«Una guía imprescindible para tomar mejores decisiones

Damos por hecho que nuestras decisiones No actúes de forma precipitada, no te dejes llevar por en tu día día.» JAMES CLEAR, autor de Hábitos atómicos
parten de un largo proceso de reflexión, la inercia ni la presión social y despréndete de tu ego.

Pensar
que le damos muchas vueltas a los Da un paso atrás y piensa con claridad. El éxito depende

Shane Parrish
asuntos más importantes de nuestra vida muchas veces de pequeñas decisiones que estás tomando
y que pensamos bien antes de pasar a la
por instinto. Deja de hacerlo, tu futuro depende de ello
ello.
acción. Pues bien, no es cierto. Estamos
biológicamente programados para
reaccionar de manera impulsiva, y si bien
este comportamiento instintivo ayudó
con
claridad
a nuestros antepasados a sobrevivir, hoy

Sha
nos desvía cada vez más del éxito. SHAN PARRISH, al que llaman
SHANE
el gurú d
de los grandes de Wall Street,
Shane Parrish, exagente del servicio de es un exes
exespía del servicio de inteligencia
inteligencia canadiense, se dio cuenta canadie
canadiense. Es el fundador del blog
de que los modelos mentales y métodos de Farnam Street y cuenta con más de
razonamiento que utilizaba en su labor un milló
millón de suscriptores a su boletín
como espía se podían aplicar igual en «Un valioso antídoto contra la estupidez. Imprescindible
semanal «Brain Food». Es el anfitrión

Pensar con claridad

para cualquiera que quiera triunfar.» MORGAN HOUSEL,
230 mm

todos los ámbitos de la vida personal del pódca

pódcast The Knowledge Project, que
y profesional. Este libro es el resultado de autor de La psicología del dinero acumu
acumula 35 millones de descargas.
muchos años ayudando a la gente a pensar Sus tres vo
volúmenes de The Great Mental
«Una lectura obligada para quien quiera controlar su propia
mejor, a entender que nuestro cerebro Models se han convertido en éxitos
mente y transformar su vida.» MARK MANSON, autor de
reptiliano nos empuja a veces a tomar de vventas en todo el mundo.
El sutil arte de que (casi todo) te importe una mierda
malas decisiones y que el secreto del éxito
parte de identificar correctamente cuáles «Llevo muchos años leyendo a Shane Parrish. Este libro es
son los datos relevantes en ese mar su obra maestra, el resultado de todas sus investigaciones,
de información que nos ahoga. entrevistas y experiencias. Beneficiará a todo el mundo.»
RYAN HOLIDAY, autor de Diario para estoicos
Un libro revolucionario que nos dará las
herramientas necesarias para pensar con «Una guía práctica para utilizar tu mente de forma más efi-
claridad y reconocer las oportunidades caz. Shane Parrish ha elaborado un manual muy claro para

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capaces de transformar nuestra vida. superar los sesgos cognitivos y mejorar tu vida.»
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Diagonal, 662, 08034 Barcelona en resultados extraordinarios Diseño de la cubierta: Sarah Brody
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 PENS AR
CON
CL ARIDAD

C on vier te los mome nt os

ordinarios en re s u l t a d os
ex traordi na ri os

SHANE PARRISH

PENSAR CON CLARIDAD 150x230.indd 5 3/10/23 16:39

 La lectura abre horizontes, iguala oportunidades y construye una sociedad mejor.
La propiedad intelectual es clave en la creación de contenidos culturales porque
sostiene el ecosistema de quienes escriben y de nuestras librerías.
Al comprar este libro estarás contribuyendo a mantener dicho ecosistema vivo
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Título original: Clear Thinking. Turning Ordinary Moments into Extraordinary

Results

© Latticework Publishing, Inc., 2023

Esta edición se publica con el acuerdo de Portfolio, un sello de Penguin

Publishing Group, una división de Penguin Random House LLC. Todos los
derechos están reservados.

© de la traducción del inglés, Gemma Deza Guil, 2023

Diseño de la maqueta: Tanya Maiboroda

© Editorial Planeta, S. A., 2023

Av. Diagonal, 662-664, 08034 Barcelona
www.planetadelibros.com

Primera edición: noviembre de 2023

Depósito legal: B. 17.695-2023
ISBN: 978-84-08-27764-4
Preimpresión: Realización Planeta
Impresión: Rotoprint
Printed in Spain – Impreso en España

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Este libro procede de

bosques gestionados
de forma sostenible El papel utilizado para la impresión de este libro está
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calificado como papel ecológico y procede de bosques
gestionados de manera sostenible.

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 Í n dic e

Prefacio 9

Introducción. El poder de pensar con claridad

en momentos ordinarios 17

Parte 1. Los enemigos de pensar con claridad

1.1 ¿Pensar mal o no pensar siquiera? 25
1.2 La reacción emocional predeterminada 34
1.3 El ego predeterminado 39
1.4 La convención social predeterminada 48
1.5 La inercia predeterminada 55
1.6 Convierte la claridad en tu condicionante
predeterminado 62

Parte 2. Fortalecimiento
2.1 Autorresponsabilidad 71
2.2 Autoconocimiento 87
2.3 Autocontrol 91
2.4 Seguridad en uno mismo 94
2.5 Virtudes en acción 105
2.6 Determina estándares 108
2.7 Modelos y práctica 115

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 Parte 3. Gestionar la debilidad
3.1 Conoce tus debilidades 129
3.2 Salvaguardas de protección 139
3.3 Cómo gestionar los errores 154

Parte 4. Decisiones: El pensamiento claro

en la práctica
4.1 Definición del problema 169
4.2 Explora las posibles soluciones 181
4.3 Evalúa las opciones 206
4.4 ¡Hazlo! 241
4.5 Margen de seguridad 254
4.6 Aprende de tus decisiones 276

Parte 5. Aspirar a lo importante

5.1 La lección oculta de Dickens 293
5.2 Los expertos en felicidad 300
5.3 Memento mori 304
5.4 Lecciones de la muerte para vivir la vida 309

CONCLUSIÓN El valor de pensar con claridad 314

Agradecimientos 317

Notas 321

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 PARTE 1

LOS ENEMIGOS DE
PENSAR CON
CLARIDAD
Nunca olvides que tu subconsciente
es más inteligente que tú, más listo
que tú y más poderoso que tú.
Incluso puede controlarte. Y nunca
descubrirás todos sus secretos.

CORDELIA FINE,
A Mind of Its Own: How Your Brain Distorts and
Deceives

Lo primero que oí fueron gritos. Por lo general, no

es eso lo que esperas oír al acercarte al despacho
del director ejecutivo. Pero aquel director ejecutivo
era distinto.
Entré en su oficina, dejé mi maletín sobre la

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 Pensar con claridad

mesa y me senté delante de él. Ni siquiera pareció

darse cuenta de mi presencia. Y aunque tras me-
ses de trabajar para él debería estar acostumbra-
do, seguía resultándome desconcertante.
Yo era su mano derecha designada y casi nada
ni nadie llegaba hasta él sin pasar primero por mí.
Por eso aquella llamada telefónica era tan intere-
sante. Porque no figuraba en su agenda.
Con quienquiera que estuviera hablando, la
conversación había hecho que se pusiera rojo de la
ira. Yo ya había aprendido que, en esos momentos,
era mejor no interrumpirlo y aprovechar para to-
marme un respiro. De lo contrario, no tardaría en
descargar su cólera sobre mí.
Al colgar, me buscó la mirada. Sabía que dispo-
nía de un milisegundo para decir algo o empezaría
a gritarme por haber tenido que responder a aque-
lla llamada no programada.
—¿Qué pasaba? —pregunté.
—Que hay que ponerlos en su sitio —respondió él.
No sabía con quién había estado hablando, pero
su tono encolerizado me llevó a pensar que era al-
guien que no lo conocía. La gente que trabajaba
para aquel director ejecutivo sabía que era mejor
no decirle nada que pudiera enojarlo. Y eso incluía
darle malas noticias, exponer ideas que chocaran
con sus creencias y, por supuesto, darle un codazo
para que se contuviera cuando estaba empeoran-
do una situación.
Aquella sería una de las últimas llamadas que
respondería en aquel despacho. Aquel momento
ordinario lo cambió todo.

22

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 Los enemigos de pensar con claridad

Resultó que su interlocutor intentaba informar-

le, desesperadamente, de un problema con graves
consecuencias para la empresa. Y al ver que sus
preocupaciones solo le valieron una reprimenda
enfurecida, decidió exponérselas directamente a
la junta. Al poco, el director ejecutivo estaba des-
pedido.
Y aunque me gustaría decirte que lo despidieron
por su conducta, ambos sabemos que no sería ver-
dad. Lo despidieron por no reaccionar a la informa-
ción que su interlocutor le estaba intentando pro-
porcionar, porque su ego no se lo permitía. Si
hubiera pensado con claridad, tal vez aún conser-
vara su empleo.*
●

* Algunos detalles de esta historia se han modificado para proteger la identi-

dad de la persona implicada, pero la esencia es real.

23

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PENSAR CON CLARIDAD 150x230.indd 24 3/10/23 16:39
 CAPÍTULO 1.1

¿Pensar mal o no pensar

siquiera?

La racionalidad se desperdicia si no sabes cuándo utilizarla.

Cuando pides consejo para mejorar tu forma de pensar,
normalmente te señalan numerosas herramientas diseñadas
para ayudar a pensar de manera más racional. Las librerías
están llenas de libros que asumen que el problema es nues-
tra capacidad para razonar. Enumeran los pasos que debe-
ríamos dar y las herramientas que deberíamos emplear para
juzgar mejor. Y puede ser de ayuda, pero para eso tienes
que saber que deberías estás pensando.
Lo que yo he aprendido observando a personas reales en
acción es que, como ese director ejecutivo enfadado, nor-
malmente no son conscientes de que las circunstancias es-
tán pensando por ellas. Es como si esperáramos que nuestra
vocecilla interior nos gritara: «¡para! ¡este es un momento
en el que necesitas pensar!».
Y como no sabemos que deberíamos estar pensando, ce-
demos el control a nuestros impulsos.
En el espacio entre el estímulo y la reacción, pueden pasar

25

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 Pensar con claridad

dos cosas. Puedes hacer una pausa consciente y aplicar la ra-

zón a la situación. O puedes ceder el control y responder con
un comportamiento predeterminado.
El problema es que nuestro comportamiento predeter-
minado suele empeorar las cosas.
Cuando algo nos ofende, arremetemos con palabras de
enojo.
Cuando alguien nos interrumpe, asumimos que lo hace
por fastidiar.
Cuando las cosas van más despacio de lo que nos gusta-
ría, nos frustramos y nos impacientamos.
Cuando alguien es pasivo-agresivo, picamos el anzuelo
y dejamos que la situación se agrave.
En estos momentos de reacción, no nos damos cuenta
de que nuestra biología tiene secuestrado a nuestro cerebro
y el resultado va en contra de nuestros intereses. No nos
damos cuenta de que acaparar información para aventajar a
los demás es perjudicial para el equipo. No nos damos
cuenta de que nos estamos aviniendo a las ideas del grupo
cuando deberíamos estar pensando por nosotros mismos.
No nos damos cuenta de que nuestras emociones nos están
haciendo reaccionar de modos que acaban generando pro-
blemas.
De manera que nuestro primer paso si queremos mejo-
rar nuestros resultados es entrenarnos en identificar los mo-
mentos en los que conviene aplicar el juicio antes de nada
y hacer una pausa para crear espacio para pensar con clari-
dad. Este entrenamiento lleva mucho tiempo y esfuerzo,
porque implica contrarrestar las reacciones biológicas pre-
determinadas que hemos desarrollado en el transcurso de

26

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 ¿Pensar mal o no pensar siquiera?

muchos siglos. Sin embargo, dominar los momentos ordi-

narios que hacen el futuro más fácil o más difícil no solo es
posible, sino que es el ingrediente básico para el éxito y para
conseguir tus objetivos a largo plazo.

El elevado coste de perder el control

Reaccionar sin razonar empeora cualquier situación.

Pensemos en una escena habitual que he presenciado
infinidad de veces. En una reunión, un colega del trabajo
menosprecia un proyecto que tú estás liderando. Por ins-
tinto, contraatacas con un comentario que los socava tanto
a él como a su trabajo. No has elegido de manera conscien-
te responder, simplemente lo has hecho. Sin ni siquiera ser
consciente de ello, el daño ya está hecho. Y no solo afecta a
vuestra relación, sino que la reunión descarrila.
Y luego hay que invertir mucha energía en volver al
punto previo. Hay que reparar la relación. Hay que repro-
gramar la reunión que ha descarrilado. Y tal vez tengas que
hablar con los demás asistentes para despejar el ambiente. E
incluso después de todo eso, podrías seguir estando peor de
lo que estabas antes. Cada testigo y cada persona a quien le
hayan explicado lo ocurrido ha recibido una señal incons-
ciente que ha erosionado su confianza en ti. Reconstruir esa
confianza lleva meses de conducta coherente.
Todo el tiempo y la energía que inviertes arreglando tus
errores espontáneos son a expensas de avanzar hacia los re-
sultados que persigues. La ventaja de invertir más energía
en alcanzar tus objetivos que en arreglar tus problemas es
enorme. La persona que aprende a pensar con claridad

27

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 Pensar con claridad

acaba destinando más parte de su esfuerzo global a conse-

guir sus metas que la que no.
Pero es poco probable que pienses con claridad si no
eres capaz de dominar tus condicionantes predetermina-
dos.

Instintos biológicos

No hay nada más potente que los instintos biológicos. Nos

controlan, a menudo sin que lo sepamos siquiera. Y no
dominarlos solo te hace más susceptible a su influencia.
Si te cuesta entender por qué a veces reaccionas a situa-
ciones de la peor manera posible, el problema no está en tu
mente. Tu mente está haciendo exactamente aquello para
lo que la biología la ha programado: actuar de manera rápi-
da y eficaz en respuesta a amenazas, sin malgastar un tiem-
po precioso en pensar.
Si alguien irrumpe en tu casa, el instinto te lleva a inter-
ponerte entre esa persona y tus hijos. Si alguien se te acerca
con expresión amenazante, te tensas. Si tienes el presenti-
miento de que tu trabajo está en riesgo, tal vez empieces a
ocultar información inconscientemente, porque tu cerebro
animal cree que no podrán despedirte si eres el único que
sabe desempeñar esa labor. La biología, y no tu mente ra-
cional, es la que te dicta qué hacer.
Cuando las reacciones irreflexivas empeoran la situa-
ción, nuestra vocecilla interior nos machaca: «¿En qué esta-
bas pensando, idiota?». Pero lo que ocurre es que no estabas
pensando. Estabas reaccionando como el animal que eres.
Tu mente no estaba al mando. Era tu biología.

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 ¿Pensar mal o no pensar siquiera?

Tenemos inculcadas tendencias biológicas.* Dichas

tendencias eran útiles para nuestros antepasados prehistóri-
cos, pero para nosotros, hoy, suelen ser un engorro. Filóso-
fos y científicos, desde Aristóteles y los estoicos hasta Da-
niel Kahneman y Jonathan Haidt, han descrito y analizado
estas conductas intemporales.1
Por ejemplo, como todos los animales, por naturaleza
tendemos a defender nuestro territorio.2 Tal vez no defen-
damos un trozo de tierra en la sabana africana, pero el terri-
torio no es solo físico, también es psicológico. Nuestra
identidad forma asimismo parte de nuestro territorio.
Cuando alguien critica nuestro trabajo, nuestro estatus o la
idea que tenemos de nosotros mismos, de manera instinti-
va nos cerramos o nos defendemos. Cuando alguien cues-
tiona nuestras creencias, dejamos de escucharle y nos lanza-
mos al ataque. Y ahí no hay pensamiento: actuamos por
puro instinto animal.
Estamos programados por naturaleza para organizar el
mundo de manera jerárquica. Lo hacemos para darle un
sentido, para mantener nuestras creencias y, en general,
para sentirnos mejor. Pero cuando alguien atenta contra
nuestro lugar en el mundo y contra nuestra comprensión
de cómo funciona este, reaccionamos sin pensar. Cuando
alguien te corta el paso en la autopista y te dejas llevar por
la rabia al volante es tu subconsciente el que está diciendo:
«Pero ¿quién te has creído que eres para cortarme el paso?».
Estás reaccionando a una amenaza a tu sentido inherente

* Gracias, Peter Kaufman, por las numerosas conversaciones que hemos man-
tenido sobre este tema y que han modulado mi pensamiento.

29

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 Pensar con claridad

de la jerarquía. En la carretera todos somos iguales. Y se

supone que todos debemos regirnos por las mismas nor-
mas. Cortarle el paso a alguien infringe esas normas e im-
plica un estatus superior.* O piensa en cuando te frustras
con tus hijos y pones fin a la discusión con un «¡Porque lo
digo yo!». (O el equivalente en la oficina: «Porque soy el
jefe»). En esos momentos dejas de pensar y sucumbes a tus
tendencias biológicas a reafirmar la jerarquía.
Nos estamos autopreservando. La mayoría de nosotros
nunca aplastaría de manera intencionada a nadie para lle-
gar a su meta.** El matiz clave aquí es «de manera intencio-
nada», porque la intención implica pensamiento. Cuando
actuamos por detonación, sin pensar, nuestro deseo de pro-
tegernos se impone. Cuando corren rumores de despidos
en una empresa, personas que de natural son decentes no
dudan en poner a los demás a los pies de los caballos para
conservar su empleo. Y claro que de manera consciente no
querrían perjudicar a sus colegas, pero, cuando la ecuación
se reduce a «o ellos o yo», se aseguran de salir bien parados.
Y eso es biología.
Nuestros instintos biológicos proporcionan una reac-
ción automática sin procesamiento consciente. ¡Porque esa
es su función!
El procesamiento consciente requiere tiempo y energía.
La evolución favoreció atajos de estímulo y respuesta por-
que son ventajosos para el grupo: mejoran la adecuación del

* Estoy bastante seguro de que fue a Jim Rohn a quien le leí este ejemplo, pero
no encuentro la referencia concreta.
** Salvo, por supuesto, la persona a quien Taylor Swift le dedicó la canción
Better Than Revenge.

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 ¿Pensar mal o no pensar siquiera?

conjunto, la supervivencia del mismo y la reproducción. A

medida que los humanos fueron multiplicándose en grupos
surgieron jerarquías que impusieron orden al caos y nos
otorgaron a todos un lugar. El territorio fue nuestra estrate-
gia para evitar luchar entre nosotros: tú mantente alejado
de mi zona y yo me mantendré alejado de la tuya. La auto-
preservación significa que anteponemos la supervivencia a
las reglas, las normas o las costumbres.
El problema ocurre cuando, en lugar de fijarnos en el
conjunto, ponemos el foco en el individuo, y en lugar de
tener en cuenta eones de evolución nos concentramos en el
momento presente de decisión. En el mundo actual, la su-
pervivencia básica ya no es un problema. Y las tendencias
que antaño nos sirvieron a menudo actúan ahora como un
ancla que nos retiene en un lugar, debilita nuestra posición
y nos dificulta las cosas.

Conoce tus condicionantes predeterminados

Si bien existen muchos instintos de este tipo, a mi modo de

ver hay cuatro predominantes, los más característicos y
también los más peligrosos. Dichos comportamientos re-
presentan algo parecido a la configuración por defecto o los
ajustes de fábrica de nuestra mente.3 Son programas con-
ductuales grabados en nuestro ADN por la selección natu-
ral que nuestros cerebros ejecutan de manera automática
ante un desencadenante a menos que nos detengamos y
nos tomemos tiempo para pensar. Tienen muchos nom-
bres, pero para los fines de este libro los llamaremos la reac-
ción emocional predeterminada, el ego predeterminado, la

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 Pensar con claridad

convención social predeterminada y la inercia predetermi-

nada.
Vamos a ver cómo funciona cada uno de ellos:

1. La reacción emocional predeterminada: tendemos

a reaccionar más a los sentimientos que a razones y
hechos.
2. El ego predeterminado: tendemos a reaccionar a cual-
quier cosa que amenace nuestra sensación de valía per-
sonal o nuestra posición en una jerarquía de grupo.
3. La convención social predeterminada: tendemos a
ajustarnos a las normas del grupo social al que perte-
necemos.
4. La inercia predeterminada: tendemos a desarrollar
hábitos y buscar la comodidad. Nos resistimos al
cambio y preferimos las ideas, los procesos y los en-
tornos con los que estamos familiarizados.

Todos estos condicionantes predeterminados no están

delimitados por unas fronteras claramente definidas, sino
que suelen interpenetrarse. Por sí solo, cada uno de ellos
basta para provocar errores espontáneos, pero, cuando con-
fluyen, las cosas van rápidamente de mal en peor.
Las personas capaces de dominar sus condicionantes
predeterminados son quienes obtienen mejores resultados
en el mundo real. No es que no tengan temperamento ni
ego, simplemente saben cómo controlarlos en lugar de de-
jarse controlar por ellos. Con la capacidad de pensar hoy
con claridad en momentos ordinarios se colocan de manera
consistente en una buena posición para el mañana.

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 ¿Pensar mal o no pensar siquiera?

En el capítulo siguiente expondré cómo se manifiestan

estos condicionantes predeterminados en el comporta-
miento humano y cómo identificarlos cuando entran en
juego en tu vida. Teniéndolos en cuenta, no solo hallarás
más sentido a tus acciones pasadas, sino que aprenderás a
detectar cuándo los demás están reaccionando a sus condi-
cionantes predeterminados.

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