TFG - Hernandez Martinez, Laura

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
VALIDACIÓN DE UN MODELO DE
NEGOCIO PARA COMBATIR EL
DESPERDICIO DE ALIMENTOS
Autor: Laura Hernández Martínez

Director: Paloma Bilbao-Calabuig
MADRID | Mayo 2022
1
RESUMEN
Aproximadamente el 30% del total de alimentos producidos en el mundo se pierde o

desperdicia, siendo responsable del 10% del total de las emisiones de gases de efecto
invernadero. Gran parte de este desperdicio procederá de los restaurantes, quienes han
registrado caídas del 34% de sus ingresos en 2020. Por otro lado, la sociedad cada vez
tiene menos tiempo y tareas como cocinar pasan a un segundo plano. Teniendo en cuenta
esta contrapartida y las tendencias de estilo de vida de la sociedad, dar solución a todas
estas problemáticas se presenta como una oportunidad, además de interesante, necesaria.
En este contexto nacerá SavEat, una plataforma intermediaria que conectará a

restaurantes y usuarios, quienes podrán realizar pedidos de menús Batch Cooking
semanales elaborados con excedentes de sus restaurantes favoritos. De esta forma,
ahorrarán tiempo, lucharán contra el desperdicio de alimentos y proporcionarán una
fuente de ingresos adicional al sector de la restauración, tan dañado en los últimos años.
Este trabajo analiza la viabilidad estratégica del modelo de negocio planteado, realizando
un estudio de mercado que valide tanto la oferta como la demanda del producto, y
finalmente elaborando un riguroso análisis de la industria. Gracias al trabajo realizado
hemos podido concluir con que el modelo planteado es estratégicamente viable, pero
deberá considerar ciertas amenazas detectadas a la hora de lanzarse al mercado.
Palabras clave: desperdicio de alimentos, Batch Cooking, plan de negocio, estrategia,

Startup, restauración, ahorro de tiempo, SavEat.
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ABSTRACT
Approximately 30% of the total food produced in the world is lost or wasted, being
responsible for 10% of the total greenhouse gas emissions. Much of this waste is produced
by restaurants, which have registered drops of 34% of their income in 2020. On the other
hand, society have less and less time, and tasks like cooking take a backseat. Considering
this counterpart and the lifestyle trends of society, solving all these problems is presented
as an opportunity, more than interesting, necessary.
In this context SavEat is born, an intermediary platform that will connect restaurants and
users, who will be able to order weekly Batch Cooking menus made with food surplus
from their favourite restaurants. In this way, they will save time, fight against food waste,
and provide an additional source of income to restaurants, which have been so damaged
in recent years.
This work analyses the strategic viability of the proposed business model, carrying out a
market study that validates both the supply and the demand for the product, and finally
conducting a rigorous analysis of the industry. Thanks to the work done, we have been
able to conclude that the proposed model is strategically viable, but it must consider
certain threats detected to achieve a successful launch.
Keywords: food waste, Batch Cooking, business plan, strategy, Startup, restaurant sector,
time saving, SavEat.
3
ÍNDICE DE CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN 8
1.1 Objetivo ...................................................................................................................... 8
1.2 Metodología ............................................................................................................. 10
1.3 Motivación del estudio ............................................................................................. 12
2. CAPÍTULO II: DEFINICIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO 14
2.1 Definición de la idea de negocio .............................................................................. 15
2.2 Business Model Canvas ........................................................................................... 29
Red de Partners 30
Actividades Clave 31
Recursos Clave 31
Propuesta de Valor 31
Segmentos de Clientes 32
Canales 32
Relación con Clientes 32
Estructura de Costes 33
Fuentes de Ingresos 33
3. CAPÍTULO III: ANÁLISIS DE LA VIABILIDAD ESTRATÉGICA 34
3.1 Estudio de Mercado.................................................................................................. 34
3.1.1 Análisis de la oferta y la demanda 34
3.2 Estudio de la Industria .............................................................................................. 47
3.2.1 Análisis del entorno macro: PESTEL 47
3.2.2 Análisis de la Industria: Las 5 Fuerzas de Porter 58
4. CONCLUSIONES: REVISIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO 75
4
5. BIBLIOGRAFÍA 78
6. ANEXOS 81
I. Anexo I: Encuesta online a usuarios ........................................................................ 81
II. Anexo II: Respuestas encuesta online a usuarios ..................................................... 86
Tabla 1: Respuestas de secciones de la 1 a la 3 86
Tabla 2: Respuestas de secciones de la 4 a la 7 90
Tabla 3: Respuestas de la sección 7 95
III. Anexo III: Entrevistas personales a restaurantes ................................................... 100
5
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Valoración del estado de salud de la sociedad española por grupo de edad ... 18
Figura 2: Consecuencias de la pérdida y desperdicio de alimentos. .............................. 20
Figura 3: Comparativa de la cifra de negocios del sector de la restauración, 2019 – 2021

........................................................................................................................................ 21
Figura 4: Pantallas de introducción y registro de la App SavEat ................................... 24
Figura 5: Pantalla principal y secundarias. Trazado del proceso de elección del pedido
semanal ........................................................................................................................... 25
Figura 6: Pantallas de la sección del servicio de nutricionista (próximos pasos)........... 28
Figura 7: Modelo de negocio de SavEat ......................................................................... 30
Figura 8: Tablas condicionadas sobre variables de estilo de vida .................................. 37
Figura 9: Tablas condicionadas sobre variables de gestión de comidas......................... 38
Figura 10: Tablas condicionadas sobre variables de tipo filtro ...................................... 39
Figura 11: Mapa de predisposición a nuestro producto por Código Postal .................... 39
Figura 12: Tabla resumen de predisposición a nuestro producto por Código Postal ..... 40
Figura 13: Cadenas y/o grupos entrevistados ................................................................. 43
Figura 14: Tabla resumen del análisis del entorno macro .............................................. 48
Figura 15: Evolución del precio del petróleo crudo Diciembre 2021 – Marzo 2022 ..... 49
Figura 16: Evolución del precio del trigo Diciembre 2021 – Marzo 2022..................... 49
Figura 17: Evolución del IPC Enero 2021 – Febrero 2022 ............................................ 51
Figura 18: Proporción de receptores de ayudas de alimentos respecto a los habitantes

con inseguridad alimentaria ............................................................................................ 53
Figura 19: Penetración de internet y RRSS en la población española............................ 56
Figura 20: Resumen análisis 5 fuerzas de Porter ............................................................ 60
6
Figura 21: Curva de valor SavEat – Too Good to Go .................................................... 62
Figura 22: Curva de valor SavEat – Restaurante con menú ........................................... 62
Figura 23: Curva de valor SavEat – Wetaca y Menudiet ............................................... 64
Figura 24: Tabla comparativa tarifas de principales empresas de Delivery en Madrid . 68
7
1. INTRODUCCIÓN
Los individuos cada vez tenemos más recursos que nos facilitan la vida. Sin embargo,
muchas veces nos enfocamos tanto en la satisfacción individual, que obviamos problemas
de gran envergadura. Creamos SavEat motivados por lograr un cambio, tanto en la vida
de las personas como en la sociedad y, por qué no, en el mundo.
Por tanto, este Trabajo de Fin de Grado (de ahora en adelante TFG) es el resultado de
haber diseñado una Startup dentro del contexto de Comillas Emprende, junto con un
equipo de alumnos cuyos TFG irán dirigidos a diferentes áreas: viabilidad financiera,
estrategia de marketing, viabilidad operativa, etc. Mi trabajo en particular irá enfocado a
la viabilidad estratégica del modelo de negocio, con sus correspondientes análisis y
herramientas. De la misma manera, por no solapar trabajos y análisis, ciertas herramientas
propias del análisis estratégico como el DAFO quedarán excluidas y delegadas a otros
miembros de mi equipo.
1.1 Objetivo
El objetivo principal de este Trabajo será validar la viabilidad estratégica de una

aplicación que buscará solucionar problemas que nos conciernen a todos como sociedad.
Por un lado, las personas cada vez tienen menos tiempo, y tareas cotidianas como cocinar
suelen pasar a un segundo plano, lo que muchas veces desemboca en una menor atención
al cuidado de nuestra alimentación. En segundo lugar, la Covid-19 ha generado estragos
en el tejido económico de los países, afectando al poder adquisitivo de los individuos y,
de forma muy severa a la salud financiera de sectores como el de la restauración. Por
último, el cuidado del medioambiente será otra problemática que nos involucra a todos
como sociedad. El desperdicio de alimentos tendrá un impacto enormemente negativo en
el medioambiente y las cifras registradas en España son alarmantes. SavEat se planteará
como solución a todos estos problemas.
Partiendo de esta base, se establecerán los siguientes objetivos específicos a cumplir:
I. Definición de modelo de negocio e hipótesis. Clarificar el modelo de negocio y

los actores principales que intervienen. La complejidad de nuestra idea de negocio
8
convierte esta tarea en algo más laborioso de lo habitual. El hecho de ser una
plataforma intermediaria implica tener en consideración no solo a nuestros
principales clientes, sino también a nuestros proveedores, a quienes también
buscaremos crear valor ya que la supervivencia de nuestro modelo dependerá de
su predisposición a integrarse en nuestra plataforma. Por esta razón, deberemos
definir con claridad todos los stakeholders del modelo y nuestra forma de
comunicarnos y acceder a ellos, así como nuestra estructura de costes e ingresos.
II. Investigación del nicho de mercado. Investigar el mercado de comida a

domicilio y su proyección a futuro, analizando la demanda y oferta tanto actual
como futura. Para ello, realizaremos un profundo análisis de mercado que,
mediante encuestas y entrevistas personales nos permita detectar Insights que
puedan ser determinantes a la hora de posicionar nuestra plataforma dentro del
mercado. De la misma forma, este análisis nos facilitará el entendimiento de las
necesidades de los diferentes segmentos y el grado en el que podemos
satisfacerlas, permitiéndonos validar o pivotar las hipótesis iniciales y
acercándonos así a conclusiones más formadas sobre la viabilidad de nuestro
modelo de negocio.
III. Análisis del framework en el que se encuentra este mercado potencial. Estudiar
la industria y todos los factores influyentes de la misma (entorno macro,
competidores, impacto social de nuestro modelo de negocio…). Por un lado, los
indicadores macroeconómicos nos permitirán detectar tendencias económicas,
políticas, legales, sociales y medioambientales relevantes para nuestra idea de
negocio. Realizando un buen análisis del framework completo, podremos
adelantarnos a posibles obstáculos o incluso aprovechar oportunidades, así como
pivotar y fortalecer nuestro modelo planteado a priori para alcanzar esa
diferenciación en el mercado y obtener un buen posicionamiento.
IV. Conclusiones de la viabilidad del modelo de negocio. Este análisis final irá
enfocado a, en base a lo anterior, estudiar la validez de la idea de negocio. Nos
apoyaremos sobre la detección de no solo nuestros atributos fuertes y
diferenciadores, sino sobre todo sobre los puntos débiles que pueden ser
9
determinantes. A raíz de estas últimas conclusiones, detectaremos qué posibles
cambios podrían realizarse sobre el modelo, o bien para superar obstáculos que
dificultan la viabilidad del negocio, o bien para aprovechar oportunidades que en
un principio habíamos pasado por alto. Mientras que uno de mis compañeros, en
particular el encargado de la viabilidad operativa se encargará de elaborar el
DAFO, este trabajo pondrá el foco en el análisis externo principalmente,
estudiando los factores influyentes de nuestro entorno. Una vez llegados a este
punto, podremos valorar si los cambios, primero, son posibles y, segundo, si son
suficientes para que el modelo de negocio sea viable, válido y sostenible.
1.2 Metodología
Para poder validar nuestra idea de negocio, he recurrido a varias herramientas diferentes:
En primer lugar, he validado la existencia de demanda de nuestro producto mediante la

realización de una encuesta online a los potenciales usuarios de nuestra plataforma
(Anexo I y Anexo II) con la intención de generar “efecto bola de nieve”.
Consecuentemente, he utilizado este método de recogida de datos con el objetivo de
alcanzar conclusiones e Insights mayoritariamente cuantitativos, tratando de llegar al
mayor número de encuestados posibles. Para estimar el tamaño muestral necesario, he
considerado el tamaño de la población de Madrid capital, que es de 3,2 millones de
habitantes, dato a partir del cual he ido filtrando según el perfil al que buscaba dirigir la
encuesta. La muestra lograda finalmente ha sido de 100 personas de entre 18 y 64 años,
tanto hombres como mujeres, todos ellos residentes en la Comunidad de Madrid.
A partir de dicha encuesta online, he sacado unas breves conclusiones sobre las
localizaciones (por código postal) con mayor interés por nuestra plataforma, así como los
atributos más demandados por los usuarios. Con toda esta información he estructurado
un Customer Persona orientativo, que servirá de cara a perfeccionar y pulir la propuesta
de valor que mejor se adapte a las necesidades de los potenciales usuarios.
10
Por otro lado, he validado que, tal y como exponen los datos de bases estadísticas oficiales
como el INE1 o los Informes de las Naciones Unidas, existe oferta suficiente de
excedentes y que esta es capaz de satisfacer la demanda de los potenciales usuarios. En
este caso, la metodología empleada han sido entrevistas personales a gerentes de
restaurantes y establecimientos de hostelería de Madrid capital. Para, no solo facilitar el
proceso, sino también registrar conclusiones más útiles y representativas, he segmentado
el mercado de la restauración por rango de precios en intervalos de 10€, comenzando por
aquellos cuyo ticket medio es de 10€ a 20€, y finalizando con aquellos de más de 40€. He
excluido todo aquel restaurante cuyo ticket medio fuese inferior ya que no estarían dentro
de nuestro target al querer excluir comida rápida con bajo valor nutricional. Finalmente,
la muestra ha sido de 20 restaurantes (4 de cada categoría), todos ellos localizados en
Madrid capital, en los barrios de Chamberí, Barrio Salamanca y Chamartín.
Las preguntas de este apartado están formuladas de tal forma que la información recogida
pudiese aportar conclusiones cualitativas sobre la predisposición de los restaurantes a
entrar en nuestra plataforma. Por lo tanto, se formularán menos preguntas a los
encuestados con la intención de profundizar más en cada una de las respuestas.
Ambos métodos de recogida de datos buscarán reafirmar que los problemas que habíamos
detectado en la sociedad son reales, que existían ciertas necesidades no cubiertas, tanto
por parte de los usuarios como de los restaurantes, y que, por tanto, hay un mercado
atractivo e inexplorado que podría ser potencialmente rentable. Se buscará que la muestra
en ambas situaciones sea estadísticamente válida, tanto en volumen como diversidad para
poder tener unos resultados representativos.
En segundo lugar, será fundamental el uso de herramientas de análisis de viabilidad de la

idea de negocio. Entre ellas, empezaré utilizando el Business Model Canvas (en adelante
BMC) para estructurar el modelo de negocio y detectar los puntos clave. Una vez claro el
modelo, y sobre los datos recogidos por las respectivas encuestas y entrevistas, estimaré
el tamaño de mercado tanto de usuarios como de restaurantes. En base a ello, estableceré
un porcentaje de penetración para estimar la cantidad de demanda y de oferta y así poder
validar la viabilidad del modelo. Se utilizarán para ello datos proporcionados por el INE,
1
Instituto Nacional de Estadística
11
la base de datos estadísticos de Madrid o especialistas sectoriales como Alimarket. Dichos
datos se acotarán a Madrid capital, que será en un primer momento el área de operaciones
de SavEat.
Siguiendo con el mismo análisis externo, utilizaré también otras herramientas

fundamentales como el PESTEL, gracias al cual profundizaré en el entorno
macroeconómico y así detectar factores clave cuyo impacto en nuestro modelo de negocio
debe tenerse en consideración. Por la misma razón, utilizaré el análisis de las 5 fuerzas de
Porter para el estudio de la industria.
Paralelamente, he utilizado Marvel App para lanzar al mercado un Producto Mínimo

Viable (en inglés Minimum Viable Product, de ahora en adelante MVP), un prototipo
interactivo de lo que sería la App de SavEat. El objetivo será poder clarificar la idea de
negocio y el modelo planteado, y también testear reacciones de nuestros clientes a dicha
plataforma.
Finalmente, cabe resaltar que el equipo ha contado con la ayuda de nuestro mentor, Hugo
Alonso, especializado en proyectos de emprendimiento y con largo recorrido en el sector
tecnológico, a lo largo de todo el proceso de planteamiento, evolución y estructuración
de la idea de negocio.
1.3 Motivación del estudio
La Covid-19 ha supuesto un antes y un después en nuestras vidas. Sus consecuencias son

innumerables y ha causado estragos no solo en cuanto a términos demográficos y
sanitarios, sino también económicos, políticos y sociales.
Entre los segmentos poblacionales más afectados, además de lo evidente por motivos
sanitarios, se encuentran la hostelería y los grupos más vulnerables. Su situación es
especialmente sensible ante la incertidumbre generada por la pandemia. La idea de poder
proporcionarles una nueva fuente de ingresos, en el caso de los restaurantes, y una mejora
en las condiciones de vida, en el caso de los grupos económicamente vulnerables, supuso
un aliciente y una motivación para nosotros. Buscando dar solución a todos estos
12
problemas, planteamos SavEat, la idea de negocio que buscará mejorar la vida de las
personas.
La pasión e ilusión por alcanzar dicho objetivo hará que todos nuestros esfuerzos vayan
enfocados a que nuestro modelo de negocio sea exitoso. Para que esto ocurra, se debe
establecer una estrategia adaptada al contexto actual, con una base sólida y coherente con
la misión y visión de la compañía.
Por tanto, analizar la viabilidad estratégica del modelo no debería ser algo puntual sino
recurrente y con constantes iteraciones y actualizaciones. Este trabajo tratará de detectar
las flaquezas de SavEat, pero también sus puntos fuertes, a partir de los cuales afrontará
las oportunidades y amenazas del entorno. De esta forma será mucho más sencillo
perfeccionar el modelo de negocio y conseguir nuestro objetivo: mejorar la vida de las
personas.
13
2. CAPÍTULO II: DEFINICIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO
Vivimos en un mundo en el que el tiempo es un recurso cada vez más preciado. Nos
hemos habituado a que, entre semana, nuestra vida sea frenética, yendo con prisa a todas
partes o reduciendo nuestro tiempo libre al mínimo, ya sea por trabajo, estudios u otras
tareas. Sin embargo, la tecnología ha sido un fiel aliado que ha hecho de esta tendencia,
un problema menor del que podría llegar a ser. Acciones tan cotidianas como comprar un
libro o hacer la compra, las cuales requerían de cierto tiempo, se han visto simplificadas
a un solo click. Ya no necesitas ir a una librería o ponerte a leer las carátulas de los libros
para comparar y elegir cuál comprar. Ahora Amazon sabe cuál te gustará más, cuál se
ajustará a tus gustos mejor y, lo mejor de todo, al día siguiente lo tendrás en casa sin que
tengas que invertir apenas tiempo. Tampoco tendrás que trasladarte hasta un
supermercado, pasearte por el pasillo de la carne, del pescado, pasar por la caja ni cargar
con todas las bolsas hasta casa. Con un click esto también pueden hacerlo por ti.
Sin embargo, la tecnología no solo será nuestra aliada cuando carecemos de tiempo.
Puede que acciones cotidianas como las mencionadas carezcan de atractivo para nosotros,
y que no las disfrutemos o que prefiramos sustituirlas por otras tareas más atractivas.
Cuando el tiempo es un recurso tan preciado, también hay que saber priorizar y decidir
bien en qué invertirlo.
Por lo tanto, nuestro tiempo vale oro y queremos aprovecharlo siempre al máximo.
Vivimos deprisa, vamos corriendo de un lugar a otro, o dedicamos horas y horas a trabajar
y estudiar, enfocándonos siempre en nosotros y en nuestro entorno más cercano, muchas
veces obviando problemas mayores que, a priori, creemos que pueden no impactarnos de
forma directa al transcurso de nuestro día a día. Problemas que podemos obviar y que nos
involucran a todos como sociedad y que, a la larga, podrían suponer un problema de
grandes dimensiones como son el medio ambiente, el hambre o la pobreza.
Nuestra primera motivación fue desarrollar una iniciativa de impacto y economía social,
que abordase ambas realidades. Por un lado, la constante urgencia y demanda de
inmediatez que vivimos. Por otro lado, el impacto social del hambre, la pobreza y la
sostenibilidad, ahora llamada comúnmente plan circular.
14
Si profundizamos en este segundo eje de nuestra motivación, observamos que muchos de
estos problemas sociales se han visto acentuados con la Covid-19. Muchas familias se
han visto sumergidas en situaciones tremendamente duras, no solo por las consecuencias
evidentes de la pandemia a nivel humano, sino también por su impacto económico.
Paralelamente, ha afectado a muchas empresas. Gran número de pequeños negocios han
visto cómo no tenían más remedio que cerrar aquello en lo que tanto tiempo, dinero e
ilusión han invertido. No obstante, no han sido tampoco los únicos perjudicados. También
grandes compañías se han visto afectadas, porque, en una situación cargada de
incertidumbre como la vivida, no han sabido o podido adaptarse a los cambios de manera
rentable.
Por ello, tras semanas de reflexión y observación, la convergencia de estos problemas se

convirtió, para nosotros, en una obviedad. Buscar una solución que ayudase a resolver de
alguna manera, al menos parcialmente, cada uno de estos frentes, era nuestra principal
motivación. Nuestra idea de negocio surgirá a raíz de todas estas conclusiones. Queríamos
encontrar la forma de facilitar el día a día de las personas, ayudar al tejido empresarial a
optimizar sus recursos y, a gran escala, mejorar la sociedad y el mundo en el que vivimos.
Estos son los orígenes y las motivaciones de nuestro proyecto: SavEat.
2.1 Definición de la idea de negocio
2.1.1 Detección de necesidades del mercado
SavEat es una aplicación que buscará solucionar problemas que nos conciernen a todos
como sociedad: la falta de tiempo, la importancia de una correcta alimentación, el
crecimiento de “las colas del hambre” y del desperdicio de alimentos, y la mejora de
rentabilidad del sector restauración.
a. Falta de tiempo
La sociedad cada vez tiene menos tiempo, y tareas como cocinar pasan a un segundo
plano. Tener que dedicar tiempo todos los días a pensar qué comer, o dónde si trabajas
fuera de casa, así como a cocinar, etc., se convierte en una tarea tediosa, razón por la que
15
modelos de negocio como Uber Eats o Glovo han experimentado un crecimiento
exponencial. Sin embargo, estas opciones no siempre son saludables y mucho menos
económicas si debes recurrir a ellas con demasiada frecuencia.
Esta falta de tiempo puede relacionarse con muchas variables: el tiempo empleado en
redes sociales, el gran abanico de alternativas de ocio que queremos disfrutar, una mayor
intensidad en el trabajo, una cada vez mayor exigencia de inmediatez de información o
de actuación de los proveedores de servicios, etc. Sea cual sea la razón, cada vez el ser
humano tiene una mayor aversión a “sentir que pierde el tiempo”.
Por otro lado, contra todo pronóstico, la cada vez más popular dinámica del teletrabajo
no ha hecho que esta tendencia de “vivir deprisa” cambie, ya que muchos estudios afirman
que esta nueva modalidad de trabajo no ha generado una mejora en la administración del
tiempo de los trabajadores. Un estudio realizado en el continente asiático asegura el
teletrabajo ha producido un aumento del 30% en el total de horas trabajadas, incluyendo
un incremento del 18% de las horas trabajadas fuera de la jornada laboral (Araque, 2021).
Por lo tanto, la falta de tiempo o, mejor dicho, el aumento del rechazo a ese sentimiento
de no aprovechar el tiempo hace que toda solución tecnológica que proporcione
inmediatez en sus acciones sea de gran utilidad para individuos que vivan deprisa.
b. Importancia de una dieta saludable
La alimentación es un factor que impacta tanto en la salud de los individuos, como en su

rendimiento, estado de ánimo, relaciones personales y profesionales, etc., y la sociedad
cada vez es más consciente de su importancia. Existe actualmente una fuerte tendencia al
cuidado de uno mismo, al seguimiento de una dieta equilibrada y una vida saludable. Sin
embargo, son muchos quienes dejan a un lado los esfuerzos por llevar una dieta
equilibrada, o bien por verlo incompatible con el no tener tiempo para cocinar, o bien por
poner el foco en otros aspectos de su vida a los que dedican más atención.
Informes como el presentado en la revista OBETS presentan conclusiones claras sobre

cómo ha aumentado el porcentaje de comensales extra domésticos en España en los
últimos años y cómo varía la dieta de estos perfiles en comparación con aquellos
16
individuos que comen en casa. Realiza un profundo estudio cuyos resultados muestran
que “los que comen fuera en restaurantes/cafeterías presentan un mayor consumo de
carne, más huevos, más dulces y menos productos frescos (verduras-hortalizas y frutas)”
(Diaz de Rada & Diaz-Méndez, 2021).
Sin embargo, la inesperada situación pandémica ha provocado que el número de

comensales extra domésticos se viese considerablemente reducido. Pese a ello y
apoyándome en los resultados presentados anteriormente, el teletrabajo no ha impactado
favorablemente en la administración del tiempo de los trabajadores. Estos resultados
llevarán de nuevo a muchos individuos a restarle importancia al mantenimiento de una
dieta equilibrada, recurriendo muchas veces a comida rápida, snacks ultra procesados,
etc.; aun comiendo en casa.
Por lo tanto, cuanto menos tiempo tenemos, peor suele ser nuestra alimentación en cuanto
a calidad nutricional. No obstante, en España tenemos la suerte de poder presumir de una
dieta mediterránea la cual se caracteriza por su calidad alimentaria, y esto se ve
repercutido en la esperanza de vida de la población y en los niveles de salud. Contrastando
con este hecho encontramos alarmantes cifras de obesidad en la sociedad española. Según
los últimos datos recogidos en el estudio científico ANIBES (Fundación Española de
Nutrición, 2020), el 55,7% de la población adulta tiene sobrepeso y tan solo el 36,1%
presenta valores óptimos (IMC < 25kg/m2).
Estos elevados datos de obesidad presentan una clara necesidad de mejorar los niveles de
vida saludable en nuestro país. La Figura 1 muestra los niveles de salud de la sociedad
española desglosada por rangos de edades y, pese a que integra no solo variables
relacionadas con una dieta equilibrada sino también sobre discapacidad o salud mental,
los resultados son determinantes: a mayor edad, peor estado de salud. Consecuentemente,
la preocupación por llevar una dieta equilibrada debe ser inversamente proporcional a la
tendencia anterior ya que la alimentación tiene gran peso en la aparición y desarrollo de
muchas enfermedades.
17
Figura 1: Valoración del estado de salud de la sociedad española por grupo de edad
100%
Muy malo
80% Malo
Regular
60%
Bueno
40% Muy bueno
20%
0%
15 - 24 25 - 34 35 - 44 45 - 54 55 - 64 65 - 74 75 - 84 > 84
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos proporcionados por el Instituto Nacional de Estadística
(2020)
Con estos datos sobre la mesa, la salud de la sociedad española es un problema que debe
ser atendido. La alimentación cobra un papel fundamental en el mantenimiento de una
vida saludable y la falta de tiempo no debe ser un obstáculo para una dieta equilibrada,
pero, sin embargo, lo es. Pese a las crecientes tendencias de hábitos saludables, el
problema se mantiene. El último informe de la OMS2 realizado sobre el mantenimiento
de una dieta saludable (Organización Mundial de la Salud, 2019) asegura que “el aumento
del consumo de alimentos procesados, […] y los estilos de vida cambiantes han
provocado un cambio en los patrones dietéticos. La gente ahora está consumiendo más
alimentos altos en energía, grasas y azúcares libres o sal/sodio, y muchos no comen
suficientes frutas ricas en fibra, verduras y granos integrales”.
c. El desperdicio de alimentos y sus consecuencias medioambientales
Toneladas de alimentos son desechados al año, pese a estar en perfectas condiciones.

Según el último informe de la ONU3, en España se desperdiciaron 78kg per cápita en
2021. Dicho informe también presenta estimaciones por sectores a nivel global,
sugiriendo que la restauración y el comercio minorista supone un 26% y 13%
respectivamente (United Nations Environment Programme, 2021).
2
Organización Mundial de la Salud
3
Organización de las Naciones Unidas
18
Estos datos no solo preocupan por el hecho de que son recursos que podrían ser
aprovechados por un elevado porcentaje de población que se encuentra en una situación
económica desfavorable, sino también por el impacto medioambiental que provoca dicho
desperdicio.
Por un lado, los alimentos no consumidos generarán gases de efecto invernadero (metano
y dióxido de carbono) al descomponerse, contribuyendo de esta forma al cambio
climático. El grupo de expertos del Cambio Climático de las Naciones Unidas (Grupo
Intergubernamental de Expertos sobre el Cambio Climático, 2020) estima que entre el
25% y el 30% del total de alimentos producidos en el mundo se pierde o desperdicia, y
que además este desperdicio es el responsable del 10% del total de las emisiones
antropógenas de GEI4. Estas emisiones procederán de los sectores energéticos, de
transporte y elaboración o producción de estos alimentos.
Por lo tanto, implícitamente, el desperdicio de alimentos también conlleva un gasto

energético muy elevado (producción, transporte, conservación, liquidación, etc.). Este
gasto, además de tener un impacto medioambiental en la emisión de GEI y en el
agotamiento de algunos recursos o fuentes de energía, repercutirá también en la salud
financiera de las empresas de toda la cadena de valor (incluyendo restaurantes y
comercios) y en las economías de los hogares.
Finalmente, este desperdicio de alimentos también tendrá un gran impacto en el consumo

de otros recursos naturales básicos y fundamentales para el ser humano como el agua o
la tierra. Según los datos que ofrece la FAO5 (EsAgua, 2021), alrededor del 30% de la
tierra agrícola mundial se destina a la cosecha de alimentos que nunca serán consumidos
y, además, este desperdicio consume cerca del 21% del agua dulce del planeta.
4
Gases de Efecto Invernadero
5
Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura
19
Figura 2: Consecuencias de la pérdida y desperdicio de alimentos.
Fuente: Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura. (2022)
Ante las preocupantes dimensiones de esta problemática han surgido numerosas

iniciativas en la última década tanto de individuos, como de gobiernos y autoridades
internacionales. No obstante, los datos expuestos evidencian la clara necesidad de seguir
poniendo el foco en la lucha contra el desperdicio de alimentos. Con ello estaremos
ayudando a la sociedad a una mejora en la distribución de recursos, y también estaremos
salvando al planeta.
d. Pérdida de rentabilidad de los restaurantes
En tercer lugar y en relación con el punto anterior, a final de semana muchos restaurantes
se ven en la situación de tener que descartar alimentos que aun estando en condiciones de
ser ingeridos, no han logrado dar salida. Es decir, costes que no logran convertirse en
ingresos, reduciendo así la salud financiera del establecimiento e impactando
negativamente en sus cuentas de resultados.
20
En un contexto pandémico como el actual en el que el sector de la hostelería ha sido de
los más perjudicados, la salud financiera de estos establecimientos cobra especial
importancia. Según informes realizados por una de las revistas más reconocidas en el
sector, Alimarket, en 2020 el mercado de la restauración organizada, que engloba las
grandes cadenas tanto en propiedad como en franquicia, registró caídas del 34%,
situándose en los 6.562€ M frente a los casi 10€ M de ingresos en 2019 (Pastor, 2021).
Sin embargo, pese a este impactante dato de las cadenas de restauración, las restricciones
y cierres por la Covid-19 han perjudicado aún más a los restaurantes de particulares o
independientes, quienes cuentan con una menor capacidad de reacción y estabilidad
financiera. El INE cifrará el descenso de los establecimientos del sector en un 44% en
2020 respecto a datos pre-Covid. (Pastor, 2021).
No obstante, el avance en la vacunación y la eliminación progresiva de las restricciones

han dado un respiro al sector. La Figura 3 muestra cómo la pandemia se tradujo en cierre
masivo de restaurantes desde marzo de 2020, pero también cómo esta situación se ha ido
corrigiendo en 2021, alcanzando una mejora del 9,5% en noviembre respecto a los datos
registrados en el mismo mes de 2020.
Figura 3: Comparativa de la cifra de negocios del sector de la restauración, 2019 – 2021

115
112
110 110
Millares
110 109
110 108
107
106 106 106
103 103
105
101 101
100
100 99 98
97 97
95
93 94
95
96
95 94 94
93
90 92
90 90
89 89
85 87 86
80
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
2019 2020 2021
Nota: datos en millares.
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos proporcionados por el Instituto Nacional
de Estadística (2021)
21
Considerando los números presentados, podemos definir el sector hostelero como uno de
los más frágiles en época pandémica. La incertidumbre que produce la Covid-19 supone
un gran factor de riesgo para la restauración.
Por otro lado, y en base a los datos mencionados en el apartado de desperdicio de

alimentos, la restauración supone un 26% del total de los desperdicios. Dichos
desperdicios son un coste que nunca llegan a rentabilizar. Si, por lo contrario, diesen
salida a todos los alimentos que compran, su salud financiera se vería reforzada; evitando
así incurrir en costes no explotados.
En una situación como la actual, en la que el sector parece estar cogiendo carrerilla de
nuevo, cabe proporcionarles una nueva fuente de ingresos que les facilitase una mejora
en su estructura financiera y, por ende, en su capacidad de reacción ante la incertidumbre
y el continuo devenir que supone la Covid-19.
e. El hambre
Por último, vemos cómo crecen “las colas del hambre” en los centros de ayuda social. Es
uno de los grandes problemas hoy en día, agravado por la crisis de la Covid-19.
En España, según datos de la Red Europea Anti-Pobreza (EAPN) y acorde al índice de

Privación Material Severa, en 2020 un 5,4% de la población no puede permitirse una
comida de carne, pollo o pescado al menos cada 2 días (Alguacil Denche & Llano Ortiz,
2021; EsAgua, 2021). Dicha tasa ha experimentado un incremento del 49% respecto a
niveles pre-Covid, poniendo una vez más de manifiesto los estragos que ha dejado la
pandemia en la economía española.
Adicionalmente, cabe destacar que, pese a que la pandemia ha tenido un gran impacto en
las estructuras económicas de todo el marco global, todos los indicadores que recoge el
Informe de la EAPN muestran claras diferencias entre la situación en España y la
situación en el resto de Europa. Esto significa que “los indicadores AROPE, de riesgo de
pobreza, pobreza severa, S80/S20 e índice de Gini están muy por encima del valor medio
europeo […], para 2020, España está en el tercer o cuarto lugar en todos ellos.” (Red
Europea de Lucha contra la Pobreza y la Exclusión Social, 2021).
22
Por tanto, el poder adquisitivo de la sociedad española se ha visto reducido en todos los
niveles. Por un lado, con la pandemia, el número de demandantes de ayuda a Bancos de
Alimentos se disparó y a fecha de noviembre de 2021, estos datos tan preocupantes se
mantienen. Por otro lado, al verse reducido el poder adquisitivo de la sociedad en general,
los españoles tratan de optimizar al máximo sus ingresos y, ante datos inflacionarios como
los actuales del 7% (e incluso de previsiones del 10% próximamente), actividades tan
cotidianas como comer en un restaurante se convierten en esfuerzos no siempre posibles.
2.1.2 SavEat como solución
Ante todos estos problemas, será necesaria una solución. ¿Por qué no tratar de encontrar
una forma en la que los alimentos que van a ser desechados, sean utilizados para la
elaboración de menús semanales listos para comer ofreciendo así un nuevo mercado a los
restaurantes? ¿Y si no solo ofrece un ahorro de tiempo y dinero a nuestros usuarios, sino
que también ayudamos a los más necesitados?
SavEat se plantea como una aplicación móvil que actuará como plataforma intermediaria
entre restaurantes y usuarios con la finalidad de generar beneficios sociales no solo a estos
dos actores, sino a la sociedad en general mediante la lucha contra el desperdicio de
alimentos. Por un lado, los usuarios podrán recibir un Batch Cooking semanal preparado
por una diversa gama de restaurantes de su ciudad, en función de sus intereses y gustos.
Por otro lado, los restaurantes realizarán estos menús semanales al final de la semana con
aquellos alimentos que, de lo contrario, serían desechados pero que se encuentran en
perfectas condiciones y, además, podrían hacerlo en horas valle de su personal.
Para facilitar la explicación de SavEat, me apoyaré en el MVP que he creado de la App.

La Figura 4 muestra las primeras pantallas del prototipo en las cuales se introduce la
propuesta de valor y se pide al usuario que registre sus datos en caso de no haberlo hecho
anteriormente.
23
Figura 4: Pantallas de introducción y registro de la App SavEat
Fuente: Elaboración propia
Además, para comprender la idea y el modelo de negocio, es fundamental conocer bien

el concepto de Batch Cooking, que consistirá en dedicarle 1 o 2 horas a cocinar la comida
de toda la semana. Este método permite optimizar tu tiempo, y también los recursos y
cocciones de los alimentos. De esta forma, a lo largo de la semana solo tendrás que
calentar los platos o túpers previamente cocinados.
Sin embargo, la propuesta de valor de SavEat no se limita únicamente a menús semanales

que, a su vez, luchan contra el desperdicio de alimentos. Con el objetivo de ofrecer una
experiencia completa y personalizada a cada usuario, la App pondrá a su disposición
consejos nutricionales adaptados a los objetivos de cada uno. Por lo tanto, si el usuario
quiere mejorar alguno de sus niveles de indicadores en sangre, perder peso o aumentar su
masa muscular, la aplicación le recomendará los platos que le acerquen al logro de sus
objetivos, tal y como se muestra en la Figura 5. Para poder ofrecer a los usuarios el mejor
de los servicios, será fundamental, sobre todo de cara a esta parte de la propuesta de valor,
el análisis de datos. Gracias al uso de Big Data y a la aplicación de Inteligencia Artificial
y Machine Learning, podremos tener modelos predictivos, patrones de comportamiento,
análisis y explotación de datos, que nos permitirán mejorar la experiencia de usuario
individualizando la oferta de producto y servicios que le entregamos. La imagen expuesta
24
a continuación también traza el recorrido que podrá realizar el usuario desde la pantalla
principal hasta la compra efectiva de su pedido semanal.
Figura 5: Pantalla principal y secundarias. Trazado del proceso de elección del pedido semanal
Además, esta tecnología nos permitirá conocer cómo de demandada está la parte
nutricional de nuestro producto. La idea es que, en caso de observar que nuestros usuarios
sí registran sus objetivos nutricionales y hacen uso de las recomendaciones de la App,
expandir la plataforma e incluir un nuevo segmento de mercado: los nutricionistas. Este
servicio adicional se ofrecerá en la App como “Paquete Premium”. Lo explicaré más en
profundidad al tratar todos los paquetes de la App.
25
Geográficamente, nuestra idea es enfocarnos en la ciudad de Madrid, con intención de
expandir nuestro negocio a Barcelona y Valencia. Para seleccionar las geografías de
actuación en esta primera fase, tenemos en cuenta los criterios de volumen de población,
cantidad de oferta de restauración, y capilaridad de red de distribución de comida a
domicilio. Por estos motivos he seleccionado Madrid ciudad en primera instancia, y de
forma ambiciosa, ampliar nuestro servicio a las ciudades de Barcelona y Valencia.
Los usuarios podrán interactuar en nuestra aplicación de diversas formas, ofreciendo así
un producto más personalizado:
▪ Pedidos puntuales. Los usuarios podrán pedir, de forma puntual, un menú semanal
a cualquiera de los restaurantes registrados en nuestra plataforma. El pago tanto del
pedido como del envío se realizará al contado pudiendo utilizar distintas formas de
pago (tarjeta, ApplePay, Paypal, Bizum, etc.). Esta funcionalidad es similar a la ya
existente en aplicaciones como Glovo o Uber.
▪ Modelo de suscripción. Los usuarios podrán eliminar todos los gastos de envío de
sus pedidos mediante un pago mensual de 14,99€ 6. El modelo de suscripción
ofrecerá una tarifa plana de costes de envío considerando que, no solo el número de
platos y pedidos es ilimitado, sino que tampoco habrá ninguna restricción en cuanto
a los restaurantes a los que podrá hacer sus pedidos de Batch Cooking.
▪ Modelo Premium. Este tercer producto figurará en la estrategia más a largo plazo
de la empresa, como próximos pasos en el caso de observar una alta demanda de la
sección de asesoramiento nutricional de nuestra propuesta de valor, y una vez
hayamos validado por tanto la hipótesis de viabilidad de dicha funcionalidad
adicional. Este paquete, además de incluir la eliminación de los costes de envío,
proporcionará asesoramiento nutricional de profesionales certificados, los cuales
pasarán un proceso de autenticación antes de poder ofrecer sus servicios en nuestra
6
Precio fijado en base al precio medio de la competencia. Para mayor detalle, consultar el Trabajo Final de
Grado de mi compañera Laura Castro, quien analiza la viabilidad financiera del modelo.
26
plataforma. El paquete tendrá un precio adicional de 44,99€ 7 mensuales y no incluirá
el coste de los pedidos realizados, que deben pagarse aparte.
Esta atención personalizada engloba recomendaciones más completas de menús o

restaurantes que faciliten el logro de los objetivos que plantee cada usuario (aumento de
masa muscular, pérdida de peso, mejora de niveles de hierro…) y también dará acceso a
un chat 24h con su nutricionista particular en el que podrá responder a cuestiones, dudas
o preguntas. Esto será posible gracias a la implementación y explotación de tecnologías
de Big Data en nuestra App y de modelos predictivos que detecten tendencias y atributos
de cada usuario.
De esta forma, los nutricionistas se verán beneficiados al entrar en un nuevo mercado en

el que posiblemente no penetrarían de no ser por la exposición que les proporciona la
App. Estos nutricionistas serán valorados por los usuarios según el trato recibido, el logro
de los objetivos, la calidad de servicio, etc. Será un modelo similar a TripAdvisor,
permitiendo realizar rankings de nutricionistas.
Por otro lado, la plataforma también ofrecerá a los usuarios una herramienta de control
de salud y de análisis de la evolución en el logro de los objetivos propuestos. Mediante el
registro de datos médicos, análisis clínicos, revisiones periódicas, etc., la App mostrará
gráficos y análisis sencillos y fáciles de entender sobre los objetivos establecidos a largo
plazo, los objetivos diarios de mejora y la situación actual, como muestra la Figura 6.
7
Precio fijado en base al precio medio de la competencia. Para mayor detalle, consultar el apartado 3.
Análisis de modelo de negocio, del Trabajo de mi compañera Laura Castro, quien analiza la viabilidad
financiera del modelo.
27
Figura 6: Pantallas de la sección del servicio de nutricionista (próximos pasos)
El modelo de suscripción básico y el modelo premium serán los más adecuados para
usuarios frecuentes (eligiendo uno u otro dependiendo del perfil y los intereses
individuales de cada usuario), permitiendo plantear políticas de affinity. Del mismo modo,
se podrán llevar a cabo estrategias de upselling sobre los usuarios puntuales, con la
finalidad de convertirlos a clientes de suscripción. SavEat plantea una experiencia
completa 360 a los usuarios, al mismo tiempo que impacta favorablemente en el resto de
los stakeholders.
Todos los pedidos, de la misma forma, serán personalizables en el sentido de que los
usuarios podrán especificar las dimensiones y variedad de cada menú (completo, sin
postre, solo primer plato…) además de poder incluir comentarios sobre el pedido o la
entrega. Existirá un chat en el que el restaurante podrá responder en caso de no poder
satisfacer las exigencias del usuario. Paralelamente, la plataforma dispone de una
tecnología mediante la cual, gracias al conocimiento del perfil del usuario y de modelos
predictivos, hará recomendaciones sobre los Batch Cookings semanales (restaurantes)
que mejor encajen con su estilo de vida, gustos o necesidades e incluso permitiendo
repetir pedidos habituales.
28
Considerando los paquetes planteados, SavEat no se quedará en una simple plataforma
de comida de restaurantes, ni enfocada única y exclusivamente al asesoramiento
nutricional. Nuestra plataforma busca tener un impacto social a todos los niveles:
proporcionando mejoras en la calidad de vida de personas con grandes problemas
económicos, en la salud financiera de los establecimientos, en los hábitos de nutrición de
nuestros usuarios y el desarrollo profesional de nuestros nutricionistas.
Más allá de esto y como eje de nuestro modelo de negocio, SavEat también pondrá foco
en la batalla contra el desperdicio de alimentos, no solo interconectando estos
consumidores de Batch Cooking con restaurantes proveedores, sino también poniendo el
foco en aquellos que no pueden pagarse este servicio. Nuestra plataforma, motivada por
mejorar la sociedad, hará llegar los excedentes de los restaurantes que finalmente no sean
demandados por los usuarios (ya sea en forma de menú Batch Cooking o los ingredientes
sin manipular) a bancos de alimentos. De esta forma, se proporcionarán menús semanales
a quienes más lo necesitan.
2.2 Business Model Canvas
Para visualizar de una forma más clara y detallada el modelo de negocio de SavEat,
utilizaré el Business Model Canvas (en adelante BMC). Esta herramienta estratégica pone
el foco en cuatro aspectos determinantes para todo negocio: la propuesta de valor, los
clientes, la infraestructura y actividades clave, y la viabilidad económica. La Figura 7
muestra el BMC de SavEat. A continuación, haré un breve recorrido por cada una de sus
secciones.
29
Figura 7: Modelo de negocio de SavEat
Cabe mencionar que, como se ha explicado anteriormente, dentro de nuestros planes a

futuro figura la posibilidad de expandir nuestro negocio e introducir el “Paquete
Premium”, en el que nutricionistas profesionales podrán utilizar nuestra plataforma para
ofrecer sus servicios y, por ende, hacer más completa la experiencia de nuestros usuarios.
Por esta razón, en el BMC esta sección viene mostrada de diferente color.
Red de Partners
La naturaleza de nuestro modelo de negocio implica tener alianzas muy estrechas para
poder asegurar una propuesta de valor de calidad a nuestros clientes. Es por ello por lo
que será fundamental una colaboración recíproca con:
- Restaurantes, quienes serán nuestros proveedores al proporcionarnos los menús

Batch Cooking. Con ellos detallaremos puntos clave de los pedidos, platos
ofertados, feedback de consumidores, etc. y, por su parte, gracias a SavEat
rentabilizarán excedentes y lograrán una nueva fuente de ingresos. Gracias a esta
propuesta de valor, tendremos una posición fuerte en esta relación proveedor-
cliente.
30
- Nutricionistas, una vez introducido el Paquete Premium, con quienes
coordinaremos detalles de los usuarios y de la plataforma de cara a perfeccionar la
individualización de la propuesta de valor.
- Redes logísticas, al ser un engranaje clave de nuestro canal de distribución.
- Bancos de alimentos, con quienes coordinaremos la entrega de los pedidos no

demandados por los usuarios.
Actividades Clave
De cara a la supervivencia de nuestro modelo, las actividades clave serán tres:
- Asegurar una logística eficiente para que los productos lleguen en perfecto estado
a los usuarios y que, paralelamente, no suponga un coste que invalide la viabilidad
financiera de SavEat.
- Reforzamiento de la marca y del mensaje, es decir, que SavEat se caracterice por

transmitir una lucha proactiva contra el desperdicio de alimentos y por la mejora
de la calidad de vida de los agentes mencionados.
- Captación continua de clientes ya que, al ser una plataforma con naturaleza de

Marketplace, si falta tanto la oferta como la demanda la propuesta de valor es
inexistente.
Recursos Clave
Para poder ofrecer a nuestros clientes la propuesta de valor de SavEat, será clave poseer
una App potente y atractiva, así como una logística eficiente y una oferta y demanda
sólida de los menús Batch Cooking. El Network Effect que caracteriza a los Marketplace
cobrará especial relevancia en este punto.
Propuesta de Valor
SavEat surge como un modelo de negocio que pone el foco en el desperdicio de alimentos
y en la mejora en la calidad de vida de la gente.
31
Por un lado, los usuarios podrán cuidar su salud sin tener que dedicarle tiempo a cocinar.
Además, la calidad de los menús estará asegurada al ser cocinada por restaurantes y a un
precio mucho más competitivo.
Por otro lado, en el caso de que finalmente se integre la sección de nutricionistas, SavEat
será para ellos una forma de penetrar en un nuevo mercado y alcanzar elevados niveles
de fidelización, así como tener una nueva fuente de ingresos.
Segmentos de Clientes
SavEat irá dirigido principalmente a personas que, o bien no les gusta cocinar o no tienen
tiempo para ello. También buscará satisfacer a quienes busquen asesoramiento nutricional
o el logro de objetivos relacionados con su salud, y atraer a los individuos que estén
concienciados con el medioambiente y la lucha contra el desperdicio de alimentos.
En un futuro, en el caso de introducir el Paquete Premium en nuestra App, los

nutricionistas pasarán a ser un nuevo segmento de clientes para SavEat.
Canales
Por un lado, SavEat interactuará con los usuarios principalmente por la App, disponible
para IOS y Android, por su página web y a través de redes sociales e Influencers. Este
último canal será fundamental para la estrategia de marketing.
Por otro lado, se utilizarán agentes comerciales para la comunicación con los restaurantes
y, en un futuro, con los nutricionistas. Estos agentes acudirán a los establecimientos no
solo en el momento de captación, sino de forma recurrente.
Relación con Clientes
Por un lado, buscamos que nuestra relación con los usuarios, pese a ser automatizada y
online, sea lo más cercana posible no solo a través de la App y de las secciones de FAQs8
y Customer Service, sino también mediante interacciones con ellos en redes sociales.
8
Frequented Asked Questions por sus siglas en inglés
32
Por otro lado, mantendremos también una relación estrecha con nuestros proveedores, los
restaurantes, a través de la App y de agentes comerciales, como se ha mencionado en el
apartado anterior.
Estructura de Costes
Debido a la naturaleza del modelo de negocio, las principales partidas de costes serán la
campaña de marketing (coste fijo) y la sección logística (coste variable).
No obstante, dentro de la estructura de costes también se considerarán los siguientes

costes fijos: alquiler del local y los equipos pertinentes, salarios, mantenimiento de la App
y soporte a los diversos segmentos de clientes.
Fuentes de Ingresos
SavEat monetizará su propuesta de valor principalmente mediante:
- Comisiones a restaurantes por plato vendido con SavEat (25% del precio de
venta)9.
- Venta del Paquete de suscripción, a partir del cual los usuarios eliminan los costes
de envío (100% de los 14,99€/mes).
- Porcentaje sobre Paquete Premium una vez introducido (40% de los 44,99€/mes).
9
Comisión establecida en base a diversos criterios. El porcentaje será atractivo para los restaurantes paracon
el objetivo de aumentar la captación de oferta y reforzar su predisposición a integrarse en la plataforma. No
obstante, al ofrecerles una fuente de ingresos adicional por existencias sobrantes, SavEat se encuentra en
una posición con poder suficiente como para establecer un porcentaje excesivamente bajo.
33
3. CAPÍTULO III: ANÁLISIS DE LA VIABILIDAD ESTRATÉGICA
3.1 Estudio de Mercado
3.1.1 Análisis de la oferta y la demanda
Toda idea de negocio debe contar con oferta y demanda para que sea viable. Para SavEat
será especialmente relevante asegurarse de la existencia de estos dos elementos ya que su
modelo de negocio exige una gran masa de ambos. Al tratarse de un modelo tipo
Marketplace, en el que SavEat actúa como una mera plataforma intermediaria en la que
los restaurantes ofrecen sus platos y los usuarios lo demandan, cuanta mayor sea la oferta,
más valor proporcionaremos a nuestros usuarios y cuanto mayor sea la demanda, lo
propio a los restaurantes. El Network Effect para SavEat será clave.
Por lo tanto, el proceso de validación de ambos, oferta y demanda, cobra especial sentido
en el análisis. Para ello he utilizado dos metodologías diferentes ya que el tipo de datos
que se buscaba recoger de cada segmento era diferente.
A. Análisis de la demanda: consumidores
Objetivo
El objetivo general de la elaboración y análisis de los resultados de la encuesta online a

usuarios es validar la demanda del producto que ofrece SavEat: menús semanales
adaptados a cada usuario y realizados por restaurantes a partir de alimentos no vendidos,
participando así en la lucha contra el desperdicio de alimentos.
Se tratará de analizar la existencia de una necesidad insatisfecha, las tendencias en el

estilo de vida, así como la predisposición de la muestra a utilizar SavEat en su día a día.
Algunas de las variables que utilizaré durante el proceso son el tiempo disponible a la
semana y el interés por la cocina, la valoración del problema del desperdicio de alimentos
o la percepción de utilidad o comodidad de nuestro producto.
Paralelamente y con la intención de escenificar el Customer Persona al que debe dirigirse

SavEat, la encuesta online también tendrá en consideración filtros como la edad, el código
34
postal y detalles sobre el estilo de vida (vive solo, en familia, en pareja…). Al ser un
producto único en el mercado, no partimos de ninguna referencia respecto al Público
Objetivo al que deberíamos dirigirnos, por lo que este proceso será fundamental para
detectar no solo si existe demanda, sino qué perfil tipo será el que más demande.
Muestra
El primer paso será definir el universo, es decir, la Población Objetivo. Para ello, he
detectado los atributos y rasgos principales de los respondientes a los que busco dirigirme:
- Edad: población activa de entre 18 y 68 años (edad de jubilación).
- Población o zona de residencia: población residente en Madrid capital.
Una vez descrita la población objetivo, la he cuantificado a partir de los datos

proporcionados por el INE. Sobre esto, el resultado ha sido que el universo al que quiero
dirigir mi encuesta es de 2.251.407 personas.
Para la divulgación de la encuesta he utilizado la técnica bola de nieve. He difundido la

misma por diferentes redes sociales y grupos, los cuales cumplían las características
recién mencionadas, y les he pedido que hagan lo propio. De esta manera, la muestra final
ha sido de 100 personas, hombres y mujeres de entre 18 y 68 años, residentes en la
Comunidad de Madrid.
Análisis de resultados
En primer lugar, se han analizado los datos recogidos de forma aislada para poder detectar
tendencias en el estilo de vida de los encuestados, así como rasgos y atributos principales
de la muestra. Los resultados más destacables han sido los siguientes:
- Estilo de vida: al 55% de los encuestados les gusta cocinar, pero tan solo el 27%
afirma tener dotes culinarias. Además, el 76% confiesa tener tiempo para cocinar
tan solo 1 o 2 días entre semana.
35
- Gestión de las comidas: el 69% de los encuestados habitualmente come en casa,
frente al otro 31% que suele comer en la Oficina/Universidad o en Restaurantes.
o En casa: de los encuestados que de forma habitual comen en casa, un 74%

lo hace los 5 días de la semana, prefiriendo un menú cocinado en casa
(95%) frente a pedir comida a domicilio.
o Fuera de casa: quienes habitúan a comer fuera, el 35% lo hacen 4 días a la

semana y el 32% 5 días a la semana. En cuanto al tipo de menú que prefiere
este segmento, habrá un empate al 45% entre Túper y Menú del día de
restaurantes.
Independientemente del hábito de comida, el gasto medio que supone para los
encuestados 1 comida (incluye platos y postre) es de 12€.
- Preocupación por la alimentación: el 82% confiesa darle importancia a su

alimentación.
- Predisposición a SavEat: tras haber explicado la propuesta de valor de la

plataforma, el 58% de los encuestados afirma que se suscribiría a la App, y la gran
mayoría (95%) ve razonable un precio de entre 6€ y 10€ por menú.
Paralelamente y en línea con el elevado porcentaje de personas que le dan

importancia a la nutrición, el 64% de los encuestados se sienten atraídos por la
sección nutricional que ofrece la App y estarían dispuestos a suscribirse a ella.
Por último, las preguntas filtro muestran resultados claros sobre los principales atributos
de la muestra:
- Género: 40% hombres y 60% mujeres.
- Edad: predominan los encuestados con una edad de entre 18 y 25 (55%), seguidos
de aquellos de entre 41 y 55 años (25%).
36
- Convivencia: la mayoría de los encuestados (88%) vive en familia, frente a un 7%
que vive solo y un 4% en pareja.
- Lugar de residencia: hemos recogido datos de usuarios procedentes de numerosas

zonas de la Comunidad de Madrid (42 códigos postales diferentes). No obstante,
habrá una clara predominancia de los distritos de Ciudad Lineal, Valverde
(Mirasierra), Barrio del Pilar, Pozuelo/Aravaca y Alcobendas.
Una vez analizados los datos de forma aislada, he condicionado cada una de las respuestas
a la predisposición de cada encuestado a ser usuario de SavEat. De esta manera podremos
detectar nuestros Early Buyers, analizar en qué grado se satisfacen sus necesidades y
establecer estrategias para optimizar su experiencia de usuario. De la misma forma, este
análisis servirá para establecer el Customer Persona al que nos dirigiremos tanto en un
primer momento como una vez lanzada la plataforma.
En primer lugar, detectamos que nuestro usuario potencial es aquel que, o no le gusta
nada cocinar o, de lo contrario, le gusta mucho. Sin embargo, los más reacios a nuestra
App serán aquellos que se autodenominan profesionales en la cocina, así como aquellos
que cuentan con el tiempo suficiente como para cocinar su comida todos los días de lunes
a viernes. Las tablas de la Figura 8 muestran los resultados descritos.
Figura 8: Tablas condicionadas sobre variables de estilo de vida
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados de la encuesta online
37
En segundo lugar, y en relación con la gestión de las comidas de los encuestados,
detectamos una clara relación entre comer de forma habitual en la oficina o universidad,
y estar dispuestos a consumir nuestro producto. No obstante, también se muestra
predisposición por aquellos que comen de forma habitual en casa y en restaurantes. Un
dato especialmente interesante será que quienes más interés muestran por SavEat son
aquellos que comen 4 o 5 días en el mismo sitio (ya sea fuera o dentro de casa).
Paralelamente, los más dispuestos también muestran una gran preocupación por su
alimentación, lo que puede justificarse con la calidad de los platos que ofrece SavEat,
cocinados por restaurantes y, además, ofreciendo asesoramiento nutricional. Será también
un buen punto de cara a desarrollar en un futuro el proyecto de incluir nutricionistas en la
App. Las tablas de la Figura 9 plasman lo datos recién mencionados.
Figura 9: Tablas condicionadas sobre variables de gestión de comidas
Por último, los resultados de combinar la predisposición de los encuestados con las
preguntas filtro nos permitirá tener una imagen más clara de los rasgos demográficos de
nuestro Público Objetivo. La Figura 10 muestra que quienes afirman que sí serían
38
usuarios de SavEat se encuentran, mayormente, entre los 18 y 40 años de edad y viven
solos o en pareja. No obstante, no habrá distinción de género.
Figura 10: Tablas condicionadas sobre variables de tipo filtro
Otro factor determinante en nuestra encuesta será el código postal de los encuestados, ya
que nos permitirá detectar qué zonas muestran un mayor interés por SavEat y, por ende,
comenzar nuestra actividad enfocándonos en ellas. Para ello, he profundizado en el
análisis interrelacionando ambas variables. Las Figuras 11 y 12 mostrarán que el mayor
porcentaje de encuestados interesados por SavEat residen en los distritos de Ciudad
Lineal y Mirasierra, dentro de Madrid capital; y en Alcobendas.
Figura 11: Mapa de predisposición a nuestro producto por Código Postal
39
Figura 12: Tabla resumen de predisposición a nuestro producto por Código Postal
No obstante, cabe especificar que debido a las grandes dimensiones de nuestro universo
objetivo (2.251.407) y la gran disparidad con la muestra final obtenida (100), la encuesta
es útil para guiarnos en una primera instancia, pero no es del todo representativa. Muestra
ciertas distorsiones en algunos resultados.
Conclusiones
Tras el análisis de los resultados obtenidos, podemos afirmar la existencia de una

necesidad insatisfecha: personas que carecen de tiempo o no saben cocinar, interesados
por mantener una buena alimentación, les gustaría tener gestionadas su comida a un
precio bajo. Como prueba de ello, los encuestados muestran una clara predisposición
hacia nuestro producto.
Esto nos ha permitido determinar un Customer Persona y, a partir de este, cuantificar

nuestro Público objetivo. SavEat deberá comenzar dirigiéndose a hombres y mujeres de
entre 18 y 50 años que vivan en Madrid capital, fundamentalmente solos o en pareja, sin
excluir a aquellos que vivan en familia. Pese a los resultados favorables obtenidos en la
localidad de Alcobendas, será conveniente reducir la zona geográfica de actividad en un
primer momento para poder asegurar una propuesta de valor fuerte y sólida.
Sobre esta descripción y partiendo de los datos demográficos proporcionados por el INE,
hemos cuantificado el tamaño de mercado extrapolando los porcentajes de predisposición
de los encuestados y filtrando por edades (963.921 habitantes) y convivencia, y el
resultado ha sido de 86.753 personas.
40
Sin embargo, cabe mencionar que estas cifras corresponden al lanzamiento y primeras
etapas de vida del modelo de negocio. En la estrategia corporativa futura se planteará el
crecimiento de este mercado potencial, ya que el objetivo de SavEat es lograr un
crecimiento sostenido, sostenible y ambicioso. Consecuentemente, se planteará una
modificación del Customer Persona acorde al camino que la empresa vaya realizando.
B. Análisis de la oferta: restaurantes como proveedores
Objetivo
Una vez validada la existencia de demanda, será fundamental asegurarse de que habrá
oferta que pueda satisfacerla. Por tanto, el objetivo de las entrevistas personales llevadas
a cabo a gerentes de restaurantes será validar, no solo la existencia de excedentes los
cuales serán convertidos en menús semanales, sino también el interés por parte de los
restaurantes por ofrecer estos productos. Con estos datos podremos cuantificar el número
aproximado de restaurantes que ofrecerían sus productos en SavEat.
De forma más específica, las entrevistas personales llevadas a cabo tratarán de verificar
que los datos recogidos de Informes oficiales de fuentes como la ONU están alineados
con la situación en los restaurantes de Madrid, es decir, si los restaurantes cuentan con un
porcentaje tan alto de excedentes a final de semana. Por otro lado, también se busca
encontrar predisposición y capacidad por parte de los restaurantes, ya que adherirse a
nuestra plataforma implicará cocinar grandes volúmenes de menús los domingos por la
tarde o los lunes por la mañana. Por tanto, las variables a considerar serán tanto el nivel
de excedentes como la predisposición de los restaurantes a ofrecer sus productos en
SavEat.
Con la finalidad de que se responda con conocimiento del contexto, se explicará

previamente la idea y modelo de negocio, así como todas las implicaciones y las ventajas
que supondría para ellos participar en nuestra plataforma (a nivel de imagen de marca,
nueva fuente de ingresos, etc.).
41
Muestra
De nuevo, una primera aproximación será definiendo el universo. Los gerentes a los que
realizaremos las entrevistas personales deberán trabajar en un restaurante que cumpla con
los siguientes requisitos:
- Grandes cadenas de restauración. Estos restaurantes suelen tener mayores

porcentajes de desperdicio ya que cuentan con la capacidad suficiente como para
hacer compras de grandes volúmenes de alimentos e ingredientes que excedan las
previsiones de venta, con la idea de asegurarse la oferta de todos sus platos
cualquier día de la semana. Además, la participación de cadenas en nuestra
plataforma será un método de captación para otros restaurantes, quienes lo verán
como una señal de confianza y de fuerza de marca.
- No comida rápida de bajo valor nutricional. No tiene cabida en nuestra

propuesta de valor.
Según datos oficiales de la Comunidad de Madrid, en Madrid capital hay un total de

37.230 negocios hosteleros, de los cuales 13.933 no son comida rápida ni otros subgrupos
como comercio al por menor (Hostelería Madrid, 2022).
Por otro lado, he utilizado informes oficiales de Alimarket, revista sectorial de renombre,
para estimar el porcentaje de cadenas de restauración en Madrid capital, extrapolando
porcentajes y datos del sector a nivel nacional (Pastor, 2021). Estos datos también los
utilizaré de cara a seleccionar la muestra, haciendo entrevistas a las cadenas con mayor
número de establecimientos y/o mayor cuota de mercado en el sector. En base a estos
datos, he estimado que en Madrid capital habrá un total de 5.885 restaurantes de grupos
o cadenas, que además no ofrecen comida rápida de bajo valor nutricional. Esta será
nuestra población objetivo a la hora de analizar la cantidad de proveedores que podrían
proporcionarnos oferta para nuestra App.
Para facilitar la recogida de datos y su posterior ordenación y análisis, he segmentado los

restaurantes por rangos de ticket medio de la siguiente forma: de 10€ a 20€, de 20€ a 30€,
de 30€ a 40€ y de más de 40€.
42
Finalmente, la muestra ha sido de 20 restaurantes, distribuidos por tres barrios diferentes
de Madrid capital: Chamberí, Chamartín y Barrio Salamanca. He seleccionado la muestra
de forma que haya 4 restaurantes por categoría de ticket medio y que éstos pertenezcan a
grandes cadenas a nivel nacional.
Análisis de resultados
Validar la existencia de oferta para nuestro modelo de negocio será un paso determinante:
sin oferta no hay modelo. Para poder tener una imagen proporcionada de la predisposición
del sector, he entrevistado el mismo número de restaurantes o cadenas para cada intervalo
de precios.
Figura 13: Cadenas y/o grupos entrevistados
10€ - 20€ 20€ - 30€ 30€ - 40€ > 40€
Gr. Saona Casa Carmen Gr. La Máquina Gr. Cañadío

(Cañadío)
Gr. Carbón Negro Gr. Bambú

Gr. Alsea (Vips) Gr. Miss Sushi
(Fanático) (99 Sushi bar)
Gr. Big Mamma Restaurantes Gr. Carbón Negro

Gr. Lateral
(Bel Mondo) Santerra (Carbón Negro)
Gr. AmRest Gr. Larrumba Gr. Larrumba Gr. el Paraguas

(La Tagliatella) (Pipa & Co) (Habanera) (Aarde)
Tal y como se muestra en el Anexo III, las entrevistas personales estarán estructuradas en
dos secciones. Una primera sobre el porcentaje de excedentes y los platos que podrían
elaborarse a partir de ellos; y una segunda sobre la predisposición de los restaurantes y la
operativa planteada. A continuación, analizaremos los datos según la clasificación
realizada previamente, por intervalos de ticket medio.
43
▪ Ticket medio de 10€ - 20€
Este segmento de restaurantes desecha a final de semana aproximadamente el 20% de su

bolsa de la compra semanal, con lo que aseguran poder elaborar una media de 60 platos.
Profundizando en las razones o comentarios de los gerentes, argumentan que estos
desperdicios se deben a comportamientos cambiantes de los clientes, ante los cuales no
pueden adelantarse: gustos, moda, reacción ante cambios climatológicos, etc.
En cuanto a la predisposición a plantearse como nuestros proveedores, el 100% de los

entrevistados afirma estar interesados en nuestra propuesta de valor, el 75% de ellos por
una mejora en la imagen de marca del establecimiento.
Los resultados obtenidos serán muy similares a los de la categoría anterior, con unos
excedentes del 20% y afirmando que a partir de ellos podrían elaborar una media de 53
platos mediante la práctica de Batch Cooking.
En este caso, todos estarían interesados en cocinar y ofrecer sus excedentes en nuestra
plataforma excepto el restaurante Bel Mondo ya que, debido a la popularidad del mismo,
cuenta con una fuerte demanda todos los días e incluso de forma ininterrumpida y, según
su encargado “les sería imposible elaborar los menús”.
Los desperdicios de este segmento de restaurantes ya se reducen de manera considerable,

con una media del 7% bajo el argumento de que su propuesta de valor se basa en la calidad
y, por tanto, comprar los ingredientes de forma diaria, perfeccionando la previsión de
ventas. Alegan que estos desperdicios se podrían convertir en una media de 18 platos.
La predisposición de los restaurantes de esta categoría también caerá, siendo del 50%.
Por un lado, los grupos de Larrumba y Carbón Negro aseguran que la operativa planteada
se adapta a la perfección a sus horarios y formas de trabajo, y que estarían dispuestos a
integrarse en la plataforma ya que reforzaría su imagen de marca sostenible.
44
▪ Ticket medio superior a 40€
De nuevo, el porcentaje de excedentes que afirma tener este segmento más premium de
restaurantes será inferior al intervalo anterior. Con una media de desperdicios del 5%
sobre la compra semanal total, calculan poder elaborar alrededor de tan solo 9 platos por
lo que, en palabras textuales del gerente del restaurante Cañadío: “no les saldría rentable
considerando el tiempo extra que supondría para los cocineros”.
En este caso, solo se observa predisposición por parte del grupo Carbón Negro, ya que el
resto consideran que no es su mercado ni lo que su público objetivo espera de ellos.
Conclusiones
La industria de la restauración, en España, muestra una inclinación hacia las grandes

cadenas y grupos, cada vez más de moda entre la población madrileña. Sin embargo, la
propuesta de valor varía mucho de unos establecimientos a otros, lo que marcará no solo
el nivel de desperdicios que poseen a final de semana, sino también su predisposición a
formar parte de la iniciativa de SavEat.
Como podemos observar en el análisis de resultados, según aumenta el ticket medio de

cada entrevistado, menor porcentaje de excedentes y menor predisposición a integrarse
en nuestra plataforma. De estos resultados podemos obtener una serie de Insights que,
para que el modelo de negocio sobreviva, deberán integrarse en una nueva estrategia de
negocio:
i. Los restaurantes más premium contarán con un menor grado de excedentes ya que
realizarán compras de manera más recurrente para poder cumplir con las
expectativas de calidad de sus clientes. Durante la entrevista, un elevado porcentaje
de los gerentes pertenecientes a las 2 categorías con el ticket medio más alto
aseguran que se posicionan como restaurantes de “comida de mercado” y que, por
tanto, su producto exige una frescura óptima.
ii. Las cadenas de mayor tamaño y con mayor capacidad financiera realizarán
compras semanales más grandes, con previsiones de ventas más positivas
45
proporcionalmente, ya que no pueden arriesgarse a no poder ofrecer a sus
consumidores los platos que ellos demanden. El foco, más que en la calidad, estará
puesto en la satisfacción en términos de volumen, lo que provoca un mayor
porcentaje de excedentes.
iii. Los restaurantes más premium priorizarán la calidad como atributo principal para
su marca, frente a otros como la sostenibilidad o el impacto social. Esto reduce el
atractivo de plataformas como SavEat para estos grupos.
iv. Aquellos restaurantes con lista de espera o una demanda muy elevada no tendrán
capacidad para poder cocinar sus excedentes. En este grupo incluyo aquellos
establecimientos que no solo ofrezcan comidas sino también espectáculo a lo largo
de todo el día, eventos entre comidas, etc. No solo carecerán de horas valle para
destinar al Batch Cooking de los excedentes, sino que también el ratio de rotación
de inventario de alimentos será muy alto, lo que reducirá la cantidad de excedentes.
A modo de conclusión, SavEat deberá enfocarse en aquellos restaurantes con un ticket

medio de entre 10€ y 30€, sin descartar la integración de otros más premium que
consideren que SavEat puede proporcionarles un valor añadido. Reduciendo el objetivo
al que se dirigirá la plataforma a la hora de conseguir integrar oferta en la App se consigue
optimizar al máximo los recursos financieros de la compañía y no destinar inversión a la
captación de actores que no están interesados.
No obstante, cabrá trasladar toda esta información cualitativa a resultados cuantitativos

sobre cuánto será la oferta potencial estimada que estará integrada en la App.
Considerando un total de 5.885 restaurantes pertenecientes a cadenas o grupos en Madrid
capital, el 50% de ellos sí estaría dispuesto a proporcionar menús a SavEat, según los
resultados obtenidos de las entrevistas personales. Cerca de 2.940 restaurantes sería el
tamaño de nuestro mercado en materia de oferta, al menos en un primer momento.
En línea con lo mencionado en relación al mercado potencial de los usuarios, estas cifras
corresponden a la estrategia de lanzamiento de la Startup. En la estrategia corporativa
futura se expondrá un crecimiento de este mercado potencial de restaurantes coherente
con la masa de clientes y la trayectoria y recorrido de la compañía, tanto pasado como
46
futuro. Esto implicará una revisión continua de la demanda de los usuarios y de la oferta
de menús de nuestra App, ya que nuestro target, en materia de proveedores, deberá ir
adaptándose a las necesidades de los clientes, al volumen y características de nuestros
usuarios y a la estrategia corporativa de la firma.
3.2 Estudio de la Industria
Para abordar la finalidad de este trabajo y determinar la viabilidad de SavEat, un ejercicio

fundamental será el estudio profundo del entorno. Esto engloba, por un lado, el estudio
del entorno general, para el cual he utilizado la herramienta PESTEL y, por otro lado, el
estudio del entorno específico, realizado a partir de la herramienta de las 5 Fuerzas de
Porter.
3.2.1 Análisis del entorno macro: PESTEL
El entorno es un factor determinante para el futuro de una compañía. Todo modelo de

negocio, por muy bueno que sea, debe estar en concordancia con el momento y el lugar
de lanzamiento. Esto implica que, a grandes rasgos, el estudio de los principales factores
políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales que impactan en el
modelo cobren especial relevancia al influir tanto en el desarrollo de SavEat como en sus
futuros planes de crecimiento y expansión.
A continuación, analizaré uno por uno los factores recién mencionados, con el foco puesto
especialmente en la Comunidad de Madrid, pero considerando a su vez todos aquellos a
nivel nacional y europeo que sean relevantes para SavEat. La Figura 14 es una tabla
resumen del análisis realizado, detectando qué factores en la actualidad suponen una
amenaza o una oportunidad, y en qué grado.
47
Figura 14: Tabla resumen del análisis del entorno macro
Notas: la escala será amenaza muy negativa, negativa, estándar, oportunidad positiva y muy
positiva.
48
Factores Políticos
La inestabilidad política, a todos los niveles, es un factor que impacta en el tejido

empresarial de cualquier país. La crisis geopolítica generada por el conflicto entre Rusia
y Ucrania no ha sido para menos. Como se puede observar en la Figura 15 y 16, no solo
ha provocado un aumento de los precios de la energía y del petróleo, sino también de
materias primas como el cereal y el trigo, fundamentales para el sector ganadero y
agrícola, y, por ende, para la restauración.
Figura 15: Evolución del precio del petróleo crudo Diciembre 2021 – Marzo 2022
Fuente: IFC Markets (2022)
Figura 16: Evolución del precio del trigo Diciembre 2021 – Marzo 2022
Fuente: IFC Markets (2022)
49
En segundo lugar, y trasladándonos a la esfera del Gobierno nacional y autonómico, las
políticas sanitarias y de Covid-19 serán decisivas para nuestro modelo de negocio. Las
restricciones de aforo, los toques de queda y la obligatoriedad del pasaporte Covid para
la entrada a establecimientos estará fuertemente relacionada con la salud financiera de los
restaurantes y la cantidad de desperdicios a final de semana. Además, ante restricciones
de aforo, es probable que los individuos opten por consumir desde casa.
En tercer lugar, las políticas fiscales jugarán un papel clave. Las tasas impositivas
aplicadas al sector de la restauración influirán de forma directa en la cantidad y precio de
la oferta de menús. Actualmente, los establecimientos de cadenas de restauración pagan
un Impuesto de Sociedades cuya tasa media es del 25% y un IVA10 del 10%, entre otros.
Paralelamente, encontramos la fiscalidad aplicada al emprendimiento. La recién aprobada
Ley “Startup” supone una exención fiscal a estas empresas de nueva creación (como sería
el caso de nuestra Startup), quienes pagarán un 15% del IS11 frente al 25% habitual.
Además, las ayudas y subvenciones proporcionadas por el gobierno autonómico y
nacional impulsarán y facilitarán la creación de negocios como SavEat.
En cuarto lugar, la reforma laboral, así como las futuras modificaciones de dichas
políticas, también será un factor a tener en cuenta. El sector de la restauración se verá
fuertemente impactado por la eliminación de ciertos tipos de contratos temporales, lo que,
por tanto, impactará de forma indirecta en nuestro modelo de negocio.
Finalmente, en los últimos meses ha surgido un fuerte debate político sobre el tema de la
nutrición y la alimentación saludable en España. El posicionamiento del Ministerio de
Consumo en estas tendencias alimentarias también será un factor que, probablemente,
impacte en la demanda de ciertos productos en la plataforma.
Factores Económicos
El sistema económico actual sigue arrastrando las consecuencias de la crisis de la Covid-

19, la cual provocó un grave empeoramiento de todos los indicadores económicos no solo
a nivel nacional sino también a nivel global. No obstante, dentro de esta crisis
10
Impuesto sobre el Valor Añadido
11
Impuesto de Sociedades
50
generalizada podemos detectar grandes perdedores, entre los que se encuentra el sector
de restauración. Como he mencionado en el apartado de Detección de Necesidades del
Mercado, el mercado de la restauración organizada registró caídas del 34% en 2020 frente
al nivel de ingresos del 2019. Pese a su evolución positiva, el sector sigue mostrando
signos de vulnerabilidad por el gran impacto que supuso a su salud financiera, y por la
incertidumbre que crea un contexto pandémico como el actual.
Por tanto, es verdad que el crecimiento económico esperado muestra una tendencia
positiva. El centro de análisis e investigación económica Funcas prevé un crecimiento del
PIB12 del 5,6% para 2022 y una reducción del desempleo considerable, registrando
850.000 empleos más que en 2021 (Ocaña Pérez de Tudela, y otros, 2022). En este
contexto de recuperación entrará en juego un fuerte crecimiento de los niveles
inflacionarios, impulsado por los sobrecostes de las commodities y de la bolsa de la
compra, lo que impactará de forma directa a las empresas en su estructura de costes, y
también al poder adquisitivo de los hogares. Tal y como muestra la Figura 17, en febrero
de 2022 se ha registrado una inflación del 7,4% frente al 0% de febrero de 2021.
Figura 17: Evolución del IPC Enero 2021 – Febrero 2022
7,4
6,5
6,1
5,4 5,5
4
3,3
2,9
2,7 2,7
2,2
1,3
0,5
0
ene-21 feb-21 mar-21 abr-21 may-21 jun-21 jul-21 ago-21 sep-21 oct-21 nov-21 dic-21 ene-22 feb-22
Fuente: Elaboración propia a partir de datos del INE (2022)
Por otro lado, las autoridades monetarias respondieron ante la crisis con políticas
monetarias expansivas, bajando los tipos e incentivando el consumo y la inversión. A día
12
Producto Interior Bruto
51
de hoy, 5 de marzo de 2022, el Banco Central Europeo ha decretado el fin de algunas
herramientas de política monetaria expansiva como las compras netas de deuda, pero
reafirma su decisión de no subir los tipos de interés pese a los niveles históricos de
inflación alegando su carácter transitorio. Sin embargo, el conflicto ruso-ucraniano
amenaza la transitoriedad de dicha inflación y hace que el BCE no descarte una subida de
los tipos en 2022. Consecuentemente, los tipos de interés y la prima de riesgo de la deuda
pública en España registran una tendencia al alza.
Estos elevados niveles de IPC13 no acompañados de subidas salariales proporcionales han

provocado una disminución del poder adquisitivo de la población española. Esto impacta
directamente en nuestro modelo de negocio ya que nuestra principal propuesta de valor,
aparte del carácter sostenible de la idea, es proporcionar menús semanales de restaurantes
a precios muy competitivos (50% inferiores a lo ofrecido en restaurante).
Factores Sociales
Como se ha mencionado anteriormente, las consecuencias de la pandemia son

innumerables. Además de los perjuicios evidentes de carácter demográfico y sanitario, la
Covid-19 ha sido un transformador social a todos los niveles, entre ellos, en la forma de
trabajar. La adaptación a una nueva forma de vida y de relacionarse no ha sido una opción
sino una necesidad, y, trasladado al espectro laboral, el teletrabajo ha sido durante mucho
tiempo una práctica mayoritaria en España. Pese al avance de la vacunación y la caída de
la incidencia, parece que el teletrabajo o el modelo híbrido ha venido para quedarse. Este
nuevo hábito de trabajo será decisivo a la hora de enfocar la estrategia de SavEat, ya que
tendrá que demostrar que también ofrece valor a aquellos que comen en casa.
Paralelamente, la sociedad evoluciona y hoy en día lo hace de la mano de las nuevas

tecnologías, las cuales han acostumbrado al individuo a una inmediatez extrema. El
desarrollo del sector logístico y los avances tecnológicos, fundamentalmente relacionados
con el E-commerce han conseguido que plazos de entrega de 1 semana supongan una
razón de peso para no adquirir un producto. Si relacionamos esta necesidad de inmediatez
con la cada vez mayor ausencia de tiempo libre, encontramos un consumidor cada vez
13
Índice de Precios al Consumo
52
más exigente con su tiempo, el cual prioriza emplearlo en ocio frente a actividades
cotidianas como cocinar.
Además, la relación del individuo con la comida ha cambiado. La sociedad cada vez está
más enfocada en el cuidado personal y de la salud, con el auge de tendencias como el
Realfooding (reacio a la ingesta de ultra procesados), una mayor conciencia nutricional y
de mantenimiento de una vida saludable. Más allá de esto, cada vez es más notable la
predilección por recetas originales con combinaciones creativas, dejando de lado
costumbres y hábitos de cocina tradicional.
Por último, la concienciación social sobre la pobreza y las colas del hambre en España
será un factor determinante. Pese a las preocupantes cifras presentadas en el apartado de
Detección de Necesidades del Mercado sobre los indicadores de pobreza en España, como
el Índice de Privación Material Severa y su aumento del 49% respecto a niveles pre-Covid
del 5,4%, la sociedad española no parece estar del todo concienciada sobre ello. Un
informe presentado por la Universidad de Barcelona sobre seguridad alimentaria
(Moragues-Faus, 2022), definida como “carencia de acceso regular a suficientes
alimentos inocuos y nutritivos para un crecimiento y desarrollo normales y para llevar
una vida activa y saludable”, planteará pruebas de esta falta de concienciación. El estudio
afirma que alrededor de 6 millones de personas, es decir, el 13,3% de hogares,
experimentan inseguridad alimentaria pero tan solo el 22% recibe algún tipo de ayuda
para acceder a alimentos, tal y como muestra la Figura 18.
Figura 18: Proporción de receptores de ayudas de alimentos respecto a los habitantes con
inseguridad alimentaria
Habitantes con 6,24 M

inseguridad
alimentaria
Receptores de
ayudas 1,37 M
Fuente: Elaboración propia a partir de datos del Estudio sobre la inseguridad alimentaria
en hogares españoles antes y durante la COVID-19 (Moragues-Faus, 2022)
53
De este bajo porcentaje de receptores, el estudio especifica que tan solo el 33% recibe
ayuda de familiares y amigos (Moragues-Faus, 2022). Este dato da signos de una clara
falta de concienciación sobre la pobreza en España, lo que puede suponer una desventaja
para SavEat. El modelo de negocio plantea una estrategia de marca fuertemente enfocada
al impacto social de su ejercicio, tanto en materia de sostenibilidad como de pobreza y
exclusión social. De no aumentar la sensibilidad social respecto a la pobreza, el target
“individuo concienciado por la pobreza en España”, al que busca atraer y sobre el que
girará la estrategia, será sustancialmente pequeño.
Factores Tecnológicos
Hoy en día es impensable una vida sin tecnología. Para lo bueno y para lo malo, ha
cambiado no solo nuestros hábitos y comportamientos, sino que ha cambiado el mundo.
En cuanto a lo que a nuestro trabajo concierne, los avances tecnológicos han permitido el
desarrollo de nuevos modelos de negocio más flexibles y cada vez más adaptados al
consumidor, como es el caso de las plataformas que conectan diferentes tipos de
colectivos, como es el caso de SavEat.
Los modelos digitales de plataforma van más allá de un simple Marketplace donde un
consumidor entra, observa una oferta de productos y servicios, selecciona, compra, paga
y recibe lo solicitado. En el modo de plataforma, la propia arquitectura técnica de la
solución no solo conecta al proveedor del producto con el comprador, sino que también
habilita multitud de conexiones adicionales mediante la “apificación”. Apificación
procede del término API (Application Programming Interface) y es, básicamente, un
mecanismo mediante el cual dos programas informáticos se pueden comunicar entre sí y
entenderse.
Así, por ejemplo, en el caso de SavEat, nuestro “producto tecnológico” no será solamente
una solución Web/App para conectar al usuario de Batch Cooking con los restaurantes y
con nutricionistas en versión Premium, sino que será una solución que estará también
preparada para que pueda conectar en el futuro potencialmente con servicios externos
como Marketplaces de otros productos saludables, experiencias, servicios deportivos
asociados a la alimentación, etc.
54
De esta manera, se puede generar una enorme dinamización de usuarios y proveedores
gracias a las conexiones con servicios complementarios al core de SavEat, como parte del
plan de expansión y de captación de usuarios. Los modelos de plataformas
interconectadas generan un ecosistema que pone al usuario en el centro, enriquecen el
dato y conocimiento del mismo, y con ello se genera una oferta más personalizada y mejor
UX (User Experience).
En este sentido, tecnologías como el Big Data, la Inteligencia Artificial o el Machine

Learning serán herramientas habilitadoras y aceleradoras. Impulsarán aquellos modelos
de negocio que sepan explotarlas al máximo y adaptarse al continuo devenir de estas
innovaciones, suponiendo así un fuerte elemento diferenciador frente a la competencia.
El usuario demanda que se le conozca, que se personalicen las ofertas y que no se le

muestren productos y servicios lejanos a sus gustos o hábitos. “El sistema” debe ser
inteligente para conocer al usuario, no ofrecerle lo que no procede y, además, ser capaz
de anticiparse a lo que va a querer. El usuario quiere estar en el centro y no se resigna ya
a tener otro papel. Se ha acostumbrado. Es todo un reto. Sin embargo, no todos los
modelos de negocio son capaces de responder al reto. La probabilidad de la
desactualización y la obsolescencia es cada vez más elevada, convirtiéndose en un
obstáculo para la supervivencia del negocio.
Además, como se ha mencionado anteriormente, la tecnología ha supuesto un antes y un

después en el comportamiento del ser humano. Hoy en día existe una clara tendencia al
uso intensivo de la tecnología en todo tipo de contextos, desde hábitos cotidianos como
comer o comprar, hasta actividades más complejas como desarrollar programas de
ciberseguridad. Este nuevo estilo de vida ha impulsado prácticas como el E-commerce o
el delivery, y puesto el foco en el perfeccionamiento de la tecnología last-mile.
Finalmente, otro factor a tener en cuenta será la evolución de los canales de captación.
Según el último informe Digital 2022 (We Are Social, 2022) y expresado en la Figura
19, en España habrá 43,93 millones de usuarios registrados en Internet y 40,7 millones
de usuarios activos en redes sociales, es decir, el 94% y 87,1% de la población total
respectivamente.
55
Figura 19: Penetración de internet y RRSS en la población española
Población Usuarios de Usuarios

española internet activos - RRSS
46,7 M 43,9 M 40,7 M
Fuente: Elaboración propia a partir de datos del Informe Digital 2022 de la Agencia We Are
Social (2022)
Considerando el elevado porcentaje de españoles registrados en Internet y en Redes

Sociales, se deberá tener muy en cuenta la evolución de cada canal, así como el tipo de
usuario que predomina. Esto nos permitirá personalizar al máximo nuestras campañas de
marketing digital, así como penetrar y atraer a los segmentos target.
Factores Ecológicos
Una de las propuestas de valor sobre las que se basa SavEat será la sostenibilidad. Esto
sitúa la conciencia medioambiental de la población española como factor determinante
para el desarrollo del negocio, y las tendencias parecen ser positivas. La creciente
preocupación por el medioambiente y las cada vez más presentes tendencias ecológicas
en los hábitos de consumo influirán positivamente en todos aquellos modelos de negocio
que se planteen como soluciones sostenibles para la mejora de la salud del planeta.
Trasladando esta afirmación a los números, según la última encuesta sobre el clima del
Banco Europeo de Inversiones (2022), el 82% de los españoles confiesa estar
preocupados por el cambio climático, 2 puntos más que en 2021, y el 70% asegura basar
sus hábitos de consumo en valores sostenibles.
Por otro lado, no solo los individuos sino también las autoridades autonómicas y
nacionales han dado un paso al frente en el cuidado del medioambiente. En cuanto a
nuestro estudio le concierne, específicamente en Madrid se ha ido implementando
medidas contra la contaminación como son Madrid Central o la normativa de las Zonas
de Bajas Emisiones, que limitan progresivamente la movilidad y acceso a los vehículos
56
con mayores niveles de emisión de 𝐶𝑂2. Las medidas serán cada vez más restrictivas, lo
que empujará a todo tipo de automóviles a opciones menos contaminantes, pero, hasta el
momento, más caras. La estrategia operativa de SavEat plantea subcontratar todo el
proceso de recogida y entrega de los pedidos, y este tipo de restricciones puede encarecer
los acuerdos con nuestros Partners y proveedores de servicio de reparto.
Más allá de estas medidas, las autoridades nacionales y autonómicas plantean nuevas
normativas que busquen reducir el impacto del ser humano en el medioambiente, en todo
tipo de sectores y actividades, bien bonificando aquellas actividades que sean más
sostenibles, o penalizando las que no lo sean. Todas estas nuevas normativas, así como
las ayudas planteadas para aquellos negocios de carácter sostenible, serán otro factor a
considerar.
Factores Legales
Por último, toda normativa que impacte en nuestros stakeholders debe ser tenida en
cuenta.
Por un lado, las normativas aplicables a autónomos, ya que la entrega de los pedidos se
realizará a través de repartidores. La regulación laboral de los denominados “Riders” ha
sido especialmente polémica tras el crecimiento exponencial del delivery y de las
plataformas de reparto. Las últimas modificaciones respecto a la normativa se darán en
mayo de 2021, con la Ley Riders, que establece que los repartidores, quienes comenzaron
ofreciendo sus servicios como autónomos, deberán trabajar como asalariados por cuenta
ajena. Pese a la ambigüedad en torno a la aplicación y cumplimiento de dicha normativa,
algunas plataformas de reparto, asociaciones de Riders y del sector de la hostelería
mostrarán cierto desacuerdo. La incertidumbre que genera esta situación impactará de
forma directa a los negocios de logística y restauración, entre otros.
En segundo lugar, se deberá prestar especial atención a las normativas que regulan el
sector de la restauración y la alimentación. Esto engloba todo lo relacionado con las
normas de higiene y etiquetado, controles de calidad, distribución y comercio de comidas
preparadas, etc. También tendrá cierto impacto toda regulación sobre contratos laborales
y sobre el fenómeno emergente de las cocinas fantasmas, por todos los vacíos legales que
57
éstas presentan en cuanto a controles e inspecciones de calidad y salubridad. SavEat se
presenta ante las cocinas fantasma como una alternativa sostenible y más fiable.
En tercer lugar, las normativas actuales y futuras relacionadas con el emprendimiento, así
como las subvenciones a estas empresas de nueva creación. Como mencionado
anteriormente, podrán actuar como impulsores en la medida que puedan agilizar la
constitución de una actividad económica, ayudar en la financiación (mediante subvención
y/o créditos blandos al emprendimiento), o proporcionar recursos. Sin embargo, también
podrán suponer un obstáculo si conllevan elevada carga burocrática o procesos poco
flexibles.
En cuarto lugar, las normativas enfocadas al cuidado del medioambiente y la

sostenibilidad, tal y como se explicaba en el apartado de Factores Ecológicos.
Por último, una regulación cuyas modificaciones tienen gran repercusión en el modelo de
negocio de SavEat será la normativa sobre protección de datos. Como consecuencia de
todos los datos introducidos por los usuarios en la plataforma, desde su dirección y sus
datos bancarios hasta sus datos médicos y analíticas, el Reglamento General de Protección
de Datos (GDPR) se considerará un factor decisivo para el funcionamiento y
supervivencia de SavEat.
3.2.2 Análisis de la Industria: Las 5 Fuerzas de Porter
Una vez estudiado el entorno general, aterrizaremos el análisis al estudio profundo de la

industria.
Para ello, utilizaré la herramienta de las 5 fuerzas de Porter cuyo objetivo es valorar la
rentabilidad de la industria, e identificar las amenazas y oportunidades con las que se
encontraría SavEat. Esta herramienta estratégica se basará en el análisis de las distintas
fuerzas que afectan al sector, que son: la amenaza de productos sustitutivos, la amenaza
de nuevos competidores, el poder de negociación de los proveedores, el poder de
negociación de los consumidores y el grado de rivalidad de la industria, que se verá
impactado por todos los anteriores. Se pondrá especial foco en determinar la intensidad
58
de cada una de estas fuerzas (baja, media o alta), lo que facilitará tanto el estudio de la
viabilidad del modelo de negocio, como también el trazado de la estrategia a seguir para
su lanzamiento, si procede. (Zubía, 2020).
Antes de comenzar el análisis, cabe hacer algunas aclaraciones. Actualmente, no hay

ninguna plataforma en el mercado que ofrezca la misma propuesta de valor que SavEat,
ya que no solo proporciona un plan de Batch Cooking semanal, sino que además será de
comida de restaurantes, luchará contra el desperdicio de alimentos, y todo esto con el
componente del asesoramiento nutricional. Esto significa que la propuesta de SavEat aúna
atributos de Apps y modelos de negocio de diferentes industrias, con el objetivo de huir
de mercados concentrados o Red Oceans, y proporcionar un valor añadido único y
diferenciado, creando un Blue Ocean. No obstante, esta complejidad implica que el
estudio de la industria y de sus fuerzas sea más completo y tenga en consideración
competidores e industrias con propuestas de valor muy diversas.
A continuación, en la Figura 20 presentaré un esquema que resume la intensidad de cada

una de las fuerzas desglosándolas en los factores más determinantes de cada una. Es decir,
cómo influye la situación en el sector respecto a ese ámbito en la categorización global
de la fuerza. Un ejemplo será cómo el hecho de que los productos sean perecederos
generará que exista una mayor rivalidad entre los competidores. Tanto las 5 grandes
fuerzas como sus respectivos subgrupos serán explicados a continuación.
59
Figura 20: Resumen análisis 5 fuerzas de Porter
BAJO MEDIO ALTO
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
Productos perecederos
Restauración
Concentración y tamaño
Ciclo de vida de la industria
Diferenciación
Guerra de precios
Menús semanales
Diferenciación
Guerra de precios
Apps contra el desperdicio de alimentos
Diferenciación
Guerra de precios
PODER DE NEGOCIACIÓN - PROVEEDORES
Concentración de proveedores (↓ repartidores, ↑ restaurantes)
Ausencia de alternativas para el restaurante
Costes de cambio de restaurantes
Intgr. vertical hacia adelante (proveedor)
PODER DE NEGOCIACIÓN - CLIENTES
Concentración de clientes
Diferenciación del producto
Sensibilidad al precio
Costes de cambio
AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
Ratio Precio/Desempeño
Costes de cambio
AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES
Efecto red
Regulación y normativa
Acceso a canales de distribución
Represalias de la competencia
60
Rivalidad entre competidores existentes
a. Análisis de los principales competidores
Por tanto, SavEat se plantea como un nuevo player en diversos mercados: iniciativas
contra el desperdicio de comida, plataformas de menús semanales a domicilio y sector de
la restauración (menús del día). A continuación, haré un breve recorrido por cada uno de
ellos, analizando la posición de SavEat respecto a los principales actores de cada sector.
En primer lugar, SavEat se plantea como una solución ante la grave problemática del
desperdicio de alimentos. En la actualidad, numerosas iniciativas han tratado de luchar
contra este problema. Entre ellas, destaca la aplicación Too Good to Go, la cual conecta
a sus usuarios con restaurantes o tiendas con platos o alimentos que a final del día no han
vendido al consumidor.
Esta App, disponible en muchas ciudades europeas, ofrecerá a sus consumidores lotes de
comida “sorpresa” a mitad de precio (descuentos de entre 45% y 55%), los cuales deberán
pasar a recoger a los establecimientos correspondientes al no dar opción de delivery. En
contraste, SavEat propone menús semanales, que no puntuales, personalizados y elegidos
por los usuarios, quienes sí que dispondrán de opción delivery. Además, todos los
excedentes que no sean demandados por los usuarios serán trasladados a Bancos de
Alimentos, iniciativa que no entra dentro de la actividad de Too Good to Go. Sin embargo,
la propuesta de valor para los restaurantes será muy similar en ambos modelos de negocio,
a excepción de los ahorros de costes (energéticos, alimentarios, etc.) que implica cocinar
grandes volúmenes de comida, y no plato a plato. La Figura 21 muestra la comparación
de ambas curvas de valor, y cómo SavEat se enfocará en reforzar la comodidad e
individualización de su producto.
61
Figura 21: Curva de valor SavEat – Too Good to Go
Precio Pª tiempo Desperdicios Variedad Comodidad Personalización Marca Ases. Impacto social Nueva fuente de
Nutricional ingresos - rest
SavEat Too Good to Go
En segundo lugar, la propuesta de valor de SavEat también se basará en ofrecer menús

con platos elaborados por restaurantes que podrán ingerir de manera rápida y cómoda.
Por tanto, un competidor directo serán los propios restaurantes con menú.
En este caso, los menús rondan un precio medio de entre 12€ y 15€ y suele estar limitada
la elección a 2 o 3 platos; mientras que SavEat propone ofrecer una mayor variedad de
platos a un precio medio de 10€ el menú (primero, segundo y postre). Además,
considerando el modelo de negocio de SavEat, su propuesta de valor también irá enfocada
a la sostenibilidad, la comodidad y la personalización del servicio; factores competitivos
clave para alcanzar una fuerte diferenciación en el mercado de la restauración.
Figura 22: Curva de valor SavEat – Restaurante con menú
SavEat Restaurante con menú
62
En tercer lugar, SavEat proporciona menús Batch Cooking semanales a los usuarios,
ahorrándoles tiempo y dinero en cocinar o comer en restaurantes. En este mercado de
menús para toda la semana encontraremos fuertes players como Wetaca o Menudiet,
quienes dan a sus usuarios la opción de realizar pedidos semanales de manera puntual, o
suscribirse a recibir estos pedidos todas las semanas, los cuales recibirán por delivery. En
ambos casos, los menús no serán cocinados por restaurantes, sino por cocinas fantasma.
Wetaca ofrece un precio medio de 43€ por la suscripción semanal (172€ mensuales
aproximadamente), estando incluido el precio de los 5 menús; o de 10,50€ por menú en
caso de realizar pedidos puntuales. Estos menús serán preestablecidos por la plataforma
mediante tecnologías de UX y Big Data, y están elaborados por alimentos naturales y de
calidad, según datos de la propia plataforma. Además, todos los menús no demandados
por los usuarios serán llevados a Bancos de Alimentos, colaborando también a la lucha
contra el desperdicio de alimentos.
Por su parte, la propuesta de valor de Menudiet incluirá asesoramiento nutricional

personalizado para la elaboración de los menús semanales y seguimiento de la evolución
y logro de los objetivos. El precio medio de la suscripción semanal será de 52€ (208€
mensuales) e incluirá la comida, mientras que los pedidos puntuales serán de
aproximadamente 10€ por plato (primero o segundo). A diferencia de Wetaca o de
SavEat, Menudiet sí que contará con una tienda física en Madrid la cual irá enfocada a la
recogida o venta de productos, y a consultas a los nutricionistas.
Por lo tanto, como muestra la curva de valor de la Figura 23, tanto SavEat como los dos
principales competidores del sector de los menús semanales pondrán el foco en una lista
similar de atributos: comodidad, ahorro de tiempo y personalización. Sin embargo,
SavEat tratará de diferenciarse por su valor de marca al ofrecer menús de fuertes cadenas
de restauración, lo que les aportará una mayor confianza por parte del consumidor, así
como también por su carácter sostenible, muy superior al del resto de competidores. Por
otro lado, en este sector es el único que ofrece una nueva fuente de ingresos a la
restauración, quienes se benefician de rentabilizar excedentes que de lo contrario
desecharían.
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Figura 23: Curva de valor SavEat – Wetaca y Menudiet
SavEat Wetaca Menudiet
Por tanto, el lanzamiento de SavEat supondría la penetración en diferentes mercados, lo

que por un lado podría dificultar la supervivencia del negocio o, por el contrario, facilitar
el éxito del modelo en alguno de ellos. Independientemente de esto, lo que es evidente es
que en todos los mercados en los que compite ofrecerá una propuesta de valor
diferenciada, innovadora y pionera; lo que le convierte en un Blue Ocean.
b. Análisis del grado de rivalidad
La industria de la alimentación y la restauración está en crecimiento. Durante la pandemia

todo lo relacionado con el delivery y el cuidado personal experimentó un boom
vertiginoso, con la aparición de nuevos modelos de negocio como las cocinas fantasma.
En este contexto, plataformas como Wetaca o Menudiet multiplicarían su número de
suscriptores. Pese a que la restauración sufrió el efecto contrario, dos años después del
inicio de la Covid-19 hay señales de que la tendencia es de recuperación, con nuevas
aperturas y un sentimiento generalizado de positivismo. Paralelamente, esta crisis del
sector de la restauración ha impulsado aplicaciones como Too Good to Go ya que el no
dar salida a la mayoría de los alimentos y platos aumentaba su oferta, a la vez que el take
away ganaba terreno como hábito de consumo. A esto habrá que sumarle el fenómeno de
la economía circular, que está experimentando un crecimiento exponencial en todos los
sectores.
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Considerando todo lo anterior, SavEat entraría en mercados en etapa de crecimiento, en
el caso de menús delivery y de modelos de economía circular. Esto supone que, hoy en
día, el número de competidores en estos sectores sea relativamente bajo, pero por poco
tiempo. El atractivo del sector provocará la entrada de nuevos competidores, por lo que
los esfuerzos deben ir dirigidos a lograr una fuerte diferenciación, en nuestro caso, de
producto, y fidelizar a nuestros segmentos de clientes. La existencia de Apps con gran
reconocimiento en estos mercados, como son el caso de Wetaca y Too Good to Go,
implicará una menor rivalidad dentro del sector, ya que estas compañías parecen estar ya
consolidadas y poseer economías de escala que las sitúa en posición ventajosa. Sin
embargo, la diferenciada propuesta de valor de SavEat, al enfocarse a un nicho de clientes
específico, podría encontrar su hueco en segmentos cuyas demandas aún no han sido
satisfechas, y sin apenas competencia directa.
Por otro lado, el sector de la restauración propiamente dicho se encuentra en una etapa de
madurez, donde el crecimiento es moderado y las ventas están consolidadas. Se trata de
una industria con una concentración muy baja, es decir, existirán muchos competidores
en el mercado, entre los que destacarán las fuertes cadenas de restauración, al mismo
tiempo que tiene una gran capilaridad geográfica. No obstante, el número de las cadenas
de restauración seguirá siendo alto, sin un distinguido líder. Por tanto, existirá una alta
rivalidad en el mercado de la restauración, lo que obligará a nuestro modelo de negocio a
dirigir todos los esfuerzos a comunicar una propuesta de valor muy diferenciada,
sostenible y sólida. De esta manera, los usuarios percibirán ese valor añadido que ofrece
SavEat frente a cualquier otro restaurante.
Otro análisis que habrá que realizar será la estrategia y competencia de precios en cada
uno de los mercados. Por un lado, en el caso del mercado de aprovechamiento de los
excedentes de alimentos, sí que existirá una fuerte rivalidad en torno a los precios ya que
la oferta es perecedera, con una baja diferenciación, y los costes de cambio son
inexistentes ya que el usuario no aporta ninguna señal ni tarifa base para poder tener
acceso a los lotes de comida de forma puntual. Al estar en una etapa de crecimiento, el
ingreso de nuevos competidores ha provocado que las plataformas ya existentes ofrezcan
precios aún más competitivos.
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En cuanto a la industria de elaboración de menús semanales, la estrategia generalizada
será la de descremación de precios ya que, cuando el mercado se situaba en fase
introductoria, los precios eran altos al ofrecer una propuesta de valor basada en la calidad
y, además, haber pocos players. Sin embargo, tras la entrada de nuevos competidores en
los últimos años, cuya propuesta también se enfocaba en menús saludables y de calidad,
han tenido que ir reduciendo sus precios de manera progresiva. Actualmente, la oferta de
esta industria tendrá un grado de diferenciación bajo y unos elevados costes fijos, ya que
contarán con cocinas propias encargadas de elaborar todos los menús, los cuales, de
nuevo, serán perecederos. Todas estas características hacen que el precio sea un elemento
clave en la estrategia de la mayoría de las compañías del sector de los menús semanales.
Por último, la restauración difiere en este enfoque estratégico. Hoy en día y, en especial
en Madrid, hay una gran variedad y cantidad de restaurantes con ofertas muy diferentes.
Si acotamos el estudio al segmento en particular de restaurantes que consideramos
nuestros competidores directos, es decir, cadenas de restauración cuya propuesta de valor
no sea comida rápida y de bajo valor nutricional, podemos afirmar que la estrategia
generalizada del sector no se basará en los precios, sino en la diferenciación.
A modo de conclusión, la industria de menús semanales y de economía circular en el

contexto de la alimentación se encuentran en una etapa de crecimiento, en la que el
número de competidores crece de manera progresiva, y con ello el grado de rivalidad,
pese a encontrar distinguidos líderes en cada uno de ellos. En contraste, la industria de la
hostelería y la restauración se encuentra en un periodo de madurez y presenta señales de
gran rivalidad en la actualidad. De la misma manera, mientras las dos primeras industrias
sí que se enfocarán en una estrategia de precios para atraer consumidores, la hostelería
apostará por una estrategia de diferenciación. Por tanto, considerando la situación de los
tres mercados, los competidores existentes y las previsiones de los mismos, podemos
afirmar que existe una rivalidad media-alta, lo que puede suponer un obstáculo para
SavEat de cara a su lanzamiento y penetración en estos mercados.
En este contexto, SavEat deberá plantearse como una alternativa diferenciada, sostenible
y de calidad para los usuarios, siendo el precio una variable clave para la estrategia de la
compañía. Sin embargo, fomentar que la propuesta de valor sea diferenciada y única
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también será muy importante ya que, de lo contrario, penetrar en un mercado maduro
como la restauración sería complicado.
Poder de negociación de proveedores
El análisis del poder de negociación de los proveedores permite valorar el grado de

dependencia que tendrá nuestro modelo de negocio hacia este segmento y sacar
conclusiones sobre la viabilidad de la idea y, en su caso, con qué estrategia abordarla.
Restaurantes
SavEat ofrece a sus usuarios menús Batch Cooking elaborados por los restaurantes a partir
de los alimentos no consumidos a final de semana, situando entonces a los restaurantes
como uno de nuestros principales proveedores.
En relación con los restaurantes, será importante recalcar que los alimentos, de no ser
ofertados en nuestra plataforma, serían desperdiciados o desechados, incurriendo en
costes no solo económicos sino también medioambientales. Esto situará a plataformas
como Too Good to Go o SavEat en una posición muy ventajosa, ya que serán quienes les
proporcione una nueva fuente de ingresos, así como también una reforzada imagen de
marca al participar en una iniciativa sostenible. No obstante, estos proveedores también
serán conscientes que de su oferta dependerá la supervivencia de SavEat, lo que, en un
primer momento, les proporcionará gran capacidad de negociación. Una vez alcanzada
una masa de proveedores considerable, dicho poder se irá reduciendo de forma progresiva
y será bajo.
Por otro lado, el bajo nivel de concentración del sector de la hostelería reduce la
dependencia de estas plataformas hacia los restaurantes. Existe una amplia variedad de
cadenas y establecimientos que, según los resultados del estudio de mercado realizado,
cuentan con un elevado porcentaje de excedentes a final de semana y, además, estarían
dispuestos a cocinarlos en horas valle e integrarse en nuestra plataforma. Si a esto le
añadimos que el número de negocios que les proporcionaría esta propuesta de valor a los
restaurantes es muy inferior al número de restaurantes dispuestos a proporcionarnos estos
menús Batch Cooking, podemos concluir que su poder de negociación es bajo. Mientras
67
SavEat cuenta con muchas alternativas y los costes de cambio son bajos, los restaurantes
tendrán menos opciones a la hora de rentabilizar sus excedentes.
Sin embargo, se deberá seguir la evolución del sector y las innovaciones que surjan en
sus modelos de negocio ya que la posibilidad de una integración vertical hacia adelante
por parte de los restaurantes existe si se cuenta con la capacidad y estructura necesaria
para ello. No obstante, para que esto ocurra, se debería destinar tiempo y dinero a la
creación de plataformas propias que pudiesen ofrecer este servicio, lo cual es poco
probable, pero no imposible.
Repartidores
Para que estos pedidos lleguen al consumidor final tendremos alianzas sólidas con
transportistas y redes de Riders, quienes se posicionarán como proveedores al
proporcionarnos sus servicios de reparto.
En la actualidad, el negocio del delivery en Madrid está muy concentrado, lo que dificulta
el poder de negociación de los establecimientos o negocios de alimentación como SavEat.
Glovo, Uber Eats, Just Eat, Getir y Stuart serán las principales plataformas de delivery de
la capital, y todas presentarán unas tarifas y costes similares, tal y como muestra la Figura
24.
Figura 24: Tabla comparativa tarifas de principales empresas de Delivery en Madrid
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de Hostelería Madrid (2022)
En este caso, estos proveedores tendrán una posición ventajosa respecto a la relación
proveedor-cliente, ya que SavEat les necesita más de lo que ellos necesitan a SavEat. Los
sustitutivos valorados son transportistas particulares los cuales tendrán un grado de
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capilaridad muy inferior y, por el mismo servicio, supondrán costes más elevados y menos
eficientes.
Si bien es cierto que esta situación cambia una vez nuestra plataforma adquiera una masa
de usuarios y clientes competitiva. En este momento, estas compañías logísticas permiten
cierta negociación sobre los costes que supondrán sus servicios, y además su dependencia
hacia nosotros se verá considerablemente incrementada. Esto provocará una reducción
progresiva del poder de negociación de los repartidores.
Finalmente, las probabilidades de una integración vertical hacia atrás son muy bajas, e
incluso es más viable una integración vertical hacia delante por nuestra parte. Esto
supondrá una pequeña ventaja para SavEat en relación con el poder de negociación con
dichas plataformas y redes logísticas.
Conclusiones
Por tanto, el modelo de negocio de la plataforma sobre la que se basa este Trabajo sitúa a
los proveedores, tanto los restaurantes como los repartidores, como actores con alto poder
de negociación en un primer momento, y se irá reduciendo considerablemente según vaya
aumentando el número de restaurantes en nuestra plataforma y la masa de clientes.
Consecuentemente, el poder de negociación de los proveedores será medio.
Esto se traducirá en una menor dependencia hacia los restaurantes y una mayor
flexibilidad a la hora de negociar condiciones y precios de los menús Batch Cooking, pero
siempre sin olvidar una de las razones por las que surgió SavEat: ayudar al sector de la
hostelería tras la terrible crisis en la que se ha visto sumergido. Por el contrario, una mayor
dependencia hacia los Riders y las compañías de reparto y transporte supondrá una menor
capacidad de negociación de condiciones y precios. Llegados a este punto, los costes del
delivery podrán suponer un problema para aquellos modelos de negocio que manejen
márgenes de beneficio muy bajos, como será el caso de la industria de comercialización
de excedentes.
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Poder de negociación de clientes
Para que SavEat funcione, debe haber un público dispuesto a pagar por su propuesta de
valor y según el estudio de mercado realizado, lo hay. El target al que nos dirigimos serán
hombres y mujeres de entre 18 y 50 años que vivan en Madrid capital, fundamentalmente
solos o en pareja. Según los cálculos realizados, el público objetivo es de 86.753 personas,
lo que significa que la concentración de consumidores es baja y, por tanto, estos tendrán
menor capacidad de negociación considerando el concepto de “concentración” de cliente.
Adicionalmente, desde el punto de vista de “oferta alternativa para los clientes”, lo que
SavEat ofrece es un producto y/o servicio tan completo que difícilmente podrán
encontrarlo en otras plataformas: salud, gestión y disfrute de comidas de calidad,
sostenibilidad, tiempo y dinero… Si a este elevado grado de diferenciación se le añade
que los precios ya cuentan con importantes descuentos, la posibilidad de que exista
margen para bajarlos todavía más es muy baja. Además, las probabilidades de que surja
una integración vertical hacia atrás son prácticamente nulas, por la esencia de la propia
propuesta de valor de SavEat: el tiempo. Si bien es cierto que los costes de cambio serán
muy bajos. En nuestro caso, solo existirán en el modelo de suscripción.
Otro factor importante a analizar será la sensibilidad al precio de estos clientes, es decir,
la elasticidad de nuestros productos. Partiendo de la base de que los alimentos son
productos inelásticos al ser esenciales para el ser humano, es verdad que la plataforma
analizada ofrece un valor añadido que, en ocasiones, es prescindible para los
consumidores. En este sentido, ante precios muy elevados, es probable que opten por
otras alternativas siempre y cuando tengan tiempo para ellas. Sin embargo, cabrá destacar
que, por las características del producto, los precios de los menús en nuestra plataforma
serán muy competitivos en comparación con los de la competencia o con sustitutivos, los
cuales analizaremos más adelante.
En conclusión, los clientes mostrarán cierta sensibilidad al precio, por lo que, para que el
modelo sea viable y sobreviva al mercado, deberá tener una estrategia de precios fuerte y
sólida, alineada con la propuesta de valor. No obstante, no cuentan con muchas
alternativas que ofrezcan la misma propuesta de valor, y el producto de por sí cuenta con
70
importantes descuentos que hacen que el margen de bajada de precios sea muy pequeño
y poco viable, por lo que el poder de negociación de los consumidores será medio-bajo.
Amenaza de sustitutivos
Por lo tanto, SavEat planteará una nueva forma de vida a sus usuarios, más allá de ser
solamente un producto. Sin embargo, existirán otras alternativas para los usuarios que
busquen dedicarle el mínimo tiempo y dinero posible a esta gestión y elaboración de las
comidas. Estos productos capaces de satisfacer, aunque en diferentes grados, esta
necesidad, serán: los menús del día de restaurantes, los platos preparados vendidos en
supermercados o máquinas vending y la comida rápida.
Para valorar hasta qué punto pueden suponer una amenaza estos productos sustitutivos
será importante comparar sus ratios precio-desempeño.
- Menús diarios de restaurantes (delivery o en establecimiento): esta opción

satisface la necesidad de la elaboración, pero se dedicará más tiempo a la elección
y espera de la comida que en el caso de SavEat. Además, excepto en los casos de
delivery, el menú no podrá ser ingerido en cualquier lugar ni momento ni contará
con recomendaciones nutricionales según tus objetivos individuales. La oferta será
de mayor calidad que la de nuestra plataforma al no ser cocinada con excedentes,
lo que se verá reflejado en el precio que será de 12€ - 15€ aproximadamente, según
estudios de mercado realizados.
- Platos preparados (comprados en supermercados o máquinas vending): esta

opción satisface la necesidad de reducir el tiempo empleado en la elaboración y
gestión de las comidas, y de poder ser ingeridos en cualquier momento. No
obstante, la mayoría de estos productos no contarán con el valor añadido de haber
sido elaborados por cadenas de restauración, ni con las especificaciones
nutricionales pertinentes de profesionales en el ámbito de la alimentación. El
precio medio será de 5€ - 6€.
- Comida rápida: esta opción también satisface la necesidad de emplear poco

tiempo y dinero a la elaboración y gestión de las comidas y puede ser ingerida en
71
cualquier lugar, pero los valores nutricionales de este tipo de productos suelen ser
muy bajos. Los precios de estos menús suelen estar entre los 9€ - 13€.
Sin embargo, ninguna de estas opciones tendrá un impacto positivo en el medioambiente

y conllevarán una mayor dedicación de tiempo que la propuesta de SavEat. Considerando
todo lo mencionado anteriormente, y que el precio por menú en la plataforma es de entre
6€ y 10€; el ratio precio-desempeño de estos sustitutivos estará por debajo que el de la
idea de negocio analizada.
Por tanto, los productos que se posicionan como alternativas a nuestra propuesta de valor
no supondrán una gran amenaza para la supervivencia del modelo, pese a que los costes
de cambio para los consumidores sean muy bajos. La fuerte diferenciación del producto
ofrecido y su atractivo precio reducirá la intensidad de esta amenaza, situándola como
media-baja.
Amenaza de nuevos competidores
El sector de la comida a domicilio y del delivery está experimentando un crecimiento

exponencial, convirtiéndose en una de las industrias más atractivas en la actualidad,
seduciendo a inversores y emprendedores entre otros. Para saber hasta qué punto este
atractivo puede traducirse en un aluvión de nuevos competidores entrando a la industria,
será importante analizar las barreras de entrada a las que tendrán que enfrentarse nuevos
entrantes. Las más destacadas serán:
 Efecto red. Debido a la naturaleza de la App, para poder proporcionarle valor al

usuario debe haber restaurantes suscritos en la plataforma, y viceversa. Por tanto,
el valor percibido por los restaurantes será mayor cuantos más clientes hagan
uso de la plataforma, y el valor percibido por los usuarios será mayor a medida
que haya una gama más amplia y diversa de restaurantes.
Esta característica será propia de los Marketplaces, en los que el reto será captar
tanto la demanda como la oferta para que el modelo tenga sentido. En nuestro
caso, sería más lógico comenzar con conseguir oferta en la plataforma ya que el
coste para los restaurantes sería inexistente y estarían abriendo la puerta a una
72
nueva fuente de ingresos. Sin embargo, ningún usuario se registraría si no hay
ningún tipo de menú semanal ofertado en la App.
Para poder superar el reto del “huevo y la gallina” y alcanzar una masa de
demanda y oferta que se retroalimente e impulse el modelo de negocio, la
inversión en los canales de captación será fundamental. Esto conllevará una
campaña de marketing digital potente para atraer a usuarios, y una transmisión
sólida e interesante de nuestras ventajas y propuesta de valor a los restaurantes
mediante agentes comerciales. El coste de penetración, por tanto, será muy
elevado y supondrá una fuerte barrera de entrada.
 Regulación y normativa. Las industrias de la alimentación y de la restauración

están sujetas a una fuerte regulación en materia de salubridad, etiquetado,
higiene, etc., que muchas veces implica realizar controles e inspecciones
recurrentes e incluso elaborar análisis en laboratorios que aseguren el estado de
los alimentos (en el caso de las cocinas fantasma). Esto podrá alejar a nuevos
entrantes en la industria, desmotivados por la elevada regulación y
responsabilidad legal que generan este tipo de negocios.
En contraste con estas altas barreras de entrada, los costes de cambio no supondrán un
punto de inflexión, así como tampoco la inversión inicial o el acceso a los canales de
distribución. Al ser una plataforma cuya función principal se basará en conectar la oferta
con la demanda, la inversión se dirigirá fundamentalmente al desarrollo de la App y a las
fuertes campañas de captación. De la misma manera, este modelo de negocio aportará
gran flexibilidad de cara a enfocarlo a otra industria en un futuro, por lo que los costes de
cambio en este sentido serán muy bajos. En cuanto a los canales de distribución, nuestros
usuarios podrán descargarse SavEat en las principales Marketplaces de Apps, como son
Apple Store o Google Play Store. Hoy en día cualquier individuo o empresa podrá utilizar
estos canales para ofrecer su App al consumidor final, lo que facilita la entrada de nuevos
competidores.
En segundo lugar, la industria del Food Tech o comida a domicilio no se caracterizará

por ser muy agresiva, es decir, las expectativas son de que los players actuales no tomen
fuertes represalias ante la entrada de nuevos participantes. La etapa de crecimiento en la
73
que se encuentra la industria atrae a nuevos negocios a entrar al mercado y, por el
momento, no se han dado signos de reacciones vigorosas o agresivas.
A modo de conclusión, la industria de la alimentación y de la hostelería cuenta con

muchas rigideces como resultado de una elevada regulación y una normativa muy pautada
y sumarle que se trata de un Marketplace dificulta todavía más la entrada de nuevos
competidores. Estas limitaciones deberán considerarse tanto a la hora de analizar la
competencia potencial de la idea de negocio, como a la hora de establecer la estrategia de
SavEat y su lanzamiento al mercado. No obstante, debido a la naturaleza del modelo de
negocio (una plataforma intermediaria), los costes de cambio de actividad, la inversión
inicial requerida, y el acceso a los canales de distribución, que serán las plataformas de
compra de Apps; no supondrán barreras de entrada para nuevos competidores.
El atractivo de esta industria y las expectativas de inexistencia de represalias se

complementarán con las altas barreras de entrada planteadas, lo que se entenderá como
una amenaza media ante la entrada de nuevos competidores.
74
4. CONCLUSIONES: REVISIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO
SavEat surge como posible solución a una serie de problemas que preocupan a toda la
sociedad: la gestión del tiempo, la salud, el medioambiente, la crisis económica… Este
trabajo recogerá todo el estudio de mercado realizado, tanto de la oferta como de la
demanda, así como el estudio del entorno macro y sectorial. Este profundo análisis
permite presentar la viabilidad estratégica de la compañía y dar respuesta a los objetivos
planteados en la introducción del trabajo.
En primer lugar, se ha definido la idea y el modelo de negocio de SavEat mediante la

herramienta de BMC, pudiendo clarificar los diferentes stakeholders del negocio y cómo
comunicarnos con ellos, nuestros recursos y principales aliados, así como la estructura de
ingresos y costes. En esta sección se verá reflejada la particularidad de nuestro modelo:
la necesidad de captar no solo a los usuarios sino también a nuestros proveedores, de
quienes dependerá la supervivencia de SavEat. Esta característica, propia de
Marketplaces y de plataformas intermediarias, requerirá comenzar con una fuerte
inversión en captación para poder potenciar al máximo el valor percibido por cada uno
de ellos: a los usuarios les ofreceremos una amplia y variada gama de opciones para su
día a día; y a los restaurantes les ofreceremos consumidores dispuestos a comprar sus
menús Batch Cooking. La comunicación de esta última propuesta de valor será
determinante para reforzar nuestro poder de negociación con nuestros proveedores.
En segundo lugar, las encuestas online dirigidas a usuarios y las entrevistas personales
realizadas a gerentes de restaurantes pertenecientes a cadenas y grupos, han posibilitado
validar la existencia de oferta y demanda y también establecer el público objetivo al que
deberemos dirigir nuestro mensaje.
Los resultados muestran que el público objetivo de SavEat será de 86.753 personas, las
cuales serán hombres o mujeres de entre 18 y 50 años que residan en Madrid capital, ya
sea solos o en pareja, pero sin descartar aquellos que vivan en familia. En relación a los
restaurantes, los Insights identificados en las entrevistas personales muestran que, a
menor ticket medio, más porcentaje de excedentes y mayor predisposición a posicionarse
como proveedores de menús en nuestra plataforma. Esto se deberá, fundamentalmente, a
75
políticas de altos ratios de rotación de inventario de este tipo de restaurantes, y a razones
de imagen de marca. Considerando todo esto, el restaurante tipo que ofrecerá sus menús
en nuestra plataforma será aquel perteneciente a grandes cadenas o grupos de restauración
con un ticket medio de entre 10€ y 30€. Trasladados estos atributos a la oferta de
restaurantes en Madrid, 2.940 restaurantes estarían dispuestos a unirse a la plataforma.
La media de excedentes de este tipo de restaurantes será del 20%, asegurando poder
elaborar alrededor de 50 platos Batch Cooking por restaurante, lo que establece que
existirá una oferta de 147.000 platos por semana.
En tercer lugar, una vez validado tanto la necesidad como la aceptación de la solución, se
ha analizado el entorno genérico y específico para poder completar el análisis de la
viabilidad estratégica de la Startup. Para el entorno macro se ha utilizado la herramienta
PESTEL, que nos ha permitido sacar algunas conclusiones sobre las amenazas y
oportunidades a las que se enfrentaría el modelo. Las conclusiones serán las siguientes:
- El contexto social, ecológico y tecnológico actual se presenta favorable para

SavEat. Esto se explicará por las tendencias detectadas entorno a los nuevos estilos
de vida (cuidado de la alimentación y la salud, teletrabajo, ausencia de tiempo,
etc.), la cada vez mayor exigencia hacia la inmediatez y el crecimiento exponencial
de la conciencia medioambiental. Además, las innovaciones tecnológicas
continuas serán impulsadoras de negocios como el estudiado, permitiendo conocer
mejor a los usuarios y, por ende, perfeccionar al máximo el servicio y el producto.
- El análisis sobre los factores legales y políticos, por otro lado, no será tan positivo.
La inestabilidad geopolítica actual, la estricta normativa que regula el mercado
laboral y de la alimentación en España y las expectativas inflacionarias y de crisis
económica podrían suponer un obstáculo para el crecimiento del modelo.
Para el análisis del sector, se ha utilizado la herramienta de las 5 fuerzas de Porter, a partir
de la cual hemos detectado que se trata de una industria con una fuerte rivalidad entre los
competidores que principalmente serán Too Good to Go, Wetaca, Menudiet y
restaurantes con menú del día. Por lo demás, la industria es atractiva. Las elevadas
barreras de entrada como el efecto red necesario o la existencia de una regulación y una
normativa restrictiva provocan que la amenaza de nuevos entrantes sea media, ya que,
76
por el contrario, el acceso a los canales de distribución no supone un obstáculo como
tampoco la inversión inicial requerida. Cabrá especificar que, por un lado, la existencia
de estas barreras de entrada será ventajoso para la plataforma, pero deberá tenerse muy
en cuenta de cara a entrar en el sector.
Por tanto, el modelo de negocio planteado es estratégicamente viable, pero deberá

considerar las amenazas detectadas en el entorno general y específico. Por tanto, SavEat
deberá definir una estrategia de diferenciación, en la que los clientes perciban un valor
alto al utilizar la plataforma. Esta estrategia se fundamentará sobre todo en los valores de
la sostenibilidad, el impacto social y los nuevos estilos de vida. SavEat deberá
posicionarse como la mejor solución a todos estos problemas ya que, pese a tener una
propuesta de valor diferente al resto del mercado, el alto atractivo de la industria
impulsará la entrada de nuevos modelos y, en aquel entonces, deberemos seguir siendo la
mejor de las opciones.
A modo de conclusión, los estudios realizados han permitido clarificar y perfeccionar el

modelo de negocio de SavEat, detectar las posibles amenazas y oportunidades del entorno
y determinar la viabilidad estratégica de la Startup en el contexto actual.
Para poder dar respuesta a todos estos objetivos ha sido determinante mi equipo de
Comillas Emprende, formado por Adriana Iglesias, Laura Castro, Iñigo Fernández de
Mesa y Pedro Domecq, y nuestro mentor Hugo Alonso, quien nos ha ayudado y guiado a
lo largo de todo el proceso. La ilusión de tener un impacto positivo en la vida de las
personas nos ha impulsado a trabajar de forma constante por un mundo mejor.
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80
6. ANEXOS
I. Anexo I: Encuesta online a usuarios
81
82
83
84
85
II. Anexo II: Respuestas encuesta online a usuarios
Tabla 1: Respuestas de secciones de la 1 a la 3
0 1 2 3 4 5 6 7 8
En casa, ¿gestionas las sobras de comida

¿Te gusta ¿Y sabes ¿Tienes tiempo ¿Practicas el De lunes a viernes,
Marca temporal (aprovechándolas para otras recetas, para De lunes a viernes, normalmente comes: Comiendo en casa, ¿qué tipo de menú prefieres?
cocinar? cocinar? para ello? Batch Cooking? ¿cuántos días?
cocinar, organizar comidas…)?
12/31/2021 11:37:18 4 4 2 No 4 En casa 5 Cocinado por ti
12/31/2021 12:00:23 2 1 0 No 3 Fuera de casa, en la oficina y/o universidad
1/4/2022 14:23:17 1 2 5 No 2 En casa 5 Pedido por delivery (Uber Eats, Glovo, etc.)
1/4/2022 15:56:14 5 5 4 Sí 5 En casa 5 Cocinado por ti
1/4/2022 16:27:07 2 1 1 No 4 En casa 5 Otros
1/4/2022 16:47:25 2 2 0 No 1 En casa 4 Otros
1/4/2022 16:52:21 5 3 1 Sí 5 Fuera de casa, en la oficina y/o universidad
1/4/2022 16:57:07 3 2 1 No 2 En casa 5 Otros
1/4/2022 17:17:50 5 3 2 No 4 En casa 5 Otros
1/4/2022 17:19:47 4 3 4 No 5 En casa 5 Otros
86
0 1 2 3 4 5 6 7 8

1/4/2022 17:36:09 4 3 2 No 5 En casa 5 Otros
1/4/2022 17:52:36 5 4 3 No 4 Fuera de casa, en restaurantes
1/5/2022 13:46:57 4 4 3 Sí 4 En casa 5 Otros
87
0 1 2 3 4 5 6 7 8

1/16/2022 12:28:22 4 2 1 Sí 2 En casa 5 Otros
1/17/2022 23:39:58 4 3 3 Sí 4 Fuera de casa, en restaurantes
1/24/2022 19:20:12 2 2 0 Sí 2 Fuera de casa, en restaurantes
88
0 1 2 3 4 5 6 7 8

1/25/2022 8:14:07 1 1 0 No 3 En casa 4 Otros
1/25/2022 9:18:55 4 3 3 No 2 En casa 4 Otros
1/25/2022 9:22:41 3 3 0 No 1 En casa 5 Otros
89
Tabla 2: Respuestas de secciones de la 4 a la 7
0 9 10 11 12 13 14 15
Considerando todo lo anterior, ¿te Pese a que el precio del menú dependa ¿Estarías dispuesto a pagar más por este servicio si
Y cuando de lunes a ¿Cuánto te gastas de media
De lunes a suscribirías a un plan que te proporciona de los precios de cada restaurante, ¿te recibieses también consejos de expertos sobre qué
viernes comes fuera de aproximadamente, por 1 ¿Le das importancia
Marca temporal viernes, un Batch Cooking (tuppers con comida parece razonable que el precio de un restaurantes y menús elegir según los objetivos que
casa, ¿qué tipo de menú comida, ya sea cocinada, en a tu alimentación?
¿cuántos días? preparada) cocinado por restaurantes de menú estándar (primero, segundo y busques alcanzar (perder peso, ganar músculo, mejorar
prefieres? restaurante o pedida?
tu ciudad elegidos por ti? postre) estuviese entre 6 y 10€? tus niveles de algún tipo, etc)?
12/31/2021 11:37:18 18 5 Sí Sí Sí
Menú del día de

12/31/2021 12:00:23 3 15 5 Sí Sí Sí
restaurante
1/3/2022 13:38:20 15 3 Sí Sí Sí
1/4/2022 14:23:17 15 4 Sí Sí Sí
1/4/2022 15:16:04 7 3 Sí Sí Sí
1/4/2022 15:24:02 5 4 Sí Sí No
1/4/2022 15:56:14 6 5 No Sí Sí
1/4/2022 16:27:07 8 4 No Sí Sí
1/4/2022 16:33:58 15 5 Sí Sí Sí
1/4/2022 16:35:31 5 Tupper, cocinado por ti 5 4 No Sí No
1/4/2022 16:36:43 5 4 No Sí No
1/4/2022 16:40:30 20 4 Sí Sí Sí
1/4/2022 16:46:40 8 4 Sí Sí Sí
1/4/2022 16:47:25 8 4 No Sí No
Menú del día de

1/4/2022 16:48:39 4 2 4 Sí Sí No
restaurante
1/4/2022 16:52:21 3 Tupper, cocinado por ti 4 4 Sí Sí No
1/4/2022 16:57:07 15 1 Sí Sí No
1/4/2022 16:57:07 10 5 No Sí No
1/4/2022 16:58:21 5 4 No Sí Sí
1/4/2022 17:17:50 6 5 No Sí Sí
1/4/2022 17:19:47 7 5 Sí Sí Sí
90
0 9 10 11 12 13 14 15
1/4/2022 17:25:10 10 4 Sí Sí Sí
1/4/2022 17:36:09 6 4 No No Sí
1/4/2022 17:38:34 14 4 Sí Sí Sí
1/4/2022 17:40:27 10 3 No Sí Sí
1/4/2022 17:41:10 10 5 Sí Sí Sí
1/4/2022 17:42:49 15 5 No Sí Sí
1/4/2022 17:47:20 5 4 No Sí Sí
1/4/2022 17:52:36 5 Carta de restaurante 25 3 No Sí No
1/4/2022 18:21:00 17 3 No Sí No
1/4/2022 18:24:50 7 4 No Sí Sí
1/4/2022 18:32:57 15 4 Sí Sí No
1/4/2022 19:05:58 2 Tupper, cocinado por ti 9 5 No Sí Sí
1/4/2022 20:41:34 10 4 Sí Sí No
1/4/2022 21:02:05 7 4 Sí Sí No
1/4/2022 22:42:56 5 Tupper, cocinado por ti 4 4 No No No
1/5/2022 0:28:06 10 4 No Sí Sí
1/5/2022 9:09:20 14 4 Sí Sí Sí
Menú del día de

1/5/2022 11:12:21 4 5 5 Sí Sí Sí
restaurante
1/5/2022 13:46:57 12 5 Sí Sí Sí
1/16/2022 10:31:29 3 Tupper, cocinado por ti 10 3 No Sí Sí
1/16/2022 10:38:34 5 Tupper, cocinado por ti 10 5 Sí Sí Sí
91
0 9 10 11 12 13 14 15
1/16/2022 10:54:08 10 4 Sí Sí Sí
1/16/2022 11:30:59 10 4 No Sí No
Menú del día de

1/16/2022 11:32:29 5 12 5 No Sí No
restaurante
1/16/2022 11:38:21 25 4 No No Sí
1/16/2022 11:39:58 7 5 Sí Sí Sí
1/16/2022 11:42:01 12 5 No No Sí
1/16/2022 11:54:05 6 3 No Sí No
1/16/2022 12:28:22 5 3 No Sí No
1/16/2022 13:05:28 15 3 Sí Sí Sí
1/16/2022 13:27:25 12 3 Sí Sí No
1/16/2022 14:51:27 4 4 No Sí Sí
1/16/2022 14:56:05 9 5 No Sí No
1/16/2022 15:07:01 5 5 No Sí No
1/16/2022 17:00:33 10 5 No Sí Sí
1/16/2022 17:16:53 10 5 Sí Sí Sí
1/16/2022 17:20:24 3 Carta de restaurante 30 5 Sí Sí Sí
1/17/2022 9:39:04 10 4 No Sí Sí
1/17/2022 19:26:32 - 2 Sí Sí Sí
Menú del día de

1/17/2022 23:39:58 4 12 5 Sí Sí Sí
restaurante
1/18/2022 23:37:14 5 4 No Sí No
1/24/2022 19:01:48 5 5 Sí No Sí
92
0 9 10 11 12 13 14 15
1/24/2022 19:07:02 5 Carta de restaurante - 5 Sí Sí Sí
1/24/2022 19:13:49 15 3 Sí Sí Sí
1/24/2022 19:14:30 4 4 Sí Sí Sí
Menú del día de

1/24/2022 19:20:12 4 13 4 Sí Sí Sí
restaurante
1/24/2022 19:23:33 20 5 No Sí No
Menú del día de

1/24/2022 19:26:03 5 14 5 No Sí Sí
restaurante
1/24/2022 19:31:57 10 4 No Sí No
Menú del día de

1/24/2022 19:33:48 3 15 5 No Sí Sí
restaurante
1/24/2022 19:41:30 15 4 Sí Sí No
1/24/2022 20:00:32 15 5 Sí Sí Sí
Menú del día de

1/24/2022 20:04:58 4 12 5 Sí Sí Sí
restaurante
1/24/2022 20:06:34 30 5 Sí Sí Sí
Menú del día de

1/24/2022 20:33:30 2 9 5 Sí Sí No
restaurante
1/24/2022 20:50:13 5 5 Sí Sí No
1/24/2022 21:02:28 15 5 Sí Sí Sí
Menú del día de

1/24/2022 21:26:58 3 10 5 Sí Sí No
restaurante
Menú del día de
1/24/2022 21:31:07 4 12 3 No Sí Sí
restaurante
93
0 9 10 11 12 13 14 15
Menú del día de

1/24/2022 21:44:21 4 10 5 Sí Sí Sí
restaurante
1/24/2022 21:55:28 4 4 Sí Sí Sí
1/25/2022 8:14:07 5 4 Sí Sí Sí
1/25/2022 8:27:36 15 4 No Sí Sí
1/25/2022 9:18:55 18 5 No Sí No
1/25/2022 9:22:41 20 4 No Sí Sí
1/25/2022 17:59:48 - 3 No Sí No
1/26/2022 17:17:22 8 5 No Sí Sí
1/26/2022 17:19:30 25 5 Sí Sí No
1/26/2022 17:46:20 7 3 Sí Sí Sí
Menú del día de

1/30/2022 13:57:42 4 12 5 Sí Sí Sí
restaurante
1/30/2022 14:01:04 15 5 No Sí Sí
94
Tabla 3: Respuestas de la sección 7
0 16 17 18 19
Marca temporal ¿Cuál es tu género? ¿Qué edad tienes? Vives... ¿Cuál es tu código postal?
12/31/2021 11:37:18 Hombre Entre 18 y 25 En familia 28027
1/4/2022 14:23:17 Mujer Entre 41 y 55 En familia 28027
1/4/2022 15:56:14 Mujer Entre 18 y 25 Solo 6003
95
0 16 17 18 19
1/4/2022 18:32:57 Otros Entre 18 y 25 En familia 28006
1/16/2022 10:54:08 Mujer Entre 18 y 25 Con mi pareja 28791
96
0 16 17 18 19
97
0 16 17 18 19
1/24/2022 19:28:22 Mujer Entre 18 y 25 Con amigos 15701
1/24/2022 19:50:31 Hombre Entre 26 y 40 Solo 28100
1/24/2022 20:03:32 Mujer Entre 26 y 40 Con mi pareja 28043
1/24/2022 20:06:34 Hombre Entre 26 y 40 Con mi pareja 28033
1/24/2022 20:50:13 Hombre Entre 26 y 40 Con mi pareja 28050
98
0 16 17 18 19
99
III. Anexo III: Entrevistas personales a restaurantes
100

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Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Autor: Laura Hernández Martínez

MADRID | Mayo 2022

Aproximadamente el 30% del total de alimentos producidos en el mundo se pierde o

En este contexto nacerá SavEat, una plataforma intermediaria que conectará a

Palabras clave: desperdicio de alimentos, Batch Cooking, plan de negocio, estrategia,

1.1 Objetivo ...................................................................................................................... 8

1.2 Metodología ............................................................................................................. 10

1.3 Motivación del estudio ............................................................................................. 12

2. CAPÍTULO II: DEFINICIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO 14

2.1 Definición de la idea de negocio .............................................................................. 15

2.2 Business Model Canvas ........................................................................................... 29

Relación con Clientes 32

3. CAPÍTULO III: ANÁLISIS DE LA VIABILIDAD ESTRATÉGICA 34

3.1 Estudio de Mercado.................................................................................................. 34

3.1.1 Análisis de la oferta y la demanda 34

3.2 Estudio de la Industria .............................................................................................. 47

3.2.1 Análisis del entorno macro: PESTEL 47

3.2.2 Análisis de la Industria: Las 5 Fuerzas de Porter 58

4. CONCLUSIONES: REVISIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO 75

I. Anexo I: Encuesta online a usuarios ........................................................................ 81

II. Anexo II: Respuestas encuesta online a usuarios ..................................................... 86

Tabla 1: Respuestas de secciones de la 1 a la 3 86

Tabla 2: Respuestas de secciones de la 4 a la 7 90

Tabla 3: Respuestas de la sección 7 95

III. Anexo III: Entrevistas personales a restaurantes ................................................... 100

Figura 2: Consecuencias de la pérdida y desperdicio de alimentos. .............................. 20

Figura 3: Comparativa de la cifra de negocios del sector de la restauración, 2019 – 2021

Figura 4: Pantallas de introducción y registro de la App SavEat ................................... 24

Figura 6: Pantallas de la sección del servicio de nutricionista (próximos pasos)........... 28

Figura 7: Modelo de negocio de SavEat ......................................................................... 30

Figura 8: Tablas condicionadas sobre variables de estilo de vida .................................. 37

Figura 9: Tablas condicionadas sobre variables de gestión de comidas......................... 38

Figura 10: Tablas condicionadas sobre variables de tipo filtro ...................................... 39

Figura 13: Cadenas y/o grupos entrevistados ................................................................. 43

Figura 18: Proporción de receptores de ayudas de alimentos respecto a los habitantes

Figura 19: Penetración de internet y RRSS en la población española............................ 56

Figura 20: Resumen análisis 5 fuerzas de Porter ............................................................ 60

Figura 22: Curva de valor SavEat – Restaurante con menú ........................................... 62

Figura 23: Curva de valor SavEat – Wetaca y Menudiet ............................................... 64

Figura 24: Tabla comparativa tarifas de principales empresas de Delivery en Madrid . 68

El objetivo principal de este Trabajo será validar la viabilidad estratégica de una

Partiendo de esta base, se establecerán los siguientes objetivos específicos a cumplir:

I. Definición de modelo de negocio e hipótesis. Clarificar el modelo de negocio y

II. Investigación del nicho de mercado. Investigar el mercado de comida a

En primer lugar, he validado la existencia de demanda de nuestro producto mediante la

En segundo lugar, será fundamental el uso de herramientas de análisis de viabilidad de la

Siguiendo con el mismo análisis externo, utilizaré también otras herramientas

Paralelamente, he utilizado Marvel App para lanzar al mercado un Producto Mínimo

1.3 Motivación del estudio

La Covid-19 ha supuesto un antes y un después en nuestras vidas. Sus consecuencias son

Por ello, tras semanas de reflexión y observación, la convergencia de estos problemas se

Estos son los orígenes y las motivaciones de nuestro proyecto: SavEat.

2.1 Definición de la idea de negocio

2.1.1 Detección de necesidades del mercado

b. Importancia de una dieta saludable

La alimentación es un factor que impacta tanto en la salud de los individuos, como en su

Informes como el presentado en la revista OBETS presentan conclusiones claras sobre

Sin embargo, la inesperada situación pandémica ha provocado que el número de

c. El desperdicio de alimentos y sus consecuencias medioambientales