II Protocolo - Proyecto.revisado UNIDAD.2.. EQUIPO.7

SEP SES TecNM
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TOLUCA.
INGENIERÍA INDUSTRIAL.
NOMBRE DEL PROYECTO:
“MEJORA CONTÍNUA EN CADENA DE SUMINISTROS POR ESTÁNDARES

REQUERIDOS DE PROVEEDORES EN INDUSTRIAS ALIMENTICIAS”.
MATERIA:
TALLER DE INVESTIGACIÓN II.
DOCENTE:
M. LETICIA FUENTES FONSECA.
ALUMNOS – EQUIPO.7:
BERNAL SEGURA ANGELICA.
CAMPOS GÓMEZ ISMAEL.
JUÁREZ TAPIA FLOR GUADALUPE.
PICHARDO TORRES XIMENA ZENEI.
VALTIERRA ZAMORANO ENRIQUE.
METEPEC, ESTADO DE MÉXICO, ENERO-JUNIO 2024

Índice
INTRODUCCIÓN....................................................................................................................................5
CAPÍTULO I ...........................................................................................................................................6
CAPÍTULO II ....................................................................................................................................... 20
2.1.1 Marco Teórico (Desarrollado). ................................................................................................. 20
Tema 1 Mejora Continua. ................................................................................................................. 20
T.1.2 ¿Qué es la mejora continua? ................................................................................................... 21
T.1.2.1 La mejora continua en una empresa alimenticia. ................................................................. 23
T.1.3 Características importantes del proceso de mejora. ............................................................... 24
T.1.4 Proceso de mejora continua como base para gestión exitosa de calidad. .............................. 26
T.1.5 Mejora continua de procesos y otros métodos de gestión en las cadenas de suministro. ..... 27
T.1.6 Herramientas para la mejora continua. ................................................................................... 29
T.1.7 Detalles de flujo de mejora continua de procesos estadísticos de cadenas de suministro. ... 31
T.1.8 Los KPI´S. .................................................................................................................................. 33
T.1.9 Aplicación de los KPI´s en la mejora continua. ........................................................................ 34
T.1.10 Gestión de Compra. ............................................................................................................... 35
T.1.11 Objetivos de la Gestión de Compra. ...................................................................................... 37
T.1.12 Ciclos de compra. ................................................................................................................... 38
T.1.13 Funciones de la gestión de compras ...................................................................................... 40
T.1.14 Relaciones con agentes internos y externos para las industrias alimenticias ....................... 41
T.1.15 Factores internos de una empresa (General) ........................................................................ 42
T.1.16 Factores externos de una empresa (General)........................................................................ 44
Tema 2 ¿Qué es el desarrollo de proveedores? ............................................................................... 46
T.2.1 Perspectivas del desarrollo de proveedores. ........................................................................... 47
T.2.2 Elementos Críticos del Desarrollo de Proveedores. ................................................................. 48
T.2.3 Modelos de desarrollo de proveedores. .................................................................................. 49
T.2.4 Mapa de procesos para el desarrollo de proveedores ............................................................ 52
T.2.5 Tipos de procesos..................................................................................................................... 53
T.2.6 Técnicas de mapas de procesos ............................................................................................... 53
T.2.7 Modelo de Jerarquía de Asociación con los proveedores ....................................................... 54
T.2.8 Proveedores: alternativas para mejorar su desempeño.......................................................... 55
T.2.9 Optimización de cadena la de valor mediante auditorías de proveedores ............................. 56
T.2.10 Evaluación de proveedores (General) .................................................................................... 57
T.2.11 ¿Cómo desarrollar nuevas capacidades del proveedor? ....................................................... 59
T.2.12 Gestión de proveedores: sistemáticamente sostenible ........................................................ 62
T.2.13 Objetivos operativos .............................................................................................................. 64
T.2.14 Objetivos estratégicos............................................................................................................ 66
CAPÍTULO III ...................................................................................................................................... 68
METODOLOGÍA ................................................................................................................................. 68
3.1.1 Definición de variables / operacionalización ........................................................................... 70
3.1.2 Tipos de Investigación .............................................................................................................. 72
3.1.3 Paso a Paso para determinación: Población, Tamaño de muestra y Recolección de datos .... 73
3.1.3.1 Determinación del Tamaño de la Muestra ........................................................................... 74
3.1.3.2 Selección de Muestra ............................................................................................................ 77
3.1.4 Diseño y Validación del Instrumento de Recolección de Datos............................................... 78
3.1.4.1 Preguntas realizadas (Encuesta). .......................................................................................... 78
3.1.4.2 Resultados obtenidos (Análisis por pregunta) ...................................................................... 84
PARA LA PARTE 1 DE LA ENCUESTA .................................................................................................. 85
PREGUNTA A) (Encuestados): ........................................................................................................... 85
GRÁFICO 1 PREGUNTA B):................................................................................................................. 87
GRÁFICO 2 PREGUNTA C):................................................................................................................. 87
GRÁFICO 3 PREGUNTA D): ................................................................................................................ 88
GRÁFICO 4-ANÁLISIS PREGUNTA E): ................................................................................................. 88
PARA LA PARTE 2 DE LA ENCUESTA .................................................................................................. 89
GRÁFICO 5-ANÁLISIS PREGUNTA 1): ................................................................................................. 89
GRÁFICO 6-ANÁLISIS PREGUNTA 1.1): .............................................................................................. 90
GRÁFICO 7 -ANÁLISIS PREGUNTA 2): ................................................................................................ 91
GRÁFICO 10-ANÁLISIS PREGUNTA 5): ............................................................................................... 94
3
GRÁFICO 14-ANÁLISIS PREGUNTA 10): ............................................................................................. 99
GRÁFICO 15-ANÁLISIS PREGUNTA 11): ........................................................................................... 100
GRÁFICO 17 -ANÁLISIS PREGUNTA 13): .......................................................................................... 102
GRÁFICO 24 -ANÁLISIS PREGUNTA 20): .......................................................................................... 109
3.1.4.3 Análisis general (Encuesta) ................................................................................................. 111
3.1.4.4 Parámetros de ajustes ........................................................................................................ 112
CRONOGRAMA................................................................................................................................ 114
CONCLUSIÓN GENERAL:.................................................................................................................. 114
FUENTES DE CONSULTA .................................................................................................................. 115
4
INTRODUCCIÓN.
La mejora continua en la cadena de suministro siendo como un aspecto crítico en cualquier
industria, y particularmente en el sector alimenticio donde la calidad, seguridad y eficiencia son
imperativos, para un entorno globalizado y altamente competitivo, las empresas buscan
constantemente optimizar sus procesos para garantizar la entrega oportuna de productos seguros
y de alta calidad a los consumidores finales. A lo que uno de los pilares fundamentales para
lograr esta mejora continua radica en establecer, mantener y evaluar los criterios en la evaluación
de proveedores al ser un proceso que busca identificar áreas de oportunidad y realizar acciones
para mejorar su relación con los mismos, se garantiza la calidad de los productos y servicios que
se reciben asegurando la eficiencia y eficacia en el suministro de los insumos.
Así pues, como sabemos que la evaluación de proveedores de manera sistemática mediante el
cual se analizan y evalúan otros diferentes aspectos que, además de la calidad de los productos,
otros puntos tales como los plazos de entrega, los costos, la capacidad de respuesta, entre otros,
podemos ver que podrían presentar algunos inconvenientes, pero como entidad ante ello
5
debemos de cuidar y atender cada uno de sus detalles para evitar esas complicaciones que para
los procesos productivos sean algo necesario enfocar. Por lo que en esto al poder visualizar que
los estándares requeridos de los proveedores en las industrias alimenticias brindan esa seguridad
teniendo claro la parte de trazabilidad, sostenibilidad, regulaciones normativas, la ética y
responsabilidad empresarial y el cumplimiento normativo, estos estándares como guía para hacer
que los proveedores cumplan con las expectativas y requisitos de la empresa, así como con los
puntos gubernamentales pertinentes, es importante que dichos proveedores cumplan con estos
para condiciones óptimas y seguras para su consumo.
Donde también para una buena evaluación, es como la colaboración y comunicación efectiva
entre los diferentes actores de la cadena de suministro: proveedores, fabricantes, distribuidores y
autoridades reguladoras, de integridad y confianza, ya que a partir de esto, se logren identificar
áreas de mejora y establecer acciones correctivas, establecimiento de objetivos, planificación de
acciones, ejecución de acciones y monitoreo de resultados que cumplen las organizaciones
implementando la ISO 9001. Y en este contexto, al considerar la identificación de
operacionalizar las variables que puedan influir en esa mejora continua en cadena de suministro
en industrias alimenticias por establecimiento de indicadores de estándares requeridos para los
proveedores por desempeño, auditorías, retroalimentaciones constantes, su comprensión permita
así medir y analizar su efecto que pueda ser una base sólida y de entrega para tomar decisiones
informadas y lo mejor en diseño y despliegue de estrategias de gestión proveedores y su mejora.
CAPÍTULO I
1.1.2 Descripción/Planteamiento del Problema.
6
En el contexto de la industria alimenticia, la evaluación de proveedores es un proceso crítico para
asegurar la calidad y confiabilidad de los productos que entran en la cadena de suministro. Sin
embargo, este proceso enfrenta desafíos significativos que pueden obstaculizar su efectividad.
Uno de los principales problemas radica en la falta de estándares claros y definidos para evaluar
a los proveedores. La ausencia de criterios específicos, como la calidad, el cumplimiento de
plazos de entrega, precios competitivos y capacidad de entrega, dificulta la selección de
proveedores adecuados.
Además, la carencia de datos realistas y de retroalimentación de los proveedores contratados
agrava la situación. La falta de información precisa sobre el desempeño pasado de los
proveedores dificulta la toma de decisiones informadas. Esta falta de seguimiento y
retroalimentación también puede contribuir a una rotación constante de proveedores, ya que
aquellos que no cumplen con las expectativas de calidad, capacidad técnica o financiera de la
empresa pueden optar por no continuar colaborando en futuros proyectos.
Esta rotación constante de proveedores tiene un impacto directo en la cadena de suministro de la
empresa. Interrupciones en el suministro de materias primas pueden provocar retrasos en la
producción y aumentar los costos asociados con materias primas defectuosas o de baja calidad.
Estos problemas pueden afectar negativamente la reputación de la empresa y la satisfacción del
cliente, ya que los productos finales pueden no cumplir con los estándares de calidad requeridos.
Por lo tanto, es evidente que la falta de una evaluación efectiva de proveedores en la industria
alimenticia puede tener consecuencias significativas en términos de calidad del producto,
eficiencia operativa y satisfacción del cliente. Es fundamental abordar estos desafíos mediante la
implementación de criterios de evaluación claros, el establecimiento de un sistema de
retroalimentación efectivo y la mejora continua de los procesos de evaluación de proveedores.
7
De lo contrario, la empresa corre el riesgo de enfrentar problemas recurrentes en su cadena de
suministro y su capacidad para satisfacer las demandas del mercado.
1.1.3.Justificación.
La evaluación de proveedores en la industria alimenticia es fundamental dentro de una estrategia
de mejora continua, ya que permite seleccionar y gestionar proveedores confiables y de calidad.
Este enfoque se origina en la necesidad de utilizar los recursos de manera eficiente para cumplir
con los objetivos organizacionales. En este sentido, la evaluación de proveedores se convierte en
una herramienta clave para garantizar una relación de trabajo sólida y exitosa, impulsando el
crecimiento y el éxito de la entidad.
Este proyecto se enfoca en apoyar a la empresa en el desarrollo de nuevos proveedores que
aseguren la calidad de los productos, reduciendo riesgos en la fabricación y mejorando la
eficiencia en la cadena de suministros. Además, busca fomentar la innovación y garantizar el
cumplimiento normativo y ético de la empresa. Estos esfuerzos permiten establecer relaciones
comerciales duraderas, garantizando la atención y satisfacción del cliente, así como evitando
productos defectuosos y retrasos en las entregas, lo que contribuye a la formación de una buena
reputación y a la reducción de costos de productividad. Sin embargo, la evaluación de
proveedores no solo impacta dentro de la organización, sino también en dimensiones externas
importantes:
1. Social: La evaluación de proveedores contribuye a promover prácticas laborales justas
y éticas. Al evaluar la responsabilidad social corporativa (RSC) de los proveedores, se puede
asegurar que cumplen con los estándares laborales adecuados, como condiciones de trabajo
seguras, derechos laborales y respeto por los derechos humanos; lo cual proveería de relaciones
8
comerciales más justas y equitativas, promoviendo la igualdad y el bienestar social en la cadena
de suministro.
2. Tecnológica: La evaluación de proveedores también puede abordar la capacidad y la
actualización tecnológica. Al evaluar la infraestructura tecnológica y las habilidades técnicas de
los proveedores, se puede garantizar que puedan cumplir con los requisitos tecnológicos de la
empresa, contribuyendo a buena adopción de tecnologías innovadoras y mejorando
competitividad en el mercado.
3. Ética: Es fundamental para garantizar que las prácticas comerciales sean éticas y se
adhieran a los principios de integridad y transparencia en términos de prácticas de
anticorrupción, ética comercial o de gobierno corporativo ayudando a prevenir y evitar cualquier
conducta inapropiada o ilegal, protegiendo la reputación y la credibilidad tanto de la empresa
como de sus proveedores.
4. Económica: Con esto se mitiga el riesgo financiero al evaluar la solidez financiera de
proveedores potencialmente inestables o que puedan enfrentar dificultades financieras en el
futuro. A lo que esto ayuda a proteger los activos y la viabilidad económica de la empresa,
asegurando una cadena de suministro estable.
5. Ambiental: Conteniendo la parte de evaluación del desempeño de los proveedores ante
sus requisitos para las industrias alimenticias, esto va en aspectos de sostenibilidad y gestión
ambiental con relación en gestión de residuos y el uso responsable de los recursos naturales y
reducción de emisiones contaminantes, para así promover la correcta selección de proveedores
comprometidos con protección del medio ambiente y contribuyendo a ese desarrollo sostenible
ante los objetivos de las empresas.
9
Es así que al poder garantizar que los proveedores cumplan con estándares adecuados en estas
dimensiones, se generan impactos positivos a largo plazo tanto para la empresa como para la
sociedad en general, promoviendo la responsabilidad social corporativa, la adopción de
tecnologías avanzadas, la ética comercial, la estabilidad financiera y la sostenibilidad ambiental.
1.1.4 Objetivos de la Investigación.
1.1.4.1 Objetivo general:
Asegurar la continuidad y calidad en el suministro de productos dentro de la cadena de
suministro para las empresas alimenticias, reduciendo la deserción de proveedores mediante su
implementación de un proceso integral de evaluación y colaboración durante un período de 1
año, para poder garantizar la selección y colaboración con proveedores confiables y de calidad
que cumplan con los estándares y requisitos para las organizaciones de este rubro alimenticio.
1.1.4.2 Objetivos específicos:
1.- Establecer criterios de evaluación claros y objetivos para identificar proveedores
idóneos en términos de calidad, capacidad tecnológica, capacidad productiva, cumplimiento de
plazos y competitividad en precios.
10
2.- Implementar un sistema de seguimiento del desempeño de los proveedores que
incluya métricas de calidad, tiempos de entrega, cumplimiento de requisitos y satisfacción del
cliente.
3.- Identificar y evaluar de forma continua los riesgos asociados con los proveedores,
tales como problemas financieros, conflictos laborales o falta de capacidad, con el fin de
garantizar la continuidad del suministro.
4.- Establecer un proceso eficaz de comunicación y colaboración con los proveedores,
fomentando la retroalimentación y el intercambio de información para mejorar la relación y
resolver problemas de manera oportuna.
5.- Realizar auditorías periódicas a los proveedores para verificar su cumplimiento con
los requisitos de calidad, ética, medio ambiente y normativas específicas. Asimismo, se buscará
promover la mejora continua a través de la retroalimentación y la implementación de acciones
correctivas.
1.1.5 Antecedentes del problema.
1.1.5.1 Antecedentes Históricos:
Teniendo muy claro que sí se sabe que la implementación de herramientas que permitan la
mejora continua en un proceso permite encontrar puntos débiles en los procesos productivos o
administrativos en la fabricación de productos o servicios, para sus antecedentes históricos de la
mejora continua en la cadena de suministros por estándares requeridos de proveedores en las
industria alimenticias se remontan a los albores de la civilización humana, ya que desde tiempos
11
antiguos las sociedades han dependido de una cadena de suministro eficiente para garantizar la
disponibilidad de alimentos que como en las civilizaciones tempranas, como la egipcia o la
romana, estos sistemas que se establecieron de distribución y suministro de alimentos se logró
para abastecer a las poblaciones crecientes.
Fue así como al avanzar los tiempos llegando a la Revolución Industrial, en el siglo XVIII, se
produjeron avances significativos en la producción de alimentos y en la gestión de la cadena de
suministro. La industrialización permitió la producción a gran escala y la distribución en masa de
alimentos, lo que generó la necesidad de estándares y regulaciones para garantizar la calidad y la
seguridad de los productos, que a la suma de toma de conciencia para ventaja competitiva en
mayor desarrollo de una organización dentro de su entorno, no solo hablamos de una tarea bien
hecha sino desde la búsqueda de su cumplimiento con calidad que como lo define Deming, 1989
“La calidad es como la vía hacia la productividad y esta hacia la competitividad, indica como se
establece un proceso de mejora continua a partir de su aplicación.”
A lo que al verse aplicada a finales de la década de los setenta tras finalizar la segunda guerra
mundial como un “Proceso de calidad total” lo cual definiría una nueva etapa en la calidad pues
dentro de este se permitiría la aplicación de la calidad dentro de todas las áreas de una
organización como las finanzas, las ventas, el personal, el mantenimiento, la administración, la
manufactura y servicios sin importar el giro o actividad económica en la que se encontraran las
organizaciones donde esta calidad ya no se limita únicamente a la excelencia de los productos,
sino abarca todas las operaciones para garantizar satisfacción de las necesidades del consumidor
que este enfoque ha llevado a una mayor conciencia sobre la importancia de contar con
proveedores confiables y con buenos estándares de calidad cuidando de los procesos de
12
fabricación, manipulación y sobre todo la misma calidad para materiales empleados en
producción de los insumos.
Por lo que al asignar una buena evaluación de proveedores como aspecto crucial para permitir
selección cuidadosa y con control continuo del rendimiento de los mismos, este proceso no solo
busca reducir riesgos en aspectos de calidad y costos, sino también impulsar mucho esa parte de
mejora continua en todas las etapas de la cadena de suministro y cumplir con la demanda del
mercado. Revisando en ello que por ejemplo para el siglo XX, con el desarrollo de la producción
en masa y el crecimiento de las cadenas como en supermercados y restaurantes, las nuevas
demandas hicieron que esa adopción de estándares fueran más estrictos para que esas prácticas
optimicen la eficiencia, que como es con el aumento de globalización de la economía y el
aumento de ese comercio internacional, la cadena de suministro alimentaria al ser compleja y
expuesta a una variedad de riesgos, como contaminaciones, fraudes alimentarios y problemas de
sostenibilidad. En respuesta a estos desafíos por las mayores exigencias se crearon
certificaciones internacionales, como ISO 22000 y FSSC 22000 donde sus requisitos
demostraron buena gestión de la seguridad alimentaria y la calidad en toda la cadena de
suministro.
Para así garantizar beneficios en que cada eslabón cumpla con lo que se especifica, los buenos
hábitos hacen que no haya tanta preocupación por la procedencia y calidad de los alimentos que
se consumen, y así mejor transparencia y trazabilidad en la cadena de suministro. Agregando con
esto que la aplicación de tecnologías emergentes, como la inteligencia artificial, el internet de las
cosas (IoT) o blockchain, está transformando la gestión de la cadena de suministro alimentaria,
permitiendo una mayor visibilidad y ese gran control en tiempo real de los procesos y mejores
13
gestiones de compra facilitando con estas innovaciones el mejor análisis de problemas y
soluciones para las organizaciones.
Prácticamente en resumen para esta parte de los antecedentes históricos de la mejora continua en
la cadena de suministro por estándares requeridos de proveedores en las industrias alimenticias,
muestran una evolución constante impulsada por la necesidad de garantizar la seguridad,
sostenibilidad, la calidad y la eficiencia en la producción y distribución de alimentos, que a
medida que avanza el tiempo, es probable que sigan surgiendo nuevos desafíos y oportunidades
que requerirán una adaptación continua y una mejora constante en la gestión de la cadena de
suministro alimentaria.
1.1.5.2 Antecedentes Teóricos:
Un primer trabajo corresponde a Lozano. (2007), quien realizó la Tesis “Selección y Evaluación
del desempeño de Proveedores: Caso Aplicado en una Empresa de la Industria Automotriz en
Francia”; dentro de este trabajo se nos presenta la pregunta ¿Cómo se puede contrarrestar la
subjetividad en los sistemas de selección y evaluación de proveedores para mejorar el sistema de
abastecimiento?; la cual plantearía la problemática registrada en una empresa de Francia quien a
raíz de no tener sus departamentos estandarizados puede recurrir a que los procesos de
contratación de los proveedores sean corruptos pues dentro de este procedimiento existiría un
interés personal y profesional en los departamentos, lo que causaría la elección de proveedores
que no cumplan con la calidad de los insumos, además de descuidar la logística de entregas o la
flexibilidad del proveedor puesto que no se sigue ningún modelo para su contratación; por lo
14
tanto objetivos como lo son el analizar los efectos de la mala selección de sus proveedores, u
observar los factores que se deben evaluar de cada uno y la observación de la indiferencia de
selección del proveedor intentarían demostrar la utilidad que se tendría de una evaluación y
selección correcta los mismos. Así mismo Lozano nos menciona que la metodología para
mejorar el proceso de abastecimiento y las relaciones que se tienen entre cliente y proveedor
traen consigo una reducción de costos, mejora en la reactividad y flexibilidad de los
proveedores, así como en los departamentos de la entidad económica; por lo tanto dentro de esta
investigación el autor concluye que para poder guiar a la organización a una mejora en sus
procesos de evaluación y selección de proveedores, se forma por 6 criterios que autores como
Yuen (2001) y Nancy-Metz (1999) coinciden en utilizar para medir el desempeño del proveedor
que consisten en: calidad, precio, constancia de calidad, puntualidad de las entregas, adecuación
del producto a las necesidades y el servicio y apoyo después de ventas, puntos importantes que
apoyan al autor a definir un modelo de evaluación que se divide en 3 fases (1.-Evaluaciòn del
potencial, 2.-Evaluaciòn del desempeño y 3.-Evaluaciòn de la capacidad estratégica), el cual
tiene como objetivo simplificar el sistema de evaluación de la empresa en estudio y generar un
modelo de utilidad para el seguimiento del desempeño de los proveedores; en donde genera una
ponderación global para cada fase en donde muestra que no porque un proveedor posea
potencial para colaborar con la entidad quiere decir que lo vaya hacer distinguiendo así factores
como potencial y desempeño de un proveedor, los cuales pueden ser conocidos, nuevos o
potenciales colaboradores de la entidad y que con el apoyo de este modelo implementado en la
entidad arrojaría una clasificación de proveedores de acuerdo a su desempeño y nivel de
confiabilidad, apoyando a identificar con mayor facilidad las alternativas que la entidad puede
tener a la hora de buscar sus materias primas y que además ayudará a cambiar la cultura sobre la
15
evaluación y selección de proveedores, lo cual a su vez genera un valor agregado a la relación
cliente- proveedor que apoyan a la mejora continua y apoyo mutuo.
Por otro lado para un segundo trabajo que muestra Bravo (2012) como un trabajo de
investigación titulado “La evaluación de Proveedores: una herramienta para tomar decisiones”,
en donde a raíz de una experiencia laboral en el área de compras de una entidad nos presenta el
sistema de Evaluación de proveedores que se aplicaría actualmente dentro de la entidad
económica y que como objetivo desea realizar una mejora en la evaluación de sus proveedores
pues en esta área se presenta una situación en donde no se encuentra incorporado un sistema de
gestión corporativo quien facilitaría las operaciones a los distintas operaciones de los
departamentos y beneficiaria a la evaluación de proveedores pues te agilizara la objetividad en la
toma de decisiones; todo esto lo realiza siguiendo un método que garantiza simplificar la
evaluación de los proveedores en el sistema de gestión corporativo pues esta evaluación se
evalúan factores como la calidad, compras y desarrollo en donde cada factor se ve evaluada por
su respectivo departamento lo cual lo hace un proceso largo que depende de la colaboración de
todas sus áreas quienes se comunican vía internet para la entrega de sus evaluaciones realizadas,
sin embargo aunque este proceso se encuentra bien establecido Bravo nos indica que hay puntos
débiles que impedirían su optima ejecución como lo son el uso de soportes físicos e informáticos,
también nos indica que no hay un criterio uniforme de tiempo de ejecución de la evaluación y
que el hecho de ser una evaluación segmentada puede afectar el resultado de la misma, por lo
que el autor concluye que el uso de herramientas informáticas las cuales apoyaran a la
realización de una evaluación periódica, objetiva y sencilla pue ofrecería la oportunidad de
realizar la evaluación desde que se adquieren los insumos, hasta ser calificados por las áreas de
mantenimiento, higiene y seguridad e inversiones, dando así la oportunidad de que la entidad
16
pueda mejorar sus procesos y se adapte a los cambios causados por la globalización y que a su
vez pueda verse beneficiada al momento de realizar su evaluación de proveedores pues con toda
la información recopilada en un solo lugar mejoraría la toma de decisiones con respecto a sus
proveedores de insumos y apoyaría a una mejora continua en sus actividades sobre todo en el
departamento de compras.
Un tercer caso es presentado por Gento y Redondo (2005) como “Evaluación de Proveedores:
Un Proceso de Mejora Continua”, aplicada en una empresa situada en Valladolid México, en
donde el proceso de selección de proveedores no hay la bastante atención en los manuales de
compra de la misma entidad, por lo tanto los proveedores no se seleccionan adecuadamente
causando baja calidad o entregas equivocadas y retrasos en las entregas; Por lo tanto los autores
proponen un enfoque just in time la cual podría permitir solucionar las distintas situaciones de
la organización en donde la evaluación de proveedores forma parte esencial de este enfoque pues
nos mencionan que esta evaluación tiene objetivos como: calidad, precio y plazo los cuales
forman parte de los intereses de las organizaciones. Estos factores pueden variar en gran
cantidad pues en ocasiones la variabilidad de estos dan como resultado productos defectuosos;
para solucionar las distintas dificultades el autor se plantea realizar un análisis de elementos
como del valor, las innovaciones en los procesos y la metodología de calidad incorporadas a los
procesos; las cuales se nos comenta que se analizaran por la filosofía JIT que el departamento de
compras deberá analizar y que proveedores deben de cumplir como: que sean capaces de definir
una estrategia competitiva a largo plazo, Asegurar la calidad en el servicio y la respuesta
inmediata al cliente, capaces de cumplir su capacidad productiva, Su capacidad de su cadena de
suministros, que tenga un compromiso con la mejora continua, que sean capaces de perseguir
metas y objetivos y que aseguren una comunicación efectiva con sus clientes; todos estos
17
factores que el proveedor debe de cuidar permitirán que la entidad según el autor pueda
calificar a sus proveedores por: puntualidad en las entregas y la calidad de productos entregados
de acuerdo a su porcentaje obtenido; por lo tanto los autores concluyen que el proceso de una
evaluación de proveedores por parte del departamento de compras garantizaría una gestión que
permitirá mejorar la comunicación entre el proveedor y el cliente quienes podrán no solo
asegurar la calidad y mejora continua de su trabajo, sino también el cumplimiento de Normas
ISO como la 9001;:2000 la cual nos proporciona un procedimiento detallado para la evaluación
continua de proveedores para una mejor gestión y seguimiento de las entregas de las compras
realizadas y la recepción de los materiales.
1.1.6 Hipòtesis o Supuestos.
Para la mejora continua en la cadena de suministros por estándares requeridos de proveedores en
las industrias alimenticias, se pueden agregar las siguientes hipòtesis o supuestos:
1.- Como primera hipòtesis fundamental en la mejora continua de la cadena de suministro en la
industria alimenticia es que la adopción de estándares requeridos por parte de los proveedores
conducirá a una mayor consistencia en la calidad y seguridad de los productos donde se supone
que al establecer criterios claros y específicos para los proveedores, se reducirán los riesgos de
contaminación y se garantizará la conformidad con las regulaciones alimentarias.
2.- La segunda suposición es que la implementación de estándares requeridos de
proveedores fomentará una cultura de mejora continua en toda la cadena de suministro por lo que
se presume que, al establecer expectativas claras y medibles, tanto los proveedores como las
empresas de la industria alimenticia estarán motivados para buscar constantemente formas de
optimizar sus procesos y mejorar su desempeño.
18
3.- De igual manera los estándares requeridos de proveedores también promoverán la
transparencia y la trazabilidad en la cadena de suministro alimenticia, ya que al exigir a los
proveedores que documenten y divulguen información sobre sus prácticas y procesos, se espera
que se mejore la visibilidad de la cadena de suministro y se facilite la identificación y resolución
de los problemas.
4.- La adopción de estándares requeridos de proveedores para estas industrias
alimenticias puede generar un impacto positivo en la reputación y la confianza del consumidor
donde para los consumidores al valorar diligencia de las empresas en la selección y supervisión
de proveedores, podría traducirse en una mayor lealtad a la marca y una ventaja competitiva.
5.- Con buena estandarización de procesos y prácticas entre los proveedores facilitará la
integración y colaboración dentro de la cadena de suministro que al alinearlos, se espera que se
reduzcan los tiempos de respuesta, se mejore coordinación entre los distintos actores y se
minimicen los errores y retrasos en la cadena para así mitigar los riesgos relacionados con su
seguridad alimentaria e inocuidad de los productos reduciendo sumando a esto la incidencia de
contaminaciones y brotes de enfermedades y en menos desperdicios, para optimizar los recursos
con reducción de los costos.
6.- El contribuir a la innovación en la industria alimenticia con los estándares para los
proveedores, se tendrán mejores expectativas claras al buscar continuamente formas de mejorar
sus productos y procesos al impulsar introducción de nuevas tecnologías y prácticas, mayor
sostenibilidad ambiental y social con abastecimiento responsable en conciencia para beneficios
tanto para el medio ambiente como para las comunidades locales de dichas industrias.
19
CAPÍTULO II
2.1.1 Marco Teórico (Desarrollado).
Contenido teórico que apoyaría a la investigación de mejora continua en la evaluación de
Proveedores.
Tema 1 Mejora Continua.
T.1.1 Historia de la mejora continua.
Los principios de mejora continua tienen raíces en la filosofía de gestión japonesa, especialmente
en la industria manufacturera después de la Segunda Guerra Mundial. Durante las décadas de
1950 y 1960, la mejora continua se expandió en Japón, primero en el sector manufacturero y
luego en otros sectores de la industria. La mejora continua pasó a ser una metodología y filosofía
de calidad. Sobre esta base ocurre lo que se llama el “milagro japonés” a la superación japonesa
que en la década de 1960 los posicionó como la segunda potencia mundial después de Estados
Unidos. En la década de 1980, el concepto se popularizó en Occidente, especialmente en Estados
Unidos, a través de la difusión de prácticas de Lean Manufacturing y el interés en la calidad
total, como el enfoque de Total Quality Management (TQM). Uno de los precursores fue el
enfoque de Taiichi Ohno en Toyota, que desarrolló el sistema de producción Toyota, conocido
como Lean Manufacturing. Ohno enfatizó la eliminación de desperdicios y la mejora constante
de los procesos. En 1986 Masaaki Imai publicó en Estados Unidos el libro “KAIZEN, La clave
de la ventaja competitiva japonesa”, por lo que el término fue ampliamente conocido en
occidente y se tradujo como “mejoramiento continuo” que involucra a gerentes y trabajadores de
la organización. En la década de 1990, la mejora continua se aplicó más allá de la industria
20
manufacturera, incluyendo áreas como servicios, salud y administración. Como japoneses, tenían
latente en sus mentes la palabra japonesa Kaizen (cambio para mejorar) que en su significado
original no describe si era un cambio grande o pequeño, una sola vez o de forma continua, pero
desde el punto de vista productivo, Kaizen llegó a ser sinónimo del esfuerzo de mejorar en forma
continua en todas las prácticas comerciales y métodos productivos. En la actualidad, Kaizen es el
corazón de Lean Manufacturing (Sistema de Producción Toyota) y es el marco conceptual base
de mejora continua para las normas ISO 9001 que, hasta el día de hoy, sigue creando valor y
forjando ventaja competitiva para muchas compañías e industrias.
La mejora continua hace uso de una variedad de herramientas y técnicas, incluyendo diagramas
de flujo, diagramas de Ishikawa (o diagramas de espina de pescado), análisis de causa raíz, 5S
(Orden, Organización, Limpieza, Estandarización, Disciplina); También se utilizan herramientas
de gestión de calidad, como control estadístico de procesos (SPC) y técnicas de diseño de
experimentos (DOE), para analizar y mejorar la variabilidad en los procesos. (Vargas, 2017).
T.1.2 ¿Qué es la mejora continua?
Según Petersen (2023), “Se refiere a una filosofía de vida y trabajo que se esfuerza por mejorar
de forma continua e infinita las actividades, procesos o procedimientos, y, en definitiva, en cómo
hacer una mejora continua en una empresa. Una característica típica del Kaizen es dar los pasos
más pequeños posibles para mejorar los procesos actuales. En lugar de proyectos largos y a gran
escala, el enfoque de la mejora continua se centra en muchas medidas pequeñas y rápidamente
realizables. Los primeros ejemplos de mejoras en una empresa industrial se dieron en Alemania
en los años 90, dónde se comenzaron a aplicar los métodos de mejora continua principalmente en
la producción en serie. Los empleados participaban en los llamados "equipos de mejora
21
continua" para identificar sugerencias de mejora y formular nuevas ideas y soluciones para su
aplicación”.
El modelo de mejora continua ya está implantado en muchos ámbitos laborales y empresariales.
Es una característica de una cultura empresarial orientada a los empleados, en la que se fomentan
expresamente las ideas de éstos y el trabajo en equipo. La principal característica de la mejora
continua es que todos los procesos empresariales y las actividades se ponen a prueba y revisan
continuamente (Petersen 2023), además de tener bien claro qué es un proceso en una empresa,
cada día, cada uno de los empleados debe plantearse de nuevo la pregunta: ¿Qué se puede
mejorar? Toda la plantilla está llamada a tomar, de manera individual, medidas de mejora. Esta
filosofía de mejora continua se acerca a los empleados con ayuda de cursos de formación sobre
procesos de mejora continua, seminarios y círculos de calidad. De este modo, este proceso se
ancla en su pensamiento y se convierte en parte de la cultura corporativa.
La mejora continua en las empresas busca alcanzar una serie de objetivos que, en conjunto,
permitan a estas a rediseñar y adaptar sus procesos y flujos de trabajo continuamente, para poder
seguir mejorando, permanecer en el mercado siendo competitivas y satisfacer las necesidades de
sus clientes. En concreto, esos objetivos de la mejora continua pueden resumirse en: Mejorar la
eficiencia y la calidad. Aumentar la productividad y la competitividad. Aumentar el potencial de
rendimiento de todos los empleados y de los procesos. Reducir los costes. Gestionar mejor el
gasto de recursos y prevenir su despilfarro. Reducir los desperdicios derivados del proceso de
producción. Aumentar la satisfacción de los clientes. (Seminario 2023).
Cuando la cultura de una empresa alienta a los miembros del equipo a mejorar y personalizar los
procesos comerciales, está fomentando la curiosidad y las ganas de crear en toda la empresa.
Esto permite que los empleados prueben flujos nuevos sin temor a romper los procesos actuales
22
o a ser criticados por sus errores. Si algo no funciona, siempre se puede volver al proceso
original. Las metodologías de mejora continua funcionan mejor cuando se integran con
estrategias de gestión de proyectos iterativas, como Kanban y Agile. Las herramientas de gestión
del trabajo permiten que los equipos puedan organizar el trabajo en un solo lugar e implementar
los cambios positivos que necesitan para alcanzar el éxito.
Según Salazar (2023), “Beneficios de la mejora continua para una productividad excelente:
● Una reducción notable en los costos de producción.
● Todos tus productos o servicios con una mejor calidad Incremento exponencial en el
rendimiento de cada equipo de trabajo
● Optimización en cada tarea, o sea, ya cada actividad laboral se va a tardar menos.
● Un cliente feliz es un cliente frecuente ¡Entre más soluciones sus dudas y problemas, más
fiel será!
El nombre del Ciclo PDCA (o Ciclo PHVA) viene de las siglas Planificar, Hacer, Verificar y
Actuar, en inglés “Plan, Do, Check, Act”. También es conocido como Ciclo de mejora continua
o Círculo de Deming, por ser Edwards Deming su autor Salazar (2023). Esta metodología
describe los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo de forma sistemática para lograr
la mejora continua, entendiendo como tal al mejoramiento continuado de la calidad (disminución
de fallos, aumento de la eficacia y eficiencia, solución de problemas, previsión y eliminación de
riesgos potenciales.
T.1.2.1 La mejora continua en una empresa alimenticia.
23
La mejora continua como lo mencionamos es parte esencial en una entidad pues esta permite
mejorar la competitividad, la calidad en los productos y servicios, la reducción de costos y la
optimización de los procesos por lo que debe ser el objetivo más importante en toda la
organización.
Sin embargo, a pesar de que la mejora continua puede ser aplicada en cada sector como lo
menciona Marín García y Ramírez como lo pueden ser servicios, industria, procesos de
operación, fabricación, software y maquinaría, los cuales requieren del análisis de distintos
factores para el logro de cada uno de los objetivos de aplicación.
Así pues, al aplicarlo dentro de la industria alimentaria se siguen objetivos como:
1.-Mejora de la calidad y productividad.
2.-Reducciòn de costos y desperdicios.
3.-Competitividad en el mercado.
4.-Mejor en la experiencia del cliente.
T.1.3 Características importantes del proceso de mejora.
Además del ciclo PDCA y otros métodos diversos del proceso continuo, características simples
son el enfoque hacia una mejora continua de los procesos. Las mejoras rápidas y no burocráticas
pueden aplicarse fácilmente gracias a los siguientes principios:
Clasificar: Consiste en organizar y categorizar los datos, la información, los procesos o los
elementos de una manera que facilite su análisis y toma de decisiones, siendo crucial para
identificar patrones, tendencias y áreas de mejora en la organización.
24
Limpiar: Se refiere al proceso de eliminar desperdicios, redundancias, procesos innecesarios o
elementos que no agregan valor a las operaciones de la organización. La limpieza en los procesos
ayuda a mejorar la eficiencia, reducir costos y optimizar recursos.
Evitar: Implica identificar y eliminar las causas de los problemas o desperdicios para evitar su
recurrencia en el futuro. Al evitar la repetición de errores o problemas, la organización puede
avanzar hacia la excelencia operativa y la mejora continua de sus procesos.
Ordenar: Consiste en establecer un orden dentro del lugar de trabajo, los procesos y la gestión de
recursos, facilitando la identificación de herramientas y materiales necesarios; reduciendo
además el tiempo de búsqueda y mejorar la seguridad en el trabajo.
Simplificar: siendo la acción más importante pues con ella se identifican y eliminan
complicaciones, procesos repetitivos o actividades que no agreguen valor a la organización;
además de optimizar la eficiencia y mejora en la productividad en la organización.
Estandarizar: Consiste en establecer procedimientos, métodos y prácticas estandarizadas para
realizar las tareas de manera consistente y eficiente, pues facilita la formación del personal y
garantiza la eficacia en las operaciones.
Cumplimiento de las normas: siendo el punto más importante dentro de la mejora continua pues
el cumplimiento de las normativas, regulaciones, estándares y requisitos legales para cada
organización garantiza la calidad, seguridad, ética y sostenibilidad de las operaciones, pues
contribuye a la formación de la imagen empresarial y la confiabilidad del consumidor.
Todos los anteriores son términos comunes que desempeñan un papel importante en el proceso
continuo. La simple limpieza y ordenación de los antiguos procesos y documentos es tan
importante como el mantenimiento limpio y ordenado de las nuevas estructuras. Hay que evitar
25
el despilfarro de recursos, tiempo y costes y mantener la sencillez en la representación de los
procesos y la definición de las reglas.
De este modo, se pueden conseguir rápidamente mejoras en los procesos y éxitos iniciales. Otros
factores que hay que tener en cuenta, según el sector y la empresa, se refieren a los cambios en
los productos, las exigencias de los clientes o los requisitos legales, por ejemplo.
Por tanto, es esencial mantener regularmente los cambios en el entorno del proceso continuo.
(Siabato, 2018).
T.1.4 Proceso de mejora continua como base para gestión exitosa de calidad.
Según Navarro (2023), “Además, el proceso de mejora continua también se considera un
principio básico de la gestión de la calidad y ahora forma parte de la conocida certificación DIN
EN ISO 9001.
En este contexto, este método representa la mejora continua y específica en todas las áreas de
una empresa. Las medidas resultantes deben documentarse y controlarse. En el mejor de los
casos, los resultados se guardan directamente como una nueva norma para garantizar que los
defectos y errores no se repitan.
Como parte obligatoria de la gestión de la calidad conforme a las normas, el proceso de mejora
continua se aplica a todos los procesos de una empresa. Para la gestión de la calidad conforme a
las normas y los métodos profesionales de aplicación del proceso de mejora continua, muchas
empresas utilizan un software de gestión de procesos como BIC Platform.
26
Con la ayuda de este software de gestión de procesos empresariales, es posible documentar de
forma centralizada todos los procesos de la empresa y analizarlos en cuanto a su potencial de
optimización para aplicar mejoras específicas y orientadas a los procesos.
Involucre a sus empleados y permita sugerencias directas de mejora a los procesos publicados.
Gracias a los flujos de trabajo digitales para la ejecución de los procesos, la ineficacia, los puntos
débiles y los errores se identifican en una fase temprana y se tienen en cuenta en el proceso de
mejora”.
T.1.5 Mejora continua de procesos y otros métodos de gestión en las cadenas de suministro.
Mejora Continua de Procesos (MCP): La mejora continua de procesos es una filosofía de gestión
que se enfoca en identificar, analizar y mejorar constantemente los procesos empresariales para
aumentar la eficiencia, reducir costos y mejorar la calidad.
Se basa en el ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar) o ciclo de mejora continua,
donde se planifican mejoras, se implementan, se monitorean y se ajustan en un ciclo constante de
mejora.
Utiliza herramientas y técnicas como diagramas de flujo, análisis de causa raíz, benchmarking,
entre otras, para identificar áreas de mejora y tomar decisiones informadas.
A) Gestión de la Cadena de Suministro (SCM): La gestión de la cadena de suministro se refiere
al manejo integrado de todas las actividades relacionadas con la adquisición, producción y
distribución de productos o servicios, desde el proveedor hasta el cliente final. Implica la
27
coordinación eficiente de recursos, información y procesos a lo largo de la cadena de suministro
para satisfacer las demandas del cliente de manera rentable. Incluye actividades como
planificación de la demanda, gestión de inventario, gestión de relaciones con proveedores,
logística y distribución.
B) Lean Manufacturing: Lean manufacturing es una metodología que se centra en la eliminación
de desperdicios en los procesos de fabricación para aumentar la eficiencia y reducir costos.
Se basa en los principios desarrollados por Toyota, como el flujo continuo, la producción justo a
tiempo, la calidad total y el respeto por las personas.
Se utilizan herramientas como el mapeo de flujo de valor, la producción nivelada, el sistema pull
y la mejora continua para identificar y eliminar desperdicios.
C) Six Sigma se considera un sistema de gestión y tiene como base el proceso de mejora
continua. Six Sigma se centra más en la solución perfecta, que es sobre todo medible y se basa en
métodos estadísticos. Six Sigma representa un método basado en hechos y métricas para mejorar
los procesos individuales (proyectos). Por ello, también se denomina proyecto de mejora Six
Sigma (Petersen 2023).
El proceso de mejora continua, en cambio, suele presuponer un enfoque de solución ya adivinado
e intenta utilizarlo de forma inductiva para resolver el problema. Utiliza un enfoque DMAIC
(Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar) para identificar problemas, analizar causas raíz,
implementar soluciones y monitorear resultados.
Sin embargo, la introducción a los sistemas de mejora es más fácil y útil a través de sus métodos
autónomos y diversos. Lean también se considera un sistema de gestión y al mismo tiempo un
método originario de Japón. Traducido literalmente, Lean Management significa "crear valor sin
28
desperdicio". Define el conjunto de todos los métodos y formas de pensar que contribuyen al
diseño eficiente de los procesos y actividades.
El proceso de mejora continua es, por tanto, parte integrante de Lean, tanto en la metodología
como en la mentalidad Kaizen.
T.1.6 Herramientas para la mejora continua.
Según Ramírez (2015), “En la actualidad, coexisten una amplia gama de técnicas y herramientas
enfocadas en potenciar dichos procesos y mejorar sus áreas más críticas. Mejorar continuamente
es sinónimo de supervisar, controlar, documentar e intervenir cuando los procesos lo requieran.
No es necesario esperar hasta el final para emprender las reformas. Bajo este modelo de mejora
continua de la calidad, acción y supervisión son dos elementos compatibles y, sobre todo,
complementarios. Está considerado el modelo base de la mejora continua. El PDCA Traducidas
al español, sus siglas corresponden a los verbos Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, que son los
cuatro momentos básicos de cualquier proceso de mejora. Al estar planteado como un ciclo,
implica una verificación continua de los resultados y una vuelta al inicio permanente, poniendo
el acento en el aumento del valor añadido (no comercial) de un producto y en la búsqueda de
opciones para la reducción de costes. El modelo indaga en cómo realizar las mismas acciones a
precios menores.
Este esfuerzo continuo genera una ventaja competitiva a una empresa porque siempre estará
actualizada sobre las mejores prácticas y, por lo tanto, se mantiene a la vanguardia del mercado.
El control de calidad de productos y servicios es otro punto importante. Cómo son realizadas
actualizaciones constantemente, es fundamental garantizar que siempre se ofrezcan las mejores
condiciones (Zambelli, 2023). Al contrario de lo que muchos piensan, no son solo las grandes
29
empresas las que deberían tener un plan de mejora continua. Cualquier negocio necesita revisar
su desempeño con frecuencia. Además de buscar soluciones más eficientes para satisfacer las
necesidades de los clientes. Esto significa que optimiza procesos y mejora de productos y
servicios. Además, promueve un ambiente laboral más eficiente y positivo.
1. Simplifica los flujos de trabajo Al mejorar frecuentemente los procesos y formas de trabajo, la
organización optimiza la operación en su totalidad, por eso siempre estará actualizada sobre
buenas prácticas. Eso contribuye para que los flujos de trabajo sean más ágiles. De esa manera,
se ahorra tiempo, dinero y energía.
2. Reducción de costos y desperdicios La mejora continua está directamente relacionada con la
reducción de costes. Es por medio de la optimización de procesos que eliminar actividades
innecesarias y evalúas con mayor claridad el presupuesto y las inversiones futuras. También
logra reducir los costos del proyecto, moderar o eliminar excesos y desperdicios.
3. Mayor competitividad Uno de los principales puntos que aporta la mejora continua es la
adaptabilidad al mercado. Cuando una empresa busca optimizar procesos o servicios,
inevitablemente se vuelve más apta frente a la competencia. El resultado es una empresa mejor
preparada para las variaciones del segmento y aún más competitiva.
4. Disminución de errores Cualquier empresa puede cometer errores. Sin embargo, el plan de
mejora aparece como una alternativa para reducir su incidencia. Sea en productos defectuosos o
servicios de baja calidad. La mejora continua analiza el escenario actual para promover ajustes
que aumenten la eficiencia en su totalidad.
5. Más productividad Imagina que, a través de las acciones de mejora, te diste cuenta de que un
proceso relacionado con tu producto no necesita ser aplicado. ¿Qué reflejo tendrá en la rutina? El
30
empleado dejará de perder el tiempo con algo que no genera resultados, ¿verdad? Esto impacta
directamente en la productividad. Ahora puedes concentrar tu tiempo y energía hacia algo
realmente importante para el negocio.
6. Mejora el trabajo en equipo En muchos casos, la colaboración multifuncional es necesaria para
producir una mejora continua. Por ejemplo, personas de diferentes sectores pueden tener que
identificar fallas y corregirlas juntas. La unión de profesionales con opiniones y motivaciones
diferentes genera resultados aún más satisfactorios. Eso sería más difícil de conseguirlo si el
esfuerzo fuera responsabilidad exclusiva de los directores.
7. Menos rotación Muchos creen que, cuando un empleado decide salir de una empresa, es
porque no estaba satisfecho con su sueldo. Sin embargo, muchas personas buscan nuevas
oportunidades cuando no se sienten motivados en el trabajo. En este escenario, la mejora
continua también reduce la rotación de empleados. Tu intención es mejorar los procesos
pensando también en la satisfacción de ellos. La aplicación de la práctica en diferentes proyectos
y la posibilidad de mostrar otras habilidades es un gran factor de motivación. Con la mejora
continua puedes observar una caída en las solicitudes de renuncia.
8. Aumento de la calidad de productos y servicios Al juntar todos los beneficios nombrados
anteriormente, el cliente sale ganando. Todas las mejoras realizadas impactan directamente en el
resultado final, en los productos o servicios que se entregan. (Zambelli, 2023).
T.1.7 Detalles de flujo de mejora continua de procesos estadísticos de cadenas de
suministro.
31
El flujo de mejora continua de los procesos es un ciclo de actividades diseñado para identificar,
analizar, implementar y mantener mejoras en los procesos empresariales de manera constante. Es
un método cíclico, ya que siempre hay espacio para mejorar un proceso.
Este flujo sigue generalmente un enfoque estructurado, como el ciclo PDCA (Planificar, Hacer,
Verificar, Actuar), también conocido como ciclo de Deming, que permite iterar sobre las mejoras
de manera continua. A continuación, se describe cada etapa del flujo de mejora continua:
Planificar (Plan): En esta etapa, se establecen los objetivos y metas de mejora. Se identifican
los procesos que necesitan ser mejorados y se definen claramente los criterios de éxito. Se
recopila información relevante sobre el proceso actual, como datos de rendimiento,
retroalimentación de los clientes, y se establecen métricas para medir el éxito de las mejoras. Se
desarrolla un plan de acción detallado que describe las actividades necesarias para implementar
las mejoras, incluyendo los recursos requeridos y los plazos.
Hacer (Do): En esta etapa, se implementan las acciones definidas en el plan de mejora. Esto
puede implicar cambios en los procedimientos, la capacitación del personal, la adopción de
nuevas tecnologías o cualquier otra medida necesaria para lograr los objetivos de mejora. Es
crucial comunicar claramente los cambios a todos los involucrados y proporcionar el apoyo
necesario para asegurar una implementación efectiva.
Verificar (Check): En esta etapa, se monitorean y se evalúan los resultados de las mejoras
implementadas. Se comparan los datos obtenidos después de la implementación con los datos de
referencia recopilados en la etapa de planificación. Se analizan las desviaciones y se determina si
se han alcanzado los objetivos de mejora establecidos. También se evalúa si las mejoras han
tenido algún efecto no deseado en otros aspectos del proceso.
32
Actuar (Act): En esta etapa, se toman decisiones basadas en los resultados obtenidos en la etapa
de verificación. Si los objetivos de mejora no se han alcanzado, se identifican las causas
subyacentes y se ajustan las acciones en consecuencia. Si se logran los objetivos de mejora, se
documentan las lecciones aprendidas y se implementan medidas para mantener las mejoras en el
tiempo.
Este ciclo de mejora continua es iterativo, lo que significa que una vez completada la etapa de
actuación, se vuelve al inicio del ciclo para planificar nuevas mejoras o ajustar las existentes.
El flujo de mejora continua de los procesos es una herramienta poderosa para impulsar la
innovación, aumentar la eficiencia y mantener la competitividad en un entorno empresarial en
constante cambio. (Pacheco, 2018).
T.1.8 Los KPI´S.
Los KPI (Indicadores Clave de Desempeño) juegan un papel crucial en la mejora continua de los
procesos, ya que proporcionan una manera de medir y evaluar el rendimiento de los procesos
empresariales. Se detalla la relación entre los KPI y la mejora continua:
Los KPI son utilizados para medir y cuantificar el rendimiento de los procesos empresariales.
Estos indicadores pueden estar relacionados con aspectos como la calidad, la eficiencia, la
productividad, el tiempo de entrega, entre otros. Al tener mediciones objetivas del rendimiento,
las organizaciones pueden identificar áreas de oportunidad para la mejora continua. Los KPI
ayudan a establecer objetivos claros y alcanzables para los procesos. Al definir KPI específicos y
cuantificables, las organizaciones pueden identificar qué aspectos de los procesos necesitan
mejorar y establecer metas realistas para lograrlo.
33
Al monitorear los KPI, las organizaciones pueden identificar áreas de los procesos que no están
alcanzando los niveles deseados de rendimiento. Estas áreas pueden convertirse en oportunidades
de mejora continua, ya que indican dónde se pueden implementar cambios para aumentar la
eficiencia, mejorar la calidad o reducir costos.
Los KPI proporcionan información valiosa que ayuda a la toma de decisiones informada en el
proceso de mejora continua. Al analizar los datos de los KPI, las organizaciones pueden
identificar tendencias, patrones y áreas problemáticas, lo que les permite tomar decisiones
basadas en evidencia para implementar mejoras efectivas. Los KPI también son utilizados para
monitorear y evaluar los resultados de las iniciativas de mejora continua. Al comparar los KPI
antes y después de la implementación de cambios, las organizaciones pueden evaluar el impacto
de las mejoras y ajustar las estrategias según sea necesario.
T.1.9 Aplicación de los KPI´s en la mejora continua.
Es fundamental para garantizar la calidad, la seguridad alimentaria y la eficiencia en toda la
cadena de suministro. Algunas áreas donde se pueden implementar serían los siguientes (incluye
ejemplo):
Calidad del Producto: KPI: Porcentaje de productos entregados que cumplen con los
estándares de calidad establecidos. Aplicación: Este KPI ayuda a medir la calidad de los
productos entregados por los proveedores. Si se detecta un bajo cumplimiento de los estándares
de calidad, se pueden implementar acciones correctivas y trabajar con los proveedores para
mejorar sus procesos.
Seguridad Alimentaria: KPI: Número de incidentes de seguridad alimentaria por período de
tiempo. Aplicación: Este KPI ayuda a monitorear la seguridad alimentaria a lo largo de la cadena
34
de suministro. Se pueden establecer estándares y protocolos para minimizar los riesgos y
garantizar que los proveedores cumplan con las regulaciones de seguridad alimentaria.
Cumplimiento de Plazos de Entrega: KPI: Porcentaje de entregas realizadas dentro del plazo
acordado. Aplicación: Este KPI mide la puntualidad de los proveedores en la entrega de los
productos. Si se observa un bajo cumplimiento de los plazos de entrega, se pueden identificar las
causas subyacentes, como problemas de producción o logística, y trabajar en soluciones para
mejorar la eficiencia.
Eficiencia en la Gestión de Inventarios: KPI: Nivel de rotación de inventario o días de
inventario en mano. Aplicación: Este KPI evalúa la eficiencia en la gestión de inventarios, lo que
incluye la optimización de los niveles de inventario para minimizar el exceso y la obsolescencia.
Si los proveedores están contribuyendo a un alto nivel de inventario en mano, se pueden buscar
oportunidades para mejorar la planificación de la demanda y la gestión de la cadena de
suministro.
Costo de la Calidad: KPI: Porcentaje del costo total de la calidad en relación con los ingresos.
Aplicación: Este KPI evalúa el costo asociado con la no conformidad de los productos y los
procesos de calidad deficientes. Si se detecta un alto costo de la calidad, se pueden implementar
medidas de mejora continua para reducir los defectos y mejorar la eficiencia de los procesos.
Las empresas de la industria alimenticia pueden monitorear y mejorar continuamente su cadena
de suministro, asegurando que los proveedores cumplan con los estándares requeridos y
contribuyan a la calidad y seguridad de los productos alimenticios.
T.1.10 Gestión de Compra.
35
La gestión de compras en relación con los proveedores es una parte crucial de la cadena de
suministro en la industria alimentaria.
Selección de Proveedores: Seleccionar proveedores confiables y calificados es fundamental
para garantizar la calidad y la consistencia de los productos alimenticios.
Los criterios de selección pueden incluir la calidad de los productos, la capacidad de producción,
la experiencia del proveedor, el cumplimiento de normativas y estándares de seguridad
alimentaria, así como la capacidad de ofrecer precios competitivos y condiciones de pago
favorables.
Establecimiento de Relaciones: Desarrollar relaciones sólidas con los proveedores es esencial
para una colaboración efectiva a largo plazo.
La comunicación abierta y transparente, el establecimiento de expectativas claras y la resolución
rápida de problemas son componentes clave en la construcción y mantenimiento de relaciones
exitosas con los proveedores.
Negociación de Contratos: Negociar contratos sólidos y equitativos para proteger los intereses
de ambas partes y garantizar la entrega oportuna y la calidad de los productos.
Los contratos pueden incluir términos y condiciones relacionados con precios, volúmenes, plazos
de entrega, estándares de calidad, responsabilidades en caso de incumplimiento, entre otros
aspectos relevantes.
Gestión de Riesgos: Evaluar y gestionar los riesgos asociados con los proveedores es crucial
para mitigar posibles interrupciones en la cadena de suministro.
36
Los riesgos pueden incluir fluctuaciones en los precios de los productos, cambios en la
disponibilidad de materias primas, problemas de calidad, problemas de capacidad de producción,
entre otros.
Desarrollo de Proveedores: Trabajar en estrecha colaboración con los proveedores para mejorar
continuamente la calidad, la eficiencia y la innovación es una estrategia clave en la gestión de
compras.
Esto puede incluir proporcionar retroalimentación sobre el desempeño del proveedor, identificar
áreas de mejora, colaborar en proyectos de desarrollo conjunto y promover la adopción de
mejores prácticas.
Evaluación de Desempeño: Evaluar regularmente el desempeño de los proveedores es esencial
para garantizar que cumplan con los estándares requeridos y para identificar oportunidades de
mejora.
Esto puede realizarse mediante la revisión de indicadores clave de desempeño (KPI) como la
calidad de los productos entregados, la puntualidad de las entregas, el cumplimiento de los
requisitos contractuales, entre otros.
T.1.11 Objetivos de la Gestión de Compra.
Los objetivos de la gestión de compras en relación con los proveedores están orientados hacia la
optimización de la cadena de suministro, la reducción de costos, la mejora de la calidad y la
promoción de relaciones de colaboración y sostenibilidad a largo plazo con los proveedores.
Uno de los objetivos fundamentales es asegurar que la empresa cuente con las materias primas y
productos necesarios para la producción o el servicio, en la cantidad y calidad adecuadas, y en el
37
momento preciso. La gestión de compras busca obtener los mejores precios y condiciones de
pago posibles de los proveedores, negociando contratos favorables y buscando oportunidades
para reducir costos sin comprometer la calidad. La gestión de compras busca optimizar los
procesos relacionados con la adquisición de bienes y servicios, reduciendo los tiempos de
entrega, simplificando los flujos de trabajo y eliminando actividades innecesarias o redundantes.
Se busca trabajar con proveedores que cumplan con los estándares éticos, sociales y ambientales,
promoviendo prácticas sostenibles y responsables en toda la cadena de suministro. Así como
monitorear y evaluar regularmente el desempeño de los proveedores, utilizando métricas clave
de desempeño (KPI) y retroalimentación para identificar áreas de mejora y promover la
excelencia continua.
T.1.12 Ciclos de compra.
Así mismo el ciclo de compra para una mejora continua en la cadena de suministro en la
industria alimenticia se centra en establecer estándares y requisitos para los proveedores,
seleccionar y gestionar a los proveedores que cumplan con estos estándares, y buscar
constantemente oportunidades para mejorar y optimizar la cadena de suministro.
Su aplicación dentro de la industria alimentaria es sumamente importante para garantizar la
seguridad y la calidad de los productos; siguiendo así dentro del ciclo de compra etapas como:
Identificación de necesidades: La empresa identifica las áreas en las que necesita mejorar su
cadena de suministro, ya sea en términos de calidad, eficiencia, cumplimiento normativo, etc.
Establecimiento de estándares: Se definen los estándares y requisitos que los proveedores
deben cumplir para satisfacer las necesidades identificadas. Estos estándares pueden incluir
aspectos como la calidad del producto, la seguridad alimentaria, la sostenibilidad, entre otros.
38
Investigación de mercado: Se buscan proveedores que puedan ofrecer los bienes o servicios
necesarios.
Selección de proveedores: Se evalúan y seleccionan proveedores que cumplan con los
estándares establecidos. Esto puede implicar la realización de auditorías, la revisión de
certificaciones y la evaluación de la capacidad de los proveedores para cumplir con los requisitos
Solicitud de cotizaciones: Se solicitan cotizaciones a los proveedores seleccionados.
Evaluación de cotizaciones: Se comparan las cotizaciones de los proveedores y se selecciona al
mejor proveedor.
Negociación de contratos: Se negocian los términos y condiciones de los contratos con los
proveedores seleccionados, incluyendo los precios, plazos de entrega, penalizaciones por
incumplimiento, entre otros aspectos relevantes.
Realización del pedido: Se realiza el pedido al proveedor.
Recepción de la mercancía: Se recibe la mercancía del proveedor.
Inspección de la mercancía: Se inspecciona la mercancía para asegurarse de que cumple con
los estándares requeridos.
Pago de la factura: Se paga la factura al proveedor.
Seguimiento y evaluación: Se monitorea el desempeño de los proveedores en relación con los
estándares establecidos. Esto puede incluir la realización de auditorías periódicas, la recopilación
de datos de desempeño y la retroalimentación continua.
Mejora continua: Se identifican áreas de oportunidad para mejorar la cadena de suministro y se
implementan acciones correctivas y preventivas para abordarlas. Esto puede implicar la revisión
39
y actualización de los estándares de los proveedores, la optimización de procesos internos, entre
otras iniciativas.
T.1.13 Funciones de la gestión de compras
La gestión de compras no es una actividad más en las empresas, constituyéndose en un elemento
estratégico. Su fin es asegurarse de contar con los mejores proveedores para abastecer los
mejores productos y servicios, al mejor valor total.
Dicho esto, la gestión de compras "tiene por objetivo adquirir los bienes y servicios que la
empresa necesita, garantizando el abastecimiento de las cantidades requeridas en términos de
tiempo, calidad y precio", tal como señala el especialista Carlos Antonio Portal Ruedas.
Las funciones que cumple la gestión de compras son fundamentalmente dos:
Función adquisición: refiriéndose a la adquisición por parte de la empresa de los siguientes
rubros: materias primas e insumos; materiales indirectos; repuestos; maquinarias, equipos,
herramientas, mobiliario, etc.; útiles de oficina; servicios (transporte de mercancías, por
ejemplo); y otros necesarios para la operación de la empresa (Esan 2023).
Función apoyo a las operaciones: siendo la función de prestar apoyo a las operaciones de la
empresa implica actuar en los límites de la organización con su ambiente. Además, procura
influir en ese ambiente, a través de la adquisición y control de las fuentes de aprovisionamiento
necesarias para el mantenimiento del proceso de operaciones.
Así, una empresa típica obtiene por parte de sus proveedores los materiales, componentes y
productos que están destinados a revenderse luego de un proceso de transformación o de
agregación de valor. Por lo que las funciones de la gestión de compras permiten el éxito y la
40
eficiencia de una organización, además de generar un valor agregado para la organización,
mejorando la competitividad en el mercado, fortalecer las relaciones con los proveedores y
garantizar el cumplimiento de las normativas y estándares requeridos.
T.1.14 Relaciones con agentes internos y externos para las industrias alimenticias
Los factores internos y externos de una empresa son aquellos agentes que se encuentran dentro y
fuera de una organización, que pueden generar un impacto positivo o negativo en la misma. Un
concepto de negocio que se ve perfecto sobre el papel puede resultar imperfecto en el mundo
real.
Puesto que a veces, la falla se debe al entorno interno tomando en cuenta las finanzas, el personal
o la maquinaria de la empresa. Otras veces es debido al entorno que rodea a la empresa.
Según Corvo (2021) saber cómo los factores internos y externos afectan a una empresa puede
ayudar a que el negocio prospere; por lo tanto, conocer los factores internos y externos que
afectan a una organización le da a la empresa la inteligencia que necesita para poder resolver sus
prioridades de forma eficiente, así como para hacer planes estratégicos que le sean útiles y
convenientes que puedan ser aplicados en el futuro.
Así pues, clasificar los factores, de acuerdo con la severidad con que cada uno de estos afectará a
la organización y su probabilidad de ocurrencia, puede ayudar a discernir qué factores requieren
una atención inmediata y cuáles pueden dejarse de lado por un tiempo.
No obstante, no solo se deben de tomar en cuenta los factores en una ocasión si no deberán ser
revisados periódicamente siendo la mejor manera de protegerse contra una catástrofe; por lo que
una revisión formal de los factores internos ayudará a comprender mejor ciertas tendencias y
problemas sutiles que se deben abordar.
41
Algunos de los recursos que pueden ayudar a mantenerse informado sobre los factores externos
pueden ser las publicaciones, blogs y boletines; puesto que la revisión de esta información
ayudará a estar al tanto de los factores críticos y así garantizar las prioridades para eventuales
ajustes en los planes de negocio según sea necesario.
T.1.15 Factores internos de una empresa (General)
Según Corvo (2021) los factores internos de una empresa se componen por:
1. Tipo de estructura organizacional: En primer lugar, cada organización posee una misión,
una visión y un conjunto de valores que son compartidos por todos sus miembros, haciendo que
todos dirijan sus acciones hacia los mismos propósitos. Sin duda, el tipo de estructura define el
comportamiento de los empleados, las expectativas y la forma de actuar de los directivos. Esto
puede ser la diferencia entre la forma de operar de una empresa y otra.
2. Estructura y gobierno de la organización: En segundo lugar, cada organización emplea
diferentes mecanismos para evaluar y motivar a sus miembros, como el establecimiento de metas
y objetivos, sistema de premios y sistema de recompensas Da Silva (2021). Todos estos
procedimientos son utilizados para mantener motivados a los empleados en el logro de las metas
y resultados establecidos.
3. Ubicación y distribución geográfica: En tercer lugar, la ubicación y distribución geográfica
de la organización es importante para la disponibilidad de infraestructura, instalaciones, recursos
y materiales necesarios. En este sentido, podemos encontrar organizaciones de gran tamaño y
que se encuentran distribuidas en diferentes áreas geográficas. Entonces, situaciones como la
42
distancia entre las instalaciones y la diferencia horaria entre los equipos de trabajo podrían
afectar la consecución de los resultados. En estos casos, es imperativo establecer estrategias
adecuadas para que el proyecto se desarrolle eficientemente. (Quiroa, 2022).
Según Da Silva (2021):
4. Estándares de la industria: En cuarto lugar, también se consideran los estándares requeridos
por el gobierno dentro de la industria en la que compite la organización. Estos estándares limitan
y encuadran las acciones de las empresas. El gobierno define las reglas y las normas en diversos
temas. Pueden ser temas relativos al control de seguridad, a la gestión de riesgo, a la gestión de
calidad, al manejo de información; entre algunos de los más importantes.
Los estándares son criterios o medidas establecidas para evaluar el desempeño, la calidad o el
cumplimiento dentro de la empresa. Pueden incluir estándares de calidad, seguridad, servicio al
cliente, eficiencia operativa, entre otros. Los estándares proporcionan una base para la
evaluación y la mejora continua dentro de la empresa, algunos estándares que podemos encontrar
aquí son:
Estándares de calidad del producto.
Tiempos de respuesta al cliente.
Niveles de seguridad en el lugar de trabajo.
Métricas de desempeño del personal.
5. Normas y procedimientos internos, por último, cada empresa posee un conjunto de normas,
métodos y procedimientos internos que definen la forma de hacer las tareas y trabajos dentro de
43
su estructura. Estas normas y procedimientos se convierten en guías para todas las acciones que
se desarrollan. (Quiroa, 2022).
Los procedimientos son las acciones específicas que deben seguirse para llevar a cabo una tarea
o actividad dentro de la empresa. Estos pueden incluir pasos detallados, responsabilidades
asignadas, recursos necesarios y criterios de calidad o rendimiento. Por ejemplo, algunos
procedimientos internos que tiene la empresa podrían ser:
Proceso de fabricación de un producto.
Procedimientos para el manejo de quejas de clientes.
Proceso de contratación y entrenamiento de empleados.
Procedimientos de facturación y cobro.
6. Gestión de los inventarios: Al mantener esta gestión nos ayuda a eliminar desperdicios y
asegurar la disponibilidad de los productos.
T.1.16 Factores externos de una empresa (General)
Para estos factores encontramos que:
1. Aspectos culturales y sociales:
El aspecto social y cultural puede incidir en el logro de un proyecto, dado que lo social y lo
cultural reflejan la forma de pensar y de actuar de las personas. Esto repercute especialmente en
la manera de administrar el recurso humano, en la definición de las acciones corporativas y en
las decisiones sobre las estrategias a tomar en cuanto a los productos y mercados (Quiroa, 2022).
Lo social y cultural marca tendencias que la empresa debe seguir para mantener la aceptación y
la aprobación en el mercado.
44
2. Sistema político:
Según (Gutiérrez, 2018) En segundo lugar, toda empresa opera dentro del sistema legal del país
o de los países donde se ubica y compite. Por lo tanto, las políticas que aplica el Gobierno
pueden actuar como limitantes para un proyecto cuando afectan de manera negativa. Mientras
que, cuando tienen un efecto positivo, proporcionan oportunidades para la empresa que lleva a
cabo un proyecto. El sistema político por medio del gobierno puede generar oportunidades de
negocio para una empresa. Esto, a través de políticas fiscales y/o económicas y reglamentos de
comercio nacional e internacional.
3. El mercado:
En tercer lugar, es importante analizar el mercado donde se desarrolla el proyecto y el mercado
para el que se desarrolla el proyecto. Algunas veces puede ser el mismo mercado y en algunas
ocasiones puede estar separado. Los aspectos más importantes del mercado son: (Quiroa, 2022)
Los competidores son todas las empresas que participan en un mercado ofreciendo bienes y
servicios. Todo esto, con el propósito de ganar clientes y ampliar su participación de mercado.
Sin duda, pueden ser competidores las pequeñas y grandes empresas Evidentemente, a los
competidores nos interesa conocer cómo utilizan sus estrategias, especialmente, de precios,
introducción de nuevos productos y comunicación. Esto puede ayudar a lograr una ventaja
competitiva sobre ellos.
Los proveedores dotan a la empresa de los recursos necesarios para efectuar su proceso de
producción. Los proveedores pueden ser: Escuelas y universidades que dotan a la empresa de
recursos humanos.
45
Empresas productoras y distribuidoras que proveen insumos y materias primas. Organismos e
instituciones que suministren información importante para la empresa.
Los clientes, naturalmente, son las personas u organizaciones que compran los bienes y servicios
producidos por la empresa. Los clientes son la pieza fundamental para que una empresa
sobreviva. Por ello, se debe considerar que el servicio al cliente es determinante para tener éxito
en cualquier proyecto.
4. Restricciones legales:
En quinto lugar, un proyecto se puede ver afectado por las normativas y reglamentación de tipo
legal sobre una determinada industria en la que se compite. Desde luego, toda empresa y todo
proyecto se realiza dentro de un conjunto de normas jurídicas que deben respetarse. Según la
magnitud del proyecto, se podrá ver afectado por las restricciones legales nacionales si solo
opera dentro de un país. Pero, si tiene alcance a nivel internacional, también deberá acatar las
normas jurídicas internacionales. (Gutiérrez, 2018).
Tema 2 ¿Qué es el desarrollo de proveedores?
Según (El Economista, 2010) La globalización de los negocios a nivel mundial obliga a las
empresas a reformular sus estructuras administrativas, comerciales y productivas para que éstas
puedan responder a los requerimientos de sus clientes, en un mercado cada vez más competido.
Una de las estrategias que ha demostrado mayor efectividad para dar a los esfuerzos de mejora
una orientación hacia el mercado es el desarrollo de proveedores. Estos esquemas buscan
establecer relaciones estratégicas de largo plazo, en donde la gran empresa y la micro, pequeña y
mediana (Mipyme) encuentran incentivos y crean escenarios ganar-ganar., el desarrollo de
proveedores consiste en la identificación de las necesidades de una gran empresa, llamada
46
tractora, cliente o líder, buscando empresas (en muchos casos Mipymes) que tengan la capacidad
de cubrir dichas necesidades. Lo más común es que las empresas micro, pequeñas y medianas no
cuenten desde el primer momento con las capacidades y competencias suficientes para satisfacer
las necesidades de la gran empresa, por ello es necesario brindarles apoyo orientado a subsanar
las deficiencias detectadas con respecto a las necesidades establecidas por la gran empresa.
Normalmente las grandes empresas utilizan el término “desarrollo de proveedores” a las
actividades de localización y selección de proveedores potenciales, sin embargo, con este
enfoque se desechan un gran número de empresas que podrían incorporarse a las cadenas de
valor con un esfuerzo relativamente pequeño. De acuerdo con datos de FUNDES, 70% de las
Pymes no han adoptado nuevas prácticas empresariales como solución tecnológica para agilizar
sus procesos de negocio, lo que reduce su competitividad y las opciones para integrarse a nuevos
mercados. El integrarse a un proceso de desarrollo de proveedores permitirá a la empresa
afrontar este reto con el incentivo de un incremento tangible en sus ventas y por tanto en sus
ingresos. El primer paso para aprovechar el enfoque de desarrollo de proveedores desde la
perspectiva Pyme es identificar los productos y servicios requeridos por las grandes empresas,
usualmente esta información está disponible en las páginas web de estas empresas y son abiertas
para todos los posibles interesados. Del mismo modo se publican los requisitos solicitados para
convertirse en proveedor. Si consideras que estás cerca de cumplir o ya estás cumpliendo con los
requisitos entra en contacto con la empresa para ofrecer tus productos y servicios. Si consideras
que estás lejos de cumplir, pero tienes interés en participar, existen programas de apoyo para
empresas como la tuya y puedes acercarte a instituciones como FUNDES, en donde podemos
orientarte. (El Economista, 2010).
T.2.1 Perspectivas del desarrollo de proveedores.
47
Según (Martins, 2022) Aunque es sabido que la mayoría de las empresas comprende las
oportunidades de mejora y crecimiento que pueden obtener al desarrollar proveedores a largo
plazo, todavía hay algunas que se resisten a este cambio y manifiestan sus dudas, principalmente
por el miedo a lo desconocido que genera iniciar una actividad diferente por lo que no saben a
qué atenerse. Enfrentarse a un cambio implica la medición de los pros y contras, además de una
revisión completa de la metodología de trabajo. Asimismo, requiere mayor compromiso de parte
de la organización para promover y desarrollar las relaciones duraderas entre los proveedores,
por lo que la comunicación se convierte en un valor fundamental para fomentar un entorno de
cercanía, confianza, empatía y compromiso. Para algunas empresas, lograr esta proximidad
puede ser más complicado porque están acostumbradas a percibir la relación con los proveedores
como un intercambio frío que se renueva, en tanto las dos partes necesitan lo que el otro puede
ofrecerle. En este sentido, es vital un cambio de rol en la negociación para evitar que las
relaciones con proveedores se tornen un mero intercambio comercial que no aporta valor. El
objetivo que deberían perseguir las organizaciones cuando se enfocan en el desarrollo de
proveedores es ampliar el alcance de esas relaciones para el futuro, creando vínculos más activos
en donde ambos se desarrollen como negocio.
T.2.2 Elementos Críticos del Desarrollo de Proveedores.
Los factores críticos de éxito (CSF) son objetivos generales que tu organización debe alcanzar
para lograr tus objetivos estratégicos. Puedes implementar los factores críticos de éxito a nivel de
proyecto, de programa o de organización, aunque se utilizan con mayor frecuencia a nivel de
departamento u organización debido a su estrecha conexión con la estrategia empresarial de la
organización. El hecho de alcanzar tus factores críticos de éxito en general genera un valor
significativo e ingresos positivos para tu organización. En particular, los factores críticos de éxito
48
son objetivos estratégicos generales y no necesariamente incluyen los detalles de su ejecución.
Por ejemplo, imagina que estableces un factor crítico de éxito para aumentar la conciencia de la
marca. Este es un objetivo ambicioso y que genera un valor y una participación de mercado
significativos para tu organización. Para realmente alcanzar este factor crítico de éxito, los
proyectos y equipos dedicados trabajan en diferentes iniciativas y establecen indicadores clave
de rendimiento (KPI) cuantitativos para tener un panorama claro de qué es exactamente lo que
tus equipos quieren lograr y para cuándo. Cualquier cosa puede ser un factor crítico de éxito.
Estos objetivos ambiciosos te ayudarán a orientar a tu equipo hacia donde necesitas ir. Luego, los
gerentes de proyectos usarán los factores críticos de éxito para guiar sus propias iniciativas y
asegurarse de que estén listas para alcanzar el éxito. Los factores críticos de éxito que establezcas
dependen de los objetivos estratégicos generales de tu organización; cuando hablamos sobre
establecer objetivos, hay muchos acrónimos con los que tenemos que hacer malabares y a los que
tenemos que dar seguimiento. Cada metodología utilizada para establecer objetivos es
ligeramente diferente, pero no te dejes abrumar por los acrónimos. Para comprender qué
significa cada acrónimo y cuáles son sus diferencias y similitudes, echemos un vistazo a un
proceso común de planificación estratégica. (Martins, 2022).
T.2.3 Modelos de desarrollo de proveedores.
(Vannucchi, 2015) Las organizaciones no son sistemas cerrados. Para que los productos y
servicios que cada una genera lleguen a sus clientes (ya sean estos externos o internos) necesitan
de la ayuda de terceros. Es por eso que los proveedores que participan en diferentes fases
(fabricación, desarrollo, distribución, etc.), se transforman en un eslabón clave. Sus aciertos y
errores, la buena o mala calidad con la que trabajan, así como sus procesos innovadores o
anticuados tienen impacto directo sobre nuestro producto, nuestra empresa o nuestro proyecto.
49
Pero entonces, ¿por qué para algunas organizaciones la gestión de sus proveedores comienza
recién después de la firma de un contrato? Hacia un modelo de desarrollo. Como clientes,
elegimos libremente contratar a tal o a cuál proveedor. Por lo tanto, somos responsables de
nuestra elección, ya sea que se trate de una pequeña empresa local o de un gigante multinacional.
Desde este punto de vista, resulta necesaria no sólo una selección rigurosa, sino un seguimiento
posterior de la relación establecida. Veamos cuatro pasos de un camino posible para desarrollar a
nuestros proveedores.
1.- Establecer la visión estratégica: Si el enfoque de nuestras subcontrataciones sólo está
orientado a compras de única vez y/u orientadas al costo más bajo, con una amplia variedad entre
oferentes reemplazables entre sí, no parece ser el caso en que se necesite pensar en nuestros
proveedores con una visión de mediano/largo plazo. Pero, por el contrario, si el
aprovisionamiento es un foco de atención prioritario en la estrategia general de nuestro negocio,
nos surgirán de manera casi natural algunas preguntas: ¿No convendría evaluar cuál es el peso
relativo de cada proveedor en mi negocio/proyecto? ¿Cómo son las condiciones del contexto?;
¿Abastece productos específicos o “comodities” ?, ¿Tiene potencial?; ¿Cuál es la amplitud de sus
productos o servicios?, entre muchas otras cuestiones. En este caso podemos avanzar al paso
siguiente. (Vannucchi, 2015).
2.- Definir un criterio de agrupamiento. Como no todos los proveedores tienen el mismo
impacto en lo que producimos, tampoco la administración y seguimiento tiene que ser igual para
todos, por lo que conviene categorizarlos. Hay muchas formas de hacerlo. Una alternativa podría
ser la siguiente: Estratégicos. Son aquellos con los cuales tenemos una alta dependencia,
generalmente en volumen o bien con una participación importante en el costo de lo que
producimos. Emergentes. Son los proveedores que en la actualidad tienen una pequeña presencia
50
en el negocio, pero es de esperar que crezcan (Vannucchi, 2015). Quizás ya están precalificados
para darnos servicios o materias primas a la espera de una oportunidad o como alternativa a
alguno de los estratégicos. Y tienen potencial de crecimiento. Estándar. Es ese grupo de
proveedores que han estado en un lugar importante o con una relación comercial de larga data,
pero en los cuales no se prevé seguir invirtiendo sino quizás mantener el volumen de negocio. O
tal vez se los piensa reemplazar en un momento no muy lejano. También se los suele denominar
Legacy o Heredados. Tácticos. Son el conjunto de proveedores de bajo impacto en el costo o
exposición en nuestro negocio y/o que nos proveen productos básicos o commodities. Como
decíamos antes esta es sólo una forma de categorizarlos y puede definirse la que más se adecue a
las necesidades de cada organización. Lo importante es tener una, pues eso nos permite focalizar
los esfuerzos y las actividades más apropiadas a cada segmento.
3.- Delinear un programa de gestión y desarrollo: Según (Vannucchi, 2015). Si bien todos los
proveedores deben ser administrados, la prioridad en la gestión la deberán tener los que
clasificamos como Estratégicos. En segunda instancia, los Emergentes. Entonces, una vez
categorizados correctamente, estaremos en condiciones de planificar un camino de evolución
para esos proveedores. En el siguiente gráfico proponemos un roadmap posible, tomando como
variables más importantes el conocimiento a lo largo del tiempo (eje de las abscisas) y el nivel de
riesgo compartido entre cada una de las partes (eje de las ordenadas). A través de una adecuada
administración es de esperar que un proveedor vaya acumulando conocimiento de nuestro
negocio de manera de ir subiendo los peldaños en la escalera. Quien inicialmente es contratado
por tener con un know-how específico o una especialización en cierto producto o servicio, puede
ir evolucionando en la ayuda que nos brinda pasando a nuevas etapas de la relación. La clave
para ir creciendo desde una relación basada en los contratos (con mucho foco en cláusulas,
51
penalidades y riesgos -mayormente asumidos por la parte vendedora-) hacia una relación basada
en la confianza (con riesgos compartidos, pero con mucho más valor agregado) es avanzar en la
integración. ¿A qué nos referimos? A integrarlos de verdad: invitarlos a nuestro espacio;
compartir información de nuestros planes; plantearles nuestros problemas para que aporten a la
solución; mejorar conjuntamente los procesos como una cadena de valor extendida; optimizar los
plazos de entrega o reposición; etc. En pocas palabras, conocerlos y darnos a conocer.
Obviamente, los límites de este modelo dependen de las intenciones de cada una de las partes e
irá variando la manera en que se integren tanto en cuanto a temática como en cuanto a ritmo.
4. Evaluar y monitorear la relación Todo programa de trabajo debe tener asociado una serie de
objetivos que alcanzar. La novedad que queremos plantear en este caso es que los objetivos
deben estar establecidos ¡para ambas partes! En la medida que se vayan cumpliendo, la relación
se irá solidificando. Es en este punto, en que contar con un conjunto de indicadores clave es la
herramienta más adecuada: para darle objetividad a las mediciones y no sólo basarse en
percepciones, para ir monitoreando en conjunto la evolución, y además para ir retocando y
haciendo los ajustes que sean necesarios. (Vannucchi, 2015).
T.2.4 Mapa de procesos para el desarrollo de proveedores
Según (Asana, 2022) El mapa de procesos es una técnica utilizada para planificar visualmente
los flujos de trabajo y procesos. Involucra la creación de un mapa, también conocido como
diagrama de flujo, diagrama de flujo de procesos o diagrama de flujo de trabajo. Generalmente,
el mapa de procesos de una empresa se representa con un diagrama de valor. El propósito de un
process mapping es comunicar cómo funciona un proceso de manera concisa y directa. Permite
que los miembros del equipo comprendan fácilmente cómo llevar a cabo un proceso específico
sin demasiadas explicaciones verbales. Al elaborar un mapa de procesos de principio a fin,
52
puedes comprender mejor cómo funciona el proceso completo e identificar ineficiencias.
Asimismo, es una herramienta eficaz para lograr una mejora continua de todos los procesos. Se
trata, por lo tanto, de una técnica fundamental en la gestión de proyectos.
Puedes utilizarlos para visualizar cualquier tipo de proceso, pero lo más común es utilizarlos para
la gestión y análisis de procesos, capacitaciones, integraciones o mejoras continuas de procesos.
Son útiles para comunicar un proceso complejo, abordar un problema recurrente dentro de un
proceso determinado o coordinar las responsabilidades de varios miembros de un equipo.
(Asana, 2022).
T.2.5 Tipos de procesos
Según Florez (2018). Antes de comenzar con el mapeo de procesos, especialmente si vas a
elaborar un mapa de procesos de la empresa, es importante que conozcas los tipos de procesos de
una organización. Podemos identificar los siguientes:
Procesos estratégicos: Se refieren al conjunto de actividades y tareas que atañen, principalmente,
a la alta dirección y que forman parte del plan estratégico de la compañía. Suelen incluirse
procesos aquí de Marketing o lanzamiento de nuevos productos.
Procesos clave o procesos operativos: Son los procesos implicados directamente en el producto
que desarrollas o el servicio que presta la compañía.
Procesos de apoyo o soporte: Se trata de los procesos que servirán de soporte a los procesos
estratégicos y clave. Un ejemplo de este tipo de procesos sería el de un proyecto de formación
para empleados.
T.2.6 Técnicas de mapas de procesos
53
Puedes personalizar los mapas de procesos para que se ajusten a tus necesidades y preferencias,
pero también puedes tener en cuenta algunos consejos generales para maximizar su efectividad.
A continuación, presentamos las mejores prácticas sobre mapas de procesos para aplicarlas
cuando estés comenzando:
Al planificar tu mapa de procesos:
Establece los límites del proceso de modo que solo se incluya la información necesaria.
Establece objetivos claros para el proceso.
Solo crea mapas de procesos que tengan un resultado objetivo y definido.
Al diseñar tu mapa de procesos:
Trabaja hacia atrás, desde la salida hacia la entrada.
Mantén los subprocesos simples.
Incluye los detalles necesarios, nada más y nada menos.
Utiliza anotaciones estandarizadas para que todos estén alineados.
Al revisar tu mapa de procesos:
Pide comentarios a todos los involucrados en el proceso.
Detalla las rutas alternativas para llegar a las condiciones preferidas cuando corresponda.
Crea un mapa de procesos en su estado actual, no es necesario que sea un proceso perfecto o
idealizado, y mejóralo desde allí.
T.2.7 Modelo de Jerarquía de Asociación con los proveedores
54
Las organizaciones en la actualidad deben seleccionar proveedores de forma eficaz para dar una
respuesta oportuna a las necesidades de sus clientes y, de esta manera, garantizar su
competitividad. El objetivo de este estudio fue establecer un procedimiento para la selección de
proveedores vinculando el Proceso de Análisis Jerárquico (AHP, por sus siglas en inglés) y un
modelo de Programación Lineal Entera Mixta (MILP, por sus siglas en inglés). Se efectúo una
revisión de literatura en las bases de datos Science Direct, Engineering Information, ProQuest y
Scopus, la cual permitió identificar las técnicas más utilizadas por los académicos, empresarios e
investigadores para la selección de proveedores. Se seleccionaron los modelos matemáticos para
el AHP y el MILP. El AHP se realizó por medio de simulación con el método de Montecarlo y el
MILP se validó a través de análisis de sensibilidad. En el MILP se usaron los parámetros
proporcionados por Ruiz, Mendoza y Ablanedo, el cual se modificó para diferentes cantidades de
lotes. Los parámetros que alimentan el modelo MILP se cambiaron por los simulados al realizar
el AHP, los cambios realizados a los parámetros demostraron que el modelo matemático es
válido. Se logró proponer un procedimiento para la selección de proveedores que mejore la
eficacia en la toma de decisiones. Flórez (2018).
T.2.8 Proveedores: alternativas para mejorar su desempeño
Según (Tlw, 2021). La globalización ha intensificado la competencia entre las empresas para
reducir costos de manufactura, tiempos de fabricación y de entrega, así como para aumentar la
flexibilidad de su producción. Debido a estas exigencias crecientes del mercado, las empresas
buscan cada vez más identificar proveedores competentes a quienes subcontratar la producción
de múltiples insumos, componentes y módulos de productos o bien a quienes asignar la
realización de varias actividades de negocios, entre ellas las de logística. Ahora que las empresas
han desarrollado la conciencia de que la competitividad de la cadena de suministro depende en
55
gran parte de las aptitudes de sus proveedores, la compra de materiales y equipo ya no está
guiada exclusivamente por el precio de bienes y servicios, reconociéndose que la función de
abasto es de carácter estratégico y no únicamente una función de soporte para otras áreas como
operaciones, logística o mercadotecnia. La función de abasto incluye no sólo la compra de
productos, sino también la administración de inventarios, tráfico, transporte y aseguramiento de
la calidad de los bienes y servicios adquiridos; esta función resulta ser además una de las
actividades que implica mayor interacción de la empresa con otras organizaciones. La variedad
de actividades que involucra el abasto requiere de considerar múltiples criterios para la
evaluación y selección de proveedores. Aparte de los criterios básicos de precio y calidad de los
productos, son importantes otros elementos de desempeño del proveedor como su habilidad para
surtir volúmenes frecuentes de producto (flexibilidad en volumen), realizar modificaciones y
mejoras específicas a los productos (flexibilidad en producto), su confiabilidad en cuanto a
tiempos de entrega y el manejo de órdenes urgentes.
T.2.9 Optimización de cadena la de valor mediante auditorías de proveedores
Las auditorías de proveedores se han convertido en un componente importante de la gestión
sostenible de proveedores. Una auditoría de este tipo le ayuda a aplicar directrices corporativas
uniformes y crea transparencia a lo largo de toda la cadena de suministro (Orca, 2022). Con una
auditoría de proveedores realizada por DQS, puede identificar rápidamente los riesgos y las
oportunidades dentro de su organización y presentarlos de forma transparente. Esto estabiliza sus
procesos internos y puede mejorar de forma sostenible la viabilidad futura de su empresa. DQS
tiene décadas de experiencia en la auditoría de procesos y la certificación de sistemas de gestión.
Según (Orca, 2022). Los auditores con experiencia en el sector de la red mundial de DQS le
proporcionan una visión de valor añadido sobre la gestión sostenible de sus proveedores. Nuestra
56
auditoría no sólo sirve para evaluar el rendimiento técnico y organizativo de sus proveedores de
servicios externos, sino también para ilustrar el cumplimiento de los procesos acordados y los
requisitos específicos de las normas. También el tema Responsabilidad Social Corporativa
(RSC), es decir, el compromiso con la tarea económica del auditor para crear una conciliación
para los aspectos de sostenibilidad importantes e indispensables de su empresa y los procesos de
sus proveedores. Para ello, diseñamos instrumentos, criterios y procedimientos que se adaptan
individualmente a su empresa.
Auditoría a proveedores, planifica las etapas Para llevar a cabo la auditoría a proveedores es
fundamental primero, que los miembros del equipo auditor no tengan conflicto de intereses
alguno; aunado a esto, el enfoque de la auditoría debe estar basado en evidencia, misma que debe
ser verificable. La auditoría debe llevarse a cabo durante periodos de tiempo delimitados y con
recursos también limitados, y realizarse con muestras de la información disponible, razón por la
que el uso del muestreo debe ser el más óptimo, a fin de obtener conclusiones confiables del
proceso. Si en tu empresa se requiere implementar u optimizar un programa de gestión de riesgo
en terceros, es necesario contar con una solución robusta, integral y ágil que permita establecer
controles de riesgo de terceros y procedimientos de auditoría para proveedores, que se conviertan
en habilitadores para el cumplimiento eficiente. (Orca, 2022).
T.2.10 Evaluación de proveedores (General)
Según (Muguira, 2023). La evaluación de proveedores consiste en el proceso de valorar y
aprobar a los posibles proveedores de una organización mediante la aplicación de herramientas
cuantitativas y cualitativas. Una evaluación de proveedores también se encarga de examinar a los
proveedores actuales para medir y supervisar su rendimiento, con la finalidad de reducir los
costes, mitigar los riesgos e impulsar la mejora. Una de las mejores formas de hacer esta
57
evaluación es creando un formulario o formato de evaluación de proveedores. Esta evaluación
consiste en una serie de preguntas basadas en parámetros como competencia, capacidad,
consistencia, calidad, etc., con el fin de evaluar a los proveedores para garantizar tener a los
mejores proveedores de su clase (o industria). Este formulario de evaluación es esencial para
monitorear y medir el desempeño del proveedor y para que las empresas reduzcan costos,
analicen riesgos y mantengan un margen para la mejora constante en la selección de
proveedores.
Fuente: Beneficios de realizar evaluación del proveedor. Hecho por: Munguira , 2023.
1. Ayuda a medir cualquier riesgo involucrado Si una organización no conoce al proveedor,
hacer una evaluación ayudará a conocerlo y, por ende, a evaluar cualquier riesgo asociado con su
contratación. Como sugiere el modelo Carter’s 10 Cs, la gestión de riesgos puede asociarse con
la capacidad, la competencia y el compromiso con la calidad. (Muguira, 2023).
2. Protege la reputación de la marca A través de un formulario de evaluación de proveedores, las
organizaciones pueden contratar a aquellos que tengan una buena reputación de mercado. El
modelo Carter’s 10 Cs sugiere que la reputación de la marca puede asociarse con el control del
proceso, limpieza (si tiene licencia legal y permisos en orden) y cultura.
58
3. Ayuda a optimizar el factor costo Existen varios factores de costos asociados con la
contratación de proveedores. Las organizaciones suelen invertir una gran cantidad de dinero en
esto. Al tener una forma de evaluación sistemática, las organizaciones pueden conocer la
capacidad que tienen sus proveedores de cumplir con las expectativas y los requisitos de la
organización. Asociado con el modelo Carter’s 10 Cs, el factor de costo está relacionado con la
competencia.
4. Permite homologar las prácticas empresariales entre ambas partes Realizar una evaluación
de proveedores tiene un beneficio importante para las empresas, ya que ayuda a conocer si las
prácticas empresariales de los proveedores están en sintonía con la de las empresas y si
comparten una ética empresarial similar, lo que ayudará a alcanzar estándares que sean de igual
importancia para ambas partes.
5. Aumenta el compromiso de los proveedores Para los proveedores, saber que están siendo
evaluados de forma periódica es un recordatorio de no bajar la guardia ante el compromiso de
ofrecer productos y servicios de la calidad esperada.
T.2.11 ¿Cómo desarrollar nuevas capacidades del proveedor?
Para desarrollar nuevas capacidades en el proveedor es necesaria la colaboración y compromiso
tanto de proveedores como de clientes, ya que el “entrenamiento” del proveedor conlleva a la
transferencia de conocimientos tanto explícitos como tácitos. En vista de que el desarrollo de
proveedores requiere de tiempo y recursos con los cuales no siempre cuenta la empresa
compradora, en muchas ocasiones es el propio proveedor quien absorbe los gastos de su
capacitación y mejora. Puesto que el desarrollo económico de alguna región o país resulta estar
vinculado con la competitividad industrial y la capacidad de los proveedores locales para
59
integrarse a cadenas de suministro globales coordinadas por las grandes multinacionales, con
frecuencia son los gobiernos y consorcios empresariales regionales quienes proporcionan los
recursos económicos y técnicos necesarios para implementar programas de desarrollo de
proveedores. La intervención del gobierno, ya sea ofreciendo financiamiento o facilitando la
formación de asociaciones entre empresas y universidades, resulta importante para incrementar
la efectividad de los programas de desarrollo de proveedores. Varios países, incluido México,
han sugerido esquemas para mejorar las competencias de las industrias locales que les permitan
incorporarse a la cartera de proveedores de manufactureras líderes a nivel mundial. (Tlw, 2021).
Para desarrollar nuevas capacidades del proveedor para la industria alimentaria se necesita:
1. Evaluación de las necesidades:
Identificar las necesidades de la empresa: Evaluar las necesidades actuales y futuras de la
empresa en términos de seguridad alimentaria, eficiencia, sostenibilidad, transparencia e
innovación.
Identificar las capacidades de los proveedores: Evaluar las capacidades actuales de los
proveedores en términos de seguridad alimentaria, calidad, eficiencia, sostenibilidad, innovación
y cumplimiento de normas.
Identificar las brechas: Identificar las brechas entre las necesidades de la empresa y las
capacidades de los proveedores.
60
2. Desarrollo de proveedores:
Capacitación: Ofrecer capacitación a los proveedores sobre las necesidades de la empresa, las
normas y regulaciones de la industria alimentaria, las mejores prácticas y las tecnologías
innovadoras.
Asistencia técnica: Brindar asistencia técnica a los proveedores para ayudarlos a mejorar sus
procesos y sistemas.
Financiamiento: Ofrecer financiamiento a los proveedores para ayudarlos a invertir en nuevas
tecnologías y equipos.
3. Colaboración:
Establecer relaciones de colaboración con los proveedores: Construir relaciones de confianza
y colaboración con los proveedores para trabajar juntos en el desarrollo de nuevas capacidades.
Compartir información: Compartir información con los proveedores sobre las necesidades de
los consumidores, las tendencias del mercado y las mejores prácticas.
Participar en proyectos conjuntos: Colaborar con los proveedores en proyectos de investigación y
desarrollo para desarrollar nuevas tecnologías y productos.
4. Incentivos:
Ofrecer incentivos a los proveedores: Que cumplan o superen las expectativas de la empresa en
términos de seguridad alimentaria, calidad, eficiencia, sostenibilidad, innovación y cumplimiento
de normas.
Reconocer el buen desempeño: Reconocer el buen desempeño de los proveedores y premiar a los
que mejor se desempeñen.
61
5. Monitoreo y evaluación:
Monitorear el desempeño de los proveedores de manera regular para evaluar su progreso y el
cumplimiento de las expectativas de la empresa.
Evaluar la eficacia del programa de desarrollo de proveedores para determinar si está
satisfaciendo las necesidades de la empresa.
T.2.12 Gestión de proveedores: sistemáticamente sostenible
Según La gestión profesional de los proveedores es cada vez más importante en las empresas,
también debido a la Ley alemana de la cadena de suministro, que entrará en vigor en 2023. Esto
se debe a que la globalización y el consumo masivo cada vez mayor contribuyen a que el tema se
convierta en una cuestión cada vez más explosiva en los negocios y la política. La pandemia
mundial y los consiguientes cuellos de botella en el suministro también hacen imprescindible una
gestión coherente de la cadena de suministro.
Los proveedores y socios fiables contribuyen en gran medida a la satisfacción de los clientes y al
éxito de su empresa. Hoy en día, ya no basta con fijarse sólo en sus propias capacidades de
calidad. La calidad de los productos y de las cadenas de procesos puede aumentar
considerablemente si ambas partes de la cadena de suministro colaboran con un espíritu de
colaboración y confianza. La correcta selección, evaluación y calificación de los proveedores
adecuados se convierte así en un factor competitivo decisivo. Sin embargo, la aplicación de una
gestión sistemática de los proveedores sigue siendo un reto para muchas empresas. Cada vez hay
más dificultades con los procesos de fabricación y entrega, así como retrasos en los plazos de
entrega. Esto repercute negativamente en las relaciones con los clientes y proveedores y, en
última instancia, en el éxito de la empresa. Por eso, más que nunca, es imprescindible que la
62
mayoría de las empresas desarrollen su base de proveedores de forma sostenible y la coordinen
profesionalmente. Un sistema de gestión puede ayudar a estructurar y gestionar sus cadenas de
suministro con empresas asociadas y proveedores. A continuación, aprenderá, entre otras cosas,
cómo funciona la gestión sostenible de proveedores, cómo puede utilizarla para aumentar su
sostenibilidad y optimizar su cadena de valor. (Dayankac, 2022).
Una gestión de proveedores coherente puede crear formas de cooperación completamente nuevas
entre los proveedores y su empresa. Se trata de un importante factor de éxito en vista de los
constantes cambios en las condiciones generales del proceso de compra. Una cosa es segura: las
organizaciones dependen cada vez más de productos que deben ser entregados a tiempo para
mantener el funcionamiento normal de la empresa (Dayankac, 2022).
La gestión de proveedores en parte sistemáticamente sostenible en industrias alimenticias es un
enfoque crucial para garantizar la calidad, la seguridad alimentaria y la responsabilidad social en
toda la cadena de suministro. Este enfoque implica la adopción de prácticas y políticas que
promuevan la sostenibilidad ambiental, social y económica tanto en las operaciones propias
como en las de los proveedores. Algunas características de la gestión de proveedores sostenible
en la industria alimentaria son:
Selección Responsable de Proveedores: Deben evaluar cuidadosamente a sus proveedores en
función de criterios de sostenibilidad, como prácticas agrícolas responsables, gestión de residuos
y condiciones laborales justas (Youn and Kim, 2018).
Colaboración y Transparencia: Se fomenta la colaboración y la transparencia entre las
empresas y sus proveedores para abordar los desafíos de sostenibilidad de manera conjunta
(Seuring and Müller, 2008).
63
Certificaciones y Estándares: La adopción de certificaciones y estándares reconocidos
internacionalmente, como la norma ISO 14001 para la gestión ambiental y la norma SA8000
para las condiciones laborales, puede ayudar a garantizar prácticas sostenibles en la cadena de
suministro (Beske et al., 2008).
Evaluación Continua del Desempeño: Las empresas deben monitorear regularmente el
desempeño de sus proveedores en términos de sostenibilidad y establecer métricas claras para
medir el progreso (Carter and Rogers, 2008).
Innovación y Mejora Constante: Se fomenta la innovación y la mejora continua en toda la
cadena de suministro para encontrar soluciones más sostenibles y eficientes (Carter and Rogers,
2008).
Gestión de Riesgos: Es crucial identificar y gestionar los riesgos asociados con los proveedores
en términos de sostenibilidad, como la escasez de recursos naturales o los impactos ambientales
adversos (Carter and Easton, 2011).
Las crecientes demandas de los clientes, las infinitas posibilidades de Internet y la creciente
internacionalización de los mercados globales exigen, por tanto, la pronta integración de los
proveedores externos en los procesos. Por tanto, el éxito económico de su organización depende
en gran medida de una gestión profesional de los proveedores. Los objetivos que se persiguen
con ello son tanto operativos como estratégicos:
T.2.13 Objetivos operativos
Según (Carrillo, 2021) En la gestión operativa de proveedores, el objetivo es minimizar los
costes de aprovisionamiento y aumentar así el rendimiento de los proveedores. La base para ello
es una evaluación detallada de los proveedores, a partir de la cual se hace posible, en primer
64
lugar, una comparación de su base de proveedores. De este modo, podrá ampliar y mejorar las
relaciones con sus principales proveedores y cerrar las que no funcionen. Al concentrarse en un
menor número de proveedores, se ponen de manifiesto los potenciales de agrupación y la
reducción de los costes administrativos. Obtendrá información precisa sobre las diferentes
facetas del rendimiento de cada proveedor. De este modo, puede mejorar su posición
negociadora.
La coordinación de diversas actividades y procesos a lo largo de la cadena, desde la adquisición
de materias primas hasta la entrega de productos o servicios al cliente final.
Para mejorar la eficiencia y la efectividad de la cadena de suministro, es común establecer
estándares que guíen las prácticas y procesos.
1. ISO 9001:2015 (Gestión de la Calidad): la norma ISO 9001 establece estándares para
sistemas de gestión de calidad. La calidad es un aspecto crítico en la cadena de suministro, y
cumplir con los requisitos de ISO 9001 puede mejorar la calidad y la eficiencia de los procesos.
2. ISO 14001:2015 (Gestión Ambiental): Este estándar se enfoca en la gestión ambiental. Para
muchas empresas, la sostenibilidad y las prácticas respetuosas con el medio ambiente son
fundamentales en la cadena de suministro.
3. ISO 26000 (Responsabilidad Social): La responsabilidad social es un factor cada vez más
importante en la cadena de suministro. ISO 26000 proporciona orientación sobre prácticas
socialmente responsables.
4. ISO 28000 (cadena de suministro): se aplica en cualquier empresa que participe en alguna
fase de la cadena vinculada con el suministro: finanzas, fabricación, gestión de la información,
representante aduanero, transitario, transportista, almacén o servicio.
65
5. PROY-NMX-W-188-SCFI-2017: Sistema de gestión de la seguridad en la cadena de
suministro-mejores prácticas para la implementación de la seguridad en la cadena de suministro,
evaluaciones y planes-guía y requisitos.
T.2.14 Objetivos estratégicos
Los objetivos estratégicos se centran en la optimización de la base de proveedores. A partir de
las estrategias de aprovisionamiento, se definen medidas precisas para su desarrollo con el fin de
aumentar la calidad del rendimiento del suministro y reducir los costes de aprovisionamiento.
Por ejemplo, puede reducir los riesgos de suministro en las compras mejorando los procesos
interempresariales. Si quiere reducir las dependencias de los proveedores, también puede
empezar a crear proveedores alternativos al tiempo que regula los volúmenes de
aprovisionamiento. Por otro lado, debe asegurar las relaciones con los proveedores difíciles de
sustituir mediante medidas integradoras para que su empresa siga siendo competitiva a largo
plazo. (Carrillo, 2021).
1. Seguridad alimentaria:
Garantizar la trazabilidad de los productos: Implementar un sistema de trazabilidad que
permita rastrear el origen y el destino de cada producto a lo largo de la cadena de suministro.
Aplicar medidas de control de calidad: Implementar un sistema de control de calidad que
asegure la inocuidad y la calidad de los productos en cada etapa de la cadena de suministro.
Cumplir con las normas y regulaciones: Asegurar el cumplimiento de todas las normas y
regulaciones relacionadas con la seguridad alimentaria.
66
2. Eficiencia:
Reducir los costos: Optimizar los procesos de la cadena de suministro para reducir los costos de
producción, almacenamiento y distribución.
Mejorar la gestión de inventario: Implementar un sistema de gestión de inventario que
optimice los niveles de stock y minimice los costos de almacenamiento.
Reducir el desperdicio de alimentos: Implementar estrategias para reducir el desperdicio de
alimentos en todas las etapas de la cadena de suministro.
3. Sostenibilidad:
Promover prácticas agrícolas sostenibles: Abastecerse de proveedores que utilizan prácticas
agrícolas sostenibles que minimizan el impacto ambiental.
Reducir la huella de carbono: Implementar medidas para reducir las emisiones de gases de
efecto invernadero a lo largo de la cadena de suministro.
Utilizar empaques sostenibles: Utilizar materiales de empaque sostenibles y ecológicos.
4. Transparencia:
Brindar información clara a los consumidores: Proporcionar información clara y precisa
sobre el origen, la composición y los métodos de producción de los productos.
Promover la transparencia en la cadena de suministro: Ser transparentes con los
consumidores sobre las prácticas y los proveedores de la cadena de suministro.
67
5. Innovación:
Adoptar tecnologías innovadoras: Para mejorar la eficiencia, la seguridad y la sostenibilidad
de la cadena de suministro.
Desarrollar nuevos productos: Desarrollar nuevos productos que satisfagan las necesidades y
preferencias de los consumidores.
Colaborar con otras empresas: Colaborar con otras empresas de la industria alimentaria para
desarrollar soluciones innovadoras para la cadena de suministro.
Estándares para la industria alimentaria:
ISO 22000: Sistema de gestión de la seguridad alimentaria.
HACCP: Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control.
BRCGS: Norma Global para la Seguridad Alimentaria.
IFS: International Featured Standards.
SQF: Safe Quality Food.
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA
Para Morles (2002), una metodología es la ciencia de los métodos, es decir, es el estudio crítico
del conjunto de operaciones y procedimientos racionales y sistemáticos que utiliza el ser humano
para encontrar soluciones óptimas a problemas complejos, teóricos o prácticos, que en este
sentido y según los objetos de estudio, existen numerosas metodologías: de investigación, de
68
enseñanza, de planeamiento, de producción industrial o tecnológica, de problemas científicos o
técnicos, etcétera.
Así mismo tal como lo menciona Morales, esta metodología es una ciencia en desarrollo, amplia,
compleja y transdisciplinaria con su objeto de estudio bien definido, con normas o principios
propios y una estructura que se intentará formular, que en cuanto a esto, nos percatamos que es
lo que debe de considerar yendo de lo más general a lo más específico: los enfoques, las
estrategias, los modos de producción, los métodos y el nivel instrumental. Y sumado a la
cuestión de corresponder a una cadena de decisiones humanas de cinco niveles: el ideológico, el
organizacional, el formal, el operativo y el técnico, para lo que hicimos al abordar nuestro diseño
de todo nuestro tema de protocolo de investigación acerca de la "Mejora contínua en cadena de
suministros por estándares requeridos de proveedores para industrias alimenticias", centrándose
en producción industrial, nos basamos en una parte mixta y agregando tanto elementos
cuantitativos como cualitativos, que con un enfoque integral para capturar tanto datos numéricos
como información cualitativa sobre las prácticas y procesos existentes, tenemos la siguiente
metodología que llevamos a cabo:
69
FIGURA 1
DIAGRAMA DE METODOLOGÍA
NOTA: Muestra la serie de pasos de la metodología. Elaboración propia
3.1.1 Definición de variables / operacionalización
Para nuestro protocolo de investigación considerando y con la Revista Archivo Médico de
Camagüey (2023) nos menciona que las variables se refieren a conceptos, atributos o
características que se estudian y pueden cambiar o variar en el transcurso de la investigación
sumado en que la operacionalización se refiere al proceso de definir estas variables de manera
precisa y concreta, para ser medidas u observadas en la realidad, donde en otras palabras, la
operacionalización es donde se transforman conceptos abstractos en variables concretas y
70
mensurables que implica definir cómo se va a medir o observar cada variable, qué indicadores se
utilizarán y cómo se registrarán los datos correspondientes. Es así que con respecto a nuestro
tema de Mejora contínua en cadena de suministros por estándares requeridos de proveedores
para industrias alimenticias, tenemos la siguiente definición de variables y operacionalización:
Variable: Nivel de conformidad con estándares de calidad establecidos (Calidad del producto).
Operacionalización: Medir porcentaje de productos que cumplen con especificaciones de calidad
durante inspecciones de recepción de mercancías.
Variable: Cumplimiento de plazos de entrega acordados (Puntualidad en la entrega).
Operacionalización: Registrar porcentaje de entregas realizadas dentro del plazo establecido en
contratos de compra.
Variable: Grado de cumplimiento de normativas y estándares de seguridad alimentaria
(Seguridad alimentaria).
Operacionalización: Realizar auditorías periódicas en instalaciones de proveedores
para evaluar cumplimiento de normativas de seguridad alimentaria y registrar
hallazgos.
Variable: Eficiencia en procesos de producción y distribución (Eficiencia operativa).
Operacionalización: Medir tiempo de ciclo de procesos clave de la cadena de suministro, como
tiempo de preparación de pedidos o tiempo de entrega al cliente, y buscar formas de reducirlos.
Variable: Adopción prácticas sostenibles y éticas por parte de proveedores (Sostenibilidad y
responsabilidad social).
71
Operacionalización: Evaluar cumplimiento de proveedores con estándares de sostenibilidad,
como certificaciones ambientales o políticas de responsabilidad social corporativa, a través de
cuestionarios, encuestas o auditorías específicas.
Variable: Nivel de costos asociados con gestión de la cadena de suministro (Costos cadena de
suministro).
Operacionalización: Calcular el costo total de la cadena de suministro, incluyendo costos de
producción, transporte, almacenamiento y gestión de inventario, y buscar oportunidades para
reducirlos a través de medidas de mejora continua.
3.1.2 Tipos de Investigación
El desarrollo de proveedores de servicios es un tipo de investigación que se enfoca en mejorar la
relación y colaboración en el sector de empresas alimenticias y sus proveedores de servicios.
Este tipo de investigación se realiza con el objetivo de identificar oportunidades para fortalecer y
mejorar la calidad, eficiencia y efectividad de los servicios proporcionados.
En este tipo de investigación se suelen utilizar métodos cualitativos y cuantitativos para recopilar
información sobre las necesidades y expectativas de los proveedores de servicios, así como para
evaluar su desempeño y calidad. Se pueden realizar encuestas, entrevistas, análisis de datos,
revisión de documentación y otras técnicas de recolección de información.
Investigación cuantitativa:
Objetivo: deseamos medir la ineficiencia que cada proveedor genera con la evaluación aplicada.
72
Método: evaluación trimestral.
Una vez aplicadas estas evaluaciones podremos saber el área de mejora tanto de empresa como
de proveedor y así tomar las medidas necesarias.
Investigación cualitativa:
Objetivo: analizaremos los resultados para entender los factores que llevan a los proveedores a
ser ineficientes.
Método: evaluación.
En este caso realizaremos una evaluación la cual nos arrojará ciertos datos que serán analizados
si los proveedores dan un resultado de 0 a 25 significa que no son confiables es decir no están
calificados ya que en algún punto tienen que ser analizados a fondo o bien revisar en dónde está
el problema tanto de la empresa como del proveedor, son proveedores que no son recomendados
por la compañía, de 50-75 es un proveedor condicionado en el cual debe tener un plan de acción
en su servicio, es decir, debe dar compromisos para mejorar su servicio, en caso de que en una
siguiente evaluación incurra a lo mismo deberá ser reemplazado, de 75-100 son confiables que
cumplen con las características deseadas y se encuentran dentro de la calificación aprobatoria.
3.1.3 Paso a Paso para determinación: Población, Tamaño de muestra y Recolección de
datos
Para la realización de nuestro protocolo de Investigación ante el tema de Mejora continua en
cadena de suministros por estándares requeridos de proveedores en industrias alimenticias, es
indispensable conocer la población que formará parte para atender la problemática conteniendo
una determinación de muestra y recolectar por medio de un instrumento todos los datos
73
necesarios para lograr resultados óptimos. A continuación, se describen los pasos a señalar los
aspectos:
PASO 1. Definición de los objetivos de estudio:
Optimizar la eficiencia en la cadena de suministro.
Reducir los costos de distribución con respecto a proveedores.
Asegurar el cumplimiento de los estándares de seguridad alimentaria.
PASO 2. Identificación de Estratos:
Proveedores de materias primas.
Distribuidores.
PASO 3. Selección de Variables:
Cumplimiento de normativas.
Tiempo de entrega.
PASO 4. Estratificación o determinación de la Población:
Dividir la población de proveedores en los estratos identificados en el paso. Esto garantiza una
representación adecuada de cada segmento en tu muestra.
3.1.3.1 Determinación del Tamaño de la Muestra
PASO 5. Utilizar técnicas estadísticas para determinar el tamaño de muestra necesario en cada
estrato. Esto asegura que obtengas resultados significativos y representativos. Como se describe
a continuación:
74
Estimación de la Variabilidad: Para determinar el tamaño de la muestra, necesitamos tener una
idea de variabilidad de tiempos de entrega y plazos de nuestros proveedores de materias primas y
distribuidores, pudiendo obtener esta información histórica de registros internos o realizar
investigación inicial para estimar desviación estándar de estos tiempos.
Definición de la Precisión Deseada: Decidir la precisión que necesitamos en nuestras
estimaciones de tiempo de entrega y plazo como al establecer que deseamos que el margen de
error de estimación es el 7%.
Selección de un Nivel de Confianza: Elegir un nivel de confianza que refleje la certeza que
deseamos en los resultados, que por lo general, un nivel de confianza del 95% es comúnmente
utilizado en estudios de este tipo.
Cálculo del Tamaño de la Muestra: Para el cálculo de determinación del tamaño de muestra
ocupamos la fórmula para cálculo del tamaño de muestra para una población finita:
Fuente: Sampling: Design and Analysis. Hecho por: Lohr, S. L., 2010.
Donde:
n = Tamaño de la muestra requerida.
Z = Valor z correspondiente al nivel de confianza seleccionado (para un nivel de
confianza del 95%, ≈ 1.96 Z≈1.96).
75
p = Proporción estimada de la población que posee la característica de interés (por
ejemplo, la proporción de proveedores que cumplen con los plazos de entrega).
E = Margen de error deseado (en proporción, por ejemplo, 0.05 para un 5%).
N = Tamaño de la población total.
Aplicación de la Fórmula: Al momento de aplicar dicha fórmula donde para nuestro tema de
investigación tenemos que 100 proveedores de materias primas y distribuidores en nuestra red
por datos históricos y estimando que el 70% de ellos cumplen con los plazos de entrega.
Entonces utilizando un margen de error del 7% y un nivel de confianza del 95%.
= 67 personas = 66 en total encuestados que respondieron
Resolución del Cálculo: Una vez que tenemos todos los valores, simplemente al resolver la
ecuación para obtener el tamaño de muestra nos da un total de n=67 = n=66.
Interpretación: El resultado nos indica que las muestras que necesitamos recolectar de los
proveedores serían no menos de 67 para obtener estimaciones precisas de la cual solo
utilizaremos 66 de ellas para su análisis.
La técnica principal a la que se recurrió para el trabajo de campo que dio paso a esta
investigación fue la encuesta y que veremos en los siguientes puntos.
La interacción: Con diferentes personas que fueron entrevistados y acompañados durante el
trabajo de campo trató de alinearse a dichos preceptos: una relación de comunicación, pero,
tratando de superar los límites de esta sola acción, de involucramiento con las actividades de
76
dichos actores. Así, el trabajo de campo no se ha limitado a la realización de entrevistas y
observación distante: se trataba de hacerme parte de las actividades.
Tanto en el mercado como en la industria, la principal técnica para llegar a nuevos contactos
clave fue la de bola de nieve; las diferentes entrevistas que se iban efectuando abrían las puertas,
como es natural, a nuevas entrevistas y a conocer a nuevos personajes de interés para la
investigación. Dichos personajes pertenecían, a su vez, a organizaciones de diferente índole —a
veces bien establecidas y delimitadas, a veces a grupos sociales cuyas barreras eran tanto más
difusas cuanto que no responden a lineamientos establecidos dentro de un marco bien definido
detrás de un nombre reconocible—; fue el objetivo principal adentrarme en dichas
organizaciones tanto como las limitantes constantes lo permitían.
3.1.3.2 Selección de Muestra
PASO 6. Retomando la cuestión del método de muestreo aleatorio dentro de cada estrato para
seleccionar las muestras y garantizando que cada proveedor tenga la misma probabilidad de ser
seleccionado, aumentará la validez de los resultados. A continuación, mencionaremos:
Determinación del Tamaño de Muestra para Cada Estrato: Ocupamos cálculo del tamaño de
muestra que se menciona anteriormente para determinar las muestras que ocupamos recolectar de
cada estrato, asegurando que el tamaño de muestra en cada estrato fuera proporcional al tamaño
de la población de ese estrato.
Selección de Muestras: Una vez al determinar el tamaño de la muestra para cada estrato,
seleccionamos muestras aleatorias dentro de cada estrato con generador de números aleatorios
para la selección aleatoria.
77
Recolección de Datos: Una vez seleccionadas las muestras, se recopilaron datos sobre los
tiempos de entrega y plazos de cada proveedor seleccionado.
Análisis de Datos: Se analizaron los datos recolectados para cada muestra, calculando
estadísticas relevantes como media, desviación estándar y percentiles de tiempos de entrega y
plazos. Esto ayuda a comprender la variabilidad y el rendimiento de nuestros proveedores en
relación con estos aspectos.
Interpretación de Resultados: Se interpretan resultados del análisis para identificar tendencias,
áreas de mejora y posibles problemas en la cadena de suministro en relación con los tiempos de
entrega y plazos. Utiliza estos hallazgos para informar las decisiones y acciones de mejora
continua.
3.1.4 Diseño y Validación del Instrumento de Recolección de Datos
PASO 7. Instrumento (Diseño de Encuesta):
Con base en nuestro tema diseñamos el siguiente formulario de encuesta para poder recopilar
datos relevantes de cada proveedor seleccionado donde nos aseguramos de incluir preguntas que
abordan nuestras diversas variables identificadas en el paso 3 del punto 3.1.3 y exactamente en
el punto 3.1.1 acerca de las Variables y Operacionalización. Tenemos la siguiente encuesta:
3.1.4.1 Preguntas realizadas (Encuesta).
PARTE 1 ENCUESTA
--> RESPONDA LA SIGUIENTE INFORMACIÓN:
A) ESCRIBA SU NOMBRE COMPLETO
78
B) EDAD:
*18 - 25 años. *25 - 30 años. *30 - 35 años. *Más de 35 años.
C) GÉNERO:
*Masculino. *Femenino. *Otra…
D) NIVEL DE EDUCACIÓN:
*Primaria. *Secundaria. *Bachillerato. *Universidad. *Posgrado. *Otra…
E) CARGO O POSICIÓN LABORAL:
*Operario de producción. *Ingeniero de calidad. *Supervisor. *Técnico de mantenimiento
industrial. *Gerente de planta. *Desarrollador de softwares. *Analista de datos/financiero
*Gerente de proyectos. *Seguridad e higiene. *Administración. *Almacenes. *Otra...
PARTE 2 ENCUESTA
--> RESPONDA LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:
1) ¿Cuánto tiempo ha estado involucrado/a en la industria alimenticia?
*Menos de 1 año. *1 - 3 años. *3 - 5 años. *Más de 5 años. *Trabajo en otro sector.
1.1) Si trabaja en otro sector, mencione cual es:
*Comercio. *Construcción. *Educación. *Función pública. *Hotelería, restauración, turismo.
*Industrias químicas. *Mecánica y eléctrica. *Medios de comunicación, cultura, gráficos.
*Minería (carbón, otra minería). *Petróleo y producción de gas. *Servicios de correos y
telecomunicaciones. *Entretenimiento. *Servicios de salud. *Servicios financieros. *Servicios
79
profesionales. *Servicios públicos (agua; gas; electricidad). *Calidad. *Textiles; vestido; cuero;
calzado. *Transporte (aviación civil, ferrocarriles, transporte marítimo, taxis, autobuses).
2) ¿Qué tan importante consideras la mejora continua en la cadena de suministro para el éxito de
una empresa alimenticia?
*Muy importante. *Importante. *Neutral *Poco importante. *Nada importante.
3) ¿Tu empresa tiene establecidos estándares específicos para los proveedores en cuanto a
calidad y seguridad alimentaria?
*Si. *No. *No estoy seguro/a.
4) ¿En qué medida crees que los estándares establecidos para los proveedores han mejorado la
calidad y seguridad de los productos alimenticios?
*Mucho. *Algo. *Neutral *Poco. *Nada.
5) ¿Cómo describirías la comunicación entre tu empresa y sus proveedores en términos de
cumplimiento de estándares y mejora continua?
*Excelente. *Buena. *Regular. *Mala. *No aplica.
6) ¿Qué tan satisfecho/a estás con la disponibilidad y accesibilidad de la información sobre los
estándares requeridos para los proveedores?
*Muy satisfecho/a. *Satisfecho/a. *Neutral. *Insatisfecho/a. *Muy insatisfecho/a.
80
7) ¿Con qué frecuencia revisan ustedes los estándares y procedimientos con sus proveedores
para asegurar la mejora continua en la cadena de suministro?
*Diariamente. *Semanalmente. *Mensualmente. *Trimestralmente. *Anualmente. *No lo
realizamos.
8) ¿Qué tan receptivos consideras que son tus proveedores a las sugerencias de mejora?
*Muy receptivos. *Receptivos. *Neutral. *Poco receptivos. *Nada receptivos.
9) ¿Cómo es la capacidad de tus proveedores para adaptarse y cumplir con los cambios en los
estándares requeridos?
*Muy capaces. *Capaces. *Neutral. *Poco capaces. *Nada capaces.
10) ¿Qué medidas toma tu empresa para incentivar la mejora continua entre sus proveedores?
(Escoge 2 opciones o si tienes una nueva escríbela)
*Bonificaciones financieras. *Reconocimientos públicos. *Capacitaciones. *Acciones en plazo
de tiempos concretos. *Otra…
11) ¿Cuál es tu percepción sobre la relación costo-beneficio de implementar estándares más
rigurosos para los proveedores en la industria alimenticia?
*Muy favorable. *Favorable. *Neutral. *Desfavorable. *Muy desfavorable.
81
12) ¿Cuál es el mayor desafío que enfrenta tu empresa en cuanto a la mejora continua en la
cadena de suministro por estándares requeridos de proveedores? (Escoge 2 opciones o si tienes
una nueva escríbela)
*Falta de recursos financieros. *Resistencia al cambio. *Problemas de comunicación *Retrasos
de plazos y entregas. *Otra…
13) ¿Qué tan efectiva consideras que es la supervisión y evaluación del cumplimiento de
estándares por parte de tus proveedores?
*Muy efectiva. *Efectiva. *Neutral. *Poco efectiva. *Nada efectiva.
14) ¿Cómo describirías la colaboración entre tu empresa y sus proveedores para identificar
oportunidades de mejora en la cadena de suministro?
*Muy colaborativa. *Colaborativa. *Neutral. *Poco colaborativa. *Nada colaborativa.
15) ¿Qué tanto impacto crees que tienen los estándares de sostenibilidad en la selección y
gestión de proveedores en la industria alimenticia?
*Extremadamente alto impacto. *Algo de impacto. *Neutral. *Poco impacto. *Nada de impacto
16) ¿Cuál sería tu mejor opción sobre la integración de tecnologías digitales para mejorar la
gestión de la cadena de suministro con proveedores en la industria alimenticia? (Escoge 2
opciones o si tienes una nueva escríbela)
*Internet de las cosas (IoT). *Big data y análisis predictivo. *Blockchain. *Sistemas de gestión
integrados (ERP)
82
17) ¿Consideras que la transparencia en la cadena de suministro alimentario es un aspecto
crítico para la mejora continua?
*Si. *No. *No estoy seguro/a.
18) ¿Qué estrategias implementa tu empresa para asegurar la trazabilidad y transparencia en la
cadena de suministro? (Escoge 2 opciones o si tienes una nueva escríbela)
*Tecnologías de rastreo. *Registro detallado de información. *Auditorías y evaluaciones
regulares. *Estándares y certificaciones de calidad.
19) ¿Cómo evaluarías la capacidad de tu empresa para responder rápidamente a cambios en la
demanda del mercado o en los requisitos de los consumidores? (Escoge 2 opciones o si tienes
una nueva escríbela)
*Análisis de datos históricos. *Red de proveedores y socios. *Cultura organizacional.
*Flexibilidad operativa y de tendencias.
20) ¿Cómo sería la apreciación sobre la importancia de la colaboración entre competidores en la
industria alimenticia para la mejora continua en la cadena de suministro? (Escoge 2 opciones o
si tienes una nueva escríbela)
*Por resiliencia. *Con sostenibilidad. *Ante la competitividad global. *Eficiencia operativa e
innovación.
21) ¿Cómo evaluarías la resiliencia de tu empresa y sus proveedores frente a situaciones de
crisis, como la pandemia de COVID-19?
*Muy resiliente. *Resiliente. *Neutral. *Poco resiliente. *Nada resiliente.
83
22) ¿Qué áreas específicas consideras que podrían mejorar en cuanto a la gestión de la cadena
de suministro en la industria alimenticia? (Escoge 2 opciones o si tienes una nueva escríbela)
*Calidad de los productos. *Seguridad alimentaria y gestión de riesgos. *Eficiencia logística.
*Gestión de inventarios y comunicación. *Otra…
3.1.4.2 Resultados obtenidos (Análisis por pregunta)
PASO 8. Análisis de Datos:
Con base a la aplicación de nuestra encuesta con nuestra muestra de 66 personas, tenemos
nuestro siguiente análisis estadístico pregunta por pregunta y de manera general para una buena
identificación de tendencias, correlaciones y áreas de mejora en la evaluación de la cadena de
suministro por los estándares requeridos de proveedores de las empresas de alimentos.
FIGURA 2
ENCUESTA-TALLER DE INVESTIGACIÓN
NOTA: Encuesta de taller de investigación. Elaboración propia
84
FIGURA 3
ENCUESTA CON FINES EDUCATIVOS
NOTA: Se realizo una encuesta con fines educativos para recopilar información acerca de la mejora
continua en cadena de suministros por estándares requeridos. Elaboración propia
PARA LA PARTE 1 DE LA ENCUESTA
PREGUNTA A) (Encuestados):
FIGURA 4
NOMBRE DE LOS ENCUESTADOS
85
NOTA: Los encuestados colocaron sus nombres. Elaboración propia
86
GRÁFICO 1 PREGUNTA B):
Nota: Cada encuestado coloco su edad según el rango correspondiente
GRÁFICO 2 PREGUNTA C):
NOTA: Se clasifica el género. Elaboración propia
87
GRÁFICO 3 PREGUNTA D):
NOTA: Se analiza el nivel de educación de cada uno de los encuestados. Elaboración propia
GRÁFICO 4-ANÁLISIS PREGUNTA E):
NOTA: Cada uno de los encuestados coloca su cargo o posición laboral. Elaboración propia
88
PARA LA PARTE 2 DE LA ENCUESTA
GRÁFICO 5-ANÁLISIS PREGUNTA 1):
NOTA: Saber cuanto tiempo tienen laborando en la industria alimenticia. Elaboración propia
Análisis: De las 66 personas encuestadas siendo nuestro tamaño de muestra, tenemos que con un
6.1% (4 personas) han trabajado más de 5 años y 4 de 3 a 5 años, 10.6% (7 personas) han
trabajado de 1 a 3 años, pero con un 21.2% (14 personas) solamente han trabajado menos de 1
años y el 56.1% (37 personas) trabajan en otro sector que no está involucrado en la industria
alimenticia.
89
GRÁFICO 6-ANÁLISIS PREGUNTA 1.1):
NOTA: Se analiza si los encuestados trabajan en otro sector. Elaboración propia
Análisis: Haciendo relación con la pregunta anterior, de los 66 encuestados se observa que la
mayoría de ellos se encuentran laborando en 3 principales categorías (Sectores) entre los cuales
destacan el 21.2% (14 personas) están en el comercio, 12.1% (8 personas) se centran en calidad y
el 9.1% (6 personas) en mecánica y eléctrica. De la misma manera con un porcentaje del 6.1%
(12 personas) están en servicios de salud, industrias químicas y educación, y con un 4.5% (12
personas) en medios de comunicación, turismo, función pública y construcción. Entonces a
diferencia con un 1.5% (14 personas) trabajan en los demás sectores (1 por cada uno), donde
para nuestro tema de investigación 2 personas están en alimentos procesados y 1 en industria
alimenticia.
90
GRÁFICO 7 -ANÁLISIS PREGUNTA 2):
NOTA: Analiza la importancia de la mejora continua para el éxito de una empresa. Elaboración propia
Análisis: Visualizando en esta gráfica donde el 75.8% (50 personas) consideran la cadena de
suministro muy importante para el éxito de una empresa alimenticia, mientras que el 16.7% (11
encuestados) consideran que este aspecto es importante, y el 7.6% del total de la muestra creen
que es neutral.
91
NOTA: Saber si las empresas tienen estándares específicos para los proveedores.
Análisis: Dentro de nuestro universo de muestra resultante se tiene que el 54.5% (36 personas) si
cuentan con estándares específicos para los proveedores en cuanto a la calidad y seguridad
alimentaria, el 28.8% (19) dentro de sus respectivas áreas laborales desconocen que cuenten con
esos estándares, lo que resultando con un 16.7% (11) no los contemplan.
92
NOTA: Analiza como los estándares establecidos ha n mejorado la calidad y seguridad. Elaboración
propia
Análisis: Se examina en esta gráfica que 33 personas de nuestro público encuestado (50% de la
muestra) en gran medida crucial reflexionan que los estándares establecidos para los proveedores
han mejorado mucho la calidad y seguridad para los productos alimenticios y en el que 18
personas (27.3%) dicen que han mejorado algo, y 12 (18.2%) es neutral. Por lo que a diferencia
con un 3% (2 personas), estos estándares se han visto poco mejorados en la calidad y seguridad
de los productos y el 1.5% (1 persona) no cree que se vea una mejora.
93
NOTA: La comunicación que hay entre la empresa y sus proveedores. Elaboración propia
Análisis: De acuerdo respuestas de nuestro público encuestado 47% (31 personas) mencionan
que la comunicación entre la empresa y los proveedores es buena, y otro 30.3% de las personas
(20) indican que es excelente, de esta manera podemos determinar que más de la mitad (51
personas) siendo 77.3%, está a gusto y considera que es adecuada la comunicación empresa-
proveedor, dejando como minoría 22.8% que consideran que la comunicación es regular y no
aplica (10 personas respectivamente).
94
NOTA: Conocer que tan satisfechos están con la disponibilidad y accesibilidad de la información sobre
los estándares. Elaboración propia
Análisis: En base al gráfico de nuestra pregunta qué tan el 40.9 % y 28.8% indican que están
satisfechos y muy satisfechos con la disponibilidad y accesibilidad de la información de
estándares para proveedores (27 personas y 19 personas respectivamente); dejando con 28.78%
se encuentra en una posición neutral (19 personas) y solamente 1 persona está muy insatisfecha.
95
NOTA: Se analiza con que frecuencia revisan los estándares y procedimientos con sus proveedores.
Elaboración propia
Análisis: Visualizando nuestro gráfico y las respuestas de nuestro público entrevistado podemos
determinar que hay opiniones divididas en cuanto las personas revisan los estándares y
procedimientos con los proveedores para asegurar mejora continua en cadena de suministro; 11
personas (16.7%) lo revisan diariamente, 20 personas lo hacen semanalmente (30.3%), 16
personas lo hacen mensualmente (24.2%), 5 personas coincidieron en que lo hacen trimestral y
anualmente (7.6% y 7.6% respectivamente); y al final pero no menos importante 9 personas
indicaron que no lo realizan (13.6%).
96
NOTA: Se hace una sugerencia para una mejora. Elaboración propia
Análisis: De acuerdo con los 66 entrevistados receptivos con los proveedores que están con sus
sugerencias de mejora, el 40.9% (27 personas), dominan la estadística neutral, seguidos del
33.3% (22 personas) que son receptivos, continuando con el 18.2% (123 personas) son muy
receptivos, dejando a las últimas 5 personas con el 4.5 y 3.5% (muy pocos receptivos y nada
receptivos).
97
NOTA: Capacidad de los proveedores para adaptarse y cumplir con los cambios de estándares.
Elaboración propia
Análisis: De acuerdo a los resultados obtenidos en la encuesta, los resultados se dividen de la
siguiente manera, el 42.4% de los entrevistados (28 personas) consideran que sus proveedores
son capaces para adaptarse y cumplir con los cambios en los estándares requeridos, el 27.3% los
considera neutral (18 personas) y el 24.2% (16 personas) mencionan que son muy capaces, las
últimas 4 personas se reparten en 2 pares que creen que son poco y nada capaces (3% restantes).
98
NOTA: Se analiza las medidas para incentivar la mejora continua entre sus proveedores. Elaboración
continua
Análisis: De acuerdo al gráfico de barras mostrado, 2 pares de 25 personas (37.9 %) menciona
que, las bonificaciones financieras y los reconocimientos públicos son una alternativa para
incentivar la mejora continua con los proveedores, el 66.7% (44 personas) objetan que la
capacitación es la mejor alternativa, 31 individuos (47 %) dicen que las acciones en plazos de
tiempo son fundamentales a la hora de incentivar, 7 personas diferentes con un 1.5% de
participación argumentan que las recomendados públicas, motivación, ninguna de las anteriores,
actividades de integración, no incentivar solo ganar los contratos, y no aplica, son las diversas
alternativas a seguir.
99
NOTA: Percepción de costo-beneficio de implementar estándares más rigurosos para los proveedores en
la industria alimenticia. Elaboración propia
Análisis: En base a percepción de las personas, en relación con costo-beneficio de implementar
estándares más rigurosos para proveedores para industrias alimenticias, dominando con un 47%
(31 personas) consideraron que es favorable, el 34.8% es decir 23 personas, hacen mención que
es muy favorable, teniendo 54 personas con luz verde en cuanto la relación costo-beneficio
existe y las 12 personas restantes se dividen de la siguiente manera: 11 personas o el 16.7% de
resultados determinó que están en una posición neutral y solo 1 negativo afirmó que es muy
desfavorable.
100
NOTA: Mayor desafío que enfrenta la empresa. Elaboración propia
Análisis: Los resultados del siguiente gráfico de barras, aplicado a las 66 personas, nos muestra
que el mayor desafío que enfrentan sus empresas, en cuanto a la mejora continua en la cadena de
suministro, 25 personas (37.9%) mencionan que son los recursos financieros, 34 personas dice
que es la resistencia al cambio (51.5%), otras 38 personas, cree que son problemas de
comunicación, (57.6%), 33 más (50%) considera que son retrasos de plazos y entregas, y solo
una persona (1.5%) cree que es por temas de seguridad.
101
NOTA: Consideraciones y evaluación del cumplimiento de estándares por parte de los proveedores.
Elaboración propia
Análisis: En base a la encuesta, las 66 respuestas recabadas consideran que la supervisión y
evaluación del cumplimiento de estándares del cumplimiento por los proveedores es muy
efectivo en un 24.2% (16 personas), 29 consideran que son efectivos (43.9%), 25.8% tienen una
postura neutral (17 personas) y 2 pares de 2 personas indican que son nada y poco efectiva (3%
respectivamente).
102
NOTA: Colaboración entre empresa y proveedores. Elaboración propia
Análisis: En base a colaboración de sus empresas y sus proveedores para identificar
oportunidades de mejora en la cadena de suministro, podemos decir que 25 personas encuestadas
(37.9%) cree que es colaborativa, 20 personas (30.3%) se consideran neutrales, 25.8% (17
personas) objetan que es muy colaborativa, y de igual forma 2 pares de 2 personas (3%)
consideran que es poco y nada colaborativa.
103
NOTA: Los estándares de sostenibilidad en la selección y gestión de proveedores en industria

alimenticia. Elaboración propia
Análisis: Con la pregunta, aplicada en la encuesta, el impacto que tienen los estándares de
sostenibilidad en la gestión y selección de proveedores para industrias alimenticias, 28 personas
creen que son de gran impacto (42.4%), 22 consideran que extremadamente tiene alto impacto
con un 33.3%, 14 personas se muestran neutrales, y 2 personas creen que tiene poco y nada de
impacto (3%).
104
NOTA: La mejor opción sobre la intehracion de tecnologías digitales para mejorar la gestión de la
cadena de suministro. Elaboración propia
Análisis: De acuerdo a la encuesta, la integración de tecnologías digitales para la mejora de
gestión en las cadenas de suministro con proveedores para este tipo de industrias alimenticias, se
obtuvo un 53% y 54.5% en mejor opción con internet de las cosas y big data y análisis predictivo
(con 35 y 36 personas respectivamente), 15 consideran que blockchain es una buena idea con un
(22.7%) de aprobación, pero 40 personas creen que los sistemas de gestión integrados son mejor
idea (60.6%); innovación, seguridad, optimización, y sostenibilidad con 1.5%.
105
NOTA: Aspecto critico para la mejora continua. Elaboración propia
Análisis: De acuerdo a la pregunta, la transparencia en la cadena de suministro alimentario como
aspecto crítico para la mejora continua, con la mayoría de votos, 57 personas consideran que si
tiene un impacto crítico (86.4%), a diferencia que solo una persona considera que no con 1.5% y
8 personas (12.1%) no están seguras de haber eso.
106
NOTA: Las estrategias que implementa la empresa para asegurar la trazabilidad y transparencia en la
cadena de suministro. Elaboración propia
Análisis: Con nuestro público encuestado (66 respuestas recabadas) se obtuvo que, 30 personas
(45.5%) aseguran que la trazabilidad y transparencia en la cadena de suministro, se puede
mejorar con tecnologías de rastreo, 31 personas (47%) consideran que el registro detallado de
información es mejor opción, un par de 34 personas (51.5%) consideran que auditorías y
evaluaciones y estándares, normas y certificaciones son mejor opción, y una sola persona (1.5%)
considera que un análisis de brecha es alternativa.
107
NOTA: Como evaluar la capacidad de la empresa para responder a los cambios de la demanda del
mercado. Elaboración propia.
Análisis: Como resultado de la pregunta, el evaluar la capacidad de la empresa con respuesta a
cambios rápidos en la demanda del mercado en los requisitos con los proveedores en estas
industrias, 31 personas ( 47%) hizo mención de que el análisis de datos históricos es factor, así
como la red de proveedores y socios con 41 personas ( 62.1%), la cultura de organización fue
elegida por 18 personas, (27.3%), y 41 personas también escogieron flexibilidad operativa y de
tendencia (62.1%), pero 1 persona no lo aplica con 1.5%.
108
NOTA: Importancia de la colaboración entre competidores en la industria alimenticia. Elaboración propia.
Análisis: De acuerdo a la encuesta realizada a las 66 personas, estos fueron los siguientes
resultados en apreciación de importancia en colaboración entre competidores en la industria
alimenticia para la mejora continua, 26 personas escogieron que por resiliencia (39.4%), con
sostenibilidad fue seleccionada por 32 personas (48.5%), ante la competitividad global fue de
42.4% seleccionada por 28 personas, y 55 escogieron eficiencia operativa e innovación (68.1%).
109
NOTA: Evaluar la resiliencia de la empresa. Elaboración propia
Análisis: Para nuestros encuestados su creencia de cómo es la resiliencia en sus conocimientos
de sus empresas y proveedores y que se unen a la industria alimenticia ante situaciones de crisis
como la pandemia de COVID-19, fue detallada de la siguiente manera donde el 30.3% de los
encuestados piensa que es muy resiliente (20 personas), 23 piensan que son resilientes (34.8%),
el 31.8% se considera neutral (21 personas) y solo 2 personas piensan que son pocos resilientes
(3%).
110
NOTA: Áreas que podrían mejorar en cuanto a la cadena de suministro en la industria alimenticia.
Elaboración propia
Análisis: Ellos consideran que las siguientes áreas que podrían mejorar en base a la gestión de la
cadena de suministro como para las industrias alimenticias y referente a sus conocimientos, 41
personas escogieron calidad de los productos con un 62.1%, seguridad alimentaria y gestión de
riesgos se queda con el segundo lugar con 34 votos y 51.5% de probabilidad, gestión de
inventarios tuvo 28 personas en 42.4%, pero para buena eficiencia en logística tuvo 26 personas
con 39.4%, dado a así que en diferencia con escasez de suministros y ventas obtuvieron un solo
voto con 1.5%.
3.1.4.3 Análisis general (Encuesta)
En base a las encuestas realizadas podemos mencionar que uno de los factores que impiden a las
empresas lograr sus objetivos es el que sus colaboradores desconocen si hay estándares que
deben de cumplir los proveedores, pues esa una parte importante conocer este tipo de aspectos
debido a que se daría mayor importancia a este tema; visualizando de esta manera que el gran
111
desafío que se presenta en las industrias es a la hora de comunicarse; otro factor importante que
afecta dentro de las industrias es su capacidad de respuesta y adaptación ante los cambios en la
demanda, pues se observa que la flexibilidad operativa y la red de proveedores y socios con los
que se cuentan suelen ser tanto un factor de mejora como el área de calidad en los productos y
la gestión de inventarios y comunicación.
Por otro lado, observamos que si una cadena de suministro no presenta transparencia en sus
actividades podría llevar a la empresa a afectar su calidad y eficiencia en la logística, que a su
vez se ve afectada por la falta de recursos y la competitividad global que se pueden ver aún más
afectados si no cumplen con sus estándares, normativas y políticas.
3.1.4.4 Parámetros de ajustes
PASO 9. (PARÁMETROS DE AJUSTES)-implementación de Mejoras, Evaluación continua Y
documentación y comunicación:
Para comenzar con la implementación de mejoras, podemos mencionar que:
1. -Seleccionar un canal de comunicación directa que permita que tanto proveedores como
empresa puedan comunicarse sin ningún problema.
2.-Dar a conocer a todos nuestros colaboradores mediante capacitaciones, foros informativos
entre otras herramientas los estándares, procedimientos y normas vigentes que un proveedor
debe de seguir para trabajar con nosotros conociendo: +ISO 22000: Especifica los requisitos
para un sistema de gestión en seguridad alimentaria para controlar riesgos en la cadena de
suministro de alimentos y garantizar seguridad alimentaria en todas las etapas, desde la
producción hasta el consumo final; +HACCP (Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control):
Aunque no es un estándar en sí mismo, es un enfoque sistemático para identificar, evaluar y
112
controlar los peligros significativos para la inocuidad de los alimentos. Muchas empresas de la
industria alimentaria requieren que sus proveedores implementen un plan de este tipo; +BRCGS
(British Retail Consortium Global Standards): Son conjunto de estándares de seguridad
alimentaria desarrollados por el Consorcio de Minoristas Británicos (British Retail Consortium)
y son ampliamente utilizados en todo el mundo, cubriendo aspectos como la seguridad del
producto, el control de calidad y la gestión del proveedor; o +IFS (International Featured
Standards): Estos estándares establecen requisitos para la producción, el procesamiento y la
distribución de alimentos, y son utilizados por muchos minoristas y empresas alimentarias.
3.-Implementar un calendario que plasme tiempos determinados para la revisión y análisis de
nuestros estándares y procedimientos.
4.- Otorgar reconocimientos a los proveedores que logren cumplir con nuestros estándares,
incentivándolos a seguir trabajando en la mejora continua de sus procesos.
5.-Incentivar a los colaboradores y proveedores a la innovación y adaptabilidad ante futuros
escenarios.
6.-Promover el uso de tecnologías de rastreo, registros detallados y auditorías a nuestros
proveedores para garantizar la trazabilidad y transparencia en la cadena de suministro.
7.- Enfocar nuestros estándares hacia el cumplimiento de nuestra cultura organizacional como:
+Ética y Responsabilidad: Esto implica respetar los derechos laborales, promover la
sostenibilidad ambiental y asegurar una cadena de suministro libre de corrupción y prácticas
deshonestas; Y +Cultura de Compromiso: implicando crear un ambiente donde se valoren y
reconozcan los esfuerzos por cumplir con los estándares establecidos y se promueva un sentido
de responsabilidad compartida hacia los objetivos de la organización.
113
8.- Fomentar el trabajo en equipo entre áreas productivas como la calidad, seguridad, logística,
inventarios y ventas para una gestión correcta de la cadena de suministro dentro de la
organización.
CRONOGRAMA
NOTA: Se organizaron las actividades correspondientes con un limite de tiempo.
CONCLUSIÓN GENERAL:
Teniendo en cuenta que un protocolo de investigación es una herramienta fundamental para
garantizar la validez, la ética y la eficacia de un estudio que proporciona una guía detallada de
pasos a seguir, incluyendo métodos a utilizar y criterios, que en resumen, es crucial para asegurar
la calidad y la integridad de los datos recopilados y de proteger los derechos y el bienestar los
participantes que trabajamos al respecto en esto, por lo que llegamos a concluir que con nuestro
tema de la Mejora continua en la cadena de suministros por los estándares requeridos de
114
proveedores en las industrias alimenticias, es de vital importancia para garantizar la calidad y
seguridad de los productos alimenticios. La implementación de procesos de mejora continúa
basada en estándares claros y exigentes para los proveedores contribuye a la optimización de la
cadena de suministros, la reducción de riesgos de contaminación y la mejora de la satisfacción de
los clientes.
Siendo fundamental que las industrias alimenticias establezcan una estrecha colaboración con
sus proveedores para garantizar el cumplimiento de los estándares de calidad y seguridad
alimentaria, así como para promover la innovación y la excelencia en toda la cadena de
suministros, trayendo con esto la mejora continua que beneficiaría a la empresa en su reputación
y competitividad, además de contribuir a la protección de la salud de los consumidores;
considerándose así una estrategia clave para asegurar la calidad y seguridad de los productos y
fomentar la sostenibilidad y el desarrollo a largo plazo de las empresas.
FUENTES DE CONSULTA
Asana, T. (2022, 15 agosto). Mapa de Procesos: cómo crear uno para tu proyecto
[2022] • Asana. Asana. https://asana.com/es/resources/process-mapping.
Beske, P., Land, A., & Seuring, S. (2008). Sustainable Supply Chain Management
Practices and Dynamic Capabilities in the Food Industry: A Critical Analysis of the
Literature. International Journal of Production Economics, 115(2), 281–293.
Bravo, A. (2012). La Evaluación de Proveedores: una Herramienta para Tomar
Decisiones (1.a ed.) [bdigital]. universidad nacional de cuyo.
https://bdigital.uncu.edu.ar/objetos_digitales/4938/bravo-evaluaciondeproveedores.pdf.
Cárdenas, F. (2023, 20 enero). Ciclo de compra: definición, fases y ejemplos. Ciclo de
compra: definición, fases y ejemplos. https://blog.hubspot.es/sales/que-es-ciclo-de-
compra#:~:text=%C2%BFQu%C3%A9%20es%20el%20ciclo%20de,el%20comportamie
nto%20de%20los%20consumidores.
115
Carter, C. R., & Easton, P. L. (2011). Sustainable Supply Chain Management: Evolution and
Future Directions. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management,
41(1), 46–62.
Carter, C. R., & Rogers, D. S. (2008). A Framework of Sustainable Supply Chain
Management: Moving toward New Theory. International Journal of Physical Distribution &
Logistics Management, 38(5), 360–387.
Corvo, H. S. (2021, 14 abril). Factores internos y externos de una empresa. Lifeder.
https://www.lifeder.com/factores-internos-externos-empresa/continua/.
Da Silva, D. (2021, 29 julio). ¿Qué es gestión de compra y venta? 3 consejos para hacerla.
Zendesk MX. https://www.zendesk.com.mx/blog/gestion-compra-
venta/#:~:text=La%20gesti%C3%B3n%20de%20compra%20y,el%20orden%20en%20las%
20finanzas.
De Redacción De Drew, E. (s. f.). Principal diferencia entre objetivo estratégico y operativo.
Drew. https://blog.wearedrew.co/gestion-por-resultados/principales-diferencias-entre-
objetivo-estrategico-y-
operativo#:~:text=El%20objetivo%20operativo%20est%C3%A1%20orientado,esta%20contri
buyendo%20a%20su%20logro .
Dqs. (s. f.). Sustainable supplier Management - take the initiative!
https://www.dqsglobal.com/es-mx/aprenda/blog/gestion-de-proveedores-sistematicamente-
sostenible.
El Economista. (2010, 17 junio). ¿Qué es el desarrollo de proveedores? El Economista.
https://www.eleconomista.com.mx/el-empresario/Que-es-el-desarrollo-de-proveedores-
20100617-0179.html.
El Economista. (2010b, junio 17). ¿Qué es el desarrollo de proveedores? El Economista.
https://www.eleconomista.com.mx/el-empresario/Que-es-el-desarrollo-de-proveedores-
20100617-0179.html.
En la práctica: un modelo para el desarrollo de proveedores | PMI Buenos Aires. (s. f.).
https://pmi.org.ar/en-la-practica-un-modelo-para-el-desarrollo-de-proveedores/.
Equipo editorial de IONOS. (2023, 12 septiembre). La mejora continua: método para
mejorar la calidad en tu empresa. IONOS Startup Guide.
https://www.ionos.mx/startupguide/productividad/proceso-de-mejora-
Florez, L. A. P. (2018). Procedimiento de evaluación y selección de proveedores basado en
el proceso de análisis jerárquico y en un modelo de programación lineal entera mixta.
https://www.redalyc.org/journal/4988/498858250003/html./
116
Garcia, G. (2022, Febrero 17). The Food tech. Retrieved from
https://thefoodtech.com/seguridad-alimentaria/control-de-proveedores-clave-en-la-cadena-
alimentaria/.
Gutierrez, M. (2018, 21 mayo). Objetivos del Departamento de Compras. Impulsa Popular |
Banco Popular Dominicano. https://impulsapopular.com/gerencia/gestion/objetivos-del-
departamento-de-compras/. Hernández, J., & Hernández, J. (2023, 9 febrero). ¿Qué es la
mejora continua? Lean SGS Productivity by Leansis. https://leansisproductividad.com/que-
es-la-mejora-continua.
Hernández, J., & Hernández, J. (2023b, febrero 9). ¿Qué es la mejora continua? Lean SGS
Productivity by Leansis. https://leansisproductividad.com/que-es-la-mejora-
continua#:~:text=La%20mejora%20continua%20y%20el%20Lean%2C%20qui%C3%A9n%
20es%20qui%C3%A9n&text=Kaizen%20es%20un%20t%C3%A9rmino%20japon%C3%A9s
,de%20la%20ventaja%20competitiva%20japonesa.
IALIMENTOS. (2015, Junio 22). Retrieved from
https://www.revistaialimentos.com/es/noticias/desarrollo-de-proveedores-en-la-industria-
alimentaria.
Innova Comerce. (2024, Febrero 26). Retrieved from https://www.innova-
commerce.com/que-es-un-proveedor/.
Jimeno, J. (2020, abril 18). Ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar): El Círculo de
Deming de Mejora Continua – PDCA Home. https://www.pdcahome.com/5202/ciclo-pdca/.
Laoyan, S. (2022, 8 octubre). Método Kaizen: La guía para la mejora continua en las
empresas [2022] • Asana. Asana. https://asana.com/es/resources/continuous-improvement.
Las funciones de la gestión de compras | Conexión ESAN. (s. f.).
https://www.esan.edu.pe/conexion-esan/las-funciones-de-la-gestion-de-comprasç.
Lohr, S. L. (2010). Sampling: Design and Analysis. In N. Balakrishnan, C. R. Rao, M. S.
Nikulin, & H. N. Nagaraja (Eds.). 530 p (95-139).
Lozano, c. p. (2007). Selección y Evaluación del Desempeño de Proveedores: caso
aplicado en una empresa de la industria automotriz en Francia (1.a ed.). tecnológico de
monterrey. https://repositorio.tec.mx/bitstream/handle/11285/568141/docstec_5769.pdf?seq
Martins, J. (2022, 11 octubre). ¿Qué son los factores críticos de éxito (CSF) en el ámbito de
la gestión de proyectos? [2022] • Asana. Asana. https://asana.com/es/resources/critical-
success-factors.
Morles, V. (2002). Sobre la metodología como ciencia y el método científico: un espacio
polémico . Obtenido de SCIELO:
117
http://ve.scielo.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0798-97922002000100006 Muguira,
A. (2023, 25 julio). Evaluación de proveedores: qué es y cuáles son sus beneficios.
QuestionPro. https://www.questionpro.com/blog/es/evaluacion-de-proveedores/.
Muguira, A. (25 de julio de 2023). Beneficios de realizar una evaluación del proveedor
[Fotografia]. Obtenido de Evaluación de proveedores: un proceso de mejora continua.
ResearchGate.
https://www.researchgate.net/publication/45161181_Evaluacion_de_proveedores_un_proce
so_de_mejora_continua.
Navarro, A. (2023, 21 julio). Lograr la Mejora Continua de la Calidad en Servicios de TI y
Desarrollo. Lograr la Mejora Continua de la Calidad en Servicios de TI y Desarrollo.
https://blog.innevo.com/lograr-la-mejora-continua-de-la-calidad.
Normes Iso. (2024, Febrero 26). Retrieved from ISO 28001 - Cadena de suministro -
Normes ISO
Orca, E. (2022, 6 junio). Procedimiento de auditoría para proveedores, reduce la
incertidumbre. Procedimiento de auditoría para proveedores, reduce la
incertidumbre.https://blog.orcagrc.com/procedimiento-de-auditoria-para-proveedores.
Petersen, M. (2023, 13 noviembre). ¿Qué es el proceso de mejora continua en las
empresas? ¿Qué es el proceso de mejora continua en las empresas?
https://www.gbtec.com/es/recursos/proceso-de-mejora-continua/.
Qué es y cuáles son sus beneficios: https://www.questionpro.com/blog/es/evaluacion-de-
proveedores/
Quiroa, M. (2022, 24 noviembre). Factores internos de una empresa. Economipedia.
https://economipedia.com/definiciones/factores-internos-de-una-empresa.html.
Quiroa, M. (2022a, noviembre 24). Factores externos de una empresa.
Economipedia.https://economipedia.com/definiciones/factores-externos-de-una-
empresa.html.
Ramírez Ramírez, & Derli Yurani. (s. f.). Herramientas y técnicas de mejora de la calidad en
la industria de alimentos latinoamericana y su aporte a la competitividad organizacional.
https://repository.uamerica.edu.co/bitstream/20.500.11839/8507/1/01396-2021-I-GC.pdf.
Ramírez, O. (2015, 8 octubre). Herramientas para conseguir la mejora continua de la
calidad. Software ISO. https://www.isotools.us/2015/07/17/herramientas-para-conseguir-la-
mejora-continua-de-la-calidad/
Refinitiv. (2023, 10 mayo). Ley alemana de la cadena de suministro: Oportunidades y retos
en la gestión global del riesgo de terceros. https://www.refinitiv.com/es/blog/regulation-risk-
118
compliance/ley-alemana-de-la-cadena-de-suministro-oportunidades-y-retos-en-la-gestion-
global-del-riesgo-de-terceros Revista Archivo Médico de Camagüey. (2023, 15 de febrero).
Las variables y su operacionalización. SciELO -.
http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1025-
02552023000100002#:~:text=La%20operacionalización%20de%20variables%20consiste,su
s%20componentes%20que%20permiten%20medirla.
Safelink. (2024, Febrero 26). Retrieved from https://www.safelinkmexico.com/en-que-
beneficia-la-entrada-en-vigor-de-la-nueva-norma-mexicana-para-la-seguridad-en-la-cadena-
de-suministro/.
Salazar, N. (2023b, mayo 22). Por qué la mejora continua es clave para el éxito
empresarial. Wip. https://wiptool.com/blog/que-es-el-mejoramiento-continuo/. Seminario, M.
(2023, 23 octubre). Mejora continua: qué es, principios, estrategias y objetivos. Grupo
Atico34. https://protecciondatos-lopd.com/empresas/mejora-continua/. Seuring, S., & Müller,
M. (2008). From a Literature Review to a Conceptual Framework for Sustainable Supply
Chain Management. Journal of Cleaner Production, 16(15), 1699–1710.
Siabato, G., & Germán, N. (2018). Formulación estratégica para la unidad de negocio
“Virtual Plant” del grupo INGCO - Ingenio Colombiano.
https://doi.org/10.15332/tg.mae.2020.00645.
Sydle. (2023, 13 noviembre). Ciclo PDCA: ¿Cuáles son los pasos y cómo funciona? conoce
algunos ejemplos. Blog SYDLE. https://www.sydle.com/es/blog/ciclo-pdca-
61ba2a15876cf6271d556be9.
Tlw, R. (2021, 15 noviembre). Proveedores: alternativas para mejorar su desempeño. THE
LOGISTICS WORLD | Conéctate e inspírate.
https://thelogisticsworld.com/historico/proveedores-alternativas-para-mejorar-su-
desempeno/
Últimos desarrollos en las cadenas de suministro de la industria alimentaria. (s. f.).
Interempresas. https://www.interempresas.net/Alimentaria/Articulos/143191-Ultimos-
desarrollos-en-las-cadenas-de-suministro-de-la-industria-alimentaria.html.
Vargas Contreras, Z. (2017, 10 julio). El Origen de la Mejora Continua fue escrita con
Resiliencia. El Origen de la Mejora Continua fue escrita con Resiliencia.
https://es.linkedin.com/pulse/el-origen-de-la-mejora-continua-zita-vargas-c-.
Vega,G.(2023b,junio30).Lamejoracontinuaeslaclaveparaproducirlomismoomás.THE FOOD
TECH - Medio de Noticias Líder En la Industria de Alimentos y Bebidas.
119
https://thefoodtech.com/seguridad-alimentaria/la-mejora-continua-es-la-cla-para-producir-lo-
mismo-o-mas/.
Youn, S., & Kim, J. (2018). Evaluation of Sustainability Performance for Suppliers in the
Food Industry: A Delphi-AHP Approach. Sustainability, 10(7), 2427.
Zambelli, R. (2023, 3 abril). Mejora continua: ¿Qué es y cómo aplicarla? Blog | Checklist
Fácil. https://blog-es.checklistfacil.com/mejora-continua/
120

II Protocolo - Proyecto.revisado UNIDAD.2.. EQUIPO.7

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

II Protocolo - Proyecto.revisado UNIDAD.2.. EQUIPO.7

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

II Protocolo - Proyecto.revisado UNIDAD.2.. EQUIPO.7

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

SEP SES TecNM

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TOLUCA.

NOMBRE DEL PROYECTO:

“MEJORA CONTÍNUA EN CADENA DE SUMINISTROS POR ESTÁNDARES

TALLER DE INVESTIGACIÓN II.

M. LETICIA FUENTES FONSECA.

CAMPOS GÓMEZ ISMAEL.

JUÁREZ TAPIA FLOR GUADALUPE.

PICHARDO TORRES XIMENA ZENEI.

VALTIERRA ZAMORANO ENRIQUE.

METEPEC, ESTADO DE MÉXICO, ENERO-JUNIO 2024

La mejora continua en la cadena de suministro siendo como un aspecto crítico en cualquier

industria, y particularmente en el sector alimenticio donde la calidad, seguridad y eficiencia son

imperativos, para un entorno globalizado y altamente competitivo, las empresas buscan

se reciben asegurando la eficiencia y eficacia en el suministro de los insumos.

teniendo claro la parte de trazabilidad, sostenibilidad, regulaciones normativas, la ética y

para condiciones óptimas y seguras para su consumo.

entre los diferentes actores de la cadena de suministro: proveedores, fabricantes, distribuidores y

autoridades reguladoras, de integridad y confianza, ya que a partir de esto, se logren identificar

áreas de mejora y establecer acciones correctivas, establecimiento de objetivos, planificación de

acciones, ejecución de acciones y monitoreo de resultados que cumplen las organizaciones

implementando la ISO 9001. Y en este contexto, al considerar la identificación de

en industrias alimenticias por establecimiento de indicadores de estándares requeridos para los

proveedores por desempeño, auditorías, retroalimentaciones constantes, su comprensión permita

informadas y lo mejor en diseño y despliegue de estrategias de gestión proveedores y su mejora.

1.1.2 Descripción/Planteamiento del Problema.

a los proveedores. La ausencia de criterios específicos, como la calidad, el cumplimiento de

plazos de entrega, precios competitivos y capacidad de entrega, dificulta la selección de

Además, la carencia de datos realistas y de retroalimentación de los proveedores contratados

agrava la situación. La falta de información precisa sobre el desempeño pasado de los

proveedores dificulta la toma de decisiones informadas. Esta falta de seguimiento y

retroalimentación también puede contribuir a una rotación constante de proveedores, ya que

empresa pueden optar por no continuar colaborando en futuros proyectos.

Esta rotación constante de proveedores tiene un impacto directo en la cadena de suministro de la

empresa. Interrupciones en el suministro de materias primas pueden provocar retrasos en la

Estos problemas pueden afectar negativamente la reputación de la empresa y la satisfacción del

alimenticia puede tener consecuencias significativas en términos de calidad del producto,

implementación de criterios de evaluación claros, el establecimiento de un sistema de

retroalimentación efectivo y la mejora continua de los procesos de evaluación de proveedores.

suministro y su capacidad para satisfacer las demandas del mercado.

La evaluación de proveedores en la industria alimenticia es fundamental dentro de una estrategia

de mejora continua, ya que permite seleccionar y gestionar proveedores confiables y de calidad.

con los objetivos organizacionales. En este sentido, la evaluación de proveedores se convierte en

crecimiento y el éxito de la entidad.

Este proyecto se enfoca en apoyar a la empresa en el desarrollo de nuevos proveedores que

aseguren la calidad de los productos, reduciendo riesgos en la fabricación y mejorando la

eficiencia en la cadena de suministros. Además, busca fomentar la innovación y garantizar el

cumplimiento normativo y ético de la empresa. Estos esfuerzos permiten establecer relaciones

reputación y a la reducción de costos de productividad. Sin embargo, la evaluación de

proveedores no solo impacta dentro de la organización, sino también en dimensiones externas

1. Social: La evaluación de proveedores contribuye a promover prácticas laborales justas

y éticas. Al evaluar la responsabilidad social corporativa (RSC) de los proveedores, se puede

2. Tecnológica: La evaluación de proveedores también puede abordar la capacidad y la

actualización tecnológica. Al evaluar la infraestructura tecnológica y las habilidades técnicas de

empresa, contribuyendo a buena adopción de tecnologías innovadoras y mejorando

adhieran a los principios de integridad y transparencia en términos de prácticas de

anticorrupción, ética comercial o de gobierno corporativo ayudando a prevenir y evitar cualquier

conducta inapropiada o ilegal, protegiendo la reputación y la credibilidad tanto de la empresa

como de sus proveedores.