PLAN ESTRATÉGICO 2017

Herramientas para la planificación estratégica de la empresa

2024
 ÍNDICE
1º parte CONCEPTOS 2d. Estrategias F.O.D.A. 4b. Matriz ADL 6c. Objetivos

1a. Misión 2e. Matriz E.F.I. 4c. Matriz Mckinsey 6d. Políticas

1b. Visión 2f. Matriz E.F.E. 4d. Estrategias GE-McK 4º parte PLANIFICACIÓN

1c. Valores 3a. Matriz P.C. 5a. Cadena de Valor 7a. Plan 15 años.

2ª parte ANÁLISIS 3b. 5F - Competencia 5b. Canvas 7b. Plan 20 meses

2a. F.O.D.A. 3c. 5F - Entorno 3ª parte CONCLUSIONES 7c. Plan por objetivos 1

2b. Matriz P.E.S.T. 3d. Matriz Ansoff 6a. Conclusiones 7d. Plan por objetivos 2

2c. Análisis posición 4a. Matriz BCG 6b. Factores clave 7e. Plan por objetivos 3

Configuración básica
Denominación (abreviada) ◄ Indica aquí el nombre de la empresa o proyecto.

Período de vigencia del plan 2024-2028 ◄ Indica aquí el período del plan.

Primer ejercicio 2024 ◄ Pon el primer ejercicio (año) del plan.

Primer mes del ejercicio Febrero ◄ Elige de la lista el mes de inicio del ejercicio.

DATOS del PLAN

Empresa
Datos

Versión Fecha versión Autor

Notas
 ¿QUÉ ES UN PLAN ESTRATÉGICO?

¿Qué entendemos por "Plan Estratégico" de una empresa?

Entendemos por "Plan Estratégico" aquel que, partiendo de lo que la empresa es hoy o de lo que se quiere ser
(si aún no existe), analiza la situación dónde nos encontramos y define dónde, cómo y cuando llegaremos.
Por tanto, siempre es un plan a medio/largo plazo que contiene elementos "filosóficos", elementos analíticos
y elementos operativos sostenidos y confirmados por las consiguientes previsiones económico - financieras.

Estructura de un "Plan Estratégico"

CONCEPTOS - FILOSOFÍA ← Misión

Elementos conceptuales: Quiénes
Visión
somos, donde queremos llegar.
Valores
ANÁLISIS SITUACIÓN y OPCIONES ← Situación externa
Análisis: Dónde estamos y cual es el entorno. Qué
Situación interna
opciones estrategicas tenemos.
CONCLUSIONES, OBJETIVOS Y ESTRATEGIA ← Objetivos
Definición: Qué objetivos, cómo y cuando los alcanzaremos. Que
Estrategias
estrategias aplicaremos.
PLANES OPERATIVOS Y FINANCIEROS ← Planes de acción
Planes operativos y Plan económico Plan econ./ financiero
- financiero.
SEGUIMIENTO ← Seguimiento y evaluación

¿Cómo se ha concebido esta herramienta?

Este libro para Excel© ha sido ideado como un conjunto de utilidades para facilitar el desarrollo de planes estratégicos,
incluye numerosos elementos que pueden ser utilizados opcionalmente y de forma alternativa a voluntad del usuario.
En definitiva: es el propio usuario quien deberá decidir en cada caso qué elemento utiliza y cómo lo hace.
 1ª parte: MISIÓN, VISIÓN y VALORES

En esta primera parte se plantean los conceptos "filosóficos" de la empresa

La "misión", la "visión" y los valores conforman la esencia que explica la empresa y su futuro

Hay tres secciones con sus correspondientes hojas, son:

1a MISIÓN:
4 modelos de cuadro para resumir la misión de la empresa.
La misión es la razón de existir de la organización en su sentido más fundamental.

1b VISIÓN:
4 modelos de cuadro para resumir la visión de futuro, la/s meta/s.
La visión responde a la pregunta: ¿Qué queremos ser? o ¿Dónde queremos llegar?

1c VALORES:
4 modelos de cuadro para resumir los valores de la organización.
Los valores conforman la forma particular de seguir el camino que nos lleva a la visión, los valores nos marcan los lindes.
Incluir o definir valores es un concepto relativamente nuevo en la empresa, muchos planes estratégicos no lo tienen en cuenta.

Importante:
En cada sección y cada hoja, incluimos modelos diferentes de cuadro donde resumir los conceptos: la idea es que puedas
elegir el estilo que mejor te vaya en cada caso.

Todos los gráficos y cuadros son fácilmente modificables-copiables: ¡cambia todo lo que quieras!
YoGoo MISIÓN 2024-2028

Administrar y coordinar acciones nesesarias, propiciando el bienestar, el desarrollo y la

labor de los trabajadores, contribuyendo en el desarrollo de las funciones y objetivos de la
ermpresa apegandose a la normatividad.

9
10
0 VISIÓN 2024-2028

Ser reconocidos como empresa para los amantes del café, ademas destacar por nuestra
excelencia en la contratacion y preparacion del capital humano para la empresa en
compromiso con la comunidad local y siendo una de las mejores cafeterias en los proximos
3 años

9
0 VALORES 2024-2028

1 Pasion: La empresa esta comprometida a seleccionar personal apasionado por el trabajo

y enfocado a las nesesidades de la empresa

2 Equidad: igualdad de derechos y oportunidades para los trabajadores de la empresa

3 Compromiso Personal comprometido con la empresa y desidido a contribuir en el logro

de los objetivos y metas

4 Integridad: Actuamos con honestidad y etica en todas nuestras interacciones,

construyendo relaciones de confianza con nuestros clientes

5 Responsabilidad: Empresa comprometida en la responsabilidad con sus clientes asi como

la excelencia de su personal de trabajo en cuanto al cumplimiento y exigencia
 2ª parte ANÁLISIS ESTRATÉGICO (1) DOFA y derivados

En esta parte tienes varios métodos F.O.D.A. y derivados del modelo clásico
Aquí tienes diversas matrices y cuadros de análisis derivados del FODA para que elijas los
que más convengan o mejor reflejen la situación que quieras mostrar.
Es decir: no es preciso ni recomendable usar todos estos sistemas, sólo los que sean adecuados a tu plan.

2a Matriz F.O.D.A. - Clásica

El cuadro más clásico para el análisis estratégico global, incluye tres versiones.
2b Matrices F.O.D.A., P.E.S.T. y P.E.S.T.E.L.
Derivados del FODA clásico, PEST y PESTEL aportan un análisis específico del entorno de negocio.
2c Análisis de la posición estratégica - FODA cuantificado.
Adaptación de la matriz FODA para visualizar gráficamente el posicionamiento.
2d Estrategias derivadas del análisis F.O.D.A.
La aplicación práctica de la matriz FODA para definir las líneas estratégicas
2e Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI)
Cuantifica y califica los factores internos: las fortalezas y las debilidades.
2f Matriz de Evaluación de los Factores Externos (MEFE)
Cuantifica y califica los factores EXTERNOS: las oportunidades y las amenazas.
 0 Análisis F.O.D.A. 2024-2028

Pueden generar PROBLEMAS Pueden generar VENTAJAS COMPETITIVAS

D Debilidades F Fortalezas
1 Rotacion de personal 1 Experiencia del personal

2 Clima laboral
2 Falta de procesos claros
INTERNAS

3 Comunicación efectiva

3 Proceso de incorporacion ineficiente

4 Experiencia y especializacion

4 Falta de diversidad

A Amenazas O Oportunidades
1 Competencia laboral 1 Capacitacion y desarrollo

2 Cambios en regulaciones
2 Diversificacion del personal
EXTERNAS

3 Desafios economicos

3 Implementacion tecnologica
4
Tendencias de mercado

4 Programas de bienestar
 PARA IMPRIMIR

0 Análisis FODA 2024-2028

Debilidades Fortalezas
1 Rotacion de personal 1 Experiencia del personal

2 Falta de procesos claros 2 Clima laboral

3 Proceso de incorporacion ineficiente 3 Comunicación efectiva

4 Falta de diversidad 4 Experiencia y especializacion

0
0 0

Amenazas Oportunidades
1 Competencia laboral 1 Capacitacion y desarrollo

2 Cambios en regulaciones 2 Diversificacion del personal

3 Desafios economicos 3 Implementacion tecnologica

4 Tendencias de mercado 4 Programas de bienestar

0
0 0
0 Análisis del entorno - P.E.S.T. 2024-2028

Político - legal Económico - industrial

1
1
2
2
3
3
4
4
5
5

Socio - cultural Tecnológico

1
1

2
2

3
3

4
4

5
5
0 Análisis del entorno - P.E.S.T.E.L. 2024-2028

Político Económico
1 1

2 2

3 3

4 4

Social Tecnológico
1 1

2 2

3 3

4 4

Ecológico Legal
1 1

2
2

3 3

4 4
9
 MF: Posición MUY
FUERTE
0 Análisis de la SITUACIÓN INTERNA
F: Posición FUERTE 2024-2028
M: Posición MEDIA
FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO POSICIÓN % Importancia para ÉXITO VALORACIÓN En laVALORACIÓN
columna de la
Variedad en productos de café y alimentos. % dePONDERADA
IMPORTANC
F 1
MF 25% 1.0 Posición X % imp
FACTOR
Ten en cuenta que el tot
Personal capacitado y amable.
F superar el 100% (incluye
FORTALEZAS 2 15% 15% 0.4
pon los factores críticos Precios competitivos.
M 5% 0.1
3 5%

F 15% 0.4
4 Calidad consistente de los productos. 15%

5 0% 0.0
Ubicación menos céntrica y menos visible.
D 1
MD 25%
MD: Posición MUY
DÉBIL 25% 0.3
Reconocimiento de marca limitado en comparación con F: Posición DÉBIL
DEBILIDADES competidores establecidos. D 5% M: Posición MEDIA 0.1
2 5%
pon los factores críticos Espacio limitado en el local.
D 5% 0.1
3 5%

4 0% 0.0

5 0% 0.0
95%
Análisis de la SITUACIÓN EXTERNA
En la columna de la izquierda
VALORACIÓN
pon el
FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO VALOR EVALUACIÓN
% Importancia
% VALORACIÓN
para ÉXITODE LA SITUACIÓN
de IMPORTANCIA DE CADA
PONDERADA
DE CADA FACTOR CRÍTICO Y
Expansión de la presencia en redes sociales y marketing FACTOR Posición X % import
O 1
digital para aumentar la visibilidad.
MF 25%
MF: Muy fuerte
DE SU INCIDENCIA ENTen
F: Fuerte 25%
LAen cuenta que el total
1.0no puede
EMPRESA superar el 100% (incluyendo las dos secciones)
Mejora de la experiencia del cliente en el local para M:Media
Elige de la lista.
OPORTUNIDADES 2
fomentar la lealtad.
F 15% D: Débil 15% 0.4
pon los factores críticos
3 0% 0.0

4 0% 0.0

5 0% 0.0
Competencia fuerte de otras cafeterías, incluyendo grandes MF: Muy fuerte
A 1
cadenas.
F 25% F: Fuerte 25% 0.5
Cambios en las preferencias del consumidor o en las M:Media
AMENAZAS tendencias de café.
M 10% D: Débil 0.3
2 10%
pon los factores críticos Posible falta de lealtad del cliente debido a la
disponibilidad de opciones en el área.
3 D 10% 10% 0.4
Impacto negativo en la demanda debido a
4 factores económicos externos. D 10% 10% 0.4

5 0% 0.0
95%

0 Posición Estratégica Actual 2024-2028

POSICIÓN FUERTE POSICIÓN FUERTE

factores EXTERNOS factores INTERNOS
y DÉBIL INTERNOS y EXTERNOS

POSICIÓN DÉBIL POSICIÓN FUERTE

factores EXTERNOS factores INTERNOS
y INTERNOS y DÉBIL EXTERNOS
 Oportunidades Amenazas
Capacitacion y desarrollo Competencia laboral

FODA
Cambios en regulaciones
Diversificacion del personal
0 Posible falta de lealtad del cliente debido a la disponibilidad de
opciones en el área.
Implementacion tecnologica Tendencias de mercado
Programas de bienestar
0 0
0 0

Fortalezas Estrategias OFENSIVAS Estrategias DEFENSIVAS

Experiencia del personal 1 Invertir en programas de capacitacion 1 Ofrecer salarios competitivos y beneficos
2 Realizar un seguimiento en los cambios de las regulaciones
2 Implementar programas de desarrollo personal
3 Trabajar con asesores legales
Clima laboral 3 Fomentar la cultura de diversidad
4 Mantener una cultura de trabajo positiva
4 Reconocer y recompensar a los empleados
0 5 Invertir en la capacitacion del personal
Comunicación efectiva 6 mantener la eficiencia operativa alta
5 Promover la comunicación abierta

6
Experiencia y especializacion

Debilidades Estrategias REORIENTACIÓN Estrategias SUPERVIVENCIA

Rotacion de personal 1 Identificar las areas de conocimiento que se necesitan 1 Priorizar la retencion de personal clave
2 Diseño de programas de capacitacion 2 Implementacion de programas de bienestar para el empleado
Falta de procesos claros 3 Asignar recursos para asegurar la conformidad
3
Reevaluacion de los procesos de capacitacion Realizar un analisis de mercado para identificar las
4
0 4 promover una cultura de trabajo de diversidad tendencias
Proceso de incorporacion ineficiente 5 Identificar las causas de rotacion del personal 5 Formar colaboraciones con otras empresas locales
6 Establecer procesos claros y estandares de
6
Falta de diversidad rendimiento.
0
0
 Matriz de Evaluación de Factores Internos 0 2024-2028

Fortalezas Evaluación
Factores críticos % ponderación Evaluación 1/5 Valor

1
Experiencia del personal 20.00% 2.0 0.40

2 0.90
Clima laboral 30.00% 3.0

3 0.10
Comunicación efectiva 10.00% 1.0

0.34
4 Experiencia y especializacion 17.00% 2.0
0.00
0.00
Fortalezas 77.00% 1.74

Debilidades Evaluación
Factores críticos % ponderación Evaluación 1/5 Valor

1 30.00% 2.0
Rotacion de personal 0.60

2 Falta de procesos claros 10.00% 1.0 0.10

3 Proceso de incorporacion ineficiente 21.00% 2.0 0.42

0.38
4 Falta de diversidad 19.00% 2.0
0.00
0.00
Total 157.00% 1.50

E
Fortalezas Debilidades

F 0.90

0.60
0.42

I
0.40 0.38
0.34

0.10 0.10
0.00 0.00 0.00 0.00
1 2 3 4
1 2 3 4
 Matriz de Evaluación de Factores Externos 0 2024-2028

Oportunidades Evaluación
Factores críticos % ponderación Evaluación 1/5 Valor

1 Capacitacion y desarrollo
36.00% 3.0 1.08

2 1.60
Diversificacion del personal 40.00% 4.0

3 0.81
Implementacion tecnologica 27.00% 3.0

0.33
4 Programas de bienestar 11.00% 3.0
0.00
0.00
Fortalezas 114.00% 3.82

Amenazas Evaluación
Factores críticos % ponderación Evaluación 1/5 Valor

1
Competencia laboral 10.00% 1.0 0.10

2 0.15
Cambios en regulaciones 5.00% 3.0

3 1.08
Desafios economicos 27.00% 4.0

0.38
4 Tendencias de mercado 19.00% 2.0
0.00
0.00
Total 175.00% 1.71

E
Oportunidades Amenazas
1.60

F
1.08 1.08

0.81

E
0.33 0.38

0.10 0.15
0.00 0.00 0.00 0.00

1 2 3 4 1 2 3 4
 2ª parte ANÁLISIS ESTRATÉGICO (2) ENTORNO Y COMPETENCIA

Aquí encontrarás diversos métodos para el análisis del entorno y el mercado

Aquí tienes varios modelos para el análisis del entorno, el mercado y la competencia.
Usa sólo aquellos que más convengan o mejor reflejen la situación que quieras mostrar.
Es decir: no es preciso ni recomendable usar todos estos sistemas, sólo los que sean adecuados a tu plan.

3a Matriz del Perfil Competitivo (MPC)

Análisis del perfil competitivo propio y su comparación con los principales competidores.
3b Las 5 Fuerzas: Análisis de la Competencia
Método de análisis de la competencia basado en el "Análisis de las 5 fuerzas" de Porter.
3c Las 5 Fuerzas: Análisis del Entorno
Cuadro de análisis del entorno basado en el método anterior.
3d Matriz Ansoff
Matriz para el análisis estratégico del producto o negocio vs. mercado

Adapta y ajusta:
Todos los gráficos y cuadros son fácilmente modificables-copiables: ¡cambia todo lo que quieras!
Antes de imprimir y-o presentar cualquiera de los cuadros deberás ajustar los rangos y comprobar que no haya desvíos.
0 Matriz del Perfil Competitivo - MPC 2024-2028

Factores y ponderación COMPETIDORES

Factores críticos Importancia KFECITO CAFÉ AROMA LA TERRAZA LOS MISMOS CHIRRIS HOUSE DULCE SAL
para el éxito factor en % Puntos Valor Puntos Valor Puntos Valor Puntos Valor Puntos Valor Puntos Valor
liderazgo eficaz 16.00% 5.0 0.8 4.0 0.6 4.0 0.6 3.0 0.5 3.0 0.5 3.0 0.5
Desarrollo de talento 12.00% 4.0 0.5 3.0 0.4 3.0 0.4 2.0 0.2 2.0 0.2 3.0 0.4
Innovacion 10.00% 4.0 0.4 3.0 0.3 3.0 0.3 3.0 0.3 2.0 0.2 5.0 0.5
Ubicación 10.00% 3.0 0.3 3.0 0.3 3.0 0.3 3.0 0.3 1.0 0.1 4.0 0.4
Experiencia al cliente 9.00% 5.0 0.4 2.0 0.2 2.0 0.2 2.0 0.2 3.0 0.3 3.0 0.3
Recursos humanos 6.00% 3.0 0.2 2.0 0.1 2.0 0.1 3.0 0.2 2.0 0.1 3.0 0.2
Adaptivilidad 9.00% 2.0 0.2 3.0 0.3 3.0 0.3 3.0 0.3 1.0 0.1 2.0 0.2
Evaluacion RH 10.00% 4.0 0.4 3.0 0.3 4.0 0.4 2.0 0.2 3.0 0.3 3.0 0.3
Ambiente agradable 9.00% 5.0 0.4 2.0 0.2 5.0 0.4 3.0 0.3 3.0 0.3 2.0 0.2

M
Capacitaciones 8.00% 5.0 0.4 3.0 0.2 4.0 0.3 1.0 0.1 2.0 0.2 2.0 0.2
99.00% 4.0 2.9 3.3 2.5 2.2 3.0

Perfil competitivo total - MPC

P
C
4.0
3.3 3.0
2.9
2.5 2.2

KFECITO CAFÉ AROMA LA TERRAZA LOS MISMOS CHIRRIS HOUSE DULCE SAL
0 Análisis de la Competencia 2024-2028

Evaluación Valoración Aquí se repres

Aquí se incluyen
Aquí se evalúan
lasPon
variables
aquí
de 1laaque
puntuación
5 cada
conforman que define de amenazas
Variables intensidad amenaza
de<de
cada unauna Amenaza
las cinco
las unafuerzas.
amenaza
variables. deOportunidad
Eligeclara >
para la empresa
la lista cada variable e
Puedes modificar
De menor los textos
(1 e incluir
o proyecto.
a mayor mínimo Elige
5otras
devariables
la lista
máximo).
0 • 0
respuestas an
1 1 3 si1lo prefieres. 0
Por ejemplo: Dos opciones (1 y 5), el resto de puntuaciones A la izquierda tien
Estabilidad política: 1 = muy poca 5 = muy elevada.
son intermedias. derecha las oportu
INTENSIDAD 2 4 5 •
o ventaja.
0 0 0
La puntuación contraria será una oportunidad

de la competencia
3 2 5 0
Por ejemplo:
0 • 0
Barreras de entrada: 1 (muy débil) es una amenaza si la
empresa ya opera en el sector (riesgo de que entren
2 1 4 1 0 0
nuevos competidores).
• 0
Por contra, es una oportunidad si la empresa es nueva

ENTRADA 2 2 1 • 0
en el negocio.
0 0
nuevos competidores
3 4 5 • 0 0 0

3 1 3 5 0 • 0 0

PRODUCTOS 2 2 5 0 0 • 0
alternativos
3 5 1 0 0 0 Op

4 1 5 1 0 0 0 Op

PROVEEDORES 2 4 1 0 0 • 0
poder para negociar
3 3 5 0 • 0 0

5 1 4 1 0 0 • 0

CLIENTES 2 5 1 0 0 0 Op
poder para negociar
3 4 5 • 0 0 0
0 Análisis del Entorno 2024-2028

Evaluación Valoración Aquí se represe

Aquí se incluyen
Aquí selas
evalúan
Pon
variables
aquí
de 1la
que
apuntuación
5conforman
cada que define de amenazas y
Variables intensidad amenaza de <
cada una una Amenaza
las
de cinco
las una
fuerzas.
amenaza
variables. deOportunidad
Eligeclara
la para >
lista la empresa cada variable en
Puedes modificar
De menorlos textos(1e mínimo
incluirElige
o proyecto.
a mayor otrasde
variables
la lista
5 máximo).
0 • 0
respuestas ante
1 1 3 si lo
1 prefieres. 0
Por ejemplo: Dos opciones (1 y 5), el resto de puntuaciones
A la izquierda tienes
Estabilidad política: 1 = muy poca 5 = muy elevada.
son intermedias. derecha las oportun
Entorno 2 4 5 •
o ventaja.
0 0 0
La puntuación contraria será una oportunidad

POLITICO
0 • 0
Por ejemplo:
3 3 1 0 amenaza si la
Barreras de entrada: 1 (muy débil) es una
empresa ya opera en el sector (riesgo de que entren
4 4 5 • 0
nuevos competidores). 0 0
Por contra, es una oportunidad si la empresa es nueva

5 5 1 0 0
en el negocio.
0 Op

2 1 4 5 • 0 0 0

Marco 2 3 1 0 • 0 0
LEGAL
3 5 1 0 0 0 Op

4 4 1 0 0 • 0

5 2 5 0 0 • 0

3 1 4 5 • 0 0 0

Entorno 2 5 5 A 0 0 0 0
ECONÓMICO
3 5 5 A 0 0 0 0

4 3 5 0 • 0 0

5 4 1 0 0 • 0

6 0 0 0 0

7 0 0 0 0

8 0 0 0 0

4 1 4 5 • 0 0 0

Entorno 2 5 1 0 0 0 Op
SOCIAL
3 4 1 0 0 • 0

4 3 5 0 • 0 0

5 2 1 • 0 0 0

5 1 4 1 0 0 • 0

Entorno 2 5 1 0 0 0 Op
TECNOLÓGICO
3 2 5 0 0 • 0

4 4 1 0 0 • 0

5 5 5 A 0 0 0 0
 0 Análisis PRODUCTO / MERCADO 2024-2028

PRODUCTOS O SERVICIOS
EXISTEN (los tenemos) NO EXISTEN (nuevos productos)

1 PENETRACIÓN (mejorar) 3 DESARROLLO nuevos productos

1 1
EXISTEN (los conocemos)
2 2
3 3
4 4
5 5
Cafe capuchino, la especialidad del negocio
M Helado a base de cafe ( producto nuevo de la empresa

MAYOR RIESGO
conservando la esencia de cafe y buscando ser
E La estrategia es vender mas el producto
aceptado en el mercado)
en el mercado a traves de promociones
R
C
A
D 2 DESARROLLO nuevos mercados 4 DIVERSIFICACIÓN
NUEVOS (No los conocemos)

O 1 1

S 2 2
3 3
4 4
5 5

Cafe americano (La empresa kfecito agrega

Bebida energizante de cafe ( Lanzamiento de una
especialidad, agregando novedad en su sabor para
bebida energizante con esencia de café para abrir
ganar mas clientes)
nuevos mercados y ser mejormente conocidos)

MAYOR RIESGO
 2ª parte ANÁLISIS ESTRATÉGICO (3) POSICIÓN ESTRATÉGICA

En esta sección dispones de varios sistemas de análisis y posicionamiento

Aquí tienes varios modelos para el análisis de la posición estratégica de negocios o productos.
Usa sólo aquellos que más convengan o mejor reflejen la situación que quieras mostrar.
Es decir: no es preciso ni recomendable usar todos estos sistemas, sólo los que sean adecuados a tu plan.

4a Matriz B.C.G.
Método de análisis creado B.C.G. que se ha convertido en un gran clásico, muy usado y versionado.
4b Análisis condición estratégica ADL
Matriz de análisis de la posición y las opciones estratégicas, muy conocida.
4c Matriz GE-McKINSEY
Uno de los métodos más conocidos para el análisis estratégico inspirado en el BCG.
4d Estrategias matriz GE - McKinsey
La matriz GE aplicada a la determinación de las estrategias más adecuadas.

Adapta y ajusta:
Todos los gráficos y cuadros son fácilmente modificables-copiables: ¡cambia todo lo que quieras!
Antes de imprimir y-o presentar cualquiera de los cuadros deberás ajustar los rangos y comprobar que no haya desvíos.
0 Análisis condición estratégica (ADL) 2024-2028

MADUREZ DEL SECTOR

Inicio Crecimiento Madurez Decadencia

Dominante
POSICIÓN COMPETITIVA

Fuerte
Rentabilidad

Favorable

Débil
Riesgo competitivo

Marginal

Necesidades financieras
Riesgo sectorial
 0 Análisis estratégico - MATRIZ BCG 2024-2028

30
STARS QUESTION
MARKS
alto +

25

20
crecimiento del mercado

15

10

0
- bajo

-5

-10
10 CASH COWS + alta cuota relativa de1mercado baja - POOR DOGS 0

UNIDAD ESTRATÉGICA VENTAS

PROPORCION CARTERA NEGOCIO VENTAS LIDER VENTAS AÑO ACTUAL 0
Unidades estratégicas pueden ser:
0 Productos, familias de producto, líneas de producto o servicio.100,000
80,000 0 70,000 0 120000
0 35,000de negocio, divisiones,
Unidades 0 secciones,25,000
etc. 30,000 0 35000
0 15,000 0 15,000
o cualquier otra división estratégica que sea lógico usar. 30,000 0 50000
0 250,000 1 210,000 340,000 0 335000
0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0
 PUNTUACIÓN TOTAL
PONDERADA

0 Análisis Estratégico - Matriz GE-McKinsey 2024-2028

fuerte
Atractivo del negocio
media
débil

débil media fuerte

Posición competitiva
 0 Líneas Estratégicas - Matriz GE-McKinsey

APOSTAR DESARROLLAR REFORZAR

invertir si hay posibilidades reales invertir invertir fuerte
0 0 0
0 0 0

REPLANTEAR REORIENTAR MANTENER

quizás desinvertir cambiar invertir
0 0 0

DESINVERTIR SALIR CON ORDEN COSECHAR

abandonar - liquidar desinvertir sacar provecho sin invertir
0 0 0

0 Líneas estratégicas por unidades de negocio

Unidades de Negocio Líneas estratégicas 2024-2028

Uno

Dos

Tres

Cuatro

Cinco
 2ª parte ANÁLISIS ESTRATÉGICO (4) M

Aquí puedes analizar y definir el modelo de nego

Aquí tienes varios cuadros para el análisis del modelo de nego
Usa sólo aquellos que más convengan o mejor reflejen la situa
Es decir: no es preciso ni recomendable usar todos estos sistemas, sólo los qu

5a Cadena de Valor
Cuadro para el análisis de la cadena de valor basado en el de Michael Porter.
5b Modelo de Negocio - CANVAS
Un "lienzo" que permite detallar de forma lógica y ordenada el modelo de ne

Adapta y ajusta:
Todos los gráficos y cuadros son fácilmente modificables-copiables: ¡cambia t
Antes de imprimir y-o presentar cualquiera de los cuadros deberás ajustar los
ATÉGICO (4) MODELO DE NEGOCIO

modelo de negocio
del modelo de negocio.
ejor reflejen la situación que quieras mostrar.
stos sistemas, sólo los que sean adecuados a tu plan.

en el de Michael Porter.

denada el modelo de negocio siguiendo el TBM Canvas.

bles-copiables: ¡cambia todo lo que quieras!

adros deberás ajustar los rangos y comprobar que no haya desvíos.
 CADENA DE VALOR 0

APROVISIONAMIENTOS - compras
Actividades de SOPORTE

Componentes, productos, servicios, etc.

DESARROLLO TECNOLÓGICO
Investigación y desarrollo, diseño productos, etc.

RECURSOS HUMANOS
Selección, formación, reciclaje, etc.

margen
INFRAESTRUCTURA de la EMPRESA
Planificación, financiación, etc.

LOGÍSTICA OPERACIONES LOGÍSTICA MARKETING SERVICIOS

Actividades PRIMARIAS

INTERNA EXTERNA y VENTAS POSTVENTA

Almacenamiento Fabricación Pedidos, Promoción, Servicio
materiales y-o productos Prestación servicios distribución, posicionamiento, atención cliente
Recepción datos, etc. entrega, ventas, etc. y postventa
almacenaje tránsito
 MODELO DE NEGOCIO - CANVAS

SOCIOS CLAVE ACTIVIDADES CLAVE

Agricultores locales en busca de Investigacion y desarrollo de nuevos

ingredientes frescos y de calidad productos
Empresas locales para la colaboracion Nuevas preparaciones de bebidas y su
para eventos presentacion
Proveedores de equipo y maquinaria de la Mantenimiento del local
cafeteria

Asociacion con chefs locales para Atencion al cliente

colaboraciones de eventos.

RECURSOS CLAVE

Empleados capacitados
Maquinas de café
Equipos de cocina
Proveedores de productos de alta calidad

Relaciones con la comunidad local

Estructura de COSTES

Capacitaciones
Contrataciones
Costos del ingredientes
Sueldos y beneficios del presonal
Mantenimiento de la maquinaria y equipo

Cuadro comentado:

SOCIOS CLAVE ACTIVIDADES CLAVE

8 ¿Qué acuerdos o alianzas

son fundamentales?
Identifica claramente los acuerdos
7 ¿Qué actividades son clave
para que el negocio funcione?
Identifícalas claramente y jerarquiza
2
clave para el éxito del negocio Las actividades pueden ser para:
Estos socios clave pueden ser para: - Elaborar nuestra propuesta.
- Obtener determinados productos. - Para atender los clientes o la postventa.
- Obtener recursos clave. - Para las fuentes de ingreso.
- Obtener determinados servicios. Estas actividades pueden ser:
- Limitar o compartir riesgos. Producir, transformar, elaborar, crear,
- Obtener o compartir conocimiento. atender cliente, asistir, mantener, etc.
- Obtener determinado activo.

RECURSOS CLAVE

6
- Limitar riesgos de competencia.
- Etc.
¿Qué recursos son
esenciales para el negocio?
Define claramente cuales son
los recursos y activos esenciales
Estos recursos pueden ser:
- Activos físicos (maquinaria, locales…)
- Activos no materiales.
- Recursos humanos específicos.
- Recursos financieros. Etc…

Estructura de COSTES

9 ¿Cuáles son los costes más importantes? ¿Cuáles son los recursos clave más costosos?
¿Cuáles son las actividades con mayores costes? ¿Cuál es la estructura de los costes?
Identifica claramente los costes más relevantes y jerarquízalos en relación a los ingresos
En términos muy generales, la estructura de costes vendrá determinada por:
- El tipo de coste en función de su composición (fijo o variable).
- El tipo de coste en función de su utilidad (coste de ventas, coste de promoción, coste de personal, etc.).
- Su relevancia en relación al total de las ventas o al total de costes.
- El valor generado.
También deberán incluirse (si los hay) los costes de financiación o adquisición de activos y su amortización
(si son significativos en relación a las expectativas de ingresos).
 ¿Qué es y para que sirve esta hoja? TBM -CANVAS

Este modelo basado en "The Business Model Canvas" sirve para elaborar un cuadro o "lienzo"
con el modelo de negocio (previsto o existente).
Pon tus conceptos en cada uno de los nueve bloques que contiene el cuadro, es recomendable hacerlo siguiendo
la numeración. En la parte inferior, hay un cuadro comentado que puede serte útil.

The Business Model Canvas:

Este método que fue desarrollado por Alexander Osterwalder en 2004, se ha ido consolidando
como uno de los más interesantes para el análisis y planificación estratégica de empresas de todos los tamaños,
es especialmente indicado para nuevos negocios.
GOCIO - CANVAS Ver Cuadro Comentado

MODELO DE NEGOCIO Plan Estratégico

PROPUESTA DE VALOR RELACION CLIENTE

la cafeteria K-fecito ofrecera a los clientes Relacion con los clientes a travez de:
gran variedad de bebidas y aperitivos de Redes sociales
alta calidad, asi como un ambiente acojedor
Realizacion de encuestas de satisfacion de
y comodo, ofreciendo un servicio al cliente
los clientes
excepcional.
Implementacion de programas de
fidelizacion de los clientes
Eventos especiales

CANALES

Venta local
Venta en linea
Venta a travez de distribuidores

Fuentes de INGRESO

Venta de bebidas y aperitivos

Ingreso por franquicias
Ingresos por servicios especiales como reserva de sala para
eventos

PROPUESTA DE VALOR RELACION CLIENTE

2 ¿Qué vas a ofrecer

a tus clientes?
Identifica claramente los beneficios
4 ¿Cómo deberá ser la
relación con tus clientes?
Define claramente cómo será,
1
que tu propuesta aporta al cliente sus ventajas y su nivel de coste
 ¿Qué vamos a ofrecer? Las relaciones pueden ser:
¿Qué valor entregaremos al cliente? - Puntuales y poco costosas.
¿Qué necesidad satisfaceremos? - Personales frecuentes, telefónicas, online.
¿Qué problema de nuestros clientes - No personales: Sistemas automatizados,
ayudaremos a resolver? auto servicio, comunidades
Piensa más en las ventajas y los - Fidelizadoras, etc.
beneficios para el cliente que en
las características del producto

3
CANALES /acceso

Beneficios, según el cliente, pueden ser: ¿Cómo llegarás a todos

- Novedad - moda - vanguardia - diseño tus potenciales clientes?
imagen - exclusividad - marca - etc. Define claramente tu estrategia de
- Precio - Calidad comunicación, distribución y venta
- Durabilidad - Personalización Esta estrategia puede incluir:
- etc… - Disponer de establecimiento/s
- Trabajar Online - Web.
- Fuerza de ventas
- Red de distribución. Etc..

Fuentes de INGRESO
s clave más costosos?
uctura de los costes?
ación a los ingresos
5 ¿De dónde saldrán los ingresos? ¿Cómo se producirán? ¿Quién los generará? ¿Cuándo?
Identifica claramente tus fuentes de ingresos y su estructura, de más a menos
Las estrategias de ingreso deben/pueden incluir:
- Políticas de precios, pago y descuentos, por línea de producto/servicio o segmento/canal.
- Precios medios estimados por operación o segmento y/o % de relevancia de cada uno.
n, coste de personal, etc.). - Previsiones de plazo medio de cobro, riesgo e impago .
- Etc.

activos y su amortización
? TBM -CANVAS

elaborar un cuadro o "lienzo"

o, es recomendable hacerlo siguiendo

resas de todos los tamaños,

 PARA IMPRIMIR

2024-2028

CLIENTES

Estudiantes
Profecionales
Trabajadores de los lugares cercanos

Residentes locales

CLIENTES

1 ¿Quiénes son tus clientes?

Identifica claramente tus clientes

Segméntalos según:
 - Necesidades distintas
- Canales de acceso diferentes
- Capacidad de pago/precio
- Diferente aproximación.
- etc...

roducirán? ¿Quién los generará? ¿Cuándo?

s y su estructura, de más a menos

a de producto/servicio o segmento/canal.
mento y/o % de relevancia de cada uno.
 3ª parte: CONCLUSIONES, OBJETIVOS y ESTRATEGIAS

En esta parte se fijan las conclusiones, se definen los objetivos y las estrategias
Aquí encontrarás cuadros prácticos para establecer las conclusiones de los análisis anteriores,
los objetivos y las medidas concretas para alcanzarlos.
Igual que en las secciones anteriores, sólo debes usar aquellos cuadros que se ajusten a tus necesidades.

6a Conclusiones de los análisis externo e interno.

Cuadro de análisis y definición de objetivos según las 4 perspectivas de Kaplan y Norton.
Cuadro para definir las conclusiones del análisis realizado en la parte anterior.
siguen las 4 perspectivas
6bKaplan
de Factores clave para el éxito y objetivos
y Norton.

6c Cuadro para la definición de OBJETIVOS

Un modelo sencillo pero práctico para definición de los objetivos estratégicos.
6d Cuadro para la definición de POLÍTICAS
Modelo asociado al anterior para definir las políticas vinculadas a la consecución de dichos objetivos.

Adapta y ajusta:
Todos los gráficos y cuadros son fácilmente modificables-copiables: ¡cambia todo lo que quieras!
Antes de imprimir y-o presentar cualquiera de los cuadros deberás ajustar los rangos y comprobar que no hay desvíos.
 0 Análisis estratégico - CONCLUSIONES 2024-2028

Análisis INTERNO Análisis EXTERNO

10 10
20 20
30 30
40 40
50 50
60 60
70 70
80 80
90 90
###0 ###0
10 10
20 20
30 30
40 40
50 50
60 60
70 70
80 80
90 90
###0 ###0
 0 Factores clave y objetivos 2024 PARTE 1

OBJETIVO INDICADORES METAS Iniciativas Plazos

FACTORES CLAVE ESTRATÉGICO seguimiento Objetivos concretos Actuaciones para lograr los objetivos Tiempo ejecución

1 FINANZAS
Para tener éxito ¿qué debemos
proporcionar a nuestros
accionistas?

2 CLIENTES
Para tener éxito ¿qué debemos
proporcionar a nuestros clientes?

0 Factores clave y objetivos 2024 PARTE 2

OBJETIVO INDICADORES METAS Iniciativas Plazos

FACTORES CLAVE ESTRATÉGICO seguimiento Objetivos concretos Actuaciones para lograr los objetivos Tiempo ejecución

3 PROCESOS
INTERNOS
Para alcanzar nuestras metas y
satisfacer a accionistas y clientes
¿en qué aspectos del negocio
debemos sobresalir?

4 APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Para lograr nuestra visión ¿Qué
debemos hacer para mantener un
crecimiento y mejora continuas?
 0 Objetivos estratégicos 2024 Visión 2024-2028 1

Unidad de Negocio XXXX Opción estratégica: REFORZAR

Indicadores METAS / Objetivos concretos
Objetivo estratégico Estrategias
seguimiento mínimo medio óptimo
1

0 Objetivos estratégicos 2024 Visión 2024-2028 2

Unidad de Negocio XXXX Opción estratégica: REFORZAR

Indicadores METAS / Objetivos concretos
Objetivo estratégico Estrategias
seguimiento mínimo medio óptimo
5

0 Objetivos estratégicos 2024 Visión 2024-2028 3

Unidad de Negocio XXXX Opción estratégica: REFORZAR

Indicadores METAS / Objetivos concretos
Objetivo estratégico Estrategias
seguimiento mínimo medio óptimo
9

10

11

12
 0 Políticas para el período 2024 Visión 2024-2028 1

Unidad de Negocio XXXX Opción estratégica: REFORZAR

Objetivo estratégico Estrategias Políticas
1 0
0 0
0
0
0
0 0
0
2 0
0 0
0
0
0
0 0
0
3 0
0 0
0
0
0
0 0
0
4 0
0 0
0
0
0
0 0
0
 0 Políticas para el período 2024 Visión 2024-2028 2

Unidad de Negocio XXXX Opción estratégica: REFORZAR

Objetivo estratégico Estrategias Políticas
5 0 La evaluación de la necesidad de la implementación del proceso en los proyectos.
0 0 La evaluación de los costos y beneficios de aplicar las soluciones.
0 La definición de los periodos de tiempo y frecuencia de medición de los indicadores clave de rendimiento.
0
0 La identificación de los canales y actividades de venta y promoción más efectivos.
0 0 La diseñación de campañas de marketing y promoción enfocadas a los clientes potenciales.
0 La promoción de la comunicación eficaz entre las áreas.
0 La creación de un calendario de actividades para las campañas.
0 0 La identificación de las áreas críticas donde se demoran más los tiempos de respuesta.
6 0 La definición de los procesos de comunicación entre ambas áreas.
0
0 La planificación y coordinación de la adquisición y mantenimiento del stock.
0 0 La determinación del riesgo de obsolescencia y deterioro del stock.
0 La medición del stock disponible en tiempo real.
0 La identificación de las mejores prácticas de automatización.
0 0 La incorporación de herramientas de proyectos como Gantt, PERT y S.C.R.U.M.
7 0 La selección de las metodologías de medición más apropiadas.
0
0 La evaluación de los recursos necesarios para la ejecución de nuevas estrategias.
0 0 La investigación de las estrategias de precios y distribución de los competidores.
0 La investigación de oportunidades de negocio en el mercado.
0 La evaluación de los procesos de trabajo y capacidad de los empleados.
0 0 La evaluación del espacio físico y la distribución de los empleados.
8 0 La implementación de un plan de desarrollo profesional.
0
0 La evaluación de los valores y normas actuales.
0 0 La definición de las áreas y procesos prioritarios para la mejora continua.
0 La revisión y ajuste de las técnicas de mejora continua.
0

0 Políticas para el período 2024 Visión 2024-2028 3

 Objetivo estratégico Opción estratégica: Indicadores seguimiento
Objetivo estratégico Estrategias Políticas
9 0
0 0
0
0
0
0
0 0
0
0
10 0
0 0
0
0
0
0 0
0
11 0
0 0
0
0
0
0 0
0
12 0
0 0
0
0
0
0 0
0
 4ª parte: PLANIFICACIÓN OPERATIVA

Aquí se elaboran los planes y se define el proceso de implantación

En esta sección encontrarás herramientas y modelos de planificación, implantación y control del plan.
Todo plan estratégico debe ir acompañado por su correspondiente plan financiero (no incluido aquí)
Entre los cuadros de esta sección, sólo debes usar aquellos cuadros que se ajusten a tus necesidades, aquí tienes:

7a Planificación: Diagrama 1 mensual hasta 15 años.

Modelo de planificación a largo plazo en MESES y hasta 15 AÑOS.

7b Planificación: Diagrama 2 semanal hasta 20 meses.

Modelo de planificación a corto/medio plazo en SEMANAS y hasta 20 MESES.

7c Planificación: Hoja de planificación por objetivos 1.

Hoja de planificación y seguimiento de los objetivos estratégicos.

7d Planificación: Hoja de planificación por objetivos 2.

Modelo alternativo de hoja de planificación y seguimiento de los objetivos estratégicos.

7e Plan de actuaciones.
Hoja de planificación de actuaciones según objetivos.

Adapta y ajusta:
Todos los gráficos y cuadros son fácilmente modificables-copiables: ¡cambia todo lo que quieras!.
Antes de imprimir y-o presentar cualquiera de los cuadros deberás ajustar los rangos y comprobar que no hay desvíos.
 PLAN ESTRATÉGICO 0
Concepto inicio meses final 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031 2032 2033 2034 2035 2036 2037 2038
1ª Fase: Area de marketing dic-99 0 dic-99
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
1.10
1.11
1.12
1.13
1.14
1.15
1.16
1.17
1.18 dic-99
1.19 dic-99
1.20 dic-99
2ª Fase: Implantacion de sistemas dic-99 0 dic-99
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
2.11
2.12
2.13
2.14
2.15
2.16 dic-99
2.17 dic-99
2.18 dic-99
2.19 dic-99
2.20 dic-99
3ª Fase: Atencion al cliente dic-99 0 dic-99
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
3.9
3.10
3.11
3.12
3.13
3.14
3.15
3.16 dic-99
3.17 dic-99
3.18 dic-99
3.19 dic-99
3.20 dic-99
Tiempo total dic-99 dic-99
 2024 2025
PLAN ESTRATÉGICO - Implantación 0 e f m a m j j a s o n d e f m a m j j a
1ª Fase: Divulgación y formación 30-12-99 30-12-99
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
1.10
2ª Fase: Aplicación nivel 1 30-12-99 30-12-99
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
3ª Fase: Aplicación nivel 2 Apropiación 30-12-99
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
3.9
3.10
Tiempo total 30-12-99 30-12-99
 Unidad de Negocio XXXX Objetivo ESTRATÉGICO: Mejor posicionamiento en el mercado (clientes)
FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 3
finalizada
1
OBJETIVOS

Cómo

Participantes

Medición resultados

Responsable seguimiento MARTHA PATRICIA MORALES HARRIS DIANA LUCÍA IÑIGUEZ IÑIGUEZ JAIME VICENTE CHUCHUCA SERRANO SAHIRA MARIBEL MARTINEZ CEPEDA

Unidad de Negocio XXXX Objetivo ESTRATÉGICO: Mejora continua del area de marketing
FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 3
finalizada
1
OBJETIVOS

Cómo

Participantes

Medición resultados

Responsable seguimiento JUAN JOSE ORTEGA VINTIMILLA GEOVANNY RAMIRO CABEZAS VELASCO JAIME VICENTE CHUCHUCA SERRANO SAHIRA MARIBEL MARTINEZ CEPEDA
 Unidad de Negocio XXXX Objetivo ESTRATÉGICO: Mejor posicionamiento en el mercado (clientes)
Responsable global

Áreas implicadas

Acción / Tarea Cuantificación Responsable Duración semanas Fecha final

1
2
3
4
5

Unidad de Negocio XXXX Objetivo ESTRATÉGICO: Mejora continua del area de marketing
Responsable global

Áreas implicadas

Acción / Tarea Cuantificación Responsable Duración semamas Fecha final

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
 Plan de ACTUACIÓN
OBJETIVO Actuación Situación inicial Resultado esperado Realización (días) Indicadores

1 - Mejor
posicionamiento
en el mercado
(clientes)

2 - Mejora
continua del
area de
marketing