¿Qué es la planeación estratégica?

La Planeación Estratégica es una herramienta de gestión que permite establecer el

quehacer y el camino que deben recorrer las organizaciones para alcanzar las metas
previstas, teniendo en cuenta los cambios y demandas que impone su entorno. En este
sentido, es una herramienta fundamental para la toma de decisiones al interior de
cualquier organización.
Así, la planificación estratégica es un proceso de formulación y establecimiento de
objetivos y, especialmente, de los planes de acción que conducirán a lograr los objetivos.

Objetivos de la planeación estratégica

Es necesario, también, tener claro cuáles son los objetivos de la planeación:

 Definir dirección y propósito organizacional

La planeación estratégica ayuda a las organizaciones en la definición de temas claves,
como la misión, la visión y sus valores esenciales. Le da luces en el camino para definir
estos asuntos.

 Reconocer oportunidades y retos

Con la planeación estratégica es posible detectar, mediante el análisis del entorno, las
oportunidades y los desafíos, entendiendo y adaptándose a los cambios en el mercado y
comprendiendo las tendencias.

 Establecer metas
La fijación de metas claras es la guía para las acciones y el enfoque de la organización.
Con planeación estratégica se establecen mejor los indicadores para medir el éxito y el
avance hacia los logros.

 Distribuir recursos y priorizar tareas

Para determinar las áreas prioritarias donde se realizará la inversión y se ejecutarán las
acciones clave para obtener los resultados esperados.

 Optimizar la toma de decisiones

Una estrategia definida y objetivos claros mejoran la calidad de las decisiones, reduciendo
las probabilidades de acciones ineficaces o contradictorias.

 Revisar y adaptar el rendimiento

La planificación estratégica incluye la evaluación continua y la adaptación basada en el
desempeño, identificando oportunidades de mejora y ajustando estrategias para asegurar
el éxito sostenido.

 TIPOS DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Los objetivos estratégicos se pueden agrupar, cómo se muestra en la última parte, de
acuerdo a las perspectivas planteadas por el Balanced Scorecard, de esta manera existen
objetivos estratégicos: financieros, del cliente, de procesos internos y, de aprendizaje y
crecimiento. Una forma alternativa de ordenarlos es usar las 8 áreas en que plantea
clasificarlos el profesor de administración Peter Drucker:

 Cuota de Mercado: La administración debe establecer objetivos que indiquen

dónde le gustaría estar en relación con sus competidores.
 Innovación: La gerencia debe establecer objetivos que describan su compromiso
con el desarrollo de nuevos métodos de operación.
 Productividad: La alta gerencia debe establecer objetivos que describan los niveles
objetivo de producción.
 Recursos físicos y financieros: La gerencia debe establecer objetivos con respecto
al uso, adquisición y mantenimiento de capital y recursos monetarios.
 Rentabilidad: La administración debe establecer objetivos que especifiquen los
dividendos que la empresa desea generar.
 Desempeño y desarrollo gerencial: Se deben establecer objetivos que
especifiquen las tasas de productividad de cada gerente, así como las actitudes
deseables por parte de ellos.
 Desempeño y actitud del trabajador: La gerencia debe establecer objetivos que
especifiquen las tasas de productividad del trabajador, así como las actitudes
deseables.
 Responsabilidad social: La administración debe establecer objetivos que indiquen
el compromiso de la compañía hacia sus clientes y la sociedad, y la medida en
que la compañía busca cumplir con esos compromisos.

Etapas de la planeación estratégica

Todos los detalles de cada etapa de la planeación estratégica puedes encontrarlos en
nuestra entrada ¿Cuáles son las etapas del proceso de Planeación Estratégica?
Ejemplos. Sin embargo, vamos a darte un vistazo panorámico de cada una para que
entiendas su relevancia y puedas implementarlas en tu proceso.

1. Crear la estrategia
A partir de la misión, la visión y los valores que orientan y rigen su organización
debe definir cuáles son los puntos claves a abordar en la estrategia, los principales retos
tanto al interior como en el contexto de la organización, así como los nichos de mercado
en los que se quiere competir y los diferenciales de la organización. Para este punto son
cruciales los modelos de planeación estratégica.

2. Planear la estrategia
En esta etapa deben definirse objetivos estratégicos, indicadores de gestión, iniciativas
estratégicas y presupuesto. Es decir, todos los elementos que le permitirán poner en
marcha la estrategia y que le permitirán garantizar y medir la ejecución.

3. Alineación estratégica
Para que la ejecución de la estrategia sea exitosa es crucial que cada persona entienda
cómo sus labores cotidianas contribuyen al cumplimiento de los objetivos, afectan los
indicadores y, así mismo, qué iniciativas estratégicas dependen de ellos. De esta manera,
también deberá alinear y motivar a sus empleados.

4. Planear la operación
En esta etapa deben plantearse las mejoras de procesos críticas para el éxito de la
estrategia, así como establecer los vínculos entre la planeación, los planes y
presupuestos operativos, con una proyección detallada de las ventas, un plan de
capacidad de recursos, y una idea presupuestal de gastos operativos y de capital.

5. Controlar y aprender de la operación

Examinar en detalle el desempeño de cada uno de los departamentos y las funciones que
deben poner en marcha para resolver problemas nuevos o inconvenientes existentes.

6. Probar y adaptar la estrategia

Lo que no se mide no es sensible de mejorar, es cierto. Pero, si las mediciones no se
analizan tampoco resultan ser de mucha utilidad. Hacer un seguimiento y una evaluación
de la ejecución es crucial para llegar, eventualmente, a una planeación estratégica que
realmente le permita cumplir sus objetivos.

Recomendaciones para la planeación estratégica

La planeación estratégica requiere preparación, visión y adaptabilidad.
Es fundamental tener una comprensión clara y compartida de la misión, visión y los
valores de la organización. Ahí está la brújula que guíará cada decisión y paso que se da.
Haga un mapa de su terreno: analice de fondo el entorno. Establezca metas específicas,
medibles, alcanzables, relevantes y temporales que actúen como hitos en su camino.
No pierda la flexibilidad. El camino está lleno de giros inesperados. Sea ágil, dispuesto a
adaptar sus estrategias según las condiciones cambiantes.
Fomente una cultura de comunicación abierta y de colaboración. Involucre a su equipo en
cada paso del camino, haciéndolos copartícipes del viaje.

Modelos de planeación estratégica

Balanced Scorecard
El Cuadro de Mando Integral, o Balanced Scorecard en inglés, es una metodología de
Planeación Estratégica creada por Norton y Kaplan que permite evaluar el funcionamiento
de una organización a partir de cuatro perspectivas clave: La perspectiva financiera, la
perspectiva del cliente, la perspectiva de procesos y la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento. Además organiza la Planeación Estratégica en términos de indicadores,
iniciativas y objetivos.
Análisis DOFA o análisis FODA
También conocido como el análisis SWOT por sus siglas en inglés (Strengths,
weaknesses, opportunities, threats) es una herramienta creada por Albert S
Humphrey que se basa en el análisis interno de las características de la organización
(Debilidades y fortalezas) y de las características externas (oportunidades y amenazas). A
partir de la evaluación de estas características, el análisis DOFA permite conocer la
situación real en la que se encuentra una organización, sus fortalezas y debilidades, para
así ayuda a plantear la estrategia futura.
Análisis PEST

Por sus siglas en ingles PEST (Política, económica, sociocultural, tecnológica) pretende
analizar el entorno industrial o empresarial de una organización a partir de estos cuatro
factores, así, pretende determinar cómo ese entorno podría afectar a la
organización. Usualmente el Análisis PEST se usa dentro de las características externas
del Análisis DOFA.

Análisis PESTEL

El modelo PESTEL es una variación del modelo anterior: PEST. Es un instrumento que se
utiliza para el análisis e identificación de las fuerzas que, a nivel macroeconómico, pueden
influir sobre una empresa. Las dimensiones que se agregan al modelo PEST son la
ecológica y la legislativa que completan la sigla PESTEL y consideran los aspectos
legales de las regiones y los aspectos ambientales y climáticos que, hoy por hoy, se han
consolidado como una prioridad para los gobiernos y los empresarios a lo largo y ancho
del mundo.
Análisis de brechas (Gap Analysis)
Este modelo pretende comparar dónde está una organización actualmente y a dónde
pretende llegar. Una vez existe esta comparación, se busca establecer cómo cerrar esta
brecha.

Análisis Porter de las cinco fuerzas

Es un modelo estratégico creado y presentado por Michael Porter que establece un marco
para evaluar el nivel de competencia dentro de una industria y así poder desarrollar una
estrategia de negocio. Para este análisis se articulan cinco fuerzas que determinan la
intensidad de la competencia y la rivalidad en la industria. Las cinco fuerzas son:

 Poder de negociación de los compradores o clientes (F1)

 Poder de negociación de los proveedores o vendedores (F2)
 Amenaza de nuevos competidores entrantes (F3)
 Amenaza de productos sustitutos (F4)
 Rivalidad entre competidores (F5)
 

Análisis de capacidades VRIO

Para elegir qué estrategia competitiva seguir es muy importante conocer las capacidades
que tiene una organización. El análisis VRIO, creador por Jay B. Barney, ayuda a
identificar con qué armas competir, cuáles es necesario desarrollar y cuáles son críticas.
VRIO, por sus siglas en ingles (Value, Rarity, Imitability, Organization), tiene la finalidad
de proporcionar una ventaja competitiva en el mercado a las organizaciones. En el
análisis VRIO se listan todos los recursos de una organización que son relevantes para
competir en el mercado y se va puntuando hasta qué punto son de valor (V), raros (R),
Inimitables (I) y anclados en la organización (O).
CASO PRACTICO PLANEACION ESTRATEGICA:

Subway llegó a México en 1990, siendo así el primer país de Latinoamérica donde la compañía
de franquicias comenzó a operar. Para 2022 cerraron el año con 780 sucursales dentro del
territorio nacional y gracias a las estrategias de marketing que han implementado, el
crecimiento que se prevé en la marca continúa siendo alentador.
En marzo de 2023, la compañía anunció que había crecido un 31% su nivel de ingresos respecto
al año anterior; en parte, esto se debe a que han escuchado al mercado para adaptarse a sus
necesidades. Como ejemplo, ahora tienen claro que el servicio a domicilio representaba menos
del 4% en 2018, mientras que ahora corresponde al 25% de sus ganancias.
A pesar de ello, continúan con miras a cerrar el año con métricas que superan las expectativas,
apalancándose de un plan de marketing robusto con el que han hecho frente a los retos de la
actualidad, siendo uno de ellos la inflación.
Las medidas de Subway México contra la inflación
José Villarreal, director general de Subway México compartió algunos puntos sobre el manejo
que han tenido dentro de la empresa para equilibrar el escenario inflacionario que atraviesa la
industria de alimentos.
Mediante un enfoque en el que no apuestan por ajustar precios, sino por seleccionar mejor los
insumos que usan en sus productos y mantenerse innovando, tienen la proyección de alcanzar un
13% adicional al nivel de ganancias que ya llevan ganado durante el año en curso.
El manejo de Subway se ha ido adaptando a las necesidades cambiantes del mercado, no sólo en
cuestión mercadológica y respecto a tendencias de alimentación, sino también a nivel medular,
desde la formación de los distintos equipos de trabajo que conforman a la compañía para
mantenerse a la vanguardia.
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alimentos ante la desaceleración de la economía
Alianzas que convergen en ideales mutuos
En julio de 2022, Subway y Coca-Cola firmaron una alianza que se formalizó en el mes de
agosto. Sobre esto, el director general comentó lo siguiente:
“Sabemos que es una marca preferida en México y en ese sentido queríamos esta alianza como
parte de los cambios que veíamos hacia adelante. Estaba por vencerse o se acababa de
deshacer el contrato con la embotelladora anterior y fue algo que perseguimos en el equipo”,
compartió José Villarreal.
“Yo tengo dos años y medio y el más viejo del equipo tiene cuatro años. La marca empezó una
transformación a nivel mundial en 2019 con la llegada de John Chidsey , que es el CEO, y por
primera vez un ejecutivo fuera de las familias dueñas llegó a dirigirla y empieza una
transformación”, agregó.
José Villarreal, director general de Subway México

Sostenibilidad y responsabilidad social en Subway

En el área de responsabilidad social Subway tiene poco tiempo de haber empezado a hacer algo a nivel
mundial; incluso lo que han ido haciendo se decide por regiones. Por ejemplo, a México lo contemplan entre
los planes regionales de Latinoamérica, para ver qué tipo de cosas resuenan y hacen sentido a la marca.
Por ejemplo, después de haber usado vasos de papel reciclado durante mucho tiempo, ahora eliminaron esta
práctica y se deshicieron de los popotes para usar PET. Esto fue parte de la negociación con Coca-Cola.
“Coca-Cola trae un programa muy fuerte de reciclaje y para nosotros era importante asociarnos con eso. Hoy
se recicla el 70% de los de los envases de PET sólo de Coca Cola, pero traen un plan muy agresivo de que sea
el 100%, entonces nos interesa ir por ese camino”, añade Villarreal.
“Lo otro que vamos a estar piloteando muy pronto en responsabilidad social es el tema del manejo de la
basura también, que no es fácil. Yo ya intenté hace unos años también con otras marcas y lo difícil es no lo
que puedes lograr en cada uno de los restaurantes, sino que te asegures que después la cadena no se mezcla la
basura”, complementa.
Alcances del sector fast food
Hoy en día, el 99% de los productos que emplea Subway México como insumos, son nacionales.
Prácticamente, todos los ingredientes que incluyen en sus recetas provienen de productores mexicanos, a
excepción de las aceitunas.
“A veces los ingredientes básicos los traen de otras partes del mundo porque pasa como la aceituna, que sólo
la producen allá o es el productor más grande. Las lechugas, por ejemplo, son del país, o sea el productor está
en Celaya y Querétaro, así como el tomate es de Sinaloa”, detalla José.
Para adaptarse a las necesidades de consumo que comenzaron a manifestar sus consumidores, la empresa
empezó a gestionar un sistema con capacidad de envíos a domicilio, pues es ahí donde aún ven mucho
potencial por descubrir.
“La tecnología es la parte que Subway ha identificado como un área que tienen que crecer y alcanzar a la
competencia en ese aspecto”, afirmó Paul Davis.
A decir de José Villarreal, esta oportunidad de crecimiento se extiende también a otros modelos de negocio,
tanto por el ámbito de la conveniencia como hacia la posibilidad de que los clientes recojan pedidos en puntos
establecidos.
En particular, la pandemia los orilló a desarrollar diferentes formas de pensar y de hacer negocios. Crearon un
servicio de entrega a domicilio a través de aplicaciones, trabajaron en una página de órdenes remotas y al
fomentar una alianza con un equipo de e-gaming para llevar a cabo este tipo de actividades, según narró
Vivian Rodal.

Vivian Rodal, directora de mercadotecnia de Subway México.

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Investigación de mercado: la base para el marketing
Para tomar decisiones estratégicas sobre el manejo de la marca, el departamento de Marketing invierte en
estudios que se realizan en varios países. En el caso de lo que se ha implementado en México, parte de
análisis que comenzaron a hacerse en 2019, de los que derivan tendencias específicas.
“Una de ellas es, por ejemplo, es la parte de proteínas nuevas que incluye diferentes tipos de proteínas que
están saliendo hoy día. Eso es importante para poder usarlo con el consumidor, pero hay cosas como la
culinaria y el paladar mexicanos, a partir de los que traemos cosas nuevas, pero también cosas que son muy de
aquí”, relata Paul Davis, director de mercadotecnia regional de Subway.
“Para complementar, el equipo culinario trabaja más en términos del pilar de mejor comida. Tenemos un
pipeline de innovación, de aproximadamente 18 meses. Estamos por iniciar nuevos estudios de mercado para
validar todas estas tendencias que sacamos de los estudios a nivel culinario, para probar los conceptos y
posteriormente, si son un éxito, lanzarlos”, agrega Vivian Rodal, directora de mercadotecnia de Subway
México.
En general, la marca procura tener un Budget designado a incentivar las actividades que los conecten con sus
consumidores, llevarles experiencias que disfruten de forma divertida. Después de todo, el reconocimiento de
marca y de concepto ya lo tienen bien claro entre su audiencia:
“Hemos ganado en la aceptación desde el punto de vista de connotación saludable con el consumidor. Nos
perciben de esa manera dentro del ámbito de la comida rápida; digamos, somos una opción saludable con
ingredientes frescos”, comparte José Villarreal.
Tendencias aplicadas para el deleite del consumidor
Dentro de los estudios que realizó Subway, “sabores de Italia” resultó ser la segunda tendencia con mejores
resultados entre su panel de prueba. Fue por ello que en marzo lanzaron un nuevo menú de focaccias cuyo
éxito se replicó en otras latitudes debido al impacto que tuvo.
“Optamos por arrancar con una tendencia que sabemos que no tiene fallas. Estábamos saliendo de pandemia,
hicimos testeos de mercado pero aun así quisimos ir un poco hacia atrás eso. Además no es lo mismo
construir una nueva categoría como lo son las focaccias, a poderte apalancar de hacer un sub con un nuevo
sabor más conocido”, narró Vivian.
Asimismo, identificaron la tendencia "make it spicy" para aplicarla en sus órdenes de boneless; pero más allá
de eso, obtuvieron información sobre el grado de preferencia que sus consumidores tendrían respecto a
distintas ideas que les generaban entusiasmo.
“El desarrollo de la focaccia llevó mucho más tiempo, el boneless fue más rápido. Es uno de los éxitos que
salió de México y hoy día está siendo exitoso en muchos otros mercados”, añadió Paul.
“Yo he trabajado con varias marcas y esta tiene los requisitos más altos. Todo pasa por un proceso llamado
"quality & assurance", para referirse a la seguridad alimenticia y calidad que busca proveedores que puedan
cumplir con los requisitos de calidad que necesitamos”, declaró Paul Davis.

Paul Davis, director de mercadotecnia regional de Subway.

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Tecnología y digitalización en la estrategia de Subway
La tecnología es parte del atributo de haber construido lo que es de la marca: entregar conveniencia, comida
buena, rápida y que sea accesible y digital es lo que nos ayuda a entregar eso.
Entonces acabamos de lanzar una App en Puerto Rico y ahora estamos viendo a México y Colombia para eso.
Dicha medida absorbe gran parte del presupuesto de marca, pero la segunda inversión más fuerte que hace la
empresa en la parte culinaria, para desarrollar productos que satisfagan a los consumidores.
Naturalmente, para ver resultados es necesario tener claro que los procesos llevan su tiempo, y que incluso
aplicadas, algunas cosas requieren ajustes o de mayor planeación para que logren cumplir con sus objetivos.
Sobre esto, Vivian comentó lo siguiente:
“Me parece que para que las cosas realmente sean consistentes a lo largo del tiempo, se necesita un plan
consistente antes del tiempo”.