tienen factores clave a medir diferentes. Una
empresa de producción industrial hará foco en indicadores de producción y una empresa
que únicamente venda a través de internet tendrá otros indicadores clave relacionado con
métricas de marketing digital.
8.1.3 Importancia de los KPIs en una empresa
Permiten evaluar objetivos estratégicos.
Los KPI son datos y variables que permiten medir el rendimiento de tu empresa. Como
organización definen objetivos estratégicos a corto y largo plazo. Al vincular estos
objetivos a los KPIs, puedes medir con precisión si se han alcanzado realmente.

De este modo, se podrá conocer la salud del negocio y poner en práctica la estrategia
empresarial, de ahí la importancia de los KPIs.
2. Comprobar la aplicación de la visión y la misión de tu negocio

¿Cuál es la visión y la misión de la empresa? Esta es una pregunta importante, cuya

respuesta es el hilo conductor de la gestión de tu empresa. También puedes vincular el
propósito e la empresa con los KPIs.
Los KPIs te muestran el camino a seguir y te servirán para alcanzar los objetivos a largo
plazo. Estos KPIs son de carácter general y te ofrecen información relevante.

3. Los KPIs agilizan la función operativa

La estrategia de tu empresa repercute en la gestión operativa. Esto tiene un impacto
considerable en la gestión diaria.
Para comprobar que el departamento de Operaciones funciona como debe y que sus
esfuerzos dan fruto, se debe valorar la importancia de los KPIs y no prescindir de ellos.
Los KPIs muestran, por ejemplo, el número de solicitudes de contacto, las ofertas, los
productos adquiridos o el aumento de la facturación. La única cuestión clave es si se han
alcanzado los objetivos en el plazo previsto.
4. Los KPIs te ayudan a posicionarte en relación con la competencia
Los KPIs te ofrecen una visión general del número de clientes ganados y perdidos, el
número de compras y su valor. Esto le permite ver el rendimiento de tu empresa en su
conjunto y posicionarse estratégicamente en relación con tus competidores.
Esta es otra de las razones de la importancia de los KPIs. Los indicadores clave de
rendimiento son la pauta ideal para analizar el rendimiento y tener referencia de lo que pasó
y puede pasar con nuestro negocio. Con estas cifras, se tiene un punto de partida y puedes
determinar tus objetivos para los próximos meses y trimestres.

8.1.4 KPIs en el área de ventas

Los KPIs de venta reflejan las acciones y resultados clave de cada etapa del embudo de
ventas.
Un indicador clave no es cualquier métrica de venta. Un KPI debe ser específico y mostrar
un dato medible realmente útil. Las métricas generales representan datos brutos de las
ventas, los clientes o empleados. Por ejemplo, cómo se comportan los consumidores.
Los KPIs son datos sobre resultados y actividades que se vinculan de forma directa al plan
estratégico de ventas. Se personalizan según el tipo de negocio y sus metas.

Los indicadores de ventas deben:

 Estar alineados con los objetivos de ventas

 Estar basados en datos reales y actualizados

 Ser fáciles de entender

 Estar asociados a las etapas del proceso de ventas

8.1.5 Importancia de KPIs en el área de ventas

permiten medir el desempeño de cada etapa de tu embudo. También muestran qué
oportunidades de venta hay para alcanzar los objetivos marcados.
Los KPIs de ventas se pueden subdividir en dos grupos principales:
Los lagging KPIs: muestran los resultados generales de las ventas. Por ejemplo, el volumen
de ventas, volumen de ingresos o ticket promedio.
Los leading KPIs: muestran los resultados de acciones específicas que te permiten obtener
los resultados finales. Por ejemplo, el volumen de oportunidades en el embudo, la tasa de
conversión promedio (prospecto/cliente), duración del ciclo de ventas, tasa de conversión
MQL a SQL. actividades programadas, actividades completadas y actividades exitosas.
Ambos tipos de indicadores te sirven para entender tu panorama actual y tomar decisiones
que te ayuden a ganar el partido. Si creas una “estrategia de juego” basada en tus leading
KPIs, puedes conseguir que tus lagging KPIs estén en línea con tus objetivos. En este caso,
ganar el partido con la puntuación que te permitirá ponerte a la delantera en el torneo.
Los indicadores te ayudan a ver cuál es tu desempeño en las ventas a lo largo del tiempo. Y
si los resultados clave no están siendo los esperados, con los leading KPIs puedes detectar
qué etapas de tu embudo o acciones están fallando. Y elaborar una estrategia que te permita
mejorar el proceso de ventas.

8.1.6 Diferencias y relación entre los reportes, pronósticos, objetivos y KPIs de ventas
Estos cuatro elementos forman parte del plan estratégico de ventas. Guardan una estrecha
relación entre ellos. Pero también hay diferencias.
Los objetivos son las metas que tu empresa se propone para crecer. Son metas a largo plazo,
que se logran al cumplir objetivos específicos dentro de cada etapa del proceso de ventas.

Algunas metas generales son:

 Incrementar las ganancias anuales

 Incrementar el número de clientes

  Incrementar las ventas complementarias

 Aumentar la productividad de los representantes de ventas

Para definir los objetivos específicos, se analizan los KPIs de ventas. Así se puede validar
si los objetivos son realistas y medir si los estás alcanzando.

Al saber qué indicadores te ayudan a lograr tus objetivos, puedes ver qué actividades están
impulsando las ventas. Muchas de estas las puedes automatizar dentro de tu flujo de
trabajo.

Los datos de los KPIs también se usan para elaborar los reportes de ventas. Un reporte es
un análisis detallado de cada indicador para entender el porqué de los resultados. Y poder
proponer acciones para mejorar el desempeño, si es necesario.
Los reportes son un material de consulta obligatoria para los gerentes de ventas. A partir del
reporte, se puede detallar un pronóstico de ventas.
Los pronósticos de ventas brindan información sobre el rendimiento a corto y largo plazo.
Les permiten a las empresas:

 Predecir el comportamiento de compra de los clientes

 Predecir la capacidad de trabajo de cada colaborador
 Predecir los ingresos por ventas alcanzables
 Asignar recursos internos de manera eficiente
 Analizar y reajustar los objetivos

Los pronósticos cuantitativos se pueden elaborar a partir de los KPIs de ventas. Otros
pronósticos, como los cualitativos, se pueden crear comparando pronósticos previos, datos
de comportamiento del mercado, datos sobre la competencia, etc.

8.1.7 KPIs Tasa de Conversión

Total de ventas realizadas en el periodo / Total de leads captados en el periodo = X * 100

Principal indicador de éxito de la estrategia, este KPI también es el más importante para
evaluar a los vendedores, estimando cuántas oportunidades efectivamente transforman en
negocio. Si el porcentaje indicado no se alinea con las expectativas, vale verificar la calidad
de los leads y la productividad del equipo
8.1.8 KPIs Ticket Medio
Facturación total en el periodo / Total de ventas realizadas en el periodo
Tan importante como el número de negocios cerrados es el valor generado por las ventas.
El ticket medio deriva de esta proporción y fomenta insights valiosos sobre el perfil de los
consumidores. Acompaña este KPI para verificar la necesidad de medidas para generar más
ingresos, como combos de productos, descuentos y otras acciones promocionales.
8.1.9 KPIs Turnover
(Demisión + admisiones en el periodo) / 2 / Total de funcionarios del equipo/sector
Así mismo, la mejor estrategia puede sufrir con la rotación del equipo de ventas. Cuando es
elevado, el índice de turnover apunta hacia problemas internos del equipo, como liderazgo
o procesos poco efectivos.
Observar este KPI es importante para monitorear la productividad y motivación de los
funcionarios, para obtener buenos resultados y un clima organizacional agradable.

8.1.10 KPIs ciclo de ventas

Nuestro último indicador de la lista de los principales KPI es el ciclo de ventas. Determina
el tiempo necesario para que una persona haga una compra en la empresa desde el primer
contacto.
Su importancia está en el hecho de que mientras menor sea el ciclo, más clientes pueden ser
buscados por el equipo, aumentando el lucro.
Si el ciclo de ventas empieza a aumentar mucho, puede significar que el marketing está
siendo poco informativo, lo que hace que sea necesario nutrir los leads para que alcancen la
decisión de compra.

8.2 Pasos para la implementación de KPIs

Para crear un tablero de control de KPIs de ventas debes:
Definir el KPI
Asígnale un nombre claro. Por ejemplo: Conversión leads. Luego define su función, por
ejemplo, Aumentar conversión.

Asociarlo a un objetivo específico y estratégico

Por ejemplo, un objetivo específico puede ser: Aumentar la conversión de leads a
prospectos un 15%. Y un objetivo estratégico: Aumentar los ingresos.

Definir el valor actual del KPI. Añade un punto de referencia

Añade el valor actual del indicador y cuál es la expectativa del indicador a futuro según el
objetivo que se desea alcanzar. También es importante contar con puntos de referencia, o
benchmarks, para explicar por qué se ha propuesto ese objetivo y saber si el indicador
actual es bueno o malo.

Determinar indicadores lagging y leading

Asegúrate de incluir indicadores de actividad porque te van a ayudar a ver si estás
acercándote a tus objetivos. E incluye indicadores de resultado para confirmar que las
metas fueron alcanzadas.

Definir cómo se van a recoger los datos

Es posible que haya que ingresar algunos datos de forma manual. Pero muchos pueden
programarse para ser recopilados de forma automática, como las actualizaciones de las
métricas en el día a día. Estos datos pueden extraerse de tu CRM o usar alguna integración.

Priorizar los indicadores

Pondera según la relevancia el valor de cada indicador. Según el orden de prioridad de tus
objetivos, divide tus indicadores y dales un valor. Puede ser en una escala del 1 al 5 o del 1
al 10, de acuerdo con el número de indicadores que tengas.

Marcar plazos
Define cada cuánto tiempo se deben actualizar las métricas del indicador y cuándo se vence
ese indicador. Es decir, hasta cuándo vas a medir ese KPI.

Definir quién gestiona y accede a cada KPI

En el propio tablero puedes reflejar quién está a cargo de la gestión y verificación del KPI.
También puedes otorgar diferentes roles a las personas de tu equipo que pueden acceder al
KPI.

Explicar el uso del indicador y cómo analizarlo

Estudia los escenarios en los que será de utilidad este KPI (en informes, para supervisar a
los empleados, etc.). También puedes dejar referencias de cómo analizar los resultados
(esperados vs. producidos).

Reflejar el costo de seguimiento del KPI

Si es el caso, se debe saber cuánto cuesta medir cada indicador. Quizás necesitas que
alguien dedique más horas de trabajo a recopilar o analizar los datos. Calcula cómo impacta
eso tu presupuesto.

CAPITULO III “IMPLEMENTACION DE UN PLAN DE

MEJORA CON EL USO KPIs EN EL AREA DE VENTAS DE
EUROPLAST S.A. DE C.V”

El objetivo es lograr que el consumidor se sienta cómodo al adquirir un producto.

Los especialista y conocedores recomiendan realizar una selección muy
minuciosa de los proveedores, ofrecer creativamente y brindar un buen
asesoramiento al consumidor. La información sugerida para cada KPI se ha
demostrado a través de nuestra investigación que es útil tanto para los
inversionistas como para la administración. Al mismo tiempo, el modelo también
refleja en gran medida las revelaciones que se recomiendan en la declaración de
informes para KPI; aseguramos que este modelo proporciona a las empresas una
base sólida para avanzar hacia las buenas prácticas, ya que buscan mejorar su
comunicación con las partes interesadas en sus informes narrativos.
A continuación, se describe el siguiente análisis:

Análisis FODA de la empresa EUROPLAST S.A DE C.V

DEBILIDADES FORTALEZAS

 índice bajo de ventas  Artículos de alta calidad

 Rotación de personal  Capacidad de producción
 No usan indicadores KPIs  Capacidad de inversión
 Falta de capacitación  Productos competitivos
 Proceso de ventas deficiente  Experiencia en el mercado
 Falta de motivación de los  Servicios de entrega a tiempo
empleados

AMENAZAS OPORTUNIDADES

 La competencia tiene precios  Buena relación con proveedores

competitivos  Clientes recurrentes
 Competencia en el sector on line  Amplio mercado
 Aumento de competencia  Capacidad de sacar nuevos
 Publico inactivo en las páginas de la productos
empresa  Mejorar páginas web
 Nuevos productos al mercado

PROGRAMA DE CAPACITACION EN EL AREA DE VENTAS

PARA LA IMPLEMENTACION DE KPI¨S

OBJETIVO:
Capacitar a los vendedores sobre el uso de los KPI¨s, así como alinearlos hacia las metas.
NECESIDADES:
Aumentar el porcentaje de ventas, reducir la rotación de los empleados y aumentar el ticket
promedio de ventas, implementando uso de KPIs para el monitoreo de los objetivos

CAPACITADORES CARGO ENCARGADA DE AREA

Víctor Manuel Fernández Residente Margarita Nieves
Fernández
Erick Jesús Gonzalez Residente
Loyola

NOMBRE DEL AUTORIZAD FECHA DESCRIPCIÓN CAPACITADO

CURSO O POR DE LA R
CAPACITACIÓ
N
1.Alineación a Margarita 27/noviembre/ Capacitar al área Víctor Manuel
objetivos Nieves 2023 de ventas sobre la Fernández
nueva Fernández
2.Implementació implementación
n de KPIs KPIs Erick Jesús
González Loyola

Margarita nieves

CRONOGRAMA
TEMA FECHA HORA RESPONSABLE
Explicación de uso de 27/noviembre/2023 13:00-15:00 Víctor Manuel
KPIs Fernández Fernández
13:00-15:00
Erick Jesús González
Loyola
(Residentes)
Alineación de 28/noviembre/2023 13:00-15:00
objetivos
Plan de mejora 28/noviembre/2023 13:00-15:00

En el curso de capacitación se llevó a cabo una presentación en la cual se

aprendió a formular y aplicar los KPI’s, los cuales se demostraron que son una
herramienta importante para generar mayor productividad y eficiencia, a través de
la evaluación de los principales procesos de la empresa.

Con los KPI’s se pudo demostrar cómo se debe medir el grado de alcance en cada
objetivo planteado para mantener los factores de éxito de la organización, o bien,
tomar decisiones y crear nuevas estrategias.
También se logró identificar, definir y distinguir la importancia de los KPI’s dentro
de los procesos como apoyo para tomar decisiones, con el fin de corregir en
tiempo y forma estableciendo acciones de mejora. Comprender que el propósito
de medir un proceso es tener la capacidad de gestionarlo y mejorarlo.

INDICADOR: KPI CICLO DE VENTAS

Objetivo Disminuir el tiempo en el que se concreta la venta

Unidad de medida Mensual, se revisará el último día de cada mes los resultados

Criterios de medida Se realizará una comparación con metas estipuladas, del

numero de venta por cliente y el tiempo en el cual concreta la
compra.
Proceso de análisis Se actualizarán mensualmente los datos de los KPIs
implementados, con el fin de realizar un reporte y analizar los
resultados.
Responsables del Víctor Manuel Fernández Fernández
monitoreo y cumplimiento
Erick Jesús González Loyola
del plan de mejora con el
uso de KPIs.

Meta a corto plazo Aumentar 10% el número de ventas por cliente y reducir el
tiempo de compra del mismo.

(GRAFICA E INTERPRETACION)
 25 1.5

1
20

0.5
15
0
Suma de PROMEDIO DE
10 TIEMPO DE VENTA (DIAS)
-0.5 Estado PROMEDIO 1

5
-1

0 -1.5
O O O IL O IO IO O E E E E
N E R R E R AR Z AB R AY U N J U L OS T B R U B R B R B R
E EB M M J M T M M
F AG PTIE OC VIE ICIE
O D
SE N

Ejecutando el Kpi de ciclo de ventas, podemos identificar que el tiempo promedio en que
un cliente logra realizar una compra esta por arriba del promedio esperado, por lo tanto, es
importante seguir monitoreando este KPi para disminuir el tiempo de compra.
Esto se logrará una vez aplicando el plan de mejora.

INDICADOR: KPI TASA DE CONVERSION

Objetivo Aumentar las ventas concretadas de los vendedores

Unidad de medida Mensual, se revisará el último día de cada mes los resultados

Criterios de medida Se realizará una comparación con metas estipuladas, de las

ventas realizadas por los vendedores.
Proceso de análisis Se actualizarán mensualmente los datos de los KPIs
implementados, con el fin de realizar un reporte y analizar los
resultados.
Responsables del Víctor Manuel Fernández Fernández
monitoreo y cumplimiento
Erick Jesús González Loyola
del plan de mejora con el
uso de KPIs.
Meta a corto plazo Aumentar 10% el número de ventas concretadas por vendedor

(GRAFICA E INTERPRETACION)

Suma de TOTAL DE VENTAS CONCRETADAS

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
En este Kpi de tasa de conversión podemos identificar que las ventas concretadas por los
vendedores no son las esperadas, ya que solamente 3 de los vendedores están cumpliendo
con las metas y la mayoría restante esta por debajo de lo esperado.
El objetivo es mejorar la eficiencia de cada uno de los vendedores para mejorar los
números, esto de lograra aplicando el plan de mejora.

INDICADOR: KPI TICKET MEDIO

Objetivo Aumentar la facturación total de las ventas.

Unidad de medida Mensual, se revisará el último día de cada mes los resultados

Criterios de medida Se realizará una comparación con metas estipuladas, de la

facturación mensual total.
Proceso de análisis Se actualizarán mensualmente los datos de los KPIs
implementados, con el fin de realizar un reporte y analizar los
resultados.
Responsables del Víctor Manuel Fernández Fernández
monitoreo y cumplimiento
Erick Jesús González Loyola
del plan de mejora con el
uso de KPIs.

Meta a corto plazo Aumentar 10% la facturación total de las ventas.

(GRAFICA E INTERPRETACION)

Chart Title
$600,000.00

$500,000.00

$400,000.00
Suma de FACTURACION TOTAL
$300,000.00 DEL PERIODO
Estado FACTURACION
$200,000.00

$100,000.00

$0.00
L E E E E
E RO ERO RZO BRI AYO NIO LIO STO BR BR BR BR
EN EBR MA
-$100,000.00 A M JU J U G O EM T U E M EM
F A PTI OC VI ICI
SE NO D
Ejecutando este Kpi de ticket medio, podemos identificar que la facturación mensual tiene
mucha variación lo cual no es un buen indicador de rendimiento, por lo tanto, se estima
aumentar la facturación por mes y mantener un promedio mas estable.

INDICADOR: KPI TURNOVER

Objetivo Conservar el número de vendedores adecuado.

Unidad de medida Mensual, se revisará el último día de cada mes los resultados

Criterios de medida Se realizará una comparación con metas estipuladas, de las

bajas, nuevas contrataciones y total de vendedores.
Proceso de análisis Se actualizarán mensualmente los datos de los KPIs
implementados, con el fin de realizar un reporte y analizar los
resultados.
Responsables del Víctor Manuel Fernández Fernández
monitoreo y cumplimiento
Erick Jesús González Loyola
del plan de mejora con el
uso de KPIs.

Meta a corto plazo Disminuir las bajas de vendedores

(GRAFICA E INTERPRETACION)

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40% Estado EMPLEADOS
Suma de TOTAL DE EMPLEADOS
30%
20%
10%
0%
L E E E E
R I S TO B R RO RO LIO NIO ZO YO BR BR BR
AB GO EM ENE BRE JU JU AR MA EM TU EM
A ICI M VI OC PTI
FE
D NO SE
Ejecutando este Kpi pudimos identificar que el promedio de vendedores es estable, sin
embargo, se espera que las bajas que ha habido en algunos meses disminuya y se
mantengan los vendedores recomendados.

PLAN DE MEJORA

Con la información recopilada en la que se registraron las observaciones que se

consideraron pertinentes, se realizó un grupo de enfoque con los trabajadores clave
involucrados en estos procesos, y también se realizó una entrevista con los encargados de
las áreas correspondientes. La información recolectada fue procesada y analizada, con lo
que se logró la síntesis de los datos.

 MEJORA DE LA FUERZA DE VENTAS

a) Políticas:
En el manual de control de inventario se incluyes ciertas políticas necesarias
que serán aplicadas y respetadas por cada uno de los responsables de áreas.
b) Pedido de mercadería:
o Revisión de tarjetas y visualización o impresión de existencias en el sistema.
o Frecuencia de salida de mercadería por cada producto y su rotación.
o Se deben realizar pedidos de productos de mayor rotación.
o Considerar el tiempo de despacho del proveedor para evitar agotamiento de
productos.
o Realizar el pedido de acuerdo a los precios y características de cada producto.
o Disponer de un listado de proveedores
c) Compra mercadería:
Para la compra de mercadería se debe proceder en el siguiente orden:
Solicitar cotización y en lo posible mantener lista de precios actualizados
por cada proveedor.
Seleccionar la mejor oferta sin descuidar la calidad de cada producto.
La forma de pago es flexible.
Se deben registrar todas las compras.
d) Recepción y almacenamiento:
o Como política para el almacenamiento de los diferentes productos se propone las
siguientes recomendaciones:
o Verificar la existencia física con la factura del proveedor.
o Revisión de las características de cada producto solicitado.
o Realizar el ingreso en la tarjeta Kardex y luego en el sistema informático
o Se realiza el reconocimiento de las existencias reales y faltante mediante el control
de stock