Manual PMBOK6

FACILITATOR’S HANDBOOK | UNIVERSIDAD TECMILENIO
Estándar
y procesos
del PMBOK
Versión 6
DERECHOS RESERVADOS © UNIVERSIDAD TECMILENIO. 1

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TECMILENIO
TECMILENIO
Índice
1. Procesos de dirección de proyectos ............................................................................................... 4

1.1 Grupo de procesos de inicio ..................................................................................................... 8
1.2 Grupo de procesos de planificación .......................................................................................... 9
1.3 Grupo de procesos de ejecución ..............................................................................................10
1.4 Grupo de procesos de monitoreo y control .............................................................................. 11
1.5 Grupo de procesos de cierre ....................................................................................................12
2. Áreas de conocimiento ................................................................................................................ 13
2.1 Gestión de la integración ........................................................................................................14
2.1.1 Desarrollar el acta de constitución del proyecto ................................................................ 15
2.1.2 Desarrollar el plan para la dirección del proyecto .............................................................. 17
2.1.3 Dirigir y gestionar el trabajo para la ejecución del proyecto ...............................................18
2.1.4 Gestionar el conocimiento del proyecto ............................................................................18
2.1.5 Monitorear y controlar el trabajo del proyecto ................................................................. 19
2.1.6 Realizar el control integrado de los cambios .................................................................... 20
2.1.7 Cerrar proyecto o fase ..................................................................................................... 22
2.2 Gestión del alcance ............................................................................................................... 22
2.2.1 Planificar la gestión de alcance .........................................................................................23
2.2.2 Recopilar los requisitos ................................................................................................... 24
2.2.3 Definir alcance ................................................................................................................ 25
2.2.4 Crear la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) ........................................................... 26
2.2.5 Validar el alcance ............................................................................................................ 29
2.2.6 Controlar el alcance ........................................................................................................ 29
2.3 Gestión del cronograma .........................................................................................................30
2.3.1 Planificar la gestión del cronograma .................................................................................30
2.3.2 Definir las actividades ...................................................................................................... 31
2.3.3 Secuenciar las actividades ................................................................................................ 31
2.3.4 Estimar la duración de las actividades ...............................................................................32
2.3.5 Desarrollar el cronograma ................................................................................................32
2.3.6 Controlar el cronograma ................................................................................................. 34
2.4 Gestión de los costos ..............................................................................................................35
2.4.1 Planificar la gestión de los costos .................................................................................... 36
2.4.2 Estimar los costos ........................................................................................................... 36
Derechos de Autor Reservados. ENSEÑANZA E INVESTIGACIÓN SUPERIOR A.C. (UNIVERSIDAD 2

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2.4.3 Determinar el presupuesto ............................................................................................... 37
2.4.4 Controlar los costos ......................................................................................................... 37
2.5 Gestión de los recursos del proyecto .......................................................................................38
2.5.1 Planificar la gestión de recursos ....................................................................................... 39
2.5.2 Estimar los recursos de las actividades............................................................................. 39
2.5.3. Adquirir recursos............................................................................................................ 40
2.5.4 Desarrollar el equipo ....................................................................................................... 40
2.5.5 Dirigir al equipo ...............................................................................................................41
2.5.6 Controlar los recursos ..................................................................................................... 42
2.6 Gestión de las comunicaciones .............................................................................................. 43
2.6.1 Planificar la gestión de las comunicaciones ...................................................................... 43
2.6.2 Gestionar las comunicaciones ......................................................................................... 44
2.6.3 Controlar las comunicaciones .......................................................................................... 45
2.7 Gestión de la calidad.............................................................................................................. 46
2.7.1 Planificar la gestión de calidad ..........................................................................................47
2.7.2 Gestionar la calidad..........................................................................................................47
2.7.3 Realizar control de calidad ............................................................................................... 48
2.8 Gestión de los interesados ..................................................................................................... 50
2.8.1 Identificar a los interesados ............................................................................................. 50
2.8.2 Planificar el involucramiento de los interesados ................................................................ 51
2.8.3 Gestionar el involucramiento de los interesados ............................................................... 51
2.8.4 Monitorear el involucramiento de los interesados .............................................................51
2.9 Gestión de los riesgos............................................................................................................ 52
2.9.1 Planificar la gestión de los riesgos ................................................................................... 52
2.9.2 Identificar los riesgos .......................................................................................................53
2.9.3 Realizar el análisis cualitativo de riesgos .......................................................................... 54
2.9.4 Realizar el análisis cuantitativo de riesgos ....................................................................... 54
2.9.5 Planificar la respuesta a los riesgos ...................................................................................55
2.9.6 Implementar la respuesta de los riesgos .......................................................................... 56
2.9.7 Monitorear los riesgos ...................................................................................................... 57
2.10 Gestión de las adquisiciones ................................................................................................. 57
2.10.1 Planificar las adquisiciones ............................................................................................ 59
2.10.2 Efectuar las adquisiciones ............................................................................................. 61
2.10.3 Controlar las adquisiciones ............................................................................................ 61

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1. Procesos de dirección de proyectos
De manera general, el proceso de dirección de proyectos incluye lo siguiente:
Incluye los grupos de procesos de iniciación, planificación, ejecución, seguimiento–control y cierre.

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Este diagrama muestra cómo los grupos de procesos de la dirección de proyectos se relacionan entre
sí. La iniciación es necesaria para que el proyecto sea aprobado oficialmente, se realiza algo de
planificación de alto nivel para verificar que el proyecto se pueda llevar a cabo dentro de las
restricciones que se entregarán (alcance, tiempo, costo, entre otros).
Una vez que el proyecto se aprueba se lleva a cabo la planificación detallada, etapa en la que se crea el
plan que indicará de qué manera vas a planificar y ejecutar, así como dar seguimiento–control al
proyecto.
El proyecto luego pasa a la ejecución, etapa en la que el equipo completa el trabajo de acuerdo con los
procesos y procedimientos que se detallan en el plan para la dirección de proyectos.
Mientras se realiza el trabajo, los resultados del mismo (o datos de desempeño del trabajo) son
enviados a la parte de seguimiento–control, con lo que se asegura que el proyecto está avanzando de
acuerdo con el plan.
En caso de que existan variaciones del plan que requieran de cambios (pero que no afecten los
compromisos hechos de alcance, tiempo y costos), los cambios aprobados resultantes serán enviados
de vuelta a la ejecución, en donde la ejecución del proyecto se ajusta para intentar corregir la
variación. Pero a veces las variaciones requieren cambios más significativos que necesitan ajustarse a
los compromisos. Si estos cambios son aprobados es necesario que exista un esfuerzo de planificación
para identificar el impacto a los compromisos y los planes. Eventualmente cuando el trabajo se
termina (o el proyecto ha finalizado), el proyecto pasa al cierre.
Para comprender cómo opera un director de proyectos en la vida real, revisa la siguiente tabla de
actividades de cada uno de los grupos de procesos:
Grupo de procesos de inicio

– Seleccionar el director del proyecto.
– Determinar la cultura de la compañía y los sistemas existentes.
– Recolectar los procesos, procedimientos e información histórica.
– Dividir los proyectos grandes en fases.
– Entender el caso de negocio.
– Identificar los requisitos, supuestos y riesgos iniciales.
– Evaluar el proyecto y la viabilidad del producto dentro de las restricciones dadas.
– Crear objetivos medibles.
– Desarrollar el acta de constitución del proyecto.
– Identificar a los interesados.
– Desarrollar la estrategia de gestión de los interesados.

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Grupo de procesos de planificación Grupo de procesos de ejecución

– Determinar cómo harás la planificación: – Ejecutar el trabajo de acuerdo con el plan
esto es parte de cualquier plan de gestión. para la dirección del proyecto.
– Determinar los requisitos detallados. – Producir los entregables del producto
– Crear el enunciado del alcance del (alcance del producto).
proyecto. – Solicitar cambios.
– Evaluar qué comprar e iniciar la elaboración
de los documentos de adquisiciones.
– Implementar únicamente los cambios
aprobados.
– Determinar el equipo de dirección del
proyecto. – Mejorar continuamente.
– Crear la EDT y el diccionario de la EDT. – Seguir los procesos.
– Crear la lista de actividades. – Realizar el aseguramiento de calidad.
– Crear el diagrama de red. – Realizar auditorías de calidad.
– Estimar los requisitos de recursos. – Adquirir los recursos físicos.
– Estimar tiempo y costo. – Adquirir el equipo del proyecto final.
– Determinar la ruta crítica.
– Dirigir a las personas.
– Desarrollar el cronograma.
– Desarrollar el presupuesto. – Evaluar al equipo y el desempeño del
proyecto.
– Determinar los estándares, procesos y
métricas de calidad. – Llevar a cabo actividades de formación de
– Planificar los recursos físicos. equipo.
– Determinar los roles y responsabilidades. – Entregar reconocimientos y premios.
– Planificar las comunicaciones y la gestión – Utilizar el registro de incidentes.
de interesados. – Facilitar la resolución de conflictos.
– Realizar la identificación de riesgos, al – Liberar los recursos conforme se completa
análisis cualitativo y cuantitativo de riesgos, el trabajo.
y la planificación de la respuesta a los
– Enviar y recibir información.
riesgos.
– Iterar volver atrás. – Usar, crear y compartir conocimiento
acerca del proyecto.
– Preparar los documentos de adquisición.
– Crear el plan de gestión de cambios. – Gestionar el compromiso de los interesados
– Finalizar las secciones de "Cómo ejecutar y y sus expectativas.
controlar" de todos los planes de gestión. – Llevar a cabo reuniones.
– Desarrollar el plan para la dirección del – Seleccionar a los vendedores
proyecto realista y final, y la línea base para
la medición del desempeño.
– Obtener la aprobación formal del plan.
– Llevar a cabo la junta de inicio del proyecto.

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Grupo de procesos de monitoreo y control

– Tomar acciones para controlar el proyecto.
– Medir el desempeño contra la línea base de medición del desempeño.
– Medir el desempeño contra otras métricas determinadas por el director del proyecto.
– Determinar las variaciones y si requieren una acción correctiva o una solicitud de cambio.
– Influir en los factores que ocasionan los cambios.
– Solicitar cambios.
– Realizar el control integrado de cambios.
– Aprobar o rechazar los cambios.
– Informar a los interesados respecto a los resultados de las solicitudes de cambio.
– Actualizar el plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto.
– Gestionar la configuración.
– Crear proyecciones.
– Obtener la aceptación de los entregables intermedios por parte del cliente.
– Realizar control de calidad.
– Informar el desempeño del proyecto y solicitar retroalimentación.
– Realizar evaluaciones de riesgos y auditorías.
– Gestionar las reservas.
– Controlar el compromiso de los interesados.
– Cerrar las adquisiciones
– Administrar las adquisiciones.
Grupo de procesos de cierre

– Confirmar que el trabajo está hecho de acuerdo con los requisitos.
– Obtener aceptación final del producto o entregable final.
– Completar el cierre financiero.
– Entregar el producto completado.
– Solicitar la retroalimentación del cliente sobre el proyecto.
– Completar el informe final del rendimiento.
– Indexar y archivar los registros.
– Actualizar la base de conocimientos de lecciones aprendidas.

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1.1 Grupo de procesos de inicio
Este grupo de procesos se compone de todas las actividades que comienzan formalmente un nuevo
proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la obtención de la autorización para
comenzar dicho proyecto o fase. Esta iniciación implica también definir el alcance inicial y la
asignación de los recursos iniciales.
En organizaciones bien administradas existe un

proceso formal de selección que se realiza antes del
inicio de cada proyecto. Una vez que un proyecto ha
sido seleccionado, se crea el acta de constitución
del proyecto y, por lo tanto, se autoriza. Esta acta
también involucra identificar y analizar a las
personas u organizaciones
denominados interesados, quienes tienen o reciben
algún impacto en el proyecto, para así poder
incorporar sus necesidades e intereses al proyecto.
Tanto el acta de constitución, la identificación de los

interesados, así como la estrategia para gestionar a
esos interesados, son las principales salidas de este
grupo de procesos.
Las actividades más importantes a ejecutar durante el grupo de procesos de inicio son las siguientes:
o Seleccionar al director del proyecto.

o Recolectar información histórica.
o Identificar interesados, sus influencias y determinar su tolerancia al riesgo.
o Determinar requisitos de forma general.
o Entender de qué manera el proyecto apoya los objetivos de la organización.
o Estimar recursos de forma general.
o Determinar los criterios de aceptación del proyecto y su producto.
o Identificar hitos importantes.
o Obtener aprobación formal del acta de constitución.

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1.2 Grupo de procesos de planificación
Mediante los procesos de planificación, el director del proyecto y el equipo de trabajo realizan un
análisis detallado para saber si los objetivos plasmados en el acta de constitución se pueden lograr.
También deciden cómo se logrará el proyecto, abordando todos los procesos apropiados y las áreas de
conocimiento que se requieran operar. El objetivo es evitar el desperdicio de recursos en actividades
que no resulten relevantes para el proyecto en cuestión.
Uno de los procesos de planificación es el de desarrollar el plan para la dirección del proyecto (que
incluye por lo menos un plan por cada área de conocimiento), el cual consiste, de acuerdo con la Guía
del PMBOK® (2017), en “documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y
coordinar todos los planes subsidiarios”. Esto significa que este plan indica cómo se llevarán a cabo las
actividades de planeación, ejecución, supervisión, control y cierre.
Los planes de gestión de cualquier área de conocimiento buscan responder las siguientes preguntas:
¿Cómo le voy a hacer para planificar el alcance, el tiempo, el costo... etcétera?

¿De qué manera voy a gestionar y controlar el alcance, el tiempo, el costo... etc., ahora que he
planificado lo que se tiene que hacer?
El plan para la dirección del proyecto contendrá en su conjunto cada uno de los planes para cada uno
de los procesos que se llevan a cabo dentro de este grupo, los cuales son:
– Recopilar requisitos de los interesados. – Identificar los requisitos de calidad para el

– Definir el alcance detallado del proyecto y proyecto y el producto.
del producto. – Identificar los roles, responsabilidades,
– Crear la Estructura de Desglose del Trabajo. perfiles requeridos y comunicaciones de los
– Definir las actividades del proyecto. recursos humanos.
– Secuenciar las actividades del proyecto – Identificar lo referente a las necesidades de
definiendo su duración. información de los interesados y definir la
comunicación para ello.
– Estimar los recursos materiales, humanos,
equipos y suministros que requiere cada – Identificar, analizar, cuantificar y crear
actividad. planes de riesgos.
– Desarrollar un cronograma de actividades. – Planificar las compras a proveedores.
– Estimar costos y determinar un – Definir la estrategia de gestionar el
presupuesto. compromiso de los interesados.

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1.3 Grupo de procesos de ejecución
De acuerdo con lo especificado por la Guía del PMBOK® (2017), el propósito de los procesos que
comprenden la ejecución del proyecto es “completar el trabajo definido en el plan para la dirección del
proyecto, a fin de cumplir con las especificaciones del mismo”. En otras palabras, el objetivo es
alcanzar los entregables del proyecto dentro del presupuesto y del cronograma planificados, cumplir
con cualquier otro objetivo establecido para el proyecto. Esto implica la coordinación de personas y
recursos.
Durante la ejecución, el director de proyecto tiene un rol esencialmente proactivo y de guía; se remite
constantemente al plan para la dirección del proyecto y a los documentos del mismo.
Algunas de las principales actividades de un director de proyectos son las siguientes:
– Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto.

– Realizar el aseguramiento de calidad.
– Adquirir los recursos físicos (materiales, equipos, instalaciones de oficinas, etc.).
– Conformar el equipo de recursos humanos que llevará a cabo la ejecución del proyecto.
– Mejorar las competencias, las relaciones intragrupales y el ambiente general de los recursos
humanos para un óptimo desempeño del proyecto.
– Dirigir el equipo de trabajo, asegurando el desempeño de los miembros del equipo, proporcionar
retroalimentación, resolver problemas y gestionar los cambios necesarios, a fin de optimizar el
desempeño del proyecto.
– Distribuir la información necesaria en el momento adecuado y a los interesados específicos.
– Comunicarse y trabajar con los interesados para satisfacer sus requerimientos.
– Usar, crear y compartir conocimiento explícito y tácito.
– Efectuar las compras a proveedores.
– Medir el rendimiento individual de los miembros del equipo.
– Gestionar el compromiso de los interesados.
Ten en cuenta que las frases: “trabajar para el plan de dirección de proyecto”, “ser proactivo”,
“dirigir” y “guiar”, son una forma de resumir las actividades de ejecución.

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1.4 Grupo de procesos de monitoreo y control
La Guía del PMBOK® (2017) lo define como “aquellos procesos requeridos para supervisar, analizar y
regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera
cambios y para iniciar los cambios correspondientes”. Así, estas actividades se centrarán en el
seguimiento a las actividades del proyecto y su comparación con el plan y las líneas base originales, así
como en el control de cambios y las acciones preventivas para prever problemas.
Los procesos que se incluyen en este grupo son los siguientes:
– Dar seguimiento y controlar el trabajo del proyecto por medio de la revisión, análisis y regulación
del avance del proyecto definido en el plan original.
– Llevar a cabo el control integrado de cambios.
– Verificar y controlar el alcance.
– Controlar el cronograma.
– Controlar los costos.
– Realizar el control de calidad.
– Informar el desempeño.
– Dar seguimiento y control a los riesgos.
– Administrar las compras a proveedores.
– Monitorear la participación de los interesados.
– Cerrar las adquisiciones con los proveedores.
– Controlar los recursos físicos.
Un buen director de proyectos ocupa su tiempo y enfoca sus esfuerzos en controlar el alcance,
cronograma, comunicaciones, riesgos, etc., es decir, todas las áreas de conocimiento. Así es como se
logra la integración de todos los componentes relevantes.

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1.5 Grupo de procesos de cierre
Cuando se termina de completar el alcance del producto, ¿significa

que el proyecto está terminado? No, aún hay trabajo por hacer.
De acuerdo con la Guía del PMBOK® (2017), este grupo está
formado “por aquellos procesos realizados para finalizar todas las
actividades a través de todos los grupos de proceso de la dirección
de proyectos, a fin de completar formalmente el proyecto, una fase
del mismo u otras obligaciones contractuales.
Este esfuerzo incluirá actividades administrativas como la recolección y finalización de la

documentación necesaria para completar el trabajo, y requerirá de cierto trabajo técnico para
confirmar que el producto final es aceptable. También incluirá toda clase de trabajos necesarios para
transferir el proyecto completo a las personas que lo usarán, y para solicitar retroalimentación del
cliente.
En muchas situaciones de la vida real los proyectos no parecen jamás finalizar oficialmente. A veces el
director de proyecto simplemente pasa a hacer otros asuntos; en ocasiones el trabajo cesa y la
prioridad del proyecto disminuye. No existen títulos oficiales para nombrar las maneras en que los
proyectos pueden terminar; sin embargo, todos deberían completarse por medio de los procesos de
cierre.
En todos los casos, ignorar el proceso de cierre es un gran error, pues el trabajo que debe realizarse
durante esta etapa es extremadamente importante, tanto para la organización ejecutante como para
el cliente.
Algunas acciones que incluye este grupo son:
– Confirmar que todos los requerimientos del proyecto se hayan cumplido.

– Obtener aprobación formal y aceptación final del producto por parte del cliente.
– Si el proyecto se canceló antes de completarlo, documentar las razones de ello y el estado.
– Recopilar las lecciones aprendidas.
– Analizar y documentar los éxitos y la efectividad del proyecto.
– Crear y distribuir el reporte final de rendimiento del proyecto.
– Evaluar la satisfacción del cliente respecto al proyecto y los entregables.
Una vez que las piezas administrativas del cierre del proyecto han sido completadas, y que se ha
recibido aprobación formal que indica que el producto del proyecto es aceptable para el cliente, otros
interesados o patrocinador, el proyecto se cierra. En este momento el director de proyecto puede
liberar cualquier tipo de recurso que haya sido útil para cerrar el proyecto o la fase.

TECMILENIO ®).
2. Áreas de conocimiento
Interrelación entre las áreas de conocimiento y los grupos de proceso de la dirección del proyecto.
Recuerda que los números corresponden a los capítulos de la Guía del PMBOK®.
Grupo de procesos
Áreas de
conocimiento
Iniciación Planificación Ejecución Monitoreo y control Cierre
4.3 Dirigir y gestionar el 4.5 Monitorear y

4.1 desarrollar 4.6
4. Gestión de la trabajo del proyecto controlar el trabajo
el acta 4.2 Desarrollar el plan para la dirección Cerrar el
integración del 4.4 Gestionar el del proyecto
constitutiva del del proyecto proyecto
proyecto conocimiento del 4.5 Realizar el control
proyecto o fase
proyecto integrado de cambios
5.1 Planificar la gestión del alcance

5. Gestión del 5.5 Validar el alcance
5.2 Recopilar requisitos
alcance del 5.6 Controlar el
5.3 Definir el alcance
proyecto alcance
5.4 Crear la EDT/WBS
6.1 Planificar la gestión del cronograma

6.2 Definir las actividades
6. Gestión del
6.3 Secuenciar las actividades 6.6 Controlar el
cronograma del
6 4 Estimar la duración de las cronograma
proyecto
actividades
6.5 Desarrollar el cronograma
7.1 Planificar la gestión de los costos

7. Gestión de los 7.4 Controlar los
7.2 Estimar los costos
costos del proyecto costos
7.3 Determinar el presupuesto
8. Gestión de la 8.3 Controlar la

8.1 Planificar la gestión de la calidad 8.2 Gestionar la calidad
calidad del proyecto calidad
9. Gestión de los 9.1 Planificar la gestión de los recursos 9.3 Adquirir recursos
9.6 Controlar los
recursos del 9.2 Estimar los recursos de las 9.4 Desarrollar el equipo
recursos
proyecto actividades 9.5 Dirigir al equipo
10. Gestión de las

10.1 Planificar la gestión de las 10.2 Gestionar las 10.3 Monitorear las
comunicaciones del
comunicaciones comunicaciones comunicaciones
proyecto
11.1 Planificar la gestión de los riesgos

11.2 Identificar los riesgos
11.3 Realizar el análisis cualitativo de
11. Gestión de los 11.6 Implementar la 11.7 Monitorear los
riesgos
riesgos del proyecto respuesta a los riesgos riesgos
11.4 Realizar el análisis cuantitativo de
riesgos
11.5 Planificar la respuesta a los riesgos
12. Gestión de las

12.1 Planificar la gestión de las 12.2 Efectuar las 12.3 Controlar las
adquisiciones del
adquisiciones adquisiciones adquisiciones
provecto
13. Gestión de los 13.1 identificar 13.3 Gestionar la 13.4 Monitorear el

13.2 Planificar el involucramiento de los
interesados del a los participación de los involucramiento de
interesados
proyecto interesados interesados los interesados

TECMILENIO ®).
2.1 Gestión de la integración
Una actividad clave dentro de la administración de proyectos es la correspondiente a la gestión de la

integración. Para que un proyecto sea exitoso, deberá tener todos sus componentes debidamente
unidos y coordinados. Esta es la verdadera misión del director de proyectos.
De acuerdo con la Guía del PMBOK® (2017), en su capítulo 4 (p. 69), la gestión de la integración del
proyecto “incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y
coordinar los diversos procesos y actividades de la dirección de proyectos dentro de los grupos de
procesos de dirección de proyectos”.
Esta integración significa llevar a cabo todo lo necesario para que un proyecto sea concluido
exitosamente, así como para que los interesados vean satisfechas sus expectativas y todos los
requisitos sean cumplidos cabalmente. La gestión de la integración del proyecto implica la correcta
asignación de recursos, la evaluación de alternativas y la factibilidad de los objetivos planteados, así
como el manejo de las interacciones entre las áreas de conocimiento.
A continuación, se describirá cada uno de los procesos que conforman la gestión de la integración, tal
como lo define la Guía del PMBOK® (2017).

TECMILENIO ®).
2.1.1 Desarrollar el acta de constitución del proyecto
El acta constitutiva del proyecto, o chárter, funge como el contrato del proyecto, especificando sus
alcances y limitantes. Si algo no se encuentra en el chárter, este no forma parte del proyecto. El
beneficio clave de este proceso es un inicio y unos límites del proyecto bien definidos, la creación de
un registro formal del proyecto y el establecimiento de una forma directa para que la dirección general
acepte formalmente y se comprometa con el proyecto.
El chárter está compuesto por diversas entradas:
– Enunciado del Trabajo del Proyecto (SOW)
– Necesidad de negocio.
– Descripción del alcance del producto.
– Plan estratégico.
– Caso de negocio
– Demanda del mercado.

– Necesidad de la organización.
– Solicitud de un cliente.
– Avances tecnológicos.
– Requisitos legales.
– Impacto ecológico.
– Otra información relevante.
– Acuerdos
– Los acuerdos se establecen para definir las intenciones iniciales de un proyecto.
– Factores ambientales de la empresa
– Estándares gubernamentales o de industria o reglamentos.

– Cultura organizacional.
– Condiciones del mercado.
– Activos de los procesos de la organización
– Procesos estandarizados de la organización, políticas y definición de procesos.

– Información histórica de otros proyectos.

TECMILENIO ®).
El chárter del proyecto es un documento emitido por el iniciador o patrocinador del proyecto, que
autoriza formalmente la existencia del proyecto y confiere al director del proyecto la autoridad para
asignar los recursos de la organización a las actividades del proyecto. Sirve para documentar las
necesidades de negocio, los supuestos, las restricciones, el conocimiento de las necesidades y
requisitos del cliente y el nuevo producto, servicio o resultado que el proyecto debe proporcionar. Está
compuesto por:
– El propósito o la justificación del proyecto.
– Los objetivos medibles del proyecto y los criterios de éxito asociados.
– Los requisitos de alto nivel.
– Los supuestos y las restricciones.
– La descripción de alto nivel del proyecto y sus límites.
– Los riesgos de alto nivel.
– El resumen del cronograma de hitos.
– El resumen del presupuesto.
– La lista de interesados.
– Los requisitos de aprobación del proyecto.
– El director del proyecto asignado, su responsabilidad y su nivel de autoridad.
– El nombre y el nivel de autoridad del patrocinador o de quienes autorizan el acta de

constitución del proyecto.

TECMILENIO ®).
2.1.2 Desarrollar el plan para la dirección del proyecto
La Guía del PMBOK® (2017), inciso 4.2 (p. 82), lo define como “el proceso que consiste en documentar
las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios. El
plan define la manera en que el proyecto se ejecuta, se monitorea, se controla y se cierra”.
Un plan para la dirección de proyectos es más que un cronograma, es además la unión de los planes
de cada una de las áreas de conocimiento contempladas por el propio PMBOK® (2017). Como mínimo,
el plan debe incluir las líneas base de alcance, cronograma y costos; un plan de comunicación; un plan
de riesgos y un plan de adquisiciones.
La misma Guía del PMBOK® (2017) (p. 87) indica que los planes subsidiarios del plan para la dirección
del proyecto incluyen los siguientes:
a. Alcance del proyecto.

b. Requisitos.
c. Cronograma.
d. Costos.
e. Calidad.
f. Recursos
g. Comunicación.
h. Riesgos.
i. Adquisiciones.
j. Interesados.
Las líneas base son una foto inicial del proyecto a partir de la cual se reportará el rendimiento. Estas
líneas base son creadas en la fase de planificación. Existen tres tipos:
a. Línea base del alcance: define al alcance tal como se hizo en la primera fase, así como la
Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) y el diccionario del EDT.
b. Línea base del cronograma: es el calendario establecido, indicando las fechas de inicio y
terminación.
c. Línea base del costo: determina el presupuesto de los costos del proyecto por etapas, es decir,
define el plan de ingresos y egresos para el proyecto.

TECMILENIO ®).
2.1.3 Dirigir y gestionar el trabajo para la ejecución del proyecto
De acuerdo con la Guía del PMBOK® (2017), en el inciso 4.3 (p. 90), es “el proceso que consiste en
ejecutar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto para cumplir con los objetivos del
mismo”.
Este proceso es el que define la ejecución de las tareas indicadas en todos y cada uno de los planes de
gestión y sus recursos. Este proceso también establece cómo se implementarán los cambios
aprobados, en su caso, incluyendo la evaluación de los impactos que se generen y su nueva
planificación requerida.
La ejecución también supone el mantener el proyecto dentro de lo establecido en el plan original. Así,
junto con las actividades de seguimiento y control, conforman la esencia del trabajo de un director de
proyecto.
Este trabajo involucra la gestión de personas, la realización del trabajo comprometido, la mejora de
los procesos y la implementación de los cambios aprobados. Se trata de poder ser un ente de servicio
para el equipo, con el fin de ayudarles a completar el trabajo y de asegurar un entendimiento común
en el proyecto entre los interesados, manteniendo a todos enfocados e informados.
2.1.4 Gestionar el conocimiento del proyecto
La Guía del PMBOK® (2017), en su inciso 4.4 (p. 98), lo define como “el proceso de utilizar el
conocimiento existente y crear nuevo conocimiento para alcanzar los objetivos del proyecto y
contribuir al aprendizaje organizacional”.
El objetivo de este proceso es fomentar el uso de conocimiento ya existente en la organización, con la

finalidad de realizar el trabajo de una manera más eficiente, además, también busca crear y compartir
conocimiento adquirido durante la ejecución del proyecto para contribuir con el aprendizaje e
incrementar la madurez en la organización, este conocimiento puede ser explícito y tácito.
– Explícito: conocimiento que fácilmente puede codificarse por medio de palabras, imágenes y
números.
– Tácito: conocimiento que es personal y difícil de expresar, como experiencias, percepciones y
creencias.
En este proceso se documentan las lecciones aprendidas, registrando trabajo que se debe mejorar y
trabajo que se está realizando de forma eficiente para que otros proyectos lo puedan replicar.

TECMILENIO ®).
2.1.5 Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
La Guía del PMBOK® (2017), en su inciso 4.5 (p. director hará uso de las medidas de
105), lo define como “el proceso que consiste rendimiento específicas de cada necesidad.
en monitorear, analizar, regular el avance a fin
de cumplir con los objetivos de desempeño Entre las funciones desarrolladas se encuentran
definidos en el plan para la dirección del el análisis y el seguimiento de los riesgos, del
proyecto”. control de calidad, de los cambios y su
medición de la efectividad de dichos cambios.
Se concentra en el seguimiento y medición de
los resultados del proyecto para identificar No importa lo bien que planifiques tu proyecto,
desviaciones del plan y conseguir que vuelva a siempre habrá cambios. Algunos cambios
encarrilarse. El control periódico de los serán agregados e incluso otros se efectuarán
resultados del proyecto permite conocer el con base en las políticas y a los procedimientos
estado actual del mismo y permite corregir las utilizados. Otros cambios se identifican
áreas que se están desviando antes de que mientras gestionas la ejecución del proyecto o
afecten el proyecto de manera significativa. como parte del seguimiento y control, cuando
Seguimiento y control se ocupa no solo de mides el rendimiento contra la línea base para
supervisar el trabajo, sino también de todo el la medición del desempeño.
proyecto en su conjunto. En esta parte se
analizan, se evalúan y se calculan las métricas Los cambios se pueden presentar de tres
para todas las áreas de conocimiento. formas:
Un seguimiento continuo permite al equipo de – Acción correctiva: es una acción orientada

dirección conocer la situación del proyecto e a lograr que el futuro rendimiento esperado
identificar las áreas que requieren una atención del proyecto esté de acuerdo con el plan
especial. Asimismo, el control permite diseñar para la dirección, también se utiliza para
acciones preventivas o correctivas, así como cambiar las líneas base del proyecto.
aquellas que modifiquen los planes de acción. – Acción preventiva: es una acción orientada
a evitar con anticipación posibles
Como ya sabes, el alcance puede completarse desviaciones del proyecto respecto a la
en un proyecto, pero la calidad puede no ser la línea base.
adecuada o el cronograma puede haberse
– Reparación de defectos: es la acción de
logrado a un costo excesivo. El seguimiento y
rediseñar una parte del proyecto cuando
control de un trabajo es una actividad de
esta no cumpla con las especificaciones
integración, ya que el director debe balancear
indicadas, esto implica retrabajos.
los requerimientos de las diferentes áreas de
conocimiento para controlar el proyecto. Así, el

TECMILENIO ®).
2.1.6 Realizar el control integrado de los cambios
El control integrado de cambios consiste en el análisis de los cambios solicitados y su impacto en todas
las áreas del proyecto, tales como alcance, cronograma, costos, calidad, recursos, riesgos, etc. Con
base en esto se determina si el cambio procede como fue solicitado o se deben evaluar otras
alternativas. El responsable de realizar el proceso descrito es el comité de control de cambios y es
quien aprueba o rechaza los cambios al proyecto. Puede estar integrado por cualquiera de los
interesados del proyecto, de acuerdo con las necesidades del proyecto.
El proceso detallado para la realización de cambios es el siguiente:
– Antes de llegar al punto de requerir un cambio, deberá prevenirse, de manera proactiva, cualquier
situación que lo requiera.
– La identificación de la necesidad de cambio puede ser llevada a cabo por cualquiera de los
interesados, aunque es responsabilidad del director de proyectos evaluar posibles modificaciones
para gestionarlas antes de que generen mayores consecuencias al proyecto.
– El análisis del impacto del cambio determinará cómo este afectará el desarrollo del proyecto.
– Se debe elaborar la solicitud de este con el fin de documentarlo para llevar a cabo el análisis
respectivo.
– El control integrado de cambios consiste en:

– Evaluar el impacto en todas las áreas del proyecto.
– Buscar opciones que minimicen el impacto del cambio en el proyecto.
– Aprobar o rechazar el mismo.
– Documentar el estado de la modificación en el sistema de control de cambios, actualizando
todo lo relativo a su análisis, implantación o rechazo.
– El plan para la dirección del proyecto deberá actualizarse de acuerdo con los cambios establecidos.
– Las modificaciones deben ser comunicadas a todos los interesados.
– La gestión del proyecto se llevará a cabo de acuerdo con el nuevo plan, resultado del cambio.
Derechos de Autor Reservados. ENSEÑANZA E INVESTIGACIÓN SUPERIOR A.C. (UNIVERSIDAD

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A continuación, se muestra un ejemplo de formato utilizado para documentar todo el proceso.

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2.1.7 Cerrar proyecto o fase
El propósito principal del cierre es completar formalmente el proyecto, la fase y las obligaciones
contractuales. La finalización de todas las actividades a través de los grupos de procesos de gestión de
proyectos permite llegar a esto. Al final del proceso de cierre, la realización de los procesos definidos a
través de todos los grupos de proceso se ha verificado. Asimismo, en el cierre se involucran esfuerzos
financieros, legales y administrativos, por ejemplo:
– Confirmar la conformidad del proyecto respecto a los requisitos.

– Completar las actividades con los proveedores.
– Obtener la aceptación final del producto por parte del patrocinador.
– Realizar el cierre financiero.
– Entrega del producto completo al usuario.
– Revisar los comentarios del usuario/patrocinador sobre el proyecto.
– Completar los informes finales de desempeño y rendimiento.
– Archivar los documentos y registros.
– Actualizar el acervo de conocimiento a través de las lecciones aprendidas.
2.2 Gestión del alcance
De acuerdo con la Guía del PMBOK® (2017), en su capítulo 5 (p. 129), la gestión del alcance del
proyecto “incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo
requerido para completarlo con éxito. El objetivo principal es definir y controlar qué se incluye y qué
no se incluye en el proyecto”.
Lo que debes saber para gestionar el alcance es:
– Planificar por adelantado cómo vas a determinar

el alcance, así como la manera en que vas a
dirigirlo o controlarlo.
– Determinar el alcance; este debe estar definido,

claro y aprobado.
– Recopilar los requisitos con todos los interesados.

– Utilizar diversas herramientas, como la Estructura
de Desglose del Trabajo (EDT).

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– Hacer revisiones mientras el proyecto opera para asegurar que se está haciendo todo el trabajo, no
más, no menos.
– Pasar por el control integrado todo cambio al alcance.

– Permitir cambios al alcance solamente con una solicitud de cambio aprobada.
A continuación, se describirá detalladamente en qué consiste cada uno de los procesos que conforman
esta gestión.
2.2.1 Planificar la gestión de alcance
Cada una de las áreas de conocimiento de dirección de proyectos tiene su propio plan de gestión. Para
el alcance existen dos planes:
El plan de gestión del alcance principalmente contiene tres secciones: ¿Cómo se planificará el
alcance? ¿Cómo se ejecutará el alcance? ¿Cómo se controlará el alcance?
– Cómo lograr el alcance.
– Qué herramientas utilizar para la definición.
– Cómo crear la EDT y quiénes participarán.
– Qué factores ambientales de la empresa y activos

de los procesos de la organización debes tomar
en cuenta.
– Cómo se gestionará y se controlará el alcance.
– Quién participa en la aprobación del alcance y de

los entregables intermedios.

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2.2.2 Recopilar los requisitos
En el plan de gestión de requisitos se describen los métodos a utilizar para la definición adecuada de
los mismos. El plan debe responder las siguientes preguntas:
• ¿Qué voy a hacer para analizar, priorizar, gestionar y dar seguimiento a los cambios que lo
requieran?
• ¿Qué debería incluir en la matriz de rastreabilidad de requisitos?
Los requisitos son lo que los interesados necesitan de un proyecto o producto para resolver problemas
o alcanzar objetivos. Los requisitos pueden incluir:
– Cómo es administrado el trabajo.

– Las funcionalidades que los interesados quisieran ver en el producto.
– Calidad.
– Procesos de negocio.
– Dirección de proyectos.
La nivelación de los requisitos es un aspecto importante en esta fase. Parte de nivelar los requisitos de
los interesados implica asegurarse de que estos puedan cumplirse dentro de los objetivos del
proyecto. Si no lo hacen, entonces necesitas buscar opciones para ajustar la demanda de alcance,
tiempo, costo, calidad, recursos, riesgos y satisfacción del cliente. También implica priorizar los
requisitos y resolver cualquier conflicto entre ellos.

TECMILENIO ®).
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2.2.3 Definir alcance
Este proceso se preocupa de lo que está y no está incluido en el proyecto y sus entregables. Utiliza la
documentación de requisitos creada en el proceso anterior, el acta de constitución y cualquier
información adicional acerca de los riesgos del proyecto, supuestos y restricciones para definir el
alcance del proyecto y del producto.
El enunciado del alcance del proyecto es el resultado principal o salida de este proceso. Este
documento dice, en efecto, “aquí está lo que se va a hacer en este proyecto” o “aquí está el proyecto
aprobado y el alcance del producto para este proyecto”. El desarrollo del enunciado del alcance puede
tomar mucho tiempo e implica el juicio experto de muchos interesados, e incluso de expertos externos
a la organización.
El enunciado describe con detalle los entregables del proyecto y el trabajo requerido para crearlos,
incluye lo siguiente:
– Alcance (de proyecto y de producto) y entregables.

– Exclusiones.
– Aceptación del producto final.
– Puntos relevantes.
Es importante que consideres lo siguiente:
– El grado de detalle utilizado en el enunciado del alcance del proyecto.

– El alcance es el centro del resto de la planificación del proyecto.
– Este es uno de los documentos más importantes en la administración del proyecto.
– El documento requiere tiempo y coordinación con los interesados para llevarse a cabo.
Asimismo, la definición exacta del alcance ofrece ventajas, tales como:
– Coadyuva a que todos los interesados estén en la misma sintonía.

– Incluye las opiniones de los interesados para la definición del alcance del proyecto.
– Ayuda a encontrar detalles críticos del proyecto.
– Ayuda a definir detalles acerca del alcance del producto que no estén claros.
– Ayuda a evitar malentendidos y, por ende, previene cambios posteriores.
– Al presentarse cambios posteriores, se puede determinar si dichos cambios están dentro o
fuera del alcance del proyecto.
– Ayuda a incrementar la eficiencia en la planificación.

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2.2.4 Crear la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)
De acuerdo con la Guía del PMBOK® (2017), inciso 5.4 (p. 156), “es el proceso que consiste en
subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de
manejar”.
¿Qué es una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)?
– Un árbol de familia orientado en entregables para grupos de trabajo que organiza, define y
gráficamente describe la totalidad del trabajo a ser completado para alcanzar los objetivos finales
del proyecto.
– Una forma de descomponer un proyecto en grupos de trabajo o componentes más pequeños y

manejables.
– Una descripción de lo que debe ser realizado.

– Si un trabajo no está en la EDT, entonces no está en el proyecto.
– Los paquetes de trabajo proveen una base para realizar el presupuesto, cronograma,
comunicación, asignación de responsabilidades y controles del proyecto.
Crear una EDT es la base para todas las actividades siguientes de planeación, ya que entrega el detalle
de todo lo que hay que hacer: cuánto tiempo tomará, cuánto costará, cuántos recursos se van a
necesitar, etcétera:

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Para elaborar la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) se pueden realizar diversas técnicas como la
descomposición o el juicio de expertos.
La descomposición es una técnica utilizada para dividir y subdividir el alcance del proyecto y los
entregables del proyecto en partes más pequeñas y manejables. El paquete de trabajo es el trabajo
definido en el nivel más bajo de la EDT para el cual se puede estimar y gestionar el costo y la duración.
Si una tarea tiene mayor complejidad y puede seguir siendo dividida, esta no puede ser clasificada
como paquete de trabajo.
El nivel de descomposición es a menudo guiado por el grado de control necesario para dirigir el
proyecto de manera efectiva. El nivel de detalle para los paquetes de trabajo varía en función del
tamaño y la complejidad del proyecto.
La estructura de EDT se puede crear a través de varios enfoques. Entre los métodos más habituales se
cuentan el enfoque descendente, el uso de guías específicas de la organización y el uso de plantillas de
la EDT. Durante la integración de componentes de nivel inferior puede utilizarse un enfoque
ascendente. La estructura de la EDT se puede representar de diferentes maneras:

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– Utilizando las fases del ciclo de vida del proyecto como segundo nivel de descomposición, con los
entregables del producto y del proyecto insertados en el tercer nivel.
– Utilizando los entregables principales como segundo nivel de descomposición.
– Utilizando los entregables principales como segundo nivel de descomposición. Incorporando

componentes de nivel inferior que pueden desarrollar organizaciones externas al equipo del
proyecto, como por ejemplo, trabajo contratado. Así, el proveedor desarrollará la EDT para el
contrato como parte del trabajo contratado.
La EDT se complementa con el diccionario de la EDT, el cual es una descripción detallada de los
niveles más bajos del EDT, conocidos como paquete de trabajo.
Ejemplo práctico de este detalle.

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2.2.5 Validar el alcance
Este proceso involucra reuniones planificadas y frecuentes con el cliente o con el patrocinador para
ganar la aceptación formal de los entregables durante el seguimiento y control.
De acuerdo con el inciso 5.5.3 (p. 166.167) de la Guía del PMBOK® (2017), las principales salidas de este
proceso son cuatro:
– Entregables aceptados (por el cliente).
– Solicitudes de cambios.
– Actualizaciones a los documentos del proyecto.
– Información de desempeño del trabajo.
2.2.6 Controlar el alcance
La Guía del PMBOK® (2017), en su inciso 5.6 (p. 167), indica que “es el proceso por el que se monitorea
el estado del alcance del proyecto y del producto y se gestionan cambios a la línea base del alcance”.
Este proceso involucra las siguientes acciones:
– Comparar alcance obtenido contra la línea base.
– Analizar variaciones en el alcance.
– Gestionar los cambios solicitados e implementar acciones correctivas.
– Actualizar el plan del proyecto en caso de que se presenten cambios en el alcance.
– Implementar los procesos de control de cambios.
– Analizar las solicitudes de cambio y prevenir otros cambios evitables.
– Comunicar a todos los interesados acerca de los cambios del proyecto.

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2.3 Gestión del cronograma
De acuerdo con el capítulo 6 (p. 173) de la Guía del PMBOK® (2017), este “incluye los procesos
requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo”.
Este proceso incluye actividades tales como:
– Definir el criterio de calendarización y las ayudas tecnológicas

(software) que se usarán durante el proceso.
– Establecer los criterios a aplicarse en los estimados de tiempo.
– Establecer la línea base del cronograma que servirá de
referencia a la medición durante el monitoreo y control.
– Establecer las medidas de desempeño que se usarán en el
proyecto para identificar anticipadamente las acciones.
– Crear plantillas para los informes y reportes.
A continuación, se describirá cada uno de los procesos que conforman la gestión del cronograma.
2.3.1 Planificar la gestión del cronograma
El proceso implica documentar cómo planificarás, gestionarás y controlarás el cronograma del

proyecto. Este proceso responde a las siguientes preguntas:
– ¿Quién participará en su elaboración? – ¿Cómo ejecutarás y controlarás el

cronograma?
– ¿Qué técnicas de estimación se utilizarán?
– ¿Qué procesos y procedimientos utilizarás?
– ¿Qué herramientas de software utilizarás?

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Por lo cual, el plan de gestión del cronograma debe incluir principalmente lo siguiente:
– La metodología de calendarización. – Determinación de variaciones aceptables

en el proyecto respecto a tiempo.
– Software para el cronograma.
– La planificación de cómo se determinarán y
– Reglas y técnicas de estimación. gestionarán las variaciones de tiempo en el
– La creación de la línea base del proyecto.
cronograma. – La identificación de los procedimientos de
– Identificación de las medidas del control de cambios al cronograma.
desempeño que se usarán en el proyecto. – Las plantillas a utilizar respecto al
cronograma.
2.3.2 Definir las actividades
Este proceso consiste en desglosar los grupos de trabajo creados en la EDT en las actividades que se
requieren para completar las unidades de trabajo y sus entregables. Las actividades deben estar a un
nivel máximo de detalle tal que sea posible estimar los recursos que requerirá, calendarizar sus
tiempos de ejecución y poder darle seguimiento y control.
En este proceso es necesario identificar los hitos, los cuales no son actividades de trabajo,
simplemente son eventos significativos dentro del cronograma del proyecto. Por ejemplo, un hito
podría ser un diseño específico completado, fechas límite para entrega de productos, etcétera.
2.3.3 Secuenciar las actividades
De acuerdo con el PMBOK® (2017) “es el proceso que consiste en identificar y documentar las
relaciones entre las actividades del proyecto. La secuencia de actividades se establece mediante
relaciones lógicas. Cada actividad e hito, a excepción del primero y el último, se conecta con al menos
un predecesor y un sucesor”. En este proceso se deben ordenar las actividades según cómo se irá
ejecutando el trabajo:

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Es importante analizar los tipos de dependencias que pueden existir en tu diagrama de red. Existen
cuatro tipos:
– Dependencia obligatoria (hard logic o lógica dura). La secuencia de actividades no se puede

mover.
– Dependencia discrecional (preferida, preferencial o soft logic o lógica blanda). Las actividades
pueden realizarse una después de la otra o de manera paralela.
– Dependencia externa. Son secuencias establecidas por una organización o rol externo al
proyecto.
– Dependencia interna. Se basa en las necesidades del proyecto y puede ser algo que el equipo del
proyecto puede controlar.
2.3.4 Estimar la duración de las actividades
La Guía del PMBOK® (2017) lo define en el inciso 6.4 (p. 195) como “el proceso que consiste en
establecer aproximadamente la cantidad de periodos de trabajo necesarios para finalizar cada
actividad con los recursos estimados”.
Se requiere de la siguiente información, que será proporcionada por el director del proyecto:
– Información histórica.
– EDT del proyecto y diccionario de la EDT.
– Exactitud deseada de los valores estimados.
– Método de estimación deseado.
– Realización de un chequeo / validación de los estimados.
– Creación de una reserva (se verá con detalle en la gestión de los riesgos).
– Registra supuestos para una revisión posterior.
2.3.5 Desarrollar el cronograma
De acuerdo con el inciso 6.5 (p. 205) de la Guía del PMBOK® (2017), “es el proceso que consiste en
analizar el orden de las actividades, su duración, los requisitos de recursos y las restricciones para crear
el cronograma del proyecto”.
La incorporación de las actividades, duraciones y recursos a la herramienta de planificación genera un

cronograma con fechas planificadas para completar las actividades del proyecto. El cronograma es
una salida importante del proceso de dirección de proyectos. Este proceso es iterativo y puede ocurrir
muchas veces durante la vida del proyecto.

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Un cronograma es una de las herramientas de la dirección de proyectos que prácticamente todos los
directores usan en la vida real.
Una vez que el diagrama de red está completo, es el momento de determinar cuánto tomará el
proyecto. Este es el camino crítico, el cual:
– Es también el camino más largo en la red.

– Indica el tiempo mínimo requerido para completar el proyecto.
– En este camino, las actividades usualmente no tienen holgura.
La mayoría de los productos llamados software de dirección de proyectos (project management

software) realmente es solo software para crear cronogramas e informar. Tal software traduce
estimados de tiempo y el diagrama de red en un cronograma o diagrama de barras.
El cronograma es derivado del diagrama de red y de los estimados, y se iterará mientras se progresa
en los procesos de planificación. El primer paso es crear un modelo de cronograma conteniendo la
información básica. Luego, el próximo paso consiste en completar más actividades en la planificación
del proyecto y entonces realizar el cronograma para finalizarlo.
Para crear un modelo de cronograma es necesario ingresar lo siguiente en el software que se utilizará
para tal fin:
– Nombre de las tareas. – Estimados de recursos para cada actividad.

– Duración en días. – Cambia a la vista de diagrama de barra (el
– Fecha de inicio de cada actividad. cronograma).

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A continuación se muestra un modelo de cronograma:
2.3.6 Controlar el cronograma
“Es el proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para actualizar el avance del mismo
y gestionar cambios a la línea base del cronograma”, tal como lo establece el inciso 6.6 (p. 222) de la
Guía del PMBOK® (2017).

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Controlar el cronograma implica realizar actividades tales como:
– Recalcular las actividades subsecuentes del proyecto durante el transcurso de este.

– Revisar el desempeño analizando formalmente cómo va el proyecto.
– Realizar los ajustes necesarios en las actividades futuras del proyecto para hacer los cambios
necesarios que eviten retrasos.
– Obtener y analizar las variaciones entre el desempeño real y el cronograma planificado, y
determinar si dichas variaciones requieren atención.
– Balancear los recursos para distribuir el trabajo más equitativamente.
– Considerar escenarios preguntándose “¿Qué pasaría sí?” respecto al cronograma del proyecto
para optimizarlo.
– Ajustar las métricas para que el director del proyecto obtenga la información necesaria para
dirigir el proyecto correctamente.
– Actualizar los informes de progreso del proyecto.
– Identificar y gestionar solicitudes de cambio.
– Gestionar los procesos de control de cambios.
2.4 Gestión de los costos
De acuerdo con la Guía del PMBOK® (2017), en su capítulo 7 (p. 231), la gestión de los costos del
proyecto “incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos de modo
que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado”.
El plan de gestión de los costos consiste en realizar lo siguiente:
– Estimar los costos del proyecto a un nivel de precisión detallado.

– Establecer criterios para evaluar el rendimiento del costo.
– Establecer una línea base de costos como referencia al medir.
– Establecer el procedimiento para el control de cambios de costos.
– Diseñar planes para gestionar las variaciones de costos.
La gestión de los costos está conformada por los siguientes procesos:

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2.4.1 Planificar la gestión de los costos
El proceso de planificar la gestión de los costos implica identificar el modo en que planificarás,
gestionarás y controlarás los costos del proyecto. Este proceso responde a las preguntas: ¿Cómo haré
para planificar los costos del proyecto? ¿Cómo voy a administrar efectivamente el proyecto de
acuerdo con la línea base de costos, controlar los costos y gestionar variaciones de costos? El plan de
gestión de costos debe contener principalmente lo siguiente:
– En qué moneda se deben presentar los – Procesos de cómo se van a estimar los
estimados. costos de las actividades y del
– El nivel de precisión de los estimados. presupuesto del proyecto.
– Reglas para medir el desempeño de los – Quiénes van a participar en el proceso
costos. de estimación y quiénes aprueban el
– Umbrales permitidos de desviación. presupuesto.
2.4.2 Estimar los costos
El inciso 7.2 (p. 240) de la Guía del PMBOK® (2017) establece que este proceso “consiste en desarrollar
una aproximación de los recursos monetarios necesarios para completar las actividades de un
proyecto”. Esto significa que se trata de los costos involucrados en todas las áreas para completar el
proyecto. Por ejemplo:
– Plan de gestión de costos. – Registro de riesgos.

– Plan de gestión de calidad. – Factores ambientales de la organización
– La línea base del alcance. (ejemplo: condiciones del mercado).
– Cronograma del proyecto. – Activos de los procesos de la organización
– Registro de lecciones aprendidas. (ejemplos: políticas, información histórica y
lecciones aprendidas).
– Requisitos de recursos.
Las entradas para la estimación de costos son las siguientes:
– Plan de gestión de costos.

– La línea base del alcance.
– Cronograma del proyecto.
– Plan de recursos humanos.
– Registro de riesgos.
– Factores ambientales de la organización (ejemplo: condiciones del mercado).
– Activos de los procesos de la organización (ejemplos: políticas, información histórica y lecciones
aprendidas).

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2.4.3 Determinar el presupuesto
Este proceso consiste en la suma de los costos estimados por cada una de las actividades individuales
o en paquetes de trabajo, con el fin de establecer una línea base de costo aprobada. El resultado de
este cálculo se conoce como presupuesto. Cumplir con la línea base del costo será una medida del
éxito del proyecto, por lo que un presupuesto deberá venir en un formulario que el director de
proyecto pueda usar mientras se lleva a cabo el trabajo, con el propósito de que pueda controlar los
costos y, por lo tanto, controlar el proyecto en general.
Después de estimar la línea base de costos y el presupuesto de costos, el director de proyectos puede
comparar estas cifras con estimaciones paramétricas, juicio experto o registros históricos, con el fin de
hacer un chequeo de sensatez.
Lo siguiente que se debe revisar es el flujo de efectivo. Los fondos tal vez no estén disponibles en el
momento requerido, lo que podría provocar cambios en otras partes del proyecto, e incluso podría
llevarte a hacer iteraciones a los documentos del proyecto o al plan para la dirección del proyecto.
2.4.4 Controlar los costos
La Guía del PMBOK® (2017), en su inciso 7.4 (p. 257), lo define como “el proceso por el que se
monitorea la situación del proyecto para actualizar el presupuesto de este y gestionar cambios en la
línea base del costo”.

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Esta fase requiere enfocar el esfuerzo en las siguientes acciones:
– Calcular fases futuras del presupuesto.

– Revisar el rendimiento del costo analizando el presupuesto ejercido.
– Analizar partidas futuras del presupuesto y gestionar las desviaciones al gasto.
– Evaluar las variaciones respecto el presupuesto planificado y determinar si dichas variaciones
requieren análisis y acción.
– Realizar los informes de avances.
– Identificar solicitudes de cambio.
– Gestionar el control de cambios.
2.5 Gestión de los recursos del proyecto
De acuerdo con la Guía del PMBOK® (2017), capítulo 9 (p. 307), “incluye los procesos para identificar,
adquirir y gestionar los recursos necesarios para la conclusión exitosa del proyecto”. Estos procesos
ayudan a garantizar que los recursos adecuados estarán disponibles para el director del proyecto y el
equipo del proyecto en el momento y lugar adecuado.
Un director de proyectos debe identificar claramente esos roles y responsabilidades de la gerencia, de

los miembros del equipo y de otros interesados en el proyecto utilizando diversas herramientas, tales
como una matriz de asignación de responsabilidades para hacerlo.
Los procesos que son parte de la gestión de los recursos son los siguientes:

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2.5.1 Planificar la gestión de recursos
El inciso 9.1 (p. 312) de la Guía del PMBOK® (2017) señala que “planificar la gestión de los recursos es
el proceso de definir cómo estimar, adquirir, gestionar y utilizar los recursos físicos y del equipo. El
beneficio clave de este proceso es que establece el enfoque y nivel de trabajo de gestión necesarios
para gestionar los recursos del proyecto con base en el tipo y complejidad del proyecto”. Durante este
proceso, el director de proyectos se enfoca en:
– Determinar los recursos humanos y físicos (materiales, equipos, instalaciones, etc.) que se
necesitarán.
– Negociar con los gerentes (dueños de los recursos) la obtención de recursos humanos óptimos
disponibles.
– Crear un directorio del equipo de proyecto.
– Crear descripciones del trabajo del proyecto para los miembros del equipo y otros interesados.
– Asegurarse que todos los roles y responsabilidades del proyecto hayan sido claramente
asignados.
– Entender las necesidades de los miembros del equipo en cuanto a capacitación.
– Crear sistemas de reconocimiento y recompensa.
– Crear un plan de asignación de personal:
– Plan de adquisición de personal (de dónde vendrán).
– Calendarios de recursos (cuándo están o estarán disponibles las personas).
– Plan de liberación de personal (cuándo los recursos serán liberados y ya no estarán
vinculados al proyecto).
– Necesidad de capacitación del personal (qué capacitación necesitan los recursos).
– Reconocimiento y recompensas (criterios de uso).
– Cumplimiento de reglas (cómo el proyecto cumplirá con cualquier regla relacionada con los
recursos humanos).
– Seguridad (políticas que protegen a los recursos).
2.5.2 Estimar los recursos de las actividades
Se trata de determinar el tipo y la cantidad de recursos tanto físicos como humanos, que se utilizarán
en cada actividad, incluyendo:
– Equipos – Personas
– Materiales – Instalaciones – Suministros

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2.5.3. Adquirir recursos
Adquirir recursos significa, de acuerdo con el inciso 9.3 (p.328) de la Guía del PMBOK® (2017),
“obtener miembros del equipo, instalaciones, equipamiento, materiales, suministros y otros recursos
necesarios para completar el trabajo del proyecto”.
Se requiere llevar a cabo lo siguiente:
– Adquirir los recursos físicos necesarios para – Contratar los recursos humanos externos a
la ejecución de las actividades del proyecto. la organización ejecutante a través del
– Determinar qué recursos humanos están ya proceso de contratación.
preasignados al proyecto y confirmar su – Entender las posibilidades y los problemas
disponibilidad y responsabilidad. que presenta el uso de equipos virtuales.
– Negociar con la organización la obtención – Gestionar el riesgo de que los recursos
de los mejores recursos humanos humanos no estén disponibles cuando se
disponibles. les necesita.
– Contratar nuevos empleados cuando así se
requiera.
2.5.4 Desarrollar el equipo
La Guía del PMBOK® (2017), inciso 9.4 (p. 336), define este proceso como “mejorar las competencias,
la interacción de los miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor
desempeño del proyecto”.
Este proceso se opera durante la ejecución del proyecto, y como resultado se obtiene una menor
rotación de personal, mejoras en los conocimientos y en las habilidades del individuo y mejor trabajo
en equipo.
Este proceso se enfoca en tres objetivos centrales:

– Desarrollo del equipo de trabajo.
• Enfoque del desarrollo de las capacidades y de las habilidades de los individuos.
• Esto construye una buena base para la cohesión del equipo.
– Actividades de formación de equipo.

• Enfoque en lograr un equipo más unido.
• Se busca ejecutar actividades de team building (formación de equipo).
– Evaluación del desempeño del equipo.
• Enfoque en cómo se está desempeñando el equipo como un todo.

TECMILENIO ®).
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2.5.5 Dirigir al equipo
La Guía del PMBOK® (2017), inciso 9.5 (p. 345), establece que este proceso “consiste en dar
seguimiento al desempeño de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver
problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el desempeño del proyecto”.
Eso significa que se opera en la ejecución y se enfoca en dirigir personas día a día, desafiando a los
miembros del grupo para ser parte de un equipo de desempeño superior. Para lograr este objetivo de
dirección es importante asegurar las siguientes acciones en el rol de director de proyecto:
• Promover comunicación. • Observar lo que sucede.

• Negociar. • Completar evaluaciones de desempeño
del proyecto (la realiza el supervisor o
• Ser líder.
jefe directo de los miembros).
Parte de las responsabilidades del director de proyecto es gestionar los conflictos dentro del proyecto.
A pesar de que a menudo se considera que el conflicto es malo, la verdad es que presenta
oportunidades para mejorar.
Cambiando la forma de ver el conflicto

Antigua Nueva
El conflicto es una disfunción causada por
El conflicto es una consecuencia inevitable de
diferencias de personalidad o por un liderazgo
las interacciones organizacionales.
fallido.
El conflicto debe ser evitado. El conflicto puede ser beneficioso.
El conflicto se resuelve a través de la apertura,
El conflicto se resuelve por medio de la
la identificación de las causas y la resolución de
separación física o con la intervención de la
problemas por parte de las personas
alta gerencia.
involucradas y sus gerentes inmediatos.
Recuerda las siguientes fuentes de conflictos, que normalmente se presentan en este orden:
a. Cronograma. e. Procedimientos administrativos.

b. Prioridades del proyecto. f. Costo.
c. Recursos. g. Personalidad.
d. Opiniones técnicas.

TECMILENIO ®).
41
2.5.6 Controlar los recursos
La Guía del PMBOK® (2017), inciso 9.6 (p. 52), establece que este es el proceso “de asegurar que los
recursos físicos asignados y adjudicados al proyecto están disponibles tal como se planificó, así como
de monitorear la utilización de recursos planificados frente a la real y tomar acciones correctivas según
sea necesario”.
El beneficio principal del proceso es que se puede asegurar que los recursos identificados tienen la
disponibilidad para el proyecto cuando se requieren, en el lugar adecuado y que se liberan cuando
dejan de utilziarse. Es un proceso vivo durante todo el proyecto.
Controlar los recursos implica las siguientes actividades:
• Monitorear el consumo de los recursos.

• Definir y tomar responsabilidad de la escasez o superávit de los recursos oportunamente.
• Asegurar que los recursos se usen y liberen de acuerdo con el plan y las necesidades del
proyecto.
• Informar a los interesados relacionados en caso de problemas con los recursos.
• Tener influencia en los factores que puedan provocar cambios en el uso de recursos.
• Gestionar los cambios aprobados relacionados con los recursos conforme suceden.
Algunas de las herramientas que pueden ayudar a controlar los recursos en cuanto al análisis de datos
son:
• Análisis de alternativas. • Revisiones del desempeño.

• Análisis costo-beneficio. • Análisis de tendencias.
Es importante que se realice un proceso de resolución de problemas en el caso que haya situaciones
en el proceso del control de los recursos. Esto puede realizarse a través de un conjunto de pasos
metódicos para hacer frente a la solución, estos pueden incluir:
• Identificación del problema.

• Definición del problema.
• Investigación.
• Análisis.
• Resolución.
• Comprobación de la solución.

TECMILENIO ®).
42
2.6 Gestión de las comunicaciones
¿Cuántas veces has borrado un correo de voz sin escuchar el mensaje hasta el final? ¿Tu buzón de
entrada de correos está inundado de correos electrónicos? ¿Cuántas veces no has leído
completamente un correo electrónico?
Este tipo de situaciones ocurren con bastante frecuencia en los proyectos e indican que es necesario
planificar y gestionar mejor las comunicaciones.
La Guía del PMBOK® (2017), en su capítulo 10 (p. 359), define que esta gestión “incluye los procesos
necesarios para asegurar que las necesidades de información del proyecto y de sus interesados se
satisfagan a través del desarrollo de objetos y de la implementación de actividades diseñadas para
lograr un intercambio eficaz de información”.
A continuación, se describirá cada uno de los procesos que conforman la gestión de las
comunicaciones del proyecto.
De acuerdo con la Guía del PMBOK® (2017), la gestión de las comunicaciones “es el proceso para
determinar las necesidades de información de los interesados en el proyecto y definir cómo abordar
las comunicaciones con ellos”.
Imagina todas las relaciones que hay dentro de tu proyecto y piensa cómo las tienes que integrar para
armar tu plan.
2.6.1 Planificar la gestión de las comunicaciones
Cliente, patrocinadores, gerentes

funcionales y miembros del equipo
Otros
administradores Otros
El proyecto
de proyectos proyectos
Otros interesados

TECMILENIO ®).
43
Esto se relaciona con la sección sobre los interesados. Las necesidades de los interesados deben ser
tomadas en cuenta. Durante el proyecto, hazte la pregunta sobre cuál interesado tiene qué
información y en qué momento. Con esta información puedes crear un plan de gestión de las
comunicaciones.
Los beneficios que se obtienen con la planificación son los siguientes:
– Disminuye conflictos.
– Disminuye problemas de comunicación.
– Define las responsabilidades de comunicación.
2.6.2 Gestionar las comunicaciones
Mientras se ejecuta el proyecto, muchos interesados necesitarán recibir información sobre él. El
proceso de gestionar las comunicaciones incluye recopilar y brindar esta información y garantizar el
flujo de información en ambos sentidos del proyecto según lo planeado. Este proceso consiste en
implementar el plan de gestión de las comunicaciones: utilizar la tecnología, los modelos y los
métodos establecidos en el plan para satisfacer las necesidades de comunicación para cada etapa del
proyecto.
Se sugiere la implementación del modelo Matricial R.A.C.I., donde se pueden determinar los
Responsables, Aprobadores, Consultores e Informados.
– Responsables:
– ¿Quién realizará la actividad?
– ¿Quién fue asignado para realizar la tarea?
– Aprobador:
– ¿Quién tiene autoridad sobre la toma de decisiones?
– Si algo sale mal, ¿quién es el responsable?
– Consultado
– Alguien que pueda decirme más sobre esta tarea.
– Stakeholders previamente identificados.

TECMILENIO ®).
44
– Informado:
– Alguien cuyo trabajo depende de esta tarea.
– ¿Quién debe estar informado sobre el progreso de la tarea?
La matriz RACI funciona cuando todas las tareas en ella representadas tienen un responsable y un
aprobador.
Si existen demasiadas personas en el rol de consultor, deberá asegurar el flujo de comunicación

efectivo entre ellos, considerando mover algunos al carácter de informado para reducir ruido en la
comunicación.
En este proceso no solo envías información, sino también necesitas asegurarte de que las
comunicaciones sean recibidas, efectivas, eficientes y entendibles. También debes brindar
oportunidades para que los interesados soliciten más información y clarificación, según sea necesario.
Los distintos tipos de información que se pueden presentar son los siguientes:
– Informe de estado.
– Informe de avance.
– Informe de tendencias.
– Informe de proyección.
– Informe de variación.
– Informe de valor ganado.
– Documentación de lecciones aprendidas.
2.6.3 Controlar las comunicaciones
Mediante el monitoreo de las comunicaciones estás evaluando cómo se desarrollan las

comunicaciones en tu proyecto, a fin de garantizar que la información fluya según lo planeado: de
modo correcto, a las personas correctas y en el momento correcto.
Tu plan de gestión de las comunicaciones tendrá detalles sobre cómo medir la efectividad y eficiencia
de todas las comunicaciones planeadas. Deberías sugerir a las personas del equipo que informen los
problemas de comunicación o que identifiquen las formas en que las comunicaciones se pueden
mejorar en el proyecto.

TECMILENIO ®).
45
2.7 Gestión de la calidad
De acuerdo con el capítulo 8 (p. 271) de la Guía del PMBOK® (2017), esta gestión “incluye los procesos
y actividades de la organización ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de
calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales fue emprendido”.
Imagina un proyecto para construir un estadio que está mayormente hecho de concreto. Ya se han
vertido dos tercios de la parte de concreto del estadio cuando un día llega el cliente y prueba la
resistencia del concreto. El cliente descubre que el concreto no cumple con los requisitos de calidad
claramente establecidos en el contrato. Puedes imaginarte los problemas surgidos cuando el cliente
dice, “quiten el concreto, no es aceptable”. ¿De quién es la culpa? ¿Por qué ocurrió esto?
¿Se podría decir que es culpa del cliente por no probar el concreto antes? Podrías argumentar eso,
pero ¿no es realmente culpa del proveedor por no probar la calidad personalmente? ¿En dónde estaba
su plan de calidad?
Una falta de atención a la calidad en esta situación agregó un riesgo considerable e innecesario al
proyecto, lo que dio como resultado una gran cantidad de reproceso y gastos agregados.
¿Qué es la calidad? Es el grado con el que un proyecto cumple los requisitos, nada más, nada
menos.
Los procesos que conforman la gestión de la calidad son los siguientes:

TECMILENIO ®).
46
2.7.1 Planificar la gestión de calidad
La Guía del PMBOK® (2017), en su inciso 8.1 (p. 277), establece que en este proceso se identifican los
requisitos de calidad y/o normas para el proyecto y el producto documentando la manera en que el
proyecto demostrará el cumplimiento de los mismos. Este proceso incluye actividades tales como:
– Definir los requisitos, los estándares y las prácticas de calidad existentes para la dirección del
proyecto y del producto en cuestión.
– Crear prácticas, estándares y métricas específicas adicionales para el proyecto en cuestión.
– Determinar los trabajos que deben hacerse para cumplir con los estándares requeridos.
– Integrar las necesidades de calidad, con las de alcance, costo, tiempo, riesgo, recursos y
satisfacción del cliente.
2.7.2 Gestionar la calidad
Este proceso consiste, según el inciso 8.2 (p. 288) de la Guía del PMBOK® (2017), “en convertir el plan
de gestión de calidad en actividades ejecutables de calidad que incorporen al proyecto las políticas de
calidad de la organización. Los beneficios clave de este proceso son el incremento de la probabilidad
de cumplir con los objetivos de calidad, así como la identificación de los procesos ineficaces y las
causas de la calidad deficiente. Gestionar la calidad utiliza los datos y resultados del proceso de
control de calidad para reflejar el estado global de la calidad del proyecto a los interesados. Este
proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto”.
Para asegurar la calidad, es necesario responder la siguiente pregunta: ¿Se están siguiendo los
procedimientos y los procesos según lo planificado?
En esta fase se deben llevar a cabo las siguientes actividades centrales:
– Realizar actividades de aseguramiento de calidad para determinar si se están siguiendo los

procesos correctamente.
– Realizar mejoras continuas en los procesos para aumentar la eficiencia y la efectividad de
estos.
– Establecer buenas prácticas en el aseguramiento de calidad.
– Compartir las buenas prácticas con otros miembros de la organización.
– Seguir procedimientos de solicitudes de cambio.
– Actualizar plan para la dirección del proyecto en caso necesario.

TECMILENIO ®).
47
2.7.3 Realizar control de calidad
El PMBOK® (2017) en su inciso 8.3 (p. 298) define el control de calidad como “el proceso por el que se
monitorean y registran los resultados de la ejecución de actividades de control de calidad, a fin de
evaluar el desempeño y recomendar cambios necesarios”.
En esta etapa se responde a la siguiente pregunta: ¿Los resultados del trabajo cumplen con los
estándares?
Llevar el control de la calidad incluye las siguientes actividades centrales:
– Medir la calidad de los entregables.

– Identificar las necesidades de mejorar la calidad.
– Verificar entregables.
– Completar las listas de control.
– Actualizar lecciones aprendidas.
– Presentar solicitudes de cambio.
– Actualizar el plan para la dirección del proyecto en caso necesario.
La labor del director de proyectos incluye actividades como:
– Determinar los estándares de calidad que aplican, cuándo y en qué partes del proyecto.
– Crear métricas para evaluar el control de calidad en el proyecto.
– Inspeccionar el trabajo mientras se está haciendo, no después.
– Medir y comparar contra la línea base correspondiente.
– Incluir puntos de control de calidad en los registros de lecciones aprendidas.
Las herramientas necesarias para llevar a cabo la gestión de la calidad son las siguientes:
Herramientas para planificar la gestión de calidad
– Juicio de expertos. – Diagramas de flujo.

– Estudios comparativos. – Modelo lógico de datos.
– Tormenta de ideas. – Diagramas matriciales.
– Entrevistas. – Mapeo mental.
– Análisis costo – beneficio. – Planificación de pruebas e inspección.
– Costo de calidad. – Reuniones.
– Análisis de decisiones con múltiples
criterios.

TECMILENIO ®).
48
Herramientas para gestionar la calidad Herramientas para controlar la calidad
– Recopilación de datos. – Listas de verificación.

– Análisis de alternativas. – Hojas de verificación.
– Análisis de documentos.
– Análisis de procesos.
– Muestreo estadístico.
– Análisis de causa - raíz. – Cuestionarios y encuestas.
– Análisis de decisiones con múltiples – Revisiones del desempeño.
criterios. – Análisis de causa – raíz.
– Diagramas de causa y efecto. – Inspección.
– Diagramas de flujo.
– Pruebas/evaluaciones de producto.
– Histogramas.
– Diagramas matriciales. – Diagramas de causa y efecto.
– Diagramas de dispersión. – Diagramas de control.
– Auditorías. – Histograma.
– Diseñar para X. – Diagramas de dispersión.
– Resolución de problemas. – Reuniones.
– Métodos de mejora de calidad.
La calidad en el mundo real:

TECMILENIO ®).
49
2.8 Gestión de los interesados
La principal diferencia entre comunicaciones e interesados es que en interesados se responda la

pregunta: ¿Por qué se debe comunicar con el interesado? Y en comunicación responder la pregunta:
¿Cómo comunicarse con el interesado?
2.8.1 Identificar a los interesados
La Guía del PMBOK® (2017) lo define como “el proceso de identificar periódicamente a los interesados
del proyecto, así como de analizar y documentar información relevante relativa a sus intereses,
participación, interdependencias, influencia y posible impacto en el éxito del proyecto”.
En este proceso se debe llevar a cabo el análisis de los interesados, el cual los identifica y analiza su
impacto o influencia en el proyecto. Puedes utilizar la lista inicial de interesados del acta de
constitución del proyecto. Puedes llevar un registro en el que se debe documentar y recopilar toda la
información relacionada con los interesados.
Luego se debe diseñar la estrategia de gestión de los interesados, que organiza cómo vas a
gestionar a los interesados. Por ejemplo, se puede ver como la siguiente tabla:
Descripción de los interesados Algunas opciones para la gestión de los interesados
Interés alto en el proyecto, influencia baja,

Invitar al interesado a participar en el proceso de gestión
experto con mucho conocimiento en áreas
de los riesgos.
de alto riesgo.
Asegurar el saber por qué el interesado no apoya el

Interés alto, influencia alta, no apoya el
proyecto y centrar tu plan para gestionar a este
proyecto.
interesado atendiendo estas razones.
Involucrar el interesado en reuniones de equipo,

Interés alto, influencia alta, apoya el
mantenerlo informado e incluir información que el
proyecto.
interesado solicitó.

TECMILENIO ®).
50
2.8.2 Planificar el involucramiento de los interesados
El proceso de identificar interesados puede dar como resultado el registro de cientos de interesados.
Gestionar el impacto, las relaciones y el compromiso de tantas personas es fundamental para el éxito
del proyecto, pero puede consumir mucho tiempo. Es por este motivo que es tan importante, tal como
ocurre con casi toda la dirección del proyecto, pensar y planificar por adelantado antes de tomar
alguna medida.
El plan de gestión de interesados puede documentar los niveles actuales y deseados de compromiso
de los mismos, detalles de cómo estarán involucrados en el proyecto, especificaciones de por qué se
les distribuirá distinta información del proyecto y pautas para evaluar si el plan satisface las
necesidades de los interesados y el proyecto.
2.8.3 Gestionar el involucramiento de los interesados
Con el objetivo de satisfacer las necesidades de los interesados, resolver sus polémicas y garantizar
que mantengan el interés y la actividad en el proyecto, es fundamental gestionar el compromiso y las
expectativas de los interesados a lo largo de todo el proyecto.
El proceso puede tener como resultado:
a. Documentación de lecciones aprendidas.

b. Solicitudes de cambio (acciones preventivas o correctivas).
c. Registro de incidentes.
d. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto.
e. Actualizaciones a los documentos del proyecto.
a. Registro de cambios
b. Registro de interesados
2.8.4 Monitorear el involucramiento de los interesados
Conservar las relaciones de los interesados y monitorear su compromiso son responsabilidades

permanentes del director del proyecto. Dar seguimiento al compromiso en el proyecto te ayudará a
entender sus percepciones sobre el avance del trabajo, lo que, a su vez, te permitirá realizar ajustes
menores para garantizar la continuidad del compromiso y el apoyo por parte de los mismos. Además
de evaluar el compromiso de los interesados y mejorar y ajustar las estrategias de compromiso, este
proceso también implica reevaluar el registro de ellos con la finalidad de incorporar interesados según
corresponda, y así advertir cuando la participación de uno de ellos ya no sea necesaria.

TECMILENIO ®).
51
2.9 Gestión de los riesgos
De acuerdo con la Guía del PMBOK® (2017), en su capítulo

11 (p. 395), esta gestión “incluye los procesos relacionados
con llevar a cabo la planificación de la gestión, la
identificación, el análisis, la planificación de respuesta a
los riesgos, implementación de respuesta, así como su
monitoreo y control en un proyecto”.
A través de la gestión de los riesgos, se trabaja para

incrementar la probabilidad e impacto de las
oportunidades en el proyecto (eventos positivos) y a la vez
reducir la probabilidad e impacto de las amenazas
(eventos negativos).
A continuación, se describirá cada uno de los procesos que conforman la gestión de los riesgos.
2.9.1 Planificar la gestión de los riesgos
Este es el proceso por el cual se define cómo realizar las actividades de gestión de los riesgos para un
proyecto. Planifica antes de actuar. Los esfuerzos de gestión de los riesgos deben ser proporcionales
al tamaño y complejidad del proyecto, así como al nivel de experiencia y habilidades del equipo de
trabajo.
Este proceso indica la cantidad de tiempos que se le debe dedicar a la gestión de los riesgos de
acuerdo con las necesidades del proyecto. También responde preguntas sobre quiénes estarán
involucrados y sobre la forma en que el equipo llevará a cabo la gestión de los riesgos.

TECMILENIO ®).
52
Las salidas de este proceso son (Guía del PMBOK® (2017), inciso 11.1.3):
Plan de gestión de riesgos, el cual incluye:
– Metodología de trabajo de riesgos. – Definiciones de probabilidad e impacto.

– Roles y responsabilidades. – Tolerancia de los interesados.
– Presupuestos. – Formatos de reportes.
– Calendario. – Procedimiento para el seguimiento.
– Categorías de los riesgos.
Fuente: Project Management Institute, Inc. (2017). Guía de los Fundamentos para la Dirección de
Proyectos (Guía del PMBOK) (6ª ed.). Estados Unidos: PMI Publications.
2.9.2 Identificar los riesgos
En este proceso se identifican los riesgos del proyecto. Este esfuerzo debe involucrar a todos los
interesados y es posible que incluso involucre revisiones de textos, investigación y conversaciones con
los que no son interesados.
Puedes utilizar combinaciones de técnicas de recopilación de información para este ejercicio, como las
que se presentan a continuación:
– Lluvia de ideas. – Entrevistas.

– Técnica Delphi (consenso entre – Análisis causal (organización por
expertos). posibles causas del riesgo).

TECMILENIO ®).
53
– Análisis FODA
2.9.3 Realizar el análisis cualitativo de riesgos
En un proceso posterior vas a determinar qué hacer con los riesgos, pero la pregunta es: ¿Quieres
hacer algo para cada uno de los riesgos identificados? Por supuesto que no, sería demasiado caro,
además que no te alcanzaría el tiempo. Necesitas analizar los riesgos incluyendo la probabilidad de
ocurrencia (P) y el impacto potencial en el proyecto (I) para determinar cuáles requieren una
respuesta.
Este proceso implica hacer un análisis y crear una lista corta de los riesgos altos identificados
anteriormente. Los riesgos seleccionados como prioritarios pueden ser posteriormente analizados en
el proceso de análisis cuantitativo.
Toda la lista de riesgos termina con un análisis de P x I que organiza de manera priorizada aquellos
que tienen mayor probabilidad de ocurrencia con mayor impacto al proyecto.
Los datos de P x I son definidos por el mismo director con apoyo de expertos (por ejemplo, del 1 al 10
en ambos casos). Este análisis también se conoce como análisis subjetivo.
2.9.4 Realizar el análisis cuantitativo de riesgos
Este proceso implica analizar numéricamente la probabilidad e impacto de los riesgos que pasaron del
análisis cualitativo de riesgos. El análisis cuantitativo de riesgos también analiza de qué manera estos
podrían afectar los objetivos del proyecto. El propósito de este análisis es:
– Determinar los riesgos que deben – Determinar las reservas calculadas de

analizarse. costo y de tiempo del proyecto.
– Determinar el riesgo cuantificado del – Identificar los mayores riesgos del
proyecto. proyecto.
– Determinar la probabilidad calculada de – Desarrollar un proyecto con un alcance
cumplir con el proyecto. realista y realizable.
En este proceso se realiza el análisis del valor monetario esperado (EMV). Este valor se calcula P x I,
donde P es la probabilidad de ocurrencia del riesgo, e I es el impacto monetario o de tiempo del
riesgo. Por ejemplo, si tengo un 25% de probabilidad de que un equipo cueste 100 dólares más de lo

TECMILENIO ®).
54
planeado, entonces P=25 % e I=100. La sumatoria de todos los EMV es igual a la reserva de
contingencia.
Otro modelo recomendado es:
– Análisis de sensibilidad:
Ayuda a determinar qué riesgos tienen el mayor impacto potencial en el proyecto y
comprender la correlación que existe entre las variaciones en los objetivos del proyecto y las
variaciones en las diferentes incertidumbres. Por otra parte, evalúa el grado en que la
incertidumbre de cada elemento del proyecto afecta al objetivo que se está estudiando cuando
todos los demás elementos inciertos son mantenidos en sus valores de línea base. Una
representación típica del análisis de sensibilidad es el diagrama con forma de tornado, o de un
triángulo con su base en la zona superior y el vértice en el extremo inferior, el cual resulta útil
para comparar la importancia y el impacto relativos de las variables que tienen un alto grado de
incertidumbre con respecto a las que son más estables.
Las salidas de este proceso son:
– Un listado de los riesgos evaluados cuantitativamente y ordenados por prioridad.

– Determinación de la cantidad necesaria de reservas para contingencia de costo y tiempo.
– Fechas de finalización y costos del proyecto realistas y alcanzables.
2.9.5 Planificar la respuesta a los riesgos
Como lo indica el PMBOK® (2017), inciso 11.5 (p. 437), este proceso consiste en “desarrollar opciones y
acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto”.
Las estrategias de respuesta a los riesgos que son amenazas incluyen:
– Evitar: elimina la amenaza.

– Mitigar: reduce la probabilidad o el impacto.
– Transferir: un tercero se hace responsable por medio de contratación.
– Aceptar: no aceptar nada.
– Escalar: la amenaza se encuentra fuera del alcance del proyecto, se gestiona a nivel programa
o portafolio.
En el caso de los riesgos que son oportunidades, se incluye:
– Explotar: asegurarte que la oportunidad ocurra.

– Mejorar: aumentar la probabilidad o el impacto.
– Compartir: asignar o compartir la oportunidad con un tercero.

TECMILENIO ®).
55
– Aceptar: no aceptar nada.

– Escalar: la oportunidad se encuentra fuera del alcance del proyecto, se gestiona a nivel
programa o portafolio.
Salidas para planificar la respuesta a los riesgos:
– Actualización del plan para la dirección del proyecto como consecuencia de alguna estrategia.
– Plan de gestión del cronograma.

– Plan de gestión de los costos.
– Plan de gestión de la calidad.
– Plan de gestión de las adquisiciones.
– Plan de gestión de los recursos humanos.
– Actualización al registro de riesgos.
– Riesgos residuales, los que se aceptan para el proyecto.

– Planes de contingencia, que se harán en caso de que se presente el riesgo.
– Propietarios de la respuesta, responsables de operar los planes de contingencia.
– Riesgos secundarios, aparecen debido a la implementación de ciertas estrategias de
respuesta.
– Planes de reserva, acciones que se llevarán a cabo si el plan de contingencia no es efectivo.
– Reservas de tiempo y de costo, cuantificadas.
2.9.6 Implementar la respuesta de los riesgos
El objetivo de este proceso es ejecutar las estrategias de atención definidas en el proceso anterior de
planificar la respuesta a los riesgos, con la finalidad de disminuir la presencia de las amenazas e
incrementar la presencia de las oportunidades.
Si un riesgo conocido se presenta, se implementa el plan de contingencia correspondiente, el cual se

definió durante la planificación.
En caso de presentarse un riesgo desconocido se aplica una solución temporal para atender el riesgo,
pero posteriormente se debe resolver la causa raíz que originó el riesgo desconocido.

TECMILENIO ®).
56
Las salidas se presentan como solicitudes de cambio que deberán ser incorporadas en el plan de
dirección del proyecto, estas pueden ser clasificadas como:
– Acciones correctivas recomendadas

– Acciones preventivas recomendadas
2.9.7 Monitorear los riesgos
El PMBOK® (2017) lo define como “el proceso de monitorear la implementación de los planes
acordados de respuesta a los riesgos, hacer seguimiento a los riesgos identificados, identificar y
analizar nuevos riesgos y evaluar la efectividad del proceso de gestión de riesgos a lo largo del
proyecto”.
Esta etapa implica la realización de las siguientes actividades:
– Monitorear la aparición de los factores que desencadenan los riesgos.

– Monitorear los denominados riesgos residuales.
– Identificar nuevos riesgos.
– Evaluar la efectividad del plan de gestión de los riesgos.
– Desarrollar nuevas alternativas de respuesta a los riesgos.
– Recopilar y comunicar la información relativa al estado actual de los riesgos.
– Asegurar que se sigue el plan de la gestión de los riesgos.
2.10 Gestión de las adquisiciones
La Guía del PMBOK® (2017) establece que esta gestión “incluye los procesos de compra o adquisición
de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto”.
De manera resumida, la siguiente tabla indica las acciones clave y las salidas de cada uno de los
procesos:

TECMILENIO ®).
57
Algunas consideraciones de la gestión de adquisiciones son:
– Los contratos requieren formalidad.

– Todos los requisitos de los productos y de la administración de proyectos deben estar
específicamente estipulados en el contrato.
– Si no está en el contrato, solo se puede hacer a través de un cambio.
– Si está en el contrato, debe hacerse, o ambas partes deben firmar una orden de cambio.
– Los cambios deben estar por escrito.
– Un contrato es legalmente vinculante.
– Los contratos deberían ayudar a disminuir los riesgos del proyecto.
– La mayoría de los gobiernos respaldan todos los contratos proveyendo un marco legal para
resolución de disputas.

TECMILENIO ®).
58
2.10.1 Planificar las adquisiciones
“Es el proceso de documentar las decisiones de compra para el proyecto, especificando la forma de
hacerlo e identificando a posibles vendedores”, como lo señala el PMBOK® (2017).
Se incluyen actividades como las siguientes:
– Análisis de alternativas: ¿hacer o comprar?

– Plan de gestión de las adquisiciones.
– Descripción de las adquisiciones (SOW, Statement of Work).
– Tipos de contratos (seleccionar el mejor tipo).
Existen tres tipos de contratos que se deben analizar para recomendar el mejor según el tipo de
proyecto:
Contrato de precio fijo
Contrato de precio fijo
Ventajas Desventajas
Un contrato de precio fijo Si el proveedor valúa su trabajo por debajo de su valor

representa menos trabajo de real, puede intentar recuperar ganancias en órdenes
gestión para el comprador. de cambio.
El proveedor puede intentar dejar sin concluir algo del

El proveedor tiene un fuerte
enunciado del trabajo de las adquisiciones si
incentivo para controlar los costos.
comienza a perder dinero.
Este tipo de contrato requiere de más esfuerzo para el

Las compañías tienen experiencia
comprador al escribir el enunciado del trabajo de las
con este tipo de contratos.
adquisiciones.
El precio fijo puede ser más caro que el costo
El comprador conoce el precio total reembolsable si el enunciado del trabajo de las
antes de que el trabajo comience. adquisiciones está incompleto y el proveedor necesita
aumentar el precio por el incremento en los riesgos.

TECMILENIO ®).
59
Contrato por tiempo y materiales
Contrato por tiempo y materiales
Este tipo de contrato se crea Hay una ganancia para el proveedor en cada hora
rápidamente. facturada.
El proveedor no tiene incentivo para controlar los

La dirección del contrato es breve.
costos.
Este tipo de contrato es apropiado únicamente para

Es una buena opción cuando estás proyectos pequeños.
contratando "cueros" o personas
para aumentar tu personal. Los contratos de tiempo y materiales requieren de
mucha supervisión diaria por parte del comprador.
Contrato de costos reembolsables
Contrato de costos reembolsables
Este tipo de contrato permite un enunciado del trabajo de las Este tipo de contrato requiere la auditoría de
adquisiciones más simple. las facturas del proveedor.
Generalmente requiere menos trabajo para definir el alcance

El costo reembolsable requiere más trabajo de
para un contrato de costos reembolsables que para un
gestión para el comprador.
contrato de precio fijo.
El costo reembolsable generalmente es un costo menor que El proveedor solo tiene un incentivo moderado
el precio fijo porque el proveedor no tiene que aumentar para controlar los costos.
tanto para cubrir los riesgos. El precio total es desconocido.

TECMILENIO ®).
60
2.10.2 Efectuar las adquisiciones
“Es el proceso de obtener respuestas de los vendedores, seleccionar un vendedor y adjudicar un

contrato o acuerdo”. Así lo señala el PMBOK® (2017).
Esta etapa incluye:
– Promoción del proyecto. • Comparación con estimados

– Lista de proveedores calificados. independientes.
• Sistemas de descarte.
– Conferencias de licitaciones.
• Historial de desempeño pasado.
– Revisión de propuestas.
– Presentaciones.
• Sistema de ponderación.
– Negociaciones.
Los objetivos de la negociación son los siguientes:

• Obtener un precio justo y razonable.
• Obtener un acuerdo en el que todos ganan.
• Desarrollar una buena relación con el proveedor.
2.10.3 Controlar las adquisiciones
Como lo define el PMBOK® (2017), “es el proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones,
monitorear la ejecución de los contratos y efectuar cambios y correcciones según sea necesario; y
cerrar los contratos”.
Esta etapa incluye:

– Gestionar de manera diferente cada tipo de contrato.
– Revisar las facturas.
– Completar el control integrado de cambios.
– Gestionar el sistema de control de cambios al contrato.
– Documentar – registrar todo en el sistema de gestión de registros.
– Hacer y manejar los cambios.
– Autorizar los pagos.
– Interpretar lo que está y no está en el contrato.
– Interpretar lo que quiere decir el contrato.
– Resolver las disputas.
– Lidiar con los conflictos entre el gerente de adquisición y el director de proyectos.

TECMILENIO ®).
61
– Realizar reuniones de revisión del rendimiento de las adquisiciones.

– Informar el desempeño en comparación con el contrato.
– Gestionar las reclamaciones.
– Gestionar las interfaces entre los diferentes proveedores en el proyecto.
– Realizar inspecciones y auditorías.
– Reestimar los riesgos, costos y cronograma.
– Rescindir el contrato antes de que se complete cuando el proveedor incumple el mismo.
– Validar el producto.
– Cierre financiero.
– Auditoría de las adquisiciones.
– Actualizaciones a los registros.
– Informe final del rendimiento del contrato.
– Lecciones aprendidas.
– Archivo de las adquisiciones.
– Aceptación formal.
Referencias bibliográficas
Project Management Institute, Inc. (2017). Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos
(Guía del PMBOK) (6ª ed.). Estados Unidos: PMI Publications.

TECMILENIO ®).
62

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1. Procesos de dirección de proyectos ............................................................................................... 4

Derechos de Autor Reservados. ENSEÑANZA E INVESTIGACIÓN SUPERIOR A.C. (UNIVERSIDAD 2

Derechos de Autor Reservados. ENSEÑANZA E INVESTIGACIÓN SUPERIOR A.C. (UNIVERSIDAD 3

1. Procesos de dirección de proyectos

De manera general, el proceso de dirección de proyectos incluye lo siguiente:

Incluye los grupos de procesos de iniciación, planificación, ejecución, seguimiento–control y cierre.

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Grupo de procesos de inicio

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Grupo de procesos de planificación Grupo de procesos de ejecución

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Grupo de procesos de monitoreo y control

Grupo de procesos de cierre

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1.1 Grupo de procesos de inicio

En organizaciones bien administradas existe un

Tanto el acta de constitución, la identificación de los

o Seleccionar al director del proyecto.

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1.2 Grupo de procesos de planificación

¿Cómo le voy a hacer para planificar el alcance, el tiempo, el costo... etcétera?

– Recopilar requisitos de los interesados. – Identificar los requisitos de calidad para el

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1.3 Grupo de procesos de ejecución

Algunas de las principales actividades de un director de proyectos son las siguientes:

– Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto.

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1.4 Grupo de procesos de monitoreo y control

Los procesos que se incluyen en este grupo son los siguientes:

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1.5 Grupo de procesos de cierre

Cuando se termina de completar el alcance del producto, ¿significa

Este esfuerzo incluirá actividades administrativas como la recolección y finalización de la

– Confirmar que todos los requerimientos del proyecto se hayan cumplido.

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4.3 Dirigir y gestionar el 4.5 Monitorear y

5.1 Planificar la gestión del alcance

6.1 Planificar la gestión del cronograma

7.1 Planificar la gestión de los costos

8. Gestión de la 8.3 Controlar la

10. Gestión de las

11.1 Planificar la gestión de los riesgos

12. Gestión de las

13. Gestión de los 13.1 identificar 13.3 Gestionar la 13.4 Monitorear el

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2.1 Gestión de la integración

Una actividad clave dentro de la administración de proyectos es la correspondiente a la gestión de la

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2.1.1 Desarrollar el acta de constitución del proyecto

El chárter está compuesto por diversas entradas:

– Enunciado del Trabajo del Proyecto (SOW)

– Demanda del mercado.

– Los acuerdos se establecen para definir las intenciones iniciales de un proyecto.

– Factores ambientales de la empresa

– Estándares gubernamentales o de industria o reglamentos.

– Activos de los procesos de la organización

– Procesos estandarizados de la organización, políticas y definición de procesos.