M Etodología P Ara La Medición Del Poten Cial Exportad or en Empresas de Servicios: Ind Icad Ores en El Caso Del Softw Are Colom Biano

M etodología para la medición del potencial exportador en empresas de
servicios: indicadores en el caso del softw are colom biano
MARIA DEL PILAR ANGULO M EJIA
UNIVERSIDA D DE LOS ANDES

FACULTAD DE ADMINISTRACION
BOG OTA D.C
2007
M etodología para la medición del potencial exportador en empresas de
servicios: indicadores en el caso del softw are colom biano
MARIA DEL PILAR ANGULO M EJIA
Tr abajo de Grado para optar al título de Administr adora de Empres as
Asesora:
OLGA LUCIA GIRALDO
UNIVERSIDA D DE LOS ANDES

FACULTAD DE ADMINISTRACION
BOG OTA D.C
2007
2
TABLA DE CONTENIDO
PA GINA
1. Introducción
1.1. Justificación 1
1.2. Objetiv os 2
1.3. Alcanc e 2
1.4. Metodología 3
2. M arco teórico
2.1. El s ector de servic ios y la indus tria del 4
softw are
2.1.1. Definición del s ector de los serv icios 4
2.1.2. La indus tria del softw are 6
2.1.2.1. Definición 6
2.1.2.2. Desarrollo de softw are 8
2.1.2.2.1. Calidad y c ertificaciones 9
2.1.2.2.2. Canales de dis tribución 11
2.1.2.2.3. Soporte postventa 12
2.1.3. La indus tria de softw are en el mundo 12
2.1.4. La indus tria del softw are en Colombia 14
2.1.4.1. Descr ipción del sector 15
2.1.4.2. Las Pymes en Colombia 18
2.1.4.3. Py mes de Softw are; papel y 20
desarr ollo en la industr ia
2.1.4.4. La ex portación de softw are 21
2.2. Proces o de in ternacionalizac ión de py mes 23
de serv icios
2.2.1. Modelos de internacionalización de 27
pymes
2.2.2. Reflexiones-conclusiones 28
2.3. Cas os internac ionales de exportac ión en la
industr ia del s oftw are
2.3.1. India 32
2.3.1.1. Perfil y c arac ter ísticas del 32
sector de softw are
2.3.1.2. Ex por tac ión de softw are 33
2.3.1.3. Factor es de éx ito 34
2.3.2. Argentina
sector de softw are
2.3.3. Méxic o 36
sector de softw are
3
2.4. Trabajos prev ios par a la medic ión de
des empeño empr esarial
2.4.1. El modelo FUNDES 41
2.4.2. Balance Score Card 43
2.4.3. El Modelo OVA L de Car mel 46
3. Propuesta para la medición del potencial

exportador
3.1. Metodología de investigación 56
3.2. Delimitación de la inv estigac ión 61
3.2.1. Empres as de Des arr ollo de softw are 62
como objetivo de estudio
3.2.1.1. Adaptac ión de los modelo 62
estudiados
3.3. Definición de indic adores para inv estigac ión 63
y estudio
3.3.1. Inter nos 63
3.3.2. Exter nos 67
4. Análisis de resultados
4.1. Car acter ís ticas de las empr esas es tudiadas 69
4.2. Prácticas inter nac ionales 70
4.3. Variables de éxito ex portador 71
4.3.1. Análisis de las empres as sobre el 71
modelo Fundes
4.3.1.1.Conc lus iones y rec omendaciones 71
4.3.2. Análisis sobr e el Balance Sc ore Car d 72
4.3.2.1.Conc lus iones y rec omendaciones 73
5. Conclusiones 74
Bibliografía 75
Anexos
4
LISTA DE ANEXOS
Anexos 1: Modelo de Encuesta a Empr esas Expopy me Softw are

Anexos 2: Fichas gener ales sobre cada empr es a
Anexos 3: Modelo de medic ión con ponderac ión por cada var iable
LISTA DE CUADROS
Cuadro 1
Ex por tac iones de País es
Cuadro 2
Composición de empresas del sector
Cuadro 3
Composición de las Empres as de TI en Colombia
Cuadro 4
Distribución de Empr esas por Ciudades
Cuadro 5
Activ idad Comerc ial de las Empr es as de Softw are
Cuadro 6
Inversión en Tecnología 2005-2010
Cuadro 7
Comerc io ex ter ior de serv icios de Colombia 2001
Cuadro 8
Factores de la empres a para internacionalizarse
Cuadro 9
Número de Empres as de India c on Certif ic ación de calidad
Cuadro 10
Pr inc ipales Líneas de Ex por tación de TI de India
Cuadro 11
Calificac ión de cada empr esa por modelo de medición
Cuadro 12
Puntaje par a c ada indicador según la empres a y el tipo de pregunta
Cuadro 13
Puntaje y v ariables Modelo Fundes
Cuadro 14
Puntaje y v ariables Balance Stor e Card
5
LISTA DE GRÁFICOS
Gr áfico 1
Comportamiento de las ex por tac iones en el mundo
Gr áfico 2
Comerc io mundial de serv ic ios
Gr áfico 3
Ingresos Sector de TI en Colombia (2000- 2009)
Gr áfico 4
Empres as pyme por sector
Gr áfico 5
Desarrollo del s oftw are mundial 2004- 2009
Gr afico 8
Ejemplo de Cuadr o de mandos
Gr áfico 9
Diagrama de Planes de Acción
Gr áfico 10
Modelo Ov al de Carmel
Gr áfico 11
Ejes Internos de la Empr esa
Gr áfico 12
Ejes Internos de la Empr esa
6
1. INTRODUCCIÓN
1.1. Justificación
A raíz de la exper ienc ia como As istente de Investigación en el progr ama

Ex popy me ( 2004- 2006) me inv olucr é con el tema de Py mes y su pr oc eso de
exportac ión. Realicé var ias tareas tanto de inves tigación de mercados como
acompañamiento en el proc es o ex por tador de var ias empresas, de s ervicios y
manufactur eras . Esto me per mitió tener un panor ama más allá de lo general, que
logr ó centr ar me en la investigación del sec tor del softw are en Colombia a partir de
mi tr abajo en Expopy me 2006- 1. La literatur a de internacionalizac ión y
exportac ión ha es tado enfoc ada al sec tor manufacturer o y se ha dejado al sec tor
de s erv icios de lado, por esto, una propuesta enfoc ada al sec tor de servic ios
desde la perspectiv a del softw are en Colombia, res ultar ía inter es ante y útil para el
progr ama Expopy me Softw are de Serpyme.
Actualmente las empres as de servic ios , especialmente las de s oftw are, han
venido experimentando un pr oc eso de cr ecimiento. Según el estudio de s oftw are
en Latinoamér ica realizado por Pr oArgentina 1 en el año 2005 para Colombia, la
tasa de crec imiento se hall a en un 8% dentro de este s ector. As í, podemos decir
que el potencial que pres entan las empres as colombianas par a la exportac ión de
servic ios está esperando ser ex plotado, dado que el sector cuenta alr ededor de
4000 empr esas or ientadas al TI ( Tec nologías de Informac ión), en s u mayoría
Py mes. A pesar de es te gran número, ex isten factores difer enciador es que hac en
a unas empres as más competitiv as frente a otras.
Se enc uentran disponibles varios modelos a ser estudiados, que tie nen
disposic ión par a el estudio de empresas de servic ios , en donde por medio de
1
PROARGENTINA ESTUDIO INFORMACIÓN SOFTWARE EN AMÉRICA LATINA – Estu dio de Pro duct o/Merca do. Febrer o
200 6. htt p:/ /www. proe xport.c om.co/ VBeC ontent /library/doc umen ts/DocNe wsNo 62 87Doc umen tNo5 271.PDF Cons ultad o 25
de Marzo 20 06
7
indicadores ( Balance Sc ore Card 2) o por medio de un modelo establec ido
prev iamente como el Modelo Oval 3
1.2. OBJ ETIVOS
Objetivo General
• Pr oponer indic ador es pr opios de una empres a de s oftw are, que per mitan
por medio de una bas e teór ica, diferenciando los elementos exitosos y no
exitos os, la medic ión del potenc ial exportador en empr esas de softw are.
Objetivos Es pecífic os
• Analizar el pr oces o de la inter nacionalización del sector de servic ios en

Colombia, enfocado en la deter minac ión de indic ador es propios del
softw are en ex per ienc ias exportador as.
• Deter minar los elementos que hacen parte de los indic adores par a la
medic ió n del potencial exportador en el sector del softw are.
• Elaborar una metodología cómoda que se pueda aplicar en el sec tor del
softw are, permitie ndo por medio de los indicador es enc ontrados, identificar
los elementos c laves par a una pr áctica ex portadora exitosa.
1.3. ALCANCE
La pr es ente inv estigac ión tiene como alc ance la ciudad de Bogotá y a que en
esta ciudad se concentr an la mayor ía de empres as par a el estudio4. Además,
se cuenta c on poco tiempo disponible para el estudio y análisis,. Sin embargo,
existen otr as r estr icc iones tales c omo la natur alez a de los s ervicios, y a que
2
La descripción de este modelo se encuentra en el capítulo de Marco Teórico
3
La descripción de este modelo se encuentra en el capítulo de Marco Teórico
4
Balance tecnológico Cadena Productiv a Desarrollo de Software En Bogotá y Cundinamarca, Cámara
de Comercio de Bogotá. Bogotá, Diciembre 2005
8
mucha de la literatur a ha estado enfocada al sector manufacturer o, lo que
limita las fuentes de inves tigación y de anális is hacia la industr ia del s oftw are.
1.4. METODOLOGÌA
La metodología que s e va a aplic ar par a la inv estigac ión está bas ada en un
grupo r educido de empresas PYME de Servic ios de base tecnológica
Softw are y servicios relac ionados, que pr eferiblemente es tén inv olucr adas c on
el pr ogr ama EXPOPY ME SOFTWARE de la Univers idad de Los Andes, lo
permite asegur ar ver acidad y s egur idad en la infor mac ión y un r espaldo tanto
para el investigador c omo par a la empr es a PY ME. Por medio de entr evistas de
profundidad, s e esper a analiz ar c ier tas características tanto inter nas como
externas de la PYME, de manera que se pueda elaborar un perfil de la
empr es a comparándolo con un modelo pr ees tablec ido por el investigador y as í
realizar la medic ión c orrespondiente al potencial ex portador. Para la
elaborac ión de este modelo se contará c on bas es teór icas pr ovenientes de la
literatur a descr ita en el apartado de Bibliograf ía y por par te del estudio de
casos inter nacionales, haciendo énfasis en enc ontr ar aquellas c arac ter ísticas
de éxito ex por tador. Par a es te estudio de casos in ternacionales se analizar án
las ex periencias de Ar gentina, México e India.
9
2. M ARCO TEORICO
En este capítulo se pres entan las características básic as del sector de servic ios
tales como su definición, c lasific ación y el papel que juega en la economía
mundial. Después, s e define la indus tria del s oftw are, teniendo en cuenta los
difer entes elementos que la componen para as í compr ender mejor el estado del
softw are tanto a nivel nacional como internac ional. Además, se realiz a un análisis
sobr e el sec tor del softw are en Colombia, diferenciando las empres as exis tentes,
las regiones c on más impacto (en términos de exportación, desarr ollo y
producción) y los productos ofrecidos al merc ado. A partir de esto, encontr ar emos
las diferentes as ociaciones de “c lús ter es” que hacen par te del sec tor y que
resultan signific ativ as par a el impulso de py mes de s oftw are con miras hacia la
exportac ión de productos hec hos a la medida.
Posterior mente se estudian las difer entes teor ías de inter nac ionaliz ac ión,
aplicadas al s ector de los serv icios y espec ífic amente a las Py mes , y a que es
fundamental entender el efecto y motiv ación de estas empr es as a la hora de
busc ar merc ados en el ex ter ior.
2.1. El Sector de Servicios y la industria del Softw are

Antes de descr ibir la industr ia del s oftw are, es neces ario entrar en contex to frente
al sec tor de servicios y entender los diferentes s ignificados sobre el c oncepto de
“servicios” y concretamente el “sec tor de s erv icios”.
2.1.1. Definición del sector de los servicios
El sector de los servic ios puede ser entendido como aquel que es tá c ompuesto de
actividades intangibles y que involucr an un tr abajo o esfuerz o humano deriv ado
de un conocimiento pr evio s obr e una actividad en especial. Esto da paso a cierto
número de car acterís ticas que hacen de los s ervicios un sector difer ente al sec tor
manufactur ero. Es ta var iedad de c ar acter ístic as (Arvidson, 1997; Ca mpbell,
1994; O MC) es tán clasif ic adas de la s iguiente for ma:
• Insepar ables: el productor es par te esencial del pr opós ito del pr oduc to
• Intangibles: el produc to no puede ser visto, ni sentido, ni ser transportado
físicamente.
10
• Perec ederos: dado su naturaleza intangible, los s ervic ios no pueden ser
almac enados.
• Heter ogéneos: no existen dos serv ic ios iguales.
Según la OMC la exportación de servic ios puede ser clasific ada c omo 5:
a. M ovimiento transfronterizo de los servicios: Es el comerc io que se

realiza entr e dos país es. El s erv icio pr opiamente dicho cruz a la frontera, sin
desplaz amiento de las personas. El pr oveedor del serv icio no se des plaza,
ni es tablec e pr esenc ia en el país en el que se cons ume el s erv icio.
Ejemplo: Pr estación de servic ios por medio de correo electr ónico, o
pres tación de trans por te de c ar ga.
b. Traslado de cons um idores al país de importación: Servic io consumido
por no r es identes en un territor io diferente al propio. Ejemplo: Turis mo
médic o, visitar un país para r ealizar algún procedimiento quirúr gico
solamente.
c. Establecim iento de una presencia com ercial en el país en que ha de
prestarse el servicio: Suministro de un serv icio por un prov eedor de un
territorio en el territor io de otro país. Ejemplo: Oficinas de r epr esentac ión
de una fir ma de abogados
d. Traslado temporal de personas físicas a otro país para prestar en él
los servicios: Un pr oveedor de servic ios , extranjer o o no res idente de un
territorio se desplaza físic amente a otro país para suministr ar tal serv icio.
Ejemplo: Cons ultores de empr esas que v iajan a realiz ar algún
ases oramiento a una empres a.
Cabe anotar que los serv ic ios inv olucran activ idades tales c omo turis mo,
educ ación, comunicación y softw are representando un gr an porcentaje para las
economías de cada región, c on un comportamiento positiv o en las ex por tac iones,
creciendo constantemente en los país es en desarr ollo en los últimos 10 años.
5
Organización Mundial del Comercio: Internacional Trade Statistics [en linea] http://www.wto.org
[consultado: 25 de Enero 2007]
11
(Ver Gr áfic o 1 y Gráfico 2) . Si bien los país es desarr ollados tienen un
comportamiento más positiv o que los países en desarrollo, este cr ec imiento en
exportac iones mundiales resulta s ignificativo para el s ector, teniendo en c uenta
las tendenc ias mundiales en cuanto a tr ansporte, tur ismo y servic ios infor mátic os.
GRÁFICO 1
Com portamiento de las exportaciones en el m undo
Fuent e: UNCTAD Est ad ísticas, 20 05 .
GRÁFICO 2
Com ercio mundial de servicios
Fuent e: OMC JULIO 200 6
2.1.2. La industria del softw are

2.1.2.1. Definición
La industria del s oftw are se encuentr a dentro del sector de s ervic ios, y se le
reconoce c omo “tec nologías de infor mación” (TI) . De ac uerdo c on la
Organización par a la Cooperación y el Desarrollo Económ ico ( O ECD) (1997)
las TI abarcan:
a. Hardw are, PCs , mainframes, minicomputadoras , estaciones de trabajo,
impr esoras , etc.
12
b. Softw are “empaquetado”
c. Servicios Infor mátic os, inc luy en tanto los serv icios pr ofesionales vinc ulados
a instalación, mantenimiento, desarr oll o, integr ac ión, etc. de softw are,
como los de soporte técnico de hardw are
De esta maner a, entendemos entonces que el s oftw are es una pieza clave dentro
de las TI, y su definic ión r esulta un tanto c ompleja a partir del s upues to dado a los
servic ios como “intangibles” y el hecho que la tecnología se enc uentra constante
cambio. De todos modos , s egún la OMPI (Organiz ación Mundial de la Propie dad
Intelectual) se entiende por softw are como la “ producción de un c onjunto
estr ucturado de instrucc iones, procedimientos, progr amas, reglas y
documentac ión c ontenida en distintos tipos de s oporte f ís ico (c inta, disc os,
circuitos eléctricos, etc.) con el objetiv o de hac er posible el us o de equipos de
proc esamiento electr ónic o de datos” 6.
Así entonc es, hemos de entender a la indus tria del softw are como una actividad
relac ionada con el manejo de datos , documentos y programas 7 que s e deriv an en
inputs y outputs. Según la for ma en que se dichos outputs se s uministren, pueden
cons ider ars e c omo pr oductos o serv icios , dependiendo del enfoque que c ada
empr es a ofrezc a a su consumidor final. Por ejemplo, un output puede s er tomado
como un producto cuando está sujeto a circulac ión y distr ibuc ión, dándole a quien
lo compr a un der echo ec onómic o s obre este pr oduc to, esto s uc ede en cas os de
ventas de paquetes de s oftw are. Y cuando es tomado c omo s er vicio, el output se
entiende como una herr amienta de soporte realizada a la medida y la cual está
sujeta a las necesidades par tic ulares de un usuario es pec ífic o (s oftw are a la
medida)
Según Hoc h (1999) es posible c aracter izar el segmento de pr oductos de s oftw are
en dos grandes grupos : soluc iones empr esar iales (tanto a la medida como
6
Organización Mundial de la Propiedad Intelectual http://www. wipo.int [en linea] [consultado: 15 de
Febrero 2007]
7
Pressman. "Ingeniería del Sof tware Un enf oque Práctico, 5ª Edición". McGraw Hill. 1999
13
softw are empres arial) y productos de mercado mas iv o típicamente
empaquetados . Para efec tos de esta investigación tendremos en cuenta las
soluc iones empres ar iales aplic adas a desarr ollo de softw are hec ho a la medida.
Esto nos v a a dar algunos de los parámetr os s uficientes par a la r ealizac ión del
modelo de medición de potencial ex portador.
2.1.2.2. El desarrollo del softw are
De acuerdo a Bitzer (1997)8, podemos identificar dos etapas básicas en el

proc eso de producción de softw are:
i. Desarrollo: En esta etapa se gener a todo el proc es o “creativo”, a trav és de
las s iguientes fases: c onc eptualizac ión, análisis de requer imientos, dis eño
de alto nivel 9, dis eño de bajo nivel, codificac ión, tes teo y soporte técnico.
Cada una de es tas fas es requier e pers onal c alificado y con r equerimientos
generalmente bajos en tér minos de capital fís ico.
ii. Pr oducc ión: En esta etapa s e reproducen los pr ogr amas desarr ollados en
una f ase prev ia en for ma de soportes materiales 10 –CDS, unidades
externas, etc -. El personal en esta fase y a no debe s er altamente
calific ado y s e neces it an de c iertos recurs os en capital físic o par a la
producción del softw are.
En esta pr oducción ex iste una gran diversidad de s oftw are, además , está
ligado al entor no donde s e desarrolle; un pr oyec to empresar ial o una
aplicación a un negoc io. Así, desde quien programa y des arrolla el
producto, hasta el gr upo de miles de pers onas que trabajan de for ma
8
Bitzer, J. (1997), “The computer software industry in East and West: do Eastern European countries
need a specif ic science and technology policy ?”, Deustches Institut f or Wirtschaftsf orschung, Discussion
Paper N° 149, Berlin.
9
Estas tres primeras etapas se generan las características que hacen un producto innov ador o no.
10
Con las ventajas proporcionadas por el Internet, el paso de conv ertir aquellos programas en una
prueba ejecutable en f orma f ísica se ha dejado de lado y se esta reemplazando por pruebas en
plataf ormas v irtuales.
14
coor dinada en la pr oducc ión de s oftw are pos een diferentes ambientes tanto
dentr o y fuer a de la empr esa.
La ingenier ía de Softw are es , s egún Pressman11, una disciplina o ár ea de
la informátic a o cienc ias de la c omputación, que ofrece métodos y técnic as
para des arrollar y mantener softw are de c alidad que resuelv en problemas
de todo tipo.
La ingenier ía de s oftw are se basa en la formaliz ación de un proc es o y de
ciertas metodologías. Además, se abarc an temas como la planificación y
gestión, la gestión de los r iesgo, identificación, c ompilación y anális is,
gestión de calidad del pr oces o y pr oduc to, doc umentación, etc .
2.1.2.2.1. Calidad y certificaciones
A lo largo del tiempo el conc epto de calidad ha adquirido un c arác ter

multidimens ional, debido a que los diferentes autor es, c onocidos como los gurús
del tema, lo han enfocado des de puntos de vis tas dif er entes : Deming 12, como el
grado predecible de unifor midad y c onfor midad a un bajo c osto que se ajuste a las
neces id ades del mercado; Cr osby 13, c omo cumplir c on los requisitos;
Feig enbaum 14, como el conjunto total de las car acterís tic as del pr oducto de
mar keting, ingenier ía, fabric ación y mantenimiento a trav és del cual el producto en
uso s atisfar á las expectativ as del c li ente y Jur án15, como la idoneidad o aptitud
para el uso.
En todas estas defin ic io nes se valoran elementos comunes como la satisfacc ión
de neces idades o expectativ as del cliente y la exis tencia de ras gos o r equisitos
para satisfac erlas.
11
Ingeniería de Sof tware, Roger Presuman, cuarta edición, McGraw Hill, 1998
12
Deming, E.- Calidad, productiv idad y competitiv idad. La salida de la crisis. Madrid; Ediciones Días de
Santos, 1989.
13 Crosby, P.- Hablemos de calidad. México, Mc Graw Hill, 1990.
14
Armand V. Feigenbaum. "Control Total de Calidad". Cecsa, 1992 Henri Mitonneau
15
Juran y la Planif icación de la Calidad. Ed. Diaz de Santos. Madrid,. 1990
15
La calidad del s oftw are s egún Pr ess man ( 1998) 16 está definida como la
proporción con la que los r equisitos funcionales se correlacionan c on el
rendimiento, junto c on estándares de desarrollo doc umentados y con c ier tas
carac ter ísticas básicas que se es peran en un paquete o solución de s oftw are
desarrollado. Esto nos quier e decir entonc es, que la calidad no sólo está afectada
por el incumplimiento de los requis itos del cliente pr eviamente defin idos , sino que
también hay requis it os implícitos que deber ser tomados en cuenta. Es to suc ede
ya que el c liente puede que no tenga c ompletamente claro lo que neces ita y cómo
es que v a a estar desarr ollado.
La adopción de es tándar es para obtener certific aciones de c alidad es un punto
importante par a la indus tria si ésta quier e s er competitiva. Estas c ertificaciones
son un elemento diferenciador de la ofer ta, asegur ando proces os c onfiables
dentr o del estándar y s obr e todo consistentes.
Los estándares de calidad mas c onocidos en el merc ado s on:
• ISO: Es te sis tema de calid ad, está definido como una estruc tura
organizativ a, c on res ponsabilidades, proc edimientos, proces os y r ecursos para
implementar aquella ges tión de calidad. La ISO 9001 es un estándar de calidad
que s e aplica a la ingeniería de softw are, en donde, a partir de 20 r equisitos , se
evalúan los componentes en un sis tema de c alidad efec tiv o.
• Capability Matur ity Model (CMM): Este es el estándar con más difusión, fue
desarrollado por el Softw are Engineering Ins titute (SEI) de la Univ ersidad
Carnegie Mellon, además fue soportado por el Minis ter io de Defens a de los
Estados Unidos. El CMM, establece un marco ev olutivo en donde s e da una
maduración de los pr ocesos de des arrollo de softw are, con cinco niveles de
certificac ión. El pr oceso comienz a c on el ad- hoc hasta un pr oces o madur o y
disciplinado. Los benefic ios de esta certif icac ión se ven en un mejoramiento
continuo de las habilidades , en donde se desarr ollan una ser ie de pr ácticas
gerenciales y técnicas par a obtener productos de softw are de alta calidad en
calendar io y a un cos to razonable17.
16
Ingeniería de Sof tware, Roger Presuman, cuarta edición, McGraw Hill, 1998
17
The Capability Maturity Model, CMU, SEI, Addison Wesley, 1997
16
Estadísticas del Softw are Engineer ing Institute (SEI) r eportan que del total de
empr es as que aplic an CMM el 81 % s e encuentr a en el niv el 1, el 12 % en el nivel
2 y el 7 % en el niv el 3. Ninguna ha alcanz ado los niveles 4 y 5. ( Tinnirello, 1998).
Esto da cuenta de la r igur osidad del modelo y de las pocas posibil idades que
tendr ía las PYMES de ubicarse en los niveles super iores.
2.1.2.2.2. Canales de Distribución
Para entender de for ma integra los diferentes ac tor es y fases que el softw are y su
desarrollo atrav iesan en todo el pr oces o ( des arr ollo, producción y dis tribución) es
neces ario entender cuáles son los pr incipales c anales de distr ib ución disponibles
para el c aso del desarr ollo de softw are a la medida.
Según FEDES OFT 18 el s oftw are a la medida puede s er distribuido por medio de
los siguientes c anales :
• Aliados comerc ia les
• For mato electr ónic o – Vía Internet
• Distribuidores autorizados
Y dado que establecimos que el softw are puede ser producto o serv icio
dependiendo de la compañía y las nec esidades del cliente. Entonc es, la
distribución de los servic ios está compr endida dentro de la clas if ic ación de los
servic ios hecha en el numer al 2.1.1
a. M ovimiento transfronterizo de los servicios: El softw are cruza la

frontera, sin desplazamiento de las personas. El pr oveedor del s ervicio no
se desplaza, ni establece presencia en el país que c onsume el servic io.
b. Consum o exterior: Serv icio cons umido por no residentes en un territorio
difer ente al propio. Este se refiere a la toma del servic io por parte de una
pers ona no foránea en un terr itor io extr anjer o. Este s eria el cas o de una
capac it ación por par te de empleados de una c ompañía filial en la c asa
matr iz ubic ada en otr o país.
c. Presencia Comercial: Suminis tro de un servic io por un prov eedor de un
territorio en el territor io de otro país .
18
FEDESOFT Unidad Inteligencia De Mercados. Descripción Del Sector Del Software. Análisis De
Mercado. Febrero 2005.
17
d. M ovimiento de personas naturales: Un pr oveedor de servicios,
extr anjero o no r esidente de un terr itorio s e desplaza fís icamente a otro
país par a s uministr ar tal s erv icio.
2.1.2.2.3. Soporte post venta
El soporte postventa res ulta s er un ele mento importante para las

empr es as de softw are, ya que ofrece a los clientes un elemento de
confianza, y de soporte frente a los difer entes s erv icios que se
distribuyan. El Cos tumer Relationship Management ( CRM) dentro de
las 3 fases que compr ende según Kalakota y Robinson ( 2000):
Adquisic ión de nuevos clientes, incremento de la r entabilidad de los
clientes ex istentes y retención de los clientes rentables de por vida
hace que se establezca una relac ión de adaptación del serv ic io , en
donde después de estar hecha la venta, el valor se da a través de
un c ontinuo soporte hacia el cliente según los inter eses de éste. Las
py mes deberían acoger este tipo de gerencia enfoc ado hacia el
cliente, par a no s ólo mejor ar la relac ión, sino también llegar a un
entor no competitiv o y ofer ta de v alor en la industr ia. De todas
formas, la decisión de inc orporar un CRM implica un profundo
anális is de las nec es idades inter nas y de las pr estaciones ofrecidas
por el merc ado.
2.1.3. La industria de SW en el m undo

La industria del s oftw are en el mundo tiene un valor de producc ión anual
estimado de US$ 196.2 mil millones al año19, y es una componente de la
industria de la Tecnología de Infor mac ión, que junto c on el hardw are y los
servic ios, llegan a ser una importante industr ia en Norteamérica.
Contexto M undial
19
Valor estimado para el año 2004 según
18
Las ex por taciones de Tec nología de Información y Softw are vie nen
creciendo a un ritmo sos tenido desde el pr incipio de la déc ada del 90 20.
Este crecimiento se dio pr incipalmente en país es desarr ollados como
Estados Unidos , Japón, Alemania, Reino Unido y Fr ancia. Estados Unidos
domina fuertemente el sec tor del softw are empaquetado, c on empresas
originar ias de es te país per o contando con las subsidiarias que tie nen
alr ededor de todo el mundo21
El sector está confor mado por 1.1 millones de empresas , sostenie ndo
alr ededor de 11 millones de trabajos, y a nivel mundia l gener ando 900.000
millones de dólares al año gr ac ias a los impuestos gener ados.
Contr ibuyendo apr oximadamente c on 1.7 billones de dólares a la economía
mundial 22.
Cuadro 1
Export aciones de países
Fuent e: Universida d d el Ce ma. Políticas d e Pr omoción de la I nd ustria del S oft ware . Javi er Delg ado .
Octubre 2005
La ex pans ión que es te sec tor ha tenido, ha sido notable con tas as de
crecimiento de 6.9% anual entre 1993 y 2001 par a las Tecnologías de
20
El porcentaje de crecimiento a niv el mundial esta estimado en 5% según Fedesof t en el 2004
21
Principalmente en la India, Costa Rica y México, donde estas empresa actúan como maquilas
desarrolladoras de sof tware
22
Andres Espinosa Pulecio; Business Software Alliance: “La industria del sof tware y su contribución a
las economías nacionales”. http//www. bsa.org/globalstudy . [en línea] [consultado: 28 de marzo 2007]
19
Infor mación, del 13.4% anual para softw are y 10.2% anual par a los
servic ios informátic os 23.
La parte más grande en el mercado de Tecnologías de Infor mación, está
en los país es des arr ollados, en especial en Estados Unidos, con una
partic ipación del 40% del mercado mundial de Tecnologías de Informac ión,
49% del mercado de softw are y 47% de merc ado de s ervic ios infor máticos
en el 2001.
2.1.4. La industria de softw are en Colombia

La industria del softw are en Colombia según el Inter national Data Corporation
(IDC) 24 se ha c arac ter izado por ser un sec tor en crecimiento, para el este año se
ha estimado un crecimiento del 10% 25. Según el IDC los sector es de mayor
crecimiento corres ponden a serv icios, r edes y softw are. Es una cif ra muy
alentador a y a que el cr ec imiento estimado para A méric a Latina en conjunto estará
en el or den del 5% y el 8% para el año 200526
Según la Cámara de Comercio de Bogotá la indus tria del softw are en Colombia
no pos ee economías de esc ala, cada empresa se encar ga de realiz ar sus
proc esos, por que la confidenc ialidad de sus desarrollos y la necesidad de los
derec hos de autor no per miten fác ilmente la as ociación entre empr esas de esta
área. Existen asoc iac iones o gr emios que desarr ollan activ idades que benefic ian
a todos en general, per o es tas actividades no fomentan la creación de ventajas
estr atégicas nec esar ias para s er competitiv os internacionalmente. Existen
también as ociaciones de empresas que s e unen para c omplementar los servic ios
23
IDC Colombia, Business Sof tware Alliance BSA. BSA http://www.bsa.org/idcstudy , 2002
24
International Data Corporation (IDC) es el principal prov eedor mundial de inteligencia de mercado,
servicios consultiv osy eventos para las industrias de la tecnología de la inf ormación y las
telecomunicaciones
25
IDC Colombia, Business Sof tware Alliance BSA. BSA http://www.bsa.org/idcstudy , 2005
26
IDC Colombia, Business Sof tware Alliance BSA. BSA http://www.bsa.org/idcstudy , 2005 IBID
20
que ofrecen, pero sólo trabajan unidas durante el proy ecto y el resto del tiempo
cada una hace su trabajo por separado 27.
2.1.4.1. Descripción del Sector

El sector del softw are es tá c onformado por difer entes tipos de empr esas , que v an
desde las que realizan funciones de comercializ ac ión y distr ibuc ión de redes de
comunicación, el desarrollo y comercialización del softw are, las comerc ializadoras
de máquinas y equipos de computación, pr oveedor es de acc eso a Inter net, (Ver
cuadr o 2).
Cuadro 2
Com posición de em presas del sector
Nego cios Caracteres
PCS
Perif éricos
Hard war e Suministros
Serv idores
Com put adores portátiles
PC Business Sof tware
Software Pack aged Software
Custom Sof tware
May oristas
Minorist as
Distribuci ón
Resellers
Vars (Distribuidores de Valor Agregado)
Cons ultoría en sistemas
Integración de sistem as
Desarrollo de sof tware a la m edida
Outs ourcing de sistema
Ser vicios en TI Educac ión y capacit ación
Mant enimient o y soport e de equipo
Mant enimient o y soport e de s of tware
Cons ultoría e integración de redes
Administración de redes
Fuent e: F edesoft Est udio del Sector del S oft ware en Colombia 2 005
El Sector del Softw are en Colombia cuenta hoy con cuatr o gr upos de empresas
bien definidas: Empresas desarr ollador as de softw are, Empr esas distr ibuidor as y
27
“Balance Tecnológico Cadena Productiva Desarrollo de Sof tware en Bogotá y Cundinamarca”
Cámara de Comercio de Bogotá, Diciembre 2005.
21
comercializ ador as de pr oduc tos informátic os, Empresas proveedoras de acc es o y
servic ios de Internet y Empresas pr oductor as de har dw are.
Cuadro 3
Composición de las Empresas de TI en Colombia
Empresas Número Porcentaje Empleados

Microempresas 398 58% 1-10
Pequeñas 229 34% 11-50
Mediana 46 7% 51-200
Grandes 6 1% +200
Número
Pro medio Empleados 20
Certificaciones ISO 9000 49
Certificaciones C MM 5 1
Fuente: Agend a de Conec tividad – C entro Nacion al de Consultoría 20 01,: Fedeso ft Es tudi o del
Sector del Software e n Col ombia 20 05
Cuadro 4
Distribución de Empresas por Ciudades
Ciudad Número
Bogot á 426
Medellí n 110
Cali 58
Bucaramanga 34
Barranquilla 28
Manizales 9
Arm enia 6
Cartagena 4
Pereira 4
Cúcut a 3
Fuent e: Ag en da de C on ectivida d – Centr o Nacio nal de Co nsult oría 20 01: Fed esoft Estudi o d el Sector del
Soft war e en Colo mbi a 2 00 5
Cuadro 5
Act ividad Comercial de las Empresas de Softw are
Actividad Co mercial Porcentaje %
Venta/Inst alac ión de software 84
Servicios de c ons ultoría en TI 76
Desarrollo de software a la medida 69
I mplantac ión de software y/o paquetes 69
Soporte en siste mas 66
Capacitac ión en TI 62
Integración de sist emas 51
Gerencia de proyect os 48
Venta/Inst alac ión hardware 47
22
Outs ourcing en tecnologí a 44
Procesamient o de datos 33
Telec omunicaciones 24
Arrendamient o de hardware 21
Otros 13
Fuent es: Ag end a de C onec tivi da d y Centro Naci on al de Cons ultorí a 200 1: Fe des oft
Estudi o del Sector del Soft ware e n Colombia 2 005
Inversión en ser vicios de TI en Col ombia
Las empres as infor mátic as no r equier en de gran capital para su estruc tura física,
razón por la cual el monto de la inv ers ión par a una fir ma o una empresa de
softw are es menor frente a una empres a del sec tor manufactur ero.
En el cuadro 6 se pres enta la invers ión colombiana en TI entr e 2005 y el 2010.
Cuadro 6
Inversión en Te cnología 2005- 2010
Millones de dólares
Concepto 2005 2006 2007 2008* 2009* 2010*
Hardware 832.8 971.9 1076. 9 1177. 4 1264. 1 1359.4
Software 200.6 221.6 240.5 259.8 279.7 303.3
Serv icios
IT 829.3 902.5 1015. 6 1139. 9 1276 1435.3
Total IT 1865.1 2095.9 2333.1 25772 2819.7 3098
*Cif ras proy ectadas. Fuente: IDC 2006
En los últimos años el s ector de los servic ios a las empr es as en Colombia ha
exper imentado un enorme auge y c ons tituy e actualmente uno de los s ectores más
dinámic os de la ec onomía.
De ac uerdo a infor mación de la Bus iness Softw are Alli ance (BSA) 28 e International
Data Cor poration – ( IDC) 29, el s ector de TI en Colombia, como porcentaje del PIB,
es el segundo más grande de A méric a Latina, gr acias al cr ec imiento en el sec tor
del softw are. En Colombia, es te s ector compuesto por unas 3.000 empresas
(entre py mes y mult inac ionales) , tiene más de 32.000 empleados y gener a c asi
28
Business Sof tware Alliance (BSA): es la organización dedicada a la promoción de un mundo
digital seguro y legal. http://www.bsa.org/idcstudy , 2005
29
IDC Colombia, Business Software Alliance BSA. BSA http://www.bsa.org/idcstudy , 2005
23
158 millones de dólares al año en impuestos30, el sector en Latinoamérica en
conjunto generó ingresos por US$ 25 mil millones, dando soporte a 48.000
negocios y 600.000 empleos31
Según proyecciones de BSA e IDC, en la industria total de TI en Colombia, el
mayor crecimiento hacia 2009 se daría en las actividades de TI relacionadas con
servicios, seguido por el desarrollo de Software y de Hardware32. (Ver Gráfico 3)
Gráfico 3
Ingresos Sector de TI en Colombia (2000-2009)
Fuentes: IDC Colombia, Business Software Alliance BSA, 2005
2.1.4.2. Las Pymes En Colombia
ACOPI junto con el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo33, indican que las
pymes representan alrededor del 34% del valor agregado, generando 37% de la
producción, el 77.1% del comercio, el 68.7% de los servicios, el 73% del empleo
urbano, el 50% del empleo industrial, el 30% de la inversión neta, el 43.5% del
consumo industrial, el 32% de las exportaciones no tradicionales, y el 46 % de las
30
IDC Colombia, Business Software Alliance BSA. BSA http://www.bsa.org/idcstudy, 2005
31
32
33 Estrategia de Internacionalización en las Pymes: Caso Antioquia. Ana Maria Calle y Victor Manuelle
Tamayo Pag 65. Julio-Diciembre de 2005 Bogota Colombia
24
importac iones; cifras que r eflejan la profunda importanc ia de las pymes en la
economía nacional.
Gr ac ias a un es tudio realizado por Fundes 34, el númer o de py mes registradas en
las Cámaras de Comerc io del país al 2003 ascendía a 47.750, donde el 22% de
ellas pertenecen al sector industrial, el 37% son de serv ic ios, el 34% de comercio
y el 7% en el s ector agrar io.
Gr áfico 4
Empresas pym e por sector
Fuente: Fundes 2003

Ex por taci ones
Según Fedesarr ollo35, una de las barr er as par a las pymes a la hora de incursionar
en los mercados inter nacionales son, los tr ámites para la exportac ión y el
transporte interno y el insuficiente acces o a los rec urs os. A demás , se encontró
que s ólo el 13% de las py mes ex porta 36.
34 FUNDES es la institución líder en promov er el desarrollo sostenible y ecoef iciente de la Pequeña y

Mediana Empresa en Latinoamérica. Pequeñas y medianas empresas (py mes) se consolidan en
Colombia. Artículo de Internet en: www.eltiempo.com/economia. Octubre 27 de 2003. Consultado el 23
de Febrero 2007
35 Fundación para la Educación Superior y el Desarrollo. A las py mes la plata les sale cara. Artículo de
Internet en: www.portaf olio.com.co. Octubre 30 de 2003. Consultado el 20 de Marzo 2007
36 La realidad de la py me colombiana, desaf ío para el desarrollo. Septiembre 29 de 2003. Consultado

el 15 de Marzo 2007
25
Según la Revista Dinero 37, entr e las raz ones que ex isten para los bajos niveles de
exportac ión de las py mes, se enc uentr a que aún tienen una vis ión cor toplacista,
son reac ias a comunicar sus pr oc esos, c arecen de infraestr uctura téc nic a para
cumplir con las ex igencias internac ionales, s on estáticas en su estr uctura
adminis trativ a o, simplemente, les da temor cualquier as es oría.
As ociati vidad
En Colombia las as ociaciones de py mes no han tenido r es ultados exitos os.
Según la revista Dinero 38, las py mes tienden a tener una cultura empr esar ial
centrada en s u pr opia or ganiz ación, c on una marcada desc onfianz a al entorno.
No todas tienen una estr ategia definida tanto a corto como a largo plazo. De todas
formas, hay que r esaltar que las alianz as y as oc iaciones son importantes en miras
de integrars e a los mercados inter nacionales y obtener gr andes escalas de
producción, parte de es tas as ociaciones se da por medio de los c lústeres o
parques tecnológicos pres entes en las diferentes regiones del país.
2.1.4.3. Pymes de softw are: papel y desarrollo en la industria

Las Py mes s on una de las pr incipales fuentes para empujar el des arrollo
económico, espec ialmente en nuestro país que está en vías de desarrollo. Ya que
repr esentan una v ar iedad de benefic ios que se tr aducen en un estímulo a la
actividad pr ivada y a las habilidades emprendedor as, gracias a su or ganizac ión
flexible pueden adaptarse al cambio rápidamente tanto en condiciones de
demanda c omo de oferta 39. Además, una de sus gr andes carac ter ísticas es que
son generador as de empleo y ay udan a la div ersific ación de diferentes activ idades
económicas, teniendo en c uenta la gr an capac idad innov adora no s ólo en
producción s in o en adquis ic ión de habilidades en corto tiempo.
37 El crecimiento está en las pyme. En: Rev ista Dinero. Colombia. No 150 (Febrero 8 del 2002)
38 El crecimiento está en las pyme. En: Rev ista Dinero. Colombia. No 150 (Febrero 8 del 2002)
39 Las py mes colombianas contribuy en al Producto Interno Bruto más del 50% y a la generación de
empleo alrededor del 70%
26
2.1.4.4. La e xportación de softw are
La infraestr uctura para las ex portaciones del s ector de las tec nologías de
infor mac ión es muy difer ente a la infraestructura neces ar ia en las otras
actividades comerciales, ya que no s e nec esitan grandes puertos, carros
espec ia lizados o maquinar ia pesada, entre otros; esto no quiere decir que el
problema s ea r esuelto por bajos costos, al contr ario, s on los costos tan altos la
razón por la que la mayor ía de la infraestructura c on la que se c uenta es
subutiliz ada. De ac uerdo a la Agenda de Conec tividad, “las posibilidades que una
nación tenga para participar en la nueva economía dependen, fundamentalmente,
de s u c apac idad par a proces ar eficientemente la infor mación” 40. Dic ha capacidad
está s ujeta al nivel de des arrollo del país en tr es aspec tos principales:
• Infraestr uctura computacional: Se debe tener equipos actualizados de
acuerdo c on los mercados que se van a abordar. Además, se deben
util iz ar par adigmas de pr ogr amación adecuados a los r equerimientos
actuales, como Progr amac ión Or ientada a Objetos ( P.O.O.) 41, y nuev as
arquitecturas de desarrollo, c omo Arquitectura Or ientada a Servic ios
(SOA)42, s in dejar de lado elementos c omo Web Servic es, inteligencia
artificial y herramientas de s eguridad.
• Infraestr uctura de infor mación. Se debe contar c on acc es os de banda
anc ha a muy bajos cos tos par a poder c ompetir en el mercado glo bal, sin
nec esidad de desplazamiento. Hoy en día en Colombia se encuentra
disponible v ar ias compañías que ofrecen este serv ic io de for ma c onfiable y
40
Ministerio de Comunicaciones. Agenda de Conectiv idad. 2001
41
La Programación Orientada a Objetos (POOP) es un paradigma de programación que def ine los
programas en términos de "clases de objetos", objetos que son entidades que com binan estado (es
decir, datos), comportamiento (esto es, procedimientos o métodos) e identidad (propiedad del objeto
que lo dif erencia del resto). La programación orientada a objetos expresa un programa como un
conjunto de estos objetos, que colaboran entre ellos para realizar tareas. Esto permite hacer los
programas y módulos más f áciles de escribir, mantener y reutilizar.
42
La Arquitectura Orientada a Serv icios (SOA), es un concepto de arquitectura de sof tware que def ine
la utilización de serv icios para dar soporte a los requerimientos de sof tware del usuario. SOA
proporciona una metodología y un marco de trabajo para documentar las capacidades de negocio y
puede dar soporte a las actividades de integración y consolidación.
27
segura. Per o más que tan solo ofrec er el serv ic io, también se neces it a
soporte por parte de la compañía prov eedor a ya que es c lave para el
des arr ollo de cada uno de los pr oductos.
• Capital humano. Se requier e un r ecurso humano capacitado y
especializado técnic amente. La formación de r ec ursos humanos en las
áreas de ingenier ía y cienc ias s on un factor deter minante en la c apacidad
de des arrollo de la indus tria del Softw are y tecnologías de información. Se
tienen que cr ear condiciones de inv ersión en educación y en c apacidad
tecnológic a par a generar una s iner gia entre la educ ación y entr e lo que el
mercado demanda. Otr o punto importante, es el dominio del idioma inglés ,
el cual es el más usado entr e la industria del softw are. El alto des arr ollo de
univ ersidades con for mac ión de c ie ntíf ic os, técnicos, ingenier os y
profesionales, aportan nivel y masa cr ític a de rec urs os humanos
nec esarios para des arrollar esta indus tria.
Para el c aso c olombiano se cuenta con esta infraestr uctura, per o no existen las
condiciones neces ar ias par a competir en la arena global, es dec ir, s e c uenta c on
la infraestr uctur a nec esaria par a negocios loc ales, per o es tá muy por debajo del
estado del arte mundial.
La ex portación en cifras
La ex por tac ión de servic ios de softw are ha venido en aumento 43 en los últimos
años, teniendo en cuenta las polít ic as gener adas por el gobier no 44 para inc entivar
el desarrollo y pr oducc ión de softw are. Es te incentiv o s e traduc e en mejores
prác ticas tanto en certif ic aciones de c ali dad c omo en el mejor amiento del capital
humano y de las oportunidades de entr ada a otros país es. Con res pecto a la
importac ión cabe anotar que Colombia es un país atractivo para otr os países
43 Según PROEXPORT se prev é un aumento del 10%
44 Al terminar el año 2001 Proexport había inv ertido más de $8000 millones en el desarrollo y de más
de 2000 py mes, de las cuales más de 600 realizaron exportaciones por valor de US$110.700.029 en
ese año.
28
como Ar gentina, Per ú y Méx ico, donde a través de productos hec hos a la medida
se están llevando parte del merc ado colombiano 45.
A continuac ión, s e exponen las cifras corres pondientes a la exportación e
importac ión
Cuadro 7
Comercio exterior de servicios de Colombia 2001
EXPORTACIONES IMPORTACIONES
Transport e 779 29.2% Transporte 2.105 44. 3%
Viajes 1.2 18 45.7% Viajes 1.127 23. 7%
Comunicacion es, 237 8.9% Comunicaciones, 265 5.6%
información e informática información e informátic a
Seg uros y fi na ncieros 31 1.2% Seg uros yfi na ncieros 434 9.1%
Empr esariales y de 273 10.3% Empr esariales y de 598 12. 6%
construcción construcció n
Otros ser vicios 128 4.8% Otros servicios 227 4.8%
TOTAL 2.6 66 100% TOTAL 4.7 55 100%
Cifras en millones de d ólares
Fuent e: Ag enda de C onec tivida d – C entro Nacio nal d e Co nsult oría 20 01. Fed esof t
Las exportaciones han tenido un c omportamiento s imilar entr e los años 1999 y
2001, con v alor es en exportación de 22 a 24 millones de dólar es.
2.2. Proceso de internacionaliz ación de pymes de servicios

En el proceso de internacionalizac ión y de globalizac ión que viv en tanto países
como empr esas, s e empieza a pensar más hacia fuera, lejos del tan
acos tumbr ado mercado loc al. Las pymes tienen como mis ión, pr oy ectarse
inter nacionalmente, par a as í s obr ev ivir dentro de la gr an competencia local,
aprov echando obv iamente las ventajas organizac ionales que les per miten ser
flexibles frente al c ambio.
Lo que hay que tener en c uenta es si estas pequeñas empr esas, están
preparadas par a ser c ompetitiv as, teniendo la c apac idad de éx it o en la entr ada al
mercado inter nacional. La pr eparac ión requiere no sólo elementos inter nos de la
empr es a, s ino externos tal como polític a gubernamentales clar as y estables junto
con los pr ogr amas de inc entivo exportador . Pero es ta prepar ación no se
encuentra establec id a positiv amente dentr o de las py mes, y a que la mentalidad
45 Desarrollo a la me dida, a plicacion es co nt ables y d e so porte p ara el ma nej o d e rec urso humano.
29
exportador a no es tá presente y hasta existe c ierta res istencia sobre los pr ocesos
de inter nac ionalización.
Inter naci onalización de empr es as
El tér mino inter nac ionaliz ac ión puede definirs e como aquel proc es o mediante el
cual s e r ealizan negoc ios internacionales c ontemplados entre dos o mas países 46.
Los negocios internac ionales ahor a involucran una porción y participación mayor
de los negocios en todo el mundo. Según Or tiz 47, el imperativo actual es la
inter nacionalización, pues as í es la única for ma de “estar a la par en tecnolo gía,
en distr ibuc ión y logística, en competitividad y en innovac ión con la competencia
inter nacional, con los nuev os pr oc esos productivos, c on las nuev as for mas de
competir y con las nuevas for mas de gerenciar”.
Hay que hac er c laridad frente al concepto de globaliz ación, ya que
frecuentemente se confunde inter nacionalizac ión c on globalización. La
globalización hac e refer enc ia a negocios que aparte de ser internacionales,
involucr an elementos cultur ales, de comportamiento y de percepción, deben ser
similares entre ambas partes del negoc io . Así que, la globalización está ejec utada
más sobr e elementos comunes dentro de ambos mercados, que están
deter minados por los gustos y comportamientos de las pers onas sin distin guir
nación o regió n, de manera que la adaptación de un pr oducto al merc ado global
sea difícil.
El ini cio de la internaci onalización en la em presa

Daniels y Radebaugh48 establec en que las empr esas dec iden operar en el
extr anjero por dif er entes raz ones, entr e las que se enc uentr an: el incremento de
46
DAN IELS, John. R ADEBAU GH, Lee. N egocios Internacionales. Octav a Edición. México: Pearson
Educación, 2000.
47
MU R ILLO OR TIZ, Jorge Antonio. Exportar e Internacionalizarse: Guía Práctica para Acceder a Mercados
Internacionales. C olom bia: 3R Editores Ltda, 2001.
48
DANIELS, John. R ADEBAU GH, Lee. N egocios Internacionales. Octava Edición. México: Pearson
Educación, 2000.
30
sus ventas, la adquis ic ió n de recurs os, la div ers ificac ión de sus fuentes de v entas
y suministr os y la r educc ión del r ies go c ompetitiv o.
López y Ruiz 49 deter minan los siguientes fac tor es más pr ofundos y afir man que
estos, s on los que dan lugar a un proces o de expansión, en donde la empr esa
está motivada por elementos del entorno empres arial o de fuerz as generadas en
el interior de la mis ma.
Cuadro 8
Factores de la empresa para internacionaliz arse
FACTORES PRESENTE S DENTRO DE LA FACTORES PROP IOS DEL SECTOR
FACTORES PRE SENTES
EMPRESA INDUSTRIAL
EN EL ENTORNO
OPERATIVOS ESTRATÉGICO S DEMANDA OFERTA ECONÓMICO
Sumi nistro d e mat erias Sup ervivencia de la Homog enizació n de Tama ño mínimo Desarrollo d e tec nolog ías d e
primas empresa gustos eficiente comunicación
Sumi nistro y
Soste nimi ent o d el Unificación está nd ares Condicio nes del Caída de los c ostes de
ma nte nimie nto bie nes
crecimient o técnicos mercado l abor al transp orte
de eq uipo
Mantenimiento y
Disposición y uso de Ince nti vos fiscales y Estabilidad de l os tip os de
tecn ología au men to de l a estat ales cambio
renta bilidad
Eliminació n de barreras al
Distribución e xc eso de Condicio nes comercio internacio nal y
producción financi eras consolidación d e áre as de
libre comercio
Fuent e: Cristina L ópez Duart e y Agustín Ruiz V ega. Rev. Alt a Dirección 1996.
Tipos de Internaci onalización

La dec isión de internacionaliz ars e es tá ligada a un deseo interno de la
organización de ex pandirse en el merc ado externo, pero para esto, debe escoger
tanto un país con potenc ial, como el método adecuado de entr ada a éste. Esto
resulta fundamental para llevar a cabo un proces o de inter nacionalización exitoso,
en donde la dec is ión está tomada estratégicamente y no empír icamente.
Varios factores res ultan determinantes para esc oger el país des tino: legislac ión,
patrones de compr a, c ultura, demanda del mercado, c ompetenc ia y estado de la
economía, entr e otr os.
Los métodos de entrada a merc ados externos parten c on la exportac ió n, s eguido
por las licencias, hasta la inversión extranjera, la cual es la forma más compleja
49
LOPEZ DUARTE, Cristina. RUIZ VEGA, Agustín. Alternativ as de Penetración de los Mercados
Exteriores: Aplicación al C aso de la República de Cuba. En: Rev ista Alta Dirección. España. No. 190
(1996)
31
de todas . La dific ultad entre una for ma de entrada y otra está deter minada por el
grado de inv ers ión y el ries go que compromete c ada oper ación de
inter nacionalización ( Caves , 1982; A nders on y Gatignon, 1986; Root, 1987;
Agarw al y Ramasw ani, 1992; Buckley , 1195) . Entonces , la toma de la decis ión de
inter nacionalizarse está c entr ada en encontr ar una relación positiv a entr e el ries go
y los beneficios que éste conlleva, de forma que la empresa querrá ajustarse
entre el r ies go y beneficios. Cada for ma de inter nacionaliz ac ión llevar á entonces
un grado de r ies go relacionado c on otro grado de beneficios, tal y como se
mues tra a continuación:
Menor
Indirecta
Directa
Exportación
Franquicias
Contratos de Gestión
Riesgo
Licencias Contratos de Fabricación Control
Contratos llave enMano
Benefi ci o
Empresa Conjunta
Adquisición
In versión d irecta ex terio r Nueva Filial
Mayor
Fuent e: La Int ernacion alización de los ser vicios. Yudira Za pat a S ánc hez. 2005
En el c aso de los serv icios, es dif ícil establecer c uál de estos métodos de
inter nacionalización es el más utilizado entr e las pymes colombianas . Pero se
establecerá en los siguientes apartados la dinámica de la exportac ión de servic ios
como base de la inves tigación.
La exportac ión de serv icios es una for ma que utiliza la empresa par a comprobar y
analiz ar el comportamiento de sus servic ios en el exter ior. Es te proces o c onlleva
a un intercambio de mercanc ía, ya sea por medio fís ico o elec trónico, teniendo un
pago en moneda extr ajer a.
Éste es un método más senc illo, pero con menor es beneficios frente a las
anter iores formas de inter nacionalizac ión. De igual for ma, según Bilkey y Tesar 50
50
Bilkey, W. y Tesar, G. (1977): “The export behav iour of small sized Wiscousin manufacturing f irms”,
Journal of International Business Studies, número 8, páginas 93-96.
32
existe cierto pr oceso por el que deben pas ar la empr es a para ser una ex por tadora
con experienc ia. Este modelo se conoc e como Modelo de Etapas de Bilkey y
Tesar ( 1997) y consta de las siguientes etapas:
•Etapa uno: No exis te interés alguno por ex portar, ni por tener un pedido
ocas ional de ex portación.
•Etapa dos: Existe interés por pedidos oc asionales, per o no r ealiz a esfuerzos por
exportar constantemente.
•Etapa tr es: Ex iste un interés por ex portar activamente, per o no está atento a
oportunidades de exportaciones ocasionales.
•Etapa cuatr o: se r ealiza un ejercic io de exportación ex per imental c on país es de
cercanía ps icológic a.
•Etapa c inco: la empres a exporta regular y exitosamente a país es con cercanía
psicológica y ajusta s us exportac iones según el mercado destino.
•Etapa seis : la empr esa c ons idera la exportación por fuera de país es con
cercanía ps icológic a.
La mayor ía de las py mes, s e encuentr an en las primer as etapas, dado el pr oc eso

de ex portación que exper imentan, el cual será expuesto durante la inv estigac ión.
Todo proc eso de ex por tac ión par te del r econocimiento de una oportunidad,
viéndolo como una estrategia de expans ión y crec imiento de la empr es a, pero
existe c ierto miedo a des tinar tanto r ecursos como tiempo a una ac tiv idad de la
cual s e tiene bastante inc ertidumbre. Las inc urs iones de empr es as en progr amas
del gobier no en los cuales se incentiv e la exportac ión, res ultan útiles para
aquellas que s e enc uentren en las primer as etapas. Estos pr ogramas, como
Ex popy me ayudan junto con Pr oexport, a aquellas empr esas py me que pos een
cierto potencial exportador, medido en difer entes v ariables que las hacen tener
una opor tunidad r eal en el ex ter ior par a la expor tación.
2.2.1. M odelos de internacionaliz ación en las pymes y servicios

Los dif erentes modelos de internacionalización que s e han desarr ollado hasta
ahor a, hacen r eferenc ia a la in dustr ia manufactur er a, c omo el model o por etapas
33
expuesto anterior mente con Bilkey y Tesar ( 1997), la perceptiv a de r ed
( Dav idsson, 1997; Coviello y Martin, 1999)51 y la teoría de la inversión extr anj era
directa expues ta también por (Adv idss on, 1997; Coviello y Martin, 1999) 52. Si bien
estos modelos ex ponen claramente el s entido de internac ionaliz ación para la
manufactur a, podr ían ser adaptados al panor ama de la industr ia de los s erv icios.
• Modelo de Servicios y Beneficios ( Huete, 1997) 53

Este modelo integra la or ientac ión del mercado y la dimensión estr atégica del
negocio del s ervic io con sus operaciones. Su base es el modelo desarrollado
por Hes kett 54 llamado Strategic Service Vision y desarr oll a cuatro gr andes
bloques estratégic os:
1. Mercado Objetivo (TM): Anális is y definiciones de los mercados

objetivos , sus segmentos , las necesidades de estos y su definic ión
por la forma de uso del serv icio. El propósito de este factor es
indicar los dif erentes modelos de inter acc ión y las expectativ as del
mercado objetivo.
2. Conc epto de Servic io ( SC) : Este factor define cuáles s on los
elementos car acter ís ticas del s erv icio que realiz an. Es aquí donde
se ve la ec uac ión de v alor de la empresa, incluyendo la
difer enciac ión con los competidor es, la definición de calidad de
servic io, y la propues ta del concepto de valor al merc ado. Así, por
medio del SC s e alinean tanto las ex pectativas del merc ado como
las de la empr esa.
3. Estr ategia Operac io nal (OS): Define la consistenc ia entre la
estr ategia y los fac tor es economitos y operativos de la empr esa. Se
51
La internacionalización es vista desde un patrón de comportamiento que está inf luido por una red.
52
La empresa escoge la estructura óptima para manejar la estrategia de costos y así minimizar costos
de transacción.
53
Huete, L.M. (1997), "Serv icios & Benef icios", Deusto, Madrid
54
Este modelo estaba basado en la f ormulación de v ariables que estaban relacionadas con el servicio
estratégico.
34
prior iza la inversión, el contr ol de c ostos y de invers iones, c ontrol de
calidad y el des arrollo de los rec ursos humanos . Se mide también el
valor sobre la competencia, c alidad de serv icios, y lealtad de los
empleados de la empres a.
4. Entr ega del s istema de Servicio ( SDS): Es el sis tema interno de
proc edimientos que debe cumplir el serv ic io para poder ser
copr oduc ido con el cliente. Este debe incluir los r oles del personal, la
tecnología a usar, el equipamiento, la distr ibuc ión fís ica y los
proc edimientos .
• La Perspectiva de Red
Esta teor ía, sugier e que los límites de la organiz ación inc orpor an tanto
relac iones for males como informales (las r elaciones que involucran a los
clientes, competidor es, gobier no, entr e otros). Estas redes, son factor es que
pos ibilitan el des empeño y los r esult ados de una oper ación exter na. El rol de
las r edes en el proces o de la internac ionaliz ación depende del grado de
inter nacionalización de la empres a en comparac ión c on el ambiente del
negocio (Arvidsson, 1997)55. Esta relación de redes influye en la selecc ión del
mercado inicial y en el método de entrada. Así, se ofrece una r espuesta a la
inter acc ión existente entre los agentes entre quienes se da la relación
inter nacional, de maner a que s e crea un patr ón de c ompor tamiento influido
por los mie mbr os de la red.
• Modelo Uppsala
El Modelo de Inter nacionalización de Upps ala (Johanson & V ahlne,
1977), c onocido también c omo la Teor ía de Inter nacionalizac ión por
Etapas, plantea que, c uando s e enfrentan con mercados desconocidos,
infor mac ión inc ompleta, y un estado de permanente inc ertidumbre, las
empr esas se desarr oll an en los merc ados extr anjer os adoptando un
proc eso que evoluciona por incrementos . Es decir, las Pymes pasan de
una etapa a la otr a a medida que adquier en mayor ex periencia
55
Arv idson, N (1997). Knowledge management in geographically dispersed marketing activ ities of
multinational enterprises. Stockholm Insititute of International Business Working Papers.
35
inter nacional. En líneas gener ales, el pr oceso de internacionaliz ac ión
evoluciona a partir del des arrollo el c onoc imiento del mercado extranjero
y los r ecurs os que la compañía compromete en el mercado.
Simultáneamente, otro factor de gran impor tanc ia como explicativo de la
inter nacionalización de las Pymes es el management, en tér minos de su
calidad, conocimientos y c ompr omiso con el proy ecto.
La may oría de las empr esas logr a inter nacionalizars e de ac uerdo a los
princ ipios vertidos en la Teoría de Internac io naliz ación por Etapas, sin
embargo, muc has otr as evolucionan a partir de acuerdos entre empr esas o
alianz as es tratégic as, que en cierta manera per miten aliviar el pr oblema de
restr icción de recursos que las Pymes enfrentan.
2.2.2. Reflexiones-conclusiones
Los dif er entes tipos de exportación de serv icios permiten que c ada una de las
empr es as se ajus te a lo que el mercado nec esita, y es aquí donde v an a generar
su estrategia c ompetitiva
Las certific aciones de calidad, pr oporc ionan a las empres as una estr uctura
estr atégica que no sólo da la opor tunidad de desarr oll arse internamente, sino que
también externamente muestra a los clientes potenc iales que pueden cr eer en la
empr es a. Ex isten divers os tipos de c ertificac iones, que v an des de aquellas que
optimizan el trabajo inter no y de desarrollo, has ta aquellas que se ajustan a las
neces id ades de des arrollo de cierto pr ogr ama o platafor ma, capacitando a la
gente y certific ando su conoc imiento. Cada una de las empres as tiene que buscar
aquella certific ación de calidad o de conocimiento de algún programa que mejor
se ajuste a las necesidades reales y que a largo plazo brinde opor tunidades de
mejor amiento.
El softw are en el mundo tiene una tendencia pos it iv a de cr ec imiento, y estará en
el or den de contr ibuir 1.7 billones en los próximos 10 años 56. Este cr ecimiento
significa que se dar án las condiciones de mejor ar la economía in terna y el
desarrollo. En las s iguientes gr áficas se muestra como s e da este des arr ollo:
56
Business Soft ware Alliance BS A 2 003
36
Gr áfico 5
Des arrollo del softw are m undial 2004- 2009
Fuent e: IDC Colombia. Busi ness Sof tware Allia nce BSA 20 03
Entonces, esto significa que hay que activar este sector, ya que las opor tunidades
se encuentr an dis ponibles, per o hay que tener las herramientas nec esarias para
poder afrontar a este merc ado tan grande. Es te crec imiento en servic ios de
infor mac ión, en empr esas y en puestos de trabajo, viene acompañado del
aumento de la competencia para las empres as actuales. La pr epar ación de una
estr ategia competitiv a actualiz ada y enc aminada a obtener r esultados en el
mercado in ternacional es clave par a tener éx ito.
Las dif erentes for mas en las que una empr esa de servic ios se internacionaliza,
están dir ectamente r elac ionada con las metodologías y/o experiencias que la
empr es a haya implementado durante su dir eccionamiento estratégico. Si bien,
pudimos observ ar que ex isten v ar ias teor ías que soportan una base de servicios,
muchas de estas están basadas en un modelo elaborado para empresas
manufactur eras y no pretenden dar una bas e sóli da a empr esas de servic ios en
vez de realizar un cambio metodológic o que se adapte a este tipo de empres as.
Pudimos identificar entonc es, ciertos elementos en común, los c uales están
pres entes en los modelos vistos anter ior mente: c onoc imiento del serv icio y del
mercado, estr ategia operac ional y ger enc ial y una bas e de c onocimiento de las
37
oportunidades, las c uales gener an las relac iones nec esarias en el entor no
inter nacional.
2.3. Casos e xitosos de exportación en la industria del softw are

2.3.1. India
2.3.1.1. Perfil y c aracter ísticas del sector de software
India se carac teriz a por estar enfocada casi en su totalidad al sector exter no. El
80 por c iento de s u pr oducc ión de s oftw are y s ervicios r elac ionados se ex porta 57.
Los principales pr oductos que India ofrece al mercado se encuentr an:
• Servicios financ ier os
• Manufactur a
• Equipo de telecomunic ac iones
• Comerc io al menudeo
• Salud
India ha ev oluc ionado desde un modelo de s oftw are que parte de un volumen de
70 millones de dólares en el año 1995, conc entrado en el des arr ollo de
actividades de outos ourc ing de menor valor agregado; codif ic ac ión, pr uebas,
migr ación, doc umentación, e incursiono a un modelo que agregaba valor y
volumen ec onómic o.
El pr inc ipal componente que India agregó a su modelo fue el capital humano,
contando c on una ventaja idiomátic a que con una red de profesionales en
ingenier ía, matemátic os, y tecnólo gos, coloc aron las bases para un alto potenc ial
exportador .
Con más de 1500 establecimientos, se dio un núc le o de desarr ollo y de expans ión
de este capital humano. Se estima que se incluyen más de 50 mil profes ionales
calific ados.
Otro punto que añadió potencial, fue que el gobierno acompañó este pr oceso, c on
polític as en las ár eas de legislac ión, relación con la invers ión extr anjera, invers ión
en capital humano, inv estigac ió n y telec omunicac iones .
57
IDC India, Business Software Alliance BSA. BSA http://www.bsa.org/idcstudy, 2005
38
Actualmente la industria de software en India, emplea alrededor de 400.000
personas y cuenta con alrededor 6000 empresas, de las cuales el 65% tienen
certificados ISO 9000. Así, 55% se clasifican como pequeñas empresas, un 10%
como empresas medianas, y un 9.4% como empresas grandes. De aquí, el 75%
se dedica a Tecnología de Información y un 25% al desarrollo de productos58.
Cada uno de sus programadores tiene un costo de 5.880 dólares al año, siendo el
país más barato en mano de obra.
Cuadro 9
Número de Empresas de India con Certificación de calidad
Fuente: Javier Delgado. Políticas de Promoción de la industria del software
2.3.1.2. Exportación de software

En India, en la década pasada, ha pasado por un fenómeno de crecimiento. Su
industria creció 44% anual por año en dólares, entre 1997 y 200159. El Software
representa el 16% de las exportaciones de la India. Esta industria ha generado
$1,600 millones de dólares en inversiones, 500,000 empleos. Existen 1,200
empresas de software que atienden a 260 clientes de Fortune 500. A este ritmo
la India en 10 años exportará en software 80,000 millones de dólares60
58
Universidad del Cema, Políticas de Promoción de la Industria del Software. Javier Delgado.
Argentina. Buenos Aires Octubre 2005
59
60
39
Cuadro 10
Principales Líneas de Exportación de TI de India
2.3.1.3. Factores de éxito
• Tamaño del mercado de trabajo de TI

Una masa crítica de capital humano calificado es de vital importancia para la
industria del software. Cognizant Technology, la sexta empresa exportadora de
software en el mundo, está construyendo tres centros de desarrollo en India en
los que empleará a 7 mil programadores calificados. En este país asiático hay
alrededor de 541,000 programadores calificados disponibles.
• Nivel de educación del mercado laboral de TI

Existe un fuerte énfasis nacional en educación técnica avanzada que data de más
de dos generaciones atrás. Este capital humano en software no surgió en unos
cuantos años, más aún, el capital humano competitivo emerge sólo después de
muchos años de inversión nacional en educación.
• Barreras de lenguaje
El dominio del idioma inglés ha sido un factor crítico para el éxito de los países
exportadores de software. El manejo de este idioma es de los principales criterios
utilizados para medir la capacidad de las empresas y de la industria de un país ya
que el inglés ha sido el idioma dominante de los negocios y la computación. India
tiene políticas de aprendizaje de este idioma desde las escuelas de primaria
2.3.2. Argentina
2.3.2.1. Perfil y características del sector de software
40
La industr ia del softw are y la tecnología de infor mación en Argentina se
encuentran en un gr ado de madur ación y desarrollo importante, se ubica en el
tercer lugar en Latinoaméric a después de Brasil y México.
En esta industria trabajan alrededor de 500 empres as, cuyo volumen habría
llegado a los 2325 millones de dólar es y se emplearían alrededor de 40.000
pers onas en for ma directa 61.
Las car acter ísticas más c omunes de esta industr ia son:
• La mayoría de las empresas es de capital nacional y emplea a menos de
50 pers onas
• La mayor factur ac ión proviene de fir mas extr anjer as ( 86%).
• El 7% de la factur ación prov iene de py mes .
Los produc tos más importantes que se ofrecen s on:

• Servicios financ ier os
• Manufactur a
• Administr ación public a
Un empleado en pr omedio gana 8730 dólares al año, aunque el r ango de salarios
va de 455 dólares ( mens uales) par a el caso de s oporte téc nic o bilingüe has ta los
1000 dólares ( mensuales) para líderes de pr oyec to.
Hasta marz o de 2004, había menos de 10 empresas con acreditac ió n CMM, per o
ninguna con niv el 5.
2.3.2.2. Ex por taci ón de softwar e

Las estimac iones de las exportaciones s e ubican en torno a los 180 millones de
dólares anuales en el 200362. Las mis mas, vienen crec iendo a un ritmo sos tenido,
en donde los pr incipales país es de des tino están en iberoaméric a y Estados
Unidos.
61
62
41
Si bien el 20% de las empresas ex por tar on s oftw are en el año 2000, sólo el 6%
tuvier on coefic ientes de exportación s uper ior es al 10% 63. Los principales destinos
de ex portación son Méxic o (el princ ipal c omprador de s oftw are argentino), Chile,
Br asil y los Es tados Unidos, inmediatamente detr ás de ellos se ubic a Es paña,
país que podr ía conv ertirs e a futur o en la puerta de ingr es o a otr os integrantes del
bloque eur opeo. Colombia y Venezuela también son des tinos a los que s e está
llegando.
2.3.2.3. Factores de éxito

• Ley de Softw are Ar gentino que promov ió el desarrollo y cr eac ión de nuev as
empr es as c on benefic ios tanto fisc ales como aduaneros.
• El softw are ar gentino es muy bien visto en gener al por los país es de la región,
en comparación con lo que se pr oduc e en otros país es. Las empres as que
compran tecnología infor mática loc al destacan s u flex ibilidad y c apacidad de
adaptación a c ambios.
• Otra iniciativa importante que encar ó la industr ia para este año fue la
partic ipación en el Congreso Mundial de Tec nología de la Información, que se
realizó en A ustin, Estados Unidos.
• Asistenc ia por segunda v ez consecutiva a la SIMO, la feria de tecnología y
electr ónica más impor tante de España.
• 32 empres as de softw are locales llegaron hasta esa exhibición par a r ealizar
los pr imeros contactos de negocios que podr ía tr aducirse en nuev os contratos
en el mediano y lar go plaz o.
2.3.3. M éxico
2.3.3.1. Perfil y c aracter ísticas del sector de softw are
64
Según la Dirección General de Servic ios de Cómputo Ac adémic o la industria
del s oftw are mexic ano es tá c onfor mada por alr ededor de 300 empr esas y cerca
63
Univ ersidad del Cema, Políticas de Promoción de la Industria del Sof tware. Jav ier Delgado.
Argentina. Buenos Aires Octubre 2005
64
Entidad que estudia el sector de TI.
42
del 20 por c iento s e encuentran formalmente estructuradas, y a s ea como
subs idiar ias de grandes empresas inter nacionales, como or ganizaciones
netamente mexicanas, o una c ombinación de ambas. Es importante resaltar que
90 por c iento del total de este sector lo integran micr oempr esas 65, con el gr an
défic it que la may oría car ec e de estructur a y de enfoque formal en las activ idades
de v enta y elabor ación de contr atos. Además pr estan s ervicios en for ma ais lada y
en actividades muy es pecífic as a diversos s ector es, de maner a que lo que hace
es limitarlos a una sola línea, dejándolos por fuera de opor tunidades en el
exterior.
El enfoque de esta indus tria esta dir igido princ ip almente hacia el mercado interno,
pero con pequeñas muestras de c ontactos internac ionales , en donde una de sus
estr ategias pr incipales es c oncr etar un c oncepto de fábr icas de s oftw are para
comenz ar a exportar este s ervicio, de maner a que el servic io se conv ertir ía en
una maquila de s oftw are par a empres as internacionales. El s alario promedio de
un pr ogr amador está dentr o del r ango de 16.000 y 17.000 mil dólares anuales,
acerc ándos e en el promedio de NeoIT, el cual se encuentra en 18.000 mil dór ales
anuales.
Tamaño de la industria
Méxic o s e enc uentr a r ez agado r especto a los pr incipales productores de softw are.
Según ESA NE aún frente a competidores que iniciar on activ idades en el
desarrollo de la indus tria de TI al mis mo tiempo que Méx ico, tales c omo Brasil y
China, la difer encia es c ons ider able. Dentro de Améric a Latina, Méx ico oc upa el
segundo lugar en pr oducción de softw are después de Br asil, con la cuarta parte
de la pr oducción de este país sudameric ano aunque el PIB de ambos países es
similar. Por todo lo anterior, México no es reconocido en el res to del mundo como
un país produc tor de s oftw are.
65
IDC Mexico, Business Software Alliance BSA. BSA http://www.bsa.org/idcstudy, 2005
43
La es pecializac ión de la industria mex icana de softw are y s ervicios r elac ionados
está c oncentrada princ ipalmente, en 4 nic hos ver ticales:
• Serv ic ios Fin ancieros
• Manufactura
• Gobierno
• Comunicaciones
En Méx ico, el softw are empaquetado repr esenta el 25 % dentro del total de
ventas de la indus tria, mientr as que los servic ios repres entan el 75% restante. En
contraste v emos que en India los serv icios repr esentan cas i el 90% de la
industria.
En c uanto a la calidad y las certif ic aciones, México cuenta con una empres a c on
acreditación CMMI nivel 5 y las demás s e deriv an en 22 acr editaciones CMM de
difer entes niveles.
2.3.3.2. Ex por tac ión de softw are

En el caso de Méx ico, la industria no se car acteriza por s er ex por tadora y a que
las v entas de s oftw are al ex ter ior son inc ipientes e inc luso están por debajo de
países como Costa Rica y Ur uguay.
La distr ibuc ión del tamaño de las empr esas mexic anas de softw are y servic ios
relac ionados, medido por el número de empleados, es similar a país es como
Argentina. Por ejemplo, en la mayor ía de los c as os, las empres as de menos de 10
empleados representan alr ededor del 40 por ciento del total de empres as,
mientras que aquellas con más de 100 empleados se ubic an, en tér minos
generales, por debajo del 10 por ciento 66.
Sin embar go, al medir el tamaño de empr esas por el volumen de v entas, las
difer encias son más notables. Por ejemplo, la empres a c on mayores ventas de
softw are y s ervicios relacionados en Méx ico, no alcanza el monto pr omedio de
ventas de las primer as 40 empres as de In dia. Es to r epr es enta una importante
limitación para la industr ia ya que, de acuer do con algunos estudios, se necesita
66
ESANE Consultores. En Estudio del perf il de la industria Mexicana de sof tware para Definir los
nichos de mercado Internacional acordes al perf il y Competitiv idad de la industria. May o 2004
44
una masa cr ítica de empres as grandes para c onsolidar el desarr oll o de clus ters y
un sector ex portador exitoso.
2.3.3.3. Factores de Éxito
• Visión Y Polític a Del G obier no
A trav és de PROSOFT67 en el 2002, el gobierno implementa un programa direc to

para apoyar a la industria y a si gener ar un crec imiento local de Tecnologías de
Infor mación. Es progr ama evaluó la industr ia y gener o estrategias competitivas
para impuls ar a las empr esas .
• Infraestr uctura
En Méx ico pas a algo similar a la India, aunque a nivel país la infraestr uctura de
telec omunic aciones está por debajo del pr omedio latinoamericano, en las
princ ipales ciudades (Méxic o D.F., Guadalajar a y Monterr ey) los servic ios de
telec omunic aciones y de transmisión de datos de alta velocidad s on comparables
a los de las principales ciudades de Estados Unidos.
• Pr oximidad Geográfica
Aunque la proximidad geográfic a no es uno de los factores deter minantes del

éxito de la industria exportador a de softw are ( In dia y Filipinas exportan a Estados
Unidos) , ésta repres enta un benefic io adic ional. Con el acc eso a redes de
transferenc ia de datos a alt a velocidad, videoconfer encias y enlac es satelitales, la
prox imidad geográfic a ha perdido r elevancia en los últimos años. Sin embargo,
dentr o de los benefic ios de esta pr ox imidad des tac an el mis mo uso hor ario y un
menor tiempo de tras lado.
67
PROSOFT: Programa para el Desarrollo de la Industria del Sof tware. Su principal objetivo es impulsar
la industria de sof tware y extender el mercado local.
45
• Acceso a Capital
El acceso a capit al es de vital impor tancia par a la industria del softw are. La fuente
de c apital para la industria puede s er c ualquier combinación de recursos inter nos
y externos. Dentr o de las fuentes inter nas destacan: fondos del gobier no, fondos
de c apital de r iesgo, capital de inv ersión y oferta de acc iones de la empres a. Las
fuentes externas inc luy en: créditos extr anjeros, fondos de capital de riesgo,
invers ió n extranjera dir ecta y ayuda de or ganis mos internac ionales. Los
princ ipales país es ex por tadores de softw are obtienen abundante capit al de es tas
fuentes.
País Indicadores de Éxito Buenas practicas

- Exportac iones por US$ -Sus polític as s e cr earon
14.000 millones, casi un en base al des arrollo de
30% de los US$ 40.000 softw are a la medida.
millones que muev e el -Se especializar on en un
softw are en el planeta. tipo de s egmento y
-Indus tria de 7.4 billones modelo un s istema de
de dólar es bajos costos con una
India -2da economía con el alta pr oduc tividad
crecimiento de más del - No hubo interv enc ión
165% entre el 2004- de empr esas
2009 inter nacionales al
comienzo de s u carrera
exportador a, todo fue un
esfuerzo local.
- Decr ec imiento de tasa - Estabilidad polític a

de pir ater ía al 55% - Menor es c ostos de
- Creación de 7000 traslados y proximidad
nuev os tr abajos en el -Infraestr uctura
México 2005 dis pues ta positivamente
-Incr emento de la para la inversión y el
demanda de softw are en desarrollo de TI
19%
-$2.7 billones en v entas
-Ventas que en 2005 - Políticas del gobier no
super aron los 35 encaminadas al
Argentina
millones en exportación fomento; ley de Softw are
- Crec imiento del mas del Argentino.
46
30% en el 2005 -Alianzas y c onocimiento
del merc ado europeo
-Apoy o y as istencia a
ferias y r uedas de
negocios
2.4. Trabajos previos par a la m edición de desempeño empresarial
2.4.1. El modelo FUNDES 68
Este modelo está orientado a id entificar y calificar el desempeño

exportador de las Pymes colombianas, en relación a los datos de comercio
exterior. A partir de este análisis , se estudiar on factores microec onómicos
relac ionados con las py mes exportador as. Para el desarr ollo de este
modelo se consolidar on 5 bases de datos prov enientes de el DANE,
FUNDES Colombia, PRO EX PO RT Colombia, Super intendenc ia de
Sociedades y Confecámaras de los años 1995 a 2003. A demás, se aplicó
una enc uesta a 115 empr esas py mes expor tadoras, par a obtener datos
macroec onómicos en el éxito exportador. Este modelo usa el Índice de
Desempeño Exportador (IDE) , el cual toma la infor mac ión r eciente en
varios as pec tos r elev antes a la actividad exportador a. Este indic ador toma
dos aspectos de la actividad exportador a como lo s on la actividad
exportador a y el merc ado de las pymes dur ante el 2000- 2003, en donde
prior iza los as pec tos cualit ativos , además de estar planteado en tér minos
dinámic os. Las siguientes s on las v ar iables establec idas por el modelo:
Variables de Actividad Ex por tadora

•Continui dad exportador a ( CE): mide la estabilidad de las empresas en el
negocio ex por tador s egún la cantidad de años en los que las fir mas
registrar on exportaciones dentr o del periodo cons ider ado para el estudio.
68
FUNDES realizó este estudio tras v er un v acío en la literatura sobre el comportamiento de los
sectores económicos, tras la apertura económica, dentro del marco del TLC. Escrito en el 2005
establece un estudio práctico sobre el comportamiento de diferentes empresas dando por resultado
empresas exitosas y no exitosas.
47
•Dinamismo ex por tador ( DE): mide el cr ecimiento de las exportaciones de
las empres as entre el primer o y el último año en que r egistrar on
exportac iones dentro del per iodo analiz ado.
•Dinamismo exportador s ostenido (DES): mide la estabilidad del
crecimiento de las ex por tac iones de las empr esas s egún el número de
veces que s e registr an tasas de cr ec imiento positivas dur ante el periodo
cons ider ado.
Variables de M ercado
•Diversificación de merc ados ( DM ): calific a a las empres as según la
cantidad de des tinos a los que dirigen sus ex portaciones en el año final del
estudio.
•Com plejidad mercados de destino (CM ): calific a a las empresas según el
peso de las exportaciones que dir igieron a mercados diferentes a la
Comunidad Andin a en el año final del estudio.
•Evolución de l a complejidad de l os merc ados de desti no ( ECM ): calific a a
las empres as según la difer enc ia en el indicador de complejidad del pr imer
año del per iodo en que r egistra exportaciones con r especto al último.
La medición del índice de desempeño exportador s e r ealiza por medio de la

siguiente fór mula, aplicando un promedio ponder ado de las 6 v ariables:
Índi ce de De sempeño Exportador

(ID E) = CE x 0.25+ DE x 0.15 + DES x 0.10 + DM x 0.20 + CM x 0.25 + ECM x 0.05
Este indicador var ía entr e 0 y 10 puntos, dependiendo de los valores que tomen
los 6 componentes descritos anterior mente. Así, una py me s erá consider ada
como ex itos a s i obtiene un puntaje mayor o igual a 6 puntos. Pero también para
que una py me sea ex itosa s e deben c umplir dos condic iones adicionales: ex por tar
48
al menos 25.000 dólares 69 en el año final del estudio y que el coeficiente de
exportac ión 70 sea al menos del 5% en el año siguiente al inicial.
Beneficios
• Análisis puntual de indicadores sobre exportación
• Ponderación y calific ación c lar a de los indicador es
• Identific ac ión de puntos débiles en ex por tación
El modelo es bastante puntual en las ár eas exitosas y en las ár eas de

oportunidad, ya que identifica puntualmente las nec esidades de la compañía en el
ámbito exterior. Esto per mite r ealizar correctiv os dir ectos sin nec esidad de un
anális is más pr ofundo.
2.4.2. Balance Score Card 71
El Balanced Scor e Card (BSC) es un concepto y una herramienta que ayuda a

traducir la estrategia de una empres a o compañía en acción. El BSC empieza c on
el anális is de la visión y de la es trategia de la compañía y define los factores
crític os de éxito.
Por medio de la elaborac ió n de indic ador es es tablecidos tanto por un evaluador

externo como por la empres a, se miden los objetiv os y las áreas críticas de la
estr ategia. De esta forma, el Balanced Scor e Card es un sistema que mide el
rendimiento, deriv ado de la visión y la estr ategia, reflejando los aspectos más
importantes del negocio frente a lo que se quier e y tiene como vis ión. El concepto
de BSC soporta la planificac ión estratégic a ya que alinea las acciones de todos
los miembr os de la organiz ación con los objetiv os y facilita la cons ecuc ión de la
estr ategia.
69
Esto se calculó en el año f inal del estudio realizado por FUNDES en el 2005
70
El coef iciente de exportación es la proporción de la producción que se exporta. Su cálculo se realiza
div idiendo el v alor de las exportaciones sobre el v alor de la producción.
71
Este modelo, establecido por Kaplan y Norton data de 1.990, es una respuesta a los modelos de
gestión empresarial los cuales estaban netam ente basados en la parte financiera.
49
Tradicionalmente los sistemas medida, estaban centrados únicamente en
elementos financieros, pero de acuerdo a Kaplan & Norton72 existen cuatro
diferentes perspectivas para evaluar la actividad de una compañía:
• Perspectiva Financiera
• Perspectiva del Cliente
• Perspectiva de Procesos
• Perspectiva de Aprendizaje e Innovación
Cuando se identifica la visión, se definen las diferentes estrategias para

alcanzar esta visión propuesta, aquí se involucran los factores críticos de éxito
junto con las perspectivas correspondientes, y estableciendo un plan de acción
en cada una de ellas. El seguimiento a cada uno de los puntos debe
evidenciar el estado en cuanto al progreso e implementación correcta de las
estrategias. En el Gráfico 6, se muestran los pasos necesarios que según
Kaplan & Norton73 se deben tener en cuenta dentro del Cuadro de Mandos:
Grafico 6Ejemplo de Cuadro de mandos
Fuente: The Balanced Scorecard Collaborative, Inc., 2000
72
KAPLAN, Robert & NORTON, David: - The Balance Score Card-1997, Ed. Gestión 2000.
73
KAPLAN, Robert & NORTON, David: Cuadro de Mando Integral- The Balance Score Card-1997, Ed.
Gestión 2000.
50
Se deben definir respons abilidades y planes de acc ión par a cons eguir los
objetivos planteados, un ejemplo está expuesto en el Gr áfico 7:
Gr áfico 7
Diagrama de Planes de Acción
Fuent e: The Bala nced Scorecard Collaborati ve , Inc., 200 0
Beneficios
Los benefic ios que obtendrá al aplic ar el BSC se pueden resumir en los s iguientes
puntos:
• El BSC alinea los indicadores es tratégicos a todos los niveles de la

organización.
• El BSC ofrece a la gestión una imagen gr áfica y c lar a de las oper aciones
del negocio.
• La metodología fac ilita la comunicac ión y entendimiento de los objetiv os de
la compañía en todos los niv eles de la organiz ación
• El mismo conc epto del BSC per mite ir aprendiendo de la es trategia.
• El BSC ayuda a r educ ir la cantidad de infor mación que puede obtener de
los sistemas de informac ión, ya que de ellos, el BSC ex trae lo esenc ial.
51
En conc lus ión el BSC se traduc e en una herr amienta únic a para la gestión de las
oper aciones , proporc ionando infor maciones rápidas y confia bles , visiones y
definiciones pr ecis as, interpr etaciones c ons istentes y perfecto entendimiento y
control de las acc iones empresar iales permitiendo as í que los directiv os de la
Empres a puedan saber por qué ocurr en las situaciones y dispongan de
infor mac ión neces aria para dir eccionar los rec urs os tendientes a encontr ar las
mejor es soluciones.
2.4.3. M odelo OVAL 74
En un pr incipio este modelo fue des arrollado par a descr ibir los principales factores
de éxito de las naciones líderes en la exportación de s oftw are y de igual for ma es
una herr amienta que se puede aplicar a un país en particular. Según Car mel
(2003) var ios países están tratando de igualar el éxito que India tiene
actualmente, para esto ha s intetizado en 8 fac tores un modelo que deter mina y
explica el éx it o ex por tador en una nación determinada llamado Modelo Oval. Este
modelo r esulta útil para descr ib ir las políticas y estr ategias nec esarias c on miras a
mejor ar los índices de desempeño ex itoso en la ex por tac ión de softw are. Cabe
anotar, que en el análisis de este modelo aplicado a un país, el hecho que uno de
los factores no esté presente, no significa que el país no tenga opor tunidades
exitos as de exportación de s oftw are.
Los Factores del M odelo

Los 8 factores del modelo se descr iben a c ontinuación:
1. Visión y política del gobierno: El papel del gobierno con miras a tener
una industria del softw are ex itosa es cruc ial, porque tiene los medios, tanto
sociales como económic os. El apoyo se realiz a por medio de programas de
incentivo, apoy o ec onómic o, otor gando recursos, y pr omov iendo los
productos y/o s erv icios en el ex terior.
74
Carmel, Erran. “The New Sof tware Exporting Nations; Succes Factors”. Electronic Journal of
Information Sy stems in Dev eloping Countries, v ol 13, mayo 2003
52
Estas políticas pueden verse reflejadas en los siguientes ejemplos:
•Chi na: Pr ograma para fomentar la indus tria y creación de zonas
económicas es pec iales para el s oftw are en el año 2000
•Rum ania: Eli minación en el 2001 del impuesto sobr e la renta a los
empleados de esta indus tria.
•Cos ta Ric a: Se crea una visión nacional para la Oportunidad Digital, en
donde se le dan inc entivos fiscales a las empr esas de tecnolo gía que se
establezcan en las zonas francas.
2. Capit al Humano: Es te fac tor inc luy e las habilidades , c aracter ísticas y
rasgos c olectiv os de los pr ofesionales en esta industria. Carac ter ísticas
tales c omo: númer o de pr ofesionales, orientac ión y concentr ac ión,
compos ición, manejo de otros idiomas y habilidades administrativ as.
Estas c arac ter ísticas hacen refer enc ia al tipo de educación rec ibido, en
donde s e le da el enfoque al es tudiante dependiendo de la línea educativa
de la ins titución como el v alor que s e le da al c apital humano que es
deriv ado de una polític a c ontinua or ientada a la educac ión en las ciencias y
la tecnología.
La inversión tiene que ser hecha desde generac iones anteriores, que
aseguren que se dé un énfas is en educac ión téc nica av anz ada. Dentro del
modelo, és te es uno de los factores en los que s e r equiere más tiempo de
invers ió n, ya que s u desarrollo no es posible alcanz arlo en poc os años.
Entr e más c apital humano s e logre r eunir, más masa cr ític a v a a estar
dis ponible par a energizar la industr ia, tal es el caso de China, quien posee
50.000 graduados en carrer as de tec nología y c omputac ión y 465.000 en
otr as ciencias e ingenier ías, lo que br inda opor tunidades r eales en el
desarrollo de una poblac ión altamente activ a en el s entido tec nológic o.
Cabe anotar, que este factor no pr esenta c aracter ísticas homogéneas entre
quienes lo c omponen, si bie n ex isten elementos exitosos y potenc iales, que
son talentos os, también exis ten otros como las habilidades técnic as, las
cuales no aportan nada creativo y útil a esta masa cr ític a.
53
El conoc imiento y habla del idioma inglés, es una de las caracter ístic as
más importantes para medir la capac idad en el sector. Se dan muchos
casos en donde el personal ger encial de una c ompañía tiene dominio del
idioma, per o el personal técnic o no cuenta c on esta misma s ituación, s ólo
un pequeño porcentaje de es tos pr ogr amador es logra comunicarse en
inglés , lo c ual gener a una c lara desventaja y a que en los mercados
inter nacionales donde és te es el idioma establecido.
Otra característica es la administr ativ a, la c ual se obtiene por medio de
progr amas de capacitación en escuelas de negoc ios; es nec es ario
capac it ar a la parte técnica de la organiz ac ión par a que tenga una vis ión
más estr atégic a y c lara, y as í se destaque dentro de la industr ia.
Por último, ac tualmente s e está pr esentando el fenómeno de impor tar el
capital humano, y as í no tener que desarrollar tan a largo plaz o la masa
crític a necesar ia para el éxito ex portador: este es el cas o de Panamá quien
ha cr eado un par que tec nológic o c on bas e en c ontr atación de personal de
otr os países .
3. Calidad de vida/atracción de t alento: Las difer entes empres as aparte de

habilidades técnic as, también busc an talento, es te talento r es ide dentro de
clústeres que tienen un alt o niv el. Es te nivel se der iv a de condic iones de
vida, donde s e pr esentan c aracter ísticas de c alidad y acogimiento, c on
estándares altos en calidad de v id a. Los pr ofesionales con talento tienden
a concentr ars e en lugares con un nivel de belleza, entr etenimiento,
mercado la boral atr activo, y otras condiciones que ofrezca un alt o niv el.
4. Salarios : Junto con el factor de c alidad de vida, está el de los salarios.

Cuando se adquiere un servic io por par te de una empr esa, ésta suele
contratar aquellos servic ios menos costosos , teniendo en cuenta que gr an
parte del costo de es tos s ervicios está dado por el salar io de los ger entes y
desarrolladores. Los salarios en Latinoamér ica no son s ignificativamente
baratos, rondan en alrededor 8.500 y 10.000 dólares, frente a la India,
Vietnam y Filipinas los cuales tienen salarios por debajo de los 4.000
54
dólares. Si se emprende una c arrera par a ser un país con mano de obra
barata s e entr aría en un círculo s in fin, s imilar al que se presenta con la
manufactur a en Asia, es una opción poco v iable para las empresas
latinoamer icanas.
5. Características de la industria: El éx ito en el mercado de una indus tria se
basa en la c ombinac ión de ciertos elementos como: númer o de empres as,
tamaño, asociaciones , es tándar es y clústeres involucr ados en el pr oceso.
Los c lústeres r epresentan una masa cr ítica, el c ual prov ee un ambiente de
cooperac ión pero al mis mo tiempo de competencia entre las empr esas . A
partir de es te ambiente de c ompetenc ia se genera innov ac ión y cr ecimiento
en la industr ia. Otro de los efectos, es el de crear redes tecnológicas, que
comparten exper ienc ia y conoc imiento. Este modelo c ontempla que para
que exista una indus tria de s oftw are exitosa, se requier e una masa cr ítica
con empres as de tamaño s ignificativo (más de 100 empleados) en donde
alr ededor de és tas se desarr ollan aquellas empr es as de menor tamaño. A
nivel mundial, el promedio por empres a de esta industria es de 250
empleados.
La agrupac ión de empr esas, por medio de la asoc iación, pr omueve la
industria nac ional a la vez que promueven los s ervicios de sus miembr os.
Por ejemplo, la marc a NASSCOM de la In dia, ha desarr ollado toda una
reputación alr ededor de la industria de softw are de es e país y ha
aprov echado la ola tec nología que inunda el merc ado tanto para su
prov echo como para las c ompañías pequeñas.
La es pec ialización en un nicho o tema en es pecial, hac e parte también del
éxito en la industr ia; con un enfoque específico, se logr an es trategias que
trasc ienden tanto gobiernos c omo el tiempo, y as í deja las bas es
neces arias para continuar con la ex pansión inter nacional.
En los estándares de c alidad, el más utiliz ado es el Capabil ity Matur ity
Model ( CMM), donde India es el que pos ee más empr esas certificadas en
niv el 5, lo que les da a sus c lie ntes confianza y s eguridad frente al s erv icio
que están adquiriendo.
55
6. Infraestructur a tecnológica: Para que las empresas s ean ex itosas, se
neces it a de una infraestructura, abundante y bar ata. A demás de una
capac id ad eléctric a y de c omunic ación, que en muc hos país es no se
encuentra totalmente dis ponible. Cuando la infraestr uctura no es sufic ie nte,
por medio de la as ociativ idad se l ega a una adec uac ión; por ejemplo en los
parques tec nológicos , donde se adec ua toda la tec nología neces aria, pero
que no está dis ponible en toda el ár ea, sino en una específica.
7. Acceso a capital de inversión: Este es uno de los puntos más

importantes, ya que la industria neces ita de la inversión para as í cr ec er y
desarrollarse. Las fuentes de capit al, pueden ser tanto inter nas como
externas, las inter nas es ta la salida de acc iones propias de la empresa,
fondos del gobier no, y fondos de c apital de r ies go, entre las exter nas ; está
la inv ers ión extranjera y la ayuda de organis mos internac ionales . Cuando
las empr es as tienen que fin anciars e inter namente, limitan s u pos ibilidad de
crecimiento. Los altos c ostos en los créditos bancarios también limitan el
acces o de las empr esas además de tener activos intangibles.
8. Vinculación: Esta es la r elac ió n entre los individuos , empres as o naciones

que s ur ge a partir de las conex iones c ulturales, geogr áficas, lingüísticas o
étnic as. Es ta vinc ulac ió n resulta importante en la medida que s e r ealic en
negocios que minimicen el r iesgo y el c osto de los negoc ios, juntando la
asoc iatividad y las bases tec nológic as y así c onv ertirse en un multiplicador
de conocimiento.
En el Gr áfico 8 se ex plic a la dinámic a ex istente entre cada uno de los factor es,
algunos de los factor es pueden tras laparse ( óvalos enc imados), por otro lado
existen óvalos r elacionados y c onectados entr e s i por medio de flechas.
56
Gráfico 8
Modelo Oval de Carmel
Beneficios
• Multidisciplinario
• Tiene en cuenta diferentes áreas y sectores para analizar
• Metodología aplicable a un grupo de empresas grande
• Fuerte estudio de relaciones dentro y fuera de la empresa
Este modelo tiene varias ventajas y están radicadas en la variedad presente en

sus 8 factores, esto es un aporte que sirve a las organizaciones y gremios ya
creados y que permite establecer la estrategia tanto interna como externa de un
grupo en especial de empresas. Podríamos decir que tiene en cuenta todos los
factores necesarios, pero obvia en ciertas partes la importancia de uno u de otro
si los llegásemos a enfrentar. Cabe resaltar que este modelo tiene en cuenta
aspectos como la Calidad de Vida, algo que no tienen en cuenta los demás
modelos pero que es difícilmente medible de forma objetiva. También el indicador
de Vínculos, resulta interesante ya que expone a la empresa frente aquellas
alianzas estratégicas que haya podido realizar y que son el puente de
comunicación y oportunidad para la creación de contactos útiles en su proceso de
exportación. La participación del gobierno resulta esencial para éste modelo, ya
que es la base de donde se derivan los demás indicadores. Para un tener éxito
57
dentr o de éste modelo se debe c ontar con unas políticas clar as y con continuidad,
que per mitan cr ear la platafor ma de des arrollo en la industr ia. El gobier no
entonces, no s ólo debe tener en cuenta aplic aciones de corto plazo, sino también
la v isión neces aria en el largo plaz o para prever el desarr ollo de los demás
indicadores . Es a tr avés de este fundamento que van a funcionar o no la
exportac ión ex itosa al mercado internac io nal.
A continuac ión, se encuentr an expuestos y enfrentados los 3 modelos que miden

el potencial exportador, difer enciando los fac tor es positivos y los factores
negativos de c ada uno.
Cuadro com parativo de c ada model o
Mo delo Característi cas Beneficio s Desventaj as Recomendaciones
-Indicado re s de -E s un modelo -No toma en cuent a -Generar
expo rtación claro, que el entorno indicadore s
medibles en permite organizacional de cuantitativos que
porcentajes identificar la empresa, ni el permitan ver
punto s débile s entorno d el como la empresa
-Tiene en cuent a de exportación gobierno en cuanto esta f rente a
la dinámica e a política s de aspect os
interacción de la -Pe rm ite de sarrollo y organizacione s y
empresa co n el combinar la fomento. de disp osición a
mercado actividad la exporta ción.
internacional exportado ra -No valora factore s
con el mercado externos ajeno s a -Generar
-Identifica lo s internacional la exporta ción que indicadore s q ue
Modelo puntos débiles y podrían vean el perfil del
fuertes de la -Se enf oca en potencializar o no gerente o del
Fundes empresa frente a estudiar el la actividad área enca rgada
la actividad comportamiento exportado ra de la exportación,
expo rtadora. secto rial así ve ra qu e tan
específicamente -E s un modelo que prepa rada esta
-Especifico pa ra se aplica su em pre sa
el estudio de un únicam ente de
secto r. manera sectorial, -Generar
dejando de lado a indicadore s
agente s cualitativos que
específico s como sean m as sob re
una empre sa ó un el entorno
clu ster. exterio r que de la
actividad
exportado ra
-Este m odelo -E s una -Debe estar -E stablece r
BS C proporciona un a herram ienta acompañado por lineam ientos para
serie de confiable, ya una persona que genera r una
58
indicadores que que va a la conozca del tema, metodología
denotan metas. medida de la ya que la empresa autosuficiente
E sta s m eta s em pre sa por sí sola no para la em pre sa
e stán dirigidas a puede genera r lo s
cum plir la -P ropo rciona indicadore s. -Generar un
e stra tegia de la solucione s complemento que
empresa. reales que van -Po r sí sola la propo rcione
de acuerdo a la herram ienta no e s herram ientas
-Analiza la estrategia de la útil en el para la
situa ción actual y em pre sa acompañamiento. evaluación de
propone mejora s Se debe tene r claro clu sters o de un
a cumplir dentro -No da fal sas el horizonte de la secto r en
de un tiempo expect ativas a estrategia a seguir. especial.
e stablecido. la empresa
para el -Si no se tiene una
-Planifica la cumplimiento correcta a seso ría,
e stra tegia a de las metas. se pueden generar
futuro en miras falsas expectativa s
de cumplir las -E xiste un y se im plementara
metas seguim iento mal la est rategia
e stablecida s con sta nte de la
im plem entación -E valúa
de la e strat egia únicam ente a una
em pre sa dejando
de lado al se ctor ó
clu ster.
M odelo -Establece 8 -Cono cim iento -M ucha de la -Flexibilizar m ás
Oval variable s que profundo de la inform ación puede los indicadore s
poseen indust ria del re sulta r difícil de de manera que
cara cte rí sticas paí s evaluado con seg uir y sea aplicable a
económ ica s, conve rtirse en un una empre sa
sociale s y d el -Elaboración de juicio subjetivo de específicamente.
entorno análisi s que un modulo como el
otros modelos de calidad de vida. - Clarificar un
-Tom a en cuenta no tienen en poco m ás los
la calidad de vida cuenta, como -E s un modelo indicadore s p ara
del entorno por ejemplo la aplicable que la bú squeda
calidad de vida directamente a un de la información
-El capital del lugar. paí s o a un clu ste r sea m ás fácil
hum ano y los específico, m as e s para el evaluado r.
salarios son -E stablece difícil de aplicar en
tomados en claram ente lo s una empre sa -Incluir una
cuenta com o punto s débile s solam ente. variable de
cara cte rí sticas a trata r. actividad
importantes del -Deja de lado la exportado ra para
entorno actividad y poder medirlo
correlacionada s, dinamism o frente a la
afectándose exportado r. indust ria y/o
mutuam ente secto r.
-La indu stria y el

Capital tam bién
59
son
correlacionada s.
-Estudia
e specíficam ente
un cluste r.
Como v emos, el modelo Fundes está más dir ecc io nado hacia la identificación de
áreas de oportunidad hac ia el ex ter ior de la empres a, y es bastante enf ático en el
desarrollo de una costumbre de ex por tación, evitando las exportaciones
espor ádicas y per mitiendo realiz ar una planeac ión estrategia a largo plazo en lo
que r es pecta a la actividad exportador a. No tiene en cuenta la situac ión inter na de
la empr esa, con cosas tan s ignificativas como el capital humano, o la capac idad y
nivel tec nológic o, ni el entorno guber namental frente a políticas de desarr ollo y
fomento. Este modelo, posee unas bas es pos it ivas para la medic ión del potenc ial
exportador , per o car ece de aspectos internos de la empres a que per mitan
conoc er más s obr e esta.
En comparación al BSC, el manejo que se le haga a es te modelo va a depender

dir ectamente del instr uctor que lo r ealice, creando una dependencia directa de la
empr es a con el instr uctor, y a que la misma empres a no está en la c apacidad de
realizar o crear es tos indicadores y mucho menos crear metas objetivas . Este
modelo va a tener un gr ado de dependencia alto, per o en dado cas o que s ea
realizado a conciencia y por un conocedor del tema, podrá s er implementado
varias v eces , ya que la empr es a por si sola podr á aplic ar lo. Pero solo en caso de
seguimiento e implementación de las estr ategias correc tas , ya que en una mis ma
empr es a, c on el paso del tiempo, los mismos indic adores no serían útiles y se
neces it ar ía de una nuev a for mulac ión. Este modelo puede ser implementado c on
facilidad, y se ajusta a las neces idades par tic ular es de cada empres a pero car ece
de autonomía por parte de la empresa.
El modelo Oval, r eúne varios indic adores que r esultan bastante importantes , ya
que toman en cuenta todos los s ectores tanto internos como exter nos de la
empr es a, involucr ando a ac tores como gobier no, soc ie dades, los propios
60
empleados, alianz as, y toda la compañía, de maner a que s e interrelacionan entre
sí pero no es tan claro como cada uno afecta a los demás. La falta de una
ponderac ió n, hace que no se le de la importancia necesar ia a c ada indicador, ya
que es importante diferenciar el aporte al potenc ia l ex por tador de cada uno y no
tener a todos estos indic adores por igual. El esfuerzo realiz ado es dif erente en
cada uno, y como no todos dependen de un mis mo indicador, la siner gia que se
crea entr e si es menor a la que ex istiera s i hubiera una ponderación con un c laro
vinculo.
61
3. PROPUESTA PARA LA M EDICIÓN DEL POTENCIAL EXPO RTADO R
3.1. Metodología de investigación
La inves tigación en esta rama de s ervicios está deter minada por una etapa
exploratoria, descr iptiva y analític a. Dentro la parte explorator ia se busca la
infor mac ión necesar ia y as í se amplia el conoc imiento de la situac ió n, en este
caso, el sec tor de los servic ios con py mes de s oftw are. Otra parte descriptiva en
donde s e describe y explica el proc eso que han tenido las py mes de softw are en
su exper ie ncia ex portador a, y en todo el pr oceso de internacionaliz ación. Y
analítica por que des pués de haber explicado y descrito toda la informac ión, se
pretende aportar algo que explique tal comportamiento, dando no sólo
justificac iones s ino suger encias para el mejor amiento del entor no.
La poblac ión escogida está confor mada por empr esas catalogadas como
py mes75, con relativ a experiencia en pr ocesos de exportac ió n y que se
encuentren ubic adas en Bogotá o con una sede c on la cual tener contacto.
Para establecer el tamaño de la muestr a s e tuvo en cuenta as pec tos como:

facilidad de acces o a la información, disponibilidad de tiempo para el tr abajo de
campo, ex periencia ex por tadora, natur alez a de la empres a de softw are, la
dificultad para acc eder a bases de datos e informac ión sobr e estas empres as,
entre otros.
Para ello, s e plantear on dos ins trumentos guías aplicados a trav és de entr evis tas
pers onales, una al ger ente general y otr a al encar gado de los negoc ios
inter nacionales de las py mes estudiadas.
Los instr umentos s on semiestr uctur ados, c onstando de 26 pr eguntas (A NEXO 3),
20 para el ger ente y 6 para el encargado de los negoc ios internacionales. Están
conformados por pr eguntas abiertas y semiabier tas (c on opciones pero
incluyendo la pos ibilidad de s eñalar otr a diferente). Cabe res altar que en la
75
Ley 590 de 2000 o Ley Mipyme
62
realizac ión de las enc uestas, la persona enc argada del c omerc io exter ior er a el
mismo ger ente, por lo que r espondió las demás preguntas como un todo. Esto no
resultó ser un limitante pero si hacen denotar una de las c arac ter ísticas
organizacionales de las pymes y está radica en el poc o fomento por par te de los
mismos ger entes par a tener una or ganización y planeación adecuada al comienzo
de su ac tividad ex por tadora.
Etapa Expl oratori a

La definición de las empr esas par a ubic arlas dentr o del es tudio, estuvo
deter minada por cier tos parámetros que hacen refer encia a la exper iencia
exportador a, el tipo de pr oducto o serv ic io ofrec ido y la fac ilidad de contacto c on
éstas. La infor mación suministrada por los ger entes no fue lo suficientemente
clara par a deter minar cier tas variables dentro del estudio, es to s e debe a que la
infor mac ión muc has v eces res ultaba clas ificada, además no se tenía
conoc imiento de las es trategias a futuro, o no ex istía un inter és par a buscar
nuev os mercados.
Se r ealizar on entrevistas de pr ofundidad y encuestas mas ivas a los participantes
de Expopy me Softw are 2007, siendo un total de 7 empresas con enc ues tas
masiv as y 3 con entr evis tas de profundidad.
Etapa Descriptiva
Las empr es as que entraron al estudio están clas ificadas como desarrolladoras de
softw are a la medida, desarr ollo de paquetes masivos y consultor as. De las 10
empr es as, 8 s on desarr ollador as a la medida, 2 desarr ollador as de paquetes
masiv os y 2 consultor as (que de igual for ma también son desarr ollador as).
Además, podemos ver que tanto desarrolladoras c omo cons ultoras comparten el
mismo negocio, por que muchas de estas empres as identifican un pr oblema o
área de oportunidad dentr o de una empres a o compañía y a tr avés de su pr oducto
de softw are establecen nuevos negocios que inv olucran c ons ult or ía.
Las empr esas que entrar on en el estudio s on:
63
Entr evis tas de Profundidad
1. Cinc osoft
2. Zeus
3. SoftBoliv ar
Encuestas Mas ivas
4. PS Manager S.A
5. CaseWar e Ing S.A
6. Gonzalez Giron Ingenier ía Ltda
7. Netsac S.A
8. Ec oInfo
9. Tale ntos y Tecnología
10. Quality Softw are
El pr oc eso que estas empr esas han ex per imentado en la exportación ha s ido
divers o y v ariado. El proceso comenzó en var ias empr esas partiendo de una
motivac ión ex portador a que seguía en línea su estr ategia y de un plan en
concr eto, mientr as que las demás empresas comenz aban s u actividad
exportador a de manera c as ual con una oportunidad de negocio en concr eto, la
cual se les pr esentaba a tr avés de c ontactos pr opios de la empres a o por una
oportunidad id entificada por algún otr o miembr o de la empres a. Solamente unas
pocas (ANEXO 3) enc ontrar on opor tunidades r eales, c ons ideradas como un
contacto con un comprador potencial a través ya sea de c itas o por misiones
comerciales. Es importante s eñalar que la totali dad de las empres as han señalado
una car encia de infor mac ión por parte del gobier no o de c ualquier entidad como
Pr oex port, lo que hac e limitada la atenc ión y pr eocupación de la empr esa para
exportar. Muchas de las herramientas que Pr oex port pr opone par a las empresas
son poc o útiles ya que no es tán enfoc adas a empr es as de serv ic ios s in o a
empr es as manufactur eras , c on temas que no son del inter és c omún.
La inter nacionalización de estas py mes ha estado des arr ollándose poc o a poco,
más por iniciativa propia que por un verdader o impulso ec onómico dentro del
país. Teniendo en cuenta las difer entes for mas de internacionalizarse, podemos
observar c on es te estudio, que no ex iste una conciencia c olectiv a de las
oportunidades que existen en los demás país es y que pudies en soportar y rec ibir
64
aquel softw are colombiano apenas conocido. La principal car acter ística de la falta
de motivac ión es la poc a infor mación dis ponible, s in inc entivos ni tributar ios ni
económicos que r epr esenten una ver dadera ganancia para las pymes. Fr ente a
este panorama dentr o del s ector, es indiscutible que existen las oportunidades,
pero no ex iste una voluntad ni plan es tratégico c laro tanto de las empresas como
del gobierno para impulsar la industria. Cada empresa busca sus oportunidades,
sin tener gr andes expectativ as ya que no c onoce y muc ho menos confía en lo que
entidades como Pr oexport pueden hac er por ellos. A par tir de esto entonc es, se
debe crear un puente que lo gre comunicar eficientemente las políticas y las
oportunidades par a el sector . Este puente ex iste y es Expopyme Softw are, pero
no posee una capac idad sufic iente para soportar el gran número de empresas
existente. Además, que el enfoque que utiliz a este programa es tá es pecific ado a
cierto tipo de empr esas , las c uales por un filtr o son esc ogidas par a entr ar,
teniendo en cuenta que Expopy me Softw are realiz a una evaluación del potenc ial
exportador , que deter mina también si las empresas son aptas par a el pr ograma o
no.
Etapa Analítica
Los difer entes r esultados que las encuestas y las entrev istas arrojar on dan paso a
desarrollar una metodología cualit ativa, la cual estar á basada en r escatar aquellos
indicadores de los modelos descr it os anterior mente (Modelo Fundes, BSC y
Modelo Oval) que denoten las c aracter ísticas de una py me ex itosa, la cual tendrá
un potencial exportador alto. Este potenc ial exportador alto, será discriminado por
varias caracter ístic as denominadas indicador es, que a medida que la empr esa los
cumpla y esté dentro de deter minado rango, obtendrá un puntaje el c ual se
totaliz ar á c on el r esto de los indicadores par a así tener una calific ación la c ual
denotara el estado de la empres a; un alto o bajo potenc ial exportador.
La forma de ela bor ar estas v ar iables, estuvo basada en la aplic ación de la

encuesta a las empr esas. Cada pr egunta de la enc ues ta va a estar dir ectamente
relac ionada con la variable a es tudiar (ver Anex o 4), aquí se discrimina cada una
de las var iables y se le as igna la r espectiva pregunta de la encuesta.
65
Posterior mente se le asigna una ponderación, dependiendo de la respuesta de la
empr es a, v a a r ec ibir un puntaje o no, dependiendo de la escala.
Ejemplo:
Relación con Pu ntaje Empresa =
Preguntas Sumatoria de las
In dicador Variables Pon deración
realizad as en variables de cada
la encuesta indicad or
Medios electrónicos 10 0.20
E strategia de exportación Visitas Comer ciales 18 0.40

Rueda de Negocios 18 0.40
No Sabe No responde 0
Partiendo de esto, una empr esa que r es ponda pos itiv amente a una de las
variables va a r ec ibir y a sea un 20% o 40% según la res puesta que haya dado y si
de lo contrario no tuv o ninguna r espuesta s u ponder ación s erá cer o. Par a más
detalles sobr e c ada una de las v ar iables, las preguntas y s u ponderac ión, véas e el
Anex o 4.
El M odelo de M edición
Ya estudiadas las variables que van a componer el modelo de medic ión, se
explicar á el modelo aplic ado a las empresas par a medir el potencial ex portador.
Este modelo toma en cuenta ambos ejes de var iables; inter nos y externos y le da
una calificac ión por puntos a c ada uno de los indicadores. Esta calificac ión se
realiza con bas e en lo que s e ha v isto a trav és del marco teórico, la explorac ión
de las empresas y los modelos estudiados.
En el siguiente cuadr o, se descr ib e la tabla c on el puntaje para c ada indic ador y

su r elac ión c on la pregunta c orr espondiente dentr o de la encuesta:
66
Cuadro 11
Puntaje par a c ada indicador según la empres a y el tipo de pregunta
EMPR ESA 1 E MPRES A 2 EMPR ESA 3 EMP RESA 4 EMP RES A 5 EMPR ESA 6 EMP RESA 7 EMPRE SA 8 EMP RESA 9 EMPRE SA 10
Prg 4 16 60 6 8 25 50 45 78 25 8
Prof es ional, Profesional, Prof es ional, Profesional, Prof esi onal,
Prof es ional y post grado y pos tgrado y post grado y pos tgrado y post grado y Profesional y Prof esi onal y
Prg 5 Postgrado E speci ali zacion es peci aliz ac ion espec ializacion Profesional es peci aliz ac ion espec ializacion es pecializ ac ion Post grado Pos tgrado
am pliaci on del oportunidad de Ampliar el
merc ado, negocio, Oport unidad mercado,
Potenc ial de incremento de internacionali zaci comerci al, y por nec es idad de Oport unidad de
merc ado y E xporta desde el Oport unidad de Oportuni dad no I nt ernac ionalizars ingres os on, est rategi a de referencia de aum entar las casualidad por
Prg 6 crec imient o 99 negoc io bus cada, casual idad e operacionales c recim iento cliente nac ional v entas referencia
S w a la m edida, C onsultoria en Paquet es
H oras de logisti ca y en ER P para Desarrollo a la hoteleros,
Desarrollo web a la desarroll o, t ec nologia, inst ituciones de medida para cont ables, y
medida, analis is c onsultoria Desarrollo y des arroll o a la Educacion Busines s D es arrollo a la arri endo de D es arrollo a la Desarrol lo a la
Prg 7 es trat egico w eb t ec ni ca Cons ul toria medida de logi stic a Superior intelligence medida programas medida medida
A rea Est rategica Gerente Soc io Gte
Prg 7.1 NS/ NR de Soluciones Gerente General Gerent e General NO Comerc ial Area Gerente General Area Comerci al general
Prg 8 NS/ NR N S/N R 2. 2% 40% N S/N R NS/ NR 5% 12% N S/N R 90%
Panama,
U SA, BR ASIL, Ecuador y Republica
Prg 9 NS/ NR E SPAÑ A Nic aragua Ec uador NO NS/ NR Area Andina Dominicana Puert o Ric o EEUU
Internet, correo, courrier, correo, I nt ernet, v iajes ,y
Prg 10 NS/ NR N S/N R vi aje I nt ernet NO NS/ NR internet, correo int ernet c orreo int ernet
post vent a con
P ost venta: Postv ent a e cobro por
Prg 11 TODOS H el pdes k-Internet implem entacion TODOS Soporte Tecnic o TODOS TODOS paquete TODOS TOD OS
Prg 12 NO I SO 9001 no NO I SO 9001 ISO 9001 C MMI2 ISO 9001 I SO 9001 no
I nv ersi on en I nv ersi on en Inversion en Invers ion en
t ec nologia e t ec nologia e tecnologia e capit al humano e
Inv en C apit al Innov ac ion en innov acion en innov acion en innovacion en inv ers ion en
humano e I nv en product o y I nnov acion en produc to y produc to y product o y innovacion y
Prg 13 product o y proc es os N S/N R procesos produc to y procesos proc esos TODOS procesos procesos N S/N R proc es os
Nacionales con Nacionales Al ianzas para

Empresas em pres as de cotelco e dist ribucion
Nacionales y cons ul toria y con N ac ionales en el Internacionales nac ional y en
Serv ici os el centro area de logis tica por N ac ional: Acies y Em pres as con paises en Es paña y Conv ersaci ones
Prg 14 complementarios N S/N R Colombo A leman c onsultoria Ex trajnera Oracle NS/ NR nac ionales cent roamerica Ec uador con Colos al
Fuerza de Vtas Fuerz a de Vt as Fuerza de Vtas Fuerz a de Vt as Fuerza de Vt as Fuerz a de Vtas Se est a
Prg 15 Propia P ropi a Propia NO Propia NS/ NR Propia Propia des arrollando NO
Prec io, c apac itaci on Recurs os
personas, Regulación, N o ec onomicos, Falt a de
conoci mient o de los hay apoyo, C ertif icac iones, conoci mient o Falt a de inf ormacion, f alta
merc ados , circulo c errado La compet encia y la nombre o imagen legal y del Falta de info, inf ormacion, de Vaci os en l a de c onocimiento
Prg 16 conoci mient o idioma C onocimiento de empresas t ec nologia en el pais merc ado objetiv o apoy o logist ico legisl ac ion, reglament ac ion mercado
ay uda de Info que dio
Prg 17 no, no hay i nf o N S/N R no nadie daba info N S/N R proex port no no no proex port
Expopy me, apenas no, invers ion
Prg 18 iniciaron mis iones N S/N R propia no si si si si si no
solo conoc er el Es paña, Cost a
Prg 19 merc ado N S/N R no N S/N R no 5 paises si si R ica, Ecuador no
Proy ec to de
conect iv idad en
gobierno
Prg 20 1 año en ex popyme N S/N R Pastrana no s i, ex popy me si, expopym e N S/N R si, ex popyme Ex popyme no
de proexport y de
CBI
(organi zación credito en
Prg 21 no N S/N R no no no holandesa) N S/N R bancoldex N S/N R no
Prg 21. 1 29 N S/N R 32 31 36 40 N S/N R 49 30 55
Prg 22 Adm Empres as N S/N R Ing Sist em as ing indust rial ing sis temas ing sist emas N S/N R ing s ist emas Adm E mpresas ing s istemas
Especialist a en Gerenc ia de ex perienci a en
Prg 23 Mercado N S/N R no proyec tos N S/N R NS/ NR N S/N R sist emas de i nf o N S/N R NS/ NR
Prg 24 no N S/N R no no N S/N R NS/ NR N S/N R microsof t N S/N R NS/ NR
Prg 25 7 años N S/N R 9 años 14 años 15 años 15 años N S/N R 27 años 7 años 25 años
Prg 26 Medio N S/N R Medio alto N S/N R al to N S/N R alt o alto bajo
67
Entonces, delimitando las c alif ic ac iones c ualitativas la tabla de equiv alenc ias que
deter mina las empres as que son ex itosas de las que no s on ex itos as estará
establecido como:
Calificación
Según el Modelo Fundes Exitosa a partir de puntos 6
Según el BSC Exitosa a partir de puntos 9
Según el Modelo OVAL Exitosa a partir de puntos 4
En el c apítulo 4, se establece la calific ación y descr ipc ión a cada una de las
empr es as par tic ipantes en el estudio, y la c alif ic ación obtenida según el modelo.
Además, se dan las c ar acter ísticas de estas junto con otr os tópic os in teres antes
de infor mación internacional y/o del entor no.
El modelo no pr etende es tablec er un lineamiento fijo e inalter able hac ia las pymes
de s oftw are, sino br indar una herramienta que per mita identif icar las ár eas de
oportunidad que la empres a puede tener en miras a enfrentars e a un merc ado
inter nacional.
3.2. De lim itación de la investigación

El princ ipal pr opós ito de este estudio es determinar fac tor es y v ariables de c ada
una de las empresas , y así determinar por medio de un modelo si esta empr esa
posee potencial ex por tador. En este proc es o s e investig an c aracter ísticas tanto
inter nas como externas que son las c onexiones entre el éxito ex portador en una
py me.
Esta inv estigac ión s e realiz ó dur ante 4 mes es con difer entes entr evis tas y
encuestas a las empr esas, tr atando también de r ec opilar las opiniones y
pers pectivas al futuro de los participantes.
Como se descr ibió en la metodología, la muestr a es tá c ompuesta por un gr upo de
10 empr esas de softw are, en las que s e enc uentr an, desarrolladoras a la medida,
68
desarrolladoras de paquetes masiv os y consultoras. La gr an mayor ía se
encuentran en Bogotá y un par de ellas en Medellín 76
Las unidades de observac ión estarán dadas por estadístic as numér icas y
porc entuales, junto con la apreciación de car acterísticas cualitativas que
descr ibir án el comportamiento de la empr esa frente a la ex portación.
Actualmente las empr esas de softw are y más que todo las py mes, están tratando
de acomodars e a un entor no cambiante per o flex ible, pr imordialmente descrito
dentr o de un marc o de opor tunidades de exportac ión, pero con car encias notables
de apoy o por parte del gobier no y el sector privado, ex isten algunos focos de
ayuda per o es tos no se ac omodan a todas las difer entes necesidades de las
empr es as de softw are. Este estudio aportará algunos elementos de juic io, no sólo
al ex ter ior s ino al interior de las mismas empresas , que no s on todos los que se
pueden presentar pero si son los princ ipales presentes en la actual pr oblemática
del entorno internacional.
3.2.1. Empres as de Des arrollo de softwar e c omo objeti vo de estudio
Dentr o del estudio se deter minó que el c entro de investigación ser ían las
empr esas des arr ollador as de s oftw are a la medida, pero el número de
empr esas disponibles er a r educido. Es por es to que se tuv o en c uenta
también a las empr esas de paquetes de cons umo masiv o y consultor as.
Las empr esas de des arr ollo de softw are han tenido un des arr ollo bastante
amplio en los últimos años 77, y son las que más flexibilidad tienen par a
adaptarse a las neces idades de los merc ados inter nacionales, y a que no
están sujetas a un modelo pr edeter minado y constr uyen des de el pr inc ipio
la herramienta o la solución infor mátic a que se necesita. Esto los hac e más
atr activos a merc ados con necesidades espec íficas y de diferentes
dimensiones , aun as í la c apacidad de res puesta puede s er un tanto
76
Esto f ue en el programa de Expopyme donde uno de los representantes de la empresa f ue a Bogotá
donde se dicta el programa
77
Actualmente este sector se compone de 3000 empresas y emplea a más de 32 mil personas.
69
demorada y a que una c ons trucción de un paquete único suele tomar un
desarrollo de 1 o 2 años.
Empres as c on des arr ollo de paquetes de c onsumo mas ivo tienen un fuerte
enfoque a realiz ar soluciones de c ontenido contable y adminis trativ o, que
paradójicamente son paquetes dedic adas a py mes de ac tividad
manufactur era.
3.2.1.1. Adaptación de los modelos estudiados

La adaptación de los modelos es tudiados está enmarcado sobr e la base de
que cada uno de los modelos aporta cierto número de indic ador es
relev antes par a la investigac ión, sin dec ir que un modelo sea más
importante que los demás . Tomaremos entonces los tr es modelos descr itos
anter ior mente: Modelo Fundes, Balance Scor e Card y Modelo Ov al.
A pes ar de que cada una de las metodologías de los modelos es diferente
y difieren en sus parámetr os de medic ión, lo que pr etende es ta adaptac ión
es tomar los puntos más repr esentativ os y llevar los a la pr áctica de for ma
parc ial por medio de las pr eguntas r ealizadas en las enc uestas y
entrev istas.
Los par ámetros par a esc oger los indicador es están basados en la
funcionalidad y aplicac ió n que pueden llegar a tener estos en el sec tor de
servic ios espec ífic amente en la industria del s oftw are. Teniendo en c uenta
que la medición de una empresa manufacturera es diferente de una de
softw are y que no podemos c ompar ar dir ectamente una con otra y a que las
condiciones del entorno a pesar de s er las mis mas afec tan de diferentes
for mas a este tipo de empres a.
Así que a continuación ver emos los factor es más impor tantes sobre los
cuales es tar án gener ados los indicadores y que determinan las bases para
el es tudio r ealizado. Estos están bas ados direc tamente en el modelo de
Fundes ya que son los que más repres entan y descr iben en detalle el éx ito
exportador en una empresa pyme.
70
3.3. Definición de indicadores par a investigación y estudio
La definición de los indicadores es ta bas ada en los modelos pr esentados
anter ior mente junto con dos nuev os ejes que hacen r elac ión a aquellas
carac ter ísticas que tiene que pr esentar la empr esa, div idiéndolas en dos grandes
temas: indic adores inter nos y exter nos. A continuación se descr ibe cada uno de
ellos:
3.3.1. Inter nos
Las v ariables inter nas hac en referencia a aquellas que dependen dir ectamente de
la or ganización dentr o de su estr uctur a organizac ional. Estos indicadores inter nos
son los que hacen la base del potencial ex portador, y a que des de ahí, parte la
motivac ión y la oportunidad c lara de comenzar a ex por tar.
Estas variables son las que la empr esa puede modific ar, alterar , aprov ec har
desaprov ec har , y dado que dependen de esta, es aquí donde está la mayor ár ea
de oportunidad.
Conti nui dad Ex portadora
La continuidad ex portadora hac e r efer enc ia a la capac idad que tiene la empr esa
de pr olongar s u ac tiv idad exportador a, e inc urs ionar en una actividad constante
de exportac ión e intercambio comercial. Esta continuid ad involucra aspectos tales
como: estrategia a corto y largo plaz o, motiv aciones de exportac ión,
oportunidades de desarr oll o de los pr oductos , inversión en r ecursos humanos y
tecnología.
Dinamismo Ex portador
El dinamis mo ex portador va a depender de la cantidad y porcentaje que las
empr es as tienen de exportaciones sobre el total de sus ingresos . Lo que se tiene
que r esalt ar de esta car acter ís tic a es que se es pera un crec imiento en ese
porc entaje año tr as año y con bases sufic ientes par a que la empr esa pueda
desarrollar la estrategia de la maner a c orrecta. De aquí depende que atr ibutos
tales como una organizac ió n interna, especialización del c apital humano, acc eso
a la infor mac ión, partic ipac ió n en mis iones c omerciales y conocimiento del
71
mercado, s ean los más importantes a la hor a de evaluar e impulsar el dinamis mo
exportador .
Diversificaci ón de Mercados
Esta car acter ís tic a es la que as egur a que los dos anter ior es se pres enten
positivamente, ya que a tr avés de la divers ific ación de mercados, la empr esa
encuentra las fuentes necesarias par a r ealizar contac tos y conexiones que le
permiten c oncr etar tanto negoc ios como posibles alianzas estratégicas que le
serán pr ovechosas mas adelante.
Capital Hum ano
Este capital humano, hace r eferenc ia a cómo se están desarr ollando las aptitudes
y capacidades de la masa cr ític a de la empres a, ya sea por medio de invers ión en
tecnologías y c apacitaciones, junto con el niv el de educ ación de los empleados y
el número de estos en la empresa.
Perspecti va Fi nancier a
Esta hace r eferenc ia a aquellos factor es que determinan la bas e financier a y fiscal
de la empres a, se inc luyen planes y proy ectos que afecten la efic iencia
económica y el c osto en la implementac ión de un pr oy ecto. A quí s e tuvo en
cuenta también beneficios y car ga legal c omo proy ectos de inv ersión y
mejor amiento.
Perspecti va del Cliente
Este inc luye factor es como: atenc ión, soporte, c apacitación y quien r ealiz a ésta
función. Esto, per mite difer enc iar el niv el de c ompromiso de la empres a y de
orientación s obr e la estr ategia establecida.
Perspecti va de Proces os
Acá se inc luy e el empoder amiento como factor del ger ente, que proporciona
infor mac ión sobre el nivel de c onoc imiento en aptitudes y competencias de c ada
uno de los mie mbr os de su organiz ación. De ig ual for ma, saber s i s e cuenta c on
la plataforma adec uada junto c on el c apital humano s ufic ientemente c apacitado
para afrontar el pr oceso internacional. Las certific aciones o intenc ión de
obtenerlas también dan un buen camino hacia la internacionalización,
Perspecti va de apr endizaj e e innovaci ón
72
A través de es te indicador, se r elac iona tanto el proces o de calidad y certif ic ac ión,
con la tecnología que la empr esa maneja. Y sobre todo, la inv ersión en el
mejor amiento de pr oc esos a través de la infraestr uctur a y el c apital humano.
El siguiente diagr ama desarr olla los indic ador es internos de la py me dentr o de 3
ejes principales:
Gr áfico 9
Ejes Internos de la Empresa
1
1. Producto
2. Soporte y
Servicio
3. Perfil del
Gerente
3
2
Fuente: Elaboración
propia
Todos los ejes inter actúan entre si, par a llegar así a un niv el alto de
potencial ex portador. Y en cada uno de los ejes se desarrollan varios
indicadores aplicables a la empr esa. Es tos indicador es por eje son:
1. Pr oducto
a. Salar io
b. Capital Humano
c. Certificac io nes y c ali dad
d. Continuidad ex por tadora
e. Diversificac ión de mercados
f. Alianzas es tratégicas
2. Servic io y Sopor te
73
a. Áreas que s oportan al cliente
b. Tipo y c osto de soporte
3. Perfil del Gerente
a. Nivel de empoder amiento
b. Ex per iencia y c onocimiento
c. Implementación estratégic a: motivac ión ex portadora,
dis posic ión a inversión de cualquier tipo
3.3.2. Exter nos

Las v ariables externas hacen refer enc ia a aquellos factor es que no dependen de
la empr esa direc tamente, s in o que hacen relación a políticas del gobierno,
entidades públicas y privadas, y otr os fac tor es del entorno que v an a afectar a la
empr es a en s u c arrer a hac ia la exportación exitos a. Los indicadores exter nos
proporcionar an entonc es información sobr e el entor no en el c ual la empr es a tiene
que v ivir su día a día.
Estas v ariables son inalter ables para la empres a, y s on condiciones fijas y

definidas y que no dependen de la empres a para ser modificadas.
Visión y política del gobier no

Aquí se hace referencias a todas aquellas polític as de apoyo, progr amas de
fomento, estudios del sec tor , y fuentes de acces o a financiac ión que hac en que
las empr es as posean la infor mación y la canalic en de la for ma correcta. Y no solo
se tiene en c uenta que exis ta la infor mac ión sino también la divulgac ió n y
aplicación de ésta.
Calidad de Vida
En este estudio, la calidad de vida no s e tuvo en cuenta para la medic ión del
indicador. Pero ésta debe tener en cuenta las c ondiciones ambientales y s ociales
que giran alrededor de la empr esa.
Características de la indus tria
74
Las c aracterísticas de la indus tria involucran var ios y diversos factor es en el
desarrollo del potencial, c omo el número de empresas en la industr ia, las
certificac iones y la invers ión en tec nología e infor mac ió n.
Acceso a capital de i nversión
En es te se inc luy en car acter ís ticas como acces o tanto a los pr ogr amas como a
financ iac ión par a el fomento de la exportación.
El s iguiente gr áfico des arrolla los indicadores exter nos de la py me dentr o de 3
ejes principales:
Gr áfico 10
Ejes Externos de la Empresa
1. Acceso a la 1
informaci ón
2. Programas d e
apoyo y
financi aci ón
2 3
3. Infraestru ctur a
Fuente: Elaboración propia
Los ejes ex ter nos funcionan de maner a que afectan directamente a la empresa,
involucr ando también a los ejes internos, los cuales dependiendo de la influencia
positiva o negativa, se v erán afectados. Estos ejes externos repr esentan aquellas
polític as del gobierno, progr amas de fomento, facilidades tributarias y demás
factor es que ayudan a que tanto la infor mación como los proces os sean más
dinámic os y rápid os. A c ontinuación se describen los indic adores para estos tres
ejes:
1. Acceso a la Información
a. Estudios realiz ados oficialmente sobre el sec tor
b. Políticas de pr otección a datos
2. Pr ogr amas de Apoyo y Financiación
a. Pr ogr amas exis tentes de apoyo y participación en ellos
75
b. Políticas de tec nología e infor mación
c. Fuentes y acces o a c apital de financ iac ión
3. Infraestr uctura
a. Infraestr uctura de c omunicaciones: Cubrimiento
b. Carga y/o Benefic ios fisc ales
4. ANÁLISIS DE RES ULTADOS

4.1. Características de las empresas estudiadas
Las empres as estudiadas pr es entar on car acter ístic as típic as relacionadas con la
natur alez a de ser py mes pero que también estaban ligadas a ser parte de una
industria poc o apoy ada en el pas ado.
Si bien existe una motivación exportador a, la may oría de es tas empr esas 78
entrar on al mundo inter nac ional a par tir de una oportunidad ais lada, y a sea por
contactos ajenos a la empres a o por refer encias de c lientes internos.
La base de empleados de planta administr ativ a es relativamente baja, con tan
solo un promedio de 10 personas , pero con una alta r otación de tr abajadores
temporales , esto s e da por que en las empres as desarr ollador as se contr atan
ingenieros de s istemas r ecién egres ados par a que tomen experiencia y se for men
en la empr esa, pero en muchos cas os estos ingenier os hac en carr er a y se van
en pr omedio al año de entrada a la empr esa. De igual for ma s e contratan grupos
de ingenier os par a que des arr ollen una solución en especial y por deter minado
tiempo, sin la necesidad de contr atarlos como personal per manente.
Otra característica importante es que el soporte que las empres as prestan, está
dado por un tiempo limitado, o el cliente tiene que pagar por un soporte extendido
que c ubre des de atención telefónic a has ta la vis ita de uno de los r epresentantes
de la empr esa. Este nivel de soporte es muy impor tante, y a que garantiza que el
cliente esté satisfecho y que se sienta respaldado, tras mitiendo esta c onfianza a
nuev os c lientes que pueden gener ar buenos negocios.
78
Cincosof t, Ze us y Gonz alez Giron.
76
En c uanto a la calidad y las c ertificaciones, las empres as las perciben como
oportunidades más de merc adeo que de pr ogreso al inter ior de la organiz ac ión.
Esto es porque la empres a no tiene tiempo o las percibe c omo muy demor adas.
Las c ertificaciones como Or acle y/o Microsoft son otra for ma de public idad para
ellos, aunque también se observó que no quier en relacionars e muc ho con estas,
ya que les quita flexibilidad a s us proc esos, y a que estas certificaciones dan una
metodología a aplicar en las s oluc iones a desarr ollar y no dejan es pac io a la
innovac ión en proces os.
4.2. Prácticas internacionales

Las prácticas internac ionales de estas empr esas es tán dedicadas enter amente al
área andina, en país es c omo Ecuador , V enezuela y Perú. Hay que des tac ar que
el ár ea de A méric a Centr al, empres as como Zeus está inc ursionando c on fuerz a.
Esta es un ár ea de oportunidad para las empres as que vean el mercado andino
saturado y que pueden enc ontr ar en países como Guatemala, Panamá y
Hondur as un espac io par a incurs io nar en el merc ado.
Las diferentes ex per iencias de ex por tación, estuvieron enmarc adas por la
infor malidad del proceso, junto c on la falt a de información y de comunicación de la
empr es a con alguna entidad del gobierno. El Inter net fue el medio más utiliz ado
para la transmisión de la infor mación, por medio de plataformas y s ervidores
aptos para este proceso. En algunos c as os, la v isita al país r eceptor estuv o dada
por un funcionar io de la empr esa que implementó y capacitó a la empr esa
receptor a, c onfiándole tanto el uso c omo el pr ograma.
El aporte que según las empr es as da la entidad de Pr oexport, es más para

inscr ibirs e c orr ectamente como una empr esa exportadora y que par a la empr esa
reciba las divisas de for ma legal, que un apoyo comerc ia l. Están inter esados en
una platafor ma que les garantic e contactos confiables par a realiz ar contactos, si
bien esta es una de las funciones de Proexport como facilitador, las empres as no
lo perciben como tal. Esto no se puede generalizar , ya que el programa de
Ex popy me SW trabaja de la mano con Pr oex port, c apacitando y logrando que las
77
empr es as planeen c orrec tamente s u estr ategia y la implementación de su plan
exportador .
4.3. Variables de éxito exportador

Con las var iables obtenidas después de elaborar la encuesta, continuamos con el
anális is de los resultados con un promedio de las 10 empres as frente a los
indicadores realizados .
4.3.1. Análisis de las em presas sobre el modelo Fundes
Cuadro 12
Puntaje y v ariables Modelo Fundes
Puntaje Promedio
Variable de las 10
Continuidad
Exportadora 1,16
Puntaje Max:3
Dinamismo
M odelo Fundes Exportador 4
Puntaje Max: 9
Diversificación de
Mercados 1,3
Puntaje Max: 4
Las empresas dentro del análisis de es te modelo, mostr ar on c iertas falenc ias
notables en c uanto al pr opós ito estr atégico que quieren tomar. Dos de es tas
empr es as comenz ar on a exportar más por una “cas ualidad” que por una
verdader a motivac ión e iniciativ a. La organización inter na también es uno de los
factor es mas cr ít ic os, ya que no ex iste una c abeza por empr es a que maneje de
manera correcta todo lo relac ionado c on la parte internacional. El niv el de
educ ación es aceptable, con pr ofesionales c on un postgr ado, lo que le da una
confianza tanto al cliente c omo a la mis ma c abez a del proy ecto. No es c lar a la
misión de las empres as al hac er una vis ita comercial a otro país, ya que por la
misma razón de no tener un alineamiento estr atégico, pier den oportunid ades o
simplemente por la falta de infor mación no logr an c oncretar negocios ex itosos . Si
bien la falta de infor mac ión es bastante, cabe anotar que las empres as tie nen
78
buenas r elaciones hacia el exter ior lo que les permitirá concretar alianz as fuer tes
a futuro.
4.3.1.1. Conclusiones y recomendaciones
La may or rec omendación, viene hac ia las empr esas que no han realiz ado
esfuerzos r eales par a vis itar en misión comerc ial y conoc er otros c ontactos. De
igual for ma, la or ganización in terna no sólo debe c onsiderar tener una c abeza,
sino el nivel de empoder amiento, lo que hace que c ada una de las personas, logre
adueñars e y apropiars e positivamente del proyecto.
El hecho de par tic ipar en el programa de Expopy me, es un gr an pas o para definir
los alineamientos estr atégic os de las compañías, ya que es to les dar á la direcc ión
hacia donde se quiere llegar . Obv iamente, s e nec es ita de un proceso de
acompañamiento c ontinuo, que es ta dado por las entidades públicas y privadas
pero que no s on tan difundidos y por es o no se hac en ver dentr o de las
encuestas.
4.3.2. Análisis sobre el Balance Score Card
Cuadro 13
Puntaje y v ariables Balance Stor e Card
Puntaje Promedio
de las 10
Variable em presas
Perspectiva
Financiera
Puntuacion Max:
2 0.8
Perspectiva del
Cliente
Puntuacion max:
4 2.5
BSC Perspectiva de
Procesos
Puntuacion Max:
4 3.1
Perspectiva de
aprendizaje e
innovacion
Puntuacion Max:
7 4
Lo que se pudo obs ervar en la medic ión con las var iables del BSC es que las
empr es as están bien or ientadas hac ia el serv icio hacia el cliente final. En la
79
mayoría de las empr esas encontr amos que se ofrece todo tipo de s oporte, y no
es inconveniente el trabajo ya s ea en v iajes hac ia capac itaciones o hacia la
implementac ió n de un proyecto. Co mo vimos con Zeus, el soporte se c obra junto
con un paquete, y esto puede r esultar de c ier ta manera no atractiv o par a el cliente
final. La invers ión en c ertificac iones tanto de calidad c omo de un cliente de
softw are en es pec ífico también se vio como una car acterís tic a importante, ya que
resulta pos itiv o tanto para la imagen de la empr esa como par a la mis ma
organización interna.
4.3.2.1. Conclusiones y recomendaciones
De nuev o vale la pena r esaltar que se nec esita de empoderamiento y de

tecnología en mir as de tener una estrategia adecuada hac ia la
inter nacionalización. Y que aquellas inv ersiones en tecnología se c onv iertan en
algo provec hoso más que solo un r equisito para vender más. Y a par tir de esto no
dejar de lado al capital humano, c apacitándolo per o también es timulándolo c on
buenos salarios e inc entivos . A continuac ión se describirá a trav és del c uadro 11
los r esultados obtenidos por cada empr esa, discriminado según la calific ación que
cada empr esa tuvo en cada uno de los modelos . Para finalmente deter minar s i la
empr es a es exitos a o no.
80
Cuadro 11
Calificac ión de cada empr esa por modelo de medición
Calificación Calificación Calificación Empresa

Modelo Fundes BSC Modelo Oval Exitosa o No
PsManager S.A 3.26 3.81 2.47 No Exitosa
NetSac S.A 2.31 2.64 2.1 No Exitosa
EcoInfo 6.8 5.37 3.6 No Exitosa
Gonzalez Giron 7.43 7.52 4.24 No Exitosa
Ingeniería Ltda
Caseware Ing 3.1 2.51 2.5 No Exitosa
S.A
Ubiquando Ltda 6.49 10.1 4.1 Exitosa
Cincosoft 4.2 9.2 2.6 No Exitosa
SoftBolivar 6.2 9.3 4 Exitosa
Zeus 7.12 11.2 4.3 Exitosa
Talentos y 3.5 2.2 2.1 No Exitosa
Tecnología
Son var ias las conclusiones que podemos establecer par a este es tudio que no
sólo contemplan los res ultados obtenidos c ualitativamente s ino la metodología
aplicada al estudio. En c uanto a la metodología podemos conc luir que el dis eño
de v arias de las pr eguntas de la encuesta, no tuvier on en cuenta el tamaño de la
empr es a o el coreb usiness r eal. Cinco de las empres as estudiadas no basaban su
negocio en el des arr ollo de softw are el cual er a la base del estudio, esto hiz o que
hubiese diferentes inter pretaciones a la hor a de r esponder las pr eguntas de la
encuesta. Se nec es ita entonc es, una base empresar ial más aplicada, no tan
espec ia lizada o enfoc ada a un s ólo sec tor del softw are par a un estudio inicial.
También en el desarrollo de la encues ta, no s e tuv ieron en c uenta todos los
indicadores de cada modelo par a poderlos aplic ar c orr ectamente en la encuesta,
esto hiz o que tres de las preguntas no sur tier an may or efecto en la medic ión
dentr o de los difer entes modelos. A demás, v arios de los indic adores no lograr on
ser medidos a causa de la falta de infor mac ión obtenida en base a la encuesta.
En c uanto al estudio realizado, se puede c onc luir a manera de r ecomendac ión un
plan que abarque de manera integral, las áreas dentro de los r esultados
81
pertinentes que la empr esa presenta falenc ias . Este pla n s ería la base par a la
retroalimentac ión de la empr esa mientras aplique la encuesta y s e evidenc ien las
carac ter ísticas negativ as en el análisis dentro de cada modelo.
82
5. CONCLUSIONES
A lo largo de este estudio se logr ó identificar ciertos factor es que hacen que las
py mes de s oftw are tengan un potencial ex portador, se abarc aron var ios modelos
que hacían r eferencia a difer entes enfoques. Estos enfoques es taban
difer enciados en temas políticos , sociales, de merc ado, financier o y logístic o. Los
difer entes enfoques logr aron es tablecer un marc o par a caracteriz ar y deter minar
los indicadores junto con las var iables dentro de los modelos. Además, vimos que
a través de los casos internacionales identif icamos las mejor es prác ticas de c ada
país, par a así determinar frente a los modelos ya establecidos las v ariables y sus
respectiv os indicadores en miras a deter minar la posición de la empr es a frente a
la oportunidad de s er exitosa o no.
La industria del s oftw are es tá es per ando a ser más ex plotada y para esto se
neces it an herr amientas, las pymes neces itan del apoy o del gobierno y del sec tor
privado par a que se potenc ia licen esos factores inter nos de la empr esa y se
llegue a una exportación exitosa, no como acción, sino c omo política de la
empr es a c omo tal. Esto se v io evidenc iado en los res ultados del es tudio, en
donde más del 50% de las empr esas no tenían c ontemplado un departamento
dedicado exc lusiv amente al c omercio ex ter ior, o no tenían un progr ama
estr ucturado para potenc ializ ar s u empr es a hacia el exterior.
La identificación de los mercados potenciales es clav e, ya que as í se designa una

estr ategia que le per mitirá a la empr es a, llev ar s us pr oductos y crecer en la
medida que esta quiera. Se neces it a de igual for ma una or ganizac ión hacia el
inter ior de la empresa, ya que s in es to es dif ícil potencializ arse hac ia el exter ior.
La difus ión de programas y de políticas que fomenten el des arr ollo de las pymes
es otr a de las clav es, sin el apoyo financ iero, logístico y legal, no s e podr á l egar
mas lejos que a es por ádic as ex por taciones s in v isión a largo plaz o.
83
Anexos 1: Modelo de Encuesta a Empr esas Expopy me Softw are
Encu esta
Info General
1. Nombre de la empres a:
2. Tel de Contact o:
Info sobre su empr esa

3. Año de fundación:
4. Número de em pleados (incluy endo temporal y no temporal):
5. Sus em pleados (D esarrolladores y /o consultores) que nivel de educ ación tienen?
Prof esional
Post grado
Especialización
6. Si exporta: ¿C uál f ue su motiv ación para comenzar a ex portar? Cuant o llev a exportando?
7. Tipo de producto y /o serv icio of recido (que piense exportar o est é ex portando):
1. Desarrollo: De que tipo? Que nec esidades c ubre? A la medida?
2. Paquetes: de consumo m asiv o? D e que tipo?
3. Cons ultoría: de que tipo?
4. Otro? Cual?
7. Si exporta, quien s e encarga de esta área, y que otras f unciones realiza?

8. Si exporta; que porcentaje representa en s u f acturación anual?
9. Si exporta a que país(es) exporto?
10. Que medio utiliza para la exportac ión? Correo? Int ernet?
Info estratégica
11. Como es el m anejo del soporte f rente al client e f inal?
Postventa:
Implementación:
Capacitación:
Soporte téc nico:
12. Su empresa cuenta c on algún tipo de certif icación de calidad?
ISO
CMM
84
ITIL
Otra? C ual?
13. Que rec ursos tiene disponibles para diferenciar s u em presa de las dem ás?
Inv ersión en tecnología
Inv ersión en capital hum ano
Innovación en producto y procesos

Otra? C ual?
14. Posee alianzas estratégicas c on ot ras empres as? De que tipo? Nacionales o extranjeras ?
Mercado internacional
15. Posee una f uerza de v entas propia? D istribuidores, of icinas, f iliales ? Otra?
16. Que barreras usted considera que están presentes en la exportación de s oftware? Porque?
17. Tuvo acc eso f ácil a la inf ormación para comenzar con su proc eso de exportac ión? Porque?
Cual f ue su experiencia?
18. Ha participado en mis iones c omerciales? Es una política de s u em presa o solo una
oportunidad ocasional?
19. Si v iajo: Logró contact os potenciales ? Cuant os?
20. Ha participado en program as desarrollados por el gobierno o entidades educativas ? Hace

cuanto? Con éxit o?
21. Ha recibido ayuda f inanciera de alguna entidad privada o del gobierno para
impulsar la exportac ión en su empres a? C om o?
Sobre el gerente o p ersona en carg ada del comercio exterior
21. Edad
22. Prof esión
23. Estudios posteriores al grado prof esional
24. Certif icaciones

25. Que tipo de experiencia laboral tiene? Años de ex periencia
26 .Conoce usted sobre empoderamiento? Lo aplica a su empres a? Que nivel cree que posee
en su em presa?
85
Anexos 2: Fichas gener ales sobre cada empr es a
Ficha Empresa 1
Nom bre Empresa PsManager S.A
Pagina Web www.psmanager.com
Fecha Fundacion 1999-'2004
Certificacion no
Ciudad Bogota
Alianzas Empresas Nacionales
Tecnología Web Services, :NET, J2EE
Presencia en el exterior EEUU
Mem bresias Fedesoft
Ficha Empresa 2
Nom bre Empresa NetSac S.A
Pagina Web www.netsac.com
Fecha Fundacion 1991
Certificacion ISO 9000
Ciudad Medellin
Alianzas Vtiger, OpenXchange
Tecnología
Presencia en el exterior España
Ficha Empresa 3
Nom bre Empresa EcoInfo
Pagina Web http://www.ecoinfo.com.co/
Certificacion no
Ciudad Bogota
Alianzas Centro Colom bo alem án
Tecnología Web Services, :NET, J2EE
Presencia en el exterior Mexico
86
Ficha Empresa 4
Nom bre Empresa Gonzalez Giron Ingenieria Ltda
Pagina Web www.gyging.com
Certificacion no
Ciudad Bogota
Logistica y Consultoria con
Alianzas Empresas Nacionales
Tecnología
Presencia en el exterior no
Ficha Empresa 5
Nom bre Empresa Caseware Ing S.A
Pagina Web www.casewaresa.com
Certificacion ISO 9000
Ciudad Bogota
Nacionales: Acies
Alianzas Internacionales: Oracle
Tecnología
Presencia en el exterior
Ficha Empresa 6
Nom bre Empresa Ubiquando Ltda
Pagina Web www.ubiquando.com.co
Certificacion ISO 9001:2000
Ciudad Bogota
Nacionales: Acies
Alianzas Internacionales: Oracle
Tecnología
Presencia en el exterior EEUU
Ficha Empresa 7
Nom bre Empresa SoftBolivar
Pagina Web http://www.softbolivar.com/
Certificacion CMMI2
Ciudad Bogota
Alianzas Venezuela
Tecnología
Presencia en el exterior Venezuela
87
Ficha Empresa 8
Nombre Empresa Zeus
Pagina W eb www.zeustecnologia.com
Certificacion En proceso de ISO 9000
Ciudad Bogota/Cartagena
Cotelco, empresas con
Alianzas centroamerica
Tecnología
Distribuidores en Panama,
Presencia en el exterior Ecuador, Peru y Venezuela
Ficha Empresa 9
Nombre Empresa Talentos y Tecnologia
Pagina W eb www.talentsw.com
Certificacion ISO 9000 en proceso
Ciudad Bogota
Alianzas Aliados en España y Ecuador
Tecnología
Presencia en el exterior Distribuidores España Ecuador
Ficha Empresa 10
Nom bre Empresa Cincosoft
http://190.24.226.30/index.html
Pagina Web (prov isional)
Certificacion no
Ciudad Bogota
Alianzas Empresas en EEUU
Tecnología Java EE
Presencia en el exterior
88
Anexos 3: Modelo de medic ión con ponderac ión por cada var iable
Relación co n Puntaje Empresa =
Preg untas Sumat oria de las
Indicador Variables Po nderación
realizadas en variables de cada
la encuesta indicador
Medios electróni cos 10 0.20
Vi sit as Comerciales 18 0.40
E strat egia de exportaci ón
Rueda de Negocios 18 0.40
No Sabe No responde 0, 00 0
Pot encial de mercado 6 0.25
Deseo de internacionalizarse 6 0.25
Continuidad Motivaciones de Crecimiento/Oportunidad Mercado 6 0.25
E xport adora export ación Oport uni dad No B uscada 6 0.10
Increm ent o de ganancias 6 0.10
No Sabe No responde 0, 00 0. 5
Inversión en Tecnologí a 13 0.33
Inversi ón en Capital Inversión en Capital Humano 13 0.33
hum ano y Tecnología Innovaci ón en producto y proceso 13 0.33
No Sabe No responde 0 66
Existe una persona encargada del área
internacional 7. 1 0.70
Organización interna
Inversión en Capital Humano 13 0.30
Ent re el 0 y el 20% 8 0.15
Porcentaje de parti cipación
export ación sobre la venta Ent re el 21 y el 55% 8 0.35
t ot al Ent re el 55 y 100% 8 0.5
Pot encial de mercado 6 0.25
Deseo de internacionalizarse 6 0.25
Motivaciones de Crecimiento/Oportunidad Mercado 6 0.25
export ación Oport uni dad No B uscada 6 0.10
Increm ent o de ganancias 6 0.10
No Sabe No responde 0, 00
Conocimiento Mercado 16 0.25
Capacitación Recurso Humano 16 0.25
Barreras en la exportaci ón Idioma 16 0.25
Recurso económico 16 0.25
Mo delo Fácil 17 0.5
Dinamismo
Medio 17 0.35
Fundes Exportador Acceso a la inf orm ación
Bajo 17 0.15
Si posee Fuerza de Ventas Propia 15 0.75
Posee f uerza de vent as
No, pero tiene dist ri buidores 15 0.25
propia
Postgrado 5 0.40
Nivel de educación del Especialización 5 0.35
capital hum ano Profesional 5 0.25
Participación en m isiones 18 0.50
P arti cipaci ón en m isi ones Obtención de ayuda f inanciera 21 0.50
comerciales No Sabe No responde 0
Export ación a más de 3 países 9 0.25

Medio utili zado para la export ación (0.10
visit a y 0. 10 electrónico) 10 0.20
Participación en m isiones 18 0.2
Conocimiento del mercado
Participación en programas de fomento 20 0.2

Obtención de ayuda f inanciera 21 0.15
Al ianza ef ect iva con otra empresa 14 0.3
Al ianza ef ect iva con clust er 14 0.4
Al ianzas en el int erior del Al ianza ef ect iva con distribui dor 14 0.3
país No Sabe No responde 0
Al ianza ef ect iva con otra empresa 14 0.33
Al ianza ef ect iva con clust er 14 0.33
A lianzas en el exterior
Diversi ficación de Al ianza ef ect iva con distribui dor 14 0.33
Mercados No Sabe No responde 0
IS O 9000 12 0.4
Certif icaciones y cal idad CMM 12 0.4
Ot ra: Oracle, Sun MS , Microsof t 12 0.2
P arti cipaci ón en m isi ones Si part ici pó 18 1
comerciales No part icipó 18 0
89
Aplicación de B enef icios en reducción de
impuest os (si=0.5 no=0) 21 0.5
Aplicación de B enef icios en aranceles
P erspect iva
(si=0. 5 no=0) 21 0.5
Financiera
Carga y benef icios fiscales No Sabe No responde 0
Fuent es y acceso a capit al Si apli có 21 1

de financiación No aplicó 21 0
Postventa 11 0.25
Im plementación 11 0.25
Soporte a cliente f inal Capaci tación 11 0.25
Soport e técnico 11 0.25
P osee fuerza de vent as Si posee Fuerza de Ventas Propia 15 0.75

Perspect iva del propia No, pero t iene di st ribuidores 15 0.25
Client e
Tiene costo 11 0.3
Cost o de Soporte No tiene costo 11 0.7
Virt ual 11 0.25
Tipo de S oport e Presencial 11 0.25
IS O 9000 12 0.4
CMM 12 0.4
Otra: Oracle, S un MS , M icrosof t 12 0.2
Certif icaciones y calidad No Sabe No responde 0
Alt o 26 0.50
Medio 26 0.35
Perspectiva de Empoderamiento
Bajo 26 0.15
Procesos
BSC Inversión ef ect iva en innovación y
procesos 13 1
Recursos de innovaci ón en
producto y procesos No Sabe No responde 0
Recursos disponibles (si=1, no=0) 16 1
Inf raest ructura de
Com unicaciones No Sabe No responde 0
Inversión en T ecnologí a 13 0.33

Inversión en Capital Inversión en Capital Humano 5 y 12 0.33
humano y Tecnología
Innovación en producto y proceso 13 0.33
Postgrado 5 0.40
Nivel de educación del Especialización 5 0.35
capital humano Profesional 5 0.25
IS O 9000 12 0.4
CMM 12 0.4
Certif icaciones y calidad
Perspectiva de No Sabe No responde 0
aprendizaje e
innovación
Conoci mient o de las polí ticas (si=1 no=0) 16 y 17 1
P olíti cas de Tecnología e
información No Sabe No responde 0

humano y Tecnología Innovación en producto y proceso 5 y 13 0.33
Exportó por conocimiento de est udi o 6, 16, 17 y 20 0.5
Conoci mient o y acceso a estudios 16 0.5
Estudios sobre el sector No Sabe No responde 0
P olíti cas de Tecnología e Conoci mient o de las polí ticas (si=1 no=0) 16 y 17 1
información No Sabe No responde 0
90
Ha participado 20 y 21 0.8
Programas de apoyo y No los conoce hast a hace poco y piensa
participación parti cipar 20y 21 0.2
Fuent es y acceso a capit al Si apli có 21 1
de financiación No aplicó 0
Visión y Polí tica
del Gobierno Recursos disponibles (si=1, no=0) 16 y 17 1
Inf raest ructura de
Com unicaciones No Sabe No responde 0
Aplicación de B enef icios en reducción de
impuest os (si=0.5 no=0) 16 y 17 0.5
Carga y benef icios fiscales Aplicación de B enef icios en aranceles
(si=0. 5 no=0) 16 y 17 0.5
humano y Tecnología Innovación en producto y proceso 13 y 5 0.33
Capital Humano
Modelo Ov al Postgrado 5 0.40
Nivel de educación del
Especialización 5 0.35
capital humano
Profesional 5 0.25
Ent re 1500 y 2500 15 0.35
Ent re 2500 y 3500 15 0.45
Salarios S alario (millones)
Menos de 1500 15 0.20
Inversión ef ect iva en Tecnología 13 1
Inversión en TI No Sabe No responde 0
Inf raest ructura de Recursos disponibles (si=1, no=0) 16 y 17 1

Caract eristicas Com unicaciones No Sabe No responde 0
de la indust ria
IS O 9000 12 0.4
Certif icaciones y calidad CMM 12 0.4
91
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M Etodología P Ara La Medición Del Poten Cial Exportad or en Empresas de Servicios: Ind Icad Ores en El Caso Del Softw Are Colom Biano

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M etodología para la medición del potencial exportador en empresas de

servicios: indicadores en el caso del softw are colom biano

MARIA DEL PILAR ANGULO M EJIA

UNIVERSIDA D DE LOS ANDES

MARIA DEL PILAR ANGULO M EJIA

Tr abajo de Grado para optar al título de Administr adora de Empres as

OLGA LUCIA GIRALDO

UNIVERSIDA D DE LOS ANDES

3. Propuesta para la medición del potencial

Anexos 1: Modelo de Encuesta a Empr esas Expopy me Softw are

A raíz de la exper ienc ia como As istente de Investigación en el progr ama

1.2. OBJ ETIVOS

• Analizar el pr oces o de la inter nacionalización del sector de servic ios en

2.1. El Sector de Servicios y la industria del Softw are

a. M ovimiento transfronterizo de los servicios: Es el comerc io que se

Fuent e: UNCTAD Est ad ísticas, 20 05 .

Fuent e: OMC JULIO 200 6

2.1.2. La industria del softw are

2.1.2.2. El desarrollo del softw are

De acuerdo a Bitzer (1997)8, podemos identificar dos etapas básicas en el

2.1.2.2.1. Calidad y certificaciones

A lo largo del tiempo el conc epto de calidad ha adquirido un c arác ter

13 Crosby, P.- Hablemos de calidad. México, Mc Graw Hill, 1990.

a. M ovimiento transfronterizo de los servicios: El softw are cruza la

2.1.2.2.3. Soporte post venta

El soporte postventa res ulta s er un ele mento importante para las

2.1.3. La industria de SW en el m undo

2.1.4. La industria de softw are en Colombia

2.1.4.1. Descripción del Sector

Empresas Número Porcentaje Empleados

Inversión en ser vicios de TI en Col ombia

Fuentes: IDC Colombia, Business Software Alliance BSA, 2005

2.1.4.2. Las Pymes En Colombia

Fuente: Fundes 2003

34 FUNDES es la institución líder en promov er el desarrollo sostenible y ecoef iciente de la Pequeña y

36 La realidad de la py me colombiana, desaf ío para el desarrollo. Septiembre 29 de 2003. Consultado

2.1.4.3. Pymes de softw are: papel y desarrollo en la industria

43 Según PROEXPORT se prev é un aumento del 10%

2.2. Proceso de internacionaliz ación de pymes de servicios

Inter naci onalización de empr es as

El ini cio de la internaci onalización en la em presa

Tipos de Internaci onalización

La mayor ía de las py mes, s e encuentr an en las primer as etapas, dado el pr oc eso

2.2.1. M odelos de internacionaliz ación en las pymes y servicios

• Modelo de Servicios y Beneficios ( Huete, 1997) 53

1. Mercado Objetivo (TM): Anális is y definiciones de los mercados

2.3. Casos e xitosos de exportación en la industria del softw are

Fuente: Javier Delgado. Políticas de Promoción de la industria del software

2.3.1.2. Exportación de software

2.3.1.3. Factores de éxito

• Tamaño del mercado de trabajo de TI

• Nivel de educación del mercado laboral de TI

Los produc tos más importantes que se ofrecen s on:

2.3.2.2. Ex por taci ón de softwar e

2.3.2.3. Factores de éxito

2.3.3.2. Ex por tac ión de softw are

2.3.3.3. Factores de Éxito

• Visión Y Polític a Del G obier no

A trav és de PROSOFT67 en el 2002, el gobierno implementa un programa direc to