ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS

Y CONTROL INTERNO
Claudia Milena Sánchez

EJE 3
Pongamos en práctica

Fuente: Adobe/621629511
 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Identificación de sistemas de control interno,
su relación con los sistemas de gestión de riesgos
y su contribución al gobierno corporativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Características de un buen sistema de control interno
y su relación con el sistema de gestión de riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Algunos métodos para evaluar sistemas de control interno . . . . . . . . . . . . 8
Método descriptivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Método gráfico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Método de cuestionarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Características de un buen sistema de gestión
de riesgos y su relación con el sistema de control interno . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Matriz de riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Indicadores económicos y financieros para la gestión del riesgo . . . . . . . . 17
Riesgo Económico (RE) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Riesgo Financiero o de Crédito (RF) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Contribuciones y responsabilidades del gobierno corporativo . . . . . . . . . . . . . 21
Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
ÍNDICE
 En los ejes 1 y 2, hemos abordado un marco conceptual y metodológi-
co para los rasgos distintivos, modelos, métodos y metodologías en re-
lación con el control interno, la gestión de riesgos, así como la claridad
y pertinencia para el gobierno corporativo. Es claro que los sistemas de
gestión en la organización son de responsabilidad y apropiación por par-
te de sus integrantes, y la gerencia
debe velar por que esos sistemas
sean eficientes, eficaces y efectivos
para el bien de esta; no obstante,
puede decirse que toda organiza- Alta Gerencia:
INTRODUCCIÓN

ción debe contar con mecanismos

de control y de gestión para ga- Se conoce como alta gerencia
rantizar el buen funcionamiento y a los gerentes de mayor nivel
por esta vía consolidar procesos de dentro de una organización. Su
cultura y desarrollo organizacional, función es administrar el funcio-
preceptos del gobierno corporati- namiento general de toda em-
vo. presa o corporación.

En ese sentido, identificar y eva- Por lo general, la Alta Gerencia

luar sistemas de control interno en está constituida por un grupo
las organizaciones resulta una ta- reducido de ejecutivos con una
rea semejante a niveles de audi- gran solvencia profesional y
toría, como el ejercicio de mejora- académica.
miento continuo, adicionalmente,
Su responsabilidad más im-
identificar, evaluar y relacionar la
portante es la definición de las
gestión del riesgo como elemento
políticas que ordenarán el fun-
que contribuye al control interno,
cionamiento de los recursos hu-
generalmente, se atribuye a una
manos, materiales y financieros.
actividad operativa y que no co-
Bajo su liderazgo se encuentra
rresponde a los altos niveles de ge-
la gerencia media y la gerencia
rencia. Es de mencionar, que uno
de línea, que abordan más es-
de los roles de la alta dirección es
pecíficamente la ejecución de
garantizar o asegurar que la ges-
esas políticas.
tión del riesgo, así como el control
de esa gestión, forme parte de to-
dos los procesos y actividades de la
organización.
Por lo anterior, desarrollar métodos de evaluación para el control interno
y practicar metodologías de evaluación de riesgos, contribuyen, en primer
lugar, a identificar la consistencia y coherencia del control de la gestión en
las organizaciones, en segundo lugar, considera y define instrumentos o
herramientas para la identificación y evaluación de riesgos (como compo-
nente de administración) y, en tercer lugar, primera y segunda contribu-
 ción, permiten una lineación del control y la gestión de riesgos con los ob-
jetivos, las estrategias y la cultura organizacional. Desde esta perspectiva,
la pregunta que orienta este eje de aprendizaje es la siguiente:
¿Cómo identificar sistemas de control interno en las organizacio-
nes y cómo analizar su relación con las decisiones del gobierno corpo-
rativo y la funcionalidad o integralidad con el sistema de gestión de
riesgos?
Esta pregunta se relaciona con los nodos del sello transformador: hu-
manismo digital, ética del cuidado y buen vivir, desarrollo sostenible, nue-
vas ciudadanías, competencias lingüísticas, habilidades tecnológicas y di-
gitales, liderazgo colectivo y pensamiento crítico. Estos nodos orientan el
aprendizaje, toda vez que los estudiantes deben apropiar los métodos de
INTRODUCCIÓN

evaluación para el control de la gestión y administración de riesgos con el

propósito de contribuir con la alineación de las políticas del gobierno cor-
porativo.
A continuación, se presentan algunos elementos de identificación y eva-
luación de los sistemas de control y administración de riesgos, así como sus
contribuciones al gobierno corporativo.
 Identificación de
sistemas de control
interno, su relación con
los sistemas de gestión de
riesgos y su contribución
al gobierno corporativo
Características de un buen sistema de control interno
y su relación con el sistema de gestión de riesgos
Teniendo en cuenta la dinámica actual de las organizaciones o empresas del sector
público y privado en Colombia y considerando la estructura del sistema productivo, así
como las características de las empresas (Pymes y MiPymes), en donde el derrotero por
contribuir al logro de los Objetivos del Desarrollo Sostenible (ODS) se ha convertido, po-
dría decirse, en una alternativa que debería favorecer el direccionamiento estratégico
de las mismas, seis (6) de esos ODS recaen en todas las empresas productivas: (i) fin de
la pobreza, (ii) igualdad de género, (iii) trabajo decente y crecimiento económico, (iv)
industria, innovación e infraestructura, (v) ciudades y comunidades sostenibles, y (vi)
producción y consumo responsable.
La tarea para dar cumplimiento a esos ODS se basa en la integración y articulación
de las empresas, y, desde el gobierno corporativo, con las políticas, reglas y normas que
promueven la cultura y el desarrollo organizacional, estas deben alinearse a las deman-
das de los mercados y a las condiciones estructurales de los diferentes sistemas donde
actúan (financiero, económico, normativo y político); para garantizar esto, el control
interno es la mejor herramienta o instrumento.
Como se indicó en el eje 1 y 2, el control interno en las organizaciones es fundamental
para seguir, evaluar y mejorar los procesos; si bien no existe un modelo único ni estan-
darizado, es la empresa u organización la que debe considerar el que mejor se adapte o
configurarlo a las necesidades propias para el control de la gestión.
En revisión de varios sitios web especializados en el tema del control interno (actua-
lícese, piranirisk, invemar, entre otros), se puede mencionar un marco de importancia
o de caracterización, en relación con lo que debería contar un buen sistema de control
interno y sus características:
a. La organización debe entender y comprender el control interno, con ello y a partir
de un plan de acción con base en los criterios del gobierno corporativo, se con-
vierte en un componente relevante y estratégico para garantizar el cumplimiento
de los objetivos de la organización; adicionalmente, se orienta en evitar riesgos en
todos sus procesos.
b. La organización debe ser consciente de la importancia del control interno, en la
medida que este contribuye con la eficiencia de los procesos internos; adicional-
mente, identifica y previene riesgos. Por último, favorece la cultura, sostenibilidad,
competitividad y el desarrollo organizacional.
c. Se deben definir, diferenciar o clasificar los objetivos del control interno, general-
mente se direccionan hacia tres (3) dimensiones: financieros, relacionados con
el ejercicio contable, financiero y económico de la organización (contribuye a la
toma de decisiones de inversión); de operación, relacionados con la eficiencia y
eficacia de los procesos y el uso óptimo de los recursos; y de cumplimiento, relacio-
nados con los compromisos normativos o formales que adquiere la organización
o empresa en su ejercicio.

Economía internacional- eje 3 pongamos en práctica 6

 d. De manera general, puede decirse que la implementación de un control financiero
interno que vele por el cuidado de los activos y el capital de la empresa; para ello,
se sugieren los siguientes instrumentos o herramientas, así como las acciones que
a continuación se relacionan:
Herramientas o instrumentos:
• Las auditorías periódicas.
• El control de gastos inteligentes (planificar y controlar).
• Utilizar las herramientas tecnológicas disponibles.
Acciones:
• Establecer y definir responsabilidades de todos los actores corporativos, directos e
indirectos, que intervengan en la planeación, puesta en marcha y seguimiento del
sistema de control interno.
• Auditar el cumplimiento de objetivos mediante informes de gastos.
• Manejar y divulgar adecuadamente los datos e información al interior de la em-
presa.
• Evaluar y hacer seguimiento de los riesgos que sean objeto de gestión y adminis-
tración.
• Integrar o articular un modelo de control interno, la tendencia en Colombia es
adoptar o tomar como referente el modelo COSO (Committe of Sponsoring Or-
ganizations of the Treadway Commission), debido a que contribuye con: la identi-
ficación y gestión de riesgos que pueden afectar de manera negativa los objetivos
de la organización o empresa, previene o reduce el número de sucesos sorpresivos,
contribuye al mejoramiento de los procesos de toma de decisiones de inversión y
presupuesto, y alinea la gestión integral de los riesgos.

Figura 1.
Características de un buen sistema de control interno

Fuente: propia

Economía internacional- eje 3 pongamos en práctica 7

 Instrucción

En el recurso de aprendizaje: animación, podrán observar con mayor precisión

cada contexto. Posteriormente, podrán realizar la actividad de aprendizaje:
control de lectura. Se encuentran disponibles en la plataforma.

Algunos métodos para evaluar sistemas de control interno

Santillana (2015), desde el punto de vista de la auditoría, propone algunos métodos

para evaluar sistemas de control interno, los cuales se presentan a continuación.

Método descriptivo

Este método trata de describir o mencionar los procedimientos y actividades que

efectúa el personal en las áreas, unidades o departamentos, en relación con los registros
con los que se cuenta y que intervienen en el sistema. No es una labor que deja de lado
cada una de las operaciones o sistematizaciones de los procesos departamentalizados;
por el contrario, es una labor de seguimiento de cada uno de los procesos y procedimien-
tos que se materializan en cada una de las áreas o unidades de la organización.
Para su desarrollo se utilizan registros, formularios, encuestas. Una de las desventa-
jas de este método es que muchos de los auditores o encargados de la evaluación, no
cuentan con la habilidad de expresar claramente la información recibida o percibida, en
consecuencia, algunas debilidades del control no quedarán documentadas. Un ejemplo
para la aplicación de este método, son las siguientes formas de recolección de informa-
ción:

Economía internacional- eje 3 pongamos en práctica 8

 Análisis de procedimientos operativos - carátula

Tabla 1.
Procedimientos operativos

Forma No. 1: procedimientos operativos. Función: documentación de riesgos.

Procedimiento: indicadores de gestión.

Inicio: prepara, configura y efectúa la do- Termina: al reportar los indicadores de

cumentación para alimentar el cuadro de gestión al jefe de área de regulación.
mando de los indicadores de gestión para
los riesgos asociados.

Objetivo del procedimiento:

Actualizar los indicadores de gestión de riesgos por parte del analista.

Políticas y disposiciones de control Pruebas de cumplimiento.

Observaciones
• El jefe de área de regulación define los
riesgos y planea las acciones de con-
trol objeto de seguimiento con base
en los indicadores de gestión predise-
ñados para su registro por parte del
analista.
• El analista debe organizar la informa-
ción recibida, clasificarla, relacionarla
y validarla con las acciones de segui-
miento para alimentar el indicador de
gestión correspondiente.
• El analista, semanalmente, debe ac-
tualizar el cuadro de mando y emitir
reportes de seguimiento.
• El analista debe validar y consolidar
los reportes para su entrega al jefe de
área de regulación.
Fecha: Recopiló: Revisó: Página:
1 de 1

Fuente: propia con base en Santillana (2015).

Economía internacional- eje 3 pongamos en práctica 9

 Análisis de procedimientos operativos - descriptivo

Tabla 2.
Procedimientos operativos.

Forma No. 2: procedimientos Función: documentación de riesgos

operativos
Procedimiento: indicadores de gestión
No. Unidad de Actividad Pruebas de
labor cumplimiento
Observaciones
1 Profesional Prepara el cuadro de mando que contiene
la relación matricial del sistema de gestión
de riesgos, comparte el archivo y explica al
analista su operatividad.
2 Analista Recibe capacitación en relación con: (i) los
riesgos y los indicadores de gestión; (ii) el
manejo y actualización del cuadro de man-
do de los indicadores de gestión.
3 Auxiliares de Reportan la información para depurar, or-
Área ganizar y clasificar, por parte del analista,
objeto de seguimiento de los riesgos.

4 Organiza, clasifica y valida la información

para preparar su registro semanal y men-
sual, en el cuadro de mando de los indi-
Analista cadores de gestión de riesgos del área de
regulación.
5 Semanalmente, prepara un reporte de cua-
dro de mando de los indicadores de ges-
tión para revisar y recibir orientaciones por
parte del profesional y del jefe de Área. Este
proceso se soporta con actas de reunión y
soportes digitales o documentales.
6 Jefe del Área Semanalmente, recibe los reportes del cua-
dro de mando de los indicadores de gestión
para tomar decisiones de ajuste o direc-
cionamiento estratégico y, mensualmente,
recibe y valida el informe del cuadro de
mando de los indicadores de gestión para
su revisión y validación con el analista y con
el profesional.
Fecha: Recopiló: Revisó: Página:
1 de 1
Fuente: propia con base en Santillana (2015).

Economía internacional- eje 3 pongamos en práctica 10

Método gráfico

En este método se observa, mediante cuadros o figuras, el flujo de las operaciones a

través de los lugares o unidades de trabajo donde se encuentran definidas o estableci-
das las medidas o acciones de control para su ejecución.
El esquema facilita la detección de los riesgos o aspectos donde se encuentren las
debilidades de control. Es de mencionar que el auditor debe invertir más tiempo y tener
la habilidad para construir los flujogramas y para desarrollarlos. El ejemplo está configu-
rado, considerando el tema del ejemplo del método descriptivo.
Análisis de procedimientos operativos (gráfico)

Figura 2.
Gráfico Análisis de procedimientos operativos

Fuente: propia con base en Santillana (2015).

Economía internacional- eje 3 pongamos en práctica 11

 Es de mencionar que, algunas empresas u organizaciones ya cuentan con flujogra-
mas y descripciones elaboradas con las cuales el auditor se puede apoyar; sin embargo,
al no contar con ello, el auditor deberá construir el informe correspondiente sobre las
pruebas de cumplimiento efectuadas y observaciones a que haya lugar.

Método de cuestionarios

Este método consiste en la utilización de cuestionarios, que el auditor debe elaborar

previamente, los cuales incluyen preguntas en relación con: ¿cómo se efectúa el manejo
de las operaciones?, y ¿quién tiene a cargo las responsabilidades correspondientes? Las
preguntas deben estar configuradas de tal manera que:
• Las respuestas afirmativas indican la existencia de una buena gestión o acción de
control.
• Las respuestas negativas indican falla o debilidad en los sistemas establecidos.
A continuación, se relacionan algunas características del cómo deben estar redacta-
das y orientadas las preguntas de los cuestionarios (Meléndez, 2016).
a. Redactar de acuerdo con el nivel de formación o jerarquía del personal al cual se
dirige el cuestionario.
b. Las preguntas deben ser claras, consistentes, precisas y concisas, no deben ser
preguntas totalmente cerradas y evitar subjetividades.
c. Las preguntas deben estar orientadas al objetivo de la evaluación y deben com-
plementar la entrevista que se realiza en el marco de la auditoría.

Cabe mencionar que los instrumentos o formas sugeridos son susceptibles de aco-
modaciones, debido a que los usuarios o encargados de la evaluación pueden ajustar,
en número y forma, los criterios de apreciación a las necesidades propias del sistema de
control interno de la organización o empresa.
Lo importante es tener la claridad del objetivo de la evaluación y que este ejercicio
contribuya al fortalecimiento del sistema del control de la gestión, recuerden: el control
de la gestión soporta la gestión de riesgos.

Economía internacional- eje 3 pongamos en práctica 12

 Ejemplo de cuestionario de control interno

Tabla 3.
Cuestionario de control interno

Cuestionario de control interno Proceso gestión de riesgos

Concepto Si No N/A Pruebas de

cumplimiento.
Observaciones
1. ¿Los riesgos se analizan y clasifican
adecuadamente para cada área de la
organización?, ¿se identifica el proceso
de definición?
2. ¿Los riesgos analizados y clasificados se
someten al proceso de evaluación?, ¿se
identifican criterios cuantitativos o cua-
litativos de evaluación para los riesgos?
3. ¿Se cuenta con una matriz de probabili-
dad de ocurrencia para los riesgos?
4. ¿Se validan las probabilidades de ocu-
rrencia con la clasificación de los riesgos
y el proceso de evaluación?
5. ¿Se tiene claro el proceso de seguimien-
to y monitoreo de los riesgos en el cua-
dro de mando?
6. ¿El cuadro de mando es claro en rela-
ción con los indicadores de gestión y
los registros o porcentaje de avance de
cumplimiento?
7. ¿Se realiza un proceso de verificación de
los reportes del cuadro de mando de los
indicadores de gestión para los riesgos
del área?
8. ¿Se cuenta con un instructivo de ajuste
para el registro y gestión de los riesgos,
según cuadro de mando de los indica-
dores de gestión?
Fecha: Recopiló: Revisó: Página:

1 de 1

Fuente: propia con base en Santillana (2015).

Economía internacional- eje 3 pongamos en práctica 13

 Lectura recomendada

Con el propósito de profundizar sobre el tema, los invitamos a realizar la lectura

del capítulo 16 del libro:
Sistemas de control interno
Juan Ramon Santillana González
http:// www.pearsonenespanol.com/docs /librariesprovider5/files_recursos-
mcc/santillana_sistemas_de_c_i_3e_cap16.pdf
¡Dé clic sobre el enlace o en el título de la lectura!

Características de un buen sistema de gestión de

riesgos y su relación con el sistema de control interno

En el Eje 2 se mencionaron los aspectos relacionados con la metodología para la

evaluación de riesgos, considerando un enfoque generalizado para la gestión integral
de riesgos; no obstante, cabe fortalecer que la identificación y gestión de riesgos en las
organizaciones o empresas es un componente que contribuye de manera esencial para
el éxito de la organización. En relación con las ventajas de contar con un buen sistema
de gestión de riesgos, podemos mencionar las siguientes:
• Permite cualificar o cuantificar los riesgos pasados o futuros.
• Permite medir o incluso predecir una posible amenaza de riesgo.
• Ofrece escenarios sistemáticos para aceptar o no aceptar la probabilidad de ocu-
rrencia de un riesgo y permite actuar oportunamente (preventivo, reactivo).
• Permite la organización, planificación, presupuesto y control de costos y gastos en
cada una de las etapas para la gestión del riesgo.
• Permite optimizar procesos, mediante datos históricos o experiencias pasadas,
con el propósito de prevenir acciones.
• Puede dividirse en tres (3) fases o etapas: prevención, mitigación y aceptación.

Economía internacional- eje 3 pongamos en práctica 14

 Instrucción y lectura recomendada

En el recurso de aprendizaje: infografía, se pueden observar las etapas de un

buen sistema de gestión de riesgos y sus finalidades; adicionalmente, en el do-
cumento que les presentamos a continuación, podrán observar un caso sobre
etapas del riesgo:
Gestión de riesgos en entornos empresariales alineados a la norma ISO 31000
Diego Andrés Díaz Gómez
ht tp://repository.unipiloto.edu.co / bitstream / hand-
le/20.500.12277/4930/51182%20-%20D%C3%ADaz%20G%C3%B3mez%20
Diego%20Andr%C3%A9s.pdf?sequence=1&isAllowed=y
¡Dé clic sobre el enlace o en el título de la lectura!

En ese sentido, también es claro que cada organización o empresa puede definir su
propia metodología, o adaptar alguna existente de acuerdo con las necesidades parti-
culares, lo importante es su alineación con el sistema de control que facilitará todos los
procesos inherentes al mismo. De esta forma, a continuación, precisamos en algunos
aspectos que contribuyen a la cuestión metodológica para una buena gestión de ries-
gos.

Matriz de riesgo

Es un instrumento o herramienta de gestión que se configura para identificar dife-

rentes actividades de manera categorizada o departamentalizada, clasificar el tipo y el
nivel de riesgos definido para esas actividades y los aspectos de orden interno y externo
relacionados. La matriz de riesgo permite observar la eficiencia y eficacia de una ade-
cuada gestión.
Una de las características es que la matriz debe ser flexible y debe considerar, de
manera integral, el riesgo de una organización, de allí la precisión de los registros y clasi-
ficaciones que se definan para determinar la situación general de riesgo de la empresa.

Economía internacional- eje 3 pongamos en práctica 15

Tabla 4.
Estructura de una matriz de riesgos.

Fuente: propia con base en Mascareñas (2008).

Se sugiere cuestionar la mayor cantidad de variables que puedan afectar las activi-
dades o procesos, por ejemplo, ¿es un proceso o una actividad regular?, ¿este proceso
o esta actividad demanda una competencia específica?, ¿qué controles aplican?, entre
otras a considerar según la naturaleza de la organización. Una vez definidas, se procede
a focalizar las áreas de afectación y las probabilidades de ocurrencia; lo ideal es contar
con información suficiente.
El asunto de la valoración o evaluación, es decir, la probabilidad de ocurrencia y su
alcance puede realizarse en términos cuantitativos o cualitativos, dependiendo: (i) de la
importancia o disponibilidad de información, (ii) de los criterios de gestión y control que
la organización defina para sus sistemas de gestión; el objetivo es buscar la calidad de
la gestión (eficacia) más conveniente para la organización.

Economía internacional- eje 3 pongamos en práctica 16

Indicadores económicos y financieros para la gestión del riesgo

Desde un escenario específico económico y financiero, Herazo y Sellamén (2019), así

como Mascareñas (2008), sugieren la forma de estimar el riesgo económico y financiero
a partir de diferentes indicadores.

Riesgo Económico (RE)

Se refiere a la variabilidad relativa de las

utilidades esperadas antes de los intereses,
pero después de impuestos (NOPAT - Net
Rendimiento económico (RE):
Operating Profit After Tax); es decir, el RE
indica la variabilidad del rendimiento eco- No confundir con el rendimiento sobre los
nómico esperado. Para tener en cuenta: el activos o ROA (Return on Assets) porque
éste se obtiene dividiendo la UAIDT entre el
Nopat es una variable aleatoria cuyo valor valor contable del pasivo a largo y medio
real tiende a situarse en las cercanías de plazo. El ROA y el Rendimiento Económico
un valor promedio esperado. sólo coinciden si la empresa no cotiza en
bolsa. Similares al anterior, son el ROIC
Para calcular el RE se debe, en primer (Return on Invested Capital), ROI (Return
lugar, obtener el valor del rendimiento eco- on Investment) o ROCE (Return on Capital
nómico (RE), que es el rendimiento prome- Employed).
dio obtenido por todas las inversiones de
la empresa. Este rendimiento se obtiene
dividiendo el Nopat medio esperado entre el valor de mercado de los activos (general-
mente, este último, se puede calcular sumando el valor de mercado de las acciones y de
las obligaciones), o en su defecto, utilizando el valor contable de los mismos.

𝐸𝐸[𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸 𝑥𝑥 (1 − 𝑡𝑡) 𝐸𝐸[𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁

𝑅𝑅𝑅𝑅 = = 
𝐴𝐴 + 𝐷𝐷 𝐴𝐴 + 𝐷𝐷

Por ejemplo, si el valor esperado del Ebitda de la empresa “Exe” es de, aproximada-
mente, 70 mil millones de pesos, con una desviación típica igual a diez mil millones de
pesos y el valor de mercado (o contable) de sus acciones es de 420.000 millones de
pesos, mientras que el de sus deudas alcanza los 280.000 millones de pesos, se podrá
concluir su rendimiento económico esperado (es de mencionar que la tasa impositiva es
de 40 %):

𝐸𝐸[𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸 𝑥𝑥 (1 − 𝑡𝑡) 70 𝑥𝑥 (1 − 40%)

𝑅𝑅𝑅𝑅 = = = 6%
𝐴𝐴 + 𝐷𝐷 420 + 280

Economía internacional- eje 3 pongamos en práctica 17

 Ebitda: Desviación típica:

El Ebitda (Earnings Before Interests, La desviación típica es una medida

Taxes, Depreciations and Amortizations) estadística que nos ofrece información
hace referencia a las ganancias de las sobre la dispersión de unos datos con
compañías antes de intereses, impuestos, respecto a la media. Es el promedio de
depreciaciones y amortizaciones. Es decir, las desviaciones individuales de cada
se entiende como el beneficio bruto observación con respecto a la media
de explotación calculado antes de la de una distribución. Esta desviación es
deducibilidad de los gastos financieros. siempre mayor o igual a cero.

Esto quiere decir que lo que ha invertido

la empresa, a mediano y largo plazo, ob-
tiene una rentabilidad, aproximada, de 6
% después de impuestos. Una vez se tiene
el dato de rentabilidad económica, se esti- Varianza:
ma su variabilidad en relación con el valor La varianza es una medida estadística
medio, es decir, se puede calcular el riesgo que consiste en calcular la desviación
económico de la compañía. Este vendrá cuadrática media sobre un valor medio
esperado. Si extraemos la raíz cuadrada
proporcionado por la varianza de la ren-
positiva a dicho valor obtendremos la
tabilidad económica (σ2[RE]), que será el desviación típica.
resultado de dividir la varianza del Nopat
entre el cuadrado del valor de la financia-
ción a largo-medio plazo (este valor se su-
pone constante):

𝜎𝜎 2 [𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁 1 − 𝑡𝑡 2 2
𝜎𝜎 2 [𝑅𝑅𝑅𝑅 = ( ) 𝜎𝜎 [𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸
(𝐴𝐴 + 𝐷𝐷)2 𝐴𝐴 + 𝐷𝐷

Si se quiere calcular la desviación típica, no habrá más que extraer la raíz cuadrada
positiva a ambos términos de la ecuación anterior y se obtendrá el valor del riesgo eco-
nómico:

𝜎𝜎[𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁 1 − 𝑡𝑡
𝜎𝜎[𝑅𝑅𝑅𝑅 = =( ) 𝜎𝜎[𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸
(𝐴𝐴 + 𝐷𝐷) 𝐴𝐴 + 𝐷𝐷

El riesgo económico de la empresa “A” será igual a:

1 − 40%
𝜎𝜎[𝑅𝑅𝑅𝑅 = 𝑥𝑥 10 = 0,9%
420 + 280

Economía internacional- eje 3 pongamos en práctica 18

 Lo anterior significa que: la empresa “Exe” tiene un rendimiento económico esperado
de 6 % con un riesgo económico de 0,9 %. Si se estima lo mismo para una empresa del
mismo sector, por ejemplo, para la empresa “Axa” y se tiene un valor del rendimiento
económico esperado de, igualmente, 6 % y un riesgo económico de 3 %, se puede inferir
que la empresa “Axa” es más arriesgada que “Exe”, debido a que las dos cuentan con
el mismo rendimiento, pero diferente riesgo. Ahora bien, si “Exe” tuviera un rendimiento
económico de 10 %, para contrastarlas se debe utilizar el coeficiente de variación, que
consiste en estimar la cantidad de riesgo por cada unidad de rendimiento, es decir:

Coeficiente de variación de “Exe”: 0,9 % / 6 % = 0,06

Coeficiente de variación de “Axa”: 3 % / 10 % = 0,30

En síntesis, la empresa “Exe” es menos

arriesgada que la empresa “Axa” puesto
que su coeficiente de variación es menor
que el de la empresa “Exe”.
Coeficiente de Variación:
El RE surge por variables como, por
El Coeficiente de Variación es una medida
ejemplo, (i) sensibilidad de la demanda de
de dispersión que permite el análisis de las
bienes o servicios en relación con las con- desviaciones de los datos con respecto a la
diciones coyunturales de la economía, (ii) media y al mismo tiempo las dispersiones
la actividad sectorial y aspectos relacio- que tienen los datos dispersos entre sí.
nados con la competitividad, (iii) apalan-
camiento operativo, (iv) prospectiva del Por ejemplo, si es menor o igual al 20%,
significa que la media aritmética es
crecimiento y sostenibilidad empresarial.
representativa del conjunto de datos,
De manera simple, el riesgo económico de por ende, el conjunto de datos es
una empresa es un efecto o consecuencia "Homogéneo". Por el contrario, si supera al
directa de las decisiones de inversión. 20 %, el promedio no será representativo
del conjunto de datos (por lo que resultará
"No Homogéneo").
Riesgo Financiero o de Crédito (RF)
Apalancamiento operativo:
Está relacionado con el Riesgo Econó- Es la estrategia que permite convertir
mico (RE) dado que los tipos de activos costos variables en costos fijos logrando
que una empresa posee y los productos o que a mayores rangos de producción
menor sea el costo por unidad producida.
servicios que ofrece juegan un papel im-
portante para la dinámica de su nivel de
Coeficiente de endeudamiento:
endeudamiento. En este sentido, dos em-
presas con la misma infraestructura y con Es un cociente matemático que representa
el mismo coeficiente de endeudamiento, el porcentaje total de la deuda que tiene
un negocio con relación a sus recursos
no tendrían por qué presentar un idéntico
propios.
riesgo financiero.
El riesgo financiero se refiere a la varia-
bilidad de los beneficios esperados por los
accionistas; debe ser superior al RE debi-

Economía internacional- eje 3 pongamos en práctica 19

do a la utilización del apalancamiento fi-
nanciero. El cálculo del RF se realiza dedu-
ciendo la desviación típica del rendimiento Apalancamiento financiero:
financiero; este último es igual a la diferen-
cia entre el Ebitda esperado y los intereses El apalancamiento financiero consiste,
pagados por concepto de deudas, dividida básicamente, en endeudarse para invertir
y a él suelen recurrir tanto empresas como
por el valor de mercado (o contable) de las particulares. El uso de este sistema de
acciones ordinarias, todo ello después de inversión está en auge entre los inversores.
impuestos:
Rendimiento Financiero:
El rendimiento financiero, por lo tanto,
es la ganancia que permite obtener una
𝐸𝐸[𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸 − 𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼 cierta operación. Se trata de un cálculo
𝑅𝑅𝑅𝑅 = 𝑥𝑥 (1 − 𝑡𝑡) que se realiza tomando la inversión
𝐴𝐴
realizada y la utilidad generada luego de
un cierto periodo.

No confundir con el rendimiento sobre

Es resumen, el rendimiento financiero acciones ordinarias o ROE (Return On
mide la ganancia relativa de un tipo de Equity) porque éste se calcula dividiendo
capital de inversión a largo plazo. Para es- el beneficio por acción (beneficio después
de intereses e impuestos unitario) entre
timar la desviación típica del rendimiento el valor contable de la propia acción.
financiero se debe calcular, en primer lu-
gar, la varianza de este:

2
𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸 − 𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼 1 − 𝑡𝑡 2
𝜎𝜎 [𝑅𝑅𝑅𝑅 = ( 𝑥𝑥 (1 − 𝑡𝑡)) ( ) 𝑥𝑥 𝜎𝜎 2 [𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸
𝐴𝐴 𝐴𝐴

El RF será igual a la desviación típica del Ebitda dividida por el valor de mercado o
contable de las acciones ordinarias:
1 − 𝑡𝑡
𝜎𝜎[𝑅𝑅𝑅𝑅 = ( ) 𝑥𝑥 𝜎𝜎[𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸
𝐴𝐴
Si se sustituye σ [EBITDA] por el valor que se obtuvo con anterioridad al calcular el
riesgo económico, es decir, σ [RE] x (A+D) / (1 - t), se obtendrá el valor del riesgo finan-
ciero en función del riesgo económico y del grado de apalancamiento financiero de la
empresa:

𝐴𝐴 + 𝐷𝐷 𝐷𝐷
𝜎𝜎[𝑅𝑅𝑅𝑅 = ( ) 𝑥𝑥 𝜎𝜎[𝑅𝑅𝑅𝑅 = σ[𝑅𝑅𝑅𝑅 x(1 + )
𝐴𝐴 𝐴𝐴
Por ejemplo, en el caso de la empresa “Exe” el RF antes de impuestos es de:

𝐷𝐷 280
𝜎𝜎[𝑅𝑅𝑅𝑅 = σ[𝑅𝑅𝑅𝑅 x (1 + ) = 6% 𝑥𝑥 (1 + ) = 10%
𝐴𝐴 420

Economía internacional- eje 3 pongamos en práctica 20

 Mientras que el rendimiento financiero esperado por los accionistas de la empresa
“Exe”, suponiendo un tipo de interés de las deudas de 12 % y un tipo impositivo de 40 %
sería:

𝐸𝐸[𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸 − Int 70 − (12% 𝑥𝑥 280)

𝑅𝑅𝑅𝑅 = 𝑥𝑥 (1 − 𝑡𝑡) = 𝑥𝑥 (1 − 40%) = 5%
𝐴𝐴 420

En síntesis, el RF es el resultado directo de las decisiones de financiación, el Ebitda (es

decir, de riesgo económico) puede ser amplificado por la utilización del apalancamiento
financiero, el cual se incorporará a la variabilidad de los beneficios disponibles para los
accionistas.

Instrucción

En el recurso de aprendizaje: organizador gráfico, podrán observar un esquema

relacionado con la gestión de riesgos y el control interno. Posteriormente,
podrán realizar la actividad de aprendizaje: práctica.

Contribuciones y responsabilidades del gobierno

corporativo

Es evidente que la alineación de los sistemas de gestión de la organización con las

normas, políticas o reglas del gobierno corporativo debe ser necesaria y estratégica, a
su vez debe garantizar o velar por el cumplimiento de los objetivos corporativos. Por su
parte, la responsabilidad de las condiciones o reglas emitidas por el gobierno corporati-
vo son de entera apropiación del personal de las organizaciones, del talento humano. No
obstante, desde la alta gerencia se debe asegurar que el control de la gestión integre to-
das las actividades y alinee sus estrategias con miras a: velar por el cumplimiento de los
objetivos estratégicos de la organización, atender y hacer seguimiento de las decisiones,
acciones y resultados alcanzados, evaluar y fortalecer las políticas de la organización,
así como su estructura organizacional en relación con el control interno y la rendición de
cuentas y definir y establecer el estilo y filosofía de la gestión integral de riesgos.

Video

A modo de resumen, los invitamos a revisar el siguiente vídeo y, luego, a realizar

la actividad evaluativa: taller.
Control interno: planificación, objetivos, riesgo, y control de gestión
https://udelar-p-vod.teltek.es/almacen/downloads/9/1143.mp4?forcedl=1
¡Dé clic sobre el enlace!

Economía internacional- eje 3 pongamos en práctica 21

 Conclusiones

Este eje permite poner en práctica los aspectos metodológicos en relación con la
identificación o evaluación del control interno, así como con la gestión de riesgos desde
escenarios analíticos que pueden afrontar las diferentes organizaciones. Con ello, se
podrán identificar, analizar y considerar aspectos consolidados del control de la gestión
que deben estar alineados con el gobierno corporativo.
Por lo anterior, el desarrollo de habilidades tecnológicas y digitales relacionado con los
ejercicios propuestos permite identificar y evaluar no solo relaciones, causa y efecto, sino
la técnica y la lógica de las estimaciones correspondientes para proceder con los análisis
descriptivos y de inferencia.

Economía internacional- eje 3 pongamos en práctica 22

 Aguirre, F. (2009). Apalancamiento financiero, su efecto sobre la rentabilidad
y la generación de valor. VCTI - Portal De Revistas Universidad Antonio Na-
riño (Vicerrectoría de Ciencia, Tecnología e Innovación).

Herazo, R. y Sellamén, A. (2019). Análisis financiero para la gestión del riesgo

– Apuntes de Clase. Bogotá.

Mascareñas, J. (2008). Riesgos Económico y Financiero. Universidad Complu-

tense de Madrid.

Meléndez, J. (2016). Métodos de evaluación del sistema de control interno.

Universidad “Los Ángeles” de Chimbote. Facultad de Ciencias Contables y
Financieras.

Santillana, J. (2015). Métodos para examinar y evaluar el control interno. Sis-

temas de control interno (449-481). 3ª edición. Pearson, 2015.
BIBLIOGRAFÍA