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    Caso Practico Surecut Shears

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    Este documento analiza la situación financiera de SureCut Shears, Inc. identificando problemas como demoras en la modernización, aumento de costos e incumplimiento de pronósticos de ventas que llevaron a no pagar un préstamo bancario. En el largo plazo, la caída de ventas por factores externos empeoró su situación financiera dependiendo de los accionistas.

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    Este documento analiza la situación financiera de SureCut Shears, Inc. identificando problemas como demoras en la modernización, aumento de costos e incumplimiento de pronósticos de ventas que llevaron a no pagar un préstamo bancario. En el largo plazo, la caída de ventas por factores externos empeoró su situación financiera dependiendo de los accionistas.

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    de 5

    FINANZAS COORPORATIVAS.

    Caso: SureCut Shears, Inc.


    1-Se puede observar que el Sr. Fischer proyectó sobre las ventas, porcentajes sobre las ventas.
    Adicionalmente, toma la última estructura conocida para proyectar sin tener en cuenta cambios que
    podrían existir en los diferentes conceptos que se incluye en sus rubros contables. A pesar de que
    durante los meses del año mostró un comportamiento diferente por lo generado por ventas, en el
    acumulado anual no incorporó un crecimiento.

    En el siguiente cuadro incorporamos los porcentajes que observamos en el análisis de los rubros:

    (Ver cuadro 1 y 2 en Anexo al final de trabajo práctico)

    En el Balance, si continuamos verificando los valores utilizados contra el valor de Ventas


    encontramos que se comienzan a mostrar algunos cambios en los valores presentados.
    Entre ellos observamos que respecto al año anterior el activo disminuyó por medio del cash un 5%,
    el inventario aumentó un 2%, y los Bs de Uso un 10%. Las cuentas por cobrar se mantuvieron
    constantes.
    Por otro lado, el Pasivo aumento un 4% la deuda con el banco (en valores nominales la deuda cambia
    de 0 a 1,162 pero en porcentaje sobre ventas varía 4%). Las cuentas por pagar y otras deudas se
    mantuvieron constantes.
    Por lo tanto, según lo mencionado adjuntamos el siguiente cuadro con las relaciones encontradas:

    1995 1996
    JUNE 1995 % JUNE 1996 % %
    June June SOBRE VENTAS SOBRE VENTAS VARIACION
    Cash 2,121 736 7% 2% -5%
    Accounts receivables 2,084 2,100 7% 7% 0%
    Inventories 8,106 8,733 27% 29% 2%

    Current assets 12,311 11,569


    Net plant 24,564 27,554 82% 92% 10%

    Total assets 36,875 39,123


    Bank loans payable 0 1,162 0% 4% 4%
    Accounts payableb 861 777 3% 3% 0%
    Taxes payablec 0 (34) 0% 0% 0%
    Misc. other 270 270 1% 1% 0%

    Current liabilities 1,131 2,175

    Mortgage 8% 11,960 11,362 40% 38% -2%


    Common stock 11,500 11,500 38% 38% 0%
    Earned surplus 12,284 14,086 41% 47% 6%

    Total liab., net worth 36,875 39,123

    Notamos que no tuvo en cuenta factores externos que podían afectar directamente en el proceso de
    modernización, como costos extra o demoras en el tiempo de ejecución. Podemos suponer que al
    momento de realizar una proyección cualquier persona debería suponer condiciones de normalidad
    para la estimación de los conceptos a analizar, pero al mismo tiempo en una presentación a los
    directores o managers de la compañía consideraríamos necesario mostrar los posibles imprevistos o
    incrementos de costos que por ejemplo podría acontecer.
    En resumen, no podemos identificar si la acción tomada para el armado de la estimación es correcta
    o incorrecta porque el mencionado armado se realiza en dirección de un requerimiento y en búsqueda
    de un fin en particular. Los valores estimados pueden diferir de la realidad y pueden estar orientados
    a un fin particular (por ejemplo, ampliación de línea de crédito, aprobación de proyecto, entre otros).

    2- No pudo pagar su préstamo bancario antes del 31 de diciembre de 1995 como originalmente lo
    había pronosticado por diversas cuestiones a enumerar:

    1. Demoras en la ejecución del proceso de modernización.


    2. Costos incrementados por extensión del plazo de ejecución.
    3. Ventas menores al pronóstico en el segundo semestre.

    Estas menciones impactaron en los flujos operativos proyectados estimados para hacer frente a las
    obligaciones de corto plazo.

    (Ver cuadro 1 y 2 en Anexo al final de trabajo práctico)

    3- En el largo plazo la condición financiera de SureCut ha empeorado lo suficiente como para


    generarle preocupación debido a la caída de las ventas, esto no depende de factores internos sino de
    factores externos del mercado.
    El financiamiento de la compañía, por la situación actual, tiende a ser cubierta por medio de los
    accionistas debido a que las fuentes adicionales de financiamiento comienzan a agotarse. La vía
    bancaria debería dejar de ser la única alternativa y es por tal motivo que mencionamos el aporte de
    accionistas ya que los números de la SureCut no tienden por el camino necesario para ser incluidos
    en un pedido de préstamo bancario junto al historial de cumplimiento de pagos.

    4 - En cuanto a la naturaleza de los problemas que enfrentan SureCut Shears y Clarkson Lumber
    podemos identificar, principalmente, que los problemas de SureCut Shears son externos y los de
    Clarkson Lumber internos. Ambos poseen problemas para conseguir financiamiento junto a que sus
    estimaciones de ventas y futuro del negocio son erróneas. En los dos casos la realidad no cumple con
    el principal supuesto que indican al pensar en el futuro de su negocio.
    Clarkson Lumber apostaba a un crecimiento desmedido de su negocio sin generar resultados acordes
    a la expansión que deseaba tener y SureCut Shears estimó una situación sin tener en cuenta
    imprevistos del negocio e incremento de costos potenciales ante proyectos a realizar. Para finalizar,
    cae mencionar que ambos poseen problemas de liquidez en el corto plazo por malas estimaciones de
    negocio. Este es un inconveniente importante en la gestión de liquidez del negocio.
    Anexo:
    Cuadro 1: Datos obtenidos del enunciado:
    Actual 1995 1996
    June 3 0 ,
    1995 July Aug. Sept. Oct. No v. Dec. Jan. Feb. Mar. Apr. May June To tal
    Sales ($) 30135 2100 2700 3300 4500 3900 3300 2100 2100 1800 1500 1200 1500 30000
    Costs of goods sold
    Materials and labor @ 60% of sales 18081 1260 1620 1980 2700 2340 1980 1260 1260 1080 900 720 900 18000
    Overhead (incl. depreciation $130) 3560 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 3600
    21641 1560 1920 2280 3000 2640 2280 1560 1560 1380 1200 1020 1200 21600
    Gross profit 8494 540 780 1020 1500 1260 1020 540 540 420 300 180 300 8400
    Selling and administrative expenses 3240 270 270 270 270 270 270 270 270 270 270 270 270 3240
    Profit before taxes 5254 270 510 750 1230 990 750 270 270 150 30 -90 30 5160
    Taxes 1891 97 184 270 443 356 270 97 97 54 11 (32) 11 1858
    Profit after taxes 3363 173 326 480 787 634 480 173 173 96 19 (58) 19 3302
    Dividends 1495 0 0 300 0 0 300 0 0 300 0 0 600 1500
    Retained earnings 1868 173 326 180 787 634 180 173 173 (204) 19 (58) (581) 1802
    Cumulative retained earnings 173 499 679 1466 2100 2280 2453 2626 2422 2441 2383 1802

    Cuadro 2: Porcentajes calculados:


    Actual 1995 1996
    June 3 0 , July Aug. Sept. Oct. No v. Dec. Jan. Feb. Mar. Apr. May June To tal
    Variación de Ventas 29% 22% 36% -13% -15% -36% 0% -14% -17% -20% 25%
    Peso relativo de Costos Materiales/ Ventas 60% 60% 60% 60% 60% 60% 60% 60% 60% 60% 60% 60% 60% 60%
    Costo de Ventas Totales/ Ventas 72% 74% 71% 69% 67% 68% 69% 74% 74% 77% 80% 85% 80% 72%
    Gross Profit/ ventas 28% 26% 29% 31% 33% 32% 31% 26% 26% 23% 20% 15% 20% 28%
    Selling and adm expenses/ Ventas 11% 13% 10% 8% 6% 7% 8% 13% 13% 15% 18% 23% 18% 11%
    Profit before taxes 17% 13% 19% 23% 27% 25% 23% 13% 13% 8% 2% -8% 2% 17%
    Taxes 6% 5% 7% 8% 10% 9% 8% 5% 5% 3% 1% -3% 1% 6%
    Profit after taxes 11% 8% 12% 15% 17% 16% 15% 8% 8% 5% 1% -5% 1% 11%
    Dividends 5% 0% 0% 9% 0% 0% 9% 0% 0% 17% 0% 0% 40% 5%
    Retained earnings 6% 8% 12% 5% 17% 16% 5% 8% 8% -11% 1% -5% -39% 6%
    Cumulative retained earnings 0% 8% 18% 21% 33% 54% 69% 117% 125% 135% 163% 199% 120% 0%
    Cuadro 3: Estado de Situación Patrimonial:

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