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CASO DE ESTUDIO 59

Low-Cost de Kola Real

Estrategia de Expansión
Internacional
Por
Christopher J.Robertson

Este caso proporciona un escenario interesante y relevante de una empresa familiar que ingresa al extremo inferior

del mercado de cola en Perú y se expande a otros países de América Latina. Para el propietario de una empresa

familiar o para un emprendedor que busca caminos comerciales en América Latina, esta mirada a la planificación

estratégica de Ajegroup para aprovechar las oportunidades de expansión en la región puede servir como una

advertencia o una vía hacia el crecimiento futuro. El caso va acompañado de comentarios de expertos profesionales.

© 2008 Wiley Periodicals, Inc.

Mientras que el resto del Perú temía la campaña de terror de

Fondo
Sendero Luminoso a fines de la década de 1980, Eduardo y Mirtha

T
a Corporación Ajegroup, el nuevo nombre de Añaños vieron una oportunidad: producir un refresco de bajo
Indústria Añaños, fue creada a fines de la década de costo, llamado Kola Real, en su propio patio trasero y venderlo a la
1980 en Ayacucho, Perú, una ciudad ubicada en la comunidad local. Debido al terrorismo crónico, la ciudad de
base de la Cordillera de los Andes, a unas 350 millas de Ayacucho solo contaba con una pequeña oferta de refrescos. Los
Lima. Hubo una deficiencia en la distribución de refrescos camiones de Coca-Cola y Pepsi que intentaban traer productos de
durante este período debido a la falta de acceso a las Lima eran secuestrados rutinariamente por los rebeldes.
carreteras en la región. La situación fue aún peor en la Eventualmente, Coca-Cola y Pepsi detuvieron o redujeron
ciudad de Ayacucho, donde se centró la lucha incesante del significativamente la frecuencia de distribución a la ciudad de
grupo terrorista Sendero Luminoso, que entre 1980 y 1992 Ayacucho. Para 1988, la familia Añaños obtuvo una segunda
provocó la muerte de miles de personas en todo el país. La hipoteca sobre su casa y comenzó el negocio de producir y
guerrilla de Sendero Luminoso no permitía la entrada de embotellar refrescos con aproximadamente US $ 30,000.
camiones a la región de Ayacucho en Perú, especialmente Para incursionar en el mercado local de refrescos, la familia
si transportaban productos extranjeros. Añaños empacó Kola Real en viejas botellas de cerveza de 620

Luis Eduardo García Saavedra, Adam Champion, Amelia Levy y Marcelo Pérez-Verzini brindaron una amplia asistencia en la investigación. Póngase en
contacto con el autor si desea utilizar la nota didáctica para este caso.

Correspondencia a: Christopher J. Robertson, PhD, Profesor Asociado, Grupo de Gestión General, Facultad de Administración de Empresas, Universidad Northeastern,
313 Hayden Hall, Boston, MA 02115, 617.373.4759 (teléfono), 617.373.8628 (fax), c. [email protected].

Publicado en línea en Wiley InterScience (www.interscience.wiley.com). ©

2008 Wiley Periodicals, Inc. • DOI: 10.1002/tie.20174
60CASO DE ESTUDIO

mL, que era el estándar para esta región de América Latina. En eraciones en lugar de préstamos bancarios. La empresa
1991, la familia abrió una nueva planta en Huancayo con una también contó con el apoyo de los proveedores, el cual tendió
máquina manual que mejoró la producción y requirió 15 a aumentar a medida que se daban cuenta de que la empresa
trabajadores de tiempo completo. A fines de 2006, la empresa cumplía con sus obligaciones. En diciembre de 1998, la
contaba con 14 plantas ubicadas estratégicamente a lo largo del empresa decidió producir Kola Real en botellas de 620 y 250
Perú en ciudades como Lima, Huaura, Sullana y Trujillo (Cuadro 1). mL. La empresa también distribuyó Kola Real en botellas
En 1999, la empresa tuvo ventas por US $31 millones, 24% más plásticas no retornables de 1.500 y 620 mL.
que el año anterior. Este crecimiento fue resultado, A principios de 2006, la familia Añaños necesitaba definir
principalmente, de la penetración de mercado en Lima y Caracas, mejor sus planes y estrategia de crecimiento internacional. El
Venezuela. Para el año 2001, los ingresos de la empresa éxito reciente de sus productos, como Big Kola, en México,
ascendieron a US $ 38,5 millones como resultado del éxito en Venezuela, Ecuador y Costa Rica validó la suposición de que
otros mercados internacionales, como Ecuador y México. En 2004, existía un verdadero nicho de gama baja en la industria de
la empresa tuvo ventas por un total de US $ 50 millones, refrescos, especialmente en América Latina. La pregunta
acercándose al doble del nivel de ventas de 1999 como resultado apremiante era ¿adónde ir después? ¿Qué país tenía sentido
de la continua penetración de mercados internacionales desde una perspectiva de expansión internacional? ¿Y podría
existentes y nuevos, incluida Costa Rica. En 2005, el 70% de las la empresa continuar expandiéndose mientras lucha contra la
ventas de la firma fueron generadas por negocios en mercados creciente competencia en el extremo inferior de los productos
extranjeros. de Coca-Cola y Pepsi en el país de origen y bastión de
Desde sus inicios, la Corporación Ajegroup financió el crecimiento Ajegroup, Perú? Además, ¿cuánto tiempo sería capaz la
de Kola Real con fondos generados por las operaciones empresa de mantener su ventaja competitiva sin una
adaptación significativa de su estrategia central de bajo costo?

MESA1Plantas de Ajegroup en todo el mundo Perú

Después de varios años de gobierno militar, Perú volvió a la democracia en 1980 pero

Plantas Reales de Kola experimentó problemas económicos y el crecimiento de grupos insurgentes violentos. El

Año Países/Ciudades presidente Alberto Fujimori fue elegido en 1990, encabezando una década que vio un giro

1988 Perú dramático en la economía y un progreso significativo en la disminución de la actividad

ayacucho guerrillera. No obstante, la mayor confianza de Fujimori en las medidas autoritarias y la recesión

1991 Perú económica a fines de la década de 1990 llevaron a una mayor insatisfacción con su régimen.

Huancayo Fujimori ganó la reelección para un tercer mandato en la primavera de 2000, pero luego de
Andahuaylas revelaciones de corrupción, el presidente del Congreso, Valentín Paniagua, se convirtió en

1993 Perú presidente interino en noviembre de 2000. Paniagua lideró elecciones presidenciales y
Bagua
parlamentarias libres y justas y transfirió el poder a Alejandro Toledo en julio. 28, 2001 (ver
1994 Perú Apéndice A para más información sobre Fujimori y Toledo). En junio de 2006, el presidente
Sullana
Toledo entregó el gobierno al recién electo presidente Alan García, luego de cinco años de
1997 Perú crecimiento económico sostenido. El presidente García ganó las elecciones por un estrecho
lima
margen sobre Ollanta Humala, un candidato de izquierda alineado estrechamente con Evo
Cajamarca
Morales de Bolivia y Hugo Chávez de Venezuela. García fue una personalidad controvertida y
1998 Perú
polarizadora en Perú y huyó del país durante diez años (los pasó en Francia y Colombia) después
Trujillo
de un mandato anterior de cinco años como presidente a fines de la década de 1980 que
1999 Venezuela
terminó con un alto nivel de terrorismo, hiperinflación y devaluación de la moneda. un candidato
Valencia

2001 Ecuador
de izquierda alineado estrechamente con Evo Morales de Bolivia y Hugo Chávez de Venezuela.

Machala García fue una personalidad controvertida y polarizadora en Perú y huyó del país durante diez

2002 México años (los pasó en Francia y Colombia) después de un mandato anterior de cinco años como

puebla presidente a fines de la década de 1980 que terminó con un alto nivel de terrorismo,

puebla hiperinflación y devaluación de la moneda. un candidato de izquierda alineado estrechamente

2004 Costa Rica con Evo Morales de Bolivia y Hugo Chávez de Venezuela. García fue una personalidad

Catargó controvertida y polarizadora en Perú y huyó del país durante diez años (los pasó en Francia y
Ecuador
Colombia) después de un mandato anterior de cinco años como presidente a fines de la década
guayaquil
de 1980 que terminó con un alto nivel de terrorismo, hiperinflación y devaluación de la moneda.

Revisión de negocios internacionales de Thunderbirdvol. 50, No. 1 Enero/Febrero 2008 DOI: 10.1002/empate
 Estrategia de expansión internacional low-cost de Kola Real 61

aislada por transporte y comunicaciones deficientes. El poder

Situación política actual del Perú
económico había estado tradicionalmente en manos de un grupo de
A principios de 2006, justo antes de que García asumiera el poder, élite de ascendencia europea. Los servicios representaron el 65% del
el índice de aprobación de Alejandro Toledo aumentó después de PIB, mientras que la industria, incluida la minería, representó el 26% y
caer a un mínimo histórico del 7%. Anteriormente, miembros del la agricultura el 9%. La minería fue importante para la balanza de
Congreso y otros en los medios de comunicación pidieron su pagos, aportando el 48,6% de los ingresos por exportaciones de
renuncia. La respuesta de Toledo fue anunciar la creación de un mercancías del Perú en 2002, proporción que aumentó a medida que
nuevo gabinete políticamente independiente, el quinto en tres se iniciaron nuevas inversiones. El sector manufacturero era bastante
años, para ayudarlo a terminar su mandato. Los ciudadanos de diverso, con alimentos, harina de pescado, metales, acero, textiles y
Perú vieron a Toledo como “indeciso, poco confiable e incapaz de refinación de petróleo como los sectores más grandes (ver Tablas 2 y
cumplir las promesas de crear cientos de miles de empleos”.1El 3).
crecimiento económico reciente de Perú provino principalmente El Perú, un país de 26 millones de habitantes y con más
de la minería y el petróleo, industrias que generan menos del 30% de la población viviendo en Lima, era en gran parte
empleos; por lo tanto, el crecimiento económico fue aislado y los una tierra de campesinos y habitantes de barrios marginales
beneficios no llegaron a la mayoría de los peruanos. Así, más del subempleados. Del total de la fuerza laboral, el 10% se
50% de la población vivía con menos de $2 al día, la mitad de estos describió como profesionales, el 5% como técnicos y el 6%
ganaba menos de $1 al día. Sin embargo, la pobreza generalizada como jefes de oficina y trabajadores. El subempleo urbano se
no fue la causa principal del índice de aprobación récord de clasificó según horas trabajadas y salarios percibidos. El
Toledo, sino las acusaciones de liderazgo deficiente. Una encuesta estado de depresión de la economía nacional entre 1998 y
de Datum encontró que el 49% de los peruanos creían que Toledo 2001 se reflejó en la caída de las tasas de empleo, y las
erapersonalmenteresponsable de la mala imagen del gobierno.2El promesas de creación de empleo habían sido uno de los
legado del presidente Toledo al final fue más positivo, con una temas centrales de las elecciones presidenciales.
buena base para el crecimiento económico futuro y sólidas La estrategia que siguieron la mayoría de las grandes
relaciones formadas con importantes socios comerciales, como empresas durante la década de 1990 y la primera década del
Japón, China y Estados Unidos. nuevo milenio fue apuntar a los segmentos más rentables de
la población: personas de niveles socioeconómicos altos del
país, que podían pagar precios moderados a altos por los
Economía del Perú3 productos. .
Entre 2002 y 2005, la economía peruana creció a una tasa superior Sin embargo, Ajegroup Corporation no estaba interesada
al 4,5%, la tasa de crecimiento más rápida de América del Sur en socavar a la competencia, sino en expandir el mercado de
durante el período. Perú tenía una economía compleja con un refrescos a través de la “democratización de la oferta y el
sector relativamente moderno en los llanos costeros y un sector precio”. Esencialmente, al ofrecer productos de bajo precio, la
de subsistencia en las montañas del interior, que era empresa llegó al sector más bajo de la economía.

MESA2Datos económicos de Perú

1999 2000 2001 2002

PIB per cápita ($ a PPA) 4,581 4,748 4,811 5,040

PIB (% cambio real anual) 0.85 3.13 0.56 5.24

Consumo del gobierno (% del PIB) 10.9 11.17 11.14 10.86

Saldo presupuestario (% del PIB) – 3.17 – 3.24 – 2.54 – 2.35

Precios al consumidor (% de cambio anual; promedio) 3.47 3.76 1.98 0.19

Deuda pública (% del PIB) 47.09 45.36 45.66 46.57

Costos laborales por hora (USD) 1.12 1.14 1.15 1.18

Desempleo registrado (%) 8 7.4 9.23 8.9
Saldo en cuenta corriente/PIB – 2.86 – 2,93 – 2.02 – 1,98

Reservas de divisas (m$) 8,730 8,374 8,671 9,339

DOI: 10.1002/empate Revisión de negocios internacionales de Thunderbirdvol. 50, No. 1 Enero/Febrero 2008
62CASO DE ESTUDIO

MESA3Hoja de hechos

Datos anuales 2002 Promedios Históricos (%) 1998-2002

Población (m) 26.7 Crecimiento de la población 1.6
PIB (miles de millones de dólares estadounidenses; tipo de cambio del mercado) 56,9 Real crecimiento del PIB 1.9
PIB (miles de millones de dólares estadounidenses; PPA) 135.0 Crecimiento de la demanda interna real 0.6
PIB per cápita (EL DÓLAR AMERICANO$; tipo de cambio del mercado) 2,126 Inflación 3.3
PIB per cápita (EL DÓLAR AMERICANO$; paridad del poder adquisitivo) 5,048 Saldo en cuenta corriente/PIB – 3.2

Tipo de cambio (AV)Ns:US$ 3.5 Entradas de IED/PIB 2.9

Fuente: 16 de diciembre de 2003, Economist Intelligence Unit.

omia, que representaba el 85% de la poblacin urbana peruana. Las el segundo mercado de refrescos más grande del mundo después de
grandes empresas de bebidas, como Coca-Cola y Pepsi, redujeron sus los Estados Unidos, con ventas anuales de aproximadamente US $ 15
precios en respuesta, lo que resultó en una disminución de la mil millones. Coca-Cola tenía el 70% del mercado mexicano de
rentabilidad. refrescos carbonatados y el país representaba alrededor del 11% de
sus ventas mundiales. En menos de cinco años, la versión mexicana de

Estra t egia de Ajegroup Kola Real, llamada “Big Cola”, había captado aproximadamente el 8%
del mercado. Coca-Cola y Pepsi redujeron los precios en respuesta,
La estrategia de Ajegroup era simple: ofrecer refrescos de alta calidad mermando sus ganancias. En la tienda de depósito Sam's Club en el
en tamaños grandes a precios bajos. Mientras que los embotelladores exclusivo barrio de Polanco en la Ciudad de México, Big Cola fue el
de Coca-Cola y Pepsi gastaron el 20% de sus ingresos en bebidas quinto producto más vendido, por poco detrás de Coca-Cola.
concentradas de Coca-Cola y Pepsico, la familia Añaños elaboraba sus
propias bebidas. En lugar de mantener una flota de camiones como lo Una de las principales razones del surgimiento de las marcas B como Kola

hacen la mayoría de las embotelladoras de Coca-Cola y Pepsi, Ajegroup Real fue el cambio al plástico. En la década de 1990, las embotelladoras de

contrató a terceros para las entregas, incluso personas con camionetas plástico reemplazaron en gran medida al vidrio, ofreciendo una alternativa más

viejas y abolladas. La empresa hizo publicidad mínima y participó solo económica que redujo el costo de entrada de los recién llegados a la industria de

en un anuncio de radio ocasional, basándose principalmente en la refrescos. El plástico también permitía botellas más grandes que podían venderse

publicidad de boca en boca. a bajo precio en los supermercados. Los supermercados proporcionaron una

El éxito de Kola Real ilustró cómo la guerra de las colas estaba salida importante para los recién llegados, ya que Coca-Cola y Pepsi a menudo

cambiando en muchos mercados alrededor del mundo. Coca-Cola dominaban las tiendas más pequeñas.

y Pepsi históricamente se veían como la única competencia. Hoy

Tamaños grandes, precios bajos4
en día, ambos se defienden de las alternativas de bajo precio, ya
sea llamadas marcas B, como Kola Real, o bebidas de marca Nuevamente, la estrategia de Kola Real fue simple: ofrecer calibres grandes
privada vendidas por Wal-Mart y otras grandes cadenas a precios bajos. En un supermercado Carrefour en la Ciudad de México, una
minoristas. Estos rivales más baratos han estado recortando las gran exhibición de Big Cola atrajo a los compradores con un precio de
ganancias de Coca-Cola y Pepsi, haciendo más difícil subir los alrededor de 90 centavos por una botella de 2.6 litros. Cerca de allí, se
precios. De acuerdo con laWall Street Journal,Kola Real se ha vendían botellas de Coca-Cola a alrededor de $1,30 por una botella un poco
convertido en una amenaza poco probable tanto para Coca-Cola más pequeña de 2,5 litros. Para mantener los precios bajos, la familia
como para Pepsi en una región donde los dos gigantes de las Añaños tuvo que realizar una operación ajustada. Como se mencionó
bebidas gaseosas disfrutaron de algunos de sus márgenes de anteriormente, mientras que los embotelladores de Coca-Cola y Pepsi
ganancias globales más fuertes. Recortando lujos y escatimando gastan casi el 20% de sus ingresos en bebidas concentradas de Coca-Cola
en áreas como la publicidad, Kola Real ofreció precios ultra bajos con sede en Atlanta y PepsiCo con sede en Buy, Nueva York, la familia
que atrajeron a la mayoría pobre de la región. Como resultado, la Añaños elabora su propio concentrado.
empresa capturó casi una quinta parte del mercado peruano y ha
incursionado en Ecuador y Venezuela. Además, la entrada de Kola Productos Ajegroup
Real al mercado mexicano fue impresionante. México era la joya La Corporación Ajegroup produjo Kola Real, Sabor de
de la corona en las operaciones internacionales de Coca-Cola y el Oro, Cielo y Big Cola en Perú, Venezuela y

Revisión de negocios internacionales de Thunderbirdvol. 50, No. 1 Enero/Febrero 2008 DOI: 10.1002/empate
 Estrategia de expansión internacional low-cost de Kola Real 63

MESA4Productos Ajegroup Ecuador, y las gaseosas First y Big Cola en México, Costa
Rica, Guatemala y Nicaragua (Cuadro 4).
Ajegroup aún no había ofrecido bebidas light/dietéticas, ni
Productos de Ajegroup por país había desarrollado bebidas descafeinadas, ya que la empresa
pensó que esas características no serían lo suficientemente
Ajeper - Perú atractivas para el mercado peruano, u otros mercados objetivo de
Cola Real
bajo costo, para agregar valor a la empresa.
Lima Limon
Fresa
Distribución
Naranja
Piña El sistema de distribución de Kola Real se hacía a través de pequeñas
Gran cola empresas camioneras de propiedad privada, las cuales se encargaban
sabor de oro
de distribuir Kola Real por sus propios medios. Este sistema contribuyó
Cielo
al rápido crecimiento de las ventas, ya que no hubo necesidad de que
la Corporación Ajegroup invirtiera en su propio sistema de
Ajeven - Venezuela
distribución. Para 2006, la empresa contaba con alrededor de 180.000
Cola Real
puntos de venta en Perú.
Lima Limon
Naranja
Piña Competidores
Gran cola El mercado de refrescos del Perú de US$350 millones en 2002
Cielo estuvo liderado por ELSA, con una participación de mercado
del 31%, seguida por JR Lindley (29%), Embotelladora Rivera
Ajecuador-Ecuador
(19%), Ajegroup (18%) y otras empresas ( 8%) (Tabla 5).
Cola Real
Gran cola
La embotelladora latinoamericana ELSA era una subsidiaria
sabor de oro de Coca-Cola Embonor SA de Chile. Estaba organizada en cuatro
Cielo divisiones que, en conjunto, abastecían de refrescos a más del
90% del Perú. En 1999, Coca-Cola hizo una alianza con JR Lindley,
Ajemex - México
que proporcionó a Coca-Cola el 50% de la propiedad de Inca Kola y
Gran cola
Primero
el 20% de Lindley Corporation. Los embotelladores de ELSA
empacaron y distribuyeron Inca Kola a algunas zonas de Perú, e
Ajecén - Costa Rica - Nicaragua - Guatemala
Inca Kola aprovechó la situación para aumentar su participación
Gran cola
de mercado (Figura 1).

MESA5Principales Embotelladores y Marcas de Refrescos en Perú

Embotelladora Marca Embotelladora Marca

Concordia
Coca Cola
triple cola
Coca Cola Light
Embotelladora Rivera San Carlos
fantasma
Pepsi
Fanta Piña
Everves
ELSA Duende

cola inglesa
San Luis Cola Real
San Antonio Corporación Ajegroup sabor de oro
Schweppes Cola más
Cielo

Inca cola don isaac

Dieta Inka Cola Fiesta Cola
Corporación JR Lindley Triturar
Embotelladora Latina
agua luna
Descanso bimbo Perú Cola

DOI: 10.1002/empate Revisión de negocios internacionales de Thunderbirdvol. 50, No. 1 Enero/Febrero 2008
64CASO DE ESTUDIO

FIGURA1Participación de Mercado por Embotellador en Perú MESA6Productos Ajegroup en Diferentes Tamaños y Precios

Productos Ajegroup

Filiales productos Tallas Sabores

Ajeper 7 6
Ajeven 5 5 4
Ajecuador 4 3
ajemex 2 5 1

Posicionamiento de refrescos en Perú

En cuanto a marcas, Inca Kola lidera con el 26% del Hasta 1997, Coca-Cola e Inca Kola, las bebidas favoritas de los
mercado, seguida de Coca-Cola (25%), Kola Real (8%), Pepsi consumidores en cuanto a calidad y sabor, no tenían imitadores
(7%) y otras marcas (34%) (Gráfico 2 y Cuadros 6, 7 y 8). El en el mercado peruano. A medida que los consumidores percibían
período entre 1997 y 2002 fue crítico para la industria de la proliferación de marcas con sabores diversos introducidas por
refrescos. La disminución de la demanda interna de refrescos, empresas desconocidas, inmediatamente asociaban esos
combinada con el surgimiento de las llamadas “marcas B”, productos con baja calidad. Para cambiar esta percepción,
como Kola Real, intensificó la competencia entre las empresas Ajegroup presentó Kola Real como el “refresco de precio justo”,
de refrescos e instigó una guerra de precios, afectando sugiriendo que otras bebidas eran caras. La empresa también
seriamente los márgenes de utilidad en todos los ámbitos. mostró a los consumidores sus modernas instalaciones de
Con una estructura de costos sustancialmente más baja que fabricación, sugiriendo que Kola Real tenía la misma calidad que la
la de sus competidores, Ajegroup logró vender productos a casi competencia.
un 50% menos que el precio de góndola de sus principales Ajegroup tenía diferentes productos que competían con
competidores y aun así ganar un margen que permitió a la las bebidas que vendían tanto Pepsi como Coca-Cola. Kola
empresa subsistir y crecer. Los competidores intentaron imitar la Real, por ejemplo, compitió con refrescos como Fanta y Crush.
estrategia de Ajegroup de bajar sus precios en lugar de Las bebidas color caramelo, como Big Cola, compitieron con
administrar sus costos de una manera más efectiva, ya que Coca-Cola y Pepsi, y la bebida amarilla, Sabor de Oro, compitió
consideraban el precio como la única ventaja de Kola Real. con la tradicional Inca Kola. A través de esta estrategia, la
Los competidores de Kola Real, Coca-Cola, Inca Kola y empresa logró competir no solo en términos de precio y litros,
Concordia, introdujeron productos como Bimbo Break y Kola sino también en términos de sabor.
Tentación, para frenar el efecto Kola Real. Sin embargo, Kola Real En general, la industria peruana de refrescos se dividió
había dañado la posición de Pepsi más que la de Coca-Cola, en en dos grupos: (1) refrescos caros dirigidos a personas de
parte porque la nueva empresa competía más directamente con altos ingresos, como Coca-Cola, Fanta, Sprite, Inca Kola,
Pepsi como una alternativa de menor costo dentro de Perú. Crush y Pepsi, y (2) refrescos más baratos dirigidos la
Mientras que los productos de Kola Real dependían principalmente de población de menores ingresos, entre ellos Kola Real, Kola
la publicidad de boca en boca, otras empresas invirtieron mucho en Inglesa, Bimbo, Concordia, Triple Kola, Don Isaac,
publicidad para posicionar sus marcas en el mercado. FiestaCola, Sabor de Oro y Plus Cola. Inka Kola, aunque se
posicionó a un precio ligeramente más alto, todavía era
muy popular en todo el Perú, y se suponía que cuando
había fondos disponibles, muchos consumidores
FIGURA2Participación de Mercado por Marca en Perú
cambiaron Kola Real por este producto.

Mercados extranjeros

En 1999, Ajegroup decidió incursionar en los mercados

internacionales para no depender exclusivamente del
mercado peruano (véanse las Tablas 7 y 8 para ejemplos de
productos de México, Venezuela y Perú).

Revisión de negocios internacionales de Thunderbirdvol. 50, No. 1 Enero/Febrero 2008 DOI: 10.1002/empate
 Estrategia de expansión internacional low-cost de Kola Real sesenta y cinco

MESA7Productos Ajegroup en Diferentes Tamaños y Precios

productos Tamaño Precio en Pesos Precio en US$

Ajemex - México

Gran cola
Gran cola 600 y 700ml 3.5 0.33
Doble cola grande 1.280L 5 0.47
Gran cola 2,6 litros 9 0.85
mega cola grande 3,1 litros 11 1.03

Primero

Primero 2,6 litros 9 0.85

Primero 3,1 litros

Ajeven - Venezuela

Cola Real
Lima Limon 600ml y 1,7 L
Naranja 600ml y 1,7 L
Piña 600ml y 1,7 L

Gran cola
Gran cola 355ml
Gran cola 1,7 litros

Gran cola 3,1 litros

Cielo
Cielo 355ml
Cielo 600ml
Cielo 2,6 litros

Ajeper - Perú
Cola Real
Lima Limon 250, 600, 400 ml y 1,5 y 3,2 L
Fresa 250, 600, 400 ml y 1,5 y 3,2 L
Naranja 250, 600, 400 ml y 1,5 y 3,2 L
Piña 250, 600, 400 ml y 1,5 y 3,2 L
Gran cola
sabor de oro
Cielo

La estrategia de Ajegroup fue buscar países donde el hijo a países como Estados Unidos y México. La mayoría de los
mercado de refrescos tuviera oportunidad de crecer. La países de América Latina se ajustan a este perfil.
empresa escogió básicamente países que tenían una alta
concentración de población de bajo nivel socioeconómico y Venezuela
donde el consumo de refrescos era menor en comparación. La empresa decidió inicialmente ingresar al mercado venezolano
debido a factores climáticos (altas temperaturas durante la mayor
parte del año) y al tamaño del mercado, que duplicaba al peruano.
MESA8Cuota de mercado de Ajegroup en 2003
Hasta 1999, las gaseosas se envasaban en botellas de vidrio en
Venezuela. Al introducir Kola Real en botellas plásticas no
retornables, Ajegroup ganó el 12% del mercado, equivalente al
Cuota de Mercado de Ajegroup por País en 2003
30% del tamaño del mercado de Perú. La estrategia de bajo costo
Perú 20%
de la empresa tuvo éxito rápidamente en Venezuela debido a una
México 4%
serie de factores, tales como (1) un nivel de ingreso similar en
Venezuela 17%
comparación con Perú (el PIB per cápita de Venezuela en 2005,
Ecuador 12% paridad del poder adquisitivo, fue de $6,186 y el de Perú

DOI: 10.1002/empate Revisión de negocios internacionales de Thunderbirdvol. 50, No. 1 Enero/Febrero 2008
66CASO DE ESTUDIO

$ 5,983), (2) un sector de refrescos más grande pero menos la segunda mayor tasa de consumo de refrescos per cápita en
maduro con competencia local limitada en el extremo inferior, y el mundo, después de Estados Unidos. Según Canadean, una
(3) grandes desafíos topográficos y de infraestructura que a empresa de investigación de bebidas, los mexicanos
menudo se percibían como obstáculos insuperables para las consumían, por habitante, 101 litros de Coca-Cola al año, que
empresas multinacionales más grandes (aunque situaciones era solo un poco menos que los estadounidenses con 113
manejables por Ajegroup por su experiencia en la sierra peruana). litros, mientras que los brasileños, en cambio, consumían solo
Ajegroup se enfrentó a los competidores venezolanos locales 32 litros al año. Segundo, el hecho de que una botella
Empresas Polar y Panamco de Venezuela en un país que adoptó equivalente de refresco, como Coca-Cola, por ejemplo, fuera
productos de fabricación local. La competencia local también más barata en Estados Unidos ($1) que en México ($1.4), un
estaba trabajando en oportunidades de extensión de productos a país mucho más pobre, representó una gran oportunidad para
través de productos bajos en calorías y livianos. lanzar un producto similar a un precio menor. precio más
barato. Los consumidores también tendieron a "comerciar a la
Ecuador baja" en las compras de marcas durante la desaceleración
El éxito en Venezuela generó una oportunidad de expansión más económica. En tercer lugar, al ingresar a México, Ajegroup se
cerca de casa, en el vecino Ecuador. La empresa comenzó a volvería menos dependiente del mercado peruano y podría
exportar Kola Real y Sabor de Oro desde su planta en Sullana, evitar el estancamiento periódico de la demanda.
cerca de la frontera de Perú con Ecuador. En 2001, Ajegroup
alquiló una planta embotelladora en la ciudad de Machala, en el Ajegroup invirtió cerca de US$7 millones para construir una
sur de Ecuador, y posteriormente abrió una planta en Guayaquil. planta en Puebla que abasteciera de bebidas a las ciudades de
Juntas, Kola Real y Sabor de Oro capturaron el 8% del mercado Puebla, Veracruz y Acapulco. Big Cola, el producto estrella de
ecuatoriano. El éxito de Ajegroup en Ecuador se atribuyó a Ajegroup en México, se vendió en botellas familiares de 2.6 litros,
factores similares a los de Venezuela, como los bajos niveles de el envase de refresco más grande del mercado mexicano. Una
ingresos, la competencia limitada y un entorno natural desafiante botella de 2,6 litros de Big Cola se vendió en promedio a 9 pesos
junto con una infraestructura deficiente. Un desafío fue que Coca- (90 centavos), frente a los 12 pesos de una botella de Coca-Cola de
Cola y Pepsi estaban profundamente arraigadas en Ecuador, y sus 2,5 litros. El bajo precio de Big Cola era particularmente popular
amplios recursos permitieron que la flexibilidad de precios de la entre los mexicanos pobres y de clase trabajadora, que eran los
gran empresa estadounidense fuera suficiente para competir en principales consumidores de Coca-Cola per cápita.
cualquier nivel.
Para obtener ganancias, Ajegroup realizó una operación
México verdaderamente sencilla: su oficina de Puebla era tan austera como su
En 2002, Ajegroup decidió ingresar al mercado mexicano, por sede corporativa. Había un pequeño equipo de respaldo
varias razones estratégicas clave. Primero, México tenía administrativo y muy poca publicidad. La empresa se basó en el gusto
y el boca a boca para promocionar su producto. Una vez más, parte de
la razón por la que los costos se mantuvieron tan bajos fue que la
empresa estableció su propia red de sistema de distribución en lugar
de depender y pagar a otros para que hicieran el trabajo. Una flota de
600 camiones alquilados llevó las botellas desde Puebla a 24 centros
El bajo costo de Big Cola permitió a
de distribución, donde 800 vendedores intentaron llevar Big Cola a los
supermercados y, más importante, a las tiendas de barrio que
la compañía tomar una parte del
dominaban el comercio minorista rural.
El bajo costo de Big Cola permitió a la compañía tomar una parte
mercado tanto de Coca-Cola como
del mercado tanto de Coca-Cola como de Pepsi en una situación en la
que el mercado no estaba creciendo sustancialmente. Para 2005, la
de Pepsi en una situación en la que
participación de mercado del 8% de Big Cola en México equivalía a
aproximadamente el 70% del mercado peruano.
el mercado no estaba creciendo
Curiosamente, el gran conglomerado mexicano FEMSA,
socio embotellador local de Coca-Cola, lanzó una línea de
sustancialmente.
refrescos de bajo costo, Mundet Multisabores, como reacción
al éxito de Ajegroup con Big Cola. Los sabores incluían
manzana, tutti-frutti, tamarindo, limón, piña y mandarina. Un
asunto relacionado en México fue el 2005

Revisión de negocios internacionales de Thunderbirdvol. 50, No. 1 Enero/Febrero 2008 DOI: 10.1002/empate
 Estrategia de expansión internacional low-cost de Kola Real 67

escándalo en el que las principales embotelladoras de Coca-Cola fueron en todo el país y pretendía mejorar el estilo de vida de la
multadas por prácticas anticompetitivas desde que las embotelladoras población a través de la implementación de un programa que
solicitaron que sus puntos de distribución no vendieran Big Cola. se centró en la salud, el medio ambiente, la educación y el
deporte. En el frente competitivo, la reciente asociación entre
Costa Rica Unilever y Pepsi en Costa Rica se vio como una amenaza
Otro país al que ingresó la firma en 2004 fue Costa Rica. La potencial ya que Pepsi buscaba extender su línea de productos
empresa invirtió entre US$10 y 15 millones para construir a diferentes nichos, incluida la categoría de bebidas
su primera planta en el país, la cual produjo 1 millón de deportivas.
litros mensuales y sirvió como un primer paso para
penetrar el mercado centroamericano de refrescos. La idea El futuro
era presentar Kola Real, Big Cola, Sabor de Oro, Cielo y
First como alternativas de refrescos con mejor sabor, A medida que el equipo directivo de Ajegroup miraba hacia el
calidad y precio justo. A principios de 2006, la planta de futuro, se presentaron varias oportunidades. Primero, la empresa
Costa Rica impulsaba las ventas a las vecinas Nicaragua y tenía planes de diversificar su línea de productos vendiendo
Guatemala. cerveza y bebidas deportivas en México. En segundo lugar, la
Según Enrique Moya, gerente de Ajecen (Ajegroup en empresa reconoció las opciones de crecimiento a través de la
Costa Rica), la estabilidad política, la calidad laboral, el planta de Costa Rica al vender potencialmente a El Salvador,
acuerdo comercial y las condiciones de infraestructura del Honduras, Panamá y Belice. Finalmente, la oportunidad de vender
país motivaron a Ajegroup a expandirse a Costa Rica. productos en Chile, Brasil y Estados Unidos, vía México, eran todas
Ajecen generó más de 700 puestos de trabajo posibilidades viables para el crecimiento futuro.

Christopher J.Robertsones profesor asociado de negocios internacionales y miembro de investigación de la familia McCarthy
en la Universidad Northeastern. Tiene una licenciatura en administración de empresas de la Universidad de Rhode Island y
una maestría en administración de empresas y un doctorado de la Universidad Estatal de Florida. Antes de unirse a la facultad
de Northeastern University, el profesor Robertson enseñó en la Universidad James Madison, la Universidad de Salamanca en
España, la Universidad Estatal de Florida y la Universidad San Francisco de Quito en Ecuador. También es dos veces becario
Fulbright en Lima, Perú. La principal línea de investigación del profesor Robertson es la gestión intercultural. Su trabajo ha
sido publicado en revistas comorevista de gestión estratégica,larevista de negocios mundiales,laRevista de Ética Empresarial,
Management International Review,larevista de cuestiones de gestión,laJournal of International Management, Organizational
Dynamics, Journal of Business Research, Business Horizons,y elRevisión de negocios internacionales de Thunderbird.El libro
del profesor Robertson,Puntos de vista de la mesa redonda: negocios internacionales,fue publicado a principios de 2007 por
McGraw-Hill.

http://www.amrop-peru.com/esp/IMAGES/kola%20part1.pdf.
NOTAS http://www.hacer.org/current/Peru012.php.
1. Benson, D. (2003, 13 de febrero). El impopular presidente de Perú busca una http://cl.invertia.com/noticias/noticia.asp?
solución a la última agitación política. Associated Press. idNoticia=200404281850_RTI_1083178231nN28534268&idtel=.
2.Ibídem.
http://courses.wcupa.edu/rbove/eco343/Compecon/LatinAmerica/
General/031030KolaRoy.txt.
3. Parte de esta sección se extrajo de The Economist Intelligence Unit
Research. Kola lucha por cuota de mercado, Houston Chronicle Publishing Company, 28 de
octubre de 2003.
4. Extraído de laWall Street Journal,27 de octubre de 2003, pág. A1.
Cola down Mexico way, The Economist Paper, 11 de octubre de 2003.
Big Cola de Perú abrirá segunda planta en México, Global News Bank, 25 de mayo de

MÁS INFORMACIÓN 2004.

Industria de México: Grupo KR-Kola Real sacude el mercado de refrescos, Country
http://www.el-nacional.com/canales/entretenimiento/ ViewsWire, 10 de abril de 2003.
GastronomiaN.asp?ID=1092. Ajegroup peruano avanza en mercado mexicano de refrescos, South
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/ American Business Information, 11 de febrero de 2004.
kolareal.htm. Kola Real se expande Havia Costa Rica, Reuters Investors, 28 de abril de 2004.

DOI: 10.1002/empate Revisión de negocios internacionales de Thunderbirdvol. 50, No. 1 Enero/Febrero 2008
68CASO DE ESTUDIO

Coca Cola admite que Kola Real en México Afecta sus utilidades, 27 de abril http://www.cronica.com.mx/nota.php?idc=96312.
de 2004.
http://64.233.161.104/search?
http://mipagina.cantv.net/jun00704/bigcola/fotos1.htm. q=cache:sQnxFXKPO4wJ:www.amropecuador.com/esp/IMAGES/
http://www.elcomercio.com/noticias.asp?noid=97208. kola%2520part2.pdf+Kola+Real+naranja,+lima&hl=en&start=9.
http://www.cantv.net/economia/resena.asp? http://64.233.161.104/search?q=cache:aw5SY_XlpFwJ:www.economiasnci.gob.mx/
id=35955&cat=5&Fresena=TRUE. portal/noticias/vespertino.pdf+%22First+%22+Kola+Real
http://www.economia-montevideo.gob.mx/noticias/2004/100204.pdf. + + y+2001+y+México+Toronja&hl=en&start=3#7.

Apéndice A. Fu j imor i y To l edo

alberto fujimori
Alberto Fujimori nació en Lima, Perú, en 1938 de dos inmigrantes japoneses. Es ingeniero agrónomo de la Universidad
Nacional Agropecuaria, donde terminó como el mejor de su clase. De 1984 a 1989, fue decano de la facultad de la
universidad y luego presentó un programa de televisión llamadoReunirse.Este programa de televisión tenía un sesgo
político y fue el impulso para su futuro en la política. En 1989, Fujimori inició la campaña política “Cambio 90” con el
sencillo lema “honestidad, tecnología y trabajo”. En 1990, el gobierno de izquierda socialista de Alan García estaba en
ruinas. El gobierno estaba completamente desacreditado y el país estaba al borde del colapso. Había caos económico,
mala gestión, corrupción, tráfico de drogas y guerra de guerrillas derivadas de un poderoso grupo terrorista llamado
Sendero Luminoso (Sendero Luminoso).
La elección de 1990 fue una victoria aplastante para Alberto Fujimori. Rápidamente estableció un sistema de libre mercado en el que
desreguló el transporte aéreo, en autobús y por carretera. Recortó los gastos del gobierno mientras obligaba a las empresas estatales a
vender productos a precios de mercado. Fujimori también liberalizó las tasas de cambio, redujo las restricciones a la importación y, luego
de estabilizar la inflación anual (de 7.650% a 139%), comenzó a recuperar la confianza de los prestamistas internacionales. Fujimori fue
considerado un salvador y la economía del Perú comenzó a florecer.
Sin embargo, comenzaron a surgir problemas cuando Fujimori utilizó tácticas dictatoriales para combatir a los guerrilleros rebeldes
conocidos como Sendero Luminoso. En 1992, luego de miles de muertos de ambos bandos, el ejército de Fujimori logró capturar al líder de
Sendero Luminoso, Abimail Guzmán. Poco después de esta captura, en medio de sus niveles más altos de popularidad, Fujimori disolvió
repentinamente el Congreso, suspendió la constitución y destituyó a 13 de los 23 magistrados de la Corte Suprema. Su razonamiento fue que
necesitaba una mano más libre para introducir más reformas económicas, combatir el terrorismo, eliminar el narcotráfico y erradicar la
corrupción. En 1995, poco después de estos dramáticos hechos y aún beneficiándose de la captura de Guzmán, Fujimori ganó cómodamente su
reelección.
A principios de su segundo mandato, otro importante movimiento terrorista, el MRTA, o Tupac Amaru (el nombre del último gobernante inca que fue asesinado

por los españoles en 1572), creció en fuerza y se apoderó de la casa del embajador japonés en Perú. En ese momento, el embajador estaba organizando una fiesta con

452 invitados, incluidos el hermano de Fujimori, el ministro de Relaciones Exteriores, el ministro de Agricultura y muchos ejecutivos japoneses prominentes. Los rebeldes

exigieron la liberación de varios cientos de soldados rebeldes encarcelados. Durante los siguientes meses, los rebeldes liberaron a todas las mujeres y a muchos de los

otros rehenes, pero aún quedaban 72 capturados en el interior. En lugar de seguir negociando, Fujimori ordenó un ataque inmediato a la casa. El ataque fue un gran

éxito y resultó en la liberación de 71 de los 72 rehenes (uno murió de un ataque al corazón). Solo dos de los soldados de Fujimori murieron durante esta batalla, mientras

que los 14 rebeldes perdieron la vida. Las críticas dirigidas a Fujimori se referían a su orden de que el ataque se mostrara en las televisiones y se difundiera en todo el

mundo. Minutos después de la batalla, Fujimori apareció en televisión en el lugar de la batalla para mostrar a otros rebeldes, y al resto del mundo, quién estaba al

mando de este país. La popularidad de Fujimori se disparó nuevamente luego de esta ostentosa demostración de poder. En medio de su creciente popularidad, Fujimori

decidió cambiar la constitución por segunda vez, alterando los requisitos de reelección, otorgándose la posibilidad exclusiva de ser reelegido para un tercer mandato sin

precedentes. Muchos de los jueces de la Corte Suprema se opusieron a este cambio y fueron destituidos sumariamente por el Congreso elegido personalmente por

Fujimori. Las elecciones de abril de 2000 para el tercer mandato de Fujimori fueron muy disputadas. Oficialmente, Fujimori no logró obtener el 50% de los votos

necesarios para una victoria absoluta, por lo que fue necesaria una segunda vuelta. Sin embargo, su oponente, Alejandro Toledo, se retiró de la reelección, citando que la

elección original fue amañada a favor de Fujimori. Toledo, enemigo declarado de la corrupción, se negó a continuar su participación en las elecciones y, al hacerse a un

lado, permitió a Fujimori su segunda reelección sin precedentes, para su tercer mandato consecutivo. citando que la elección original fue amañada a favor de Fujimori.

Toledo, enemigo declarado de la corrupción, se negó a continuar su participación en las elecciones y, al hacerse a un lado, permitió a Fujimori su segunda reelección sin

precedentes, para su tercer mandato consecutivo. citando que la elección original fue amañada a favor de Fujimori. Toledo, enemigo declarado de la corrupción, se negó

a continuar su participación en las elecciones y, al hacerse a un lado, permitió a Fujimori su segunda reelección sin precedentes, para su tercer mandato consecutivo.

Revisión de negocios internacionales de Thunderbirdvol. 50, No. 1 Enero/Febrero 2008 DOI: 10.1002/empate
 Estrategia de expansión internacional low-cost de Kola Real 69

La caída del poder de Fujimori

Apenas unos meses después de su tercer mandato, en agosto de 2000, el presidente Fujimori realizó una conferencia de prensa para
anunciar la interceptación de armas de Jordania a Colombia. El crédito de esta intercepción se le dio a uno de los aliados más cercanos de
Fujimori, el jefe del SIN (la CIA peruana), Vladimiro Montesinos. Inmediatamente, Jordan afirmó que en realidad le habían vendido las
armas a Perú y que fue Perú quien se las vendió a Colombia. Pronto se reveló que Montesinos era el responsable de vender las armas a
Colombia. Esta fue la primera de muchas acusaciones de corrupción que golpearon al gobierno de Fujimori. Sin embargo, al mismo
tiempo apareció una cinta de video que finalmente selló el destino de Vladimiro Montesinos y Alberto Fujimori.

La cinta de video que salió a la luz y condujo a la destrucción política de Alberto Fujimori mostraba a Vladimiro Montesinos dando un
soborno de $15,000 a un congresista, Luis Alberto Kouri, para cambiar de bando y asegurar que el candidato favorito de Fujimori fuera
elegido como presidente del Congreso. Solo unos meses después, Suiza anunció que congelaría más de $50 millones en cinco cuentas
bancarias vinculadas a Montesinos. Pronto se descubrieron otras denuncias sobre las cuentas bancarias de Montesino en las Islas
Caimán, Uruguay y Nueva York que contenían más de $ 274 millones directamente relacionados con el tráfico de armas y drogas.aDos
semanas después, Fujimori llegó a Japón y envió por fax su renuncia al Congreso. Sin embargo, el Congreso rechazó esta renuncia y, en
cambio, decidió destituir oficialmente a Fujimori porque “no era moralmente apto” para gobernar. Se erigió un gobierno interino y en
junio de 2001 Montesinos fue finalmente capturado en Venezuela.
El país quedó en ruinas a medida que surgían acusaciones de corrupción una tras otra. Los ciudadanos de Perú eran
escépticos de su gobierno y la comunidad internacional había perdido completamente la confianza en el país. En un esfuerzo por
recuperar la estabilidad, el país realizó rápidamente una nueva elección entre el ex candidato Alejandro Toledo y el ex presidente
Alan García (1985-1990). La elección fue ganada por un hombre proclamado serde la gente.

alejandro toledo
Toledo fue elegido en junio de 2001 por un margen muy estrecho sobre el expresidente Alan García. Del 75% de los
votos escrutados, Toledo obtuvo el 51,99%, mientras que García recibió el 48,01%.bLa campaña fue hostil desde el
principio, ya que García acusó a Toledo de consumir cocaína, fraternizar con prostitutas y abandonar a un hijo que
engendró en una relación extramatrimonial. En su defensa, Toledo proclamó que en 1998 agentes del SIN lo
secuestraron, drogaron y filmaron con las prostitutas para chantajearlo. Las acusaciones de represalia de Toledo
contra García se basaron estrictamente en su historial político como presidente de 1985 a 1990. Esos cinco años
estuvieron marcados por la corrupción, la hiperinflación (más del 7000%), el terrorismo y la escasez de alimentos.
García había privado a la nación de la asistencia internacional reteniendo los pagos de la deuda externa. Para
compensar la diferencia, su gobierno simplemente imprimió más dinero y la inflación se salió de control. En 1990,

Alejandro Toledo era en parte indio y en parte latino; uno de 16 hijos, de los cuales solo nueve sobrevivieron, Toledo nació y se crió
en un pueblo pobre ubicado en lo alto de la Cordillera de los Andes. Su padre era albañil y su madre vendía pescado en los mercados
cercanos. A los 16 años, Toledo solicitó una beca de un grupo cívico local para estudiar en los Estados Unidos. Fue elegido entre los
estudiantes de secundaria más brillantes del área y recibió una beca de un año. Con la orientación de miembros del Cuerpo de Paz,
Toledo se matriculó en la Universidad de San Francisco con una beca de un año. Continuó su educación repostando gasolina y
adquiriendo una beca parcial de fútbol. Además de dos maestrías, obtuvo un doctorado en economía de la Universidad de Stanford.
Después de Stanford, Toledo se desempeñó como principal asesor económico del presidente del Banco Central e hizo una temporada en
el Banco Mundial. Durante este tiempo, sus aspiraciones políticas comenzaron a crecer y enfocarse en regresar a Perú y convertirse en
presidente.
Al regresar a Perú, Toledo lanzó su campaña presidencial en torno al comercio internacional y el movimiento obrero. Prometió otorgar
préstamos para pequeñas empresas a los agricultores, equilibrar el presupuesto, atraer inversiones extranjeras y, lo que es más importante, crear
puestos de trabajo. Sin embargo, muchos miembros de la élite peruana se muestran escépticos con respecto a Toledo. “No les cae bien porque no
pueden aceptar que alguien de abajo se convierta en presidente”, dice Adam Pollak, un rumano de nacimiento que ha hecho una fortuna en la
fabricación de productos químicos en Perú.CSi bien a los peruanos no les gusta admitirlo, la raza de Toledo y sus antecedentes empobrecidos
claramente alimentan las sospechas sobre sus acciones populistas. Los críticos lo ven como un agitador de izquierda.

DOI: 10.1002/empate Revisión de negocios internacionales de Thunderbirdvol. 50, No. 1 Enero/Febrero 2008
70CASO DE ESTUDIO

la caída de toledo
En diciembre de 2001, sólo cinco meses después de la elección de Toledo, hubo reuniones clandestinas entre el nuevo jefe del SIN, César
Almeyda, y un miembro clave de la red de corrupción de Montesino, Oscar Villanueva (conocido como el “Cajero” bajo Montesinos). César
Almeyda era un confidente cercano de Toledo y fue elegido para liderar el SIN plagado de corrupción bajo el nuevo régimen. Muchos
peruanos sintieron que Almeyde no podía haber actuado solo y que Toledo estaba detrás del encuentro. Las cintas de audio revelaron
que Almeyde prometía sacar a Villanueva del apuro sobornando a los jueces si daba información privilegiada sobre la red de corrupción
de Montesinos. Villanueva pronto huyó de Perú y se suicidó en septiembre de 2002. Esta fue la primera señal de corrupción que
ennegreció al nuevo régimen de Toledo. Los problemas con el SIN continuarían, y en 2003 Toledo despidió a Alfonso Paiz, el cuarto
hombre en ocupar el cargo de jefe del SIN en dos años. Su salida se produjo luego de que se revelara que el SIN estaba interviniendo
ilegalmente las llamadas telefónicas de Toledo.
Toledo ha sido muy criticado por su papel directo o indirecto en todos estos cargos de corrupción y nepotismo. También ha
sido criticado por la prensa por aumentar su propio salario a la exorbitante suma de $18,000 por mes. El salario presidencial de
Fujimori fue de $ 1.500 simbólicos por mes.
Sin embargo, el escándalo que finalmente destruyó su credibilidad fue su negativa a reconocer a su hija ilegítima, Zarai. Su
madre se vio obligada a llevar el asunto a la Corte Suprema antes de que Toledo finalmente hiciera su admisión tardía. Su índice
de aprobación ha caído constantemente desde su elección y continúa ignorando los cargos en su contra. Toledo anunció que el
PIB crecerá este año un 4%, con una inflación que bajará al 2%.dClaramente, Toledo ha perdido contacto con el peruano
promedio, y aunque muchos sienten que Toledo terminará su mandato como presidente, está claro que la carrera política de
Alejandro Toledo está terminada.

NOTAS
una. Davies, R. Alberto Fujimori—Auge y caída. http://www.ex.ac.uk/~RDavies/inca/Fujimori.html.
b. Rowen, B. (2004, abril). Alejandro Toledo, hombre de pobreza gana presidencia peruana. www.Infoporfavor.com.
C. Cuerpo de Paz en línea. (2001, 1 de marzo). Stanford: Perfil del presidente peruano Alejandro Toledo; Bridges, T. (2001, marzo/abril). El contendiente.
Revista Stanford.
d. Perú: La caída y caída de Toledo. (2003, 25 de noviembre). Informe Semanal Latinoamericano.

Revisión de negocios internacionales de Thunderbirdvol. 50, No. 1 Enero/Febrero 2008 DOI: 10.1002/empate
 COMENTARIO DEL CASO 71

Comentario del caso:

Cola Real
Por
Anthony van der Hoek

T
l estudio de caso de la entrada de Kola Real en el mercado estructura y desafíos topográficos mediante el uso de
de las colas de bajo costo en América Latina brinda una flotas de terceros o individuos más pequeños, o
visión general de una empresa emprendedora que muestra arrendando su propia flota.
claramente cómo y por qué comenzó. Luego pasa a una breve A medida que la empresa ha crecido, es interesante notar su
descripción de cómo aprovechó su mercado local y las estrategias cambio de una guerrilla insurgente distribuidora de productos
que incorporó para lanzarse a los mercados internacionales. Estas baratos a una que se preocupa por la consistencia y la calidad de
tácticas y estrategias se reutilizaron constantemente en otros sus productos, y ahora se involucra en el desarrollo de sus propias
mercados, especialmente en aquellos mercados con marcas (cerveza y bebidas deportivas) y comenzando a
características similares de consumidores y competidores. comercializar en plataformas de salud y bienestar. Todos los
El caso analiza algunos de los aspectos competitivos desarrollos hicieron que la empresa fuera más sofisticada y más
fundamentales del negocio de Ajegroup y cómo cambió el mercado en elaborada por naturaleza, pero potencialmente más sostenible a
todos los países en los que ha ingresado. Su posicionamiento largo plazo.
competitivo básico se basa en tres aspectos centrales: Además, el estudio de caso insinúa la respuesta competitiva a
su llegada. Los competidores más grandes están comprando (Inca
1. Tener productos de bajo costo y bajo precio, típicamente tamaños más
Cola) o creando (Mundet) sus propias marcas de menor precio
grandes vendidos a precios más bajos, dirigidos a consumidores de
para competir y controlar el crecimiento de Ajegroup. Aunque las
bajos ingresos;
pequeñas cuotas de mercado en estos mercados internacionales
más grandes superan con creces la cuota comparable a la que
2. Minimización del marketing de boca en boca y actividad de exhibición en
corresponderían las ventas en su mercado local de Perú, todavía
la tienda únicamente, principalmente en torno a las comparaciones de
están en riesgo por parte de sus competidores más grandes.
puntos de precio; y
Defender su participación será cada vez más difícil, como
3. Utilizar un modelo de distribución local para abordar la descubrió Cott Industries, siendo un fabricante de marca B y
infraestructura de transporte de un país inherentemente pobre. marca privada en América del Norte.

Correspondencia a: Anthony van der Hoek, Director, Estrategia y Soluciones Comerciales, Equipo de Cuentas Globales de Wal-Mart, The Coca-Cola Company, One Coca-
Cola Plaza, Atlanta, GA 30303, [email protected] , [email protected] -bird.edu.

Publicado en línea en Wiley InterScience (www.interscience.wiley.com). ©

2008 Wiley Periodicals, Inc. • DOI: 10.1002/tie.20174
72COMENTARIO DEL CASO

Anthony van der Hoekes el director de estrategia y soluciones comerciales del equipo de cuentas globales de Wal-Mart en Coca-Cola
Company. Su carrera en Coca-Cola comenzó con la reingeniería y la incorporación de SFA a la fuerza de ventas de servicios de alimentos
de EE. UU. a través de la investigación de mercados, el marketing de canales y, durante los últimos siete años, en la gestión de grandes
clientes globales. Ha desarrollado estrategias e implementado sistemas analíticos habilitadores que han hecho crecer las relaciones con
los clientes y expandido negocios rentables conjuntos con todos los grandes mercados internacionales, y en 2006 Wal-Mart Inc. nombró
a Coca-Cola Company como Proveedor Internacional del Año.

Revisión de negocios internacionales de Thunderbirdvol. 50, No. 1 Enero/Febrero 2008 DOI: 10.1002/empate
 COMENTARIO DEL CASO 73

Comentario del caso:

Perspectiva

Por
ronda kallman

F
o Ajegroup, el entorno peruano ha dificultado mucho el Miremos el mercado estadounidense de cervezas de bajo costo.
posicionamiento de la competencia, lo que ha permitido En mi opinión, está muy lleno. La mayor parte del volumen se divide
a la empresa aprovechar su proximidad/ubicación en el entre consumidores de bajos ingresos, personas de la tercera edad y
país para llegar al mercado. Construyeron los cimientos de su consumidores en edad universitaria que buscan valor. Hay poco
empresa de abajo hacia arriba, utilizando una estrategia de margen para que toda la cadena comparta (es decir, distribuidores y
trabajadores manuales, lo que les dio un punto de diferencia y minoristas). Los cerveceros ganan dinero con estas marcas debido a la
cierta lealtad a largo plazo por parte de sus clientes y una base eficiencia con mayores volúmenes en la cervecería. Estas marcas
extremadamente sólida sobre la cual construir. permiten a los cerveceros operar a su máxima capacidad o cerca de
Es probable que Ajegroup enfrente algunos desafíos con su ella, lo que hace que el capital invertido sea más productivo.
estrategia de bajo costo porque las naciones desarrolladas parecen ser Si estuviera asesorando al equipo de alta dirección de Ajegroup
menos sensibles a los precios. Obtienen más influencia de la con respecto a la expansión de nuevos mercados y la entrada en el
publicidad y el marketing, por lo tanto, hacen que la imagen sea más mercado de EE. UU., señalaría que una decisión que busca enfocarse
importante. Si Ajegroup quiere obtener una mayor participación de su versus diversificación es difícil porque, si bien a veces puede aumentar
competencia, deberá gastar más en ubicaciones de estantes, las ventas y las ganancias con más SKU, más marcas y nuevas entradas
promoción y publicidad. La mejor manera para que una empresa en el mercado, al mismo tiempo también aumenta la complejidad,
aumente sus ganancias es aumentar su línea superior (es decir, pierde el enfoque y quizás crea confusión con todos los constituyentes.
aumentar los precios y devolver parte de las ganancias al marketing). La complejidad de la producción, la logística y, lo que es más
Con respecto a sus planes de lanzar una cerveza de bajo costo en importante, los programas de marketing puede ser abrumadora. Sin
México, Ajegroup enfrenta un conjunto diferente de desafíos. Por un embargo, en el caso de la cerveza en los Estados Unidos, algunas
lado, la elaboración de cerveza utiliza un proceso completamente marcas optaron por el enfoque en lugar de la complejidad (es decir,
diferente al de los refrescos, por lo que requiere una mayor inversión menos marcas y SKU) y aun así mantuvieron su participación de
de capital para tanques y equipos. También lleva más tiempo hacerlo, mercado.
a veces hasta cuatro semanas. Sin embargo, a pesar de contar con el Es difícil maniobrar en el mercado estadounidense debido
sistema de distribución, es un negocio totalmente diferente y un a las diferentes leyes en cada uno de los 50 estados. Además,
segmento diferente de consumidores. Un curso estratégico más el sistema de tres niveles (fabricante, distribuidor, minorista)
inteligente sería comprar una marca existente y/o importar una, no también lo hace más complejo que en otros países. En los
desarrollar una ellos mismos. Estados Unidos, las empresas de bebidas no alcohólicas son

Correspondencia a: Rhonda Kallman, fundadora y directora ejecutiva, New Century Brewing Co., PO Box 1498, Boston, MA 02117, 781.963.4007 (teléfono), 781.658.2640 (fax).

Publicado en línea en Wiley InterScience (www.interscience.wiley.com). ©

2008 Wiley Periodicals, Inc. • DOI: 10.1002/tie.20174
74COMENTARIO DEL CASO

obligados a pagar grandes tarifas por el espacio en los estantes. Sin embargo, es cola. En general, hay mucho que considerar mientras Ajegroup
ilegal pagar por espacio en los estantes con bebidas alcohólicas (se considera un persigue una estrategia de expansión. Las noticias no son malas, pero
incentivo). Por lo tanto, se deben gastar grandes cantidades de dinero en las complejidades sirven para recordar a la empresa que se requiere
marketing para impulsar a los consumidores a comprar a precios razonables. mucho cuidado a medida que avanzan.

ronda kallmancomenzó en la industria cervecera en 1985 como socio fundador y primer empleado de The Boston Beer
Company, fabricantes de Samuel Adams. En un año, la expansión de la empresa requirió más iniciativas de ventas y Kallman
asumió el cargo de vicepresidente de ventas. Las ventas aumentaron entre un 30 y un 60% cada año en la primera década de
la empresa. Diez años más tarde, la empresa se hizo pública y Kallman asumió el cargo de vicepresidente ejecutivo. En 1999,
sintió que su impacto en The Boston Beer Co. se había realizado por completo y decidió seguir adelante. Sin embargo, el Dr.
Joseph Owades, el maestro cervecero al que se atribuye la invención de la cerveza ligera en 1967, la inspiró a iniciar otra
empresa cervecera. El 20 de abril de 2001 se incorporó New Century Brewing Co. El Dr. Owades desarrolló una cerveza ligera
hecha desde cero para ser ligera, no una versión diluida de ninguna otra. Kallman la llamó Edison y lanzó la marca el 10 de
septiembre de 2001. En mayo de 2004, New Century Brewing Co. lanzó Moonshot, la cerveza premium original con cafeína.
Ambas marcas se distribuyen en mercados selectos, restaurantes y bares en todo Estados Unidos, con un enfoque principal
en Boston y la ciudad de Nueva York.

Revisión de negocios internacionales de Thunderbirdvol. 50, No. 1 Enero/Febrero 2008 DOI: 10.1002/empate