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PLANEACIÓN DEL PLAN DE MEJORAMIENTO

Actividad evaluativa – eje 4

Integrantes

Natty Carolina Alba Mora

Fabiola Malagón Mier

Jesús Alberto Mosquera Diaz

Fundación Universitaria Del Área Andina

Especialización En Auditoria En Salud – Virtual

Optativa Interdisciplinar Merc - 202380-8I - 34

Segundo Semestre

Docente: Florangela Marcela Gómez Hernández

22 De Abril de 2024

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CONTENIDO

Introducción ………………………..…………………………………. 3

Desarrollo …………………………..…………………………………. 4

Conclusión: ... ………………………………………………………… 10

Bibliografía: ... ………………………………………………………… 11

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INTRODUCCIÓN

La excelencia de una empresa se basa en la mejora continua de sus procesos y de su

actividad diaria, la cual se produce cuando se aprende de su propia experiencia de la
de los demás, cuando se planifica el futuro y se tiene en cuenta los cambios que se
pueden presentar dentro y fuera de la organización y en el entorno de la misma.

El plan de mercadeo, es la principal herramienta de gestión para definir cómo competir

con eficiencia y rentabilidad manteniéndose alineados a la situación real del mercado.
Se trata de un instrumento de gestión imprescindible, que contribuye
fundamentalmente a propósitos como: consecución de objetivos corporativos
relacionados con el mercado: aumento de facturación, captación de nuevos clientes,
fidelidad en la compra, mejora de la participación de mercado, mejoramiento de la
competitividad; trabajo en equipo, entre otros. (Olaya, V. G. , 2009, p 10)

Las dos características más importantes en la configuración de los mercados de salud

son la incertidumbre en la ocurrencia de los eventos y la complejidad misma del
mercado. Algunos autores definen que un sistema de provisión de servicios de salud
incorpora al menos ocho mercados interconectados. 1. Aseguramiento en salud 2.
Provisión de servicios médicos ambulatorios 3. Cuidados hospitalarios agudos y
crónicos 4. Oferta de recursos: humanos, físicos, tecnológicos e insumos 5. Industria
farmacéutica 6. Equipo médico 7. Capital financiero 8. Educación médica. (Olaya, V.
G. , 2009, p 19)

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VALORACIÓN DE ESTADO COMERCIAL DEL CENTRO AMBULATORIO CARDIOVASCULAR LA CARDIO 102

FORTALEZAS DEBILIDADES

F1 - Centralización de la atención del paciente. D1 - Rotación del personal administrativo mensualmente.

F2: Disponibilidad de equipos biomédicos de última D2 - Fallas recurrentes en el sistema de ingreso de las
tecnología para diagnósticos cardiovasculares. historias clínicas.
F3: Pertenece a una institución reconocida a nivel D3 - Demoras o fallas en los canales de comunicación que
nacional e internacional, Fundación Cardioinfantil- conlleva a prolongación en los tiempos de respuesta.
La Cardio.

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO (Fortaleza/Oportunidad) ESTRATEGIAS DO (Debilidad/Oportunidad)

O1- Incremento de patologías cardiovasculares que F1O1: Ampliar el portafolio de contratación con D1O1: Crear una Propuesta de Valor al Empleado para
demandan atención de nuevas entidades de salud planes complementarios y PGP de las EPS con las generar menor rotación del personal interno y mejorar la
con atención diferencial para población con que La Cardio tiene convenio. atención de los pacientes que voluntariamente acuden a La
capacidad adquisitiva adicional al POS. F2O3: Re-estructurar el portafolio de servicios Cardio.
O2 - La cardio 102 tiene convenio únicamente para generando un mejor aprovechamiento de los D2O2: Generar un convenio directo con la Fundación
pacientes afiliados a MPP. equipos biomédicos con los que cuenta la cardioinfantil para compartir el sistema de información para
O3 - Expandir la línea de atenciones para satisfacer institución y generando una propuesta de valor en generar historias clínicas sin fallas.
más necesidades de los pacientes. el sector salud. D3O3: Establecer un canal de comunicación bidireccional en
F3O2: Implementar un sistema de transporte para el cual se conecte todas las áreas de la Cardio y de esta
garantizar un traslado oportuno a las instalaciones manera adquirir nuevos convenios y ampliar el portafolio de
de la clínica en caso de ser necesario. servicios.

AMENAZAS ESTRATEGIAS FA (Fortaleza/Amenaza) ESTRATEGIAS DA (Debilidad/Amenaza)

A1: En la zona hay varios centro médicos con F1A1: Mantener tarifas de contratación D1A1 - Generar Puestos de trabajo con fidelización del
características similares. competitivas con los diferentes personal con el fin de crear expertos en la prestación de
A2: La oportunidad de citas de primera vez aseguradores. cada área según sus diferentes capacidades.
disminuye por la cantidad de pacientes. F3A3: Aumentar estrategias de contratación y D3A2 - Implementar una línea de call center,
A3: Cancelación de contratos de algunas MPP. convenios con las MPP. whatsapp o aplicación exclusiva para solicitar citas
F1A2: Implementar estrategias de publicidad en el centro médico.
dando a conocer los servicios que presta La D3A3 - Diversificar los canales de comunicación
Cardio 102 para facilitar el contacto con los usuarios y los
aseguradores (MPP).

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PLANEACIÓN DEL PLAN DE MEJORAMIENTO

Para dar continuidad al diseño del plan de mejoramiento es necesario partir del DOFA
realizado previamente a la institución seleccionada que en este caso es La Cardio 102,
dentro de la cual se evidenciaron las siguientes debilidades Con base a estas
debilidades detectadas con la herramienta DOFA se identificaron situaciones internas
con funcionamiento no deseado y por lo cual se puede proyectar diferentes objetivos
para afrontar, superar y eliminar las causas que evitan ofrecer una calidad de servicio
óptima. Ahora bien se debe tener claro que los planes de mejora se originan de las
oportunidades de mejoramiento identificadas que en este caso será en base a las
debilidades identificadas en la institución seleccionada (La cardio 102), para definir la
manera de iniciar la gestión se realizará una matriz de priorización de problemas la cual
“es una herramienta que permite comparar y seleccionar entre ciertos problemas o
situaciones la prioridad” (Quiroa, M. 2- 021, marzo 7) con la cual se debe gestionar
una solución.

Imagen N°1. Matriz de priorización de problemas

Fuente: Matriz de priorización - Qué es, definición y concepto (economipedia.com)

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CAUSAS POSIBLES SOLUCIONES

Rotación del personal administrativo Crear puesto fijos de trabajo o rotaciones más prolongadas que
mensualmente den tiempo al colaborador a afianzar su desempeño en el puesto

Fallas recurrentes en el sistema de ingreso de las Revisiones periódicas, frecuentes por parte del departamento de
historias clínicas. tecnología al centro médico .

Demoras o fallas en los canales de comunicación Ampliar los canales de comunicación (whatsapp, llamada telefónica
que conlleva a prolongación en los tiempos de celular o fijo, portal interactivo) en el call center con el fin de agilizar
respuesta. los tiempos de respuesta a los usuarios

Ahora bien teniendo claro las debilidades continuamos con la elaboración de la matriz
de priorización para lo que se requiere como primer paso es definir el objetivo o en este
caso los objetivos estratégicos

1. Objetivos Institucionales
● Ser atractivo y fidelizar al mejor talento médico, asistencial y administrativo.
● Consolidarnos como el equipo científico líder ( en la integralidad de las ciencias )
con los mejores desenlaces clínicos.
● Garantizar un modelo de atención integral, flexible, y seguro, entregando una
experiencia excepcional a nuestros pacientes.
● Desarrollar una estructura y modelo operativo eficiente y dinámico, que garantice
la sostenibilidad para el logro de nuestra visión.
● Garantizar el desarrollo de los programas de responsabilidad social para seguir
salvando los corazones de niños colombianos.
una vez definidos los objetivos estratégicos a alcanzar con la identificación de las
debilidades de la institución pasamos a realizar la matriz de priorización de problemas

PRIORIZACIÓN
Rotación del Fallas recurrentes en el Demoras o fallas en los canales Total
personal sistema de ingreso de de comunicación que conlleva a
administrativo las historias clínicas prolongación en los tiempos de
mensualmente respuesta.

Rotación del personal administrativo 0 0 0

mensualmente

Fallas recurrentes en el sistema de 1 1 2

ingreso de las historias clínicas.

Demoras o fallas en los canales de 1 0 1

comunicación que conlleva a
prolongación en los tiempos de
respuesta.

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Obteniendo como resultado priorizado las fallas recurrentes en el sistema de ingreso de

las historias clínicas, una vez definido nuestro problema priorizado se aplica el
diagrama de espina de pescado es un diagrama de causa-efecto que se puede utilizar
para identificar la/las causa/s potenciales (o reales) de un problema de rendimiento.
(Análisis de causa raíz: el diagrama de espina de pescado. (s/f))

Una vez aplicado la matriz de priorización, identificado el problema a tratar el cual es

Fallas recurrentes en el sistema de ingreso de las historias clínicas, se realizó el
análisis de causa raíz con el diagrama de causa y efecto y a partir de los hallazgos se
definieron las siguientes posibles soluciones.
CAUSAS POSIBLES SOLUCIONES

Falta de capacitación, inducción y reinducción del personal Realizar un cronograma de reentrenamiento y

administrativo actualización en las actividades administrativas.

Se presentan fallas en la conexión de internet Realizar un análisis de la red de internet y equipos

constantemente. y según los hallazgos definir cambio de proveedor
o actualización de equipos de computo.
El sistema es muy lento al momento de realizar el ingreso

Solo hay una persona administrativa para realizar los Evaluar la capacidad instalada y la demanda de
ingresos. atención y según los hallazgos definir la
contratación de más personal administrativo.

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Posterior a la aplicación de las herramientas metodologías antes descritas pasaremos a la aplicación de las 5W2H el cual
es un método de análisis que cuestiona las características fundamentales de una situación. Estas simples preguntas
permiten adquirir elementos que, cuando se unen, facilitan la constitución de una representación universal, ya sea de un
evento, un interés, una situación o un contexto. (Albornoz, A. 2019, diciembre 17. 5W y 2H)

5W2H
TEMA QUE /What Enumere las p

PERSONAS POR QUÉ /Why Mencioné la f

PROPÓSITO QUIÉN /Who Este paso aun

es de vital imp
hacerlo se cor

UBICACIÓN DONDE/Where Algunas activid

especializadas
procurar ser m

SECUENCIA CUANDO/When Un plan siemp

poder así reali
es el único rec

MÉTODO CÓMO /How Plasme la me

COSTO CUÁNTO / How much Siempre se d

dichas activid
ninguna activ
empresas al p

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PLAN DE ACCIÓN
Objetivo: Mejorar los sistemas de información para el registro adecuado y oportuno de las historias clínicas.

Que Como Porque Donde Quien cuando Cuanto

What How Why Where Who Where How Much
Realizar un análisis Evaluar puntos de red, solicitar Se identificaron como En el área de
de la red de internet y al proveedor del servicio una causales de la admisiones Área de 15 de octubre 138.792.195
equipos y según los evaluación de la suficiencia de debilidad priorizada encargada de la sistema de la 2024
hallazgos definir la conexión y designar un fallas en la conexión apertura de las IPS
cambio de proveedor especialista de sistema para de internet historias clínicas
o actualización de verificar los sistemas de constantemente digitales
equipos de computo. cómputo.

Designar personal Contratar personal capacitado Mejorar los tiempos de Las instalaciones de Recursos 1 de junio 11.938.093
exclusivo para el área en sistemas de información. ingreso y de manera la clínica humanos 2024
de registro de historias directa la satisfacción
clínicas del usuario

Ampliar la cobertura de Estar en otras ciudades o Las personas no tienen Las ciudades Recursos 30 de noviembre 293.943.952
atención. regiones ofreciendo los que desplazarse a otra principales del país humanos
servicios. ciudad para la atención.

Optimizar los tiempos Suficiente personal para la Disminuye el tiempo de En la clínica Recursos 1 de julio 7.029.642
de repuestas de los cantidad de usuarios espera humanos
servicios

Una vez construido el Plan de Acción el cual es un instrumento de programación y control de la ejecución anual de los

proyectos definidos para solucionar el problema priorizado pasaremos a la construcción de un indicador, el cual por

definición es una medición que refleja una situación determinada. Todo indicador de salud es una estimación (Una

medición con cierto grado de imprecisión) de una dimensión determinada de la salud en una población específica".

(Indicadores de salud, aspectos conceptuales y operativos OPS-OMS s/f)

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FICHA DEL INDICADOR

ASPECTOS GENERALES

Nombre Proporción de fallas en el sistema de ingreso de las historias clínicas

Código I.3.01

Justificación Las recurrentes fallas en el sistema de ingreso de las historias clínicas genera un impacto importante al
evaluar los servicios de salud ya que una atención oportuna y de calidad en el registro de historias clínicas
es la puerta de entrada de la atención.

Dominio Experiencia de la atención

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CONCLUSIONES

En virtud de lo presentado hasta aquí, se puede concluir que el mercadeo en el area de

la salud es de suprema importancia teniendo en cuenta que la salud al igual que

cualquier otra rama de la prestación de servicios debe ofrecer un producto y para

mantenerse competitivo en el mercado debe partir de un diseño estratégico, promover

y afianzar los usuarios que hacen uso del recurso, es acá donde evidenciamos la

importancia de esta electiva realizada; ahora bien para finalizar este módulo

evidenciamos aspectos susceptibles de mejora para ofrecer una atención médica que

cumpla con los atributos de calidad y ofrezca servicios estandarizados dado esto

realizamos una DOFA donde se evidenciaron sus fortalezas, oportunidades, amenazas

y debilidades; a partir de lo cual se toman las debilidades las cuales son las que nos

proporcionan la manera de ajustar los mecanismos de funcionamiento interno para

buscar la forma de mejorar la atención a los pacientes con personal calificado y con

una tecnología de punta así mismo dando mayor garantía en los resultados que se

obtienen en la atención al usuario, para llegar a esto se realiza una matriz de

priorizacion posteriormente se aplica el diagrama de causa y efecto con lo cual se

definen causas y posibles soluciones con lo que se inicia el plan de accioon y se

finaliza con la elaboracion de un indicador para iniciar el ajuste del proceso y medir los

resultados.

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BIBLIOGRAFÍA

- Olaya, V. G. (2009). Diseño de un plan de mercadeo para la unidad médica

progresemos de santiago de cali. universidad autónoma de occidente facultad de

ciencias económicas y administrativas programa de administración de empresas .

- Análisis de causa raíz: el diagrama de espina de pescado. (s/f). Itcilo.org. Recuperado el

12 de abril de 2024, de https://managing-ils-reporting.itcilo.org/es/herramientas/root-

cause-analysis-the-fishbone-diagramme/

- Quiroa, M. (2021, marzo 7). Matriz de priorización. Economipedia.

https://economipedia.com/definiciones/matriz-de-priorizacion.html

- Albornoz, A. (2019, diciembre 17). 5W y 2H: método y plantilla para gestionar ideas y

proyectos. appvizer.es; Appvizer. https://www.appvizer.es/revista/organizacion-

planificacion/gestion-proyectos/5w-definicion-ejemplos-concretos-y-ventajas-metodo-5-

- Filosofía corporativa - Fundación Cardioinfanti. (2023, febrero 12). Fundación

Cardioinfanti. https://www.lacardio.org/filosofia-corporativa/

- (S/f). Recuperado el 17 de abril de 2024, de

http://chrome-extension://efaidnbmnnnibpcajpcglclefindmkaj/https://www.lacardio.org/

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- (S/f). Recuperado el 19 de abril de 2024, de

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