Caso 01 Riegos

Caso Práctico 01
Carlos Manuel Ramírez Moreno
Isaac Olalla Claustro
Gestión de Riesgos en los Proyectos
2024
Enunciado
Problemas de Configuración en el Diseño del Airbus A-380 El Airbus A380 es un gran cuerpo de dos
pisos, avión de pasajeros del jet de cuatro motores fabricados por la compañía europea Airbus. Es
el mayor avión de pasajeros del mundo, muchos aeropuertos han tenido que mejorar sus
instalaciones para acomodar adecuadamente debido a su tamaño. Inicialmente llamado Airbus
A3XX, el avión fue diseñado para desafiar el monopolio de Boeing en el mercado a gran avión, el
A380 realizó su primer vuelo el 27 de abril de 2005 y comenzó el servicio comercial en octubre de
2007 con Singapore Airlines. La cubierta superior del A380 se extiende a lo largo de toda la longitud
del fuselaje, con una anchura equivalente a un avión de fuselaje ancho. Esto permite una cabina del
A380-800 con 478 metros cuadrados de superficie, 49% más de espacio que el avión de pasajeros
más grande de la próxima, el Boeing 747-8, y tiene capacidad para 525 personas en una
configuración típica de tres clases o hasta 853 personas en todas las configuraciones de la clase de
economía. El A380-800 tiene un rango de diseño de 15.700 kilómetros, suficiente para volar desde
Nueva York a Hong Kong, y una velocidad de crucero de Mach 0.85. En marzo de 2013, se había
producido 262 pedidos en firme del A380, de los cuales 101 han sido entregados. La orden grande,
por 90 aviones, era de Emirates. El A380 número 100 fue entregado a Malaysia Airlines. La
producción inicial del A380 estaba condicionada por los retrasos atribuidos a 530 kilómetros de
cableado en cada avión. Airbus citado como causas subyacentes de la complejidad del cableado de
la cabina, su diseño concurrente y la producción, el alto grado de personalización para cada
aerolínea, así como los fallos de gestión de la configuración y el control de cambios. Las instalaciones
alemanas de Airbus y españoles continuaron utilizando CATIA versión 4, mientras que los sitios
británicos y franceses emigraron a la versión 5. Esto causó problemas generales de gestión de la
configuración, al menos en parte debido a que los arneses del cableado fueron fabricados con
aluminio en lugar de conductores de cobre según exigían las normas de diseño especiales
incluyendo dimensiones no estándar y radios de curvatura, los cuales no se han tenido en cuenta
entre las distinta versiones del software. Airbus anunció el primer retraso en junio de 2005 y notificó
a las compañías aéreas que las entregas se retrasarían por seis meses. Esto redujo el número total
de las entregas previstas para finales de 2009 de aproximadamente 120 a 90-100. El 13 de junio de
2006, Airbus anunció un segundo de retraso, las fechas de entrega se retrasarían otros seis o siete.
Aunque la primera entrega aún estaba prevista antes de finales de 2006, las entregas en 2007 se
reducirían a sólo 9 aviones, y las entregas a finales de 2009 se reducirían a 70-80 aviones. El anuncio
provocó una caída del 26% en el precio de las acciones de la matriz de Airbus, EADS, y llevó a la
salida del CEO de EADS Nol Forgeard, CEO de Airbus Gustav Humbert, y el director del programa
A380 Charles Champion. El 3 de octubre de 2006, tras la finalización de la revisión del programa
A380, CEO de Airbus, Christian Streiff, anunció un tercer retraso, empujando la primera entrega a
octubre de 2007, para ser seguido por 13 entregas en 2008, 25 en 2009, y la tasa de producción
total de 45 aviones por año en 2010. El retraso también aumentó el déficit de los ingresos
proyectados por Airbus a través de 2010 hasta 4,8 mil millones. Como Airbus prioriza el trabajo en
el A380-800 sobre el A380F, las órdenes de aviones de carga fueron cancelados por FedEx y UPS, y
se convierten en A380-800 de Emirates y ILFC. Airbus suspendió el trabajo en la versión de carga,
pero anunció que la oferta se mantenía, aunque sin una fecha de entrada de servicio. Para la versión
de pasajeros Airbus negoció un calendario revisado de entrega y la compensación a los 13 clientes,
los cuales conservan sus pedidos con algunos pedidos posteriores, incluidas Emirates, Singapore
Airlines, Qantas, Air France, Qatar Airways y Korean Air.

Solución al caso práctico
1. ¿Qué evento de riesgo no se identificó y finalmente tuvo un altísimo impacto

en el proyecto?
No se identificó la gestión global de riesgos, no se realizó identificación de riesgo
previa.
El evento de riesgo que no se identificó inicialmente, pero tuvo un impacto significativo
en el proyecto del Airbus A380 fue la complejidad del cableado de la cabina y los
problemas asociados con la gestión de la configuración y el control de cambios en la
producción del avión.
Este riesgo no fue debidamente anticipado ni gestionado durante las etapas iniciales
del proyecto. La complejidad del cableado de la cabina, junto con la falta de
coordinación entre diferentes sitios de producción de Airbus que utilizaban diferentes
versiones del software de diseño (CATIA versión 4 y versión 5), condujo a problemas
de compatibilidad y errores en la fabricación del cableado. Además, la personalización
requerida por cada aerolínea introdujo aún más complejidad al proceso de producción.
El impacto de este riesgo no identificado fue significativo. Provocó una serie de retrasos
en las entregas del avión , lo que afectó el Cronograma de Producción y generó
pérdidas económicas considerables para Airbus. Además, estos retrasos afectaron la
reputación de la empresa y llevaron a cambios en la alta dirección, con la salida de
varios altos ejecutivos. La cancelación de órdenes de aviones de carga y la necesidad
de renegociar los términos de entrega con los clientes también fueron consecuencias
directas de este riesgo no identificado. En resumen, este evento de riesgo tuvo un
impacto sustancial en el proyecto del Airbus A380.
2. ¿Cuál podría haber sido la respuesta frente al riesgo?

Una respuesta frente a este riesgo podría haber sido una gestión más efectiva de la
configuración y los cambios, así como una mayor coordinación entre los diferentes sitios
de producción de Airbus en cuanto al uso de software y especificaciones de diseño.
La respuesta frente al riesgo de la complejidad del cableado de la cabina y los problemas
de gestión de la configuración y control de cambios podría haber sido una estrategia de
gestión de riesgos más proactiva y robusta por parte de Airbus. A continuación, se
detallan algunas acciones que podrían haberse tomado para mitigar este riesgo:
Evaluación exhaustiva de los requisitos de diseño: Airbus debería haber realizado
una evaluación más detallada de los requisitos de diseño, especialmente en lo que
respecta al cableado de la cabina. Esto habría permitido identificar de manera temprana
la complejidad del sistema y tomar medidas para abordarla.
Coordinación entre los equipos de diseño y producción: Airbus debería haber

asegurado una comunicación efectiva entre los equipos de diseño y producción, así
como entre los diferentes sitios de producción que utilizaban diferentes versiones del
software de diseño. Esto habría facilitado la identificación y resolución de problemas de
compatibilidad antes de que impactaran en la producción.
Implementación de un sistema de gestión de la configuración robusto: Airbus

debería haber implementado un sistema de gestión de la configuración robusto que
pudiera manejar la complejidad del proceso de fabricación y controlar los cambios de
manera efectiva. Esto habría ayudado a garantizar que todas las partes involucradas
estuvieran trabajando con la misma información actualizada y que se siguieran los
procedimientos adecuados para gestionar los cambios en el diseño.
Mayor énfasis en la estandarización: Airbus podría haber optado por una mayor
estandarización en el diseño del cableado de la cabina para reducir la complejidad y
simplificar el proceso de fabricación. Esto habría facilitado la producción y reducido la
probabilidad de errores.
Una respuesta más proactiva y coordinada frente al riesgo habría ayudado a mitigar los
problemas asociados con la complejidad del cableado de la cabina y los problemas de
gestión de la configuración y control de cambios en el proyecto del Airbus A380.
3. Según el texto ¿qué consecuencias tuvo el riesgo no identificado cuando

ocurrió?
El riesgo no identificado relacionado con la complejidad del cableado de la cabina y

los problemas de gestión de la configuración y control de cambios tuvo una serie de
consecuencias significativas cuando ocurrió. Estas consecuencias fueron:
Retrasos en las entregas: La complejidad del cableado y los problemas de gestión
llevaron a una serie de retrasos en las entregas del Airbus A380. Estos retrasos
impactaron en el cronograma de producción y afectaron la capacidad de Airbus para
entregar los aviones según lo planeado inicialmente.
Pérdidas económicas: Los retrasos en las entregas resultaron en pérdidas
económicas considerables para Airbus. La empresa enfrentó costos adicionales
asociados con la prolongación del proceso de producción, así como la pérdida de
ingresos proyectados debido a las demoras en la entrega de los aviones a los clientes.
Impacto en la reputación: Los retrasos en las entregas y los problemas asociados con
la gestión del proyecto tuvieron un impacto negativo en la reputación de Airbus. La
empresa enfrentó críticas y escrutinio público, lo que afectó su imagen y credibilidad en
el mercado de la aviación.
Cambios en la alta dirección: La magnitud de los problemas asociados con el proyecto
del Airbus A380 llevó a cambios significativos en la alta dirección de Airbus. Varios altos
ejecutivos, incluidos el CEO de EADS, el CEO de Airbus y el director del programa
A380, fueron destituidos o renunciaron como resultado de estos problemas.
Cancelación de órdenes y renegociación de contratos: Como resultado de los

retrasos en las entregas y los problemas de gestión, algunas compañías aéreas
cancelaron órdenes de aviones de carga y hubo necesidad de renegociar los términos
de entrega con otros clientes. Esto afectó los ingresos y la planificación a largo plazo
de Airbus.
El riesgo no identificado relacionado con la complejidad del cableado de la cabina y los

problemas de gestión tuvo consecuencias significativas en términos de retrasos,
pérdidas económicas, impacto en la reputación y cambios en la alta dirección de Airbus.
Aplicación Práctica del Conocimiento
Gestión de riesgos en proyectos de ingeniería: Este caso ilustra la importancia de
identificar, evaluar y gestionar los riesgos en proyectos de gran escala, como el desarrollo
de aeronaves. La comprensión de los posibles riesgos, como la complejidad del diseño y la
producción, permite a las empresas tomar medidas proactivas para mitigar su impacto y
evitar retrasos costosos y otros problemas.
Gestión de la configuración y control de cambios: La gestión efectiva de la configuración
y el control de cambios son aspectos críticos en proyectos de ingeniería complejos. Este
caso destaca la necesidad de establecer sistemas robustos para garantizar la coherencia y
la integridad del diseño en todas las etapas del proyecto, especialmente cuando se trabaja
con múltiples equipos y sitios de producción.
Comunicación y coordinación entre los equipo de trabajo : La comunicación efectiva y
la coordinación entre los diferentes equipos de diseño, producción y gestión son
fundamentales para el éxito de proyectos como el desarrollo de aviones comerciales. Este
caso subraya la importancia de establecer canales de comunicación claros y promover una
colaboración efectiva entre todas las partes involucradas.
Gestión de la reputación y relaciones con los clientes: La gestión de la reputación y las
relaciones con los clientes son cruciales en la industria de la aviación. Las empresas deben
ser transparentes con sus clientes sobre cualquier problema o retraso en el proyecto y
trabajar para mitigar los impactos negativos en su reputación y en las relaciones
comerciales.La aplicación práctica del conocimiento adquirido de este caso incluye la
gestión de riesgos, la gestión de la configuración, la comunicación interdepartamental y la
gestión de la reputación, todas ellas relevantes para proyectos de ingeniería y desarrollo de
productos en diversos sectores industriales.

Referencias
• Summa University (2024), Project Management II , “Introducción a la Gestión de
Riesgos ”, Master en Gestión de Proyectos Summa University.
• Summa University (2024), Project Management II , “Planiicar la Gestión de
Riesgos”, Master en Gestión de Proyectos Summa University.
• Sale, M. (2020, febrero 11). Airbus a380 case study. Linkedin.com.
https://www.linkedin.com/pulse/airbus-a380-case-study-sale-mussa/

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instalaciones para acomodar adecuadamente debido a su tamaño. Inicialmente llamado Airbus

la cabina, su diseño concurrente y la producción, el alto grado de personalización para cada

británicos y franceses emigraron a la versión 5. Esto causó problemas generales de gestión de la

se convierten en A380-800 de Emirates y ILFC. Airbus suspendió el trabajo en la versión de carga,

de pasajeros Airbus negoció un calendario revisado de entrega y la compensación a los 13 clientes,

Airlines, Qantas, Air France, Qatar Airways y Korean Air.

1. ¿Qué evento de riesgo no se identificó y finalmente tuvo un altísimo impacto

2. ¿Cuál podría haber sido la respuesta frente al riesgo?

Coordinación entre los equipos de diseño y producción: Airbus debería haber

Implementación de un sistema de gestión de la configuración robusto: Airbus

3. Según el texto ¿qué consecuencias tuvo el riesgo no identificado cuando

El riesgo no identificado relacionado con la complejidad del cableado de la cabina y

Cancelación de órdenes y renegociación de contratos: Como resultado de los

El riesgo no identificado relacionado con la complejidad del cableado de la cabina y los

Gestión de riesgos en proyectos de ingeniería: Este caso ilustra la importancia de

de aeronaves. La comprensión de los posibles riesgos, como la complejidad del diseño y la

evitar retrasos costosos y otros problemas.

Gestión de la configuración y control de cambios: La gestión efectiva de la configuración

y el control de cambios son aspectos críticos en proyectos de ingeniería complejos. Este

caso destaca la necesidad de establecer sistemas robustos para garantizar la coherencia y

con múltiples equipos y sitios de producción.

Comunicación y coordinación entre los equipo de trabajo : La comunicación efectiva y

la coordinación entre los diferentes equipos de diseño, producción y gestión son

fundamentales para el éxito de proyectos como el desarrollo de aviones comerciales. Este

caso subraya la importancia de establecer canales de comunicación claros y promover una

colaboración efectiva entre todas las partes involucradas.

Gestión de la reputación y relaciones con los clientes: La gestión de la reputación y las

trabajar para mitigar los impactos negativos en su reputación y en las relaciones

comerciales.La aplicación práctica del conocimiento adquirido de este caso incluye la

gestión de riesgos, la gestión de la configuración, la comunicación interdepartamental y la

gestión de la reputación, todas ellas relevantes para proyectos de ingeniería y desarrollo de

productos en diversos sectores industriales.

• Summa University (2024), Project Management II , “Introducción a la Gestión de

Riesgos ”, Master en Gestión de Proyectos Summa University.

• Summa University (2024), Project Management II , “Planiicar la Gestión de

Riesgos”, Master en Gestión de Proyectos Summa University.

• Sale, M. (2020, febrero 11). Airbus a380 case study. Linkedin.com.

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