DESARROLLO DE LOS GRUPOS.

APRENDIZAJE DE LA TAREA Y APRENDIZAJE DE

LO GRUPAL.
Aparecen tres elementos esenciales a definir cuando hablamos de aprendizaje: INFORMACIÓN,
EMOCIÓN y PRODUCCIÓN.
INFORMACIÓN: Involucra el supuesto de que lo que se imparte debe ser memorizado y repetido,
por un sujeto pasivo, con una negación total del contexto, que nos lleva a omitir los factores
económicos y socio-culturales generales y cómo influyen en la enseñanza, y la incidencia de
estos factores en la asimilación de la información
EMOCIÓN: Se pasa a un sujeto activo, que participa en su formación. La afectividad se moviliza
frente a determinado material que es aportado al sujeto, pero a su vez también interviene en la
búsqueda de nuevo material para lograr satisfacción (aunque a veces se frustra en esa
búsqueda)
PRODUCCIÓN: Tiene que ver con la posibilidad de crear nuevos elementos transformando lo
dado, o que lo dado se convierta en instrumento de búsqueda. El aprendizaje no es sólo la
asimilación de información sino también la posibilidad de utilizarla. Esto se logra mediante el
aprendizaje grupal.
Sobre la línea del funcionamiento grupal, podemos decir que se visualizan tres momentos:
1. INDISCRIMINACIÓN: Aparecen confusos los objetivos del grupo, no estando clara la
tarea; aunque intelectualmente se pueda responder, el razonar sobre ella es posterior. Los
elementos básicos de todo grupo (interacción, conciencia de interacción, y finalidad) aparecen no
visualizables, sin una forma determinada. La participación de los integrantes está basada en una
perspectiva individual, y no grupal. Cada integrante si se acerca a dialogar sobre el tema lo va a
hacer a nivel de sus experiencias anteriores haciendo caso omiso al presente, refiriendo relatos
que parecen “en el aire” y los otros actuarán sólo como escuchas o discutiéndole lo expresado
pero como situaciones bipersonales.
2. DIFERENCIACIÓN: Esclarecimiento básico de dos roles, el de coordinador e integrante.
Aparece el esclarecimiento sobre la tarea y se muestran sus caracteres explícitos y sus facetas
implícitas. En este momento son visualizables los miedos al cambio. A esta altura la emergencia
de determinados liderazgos tiene coherencia con el abordaje del tema y la estructura del grupo.
3. SÍNTESIS: Cuando el grupo en pleno funcionamiento, comienza un ordenamiento de los
diversos subtemas, que forman parte del tema. La verticalidad permite ver a cada integrante el
ajuste de su historicidad al presente, su movimiento actual y su participación en el grupo. Lo
horizontal le permite al grupo ir concientizando su interaccionar, su estructuración, y el
desarrollo del tema. Este estadío es sólo un momento, que luego se va a alternar o suceder con
los otros momentos. Pero después de alcanzado este estadío, la aparición de los momentos
anteriores se hace en un nuevo nivel, ya que esas situaciones son comprendidas por el grupo
como fases o partes, no como un todo, como se creyó cuando se dieron en el empezar del
grupo.
El aprendizaje es de una tarea, lo que se logra con su resolución, pero esa tarea puede servir para
esa resolución, entonces aparece la tarea como objeto y como medio (se va a aprender una tarea,
pero a su vez la tarea sirve para aprender).
La información, la emoción y la producción van a ser de características diferentes en los
momentos de aprender una tarea o de la tarea para aprender.
El cambio resultante del proceso del aprendizaje va a tener como determinantes a la
interrelación de los elementos. Así, la información resultante es un compuesto informacional
donde el tema tiene las características del grupo. El nivel de lo emocional resultará del grado de
afectividad totalizado por grupo y por tarea, y la producción consistirá en una modificación
 externa del comportamiento grupal y a su vez, en la adquisición del esquema referencial sobre la
acción, producto de la experiencia trabajada
LOS GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES. GRUPOS DE TRABAJO Y EQUIPOS DE
TRABAJO. TIPOS DE EQUIPOS.
Los equipos suelen ser unidades de desempeño poderosas y versátiles, pero también difíciles de
predecir, controlar e integrar a un sistema organizacional equilibrado y al enfoque hacia el liderazgo. Es
esencial que la gerencia aprenda a utilizar a los equipos en los lugares correctos, y a tener un contacto
constructivo con ellos mientras desarollan sus proyectos.
Es precisamente la simplicidad lo que hace tan poderoso al concepto de equipo, cuando se lo
lleva adelante con disciplina y determinación. Lo que determina que un equipo sea un equipo y no
otro esfuerzo grupal, es el desempeño superior obtenido. El equipo es un grupo pequeño, de no
más de 12 personas si es posible, con una orientación y compromisos claros. El verdadero
equipo aúna la combinación de habilidades de varios líderes e integrantes para dar forma a
productos de trabajo colectivos o conjuntos, mientras que un grupo de trabajo depende de su
líder para la asignación de las tareas y la integración de los productos de trabajo individuales.

LA DISCIPLINA DE LOS EQUIPOS.

Los equipos que funcionan tienen una disciplina básica. Equipo y buen desempeño van siempre
de la mano.
Veamos las principales diferencias entre un grupo de trabajo y un equipo:

GRUPO DE TRABAJO EQUIPO

Líder fuerte y con una orientación clara Liderazgo compartido

Responsabilidad individual Responsabilidad individual y colectiva

El propósito del grupo coincide con la misión organizacional más amplia El equipo tiene un propósito específico con el que debe cumplir

Productos de trabajo individuales Productos de trabajo colectivos

Realiza reuniones eficientes Alienta el debate abierto y reuniones activas para resolver problemas

Mide su eficacia indirectamente a través de la forma en la que influye en lo demás Mide el desempeño de una manera directa evaluando los productos de trabajo colectivos

Debate, decide y delega Debate, decide y realmente realiza un trabajo conjunto

Un equipo es un pequeño número de personas con habilidades complementarias,

comprometidas con un propósito común, un conjunto de metas de desempeño y un enfoque por
el que se sienten solidariamente responsables.
La esencia de un equipo es el compromiso común. Este tipo de compromiso requiere un
propósito que los integrantes del equipo puedan creer. Las finalidades creíbles tienen un elemento
relacionado con ganar, con ser los primeros, con revolucionar, con estar a la vanguardia. La gerencia es
responsable de clarificar la carta de principios, la razón fundamental y el desafío de desempeño del
equipo, pero debe también dejar un espacio de gran flexibilidad para que sea el equipo el que desarrolle
el compromiso según sus propias ideas sobre el propósito, conjunto de metas específicas, tiempo y
enfoque.
Las metas específicas de desempeño ayudan a definir un conjunto de productos de trabajo que
son diferentes de la misión de toda la organización y de los objetivos de trabajo individuales. Como
resultado, esos productos requieren el esfuerzo colectivo de los integrantes del equipo para que ocurra
algo específico que por sí mismo, agregue valor real a los resultados.
La especificidad de los objetivos de desempeño facilita la comunicación clara y el conflicto
constructivo. La posibilidad de alcanzar metas específicas ayuda a los equipos a mantener el enfoque
en la obtención de los resultados. Las metas específicas le permiten al equipo alcanzar pequeñas
victorias en el tránsito hacia su propósito mayor. Las metas de desempeño son exigentes, son
símbolos de triunfo que motivan y estimulan.
Además de tener el tamaño correcto, los equipos deben desarrollar la combinación adecuada de
habilidades. Los requisitos de habilidades se pueden clasificar en tres categorías diferenciables:
1. CONOCIMIENTO TÉCNICO O FUNCIONAL: Deben contar con habilidades complementarias
2. HABILIDADES PARA LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y LA TOMA DE DECISIONES:
Deben poder identificar los problemas y las dificultades que enfrentan, evaluar las opciones que tienen
para avanzar y luego sopesar las ventajas y desventajas y las decisiones sobre cómo proceder.
3. HABILIDADES INTERPERSONALES: Se necesita una comunicación eficaz y conflictos
constructivos. Esto depende de habilidades interpersonales que incluyen la aceptación del
riesgo, la crítica útil, la objetividad, saber escuchar, saber dar el beneficio de la duda y reconocer
los intereses y los logros de los demás.
La mayoría de los equipos quedan encuadrados en una de estas tres categorías a saber: LOS
QUE RECOMIENDAN, LOS QUE HACEN y LOS QUE DIRIGEN. Cada uno enfrenta un conjunto de
desafíos característicos
- EQUIPOS QUE RECOMIENDAN COSAS: Estos equipos incluyen a las fuerzas de tareas,
los grupos de proyectos, los grupos de auditoría, calidad y seguridad, a los que se les pide que
estudien y resuelvan problemas determinados. Los equipos que recomiendan cosas tienen casi
siempre plazos predeterminados para cumplir con su tarea y son dos los temas críticos que los
afectan: encarar un comienzo rápido y constructivo, y ocuparse de la transferencia de
responsabilidades necesaria para conseguir que se lleven acabo sus recomendaciones
- EQUIPOS QUE HACEN COSAS: Estos incluyen a las personas que están en la primera
línea o muy cerca de ella, responsables de la fabricación, el desarrollo, las operaciones, el
marketing, las ventas, el servicio y otras actividades con valor añadido de una empresa. Con
algunas excepciones, como los equipos de desarrollo de nuevos productos o de diseño de
procesos, los que hacen cosas no suelen tener plazos fijos para su tarea porque sus actividades
son continuas.
- EQUIPOS QUE DIRIGEN COSAS: En tanto el grupo supervise algún negocio, programa en
marcha o actividad funcional significativa, se trata de un equipo que dirige cosas. El principal
problema que enfrentan estos equipos es determinar si el formato de equipo es el apropiado.
Muchos grupos que dirigen cosas pueden ser más eficaces como grupos de trabajo que como
equipos. El criterio clave está en si la suma de los mejores talentos individuales será suficiente
para cumplir con el desafío, o si el grupo debe alcanzar un desempeño superior que requiera
productos de trabajo conjuntos y reales. En este caso los grupos de trabajo presentan menos
riesgos porque necesitan menos tiempo para delinear su propósito, dado que es el líder quien lo
establece.
Aunque no existe una receta que garantice el desempeño de un equipo, se han observado
algunos enfoques comunes a la mayoría de equipos exitosos:
● Definir la urgencia, exigir patrones de desempeño y fijar el rumbo: Cuanto más urgente y
significativa sea la razón fundamental, más posibilidades habrá que el equipo
alcance todo su potencial de desempeño.
● Seleccionar a los miembros según sus habilidades y potencial, no según su
personalidad: Ningún equipo triunfa sin todas las habilidades necesarias para cumplir con
el propósito y las metas de desempeño. Sin embargo, la mayoría de ellos descubren las
habilidades que necesitan una vez formado el equipo.
● Prestar particular atención a las primeras reuniones y acciones: Cuando los
potenciales equipos se reúnen por primera vez, todos vigilan las señales que emiten
 los demás para confirmar, suspender o disipar las suposiciones y preocupaciones.
Prestan particular atención a los depositarios de la autoridad.
● Fijar algunas reglas de comportamiento claras: Las reglas iniciales más definitorias
tienen que ver con la asistencia, el debate, la confidencialidad, el enfoque analítico,la
orientación hacia el producto final, la confrontación constructiva, y los aportes.
● Definir y adoptar algunas tareas y metas inmediatas orientadas al desempeño
● Cuestionar al grupo regularmente aprobando nuevos hechos e información: la
nuevas información hace que el equipo redefina y enriquezca su comprensión del desafío
de desempeño y mejore su enfoque común
● Pasar mucho tiempo juntos
● Explotar el poder del feedback positivo, el reconocimiento y la recompensa
DETERMINANTES DEL RENDIMIENTO DE UN EQUIPO. LÍNEAS DIRECTRICES PARA
CREAR EQUIPOS. FUNCIONES DEL LÍDER DE UN EQUIPO: DE MANTENIMIENTO Y
DE TAREA. LIDERAR REUNIONES DE EQUIPO.
Se denominan GRUPOS CO-ACTUANTES a las pequeñas subunidades que realizan una
tarea funcional bajo la supervisión de un directivo designado. En ellas, los miembros trabajan
por su cuenta en tareas que son muy independientes. Puede que realicen el mismo tipo de
trabajo, pero no dependen los unos de los otros y necesitan poca coordinación.
Por otro lado, los EQUIPOS son pequeños grupos de trabajo en los que los miembros tienen
un propósito común, papeles interdependientes y habilidades complementarias.
Las teorías del liderazgo diádico son útiles para describir el liderazgo en los grupos co-actuantes, pero
en los equipos interactivos se necesitan algunos procesos adicionales del liderazgo para explicar su
rendimiento.
Podemos hablar de cuatro tipos de equipos:
1. EQUIPO OPERATIVO FUNCIONAL: Es probable que los miembros tengan trabajos
especializados en cierta medida, pero siempre como parte de una misma función básica. Los
equipos suelen seguir activos durante un largo período de tiempo, y los miembros que lo
componen permanecen relativamente estables. Suele haber un líder designado que tiene una
considerable autoridad sobre las operaciones internas y sobre la gestión de las relaciones
externas con las demás partes de la organización. En un equipo de trabajo funcional, las
responsabilidades del liderazgo suelen estar concentradas en un líder formal, aunque otros
miembros del equipo pueden ayudar a realizar determinadas funciones de liderazgo.
2. EQUIPO MULTIFUNCIONAL: Se utilizan para mejorar la coordinación de las actividades
interdependientes entre subunidades especializadas. El equipo suele incluir a representantes de
cada una de las subunidades funcionales involucradas en un proyecto, y puede incluir a
representantes de organizaciones externas como proveedores, clientes y socios de empresas en
participación. El equipo recibe la responsabilidad de planificar y llevar a cabo una actividad
compleja que requiere una considerable coordinación, cooperación y resolución conjunta de los
problemas entre las partes. Se pueden crear equipos multifuncionales independientes en una
organización para realizar distintas actividades, proyectos o atender a distintos clientes. Algunos
equipos multifuncionales pueden ser incorporaciones permanentes a la estructura formal de la
organización, pero la mayoría suele ser temporal y sólo existe hasta que culmina su tarea o
misión. La pertenencia al equipo puede ser estable durante la vida del equipo, o puede cambiar a
medida que algunas funciones adquieren más importancia y otras la pierden. En la mayoría de
los casos, los miembros de un equipo multifuncional también forman parte de otra subunidad
funcional de la organización (Estructura matricial). En algunas organizaciones, los empleados
son miembros de más de un equipo multifuncional. La participación en un equipo multifuncional
ayuda a los miembros a aprender a ver un problema o reto desde distintas perspectivas, en vez
de desde un punto de vista funcional reducido. Sus miembros pueden aprender nuevas
habilidades que trasladarán a sus trabajos funcionales y a posteriores equipos. Sin embargo, las
mismas condiciones que crean ventajas potenciales de un equipo multifuncional también crean
dificultades para el líder del equipo. Las reuniones requieren mucho tiempo y puede ser difícil
lograr suficiente participación de los miembros que también tienen responsabilidades en un
departamento funcional o que pueden pertenecer a más de un equipo. Además, la diversidad
funcional de los miembros aumenta las barreras a la comunicación, en tanto cada función suele
tener su propia jerga y forma de pensar.
3. EQUIPOS AUTODIRIGIDOS: En los equipos de trabajo autodirigidos, gran parte de la
responsabilidad y la autoridad que suelen recaer en el cargo directivo se traslada a los miembros
del equipo. La mayoría de los equipos de trabajo autodirigidos es responsable de producir un
producto o servicio particular. Cualquier tipo de equipo puede ser un equipo autodirigido, pero
esta forma de dirección suele darse en equipos que realizan el mismo tipo de tarea operativa de
manera repetida,y con unos miembros que permanecen estables a lo largo del tiempo. Los
miembros suelen turnarse para realizar las diversas tareas de las que es responsable el equipo.
Cuando los miembros aprenden a realizar múltiples tareas, aumenta la flexibilidad del equipo, el
trabajo es más interesante y se tiene la oportunidad de aprender nuevas habilidades. Se utilizan
más frecuentemente en el trabajo de manufacturas o en los procesos de producción, pero
también se está dando mucho en el trabajo de servicios. Los equipos autodirigidos presentan
ciertas ventajas como mayor compromiso de los miembros del equipo con el trabajo, una
gestión más eficaz de los problemas laborales, una mayor eficiencia y satisfacción laboral, una
menor rotación de los empleados y menor absentismo.
4. EQUIPOS VIRTUALES: Los miembros están separados geográficamente y muy pocas
veces se ven cara a cara. La mayoría de las comunicaciones entre los miembros se realiza a
través de tecnologías informáticas y de telecomunicaciones. Cualquier tipo de equipo puede ser
virtual, pero la forma más común es parecida a la de los equipos multifuncionales. Un equipo
virtual puede ser algo temporal para realizar una tarea específica, o algo más duradero para
realizar responsabilidades continuas como la resolución de problemas técnicos, la calificación
de eventos recurrentes, la coordinación de actividades entre unidades dispersas de una
organización, y el mantenimiento de la coordinación externa con proveedores y clientes. Es
posible involucrar a los individuos más cualificados disponibles para trabajar en un proyecto o
tomar una decisión, independientemente de dónde se encuentren.
Algunos de los determinantes del rendimiento de un equipo pueden ser:
- COMPROMISO CON LOS OBJETIVOS COMPARTIDOS: El rendimiento del equipo será mayor
cuando sus miembros estén muy motivados para alcanzar los objetivos compartidos
- HABILIDADES DE LOS MIEMBROS Y CLARIDAD DEL PAPEL: El rendimiento del equipo será
mayor cuando los miembros tienen el conocimiento y las habilidades necesarias para trabajar, y
comprenden lo que tienen que hacer, cómo tienen que hacerlo y cuándo tiene que hacerse.
- ORGANIZACIÓN INTERNA Y COORDINACIÓN: El rendimiento de un equipo también depende
de cómo se organizan los miembros para utilizar sus habilidades. El diseño de los papeles de trabajo y
la asignación de individuos a los mismos determinan la eficiencia con la que el equipo realiza su trabajo.
- COORDINACIÓN EXTERNA: El rendimiento de un equipo también depende del ajuste de
sus actividades para que sean coherentes con las actividades de las unidades interdependientes
dentro o fuera de la organización, y con las necesidades de los clientes, a las que se deben
amoldar.
- RECURSOS Y RESPALDO POLÍTICO: El rendimiento del grupo también depende de
obtener la información, los recursos y el apoyo político necesarios para hacer el trabajo.
- COOPERACIÓN Y CONFIANZA MUTUA: La cooperación es especialmente importante
cuando la misión requiere que los miembros compartan recursos e información, se ayuden
mutuamente, y trabajen en una estrecha proximidad durante largos períodos de tiempo en
condiciones estresantes.
- EFICACIA COLECTIVA Y POTENCIA: La creencia compartida por los miembros de que el
equipo es capaz de realizar con éxito su misión y alcanzar los objetivos de tareas concretas se
llama eficacia colectiva o potencia.
Los líderes y miembros del equipo pueden promover y facilitar la utilización del aprendizaje del
equipo, a través de, por ejemplo:
● REVISIONES POSTERIORES A LA ACTIVIDAD: Es un procedimiento para analizar de manera
colectiva los procesos y resultados de una actividad de un equipo. Se reúnen para analizar qué se ha
hecho bien y qué es lo que se puede mejorar la próxima vez que se realice una actividad análoga. La
reunión de revisión puede estar dirigida por el líder del equipo o por un moderador externo, y su papel
consiste en guiar el proceso de revisión y mantenerlo centrado en una resolución constructiva de los
problemas.
● SESIONES DE DIÁLOGO: Un prerrequisito importante para el aprendizaje del equipo es que los
miembros se comprendan entre sí. Los miembros que comprenden las percepciones y expectativas del
papel de los demás son capaces de coordinar con más facilidad sus acciones. Para facilitar la
comprensión mutua, mejorar la resolución de problemas y aumentar el aprendizaje del equipo, la
defensa debería estar equilibrada con una investigación. La investigación se produce cuando se
discuten abiertamente los supuestos, se analiza detenidamente la evidencia empírica, y se identifican
tanto los riesgos como los beneficios.
Algunas líneas directrices para conformar equipos son:
- Destacar los intereses y valores comunes
- Utilizar ceremonias y rituales
- Utilizar símbolos para desarrollar la identificación con el grupo
- Promover y facilitar la interacción social
- Informar sobre las actividades y logros del grupo
- Realizar sesiones de análisis de los procesos
- Organizar sesiones de alineación
- Aumentar los incentivos de la cooperación mutua
Los procesos de grupos se ven influidos por varias características del grupo o equipo:
● TAMAÑO DEL GRUPO: Los grandes grupos tienen más información y mayor diversidad de
perspectivas sobre un problema, así como más oportunidades de involucrar a todas las partes
que se verán afectadas por la decisión. Sin embargo, a medida que aumenta el número de
miembros, la comunicación se hace más difícil, es más probable que se creen facciones y es
más difícil alcanzar un consenso.
● DIFERENCIAS DE ESTATUS: Los miembros de estatus más bajo suelen mostrarse reacios
a criticar o estar en desacuerdo con los de estatus más elevado. Además las ideas y opiniones
de los miembros que tienen mucho estatus suelen tener más influencia y tienden a ser evaluadas
más favorablemente.
● COHESIÓN: Un grupo de personas cohesionado (la cohesión tiene que ver con el afecto
mutuo) con valores y actitudes parecidas tiene más probabilidades de mostrarse de acuerdo
sobre una decisión, pero los miembros tienden a estar de acuerdo demasiado deprisa, sin una
evaluación completa y objetiva de las alternativas. Los miembros de un grupo cohesionado
están menos dispuestos a arriesgarse a ser rechazados por poner en duda el punto de vista de la
mayoría. (Si el grupo está muy cohesionado se puede dar PENSAMIENTO DE GRUPO→ El grupo se
esfuerza por mantener la ilusión de una armonía interna evitando expresar abiertamente un desacuerdo)
● DIVERSIDAD DE LOS MIEMBROS: Los grupos con miembros diversos tienen más
probabilidades de estar menos cohesionados, porque la gente tiende a aceptar menos a quienes
tienen distintas creencias, valores y tradiciones. También puede impedir la comunicación cuando
los miembros utilizan distintos idiomas, prioridades, medidas o criterios. Pero desde el punto de
vista positivo, puede dar lugar a soluciones más creativas de los problemas.
● MADUREZ EMOCIONAL: Los grupos que tienen una madurez emocional baja suelen tener
una conducta más perturbadora y egoísta, e incluso una conducta agresiva.
● ENTORNO FÍSICO: En el caso de las reuniones cara a cara, la forma de sentarse puede
crear una separación psicológica entre el líder y los demás miembros, lo que provoca un
ambiente de excesiva formalidad. Una mesa redonda puede promover la comunicación abierta y
la informalidad.
● TECNOLOGÍA DE COMUNICACIONES: Los adelantos en la tecnología de comunicaciones
ofrecen ventajas no sólo a los grupos virtuales, sino también a los que tienen reuniones cara a
cara. Algunos tipos de programas informáticos permiten a los miembros sugerir o evaluar ideas
de forma anónima. Esta tecnología puede reducir la inhibición para expresar actitudes y el
dominio del debate por parte de quienes son muy asertivos o de gran estatus.