Anexo 1

MAESTRÍA EN
DESARROLLO Y GERENCIA
INTEGRAL DE PROYECTOS
Guía metodológica para la implementación de la metodología

Building Information Modeling (BIM) en empresas de
ingeniería en Colombia: enfoque práctico para proyectos de
diseño de infraestructura vial
Jenny Paola Pedraza Hernández Andrés Felipe Hernández Flórez Alejandro Alba Quintero
Contenido
Introducción / 3
Sección I
Antes de Comenzar / 5
I. Definiendo BIM / 6
II. Etapas y Actividades para la Implementación de la Metodología BIM / 7
III. Pilares de la Implementación de la Metodología BIM / 8
IV. Gestión del Cambio y la Implementación BIM / 9
A. Modelos de Gestión del Cambio para Implementación BIM / 11
B. Generalidades para la Gestión del Cambio BIM / 14
C. Gestión de las Comunicaciones en la Gestión del Cambio / 15
V. Flujograma de Implementación BIM / 16
Sección II
Proceso de Implementación BIM / 17
1 Etapa de Inicio y Planeación Estratégica BIM / 19

1.1. Decisión de Implementación BIM / 20
1.2. Creación Comité Estratégico BIM / 20
1.3. Plan Estratégico BIM / 23
1.3.1. Diagnóstico / 24
1.3.2. Alineación de la Implementación BIM / 27
1.3.3. Hoja de Ruta de la Estrategia BIM / 33
2 Etapa de Planeación de la Implementación / 36

2.1. Creación Equipo de Planeación BIM / 37
2.2. Plan de Implementación BIM / 38
2.2.1. Plan Pilar Personas / 39
2.2.2. Plan Pilar Procesos y Estándares / 43
2.2.3. Plan Pilar Tecnología / 47
2.2.4. Plan Proyectos Piloto / 50
3 Etapa de Desarrollo / 51
4 Etapa de Evaluación / 54
5 Actividades de Medición y Seguimiento / 57
Documentos y Plantillas de Referencia / 60
Conclusiones / 62
Recomendaciones / 64
Referencias / 66
GUÍA METODOLÓGICA PARA LA IMPLEMENTACIÓN BIM
Introducción
En el ámbito actual de la industria de la ingeniería en Colombia, la implementación de

la metodología Building Information Modeling (BIM) se ha convertido en una necesidad
ineludible para las empresas del sector. La creciente complejidad de los proyectos de
construcción, la demanda de mayor eficiencia y productividad, así como la necesidad
de minimizar errores y optimizar recursos, han impulsado la adopción de BIM como una
solución integral y transformadora. En particular, la fase de diseño ha adquirido una im-
portancia destacada, ya que es crucial mejorar la calidad de los diseños y asegurar una
mayor constructabilidad y eficiencia en la ejecución de las obras.
En respuesta a esta necesidad, se ha desarrollado la “Guía metodológica para la im-
plementación de la metodología Building Information Modeling (BIM) en empresas de
ingeniería: enfoque práctico para proyectos de diseño de infraestructura vial”. Esta guía
es el resultado de un ejercicio de investigación que incluye el análisis de información
secundaria, entrevistas a profesionales con amplia experiencia y la verificación del con-
tenido por parte de expertos.
La implementación exitosa de BIM tiene como objetivo mejorar los procesos y la pro-
ductividad, lo cual, a largo plazo, garantizará un mayor nivel de competitividad en el
mercado y contribuirá al desarrollo sostenible de la industria de la ingeniería en el país,
impulsando la calidad de los proyectos y la eficiencia en la gestión de recursos. El pro-
pósito principal de esta guía es contribuir a la mejora de la competitividad de las empre-
sas de ingeniería de infraestructura del sector de la construcción en Colombia, a través
de la adopción de buenas prácticas a nivel organizacional, lo que resulta en una mayor
eficiencia, calidad y precisión en la entrega de proyectos, y les permite diferenciarse y
posicionarse mejor en la industria de la construcción.
3
GUÍA METODOLÓGICA PARA LA IMPLEMENTACIÓN BIM Introducción
La guía se presenta como un marco de referencia práctico para la adopción de BIM en

las empresas de ingeniería en Colombia, haciendo hincapié en los aspectos organiza-
cionales clave que deben considerarse para un correcto proceso de implementación.
Además, se incluyen recomendaciones basadas en las mejores prácticas y lecciones
aprendidas recopiladas durante la investigación.
Es importante tener en cuenta que esta guía no profundiza en los detalles técnicos
de los procesos de ejecución de los proyectos, de modelación BIM ni en el manejo
específico de software. Su enfoque principal se centra en las etapas y actividades ne-
cesarias para una implementación exitosa a nivel organizacional de la metodología BIM
en empresas de ingeniería, para que pueda ser incorporada desde la fase de diseño de
proyectos de infraestructura vial.
La guía metodológica se estructura en dos secciones principales. En la primera sección,
“Antes de comenzar”, se presentan aspectos que se considera esencial que el lector
conozca para un mejor entendimiento de las recomendaciones contenidas en el do-
cumento. En esta sección se abordan conceptos fundamentales y se proporciona un
contexto necesario para comprender el proceso de implementación. Además, se incluye
un flujograma que sirve como guía visual para comprender de manera secuencial las
etapas y actividades requeridas. La segunda sección, “Proceso de implementación BIM”,
constituye el núcleo de la guía metodológica. En esta sección se presentan de manera
detallada las etapas y actividades recomendadas para llevar a cabo una implementación
exitosa de BIM en las organizaciones. Cada etapa se describe, especificando las accio-
nes necesarias y las consideraciones clave a tener en cuenta. Además, se proporcionan
conclusiones y recomendaciones basadas en el análisis de la información recopilada.
Es fundamental aclarar que la guía metodológica proporcionada no pretende ser un
documento normativo, sino más bien un instrumento de apoyo que ofrece recomenda-
ciones de buenas prácticas para la implementación de BIM en empresas de ingeniería.
Cada organización tiene la flexibilidad de adaptar las estrategias y enfoques según sus
necesidades y contextos particulares. Asimismo, debido a la rápida evolución del entor-
no, se recomienda tratar esta guía como un documento vivo que requiere actualizacio-
nes constantes para mantenerse relevante y efectiva en el tiempo.
4
Sección I Antes de Comenzar
5
GUÍA METODOLÓGICA PARA LA IMPLEMENTACIÓN BIM Antes de Comenzar
Antes de Comenzar
En esta sección introductoria, se presentan aspectos clave que se considera esencial
que el lector conozca para un mejor entendimiento de las recomendaciones contenidas
en el documento y se proporciona un contexto necesario para comprender el proceso
de implementación de la metodología BIM a nivel organizacional. Además, se incluye
la definición de las etapas planteadas y un flujograma que sirve como guía visual para
comprender de manera secuencial las actividades requeridas.
Las etapas y actividades necesarias para implementar BIM en organizaciones, se deta-
llan en la sección dos del presente documento: “Proceso de implementación BIM”.
A continuación, se desarrolla esta sección en seis numerales mediante la definición BIM
adoptada por los autores para la presente guía, la descripción general de las etapas y
pilares propuestos para la implementación, la importancia de la gestión del cambio y de
las comunicaciones dentro del proceso, y el flujograma de implementación BIM.
I. Definiendo BIM
BIM (Building Information Modeling), se caracteriza por su constante evolución y la in-

clusión de nuevas áreas de conocimiento, lo cual dificulta establecer una definición
única o consensuada. Sin embargo, se pueden encontrar diferentes enfoques y pers-
pectivas que ayudan a comprender su alcance y propósito.
El BuildingSmart España en su guía de usuarios BIM - BIM aplicado al patrimonio cul-
tural, establece que “el acrónimo BIM (Building Information Modeling) hace referencia
tanto a una metodología como a las herramientas destinadas a crear un sistema de
información digital de un edificio asociado a su documentación gráfica, siendo ésta
generalmente un modelo tridimensional del mismo. BIM es por tanto el conjunto de
metodologías, procesos, herramientas y formatos digitales para la gestión de proyectos
y obras de construcción, principalmente de edificación, pero también para obra civil. Es
la integración digital de las características geométricas, físicas y funcionales de un edifi-
cio o conjuntos de ellos, total o parcialmente, que permite crear, mantener y modificar
la información de un modelo digital a lo largo de su ciclo de vida”.
Para el Ministerio de Transportes, Movilidad y Agenda Urbana de España, BIM (Building
Information Modeling) “es una metodología de trabajo colaborativa para la gestión de
proyectos de edificación u obra civil a través de una maqueta digital. Esta maqueta digi-
tal conforma una gran base de datos que permite gestionar los elementos que forman
parte de la infraestructura durante todo el ciclo de vida de la misma”.
Para la presente guía metodológica, BIM se define como una metodología de trabajo
colaborativo para la gestión de proyectos de construcción, mediante la integración,
centralización y gestión de la información a través de modelos digitales. BIM actúa
como una fuente confiable para la toma de decisiones, facilitando y optimizando el de-
sarrollo de todas las etapas del ciclo de vida del activo, desde la planificación y diseño,
hasta la construcción, operación y mantenimiento de infraestructuras.
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II. Etapas y Actividades para la Implementación de la Metodología BIM
La presente guía recomienda y describe las etapas y actividades necesarias para la im-
plementación exitosa de la metodología BIM en empresas. Para ello, se han tenido en
cuenta las recomendaciones recopiladas de bibliografía de instituciones reconocidas
en Colombia y en otros países, líderes en la industria de la construcción, así como las
lecciones aprendidas y buenas prácticas de expertos del sector en la implementación
de esta metodología.
Siguiendo la estructura recomendada por las fuentes mencionadas y las metodologías
de transformación organizacional, especialmente las enfocadas en la gestión del cam-
bio, se propone abordar el proceso de implementación mediante las siguientes etapas
y actividades:
1. Etapa de inicio y planeación estratégica BIM: en esta primera etapa, se abordan los
criterios para la toma de decisión de la implementación BIM en la organización, de
la cual parte la creación de un comité estratégico BIM de alto nivel que asegure su
éxito. Posteriormente, se plantea la realización del diagnóstico y la definición de los
alcances de implementación y los objetivos estratégicos para cerrar las brechas en-
tre lo existente y lo deseado, asegurando la alineación con la estrategia general de
la empresa. De acuerdo con los objetivos estratégicos planteados, la organización
deberá definir la hoja de ruta de implementación BIM, identificando los recursos
necesarios para llevar a cabo el proceso correspondiente.
2. Etapa de planeación de la implementación: en esta etapa, se plantea la elaboración
de un plan detallado que establezca las actividades a tener en cuenta para la im-
plementación BIM, para lo cual se deberá conformar un equipo de planeación BIM,
responsable de llevar a cabo la planeación de lo que se definió en el plan estratégico.
En el proceso de planeación se deberán desarrollar los planes de implementación
para los pilares de personas, procesos y tecnología y para los proyectos piloto, en
los cuales se determinan los roles y responsabilidades de los miembros del equipo,
se establecen los plazos y se asignan detalladamente los recursos necesarios.
3. Etapa de desarrollo: durante esta etapa, se lleva a cabo la implementación práctica
de BIM a través de la puesta en marcha de los planes desarrollados en la etapa ante-
rior. Aquí se debe seleccionar y ejecutar el proyecto piloto y el equipo responsable,
el cual se debe capacitar. Además, se fomenta la colaboración entre los distintos
actores involucrados en el proyecto.
4. Etapa de evaluación: en esta etapa se analizan los resultados obtenidos, se identifi-
can los logros y las áreas de mejora y se realizan los ajustes necesarios para optimi-
zar el uso de la metodología.
5. Actividades de medición y seguimiento: se deben realizar de manera transversal
durante todas las etapas del proceso de implementación, lo que permite realizar
un seguimiento continuo de los avances, identificar posibles desviaciones y tomar
medidas correctivas oportunas.
7
Teniendo en cuenta que la implementación BIM requiere un proceso de transformación

organizacional, es de vital importancia que se integre con una adecuada gestión del
cambio y su correspondiente inclusión de gestión de las comunicaciones, que permita
un intercambio de información asertiva e integrar a todos los involucrados en el pro-
ceso. De esta manera se reducen las barreras para la implementación y la resistencia
al cambio de las personas. Dada la importancia de la integración mencionada, en los
numerales IV y V de la presente sección, se describen los lineamientos relevantes de la
gestión del cambio y de la gestión de las comunicaciones.
Se presenta en la Ilustración 1, un esquema ilustrativo del proceso general y sus etapas
y actividades planteadas en la presente guía para la implementación de la metodología
BIM en empresas de ingeniería.
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Ilustración 1. Proceso general de implementación BIM

Fuente: Elaboración propia
III. Pilares de la Implementación de la Metodología BIM
El proceso de implementación, desde su inicio, se realiza teniendo en cuenta tres pilares

fundamentales para el logro de la transformación deseada, los cuales se complementan
entre sí:
• Personas: son quienes logran los cambios y se beneficiarán de la metodología.
• Procesos: definen la estructura de la organización y documentan los lineamientos, las
actividades y recursos de la implementación.
8
• Tecnología: la correcta definición y utilización de las herramientas tecnológicas per-

mite la mejora de la eficiencia, colaboración y gestión de datos, lo que promueve la
optimización de los procesos.
Se presenta en la Ilustración 2, un esquema ilustrativo de los pilares de la implementa-
ción BIM.
Ilustración 2. Pilares para implementación BIM

IV. Gestión del Cambio y la Implementación BIM
El cambio es inevitable y es una condición inherente a la sociedad moderna, donde su

relevancia se aumenta por la escasez de los recursos de tiempo y de dinero. Las crecien-
tes presiones a las que se ven sometidas las empresas en un entorno económico cada
vez más complejo y competido, exigen su adaptación y preparación constante para la
transformación requerida a través de iniciativas. El éxito o fracaso de una iniciativa, no
se da solo con su planificación, ejecución, seguimiento y evaluación, sino que se nece-
sita de una gestión del cambio adecuada que asegure la sostenibilidad del cambio que
permita entregar en el futuro los beneficios estratégicos deseados.
De acuerdo con el Project Management Institute (PMI) en su documento Gestión del
cambio en las organizaciones: una guía práctica, “la gestión del cambio es un método
exhaustivo, cíclico y estructurado para lograr la transición de individuos, grupos y orga-
nizaciones desde una situación actual a una futura con ventajas previstas para la empre-
sa”. Es un proceso planificado que, a través de herramientas de seguimiento y control,
contribuye a la mitigación de la resistencia al cambio de las personas.
9
En el entorno siempre existen causas que generan la necesidad de un cambio en las or-
ganizaciones: situaciones externas, requerimientos de tecnología, nuevas regulaciones
gubernamentales o del sector. Una vez identificada la necesidad, el proceso de cambio
comienza desde que el gobierno corporativo define la estrategia organizacional, con-
tinúa con la planeación de las iniciativas alineadas con dicha estrategia y se mantiene
durante su implementación, seguimiento y evaluación.
Según Succar & Kassem (2016), “BIM (...) necesitará ser reclasificada de forma urgente
- con base en su adopción transformadora - como una innovación organizacional carac-
terizada por la generación, la aceptación y la implementación de nuevas ideas, procesos,
productos o servicios”. De esta afirmación se puede correlacionar el significado de la
adopción de la metodología BIM con sus implicaciones dentro de un proceso de cambio
organizacional.
La implementación adecuada de BIM significa cambiar los procesos de la organización;
no puede ser una iniciativa exclusiva de un departamento, ni ser realizada únicamente
a nivel de proyecto o disciplina. Es por esto que el proceso se debe realizar de manera
gradual, mediante etapas que permitan alcanzar el máximo nivel de madurez definido,
evitando un impacto brusco en los procesos que, tanto las personas como la infraes-
tructura existente, no puedan soportar. La implementación progresiva, acompañada de
un plan de gestión del cambio, reduce las barreras de su adopción y la resistencia al
cambio de las personas.
La Gestión del Cambio se aborda desde dos perspectivas principales: la organizacional
y la individual. Para emprender la gestión del cambio desde el punto de vista organiza-
cional, se destacan en la literatura los siguientes modelos:
• Modelo de los tres pasos de Kurt Lewin.
• Modelo de los ocho pasos de John Kotter.
• Modelo ADKAR de Jeff Hiatt.
• Modelo McKinsey 7-S de Robert Waterman y otros.
La mayoría de los modelos se basan en cinco etapas generales para su desarrollo:

1. Determinar de manera clara los objetivos del cambio.
2. Crear una estrategia de innovación y cambio.
3. Diseñar el cambio organizacional de la empresa.
4. Poner en marcha el cambio.
5. Mantener y consolidar el proceso de innovación.
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Se presenta en la Ilustración 3, un esquema de las etapas generales de la gestión del cambio.
Ilustración 3. Etapas generales de la gestión del cambio

A. Modelos de Gestión del Cambio para Implementación BIM

El cambio a nivel individual ha sido el menos estudiado, sin embargo, se encuentran
algunos modelos que enfatizan su importancia para que el cambio organizacional sea
exitoso, dentro de los cuales se destacan los modelos de Kotter (ocho pasos) y Hiatt
(ADKAR), los cuales se asimilan al planteado por Lewin (los tres pasos), dado que se
basan en el mismo pilar: personas.
A continuación, se realiza la descripción de los tres modelos enunciados anteriormente,
los cuales, se recomiendan para la implementación de la metodología BIM y se sugiere,
sean analizados por cada empresa y se evalúe si se ajusta a su estructura y cultura or-
ganizacional:
1. Modelo de los Ocho Pasos de John Kotter:

El modelo Kotter describe mediante ocho pasos las consideraciones para tener en cuenta
en una organización para la gestión del cambio para garantizar el éxito de la transforma-
ción. Estos parámetros pueden ser aplicados para acompañar el proceso de implementa-
ción de la metodología BIM en la empresa. Según Kotter los ocho pasos son:
1. Crear carácter de urgencia: se trata de crear una atmósfera, una sensación de ur-
gencia que transmita la necesidad de cambio para cumplir los objetivos estratégicos
BIM planeados, motivando al personal de la empresa para obtener su apoyo.
2. Conformar un equipo de élite: para que el proceso de implementación BIM se lleve
a cabo, se requiere la conformación de un equipo de élite con suficiente poder para
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dar credibilidad al cambio y guiar la transformación, quienes deben tener habilida-

des y conocimientos específicos con alto grado de compromiso.
3. Crear visión y estrategia para el cambio: en procesos de transformación es común
que se genere resistencia al cambio, por lo que es necesario establecer una visión
clara, fácil de trasmitir y cuyos beneficios sean comprensibles para la organización.
Para que la visión se logre concretar, se deben desarrollar las estrategias y los obje-
tivos correspondientes.
4. Comunicar la visión: un aspecto determinante para el éxito de la implementación
BIM es divulgar constantemente su visión y estrategia, así como los avances de la
transformación. Lo anterior, con el fin de lograr la interiorización en todas las áreas
de la organización y mitigar la resistencia al cambio, afianzando el proceso de imple-
mentación.
5. Incentivar la participación y eliminar barreras: las personas de la organización
comprometidas con el cambio se deberán incentivar dándoles crédito a través de la
estructura jerárquica o incluyéndolas en el grupo promotor del cambio. A quienes se
resistan al cambio se les deberá proporcionar capacitaciones particularizadas para
concientizarlos de las implicaciones de no implementar los cambios. De otra parte,
se deberán cambiar los sistemas y estructuras que impidan el progreso del cambio,
incluyendo, de ser necesario, la estructura de la organización y sus procesos.
6. Asegurar victorias a corto plazo: no hay nada más motivador que el cumplimiento
de metas. Un proceso de implementación BIM puede ser largo, por lo que asegurar
la consecución de pequeñas victorias aporta a la credibilidad del cambio, refuerza
el avance en el proceso y reafirman un correcto planteamiento de la visión y la
estrategia. Uno de estos hitos debe corresponder a proyectos piloto que sean eco-
nómicamente viables, que no requieran a quienes se resistan al cambio. Una vez se
vayan logrando las vitorias a corto plazo, se deberán comunicar eficientemente para
dar visibilidad a los resultados y adicionalmente reconocer al equipo del proyecto su
compromiso para alcanzar la meta.
7. Consolidar logros y construir sobre cambios: en implementaciones BIM se debe
aprovechar la inercia de las pequeñas victorias para proponer más cambios, ana-
lizando los resultados y estableciendo los siguientes objetivos alcanzables, siendo
cada vez más ambiciosos. El éxito de las victorias tempranas no implica la culmina-
ción de la implementación, por lo que se debe continuar de forma iterativa ajus-
tando el plan a través de la mejora continua sobre la misma visión hasta que se
consolide el cambio.
8. Anclar el cambio a la cultura de la empresa: una vez la metodología BIM haya sido
implementada y adoptada por toda la organización, se debe garantizar que los nue-
vos procesos formen parte de las políticas y cultura de la organización para afianzar
el cambio y su continuidad. Adicionalmente, toda la información y experticia adqui-
rida durante el desarrollo de la implementación debe ser documentada y accesible
para todos los miembros de la organización mediante una adecuada gestión del
conocimiento. Enmarcado dentro del proceso de mejora continua, se requiere de-
finir un programa de actualización de la implementación BIM, teniendo en cuenta
posibles futuros cambios demandados.
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2. Modelo de ADKAR de Jeff Hiatt:

Es un modelo para la gestión del cambio organizacional sustentado en la medición indi-
vidual partiendo de la base que la empresa se comporta como lo haría un individuo. Su
desarrollo se basa en las siguientes etapas:
• A - Awareness: conciencia de la necesidad del cambio y sus requerimientos para el
cambio organizacional. Las personas deben ser conscientes de que el cambio las
afecta, por lo que deben afrontarlo.
• D - Desire: deseo de generar y apoyar el cambio y participar de él. Las empresas pue-
den promover el deseo de cambio mediante incentivos.
• K - Knowledge: conocimiento acerca del cómo llevar adelante ese cambio. La capaci-
tación y actualización de conocimiento son fundamentales para incentivar el cambio,
a través del correcto desempeño de las nuevas tareas y procesos.
• A - Ability: habilidad para poder introducir el cambio con capacidad y destreza. Al
implementar las nuevas capacidades y conocimientos, se integra en las prácticas y
hábitos de las personas, evidenciando la eficacia del cambio y su éxito.
• R - Reinforcement: reforzamiento en el sentido de poder mantener el cambio imple-
mentado y fortalecerlo con el tiempo. Constantemente se debe reiterar la importan-
cia y los beneficios de la transformación, sin dejar de reconocer los logros, realizando
seguimiento y monitoreo que retroalimente el proceso.
Buscando que el cambio se gestione efectivamente y se sostenga en el tiempo, hay que
resaltar la importancia de seguir un proceso secuencial y acumulativo para la obtención
de resultados. Cada persona debe alcanzar las cinco etapas indicadas por el modelo.
3. Modelo de los Tres Pasos de Kurt Lewin:

Este modelo es uno de los favoritos para la gestión del cambio a pesar de su antigüedad
y de que lleva tiempo implementarlo. Para su planteamiento, Lewin utilizó la analogía
del hielo: un bloque de hielo tiene la forma del recipiente que lo contiene, convirtiéndo-
se en agua al descongelarse y adoptando una nueva forma si se vuelve a congelar des-
pués de pasarlo a un recipiente diferente. Basado en lo anterior, planteó los siguientes
tres pasos para afrontar la gestión del cambio:
• Paso 1 - descongelamiento: al salir del estado inicial los individuos se resisten a los
cambios. Para lograr vencer esta resistencia (descongelar), primero hay que crear la
necesidad del cambio a través de la motivación y una adecuada comunicación trans-
mitiendo objetivos claros y los beneficios que se obtendrán con la transformación. En
este paso se realiza la planificación para el cambio.
• Paso 2 - transición o cambio: se pasa el líquido a otro recipiente; en este paso se
realizan todas las actividades para que el cambio ocurra, realizando acompañamiento
y seguimiento a través de un buen liderazgo y comunicación permanente, brindando
seguridad ante la incertidumbre intrínseca del proceso.
• Paso 3 - congelamiento: el líquido se vuelve a congelar en su nuevo recipiente to-
mando su nueva forma; luego de que el cambio ha sido aceptado e implementado
con éxito y afianzado en la cultura de la empresa, se puede decir que el cambio fue
efectivo (congelamiento).
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Este modelo es ordenado y controlado; se define la forma que tendrá el bloque de hielo
y siempre está condicionado por la necesidad de cambio, por lo que el proceso nunca
termina. En el futuro con nuevos requerimientos será necesario descongelar nuevamente
los procesos, gestionar el cambio y volver a congelar retomando el ciclo propuesto.
B. Generalidades para la Gestión del Cambio BIM

Para el proceso de implementación de la metodología BIM, dentro del marco de la ges-
tión del cambio que lo debe acompañar transversalmente, se deben tener en cuenta los
siguientes lineamientos y actividades:
• Una buena gestión del cambio debe ser liderada por los altos mandos de la empresa
y los líderes de área, por lo que para la promoción del cambio en la implementación
de la metodología BIM, es imprescindible la participación activa y el compromiso del
comité de planeación BIM conformado por el promotor, el experto BIM, el líder BIM
y los líderes de área, quienes deben generar cercanía y ser garantes de los intereses
de las áreas.
• Antes de iniciar la planeación estratégica BIM de la organización, se debe incorporar
en el proceso la gestión del cambio, generando confianza en las personas, haciéndo-
les entender que la implementación BIM es una oportunidad de aprendizaje que va
a mejorar su productividad y no las va a afectar negativamente. Se deberá divulgar a
la organización los conceptos y el estado actual de la metodología BIM en el mundo,
resaltando la importancia de su adopción.
• Se debe definir un canal y un plan de comunicaciones que permita mantener infor-
mados a todos los involucrados. Comunicar permanentemente durante la implemen-
tación del cambio, es fundamental para mitigar la resistencia al cambio y motivar al
personal de la empresa. Se debe informar claramente acerca de aspectos como la
visión, objetivos, avances, resultados, beneficios, reconocimientos, lecciones apren-
didas, entre otros.
• Se deben establecer objetivos a corto plazo que sean de fácil cumplimiento, para lo
cual se fracciona el objetivo principal definido estratégicamente. Lo anterior se reali-
za con el desarrollo de proyectos piloto cuya culminación se materialice en victorias
tempranas que motiven y den confianza al proceso.
• Se deben construir estrategias dentro del marco de la cultura organizacional para la
promoción del cambio que permita la reducción de barreras y generar apertura.
• Es fundamental generar el involucramiento, compromiso y sentido de pertenencia
del personal de la organización en el proceso del cambio, a través de su participación
activa, independientemente de los roles que desempeñan.
• Se debe tener en cuenta que la gestión del cambio conlleva una planeación, ejecu-
ción, seguimiento y evaluación para un adecuado desarrollo de mejora continua.
• Se debe fortalecer las habilidades blandas del personal para fomentar el trabajo cola-
borativo y una comunicación asertiva.
• Se requiere generar reconocimiento a las personas comprometidas con el cambio
mediante incentivos como promoción laboral, salario emocional, formación, recono-
cimiento económico, entre otros.
14
• Se requiere generar una estrategia de pares: darle la validez y la importancia a las

personas que llevan mucho tiempo en la organización y que tienen la experiencia,
para que aprendan de la metodología y que las personas que la conozcan puedan
aprender de la experiencia del par.
• Tener estándares no garantiza la implementación BIM en la compañía, es la estrategia
de gestión del cambio la que garantiza la implementación dentro de la operación.
La selección de un modelo para la gestión del cambio debe tener en cuenta su alinea-
ción con las características de la empresa y debe complementarse con otros marcos de
referencia de acuerdo con sus necesidades. Una buena gestión es la clave.
La adopción de la metodología BIM alineada a un plan de gestión de cambios, beneficia
la transición y puede garantizar que BIM se vuelva parte de la cultura de la organización.
C. Gestión de las Comunicaciones en la Gestión del Cambio

Como se mencionó anteriormente, en un proceso de cambio organizacional, como lo
es la implementación de la metodología BIM, la comunicación asertiva permanente es
clave. Por esta razón, es necesario desarrollar un plan de gestión de las comunicaciones
a través de la gestión del cambio para asegurar un intercambio de información correcto
e integrar a todos los involucrados en el proceso.
El plan de gestión de las comunicaciones debe definir los procedimientos, estrategias
y herramientas necesarias para una comunicación efectiva y oportuna, y debe incluir
aspectos como la descripción del emisor, mensaje, canal, receptor, frecuencia de trans-
misión, medio de almacenamiento de la información e identificación y vinculación de
todos los actores que participan en el proceso de implementación.
Comunicar adecuadamente cómo se integrará la metodología BIM al resto de la or-
ganización y sus beneficios es un desafío y una tarea permanente. Por lo tanto, es im-
portante mantener canales disponibles para una comunicación constante y propender
por un mejor entendimiento, lo que aumentará la probabilidad de éxito de la adopción
de la metodología BIM. Divulgar los éxitos obtenidos en el desarrollo de los primeros
proyectos (victorias tempranas) dará visibilidad a los resultados en toda la organización,
motivando a todo el personal y otorgando credibilidad al proceso de cambio.
La gestión de las comunicaciones se deberá planear tanto para el proceso del cambio
organizacional, como para el desarrollo de los proyectos adoptando la metodología BIM.
La gestión del cambio y su correspondiente gestión de las comunicaciones son

elementos transversales al proceso de implementación BIM en organizaciones,
por lo que están inmersas en cada una de las etapas y actividades propuestas en
esta guía, desde la conformación del comité estratégico BIM.
15
V. Flujograma de Implementación BIM
Se presenta en la Ilustración 4, un flujograma que resume de manera visual el proceso de implementación propuesto en esta guía metodológica. El flujograma
proporciona una representación clara y secuencial de las etapas y actividades clave involucradas y la integración de la gestión del cambio y de las comuni-
caciones durante todo el proceso para una implementación exitosa de BIM. Cada etapa y actividad se encuentra interconectada y presenta una progresión
lógica que guía a la organización a lo largo del proceso. Es importante tener en cuenta que el flujograma debe adaptarse a las necesidades y características
específicas de cada organización, y servir como una guía flexible y personalizable para alcanzar los objetivos estratégicos establecidos.
Ilustración 4. Flujograma de implementación BIM

Fuente: Elaboración propia 16
Sección II Proceso de
Implementación BIM
17
GUÍA METODOLÓGICA PARA LA IMPLEMENTACIÓN BIM Proceso de Implementación BIM
Esta sección constituye el núcleo de la guía metodológica; se presentan de manera

detallada las siguientes etapas y actividades recomendadas para llevar a cabo una im-
plementación exitosa de BIM en las organizaciones:
1. Etapa de Inicio y Planeación Estratégica BIM
2. Etapa de Planeación de la Implementación
3. Etapa de Desarrollo
4. Etapa de Evaluación
5. Actividades de Medición y Seguimiento
Cada etapa y actividad se describe, especificando las acciones necesarias y las con-
sideraciones clave a tener en cuenta. Además, se proporcionan Conclusiones y Re-
comendaciones basadas en el análisis de la información recopilada. Como anexo a la
guía metodológica, se presentan Documentos y plantillas de referencia, los cuales se
consideran un recurso importante y una fuente adicional de información y apoyo para
que las empresas tengan en cuenta durante su proceso de implementación BIM.
La estructura y contenido propuestos en esta guía son el resultado de la investigación
realizada, la cual se basó en análisis de información de fuentes secundarias y de entre-
vistas a profesionales con amplia experiencia. En el apartado Documentos y Plantillas
de Referencia, se relacionan algunas guías de implementación, las cuales se presentan
como anexo de la presente guía en la carpeta 00. Guías de implementación BIM.
18
GUÍA METODOLÓGICA PARA LA IMPLEMENTACIÓN BIM PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN BIM
1
Etapa de Inicio
y Planeación
Estratégica BIM
19
Etapa de Inicio y Planeación Estratégica BIM
En esta primera etapa, se abordan los criterios para la toma de decisión de la imple-
mentación BIM en la organización, la posterior creación de un comité estratégico BIM
de alto nivel y el desarrollo de la planeación estratégica BIM alineada con la estrategia
general de la empresa, cuyo resultado es la definición de la hoja de ruta de implemen-
tación BIM.
1.1. Decisión de Implementación BIM
Normalmente la decisión de las empresas para realizar la implementación BIM, se da por

requerimientos del mercado impuestos por privados o desde el sector público (manda-
tos nacionales). Sin embargo, algunas organizaciones realizan la adopción conscientes
de sus beneficios buscando la mejora de su productividad, automatización de procesos
y retorno de su inversión.
Para aquellas organizaciones que duden de la inversión en la implementación BIM en
sus procesos, se recomienda la realización de un Business Case, el cual deberá incluir
entre otros los siguientes criterios:
• Resumen ejecutivo del caso de negocio.
• Antecedentes (contexto).
• Impulsores de la implementación y declaración del problema.
• Metas y objetivos deseados.
• Uso(s) BIM propuestos.
• Análisis costo/beneficio: beneficios y costos estimados, evaluación de riesgos y su-
posiciones.
• Línea de tiempo de implementación.
• Recomendaciones finales.
En el apartado Documentos y Plantillas de Referencia, se relaciona una plantilla tipo
para la realización de un Business Case, la cual se presenta como anexo de la presente
guía en la carpeta 01. Business Case.
1.2. Creación Comité Estratégico BIM
Una vez se toma la decisión de implementación de la metodología BIM por parte del
gobierno de la empresa y se comunica la necesidad y urgencia del cambio, se debe
crear un comité estratégico BIM (equipo élite) para planear el proceso de adopción.
Este comité deberá ser integrado por personas influyentes que representarán a la or-
ganización y a cada una de sus áreas afectadas guiando la transformación, por lo que
debe contar con poder suficiente para que dé credibilidad al proceso de cambio que se
va a emprender.
20
El comité estratégico BIM deberá incluir representación de la alta dirección de la em-

presa (promotor - sponsor), así como de los mandos medios de las áreas funcionales de
la empresa e integrantes con conocimientos y experiencia en procesos de implemen-
tación BIM. En el caso de no contar dentro de la organización con profesionales con
conocimientos BIM, se recomienda buscar asesoría con expertos externos que integren
el comité.
El comité BIM tiene las siguientes funciones y responsabilidades:
• Identificar los niveles deseados de madurez BIM.
• Desarrollar el plan de alto nivel (estratégico) para la organización, definiendo dentro
de este la misión y visión BIM y objetivos correspondientes.
• Acompañar la auditoría del estado de la empresa.
• Definir la hoja de ruta para la implementación BIM, incluyendo la estimación del es-
fuerzo (tiempo de recursos) requerido y el cronograma potencial.
• Promover la adopción y cambio BIM organizacional.
• Manejar la resistencia al cambio.
• Defender la planeación BIM en la organización.
• Gestionar y proporcionar acceso a recursos requeridos para la implementación.
• Monitorear el progreso de la implementación BIM.
El comité estratégico BIM estará entonces, conformado por los siguientes integrantes
para los que se señalan a continuación, su rol, responsabilidades y perfil:
• Promotor - Sponsor: es el representante de la alta dirección con alta influencia den-
tro de la empresa para tener constante comunicación con directivos para, entre otros
objetivos, asegurar acceso a los recursos requeridos para el correcto proceso de
implementación (tiempo, fondos, personal e infraestructura). Incluir un representante
del gobierno corporativo facilita la toma de decisiones claves en el proceso de im-
plementación.
El promotor debe tener habilidades de persistencia, negociación, empatía y es el res-
ponsable de promover la adopción y el cambio BIM organizacional.
• Experto BIM: asesor interno o externo con experiencia en implementación de la
metodología BIM en empresas del sector, quien es el encargado de guiar todo el
proceso.
Una empresa que inicia su proceso de adopción BIM requiere de la experiencia y
conocimiento específico de un experto BIM externo (consultor) que realice el diag-
nóstico, ayude a definir la estrategia de implementación y acompañe el proceso co-
rrespondiente. Deberá tener formación académica específica y amplia experiencia en
implementación y asesoría en empresas que ejecuten proyectos afines al core de la
empresa, en procesos BIM y procesos estratégicos de transformación digital.
El experto BIM (consultor) lidera la recopilación de información de procesos, flujos de
trabajo, personas y realiza el diagnóstico de la empresa, a partir del cual, se plantea
la hoja de ruta de la implementación BIM y acompaña su correspondiente adopción.
• Líder BIM: es la persona encargada de liderar el proceso de implementación BIM, es
importante que conozca en detalle los procesos de la compañía.
21
La vinculación del líder BIM a la empresa puede ser interna o externa, pudiendo como
externo integrar el comité de planeación para asesorar y acompañar la etapa inicial.
Sin embargo, para la etapa de desarrollo es importante que el líder BIM sea alguien
interno para que el conocimiento adquirido en el proceso se quede en la empresa.
El líder BIM idealmente debe tener formación de pregrado en carreras afines a la in-
dustria, estudios de posgrado en gerencia de proyectos, formación BIM, experiencia
en gerencia de proyectos, en ejecución de proyectos en el área del core de la empre-
sa, con manejo de procesos y conocimientos de tecnología. En cuanto a habilidades,
sobresale su liderazgo a través de la asertividad en la comunicación, manejo de con-
flictos, empatía, capacidad de motivación, gestión de recursos, entre otros.
El líder BIM coordina las áreas gestionando la documentación (estándares y proce-
sos), los cambios y la calidad del proceso, motiva al equipo de trabajo para realizar la
implementación en conjunto y sostenerla en el tiempo gestionando la resistencia al
cambio. Es el responsable del avance del proceso de implementación en cumplimien-
to de los objetivos definidos, gestionando oportunamente los recursos requeridos.
• Jefes de área: su involucramiento es necesario para manejar la resistencia al cambio
que pueda ocurrir a lo largo de la implementación BIM. Son los responsables de la
operación de su área y del logro de las metas que se establezcan en el proceso de
implementación de la metodología.
Para un correcto proceso de implementación BIM dentro de una organización, se re-
quiere de dos de los roles importantes descritos anteriormente para guiar la adopción
de la mejor manera: un experto BIM (consultor) externo, con experiencia en procesos
de implementación y un líder BIM con conocimiento de los procesos internos de la
empresa. La decisión de contratación de uno o los dos roles, depende del conocimiento
BIM dentro de la organización (madurez BIM) y del análisis de factores como la visión,
el tamaño de la empresa, el core del negocio y los Usos BIM definidos.
Sin embargo, se recomienda que, para aquellas empresas que toman la decisión de
iniciar la implementación BIM y para las que cuentan con un nivel de madurez bajo, se
contrate un tercero experto como “ojo externo” imparcial, que realice los diagnósticos
y ayude a plantear la estrategia de implementación. Las ocupaciones del personal de la
empresa, propias de las obligaciones laborales en los proyectos en ejecución, pueden
dificultar el correcto proceso de implementación, por lo que tener un externo permite
avanzar en las fases iniciales, teniendo en cuenta además que un líder BIM por lo gene-
ral, no domina todos los temas necesarios. Muchos empresarios reconocen que contra-
tar un experto externo (consultor) para guiar al personal interno, acelera el proceso de
adopción de la metodología BIM.
La contratación de un experto externo (consultor) no reemplaza la necesidad de formar
e incluir al líder BIM en el comité de planeación, teniendo en cuenta que este profe-
sional será quien encabece el proceso de implementación. El líder BIM es una persona
estratégica que gestiona, además, el proceso de conocimiento BIM dentro de la orga-
nización.
22
1.3. Plan Estratégico BIM
Teniendo en cuenta que la implementación de la metodología BIM es un proceso de

transformación organizacional y que cada empresa es diferente, una vez tomada la deci-
sión de implementar BIM y formalizada la creación del comité estratégico BIM, se debe
realizar un plan estratégico BIM donde se incluya la misión, visión, los objetivos, indi-
cadores claves de la gestión y recursos. Para su estructuración es importante alinearse
con la estrategia general de la empresa, su cultura organizacional, sus procesos, están-
dares y normativa requerida. La realización del plan estratégico requiere un liderazgo
constante y debe tener en cuenta un cambio gradual en los procesos de la organización.
El proceso de planeación estratégica BIM se puede establecer en tres pasos principales:
• Diagnóstico / Valoración: analizar el estado actual de la empresa y sus procesos para
identificar sus capacidades actuales.
• Alineación: establecer el alcance, nivel y Usos para los cuales la empresa implemen-
tará BIM, así como la definición de la misión y visión BIM estratégicos.
• Hoja de ruta de la estrategia BIM: desarrollar la estructura general en un primer
nivel, para la planeación en el tiempo, del proceso de implementación BIM, para que
posteriormente, a partir de lo aquí definido, se identifiquen las actividades específi-
cas según los objetivos estratégicos.
Se presenta en la Ilustración 5, un esquema del proceso de planeación estratégica BIM.
Ilustración 5. Proceso de planeación estratégica BIM

23
1.3.1. Diagnóstico
Como se mencionó anteriormente, cada empresa es única, por lo que para una correcta
estrategia de implementación, se requieren procesos a la medida, teniendo en cuenta
además su forma particular de operar, afrontar sus procesos, sus necesidades y carac-
terísticas propias. Por esta razón, antes de realizar la planeación de implementación, se
debe desarrollar el diagnóstico de la organización para documentar su situación actual,
haciendo énfasis en tres pilares fundamentales para la implementación BIM: personas,
procesos y tecnología. El éxito de la implementación dependerá del estudio de sus flu-
jos actuales, para definir nuevos procesos apoyados en los existentes, enmarcado en el
core de negocio y los objetivos estratégicos BIM.
El diagnóstico inicia con el análisis documental, seguido de recolección de información
a través de entrevistas y encuestas, observación de procesos, flujos de trabajo y funcio-
namiento de las áreas y levantamiento de infraestructura existente (software, hardware
y espacios de trabajo). Las entrevistas y encuestas se deben realizar a personal de los
diferentes niveles jerárquicos, incluyendo directivos, líderes y equipos de trabajo de
cada área, por lo que la recopilación de información se recomienda que sea de manera
presencial en las instalaciones de la empresa y utilizando un lenguaje simple.
El diagnóstico es liderado por un experto BIM (consultor) que se recomienda sea ex-
terno para garantizar su imparcialidad. El consultor se encarga de recopilar información
sobre el estado actual de la empresa en relación con el contexto BIM, incluso si no está
directamente relacionada con actividades específicas de BIM.
Las encuestas y entrevistas se realizan a los siguientes grupos:
• Responsables de la toma de decisiones estratégicas (directivos de primer grado): el
objetivo principal es comprender la visión, la misión, los valores, las implicaciones del
entorno del sector y los objetivos y las estrategias de la empresa, para posteriormen-
te poder definir la alineación que se le debe dar a la implementación.
• Directivos y líderes de áreas: dado que con la implementación de la metodología
BIM, los procesos cambian, es importante la identificación de los alcances del área,
responsabilidades y flujos de trabajo actuales.
• Responsables de la realización de tareas operativas: pueden detectar, desde la ex-
periencia práctica, cuáles son las oportunidades para mejorar.
Es importante tener en cuenta que las respuestas en las encuestas pueden presentar
sesgos por conflicto de intereses, dado que su valoración es cuantitativa.
1.3.1.1. Diagnóstico por Pilares

• Pilar de personas:
Para el pilar de personas, se contempla un levantamiento de perfiles y roles exis-
tentes, formación, capacidades, conocimientos específicos, habilidades y responsa-
bilidades, así como la productividad y las dinámicas del equipo de trabajo. En esta
actividad se identifican aquellos perfiles con potencial para participar en el proceso
de implementación, documentando también las fortalezas del resto del personal para
posibles reubicaciones.
24
• Pilar de procesos:
En el diagnóstico para el pilar de procesos, se contempla un levantamiento de los
principales procesos de la empresa, de los flujos, del funcionamiento de las áreas
internas, de los estándares, guías, normas e indicadores organizacionales. Esto, con la
finalidad de evaluar la posible afectación que puedan tener estos parámetros dentro
del proceso de implementación BIM.
• Pilar de tecnología:
En el diagnóstico para el pilar de tecnología, se contempla un levantamiento del
software existente y su interoperabilidad, del estado y especificaciones de los com-
putadores y otros equipos y de las características técnicas para el almacenamiento
y el intercambio de datos. Se tendrá en cuenta además, el mapa de procesos de la
empresa y sus proveedores.
1.3.1.2. Madurez y Capacidad BIM. Herramientas de Diagnóstico

La madurez BIM se refiere a la capacidad de una empresa para desarrollar productos
y/o servicios BIM de manera repetitiva y con alta calidad. Es un término utilizado para
evaluar el nivel de aptitud de una organización en el ámbito del modelado de informa-
ción de construcción.
Para determinar el nivel de madurez y la capacidad BIM, existen herramientas con un
enfoque basado en cuestionarios que permiten identificar las capacidades actuales de la
empresa en diversos aspectos. Estas herramientas evalúan los procesos de la organiza-
ción, la gestión de la información, el conocimiento de software y las habilidades del per-
sonal, así como el nivel de estandarización y la experiencia en la implementación de BIM.
A continuación, se describen algunas matrices de madurez y capacidad BIM:
• Matriz de madurez y capacidad BIM de Bilal Succar (BMMI): corresponde a un
modelo para evaluar de manera integrada la tecnología, los procesos y las políticas
de una empresa dentro de un ambiente BIM, para lo cual presentan dos conceptos:
capacidad BIM y madurez BIM:
(a) La capacidad BIM la define como las habilidades que tiene la empresa para des-
empeñar una tarea o entregar un servicio o producto BIM efectiva y eficiente-
mente con resultados medibles.
(b) La madurez BIM la define como la calidad, repetibilidad y grado de excelencia con
el que se ejecutan los servicios BIM, de acuerdo con la capacidad BIM disponible.
La madurez BIM se evalúa mediante el índice de madurez BIM, que lo clasifica en
cinco niveles:
(a) inicial/ad-hoc
(b) definido
(c) administrado
(d) integrado
(e) optimizado.
• Matriz de madurez de Penn State: tiene el propósito de evaluar la madurez de la em-
presa en cuanto a los elementos de planeación BIM: estrategia, Usos BIM, procesos,
información, infraestructura y personal. Su escala de evaluación por ítem va de cero
25
(0) a cinco (5), partiendo de una inexistencia o no uso del parámetro en estudio y
llegando hasta un estado optimizado dentro de la estructura corporativa.
• Matriz de madurez de BuildingSMART: es una herramienta para ayudar a la empresa
a medir la comprensión que tiene sobre BIM y para orientarla a llegar al siguiente ni-
vel, mediante la evaluación de aspectos de adopción BIM dentro de sus proyectos, la
identificación de éxitos y áreas a mejorar y la definición de sus capacidades actuales.
• Matriz de diagnóstico de SIBIM Argentina: permite evaluar el estado de la situación
actual de la empresa de acuerdo con aspectos relacionados con procesos de implemen-
tación (estrategia y objetivos de la implementación BIM) y con un diagnóstico pre-BIM
donde se captura la información de prácticas actuales y expectativas de procesos, ro-
les, equipos de trabajo, recurso humano, capacitación y recursos físicos y tecnológicos.
• Modelo de madurez del Reino Unido: es una herramienta que mide la madurez BIM
a partir del cumplimiento de especificaciones dadas por los siguientes niveles:
- Nivel 0: uso de diseño asistido por computador (CAD) no administrado.
- Nivel 1: uso de CAD administrado en formato 2D o 3D, compromiso con es-
tándares de la industria y administración mediante finanzas independientes y un
paquete de administración de costos.
- Nivel 2: uso de entorno 3D administrado con ejecución en herramientas de dis-
ciplinas separadas con datos paramétricos y comerciales e integrados a través de
una interfaz propia de la empresa o de un software personalizado.
- Nivel 3: uso de un proceso interoperable abierto e integrado mediante datos en
formato para intercambio de información administrado por un servidor modelo
colaborativo.
Existen otras referencias y herramientas que apoyan la realización del diagnóstico, por
lo que el equipo encargado debe tomar esta decisión con base en las características
particulares de la organización. Estas decisiones incluyen la selección y aplicación de las
herramientas adecuadas para medir la capacidad y el nivel de madurez BIM actual, resul-
tados que sirven como punto de partida para la definición del alcance y la planeación de
la implementación BIM.
El siguiente paso consiste en comparar el nivel de madurez actual con los objetivos BIM
estratégicos que deben ser definidos por la alta gerencia. Estos objetivos deben estar
alineados con la visión y los valores de la organización, y establecen la dirección y los
beneficios que se esperan lograr con la implementación de BIM.
En el apartado Documentos y Plantillas de Referencia, se relacionan algunos formatos y
guías de consulta para realizar el diagnóstico y la evaluación de madurez BIM, los cuales
se presentan como anexo de la presente guía en la carpeta 02. Matriz de Madurez.
1.3.1.3. Entregables del Diagnóstico

Para concluir el diagnóstico de la organización, se genera un informe que debe incluir,
entre otros aspectos, los siguientes:
• Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
• Cualidades de la organización, gestión, comunicación e innovación, teniendo en
cuenta los objetivos y los recursos disponibles.
26
• Utilización de estándares, protocolos, guías, normas e indicadores.

• Utilización de software e interoperabilidad.
• Características de las computadoras y otros equipos.
• Condiciones de almacenamiento e intercambio de datos.
• Conocimiento de BIM, motivación y productividad del equipo de trabajo.
• Roles y dinámicas del equipo de trabajo.
• Interacción con otros organismos locales, regionales e internacionales.
1.3.2. Alineación de la Implementación BIM

Una vez la organización haya realizado el diagnóstico de su situación actual, el comité
estratégico BIM establece el alcance deseado para la implementación, identificando
el nivel de madurez BIM y capacidad BIM a alcanzar, los Usos BIM a desarrollar y sus
correspondientes objetivos. Esta definición delimita el alcance de la implementación.
Las capacidades inherentes de la organización como experiencia, conocimiento y habi-
lidades son algunas de las competencias que deben ser consideradas cuando se defina
el alcance deseado.
El alcance de la implementación BIM, definido por el comité, debe generar valor adi-
cional al que aportan las metas, la misión y la visión generales de la empresa. Con esta
identificación y definición, se asegura la congruencia entre la estrategia de la alta direc-
ción a través de la alineación de la implementación BIM.
Basados en las definiciones anteriores, se establece la misión BIM, la cual debe ser clara
y tener en cuenta las justificaciones y el propósito de la organización para implementar
BIM y los beneficios que la adopción de los procesos BIM aportan a la misma.
Igualmente, con la definición de la proyección futura de la empresa con la implemen-
tación BIM, como factor esencial para el éxito del proceso, se define una visión BIM, la
cual se debe posicionar como una declaración fuerte para que le permita mantenerse
en el tiempo, estableciendo hitos y metas claras. Una visión clara, sólida y bien articula-
da, define hacia dónde se dirige la empresa y evita malgastar recursos.
Definición de Usos BIM

En el numeral 1.3.1.2 “Madurez y Capacidad BIM. Herramientas de Diagnóstico”, se han
establecido las definiciones de capacidad y nivel de madurez BIM y se han presentado
algunas referencias de herramientas para calificar su estado actual y el deseado de la
organización. Otro aspecto importante a tener en cuenta en la planeación estratégica
es la definición de los Usos BIM que la empresa desea implementar, pues estos criterios
en conjunto delimitan el alcance de la implementación BIM.
Un Uso BIM se define como un método para implementar BIM durante el ciclo de vida
de un activo para lograr uno o más objetivos específicos. Los Usos BIM se clasifican
principalmente en función del propósito de implementar BIM y se pueden presentar en
diferentes fases del ciclo de vida del activo. Dependiendo de la actividad económica
que realiza la empresa y los proyectos que planea desarrollar a futuro, se seleccionan
los Usos BIM en los que se debe enfocar.
27
Es de suma importancia que los miembros del equipo entiendan el uso futuro de la
información que van a desarrollar, debido a que esto puede impactar los métodos em-
pleados para desarrollar el modelo, o identificar inconvenientes en controles de calidad
relacionados con la precisión de los datos para tareas que dependen de la información.
La empresa, dentro de su planeación estratégica BIM, debe definir los Usos BIM a de-
sarrollar, para que basados en estos, se concreten los objetivos específicos para la fase
de implementación de la metodología BIM en los procesos organizacionales.
De acuerdo con la Universidad Estatal de Pensilvania (Pennsylvania State University -
Penn State), existen veinticinco (25) Usos BIM estructurados y distribuidos en las etapas
del ciclo de vida del activo, de los cuales para efectos de la presente guía, quince (15) de
estos definen el alcance de las actividades BIM para proyectos de infraestructura vial
en sus etapas de preinversión e inversión, específicamente para las fases de prefactibi-
lidad, factibilidad y diseños definitivos.
En la Ilustración 6, se muestra la clasificación de los 25 Usos BIM, de acuerdo con su
aplicabilidad por etapa del ciclo de vida del activo, resaltando en color los 15 que se
desarrollan en las fases de planeación y diseño.
Ilustración 6. Usos BIM

Fuente: Adaptación de Penn State
28
Teniendo en cuenta la relevancia que tiene para la organización y para su planeación

estratégica BIM, la selección de los Usos BIM a ser implementados con el fin de en-
cauzar sus esfuerzos y optimizar sus recursos, a continuación, se realiza la descripción
de los Usos BIM definidos por Penn State para las fases de prefactibilidad, factibilidad
y diseños definitivos, incluyendo su definición, recursos demandados, competencias de
personal requeridas y tipos de información vinculados.
Uso BIM Modelado de condiciones existentes:

Aplicable para las fases de: prefactibilidad, factibilidad y diseños definitivos
Consiste en el desarrollo de un modelo 3D que contenga las condiciones existentes de

un terreno o un activo, mediante la conformación de una nube de puntos alimentada
por captura de datos en sitio con diferentes niveles de precisión de acuerdo con las exi-
gencias del proyecto y la fase en la que se encuentre. Este Uso aumenta la eficiencia y
precisión de la documentación de las condiciones existentes, provee documentación del
entorno para futuros usos, ayuda en el futuro modelado y coordinación de diseño 3D.
Para este Uso se requiere de recursos de software para modelamiento BIM, software
para manipulación de nube de puntos de escaneo láser, escaneo láser 3D y equipo
convencional de levantamiento. Para las competencias del equipo se necesita de habi-
lidad para manejar, navegar y revisar un modelo 3D, conocimiento de herramientas de
autoría BIM, de escaneo láser 3D y de levantamiento convencional.
Uso BIM Estimación de costos:

Proceso mediante el cual se utiliza BIM para la generación precisa de cantidades de

materiales y estimación de costos del proyecto a través del análisis de precios unitarios
(APU). También habilita a los diseñadores a ver los efectos de sus cambios en costos de
manera oportuna, lo que puede ayudar a disminuir sobrecostos excesivos producidos
por modificaciones.
Este Uso permite obtener cantidades y estimaciones de costos de manera rápida para
la toma de decisiones. De ser incorporado con un modelo 4D (modelo 3D y dimensión
de tiempo), puede contribuir al seguimiento de los presupuestos a lo largo de la cons-
trucción, y evaluación más fácil de diferentes opciones de diseño con la limitante del
presupuesto del cliente.
Este Uso requiere de recursos como software para estimación basado en modelos, sof-
tware para autoría de diseños y datos de costos. Para las competencias del equipo es
necesario contar con habilidades para definir procedimientos específicos de modela-
miento de diseño que proporcionen información precisa y pertinente de cantidades de
materiales de acuerdo con el nivel de estimación.
29
Uso BIM Planeación de fases:

Consiste en la planeación efectiva de la secuencia de la construcción, renovación, re-

equipamiento, o ampliación de un proyecto, mediante modelos 4D (modelos 3D y di-
mensión de tiempo). Este Uso permite mejorar el entendimiento de los hitos y planes
constructivos, identificar la ruta crítica, planear dinámicamente las fases de construc-
ción, integrar los recursos humanos, equipos y materiales a la planeación para una mejor
estimación del cronograma y de costos e identificar problemas de cronograma, secuen-
ciación o fases.
Para este Uso se requiere de recursos de software de autoría de diseño, para generación
de cronogramas y para modelación 4D. En cuanto a las competencias necesarias del
equipo, se requiere conocimiento de cronograma y procesos generales de construcción,
habilidad para manejar, navegar y revisar un modelo 3D y conocimiento de software 4D.
Uso BIM Programación:

Comprende la evaluación del diseño de desempeño con relación a los requerimientos

espaciales. El modelo BIM desarrollado permite al equipo del proyecto analizar el espa-
cio y entender la complejidad en estándares y regulaciones de espacio.
Este Uso requiere de software de autoría de diseño y de competencias del equipo como
habilidad para manejar, navegar y revisar un modelo 3D.
Uso BIM Análisis de sitio:

En este Uso se determina la ubicación y orientación óptima para un futuro proyecto

mediante la evaluación de áreas de estudio con herramientas BIM y de sistemas de
información geográfica (SIG).
La implementación de este Uso permite determinar potenciales ubicaciones de proyec-
tos mediante uso de decisiones calculadas basadas en requerimientos, factores técni-
cos y financieros, ayudando a reducir costos de servicios públicos y demolición, incre-
mentar eficiencia energética, minimizar riesgos de materiales peligrosos y maximizar el
retorno de la inversión.
Para este Uso se requiere de recursos como software SIG y de autoría de diseño, y com-
petencias del equipo como habilidad para manejar, navegar y revisar un modelo 3D, y
conocimiento de software 4D y entendimiento del sistema de autoridad local.
30
Uso BIM Revisión de diseño:

Se emplea para evaluar con los stakeholders a través de los modelos 3D, el cumplimien-
to de los requerimientos del proyecto, analizar alternativas y resolver problemas de di-
seño y constructabilidad. Este Uso BIM permite generar diferentes alternativas de dise-
ño con mayor facilidad para ajustes, evaluar la efectividad de diseños en cumplimiento
de criterios constructivos y del cliente, y mejorar la coordinación y comunicación entre
diferentes entidades para las decisiones de diseño.
La implementación de este Uso requiere de recursos de software de revisión de diseño,
espacio interactivo de revisión y hardware con capacidad para procesar modelos. En
cuanto a competencias del equipo, se necesita de habilidad para manejar, navegar y
revisar un modelo 3D, fuerte sentido de coordinación y buen entendimiento de inte-
gración entre sistemas constructivos.
Uso BIM Autoría de diseño:

Abarca el desarrollo de los modelos BIM del proyecto para cada una de las disciplinas
mediante herramientas (software 3D) de autoría para su creación o de auditoría y análi-
sis para estudiar o enriquecer su información.
La implementación de este Uso con modelos integrados y coordinados espacialmente
con todas las disciplinas del proyecto habilita la transparencia del diseño para todos los
stakeholders, un mejor control del diseño, del costo y del cronograma, mejor visualiza-
ción del diseño, colaboración entre stakeholders del proyecto y usuarios BIM, mejora en
el control y garantía de la calidad, y la extracción de información planimétrica (informa-
ción 2D) y sus memorias de cálculo asociadas.
Para este Uso se requiere de recursos de manipulación de modelos 3D y competencias
del equipo como capacidad para manejar, navegar y revisar un modelo 3D, conocimien-
to de medios y métodos de construcción y experiencia en diseño y construcción.
Uso BIM Análisis de energía Uso BIM Análisis estructural

Uso BIM Análisis de iluminación Uso BIM Análisis mecánico
Aplicable para la fase de: diseños definitivos
Estos Usos son empleados para llevar a cabo valoraciones del modelo BIM en relación
con desempeños de energía, iluminación, estructuras y mecánica, analizando la com-
patibilidad con estándares y buscando la optimización del diseño para mejorar rendi-
mientos y reducir costos en el ciclo de vida del activo. La implementación de estos Usos
permite automatizar la información del activo a través de un modelo.
Se requiere de recursos de software de simulación y análisis de construcción, modelos
3D BIM ajustados y estándares nacionales o locales. También necesita de competen-
cias del equipo como conocimiento básico de sistemas de construcción, experiencia en
31
diseños de sistemas constructivos, habilidad para manejar, navegar y revisar un modelo

3D y para evaluar un modelo a través de herramientas de análisis de ingeniería.
Uso BIM Análisis de ingeniería:

Aplicable para la fase de: diseños definitivos
Mediante este Uso se analiza el método de ingeniería más eficiente para el modelo de
acuerdo con especificaciones de diseño. Promueve la automatización de análisis y aho-
rro en tiempo y costo, logra una solución de diseño óptima y eficiente, contribuye a un
retorno de la inversión más rápido y mejora la calidad y reducción en tiempo de ciclo
de los análisis de diseño.
Como requerimientos este Uso necesita de recursos de herramientas y software de
análisis de ingeniería y de competencias de equipo como habilidad para manejar, nave-
gar y revisar un modelo 3D, evaluar un modelo a través de herramientas de análisis de
ingeniería, conocimiento de medios y métodos de construcción y experiencia en diseño
y construcción.
Uso BIM Análisis de sustentabilidad:

Comprende la evaluación del proyecto en sus diferentes disciplinas integradas en un

solo modelo, con énfasis en lineamientos de sustentabilidad ambiental en términos de
materiales, desempeño o proceso a lo largo del ciclo de vida del activo. Este análisis
es más efectivo cuando se realiza en las fases de planeación y diseño y se aplica en la
construcción y operación.
Dentro de los valores potenciales de este Uso está el adelanto en revisión del diseño y
el proceso, verificación del cumplimiento de legislación ambiental, disminuir esfuerzos
de rediseño, alineación en programación y seguimiento de cantidades de material para
un uso más eficiente. Lo anterior, aplicado tempranamente en las fases de diseño, me-
jora la capacidad de impactar la eficiencia del proyecto.
Como requerimientos para este Uso BIM se tienen los recursos de software de autoría
de diseño, software de seguimiento de criterios de evaluación de sustentabilidad y com-
petencias del equipo como habilidad para crear y revisar un modelo 3D, conocimiento
actualizado en criterios de evaluación sustentable y habilidad para organizar y adminis-
trar bases de datos.
Uso BIM Validación de normas:

Este Uso se emplea para validar el cumplimiento de parámetros del modelo con especifi-
caciones normativas, manuales y códigos técnicos, ahorrando tiempos en verificaciones
múltiples de cumplimiento de códigos y permitiendo un proceso de diseño más eficiente.
Como requerimientos para este Uso se tienen los recursos de normas locales, software
para validación de modelos y manipulación de modelos 3D, y competencias del equipo
32
como habilidad para utilizar herramientas BIM de autoría para diseños y herramientas
de chequeo de modelos para revisión de diseños, software de validación de normas y
conocimiento y experiencia previa en comprobación de normas.
Uso BIM Coordinación 3D:

Comprende la coordinación entre disciplinas para determinar y eliminar los principales

conflictos o interferencias de los modelos, previo a la construcción o instalación, me-
diante el uso de software especializado que permita comparar sistemas constructivos y
detectar colisiones.
Este Uso promueve la reducción y eliminación de conflictos en campo, la mejora de
la visualización de la construcción, el incremento de la productividad, la reducción de
costos y tiempo de construcción y una mayor precisión en planos.
Algunos requerimientos para este Uso BIM son los recursos como software de autoría
de diseño y aplicación para revisión del modelo, al igual que competencias del equipo
en cuanto a habilidades para tratar con personas, desafíos de proyectos, para manejar,
navegar y revisar un modelo 3D, y conocimientos de las aplicaciones del modelo BIM
para actualizaciones del activo y de los sistemas constructivos.
En el apartado Documentos y Plantillas de Referencia, se relacionan algunas guías de

consulta de Usos BIM existentes que incluyen su definición, recursos demandados,
competencias de personal requeridas y tipos de información vinculados. Los archivos
se presentan como anexo de la presente guía en la carpeta 07. Usos BIM.
1.3.3. Hoja de Ruta de la Estrategia BIM

Una hoja de ruta es una herramienta visual de planificación que representa el plan
estratégico de alto nivel de una organización. La hoja de ruta se compone de varios
componentes clave:
• Objetivos estratégicos específicos: representan el estado actual y el resultado de-
seado que se busca alcanzar. Se alinean con los objetivos estratégicos de la orga-
nización y definen lo que se pretende lograr. Con base en la definición de estos
objetivos, se establecen indicadores y metas correspondientes que permitan evaluar
cumplimiento.
• Estrategia: describe el enfoque o plan de acción para alcanzar los objetivos esta-
blecidos. Detalla las actividades generales que se deben llevar a cabo para lograr los
resultados deseados.
• Recursos: identifica los recursos necesarios para implementar las actividades estra-
tégicas. Esto incluye recursos humanos, financieros, tecnológicos y cualquier otro
recurso necesario.
33
• Estimación de plazos: define los plazos o hitos importantes para lograr los resulta-
dos clave. Aunque no se trata de una programación detallada con fechas precisas,
proporciona una idea general de los plazos esperados para cada etapa significativa
del proceso.
• Partes involucradas: menciona a las personas, equipos o departamentos que par-
ticipan en la implementación. Esto puede incluir miembros del equipo, ejecutivos,
clientes u otras partes interesadas relevantes.
Para la implementación de la metodología BIM, una vez se cuente con el diagnóstico de

la organización, como documento final, el comité BIM elabora la planeación estratégica
representándola a través de una hoja de ruta, determinando los objetivos específicos
de acuerdo con el nivel deseado de madurez, los Usos BIM definidos y estableciendo
actividades a desarrollar para cada pilar (personas, procesos y tecnología) con un crono-
grama de alto nivel establecido dentro de un periodo realista.
El comité estratégico BIM no solo debe definir los niveles deseados de madurez y los
Usos BIM, sino también investigar el nivel de esfuerzo y el cronograma potencial para
hacer el cambio.
Objetivos estratégicos BIM:

En la hoja de ruta se establecen los objetivos BIM a mediano y largo plazo, priorizando
actividades y equipos de trabajo, teniendo en cuenta lo siguiente:
• Objetivos a mediano plazo: es importante tener en cuenta que en un proceso de
transformación empresarial se tienen fluctuaciones en la aceptación y asimilación de
los cambios por parte del personal, por lo que es relevante mantener la motivación e
incentivar la participación del equipo.
• Objetivos a largo plazo: corresponden a los alcances BIM deseados definidos por la
organización, los cuales deben ser claros, medibles, alcanzables y coherentes.
34
Objetivos estratégicos específicos:

Algunos posibles objetivos estratégicos relacionados con la implementación de BIM en
una empresa de ingeniería que realiza diseños de infraestructura, podrían incluir:
• Mejorar la calidad y precisión de los diseños: generar diseños más detallados y pre-
cisos, conlleva a una mayor calidad en la planificación y ejecución de proyectos.
• Aumentar la eficiencia y productividad: BIM permite la estandarización de proce-
sos, automatización de tareas repetitivas y optimización de flujos de trabajo. Lo cual
conduce a reducción de costos, aumento en la calidad de los proyectos y mayor
eficiencia operativa.
• Mejorar la colaboración e integración con los involucrados: utilizar BIM como me-
dio de colaboración que permita una mejor integración con clientes, consultores,
contratistas y otros involucrados, reduce conflictos y promueve un entorno de tra-
bajo colaborativo.
• Mejorar la competitividad y diferenciación en el mercado: BIM puede mejorar la
competitividad de las organizaciones al brindar mayor eficiencia, calidad y capacidad
de respuesta en los proyectos. Esto les permite diferenciarse en el mercado y apro-
vechar nuevas oportunidades de negocio.
Estos son ejemplos de posibles objetivos estratégicos relacionados con BIM. Cada or-
ganización tiene objetivos específicos según sus necesidades, enfoque de negocio y
mercado en el que opera.
La hoja de ruta es la base para la posterior realización del plan de implementación de-
tallado y específico y debe contener, como mínimo, lo siguiente:
• Estado actual BIM de la organización.
• Estado final BIM deseado de la organización.
• Identificación de las brechas a superar.
• Etapas o hitos intermedios requeridos a ser alcanzados.
• Usos BIM que serán usados internamente dentro de la organización.
• Planeación general y secuenciación de actividades.
• Presupuesto de alto nivel.
• Periodo de tiempo.
Una hoja de ruta bien definida contribuye a la reducción de la incertidumbre en la im-
plementación BIM, por lo que se requieren sesiones de trabajo con representantes de
las diferentes áreas de la empresa.
35
2 Etapa de Planeación
de la Implementación
36
Etapa de Planeación de la Implementación
Con el fin de desarrollar detalladamente los medios para alcanzar los objetivos defini-
dos, siguiendo las generalidades de la hoja de ruta, se realiza la etapa de planeación de
la implementación, creando un equipo que se encargue de su desarrollo, estructurando y
documentando el plan de implementación que define qué, cómo y cuándo se hace cada
actividad y determinando su costo correspondiente. Se presenta en la Ilustración 7, un
esquema de la etapa de planeación de la implementación BIM.
Ilustración 7. Etapa de Planeación de la Implementación BIM

2.1. Creación Equipo de Planeación BIM
Para iniciar con esta etapa de planeación, se requiere conformar un equipo de planea-
ción BIM, quienes tienen la responsabilidad de llevar a cabo la planeación detallada de
lo que se definió en el plan estratégico. Este equipo de trabajo es diferente al comité
estratégico BIM que desarrolla el plan de alto nivel de la organización, aunque algunos
miembros de este último deben formar parte del equipo planeación BIM.
Los integrantes principales del equipo de planeación BIM pueden ser el BIM manager,
los líderes BIM de las diferentes áreas operativas y los demás responsables directos de
la ejecución BIM de los proyectos. La cantidad de miembros y sus roles dependen del
tamaño de la organización y del alcance BIM definido.
37
Con el equipo de planeación BIM establecido, se definen los roles y responsabilidades

de cada miembro, incluyendo requerimientos y entregables para cada uno. Los inte-
grantes del equipo deben ser profesionales que estén abiertos al cambio y con autori-
dad de modificar procesos. Es indispensable que cuenten con disponibilidad de tiempo
para la implementación BIM.
El equipo de planeación BIM tiene la capacidad de validar técnicamente el funciona-
miento de los procesos establecidos para cada Uso BIM. Este equipo y sus miembros
deben convertirse en expertos en BIM, para lo cual, se debe tener una iniciativa de
capacitación formal teórica y práctica.
2.2. Plan de Implementación BIM
Una vez surtida la etapa inicial y se cuente con el diagnóstico de la organización y la

hoja de ruta para el proceso de implementación, se deben identificar las actividades de
mayor interés para la empresa, de acuerdo con los objetivos estratégicos BIM definidos
para alcanzar las metas esquematizadas, enfocando los esfuerzos y realizando su pro-
gramación detallada a través de la conformación documental de un plan de implemen-
tación BIM. La estructuración de este plan se basa en los pilares de implementación
BIM en los que se fundamentó la planeación estratégica: personas, procesos y tecno-
logía, definiendo entregables y flujos de trabajo BIM, teniendo en cuenta además una
implementación e inversión gradual, priorizando los recursos necesarios. La planeación
se debe realizar teniendo en cuenta los recursos disponibles.
El plan de implementación es un documento “vivo”, dado que es un proceso iterativo e
incremental que está en constante evolución y mejora continua, para lo cual es funda-
mental la constante realimentación a partir de lecciones aprendidas y oportunidades de
mejora que se documenten en la etapa de evaluación.
La planeación de la implementación debe permitir a la organización estructurar de ma-
nera clara y organizada las acciones que le permitan conseguir los siguiente:
• Definir actividades, hitos y secuencias.
• Crear equipos de trabajo definiendo roles y responsabilidades.
• Definir planes de capacitación.
• Identificar y priorizar el desarrollo de documentos y estándares.
• Definir lineamientos para selección de proyectos piloto.
• Definir necesidades para la compra y/o readecuación del equipamiento tecnológico
y/o adquisición de software.
• Presupuestar los recursos necesarios y establecer etapas para la inversión.
Los objetivos específicos BIM se definen para cada Uso, nivel de madurez y capacidad
BIM concretados por la organización, generando posteriormente un plan de implemen-
tación que permita de manera gradual, desarrollar una transformación suave entre lo
actual y lo deseado.
38
Estos objetivos se deben establecer en el tiempo, definiendo metas cumplibles que

disminuyan el riesgo y la incertidumbre, incluyendo a través de la gestión del cambio,
victorias tempranas y la implementación gradual en proyectos cada vez más completos
hasta alcanzar la madurez BIM definida estratégicamente.
El plan de implementación BIM deberá tener en cuenta e incluir los siguientes com-
ponentes, a través de un único documento integral o de planes individuales que sean
coherentes entre sí:
Pilar Personas:
• Plan de difusión y comunicación de la implementación.
• Plan de capacitación.
• Creación del equipo de proyecto: asignación de roles y responsabilidades.
Pilar tecnología:
• Plan de transformación tecnológica: hardware, software y plataforma de intercambio
de información.
Pilar Procesos:
• Identificación y listado de estándares, documentación y plantillas BIM estándar para
el intercambio de la información.
• Creación de nuevos mapas de procesos.
• Definición de proyectos piloto.
Transversalmente se debe tener en cuenta en la planeación la gestión del cambio, la

realización de un cronograma de actividades e hitos para el cumplimiento estratégico y
escalonado de los objetivos establecidos y la presupuestación detallada para la ejecu-
ción de lo planeado en la etapa de desarrollo.
En los siguientes numerales se plantean algunas definiciones y recomendaciones para
la realización de los planes de implementación de la metodología BIM, teniendo en
cuenta para cada uno las inclusiones necesarias para una correcta gestión del cambio
organizacional.
2.2.1. Plan Pilar Personas

En cualquier proceso de cambio organizacional, es crucial involucrar activamente a las
personas y fortalecer su capacidad para trabajar en equipo con el fin de alcanzar los
objetivos establecidos. Para lograrlo, es necesario dedicar gran parte del esfuerzo a la
difusión constante y a la formación del personal, con el objetivo de fortalecer su parti-
cipación en el proceso de cambio.
La creación de equipos de trabajo eficientes implica el involucramiento de las perso-
nas desde el inicio, facilitando su capacitación, comunicación efectiva y fomentando el
trabajo colaborativo. Para esto es necesario realizar y documentar la planeación de la
difusión e involucramiento, formación y de la creación del equipo de trabajo.
39
2.2.1.1. Plan de Difusión e Involucramiento

Para implementar BIM a nivel organizacional, es necesario que todo el personal com-
prenda la importancia del cambio. Por esta razón, el gobierno corporativo debe brin-
dar un constante apoyo y acompañamiento a través de una comunicación adecuada,
promoviendo el aprendizaje continuo y proporcionando espacios y herramientas para
facilitar el proceso. Es fundamental que la alta dirección comunique constantemente la
urgencia de la implementación y la visión BIM definida a nivel estratégico, indicando sus
beneficios y generando conciencia de la necesidad del cambio para reducir su resisten-
cia y generar apertura.
2.2.1.2. Plan de Formación

Es esencial desarrollar un plan de formación constante y gradual, para facilitar la integra-
ción de la metodología BIM en la cultura organizacional sin exclusiones. La formación
debe basarse en los resultados obtenidos en el diagnóstico organizacional y planearse
de acuerdo con la estrategia BIM definida. Todo el personal de la empresa necesita una
capacitación básica en BIM, incluyendo a sus directivos, y se debe fortalecer con aque-
llas personas que se identifiquen como resistentes al cambio.
El gobierno corporativo debe capacitarse para entender el valor agregado de la utiliza-
ción de software orientado a BIM, para poder valorar la relación beneficio-costo de su
adquisición, teniendo en cuenta que su inversión es la de mayor peso en una implemen-
tación BIM. Las personas que tengan un mayor involucramiento con la metodología
BIM y sus herramientas requerirán una capacitación más específica y detallada.
El plan de formación debe enfocarse en los Usos, capacidad y madurez BIM desea-
dos, optimizando los recursos de la empresa y el tiempo disponible. Deben tenerse en
cuenta tanto las habilidades duras necesarias para los procesos y tecnología existentes
como las habilidades blandas para su fortalecimiento. Es necesario generar un listado
priorizado de capacitaciones indicando a quiénes van dirigidas y generando el crono-
grama correspondiente.
En cuanto al personal de procesos técnicos, operativos y administrativos que tienen fun-
ciones relacionadas con la metodología BIM, se debe estructurar un plan de formación
específico de acuerdo con su rol, basado en los pilares de implementación BIM para for-
talecer sus habilidades blandas, utilización de hardware y software, gestión de procesos, de
proyectos, de información, del cambio, aplicabilidad en Usos BIM, entre otros.
La capacitación específica en software BIM debe realizarse de manera estratégica solo
a los equipos de trabajo que los van a utilizar, evitando capacitaciones en herramientas
que no se van a emplear o en momentos donde no se tengan los conocimientos nece-
sarios para su óptimo aprovechamiento.
En resumen, el plan de formación debe ser aplicable a toda la organización y adaptarse
a las necesidades de cada área y personal involucrado en la metodología BIM. Se deben
contemplar capacitaciones y difusión sobre BIM, sus beneficios, procesos, estándares y
herramientas tecnológicas asociadas, priorizando a aquellos que tengan mayor relación
con la metodología. Se presenta en la Ilustración 8, un esquema de los temas de forma-
ción BIM y su audiencia.
40
Ilustración 8. Temas de formación BIM y audiencia

En la etapa evaluación y en las actividades de medición y seguimiento realizadas duran-

te el proceso, el plan de formación debe definir indicadores de medición del desempeño
y la eficacia de las capacitaciones realizadas, a partir de los cuales se generan nuevas
capacitaciones y recapacitaciones en pro de la mejora continua de la implementación.
Algunas consideraciones adicionales para tener en cuenta al elaborar un plan de forma-
ción para el personal incluyen:
• Fomentar el aprendizaje autónomo. La empresa debe proporcionar oportunidades de
aprendizaje, pero los profesionales deben ser responsables de su propio desarrollo y
adquisición de habilidades.
• Reconocer que los recursos invertidos en capacitación son una inversión a largo
plazo, no un gasto.
• Es importante documentar el plan de capacitación para llevar un seguimiento del
conocimiento adquirido y gestionarlo eficazmente en el tiempo.
• Dado que los procesos y herramientas asociadas con BIM evolucionan constante-
mente, el personal que desempeña roles BIM deberá recibir formación externa para
mantenerse actualizado.
2.2.1.3. Definición del Equipo de Proyecto

La selección del equipo de proyecto para la implementación de la metodología BIM es
un factor crucial en el proceso, especialmente al elegir los integrantes para los prime-
ros proyectos piloto. Es importante tener en cuenta el personal actual de la empresa,
evaluando sus competencias, habilidades y capacidades, así como su afinidad con las
funciones específicas del rol BIM, para determinar su asignación y considerar su nivel
de motivación y disposición al cambio.
Al planificar y crear los equipos de trabajo, se recomienda seguir estos lineamientos:
• Establecer y documentar de manera clara las funciones, responsabilidades y el alcan-
ce de las tareas correspondientes a cada rol BIM dentro del equipo de trabajo.
41
• Distribuir las actividades de acuerdo con las capacidades y habilidades del equipo,
asignando tareas que se ajusten a sus perfiles y áreas de experiencia.
• Fomentar la diversidad en los equipos de trabajo, incluyendo perfiles tanto de prin-
cipiantes como de expertos en la metodología BIM. Esto permite aprovechar la rea-
limentación entre los miembros del equipo, quienes pueden compartir fortalezas y
habilidades complementarias.
Al seguir estas pautas, se busca asegurar una estructura clara y eficiente en los equi-
pos de proyectos, donde cada miembro tenga roles y responsabilidades bien definidos.
Asimismo, se promueve la colaboración y el aprendizaje mutuo, ya que la diversidad de
perfiles y niveles de experiencia facilita la adquisición de conocimientos y el desarrollo
de habilidades en el contexto de la implementación de BIM.
Para la realización de un proyecto de diseño de infraestructura vial, implementando la
metodología BIM, se requieren diferentes roles que desempeñan funciones específicas
en el proceso. Estos roles son fundamentales para garantizar la correcta implementa-
ción y gestión de la metodología BIM en el proyecto. A continuación, se detallan los
principales roles involucrados:
• BIM Manager (líder BIM, BIM Champion): es el encargado de liderar la implementa-
ción BIM en el proyecto. Planifica y coordina el proceso, dirige los equipos de trabajo
y gestiona los recursos necesarios para el desarrollo exitoso del proyecto. Además, se
encarga de establecer los estándares y protocolos BIM a seguir.
• Coordinador BIM: desempeña un papel clave en la integración y coordinación de
los equipos de trabajo. Su función principal es gestionar la información del proyecto
y asegurar la correcta integración de los modelos BIM. Facilita la comunicación y
colaboración entre las diferentes disciplinas y partes involucradas, fomentando la
coordinación y la resolución de conflictos.
• Especialista BIM (diseñadores): son profesionales especializados en una disciplina
específica del diseño de infraestructura vial. Utilizan herramientas BIM para realizar
el diseño de acuerdo con su especialidad. Estas herramientas les permiten crear, vi-
sualizar, analizar y simular el modelo digital de la infraestructura, facilitando la toma
de decisiones y la detección temprana de posibles problemas o conflictos.
• Modelador BIM: tiene la responsabilidad de crear y gestionar los modelos digitales
de la infraestructura vial. Trabajando en colaboración con los especialistas de diseño
y siguiendo las pautas establecidas, utiliza software BIM para desarrollar los modelos
tridimensionales.
Se recomienda realizar una evaluación de los recursos disponibles y considerar los ob-
jetivos y requisitos del proyecto en particular para asegurar la conformación de equipos
efectivos y capaces de llevar a cabo la implementación de la metodología BIM de ma-
nera exitosa en los proyectos. Los roles necesarios en el equipo de proyecto pueden
variar según el tamaño y la estructura organizativa de la empresa, la etapa del ciclo de
vida correspondiente y el alcance y complejidad del proyecto seleccionado, entre otros
factores.
42
De otra parte, a través de los resultados de la realización de la evaluación y de las acti-

vidades de medición y seguimiento de la implementación, se deberá reevaluar la selec-
ción y conformación del equipo de trabajo para el siguiente proyecto.
2.2.2. Plan Pilar Procesos y Estándares

El pilar de procesos se refiere a la estructura organizativa y las actividades que se es-
tablecen para llevar a cabo la implementación de una metodología o cambio en una
organización. Los procesos proporcionan un conjunto de directrices y flujos de trabajo
que ayudan a definir cómo se realizarán las tareas, cómo se coordinarán los esfuerzos y
cómo se lograrán los objetivos establecidos.
Los estándares, por otro lado, son las normas y las pautas establecidas que definen la
forma en que se deben realizar las tareas y cómo se debe trabajar.
En conjunto, los procesos y estándares facilitan la gestión del cambio, la colaboración
efectiva y la optimización de los resultados en una implementación exitosa. Es necesa-
rio desarrollar un plan de procesos y estándares requeridos que incluya la ejecución de
las siguientes actividades:
• Desarrollo de estándares, adaptación de procesos y realización de documentos BIM.
• Gestión de la información.
• Creación del estándar del entorno común de datos.
2.2.2.1. Estándares y Procesos, Documentos BIM

Antes de implementar la metodología BIM en la organización, es necesario desarrollar
una serie de documentos que establezcan las políticas y lineamientos que guiarán su
adopción en la ejecución de los proyectos. Igualmente, teniendo en cuenta que la im-
plementación BIM afecta todos los procesos existentes de la empresa, estos deben ser
modificados y adaptados.
Para una empresa de ingeniería que realice proyectos de estudios y diseños, es impor-
tante adaptar, si se tienen dentro de su sistema de gestión, los procesos de desarrollo
de diseños y de interventoría, con base en los Usos BIM definidos, también se deberán
crear otros nuevos, como los de revisión y calidad de la información.
Basados en los objetivos BIM definidos y en el resultado del diagnóstico, se deberá rea-
lizar un plan para la elaboración, adopción e integración de procesos y estándares que
estén alineados con los proyectos. Los procesos BIM se pueden representar a través de
mapas que permitan ilustrar sus flujos de trabajo a nivel organizacional.
Para una implementación BIM se requiere de estándares que permitan desarrollar el
proceso de manera eficaz, los cuales se deberán documentar desde antes de su aplica-
ción en la etapa de desarrollo y ser modificados de ser necesario. Entre estos, para una
empresa contratista (proveedora), se tienen los siguientes:
• Requisitos de intercambio de información (EIR): documento que específica la infor-
mación que debe ser entregada por parte del contratista, donde se establecen los
estándares y procesos a ser abordados en el desarrollo del proyecto y sus alcances
correspondientes.
43
• Plan de ejecución BIM (BEP): documento mediante el cual se define el proceso de

utilización de la metodología BIM en la ejecución de un proyecto, documentando
los lineamientos internos para asegurar el cumplimiento del alcance requerido por
el contratante y el involucramiento de todos los stakeholders. El contenido del BEP
varía dependiendo de la empresa y del alcance del proyecto, pero debe incluir, como
mínimo, lo siguiente:
- Objetivos del proyecto y de la utilización BIM.
- Usos BIM asociados.
- Infraestructura tecnológica requerida.
- Empresas y personas participantes con sus roles y responsabilidades.
- Proceso de intercambio de información y plataforma de colaboración.
- Entregables BIM.
- Procedimientos de control de calidad.
- Estándares y normas.
• Matriz de roles: documento que define las responsabilidades y capacidades de las
personas del equipo de trabajo según rol a ejercer.
• Estándar para el entorno común de datos (CDE): documento que estructura los
parámetros para la generación, intercambio y manejo de información para una ade-
cuada coordinación entre todos los involucrados en el desarrollo del proyecto.
• Guías de modelado: documento que establece estándares y prácticas de modelado
comunes para garantizar la calidad y precisión de los modelos.
En el apartado Documentos y Plantillas de Referencia, se relacionan algunos formatos
y guías de los estándares mencionados, los cuales se presentan como anexo de la pre-
sente guía en las siguientes carpetas:
03. EIR Requisitos de Intercambio Información
04. BEP Plan de Ejecución BIM
05. Matriz de Roles
06. Gestión de la Información y CDE
09. Guías de Modelado
2.2.2.2. Gestión de la Información

La gestión de la información es de gran importancia para las empresas que desarrollan
proyectos, ya que la información generada a lo largo de sus ciclos de vida se convierte
en un componente crítico para su éxito y en base para la toma de decisiones.
La norma ISO 19650 es un estándar que establece los conceptos y principios recomen-
dados para la gestión de la información digital en los procesos de negocio en el sector
de la construcción y de infraestructura, siendo un apoyo de la gestión y producción de
información, impulsando la coordinación y colaboración de los interesados, durante el
ciclo de vida de los activos cuando se utiliza Building Information Modeling (BIM). La
norma permite gestionar la información, los procesos y protocolos requeridos para su
generación e intercambio buscando mejorar su eficiencia y calidad.
44
Para una correcta gestión de la información en un ambiente BIM, se deben incorporar

los lineamientos de la norma ISO 19650. Esta gestión debe abarcar, entre otros, el flujo,
estado y matrices de la información, gestión documental con codificación de archivos y
estructura de carpetas, formatos, listas de chequeo, control de calidad, seguridad para
los datos y la definición y estandarización de una fuente común de información.
En el proceso de gestión de información se requiere definir responsabilidades y auto-
ridades, por lo cual, se deberá capacitar al equipo de trabajo para asegurar el correcto
desempeño, la calidad y la seguridad de la información.
2.2.2.3. Entorno Común de Datos

El éxito de la implementación de la metodología BIM en la organización, depende en
gran parte de la correcta gestión de la información y del intercambio de datos a través
de procesos colaborativos, para lo cual se debe destinar un entorno seguro de trabajo
que lo permita.
El entorno común de datos (CDE) es un espacio para centralizar toda la información
del proyecto generada por todas las partes involucradas, el cual se debe estructurar
con lineamientos claros y coherentes para una adecuada coordinación asegurando la
interoperabilidad de los datos. A través del CDE se busca que, de manera colaborativa,
todas las partes interesadas trabajen para producir, intercambiar, consultar y aprobar la
información necesaria para cumplir con los requerimientos establecidos en el alcance
del proyecto.
En la Ilustración 9, se esquematiza la comparación de la gestión de la información reali-
zada tradicionalmente y la que se desarrolla a través de la implementación de un CDE.
Ilustración 9. Comparación gestión de información tradicional vs CDE

Fuente: Adaptación de BuildingSmart
45
Los modelos BIM contienen información de los diseños de todas las especialidades del
proyecto que utilizan diferentes softwares, por lo que se hace necesaria la estandariza-
ción de la información que va a ser trabajada conjuntamente dentro del CDE, para que
los involucrados puedan consultarlos y gestionarlos desde cualquier software a través
de un lenguaje común. Debido a las limitaciones en la interoperabilidad entre diferentes
softwares y para garantizar la neutralidad tecnológica, se requiere el uso de protocolos
de intercambio de información como los formatos IFC (Industry Foundation Classes),
que permitan integrar los datos mediante una configuración previa a la exportación
desde su software de autoría, garantizando la colaboración y coordinación entre los
involucrados en el proyecto.
El CDE requiere de una estructura clara para la generación, intercambio y almacena-
miento de la información, una administración de acuerdo con el estado de la informa-
ción producida (en progreso, compartido, publicado, archivado) y de la definición de
formatos y plantillas para la estandarización de entregas.
La solución del CDE a implementar debe permitir, entre otras, las siguientes actividades:
• Leer todo tipo de formatos y documentos.
• Visualizar modelos.
• Garantizar la accesibilidad para todas las partes involucradas para la revisión de la
información.
• Establecer roles y permisos para la generación y administración de archivos.
• Gestionar el estado de la información.
• Gestionar cambios de diseño.
• Asignar tareas y responsabilidades.
• Garantizar la comunicación entre las diferentes partes.
• Controlar las versiones de los archivos para llevar trazabilidad documental.
• Gestionar las interferencias de los diseños del modelo.
• Garantizar la seguridad de los datos.
El estado de la información compartida en un CDE, de acuerdo con la norma ISO
19650, se clasifica en los siguiente cuatro estados:
• Trabajo en curso: información que se encuentra en proceso por parte de un equipo
de trabajo específico y que no tiene un desarrollo adecuado para ser utilizado por
otros equipos.
• Compartido: información que puede ser compartida y consultada con otros equipos
para sus desarrollos y trabajar de manera colaborativa. Esta información no es edita-
ble; de requerirse por detección de interferencias con otros diseños o falta de detalle,
se comunica al equipo autor y este debe volver a pasarla a estado de trabajo en curso
y realizar los ajustes necesarios.
• Publicado: información que ha sido coordinada, revisada y aprobada, cumpliendo
con los requisitos establecidos para su uso y construcción.
• Archivado: registro de las transiciones que ha tenido la información en sus estados
de compartido y publicado, para llevar una trazabilidad de todo lo realizado para el
proceso de aprobación.
46
El entorno común de datos no se debe ver como un software; es la estandarización de

un conjunto de reglas acordadas para la generación y el manejo de la información, cola-
boración, comunicación y otras necesidades que seguramente no pueden ser resueltas
con una sola aplicación.
Para la selección de las herramientas para CDE, se debe tener en cuenta la disponibili-
dad presupuestal de la empresa, el uso y funciones que se requieren, la gradualidad de
implementación deseada, así como su integración con otras herramientas BIM.
Adicionalmente, hay que tener claridad que las herramientas para CDE, a diferencia
de una plataforma de gestión documental como Dropbox, OneDrive o SharePoint, no
solo permiten almacenar información, sino que también comparten documentación de
manera segura y eficiente, permiten establecer estrategias de interoperabilidad, leer y
trabajar conjuntamente archivos de software de autoría y llevar trazabilidad de la infor-
mación.
En el mercado se encuentran soluciones para CDE como BIM Collaborate (previamente
BIM 360) (Autodesk), Construction Cloud (Autodesk), usBIM (ACCA), BIMcloud (Graphi-
soft) y Trimble Connect (Trimble), Bentley ProjectWise (Bentley), entre otras. Se deberá
verificar la que se ajuste a las necesidades de la organización.
2.2.3. Plan Pilar Tecnología

Las herramientas tecnológicas son, por definición de la metodología BIM, fundamenta-
les para su correcta implementación en los procesos y proyectos de una organización.
Dentro de estas herramientas se incluye el hardware, software y la infraestructura ne-
cesarios, cuyos requerimientos dependen de las necesidades específicas identificadas
previamente y los objetivos BIM planteados.
De acuerdo con los hallazgos del diagnóstico realizado y la estrategia BIM definida
(Usos y alcance), se identifica la necesidad de actualización y compra de software, hard-
ware e infraestructura tecnológica, realizando un plan de transformación tecnológica
BIM. La metodología BIM implica el desarrollo y la utilización de modelos a través del
trabajo colaborativo y la gestión de la información de las diferentes áreas debidamente
integradas, por lo que, desde el área de tecnología, requiere para su implementación
que el plan contemple, entre otras, las siguientes herramientas:
• Software de modelado y de visualización de modelos para la creación y visualización
de modelos 3D, con la información y los datos del proyecto.
• Software y herramientas para diseño y análisis que permitan la simulación, análisis y
diseño de los componentes del proyecto.
• Plataformas de colaboración y gestión de la información que faciliten la correcta co-
municación, colaboración y gestión de cambios a través de la integración de la infor-
mación.
• Estaciones de trabajo, dispositivos móviles, escáneres e impresoras.
• Servidores, redes, sistemas de almacenamiento (físicos y en la nube).
47
Es importante contar con un experto en informática para asegurar la correcta adquisi-

ción, instalación y puesta en operación de toda la infraestructura tecnológica requerida.
El plan de transformación tecnológica BIM debe incluir revisiones periódicas teniendo
en cuenta los avances tecnológicos y la dinámica del entorno.
Todo lo anterior se debe incorporar para presupuestar, mediante el plan, la inversión re-
querida en el tiempo, definiendo etapas de adquisiciones para asegurar el equipamiento
tecnológico requerido, incluyendo además el espacio físico para puestos de trabajo,
cuarto de servidores y áreas de trabajo colaborativo.
Recomendaciones generales para adquisición de software

• Tener en cuenta la cadena de producción de la que hace parte la empresa: clientes
y proveedores.
• Adquirir de manera gradual el software y hardware teniendo en cuenta la retroalimen-
tación de proyectos piloto.
• Comparar precios de su página web oficial con los de proveedores autorizados; estos
últimos pueden ofrecer mejores precios.
• Analizar la opción de tercerizar algunas actividades, teniendo en cuenta el costo del
software.
• Realizar una proyección de los proyectos que se van a trabajar en el mismo periodo,
teniendo en cuenta que el pago de las licencias de software es anual.
• Evaluar utilización de software libre y de código abierto, que permita interoperabili-
dad con otras herramientas.
• Optar por software de uso común, facilitando así la transferencia de información.
• Evaluar costo inicial, mantenimiento y actualizaciones del software.
• Asegurar compatibilidad de software con hardware existente.
• Verificar disponibilidad de soporte técnico a nivel nacional.
• Garantizar oferta de capacitación por parte del proveedor.
Recomendaciones generales para adquisición de hardware

Los requerimientos de hardware dependen de las exigencias de los proyectos que rea-
lice la empresa y de los requisitos del software seleccionado. Como recomendaciones
generales para la adquisición de hardware se indican las siguientes:
• Verificar que la configuración del hardware sea suficiente para que el o los softwares a
trabajar, funcionen de forma fluida proyectando las posibles futuras actualizaciones.
• Tener en cuenta para la capacidad de almacenamiento, que el software cada vez es
más robusto y requiere de mayor espacio.
• Verificar que el hardware cuente con tarjeta gráfica dedicada de alto rendimiento,
amplia memoria RAM para mejor velocidad de procesamiento y procesadores de
última generación.
• Tener en cuenta para la presupuestación que aparte de la adquisición inicial de hard-
ware, se requerirá realizar su renovación periódicamente.
48
De otra parte, para promover el trabajo colaborativo y la gestión de la información, adicio-

nalmente al software y hardware adecuados, se requiere infraestructura tecnológica como
servidores (físicos o en la nube), red de datos (cobertura y ancho de banda), monitores
periféricos, dispositivos interactivos y de proyección, amueblamiento e iluminación. Se
deberá garantizar la seguridad del almacenamiento y el intercambio de información.
Tecnología para proyectos de infraestructura vial en sus fases de diseño

Las herramientas tecnológicas utilizadas en las diferentes fases de un proyecto de di-
seño de infraestructura vial podrían ser las mismas; lo que cambia es el nivel de detalle
del producto. Sin embargo, dependiendo del Uso BIM definido y el alcance de la co-
laboración requerida, se debe evaluar el software realmente necesario, para evitar la
adquisición de características excesivas, teniendo en cuenta su alto costo, el tiempo de
aprendizaje y de adaptación.
Específicamente para proyectos de estudios y diseños de infraestructura vial, se pre-
sentan en la Ilustración 10, las empresas de desarrollo y sus softwares ofrecidos por
disciplina de diseño, que se encuentran, que a la fecha, son los más utilizados para este
tipo de proyectos. Sin embargo, se aclara que se encuentran en el mercado variedad
de marcas y software, que deben ser analizados para seleccionar el que se ajuste a las
necesidades reales de la empresa y del entorno.
Ilustración 10. Relación de empresas y software BIM para diseño de infraestructura vial
49
Para la selección o repotenciación de hardware para proyectos de infraestructura vial, se

debe tener en cuenta que, dada la extensión de los proyectos lineales, la información con-
tenida en sus modelos de diseño y las diferentes disciplinas que los realimentan, se requiere
mejores especificaciones técnicas en almacenamiento, potencia y velocidad, entre otros.
2.2.4. Plan Proyectos Piloto

Dentro de la gestión del cambio necesaria para la transformación organizacional hacia
la implementación de la metodología BIM, es fundamental considerar que es un proce-
so a largo plazo y que existe un alto riesgo de no lograr el resultado deseado. Por esta
razón, es importante buscar asegurar victorias tempranas que motiven y refuercen el
avance del proceso de adaptación.
Una parte fundamental de estos hitos es la ejecución de proyectos piloto que permi-
tan poner en práctica los procesos planeados y realimentar tanto los logros como las
oportunidades de mejora identificadas. Con estas victorias tempranas se demuestran
los beneficios de la metodología BIM y de su implementación y se obtienen datos y
aprendizajes valiosos que permiten ajustar y mejorar el proceso de transformación de
manera progresiva y sostenible en el tiempo.
Para la planificación de proyectos piloto, es importante considerar que se deben comple-
tar todas las actividades planificadas antes de su ejecución. Estas actividades incluyen
la elaboración y documentación de estándares y procesos, la adquisición y adaptación
de software y hardware, la conformación formal del equipo de proyecto y la realización
de las capacitaciones previstas. Además, es esencial destinar recursos para documentar
las lecciones aprendidas y realizar ajustes en los estándares y procesos para su aplica-
ción en futuros proyectos piloto.
En el plan de proyectos piloto, es necesario seleccionar y programar los tipos de proyec-
tos a realizar en un período gradual, considerando los siguientes aspectos:
• Tomar en cuenta los proyectos que la organización ha realizado tradicionalmente.
• Verificar la capacidad de la organización para ejecutar los proyectos.
• La programación debe basarse en los objetivos estratégicos y específicos de la imple-
mentación de la metodología BIM.
• Los proyectos seleccionados deben ser completos, sencillos y escalables, empezando
por proyectos pequeños y medianos, para luego avanzar hacia proyectos más grandes.
• Evitar proyectos con un alto volumen de tareas repetitivas y altas exigencias de in-
teroperabilidad.
• Los proyectos piloto deben ser comparables con proyectos desarrollados bajo la me-
todología tradicional.
• Debe considerar los requerimientos específicos del sector, las etapas y fases del ciclo
de vida del proyecto, las disciplinas involucradas y los entregables correspondientes.
• Es necesario establecer los objetivos específicos BIM del proyecto, los cuales deben
estar asociados al Uso BIM correspondiente definido por la organización.
Teniendo en cuenta estas consideraciones, mediante el plan de proyectos piloto se
realiza la selección de proyectos tipo y la programación de su ejecución, que permitan
poner en práctica los procesos planeados y realimentar sus logros y oportunidades de
mejora en el contexto de la implementación de la metodología BIM.
50
3 Etapa de
Desarrollo
51
Etapa de Desarrollo
Una vez que el equipo de planeación BIM ha elaborado todos los planes con presu-
puesto y cronograma detallados, y estos han sido aprobados por el comité estratégico
BIM, es el momento de dar inicio a la implementación de lo planificado. Sin embargo, es
fundamental asegurarse de que toda la organización sea consciente de la importancia
del cambio antes de poner en marcha el primer proyecto piloto. Se presenta en la Ilus-
tración 11, un esquema de la etapa de desarrollo de la implementación BIM.
Ilustración 11. Etapa de Desarrollo de la Implementación BIM

La etapa de desarrollo se lleva a cabo de acuerdo con la planeación detallada obtenida

en la etapa anterior, mediante una serie de actividades clave que aseguran una imple-
mentación efectiva de la metodología BIM, las cuales se basan en los pilares de im-
plementación BIM definidos desde las etapas iniciales del proceso de transformación:
personas, procesos y tecnología. Estas actividades incluyen:
a. Selección del proyecto piloto: es fundamental elegir un proyecto adecuado que
sirva como punto de partida para la implementación de BIM que esté alineado con
las definiciones de la planeación estratégica BIM de la organización. Se busca un
proyecto con características representativas que permita probar los procesos y he-
rramientas de BIM en un entorno controlado.
b. Creación del equipo de proyecto: de acuerdo con el proyecto seleccionado, se
definen los roles requeridos y se forma un equipo especializado.
c. Capacitación general a toda la organización y específica: de acuerdo con el plan
de formaciones y el proyecto piloto a desarrollar, se realiza capacitación general
dirigida a todo el personal de la organización para familiarizarlos con los conceptos
básicos de BIM y su importancia. Además, se proporciona capacitación específica y
52
Etapa de Desarrollo
especializada en BIM a los equipos de planeación BIM y de proyecto encargados de

la implementación, con el objetivo de desarrollar habilidades técnicas y conocimien-
tos avanzados en BIM.
d. Desarrollo de procesos y estándares: una vez capacitado el equipo de proyecto y
las áreas de la organización involucradas, se desarrollan los procesos y estándares
que regirán el flujo de trabajo y la gestión de la información en los proyectos BIM.
Estos procesos y estándares deben ser claros, bien documentados y adaptados a las
necesidades específicas de la organización. Su objetivo es garantizar la consistencia,
calidad y eficiencia en la ejecución de los proyectos.
e. Adquisición de software y equipos: se identifican y adquieren las herramientas, sof-
tware y hardware necesarios para la implementación de BIM. Estos incluyen aplica-
ciones de modelado 3D, software de colaboración y gestión de datos (CDE), entre
otros. Es importante seleccionar las herramientas adecuadas que se alineen con los
objetivos y requerimientos de la organización.
f. Capacitación específica en tecnología: además de la capacitación general, se brin-
da capacitación específica sobre el uso de las herramientas y software seleccio-
nados. Esto garantiza que el equipo de proyecto tenga las habilidades necesarias
para utilizar eficazmente las herramientas y aprovechar al máximo su potencial en la
implementación de BIM.
Una vez completadas estas actividades previas, se procede a la ejecución del proyecto
piloto. Durante esta etapa, se implementan los procesos, estándares y herramientas
de BIM en el proyecto seleccionado. El equipo de proyecto lidera y coordina todas las
actividades relacionadas con la metodología BIM, asegurándose de que se sigan los
procedimientos establecidos y se utilicen adecuadamente las herramientas y software
adquiridos.
Durante la etapa de desarrollo, a través de las actividades de medición y seguimiento,
se recopilan datos, se realizan pruebas y se evalúa el desempeño del equipo de proyec-
to, las herramientas de BIM y la aplicabilidad de los procesos y estándares. Esto permite
identificar posibles mejoras y ajustes que se pueden realizar antes de implementar BIM
en proyectos a mayor escala. Es importante contar con un seguimiento constante, rea-
lizando revisiones periódicas para verificar el progreso y la correcta implementación de
BIM, fomentando así la realimentación y la colaboración entre los miembros del equipo
y otros actores involucrados.
53
4 Etapa de
Evaluación
54
Etapa de Evaluación
La implementación de BIM es un proceso continuo y madura a medida que los equi-

pos adoptan los procesos BIM y se aplican las directrices planificadas en los proyectos
de la empresa. En la etapa de evaluación, se busca identificar los resultados obtenidos
en un período determinado, analizarlos con base en los parámetros iniciales y estable-
cer nuevas metas para retomar el ciclo de implementación.
La evaluación implica la valoración y análisis sistemático de un proyecto o proceso una
vez finalizado o en etapas específicas. Su objetivo principal es analizar, entre otros
aspectos, la efectividad, eficiencia y calidad de los resultados alcanzados en relación
con los objetivos establecidos. Se realiza una evaluación de los procesos, productos o
servicios entregados, resultados alcanzados y efectos generados, a través de indicado-
res predefinidos en la estrategia BIM de la empresa. Los resultados de la evaluación se
utilizan para aprender de la experiencia, identificar áreas de mejora, tomar decisiones
estratégicas y realimentar el proceso de planificación y ejecución.
El comité estratégico BIM es el responsable de la realización de la evaluación de la
implementación BIM, con la participación del equipo de planeación BIM y del equipo
de proyecto, además de las áreas involucradas en el proceso. Durante la evaluación, se
puede aplicar nuevamente la matriz de madurez BIM empleada en el diagnóstico inicial
de la empresa para actualizar el nivel de madurez.
Teniendo en cuenta que cada organización es única y tiene una estrategia específica
según sus necesidades, enfoque de negocio, mercado en el que opera y proyectos que
desarrolla, se deberá definir los criterios particulares para la realización de la evaluación
de la implementación BIM. Se presentan a continuación, algunos indicadores de eva-
luación recomendados:
• Cumplimiento de objetivos: grado en que se han logrado los objetivos y metas esta-
blecidos al finalizar el proyecto o proceso.
• Eficiencia: evaluación de los recursos utilizados en relación con los resultados obte-
nidos.
• Efectividad: evaluación del impacto y los resultados alcanzados en relación con las
expectativas y necesidades establecidas.
• Calidad de los productos o servicios entregados: evaluación del grado en el que las
características de los productos o servicios finales, satisfacen los estándares y requi-
sitos establecidos.
• Aprendizaje y lecciones aprendidas: identificación de las lecciones aprendidas du-
rante el proceso y cómo se pueden aplicar en proyectos futuros.
• Nivel de satisfacción de los involucrados: evaluación del grado de cumplimiento de
las expectativas de los involucrados claves con los resultados obtenidos.
• Además, al tener un desarrollo con procesos BIM en la organización, se pueden eva-
luar aspectos como:
- Comparar los resultados obtenidos de los proyectos piloto con los resultados de
proyectos ejecutados con metodologías tradicionales, identificando diferencias en
términos de plazos de ejecución y cumplimiento de los alcances definidos.
- Evaluar la aplicabilidad de los estándares generados para el desarrollo de los pro-
yectos piloto.
55
Etapa de Evaluación
- Analizar el desempeño de la infraestructura tecnológica empleada, así como la

gestión de la información a través del entorno común de datos (CDE) selecciona-
do y su estructura de gestión.
- Evaluar el nivel de conocimiento BIM adquirido por el personal mediante la forma-
ción y la práctica en los proyectos piloto.
Dado que la implementación de BIM es un proceso iterativo, las evaluaciones se deben
enfocar en las necesidades de la empresa a corto plazo para tomar decisiones que con-
tribuyan de manera efectiva a la estrategia BIM planteada, y en caso necesario, definir
nuevas estrategias.
Es importante destacar que el seguimiento y la evaluación están interrelacionadas y se
realimentan entre sí. El seguimiento permite obtener datos en tiempo real y tomar ac-
ciones correctivas, mientras que la evaluación brinda una visión más amplia y analítica
del proceso de implementación.
Ciclo de mejora continua
Después de la etapa de evaluación, y como parte de la gestión del cambio, se emplean

los resultados obtenidos para impulsar la mejora continua del proceso de implementa-
ción de la metodología BIM. Con base en el análisis realizado, se regresa a la etapa de
diagnóstico con el fin de que el comité estratégico BIM redefina la estrategia BIM de la
organización. Esto implica proponer nuevos cambios y ajustes a los procesos y estánda-
res, así como fortalecer las capacidades del personal, optimizar el uso de las herramien-
tas y tecnologías BIM, así como mejorar la gestión de la información y la colaboración
entre los equipos.
En la actualización del plan estratégico BIM, se definen los nuevos objetivos que se
enmarcan en un nuevo alcance de nivel de madurez y Usos BIM a implementar. Para el
logro de estos objetivos se actualiza el plan de implementación, sus procesos y activi-
dades específicas y se ponen en práctica a través del desarrollo de un nuevo proyecto
piloto, el cual tendrá un mayor alcance y permitirá validar y consolidar los cambios y
mejoras propuestas.
En el apartado Documentos y Plantillas de Referencia, se relaciona una guía de consulta
para la definición de indicadores de evaluación, los cuales se presentan como anexo de
la presente guía en la carpeta 08. Indicadores.
56
5
Actividades
de Medición y
Seguimiento
57
Actividades de Medición y Seguimiento
Como se indicó anteriormente, la gestión del cambio es un proceso cíclico y planifica-

do que, a través de herramientas de seguimiento y control, contribuye a la mitigación de
la resistencia al cambio de las personas y a lograr la transición de las organizaciones en
sus procesos de transformación (PMI). Un elemento crucial dentro de las estrategias de
gestión del cambio es el “reforzamiento” de la implementación, a través de la medición
y seguimiento para mantener el cambio.
La realización constante de actividades de medición y seguimiento durante todas las
etapas, desde la toma de decisión de la implementación de la metodología BIM, debido
a su naturaleza cíclica, es fundamental para asegurar la mejora continua que permita la
sostenibilidad en el tiempo.
El seguimiento se refiere al monitoreo continuo y sistemático del progreso de la im-
plementación a lo largo del tiempo, implica recolectar datos y realizar un seguimiento
regular para evaluar si se están alcanzando los objetivos y metas establecidos. El segui-
miento proporciona información en tiempo real sobre el estado actual del proceso, lo
que permite tomar medidas correctivas oportunas si es necesario.
En la etapa de inicio y planeación estratégica, el comité estratégico BIM realiza el se-
guimiento para recopilar datos sobre el estado actual de la empresa en términos de re-
cursos, capacidades y procesos relacionados con BIM. Durante la etapa de planeación
de la implementación, el comité supervisa la calidad de los planes y documentos gene-
rados, asegurando que estén alineados con los objetivos y requerimientos establecidos
e incluyan las actividades necesarias por pilar, como la capacitación, la adquisición de
software y la creación de estándares, así como sus respectivos cronogramas y presu-
puestos detallados.
En la etapa de desarrollo, el equipo de planeación BIM realiza el seguimiento centrán-
dose en la revisión del avance, verificando que se estén cumpliendo los hitos y objetivos
establecidos en la planificación, identificando posibles desviaciones o retrasos, se moni-
torea el gasto de los recursos asignados para la implementación de BIM verificando que
el presupuesto se esté utilizando de manera eficiente y se toman acciones correctivas
en caso de desviaciones significativas. Igualmente se realiza un seguimiento del cumpli-
miento de los plazos establecidos en el cronograma de implementación, se identifican
posibles retrasos y se toman medidas para mantener el proyecto en tiempo. Se incluye
el monitoreo de la ejecución del proyecto piloto y verificación de la aplicación de los
procesos y estándares definidos.
En la etapa de evaluación, el comité estratégico BIM adelanta el seguimiento recopilan-
do la información necesaria para llevar la trazabilidad de la evaluación realizada al pro-
ceso de implementación y su correcta realimentación para asegurar la mejora continua.
Con el fin de documentar las mediciones realizadas en cada proceso, se requiere definir
registros para su constante diligenciamiento, entre los cuales se encuentran los siguientes:
• Registro de documentos elaborados: donde se realiza el inventario de la documen-
tación generada con detalles como su tipo, versión, estado de la información y fecha
de actualización.
• Registro de equipo de trabajo: para llevar trazabilidad de información como las for-
maciones recibidas, contactos y actividades realizadas.
58
Actividades de Medición y Seguimiento
• Registro de capacitaciones: donde se documentan las capacitaciones realizadas, que

sirven como línea para proyectar temas nuevos a formar y aquellos que requieren
de una actualización periódica, registrando su tipo, duración, responsable, personal
formado, entre otros.
• Registro de infraestructura tecnológica: documentar datos relevantes de tecnología
como especificaciones de hardware y software, fechas de adquisición, fechas de licen-
cias, mantenimientos, usuarios, entre otros.
• Registro de funcionamiento de CDE: donde se detallan los datos de desempeño y
utilización del CDE bajo los lineamientos establecidos para que de la misma manera
se pueda llevar a cabo un adecuado y oportuno mantenimiento.
• Registro de gestión de las comunicaciones: para la documentación de eventos, fe-
chas de actividades, materiales de presentación, entre otros.
Además, es importante establecer un canal de comunicación permanente para recibir
realimentación y abordar las inquietudes de las personas involucradas en el proceso. Se
deben programar reuniones periódicas con los responsables de los proyectos piloto y
llevar a cabo actividades de medición para evaluar los avances de la implementación.
En el apartado Documentos y Plantillas de Referencia, se relaciona una guía de consulta
para la definición de indicadores de seguimiento, los cuales se presentan como anexo
de la presente guía en la carpeta 08. Indicadores.
59
Documentos y Plantillas de Referencia
Se han recopilado diversas fuentes de referencia, incluyendo guías, matrices y plantillas,

que pueden ser consultadas como apoyo adicional para la implementación BIM pro-
puesta en esta guía. Estos documentos se consideran recursos útiles para complemen-
tar y enriquecer el proceso de implementación, proporcionando orientación adicional
y herramientas prácticas. Se recomienda a los usuarios de esta guía aprovechar estos
recursos como una fuente adicional de información y apoyo durante su proceso de
implementación BIM.
Los documentos recopilados se encuentran disponibles como anexo digital de esta guía
para facilitar su acceso y utilización, organizados en diez carpetas de la siguiente manera:
00. Guías de implementación BIM

Estos documentos corresponden a las guías desarrolladas por algunos países para im-
pulsar implementación de BIM en las organizaciones.
01. Hoja de Ruta BIM Forum Colombia.pdf
02. Guía de Implementación BIM en Organizaciones Chile.pdf
03. Guía de Implementación BIM SIBIM Argentina.pdf
04. Guía de Planeación BIM para Propietarios Penn State.pdf
01. Business Case

01. Business Case Penn State.docx
02. Matriz de Madurez

01. Matriz de Madurez Bilal Succar.pdf
02. Matriz de Madurez BuildingSmart.xlsm
03. Matriz de Madurez Penn State.xlsx
04. Matriz de Madurez NBIMS.pdf
04. Matriz de Madurez NBIMS.xls
03. EIR Requisitos de Intercambio Información

01. EIR SIBIM Argentina.xlsx
04. BEP Plan de Ejecución BIM

01. BEP BIM Forum Colombia.pdf
02. BEP Chile.pdf
60
Documentos y plantillas de referencia
03. BEP SIBIM Argentina.pdf

04. BEP Penn State.pdf
05. BEP Reino Unido.pdf
05. Matriz de Roles

01. Roles y Perfiles BIM Forum Colombia.pdf
02. Matriz de Roles BIM Chile.pdf
03. Matriz de Roles BIM SIBIM Argentina.pdf
04. Roles BIM BuildingSmart.pdf
06. Gestión de la Información y CDE

01. Gestión de la Información BIM Forum Colombia.pdf
02. Gestión de la Información Chile.pdf
03. Procedimientos CDE SIBIM Argentina.pdf
04. Sistema de Clasificación y Codificación SIBIM Argentina.pdf
05. Gestión de la Información BuildingSmart.pdf
07. Usos BIM

01. Usos BIM Forum Colombia.pdf
02. Fichas de Usos BIM Chile.pdf
03. Model Use Penn State.pdf
08. Indicadores
01. Indicadores BIM Forum Colombia.pdf
09. Guías de Modelado

01. Guía de Modelado BIM Forum Colombia.pdf
02. Guías de Modelado SIBIM Argentina
61
Conclusiones
La gestión del cambio desempeña un papel crucial en la implementación de BIM en

empresas de ingeniería, por lo que se debe garantizar su inclusión de manera transver-
sal en todo el proceso. Para garantizar una transición exitosa y evitar resistencias por
parte del personal, es fundamental enfocarse en la conciencia, la formación, la pro-
moción de una cultura de colaboración, la comunicación efectiva y la evaluación con-
tinua. Al proporcionar la información necesaria, capacitar adecuadamente al personal,
fomentar la colaboración entre equipos, establecer canales de comunicación abiertos y
estar dispuestos a realizar ajustes según sea necesario, se logrará una implementación
exitosa de BIM, maximizando así los beneficios que esta metodología puede ofrecer.
Es importante definir una estrategia de implementación gradual, comenzando con ase-
gurar logros a través de victorias tempranas con la ejecución de proyectos piloto y
expandiéndose gradualmente a medida que se adquiere experiencia, se fortalecen las
capacidades del personal y se desarrolla la infraestructura tecnológica necesaria. Esto
permite a las empresas de ingeniería familiarizarse con las herramientas y procesos de
BIM de manera progresiva, minimizando los riesgos y adaptándose a los cambios orga-
nizativos.
El apoyo del gobierno corporativo es crucial en la implementación BIM, dado que pro-
porciona recursos financieros, establece políticas claras y fomenta y comunica la visión
estratégica a largo plazo. Además, brinda legitimidad y supera barreras, asegurando el
compromiso y respaldo en todas las etapas del proceso de implementación. Su com-
promiso es esencial para impulsar el éxito de BIM y establecer una cultura organizativa
orientada hacia la adopción de esta metodología.
En una implementación BIM, los costos pueden variar según la empresa, pero de mane-
ra general se pueden identificar diferentes rubros a tener en cuenta para su presupues-
tación. Estos incluyen el costo de consultoría externa o asesoría, el diagnóstico actual
de la empresa, la formación del personal, la transformación digital que implica actualizar
o adquirir nuevo hardware y software, la adecuación de espacios, la implementación de
un entorno común de datos (CDE), el desarrollo de estándares, plantillas, procesos y
documentos, y posiblemente la contratación de personal adicional o ajuste de la plan-
tilla existente.
62
La duración de una implementación exitosa de BIM no puede ser predeterminada con

exactitud, pero generalmente se sitúa en un rango de uno a tres años, dependiendo de
varios factores clave. Estos factores incluyen el alcance definido para la implementa-
ción, que puede variar desde la adopción gradual en proyectos específicos hasta una
implementación a nivel organizacional completa. Además, el tamaño y la complejidad
de la empresa desempeñan un papel importante, ya que una organización más grande
y con proyectos más complejos puede requerir más tiempo para implementar BIM de
manera efectiva. El diagnóstico inicial de la empresa, la metodología con la que se desa-
rrolle la implementación, así como la disponibilidad de proyectos adecuados para aplicar
BIM también influyen en la duración del proceso. La validación a través de proyectos
piloto permite ajustar y refinar la implementación, mientras que la resistencia al cam-
bio por parte del personal puede influir en la velocidad y éxito de la adopción de BIM.
Considerar cuidadosamente estos factores permitirá estimar de manera más precisa la
duración del proceso de implementación de BIM en una organización.
63
Recomendaciones
Es fundamental tener en cuenta que el entorno en el que se desarrolla la implementa-

ción de BIM está en constante evolución. Las tecnologías, los estándares y las mejores
prácticas pueden cambiar rápidamente, por lo que se recomienda tratar esta guía como
un documento vivo, que requiere una constante actualización y adaptación a medida
que surjan nuevos avances en el campo de BIM.
Se alienta a las empresas de ingeniería a mantenerse informadas sobre las últimas ten-
dencias y desarrollos en el ámbito de BIM, y a complementar la guía con fuentes actua-
lizadas de información y experiencia. De esta manera, se podrán aprovechar al máximo
las ventajas que ofrece BIM y asegurar una implementación exitosa y actualizada en sus
proyectos y procesos de trabajo.
El acompañamiento de un consultor experto en todo el proceso de implementación de
la metodología BIM en la organización es altamente recomendable. Su experiencia es-
pecializada y orientación aseguran que se sigan las mejores prácticas, se eviten errores
comunes y se logren los objetivos establecidos. Su presencia aumenta las posibilidades
de una implementación exitosa y maximiza los beneficios de BIM para la organización.
Al ser un tercero externo a la organización, el consultor puede ofrecer una perspectiva
objetiva e imparcial en la toma de decisiones y en la resolución de conflictos. Su impar-
cialidad promueve la equidad y la transparencia en el proceso.
Durante el proceso de implementación de la metodología BIM, es crucial identificar y
gestionar los riesgos que surgen a lo largo del proceso para garantizar su éxito. Algu-
nos riesgos comunes incluyen la resistencia al cambio, un alcance limitado, desviación
en los costos, falta de continuidad después de la participación del consultor, falta de
formación constante, desmotivación del equipo, baja productividad debido a cambios y
curva de aprendizaje, comunicación ineficiente, manejo inadecuado de la información
y baja adopción de procedimientos y formatos definidos. Además, la falta de recursos
suficientes puede dificultar la implementación exitosa de BIM. Para afrontar estos ries-
gos, es importante contar con estrategias de gestión del cambio y el compromiso e
involucramiento permanente de la alta gerencia.
La metodología de implementación BIM presentada en esta guía podría ser aplicable
a diferentes tipos de empresas dentro del sector de la construcción que ejecuten pro-
yectos para cualquier etapa del ciclo de vida de la infraestructura. Al ser un proceso de
64
cambio organizacional, las etapas y actividades sugeridas en esta guía para la implemen-
tación, son transversales y pueden adaptarse a las necesidades específicas de cada or-
ganización. Es importante que cada empresa verifique los Usos BIM relevantes para su
contexto, así como los roles y software específicos requeridos para lograr los objetivos
estratégicos establecidos. Esta guía proporciona un marco sólido para la implementa-
ción exitosa de BIM, que puede ser adaptado y personalizado según las circunstancias
y características de cada empresa.
Se recomienda revisar la opción de implementar metodologías ágiles durante el proceso
de implementación de la metodología BIM. Dado que la implementación de BIM es un
proceso continuo y en constante evolución, las metodologías ágiles brindan una mayor
flexibilidad y adaptabilidad para enfrentar los cambios y los desafíos que puedan surgir.
Estas metodologías fomentan la colaboración, la iteración y la realimentación constante,
lo que permite realizar ajustes y mejoras a medida que se avanza en el proceso.
65
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Guidance Part A: The information management function and resources. Edition 2.
68
MAESTRÍA EN Guía metodológica para la implementación de la metodología Building
DESARROLLO Y GERENCIA Information Modeling (BIM) en empresas de ingeniería en Colombia:
INTEGRAL DE PROYECTOS enfoque práctico para proyectos de diseño de infraestructura vial
Jenny Paola Pedraza Hernández Andrés Felipe Hernández Flórez Alejandro Alba Quintero

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MAESTRÍA EN

Guía metodológica para la implementación de la metodología

1 Etapa de Inicio y Planeación Estratégica BIM / 19

2 Etapa de Planeación de la Implementación / 36

5 Actividades de Medición y Seguimiento / 57

Documentos y Plantillas de Referencia / 60

En el ámbito actual de la industria de la ingeniería en Colombia, la implementación de

La guía se presenta como un marco de referencia práctico para la adopción de BIM en

Sección I Antes de Comenzar

BIM (Building Information Modeling), se caracteriza por su constante evolución y la in-

II. Etapas y Actividades para la Implementación de la Metodología BIM

Teniendo en cuenta que la implementación BIM requiere un proceso de transformación

Ilustración 1. Proceso general de implementación BIM

III. Pilares de la Implementación de la Metodología BIM

El proceso de implementación, desde su inicio, se realiza teniendo en cuenta tres pilares

• Tecnología: la correcta definición y utilización de las herramientas tecnológicas per-

Ilustración 2. Pilares para implementación BIM

IV. Gestión del Cambio y la Implementación BIM

El cambio es inevitable y es una condición inherente a la sociedad moderna, donde su

La mayoría de los modelos se basan en cinco etapas generales para su desarrollo:

Se presenta en la Ilustración 3, un esquema de las etapas generales de la gestión del cambio.

Ilustración 3. Etapas generales de la gestión del cambio

A. Modelos de Gestión del Cambio para Implementación BIM

1. Modelo de los Ocho Pasos de John Kotter:

dar credibilidad al cambio y guiar la transformación, quienes deben tener habilida-

2. Modelo de ADKAR de Jeff Hiatt:

3. Modelo de los Tres Pasos de Kurt Lewin:

B. Generalidades para la Gestión del Cambio BIM

• Se requiere generar una estrategia de pares: darle la validez y la importancia a las

C. Gestión de las Comunicaciones en la Gestión del Cambio

La gestión del cambio y su correspondiente gestión de las comunicaciones son

V. Flujograma de Implementación BIM

Ilustración 4. Flujograma de implementación BIM

Esta sección constituye el núcleo de la guía metodológica; se presentan de manera

1.1. Decisión de Implementación BIM

Normalmente la decisión de las empresas para realizar la implementación BIM, se da por

1.2. Creación Comité Estratégico BIM

El comité estratégico BIM deberá incluir representación de la alta dirección de la em-

1.3. Plan Estratégico BIM

Teniendo en cuenta que la implementación de la metodología BIM es un proceso de

Ilustración 5. Proceso de planeación estratégica BIM

1.3.1.1. Diagnóstico por Pilares

1.3.1.2. Madurez y Capacidad BIM. Herramientas de Diagnóstico

1.3.1.3. Entregables del Diagnóstico

• Utilización de estándares, protocolos, guías, normas e indicadores.

1.3.2. Alineación de la Implementación BIM

Definición de Usos BIM

Ilustración 6. Usos BIM

Teniendo en cuenta la relevancia que tiene para la organización y para su planeación

Uso BIM Modelado de condiciones existentes:

Consiste en el desarrollo de un modelo 3D que contenga las condiciones existentes de

Uso BIM Estimación de costos:

Proceso mediante el cual se utiliza BIM para la generación precisa de cantidades de

Uso BIM Planeación de fases:

Consiste en la planeación efectiva de la secuencia de la construcción, renovación, re-

Uso BIM Programación:

Comprende la evaluación del diseño de desempeño con relación a los requerimientos

Uso BIM Análisis de sitio:

En este Uso se determina la ubicación y orientación óptima para un futuro proyecto

Uso BIM Revisión de diseño: