Julcamoraso

Fundamentos de Gestión
por Procesos
Medir, analizar y evaluar los

procesos.
Agosto 2021
Sesiones 9-10
1
• Diseña y explica con claridad las
OBJETIVOS propuestas elaboradas para el plan de
mejora de procesos.
CAPACIDAD • Es capaz de desarrollar el

pensamiento practico realizando la
mejora de procesos en la entidad.
2
CONTENIDO 1. Medir, Analizar y Evaluar los Procesos
2. Pasos para la identificación de los
indicadores
3. Modelo de Ficha del Indicador
4. Indicadores de Gestión
5. Bibliografía
3
Etapa III: Mejora de los procesos
Medir, Analizar y Evaluar los Procesos
• Una gestión por procesos, en el enfoque de la gestión para

resultados, debe estar orientada al cumplimiento de los fines y
objetivos superiores de la entidad.
• Para asegurar tal cumplimiento, es necesario medir y evaluar el

desempeño de toda la entidad porque le permite monitorear la
gestión a través de indicadores que reflejen el comportamiento
de sus variables, permitiendo identificar oportunidades de
mejora, tomar decisiones oportunas y encaminar a la entidad
hacia el cumplimiento de los objetivos trazados.
• Es necesario analizar cada proceso con el fin de determinar la

brecha existente entre lo real y lo planificado.
• Para analizar cada proceso debemos partir de los datos que éste
va generando, para ello empleamos los indicadores previamente
definidos en la Ficha del Proceso y Fichas de Procedimientos.
Pasos para la identificación de los indicadores
• Un proceso puede tener más de un indicador, siempre y cuando

aporten información relevante sobre los resultados del mismo.
• Es importante que los indicadores sean debidamente

seleccionados.
• Tener exceso de indicadores o indicadores que no aporten valor,

sólo dificulta la gestión.
• Es importante que el dueño del proceso participe en la

determinación de sus indicadores, a fin de que se sienta
comprometido con el cumplimiento de los mismos.
Los pasos a seguir

en la determinación
de los indicadores
de un proceso son
los señalados en el
siguiente gráfico:
Modelo de Ficha del Indicador
Para definir los indicadores se utiliza una ficha que permite describir sus factores
relevantes, que como mínimo debe contener los elementos que se muestran a
continuación:
Gestión de un Proceso con enfoque de Resultados
MANO OBRA MAQUINARIA MÉTODO
MATERIA
PRIMA META
MONEDA MEDIO AMB. MEDICIÓN
MEJORA
Dinámica de la Gestión
CUMPLIMIENTO
GESTIÓN CALIDAD IMPACTO O EFECTO
MATERIAS EQUIPAMIENTOS INFORMACIONES

PRIMAS
INPUTS
CALIDAD TOTAL
OUTPUTS
SATISFACCIÓN DE ESTUDIANTES
O LAS PERSONAS PROFESORES
RESULTADOS COMUNIDAD
OTRAS
PERSONAS INSTITUCIONES
CONDICIONES
AMBIENTALES
PROCEDIMIENTOS (FINES)
OBJETIVO
SU ÁREA GERENCIAL
(MEDIOS)
Modelo de Medición de la Gestión en Cascada
Objetivos e
Indicadores
Estratégicos
Objetivos e
Indicadores
Líneas Negocio
Objetivos e
Indicadores
Procesos
Objetivos e
Indicadores
Actividades
Objetivos e
Indicadores
Individuales
Lógica Vertical
Objetivos
Globales
Los objetivos y
Objetivos
metas se específicos
establecen de
manera Resultados y La medicion y el
descendente Productos
seguimiento se
hace de manera
Procesos y ascendente
Actividades
La Gestión de procesos y su relación con PHVA
P
H
A
Indicadores de Gestión
Son los signos vitales de una organización, cuyo continuo monitoreo

permite establecer como ha sido la gestión, identificar las condiciones
y diversos síntomas que se derivan de la implementación de las
operaciones y de los controles.
SON UN MEDIO Y NO UN FIN

Los Indicadores son fundamentales, ya que permiten realizar un

seguimiento y evaluación de las actividades organizacionales. Es por
eso que es indispensable conocer cómo se elaboran los indicadores
de acuerdo con las políticas, objetivos o metas que se desee medir.
De eficiencia
Temporales
De alarma
Operativos
Estratégicos
Tácticos
Historia de la medición
Desde el principio de la humanidad, las mediciones siempre han
estado presentes en todo sentido, por ejemplo, la distancia
recorrida, el peso, el área, el volumen, el tiempo, etc.
Fuente:Lamedición enla historia

Pero si estas medidas se transfieren al ámbito organizacional,

adquieren suma importancia, ya que el monitoreo constante de los
procesos hace más efectiva la gestión, permitiendo evaluar si los
objetivos que se han trazado desde el inicio se cumplen en materia
de eficiencia, eficacia, productividad, rentabilidad y competitividad.
Eficacia: La eficacia hace referencia a conseguir las metas, al logro

del efecto deseado.
Eficiencia: Hace referencia a conseguir las metas, optimizando

los recursos utilizados.
Efectividad: Es la unión de Eficacia y Eficiencia, es decir busca lograr

un efecto deseado, en el menor tiempo posible y con la menor
cantidad de recursos
Productividad: Puede definirse como la “relación entre los

resultados obtenidos y los recursos utilizados”.
Rentabilidad: Relación existente entre los beneficios que

proporciona una determinada operación y la inversión o el esfuerzo
que se ha hecho; cuando se trata del rendimiento financiero; se
suele expresar en porcentajes.
Competitividad: Es la capacidad que tienen las empresas para

diseñar, desarrollar, producir y colocar sus productos en el mercado
internacional, para competir en términos de calidad y precio con
empresas que realizan su misma actividad
¿QUÉ ES MEDIR?
A nivel organizacional, se puede decir que la medición es el “medio o mecanismo

que permite a las organizaciones determinar cuáles son sus fortalezas y debilidades,
que va desde su recurso humano hasta su producción, enfocado en la mejora
continua de toda la empresa de manera armónica y activa” (Koontz H. Weihrich H,
1992).
¿QUÉ ES MEDIR?
Es importante señalar que la medición no es sólo recoger datos sino también es
necesario registrarlos, monitorearlos e interpretarlos adecuadamente.
Por ello que es fundamental conocer la teoría que se requiere para elaborar los
indicadores de gestión, y así mismo garantizar que éstos funcionen de manera
correcta.
¿QUÉ SE PUEDE MEDIR?
Diferencia entre dato e información
Dato
Elemento básico de información
Por si solo no tiene utilidad
Por si solo es irrelevante para tomar decisiones
Tienen origen dentro o fuera de la empresa
Pueden ser cualitativos o cuantitativos.
Información
Conjunto de datos organizados.
Tienen significado, relevancia, propósito y
contexto.
Es fuente de conocimiento o inteligencia
Forma al que lo recibe.
Cambia los juicios o los comportamientos
CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN
Al construir Indicadores de Gestión, más que lograr los resultados esperados, es
importante alcanzar dichos resultados mediante el método más eficiente y
económico posible, ya que el cliente siempre espera productos o servicios de alta
calidad en el tiempo pactado y la organización debe optimizar el uso de sus
recursos.
Es indispensable tener claras las razones por las cuales se está construyendo el
Indicador, las variables a utilizar y el propósito para el cual se formula. El indicador
no puede ser una relación hecha por casualidad.
Un Indicador debe ser objetivo y acorde a la necesidad de la organización, pues su

resultado debe generar confianza y ser útil.
CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN
CONSTRUCCIÓN Y ANÁLISIS DE UN INDICADOR
Contar con
objetivos y/o
planes de Identificar
gestión factores
Mejoramiento 1 críticos para
Continuo el éxito
2
8
Establecer
Indicadores
para cada
factor crítico
Estandarizar de éxito de
gestión
y Formalizar 3
7
Medir, probar y Diseñar la

ajustar el Medición
sistema de
Indicadores de Determinar 4
Gestión
6 y asignar
recursos
5
Filosofía de los Indicadores
“Todo lo que se mide se puede

controlar
y todo aquello que se controla se puede

mejorar”
¿Qué son variables?
Todos aquellos aspectos que pueden cambiar en el

tiempo y que influyen de manera significativa, positiva o
negativamente, en el logro de objetivos y metas.
• Las variables pueden ser cuantitativas o cualitativas.

• Las variables pueden ser de lo que se hace o de la forma como
se hacen las cosas.
• Lo contrario a una variable es una constante, a las que no
justifica ni da valor agregado medir.
• El resultado de medir una variable se llama magnitud.
Variables Cuantitativas y Cualitativas
Las variables cuantitativas son las que se expresan mediante valores o

cantidades numéricas. Pueden ser:
Variables discretas: Son las que presentan separaciones o interrupciones en

la escala de valores que puede tomar. Estas separaciones o interrupciones
indican la ausencia de valores entre los distintos valores específicos que la
variable pueda asumir. Ejemplo: El número de estudiantes (1, 2, 3, 4, 5).
Variables continuas: Son las que pueden adquirir cualquier valor dentro de
un intervalo especificado de valores. Por ejemplo la masa (2,3 kg, 2,4 kg, 2,5
kg,...) o la altura (1,6 m, 1,65 m, 1,66 m,...), o el salario. Solamente se está
limitado por la precisión del aparato medidor, en teoría permiten que
siempre exista un valor entre dos variables.
Variables Cuantitativas y Cualitativas
Las variables cualitativas son las que expresan distintas cualidades,

características o modalidad. Cada modalidad que se presenta se denomina
atributo o categoría y la medición consiste en una clasificación de dichos
atributos. Las variables cualitativas pueden ser ''dicotómicas'' cuando sólo
pueden tomar dos valores posibles como ''sí y no'', ''hombre y mujer'' o son
''politómicas'' cuando pueden adquirir tres o más valores. Dentro de ellas
podemos distinguir:
Variables cualitativas ordinales o variables cuasi-cuantitativas: Son las que

pueden tomar distintos valores ordenados siguiendo una escala establecida,
aunque no es necesario que el intervalo entre mediciones sea uniforme, por
ejemplo: ''leve, moderado, grave''.
Variables cualitativas nominales: Son aquellas en que los valores no pueden

ser sometidos a un criterio de orden como por ejemplo los colores.
Medición y Conocimiento
Medir es determinar una cantidad

comparándola con otra
• La medición nos permite planificar con mayor

certeza y confiabilidad.
• La medición nos permite discernir con mayor

precisión las oportunidades de mejora de un
proceso dado.
• La medición nos permite analizar y explicar como

han sucedido los hechos.
Metodología para la Identificación de Variables
CÓMO
QUÉ
PARA QUÉ
GESTIÓN CUMPLIMIENTO IMPACTO

Tipos de Indicadores de Gestión
• De impacto o efectividad
• De cumplimiento o eficacia
• De Gestión o eficiencia
• De productividad o rendimiento
Relación Causa Efecto - Variables de Control
VC VC VC
VC
IMPACTO
VC VC VC
Plan o Tablero de Control de un Proceso
PROCESO
VC VC VC
INDICADOR
VC VC VC
VC VC VC
INDICADOR
VC VC VC
VC VC VC
INDICADOR
VC VC VC
Magnitudes de las Variables
Una magnitud permite determinar o estimar el

comportamiento de una variable.
Hay tres tipos de magnitudes: las absolutas, las relativas y las
acumulativas.
•Las magnitudes absolutas reflejan el valor intrínseco de una variable. Ejemplo:
5 kg, 800 m, 100 estudiantes de 4to año de la EMCH, 20 clientes satisfechos,
$ 2.000.000 de utilidad en un ciclo de facturación, 5 cadetes que realizan
intercambio internacional a USA, etc.
•Las magnitudes relativas son típicamente la comparación de magnitudes

absolutas y permiten dimensionar su valor intrínseco en relación con todo un
universo.
Forma General de un Indicador Cuantitativo
Magnitud absoluta de la variable a controlar

I= Magnitud absoluta del universo donde está
inmersa la variable.
•En el denominador se debe incluir los datos o hechos de la

totalidad del universo.
•En el numerador se debe incluir los datos o hechos de la variable

que se quiere controlar y mejorar.
•Emplear sustantivos con adjetivos calificativos para aclarar el

indicador. Por ejemplo: Casas terminadas vs Casas entregadas,
Clientes satisfechos vs Clientes encuestados, Pedidos entregados a
tiempo vs Pedidos entregados, etc.
Forma General de un Indicador Cualitativo
I= Existencia o no del atributo
I= Categoría o clasificación del atributo

Escalas de Evaluación para Indicadores Cualitativos
Es el camino para convertir indicadores cualitativos a cuantitativos
ALTO EXCELENTE NO EXISTE 0

MEDIO SATISFACTORIO SI EXISTE 10 - 39
BAJO BUENO SI EXISTE Y ESTÁ 40 - 70
ACEPTABLE VIGENTE
INACEPTABLE SI EXISTE, ESTÁ 71- 100

VIGENTE Y ES
PERTINENTE
Descriptores
Calificativos
¿Qué debe saber para medir?
• ¿Para qué sirve la medición ?
• ¿De dónde va a sacar los datos ?
• ¿Quién los va a recoger, analizar y sustentar ?
• ¿Qué competencias necesitan estos

responsables ?
• ¿Cómo va a expresar los resultados ?

¿Qué debe saber para medir?
• ¿Cuál es el método de recolección, análisis y

retroalimentación?
• ¿Qué herramientas estadísticas va a usar ?
• ¿Cómo va a presentar el informe y cada

cuánto?
• ¿Cuál es el formato para recolección, análisis y

reporte de las mejoras planteadas ?
Diseño de Indicadores
Comprende:
• Título
• Objetivo o propósito de la medición.
• Formula de medición.
• Alcance de la medición.
• Meta y rangos de gestión
• Responsabilidad de la medición y del control.
• Frecuencia de medición y de análisis.
• Fuente de información para la medición.
• Registro de la medición.
• Técnica estadística a aplicar a los resultados.
¿Cómo armar los Indicadores?
NOMBRE: Satisfacción del Usuario

OBJETIVO: Identificar el grado de cumplimiento de los requisitos acordados con
el usuario.
ALCANCE: Aplica para los usuarios o clientes que se encuesta.
FORMA DE CÁLCULO: Promedio de la satisfacción del cliente * 100
95
UNIDADES: Porcentaje
META: Mínimo 95 %
FRECUENCIA TOMA DATOS: Cada entrega servicio

PERIODO ANÁLISIS: Trimestre
RESPONSABLE: Gerente Comercial
REGISTRO: Informe trimestral
FUENTE DATOS: Encuesta de satisfacción del cliente

¿Cómo expresar los Indicadores?
REQUISITO PARÁMETRO ÍNDICE META PESO TOTAL
#. No conformes encontrados
Conformidad cliente < 5% 40
Servicios prestados
Calidad
No. Servicios entregados > 98
Cantidad % 40
No. servicios pactadas
Precio final-
Precio Precio <2% 10
Inicial*100 Precio
inicial
T atención a reclamos Max 3
Oportunidad días 10
T estándar
ANÁLISIS DE TENDENCIAS
Variable
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
1 2 3 4 5 6 7 8
Periodo
Con los Indicadores se pueden controlar aspectos como:
• Procesos Productos
• Resultados parciales
• Resultados finales
• Impacto en la empresa
¿Cómo se interpreta el valor de un indicador?
Una vez obtenido el resultado del Indicador es importante

relacionar ese resultado con la tendencia histórica, y de esta
manera tomar las decisiones que correspondan.
Estas decisiones pueden ser de tipo preventivo o correctivo. Las

tendencias de los resultados se clasifican es dos categorías:
• Tendencia a la maximización
• Tendencia a la minimización
Tendencia a la maximización
El resultado del Indicador va creciendo o aumentando a medida que
pasa el tiempo.
Ejemplo: Indicadores de productividad, bienestar, percepción del

cliente, imagen de la empresa, entre otros.
Tendencia a la minimización
El valor del Indicador va disminuyendo con el tiempo.
Ejemplo: Disminución de las quejas y reclamos, disminución en las

pérdidas, disminución en el desperdicio de papel, entre otros.
Evaluación de dos Resultados Obtenidos
Se realiza teniendo en cuenta los siguientes aspectos:
• Revisar si las metas fueron o no realistas.

• Priorizar la asignación de recursos hacia aquellos que sean más
eficaces.
• Antes de tomar decisiones, es importante conocer que no hay
medida única que demuestre por sí sola el desempeño de la
empresa. Muchas veces se requiere la combinación de varios
indicadores.
• Es importante dar explicaciones sobre el porqué de los resultados
para dar una correcta interpretación.
Rangos de Gestión
MÁXIMO
CANTIDAD SOBRESALIENTE
SATISFACTORIO
ACEPTABLE
MÍNIMO ALARMA ¡
TIEMPO
MÁXIMO
ACEPTABLE ALARMA ¡
CANTIDAD
SATISFACTORIO
SOBRESALIENTE
MÍNIMO
TIEMPO
Indicadores más utilizados en las Organizaciones
A continuación se encuentran ejemplos de los indicadores que se utilizan:
Indicadores del Área de Talento Humano

Indicadores de Financieros
Indicadores de Producción
Ejercicio 01
Una fabrica de muebles, produjo en serie un lote de 20.000 sillas,

para surtir un pedido cuyo precio de venta es de $.200.000.000.
La madera que entregó el almacén pesó 160 toneladas y costo
$.70.000.000, los demás gastos de producción, fueron de
$.40.000.000.
El peso de una silla terminada es de 6 Kg. Calcular:
a. La eficiencia física
b. Eficiencia económica de dicha producción.
Resolución Ejercicio 01 - a
Datos
Producción vendida: 20000 sillas
Peso/silla : 6 Kg
Valor Venta: 200.000.000
Madera ingreso a almacen: 160 Tn
Costo de la madera: 70.000.000
Gastos de Producción: 40.000.000
Eficiencia física
Ef= Cálcular la Eficiencia física Salida MP/ Entrada
Ef= MP 20.000 sillas x 6 Kg /silla.
120.000 Kg
160 Tn x 1000Kg/Tn 160.000 kg
Ef= 0.75
Resolución Ejercicio 01 - b
Datos
Ingresos
Ventas: $200.000.000
Egresos
Madera utilizada:$ 70.000.000
Otros Gastos: $40.000.000
Total egresos: 110.000.000
Eficiencia económica
Ee= Ventas : $200.000.000 = 1.818

Costos $110.000.000
Ejercicio 02
La fabricación de sobrecamas, necesita 7 metros de tela

para cada una, pero solo 6.37 metros son aprovechables.
Se firma un pedido por 300 cubrecamas por un valor de
$ 42.000.000. El precio por metro de tela es de $ 10.000
cada uno. El costo por cubrecama adicional a la tela que
incluye mano de obra, hilos y demás gastos es de $ 18000.
Se pide determinar:
a.Eficiencia física.
b.Eficiencia económica.
c.Dos indicadores de productividad.
Resolución Ejercicio 02 - a
Datos:
Salida útil MP: 6,30 m
Entrada MP: 7 m
Producción vendida: 300
Valor Venta: $42.000.000
Costo metro tela: $10000
Costo adicional: $18000
Eficiencia física
Ef= Salida MP/ Entrada MP
Ef= 6,30 mts = 0,91
7 mts
Ef= 0.91
Resolución Ejercicio 02 - b
Datos
Ingresos
Ventas: $42.000.000
Egresos
A. Tela utilizada: 300 x 7mts
$ 10.000 mt
Costo:21.000.000
B. Otros Gastos: $300 x 18000
$5.400.000 Eficiencia económica
Total egresos: A+B Datos
$26.400.000 Ingresos: $42.000.000.
Ee= Ventas = $ 42.000.000

Costos $ 26.400.000
Ee = 1.5
Resolución Ejercicio 02 -c
Precio Materia Prima
Datos Datos
Cubrecamas: 300 Unidades Salida: 300 cubrecamas
A. Tela utilizada: 300 x 7m M prima: 2100 m
2100 m
$10.000 P m.p = Salida = 300 cubrecamas
$ 21.000.000 Tela util 2100 m
P m.p = 0,142 cubrecama/metro
B. Otros Gastos: 300 x $18000
$5.400.000
Precio Materia Prima
Datos
Costo Total
Salida: 300 cubrecamas
$26.400.000
Costo $ 21.000.000
P cap = Salida = 300 cubrecamas

Costo T $26.400.000
P cap : 0,000142
Lecciones Aprendidas
 ¿En qué consiste Medir, Analizar y

Evaluar los Procesos?
 ¿Cuál es la importancia de los
indicadores de gestión?
Bibliografía
• ABPMP (2019). BPM CBOK version 4.0: Guide to the

Business Process Management Body of Knowlegde.
ABPMP International.
• Freund J., Rucker, B., Hitpass B. (2014). BPMN 2.0
Manual de Referencia y Guía Práctica. BPM Center.
• Secretaría de Gestión Pública de la Presidencia del
Consejo de Ministros (2013). Documento orientador:
metodología para la implementación de la gestión
por procesos en las entidades de la administración
pública en el marco del D.S. N° 004-2013-PCM –
Política Nacional de Modernización de la Gestión
Pública.
por Procesos
Mejorar los procesos.
Agosto 2021
Sesiones 11-12
1
mejora de procesos.

2
CONTENIDO 1. Mejorar los procesos.
2. Gestión de la Calidad
3. Ciclo de Deming
4. Las 5´s
5. Bibliografía
3
Mejorar los procesos
• Tomando en cuenta el Ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), tanto

la Planificación, el Hacer y la Verificación incorporan acciones de mejora
las cuales se deben concretar en el paso Actuar.
• La clave para la mejora de los procesos está en el adecuado

establecimiento de los indicadores de desempeño principales, en la
revisión y análisis de los resultados y en las acciones que se adopten para
resolver los problemas.
• La clave para la mejora de los procesos está en el adecuado

establecimiento de los indicadores de desempeño principales, en la
revisión y análisis de los resultados y en las acciones que se adopten para
resolver los problemas.
• Luego de determinar los problemas deben analizarse y eliminar la causa

raíz de los mismos. Para la identificación de las causas pueden emplear
diferentes herramientas15 como: Lluvia de Ideas, Técnica de los 5 ¿por
qué?, Diagrama de Pareto, Gráficos de control, Histograma, Diagrama de
Causa y Efecto y Análisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF). Finalmente
deben implementarse las acciones correctivas y verificar su eficacia.
• Un paso posterior, cuando la entidad haya logrado los resultados

planificados en los diferentes procesos y cumpla los requisitos del
ciudadano o destinatario de los bienes y servicios, debe enfocar sus
esfuerzos en mejorar el desempeño de los procesos. Algunos ejemplos de
mejoras de desempeño son: simplificar el proceso, innovar el proceso,
aumentar su eficiencia, mejorar su eficacia y reducir tiempos.
Elementos del Proceso y Ciclo PHVA
La mejora continua del desempeño de la

entidad debe ser un objetivo permanente
de ésta, lo cual se verá reflejado en la
simplificación administrativa, que es una
forma de mejorar, y a su vez esto podría
llevar a la entidad a modificar su
organización institucional. En el siguiente
gráfico se puede apreciar los elementos
del proceso en relación al ciclo PHVA:
Diagrama de Causa-Efecto
LAS MEJORAS
SE
INCORPORAN
A LA GESTION
DE LA
ENTIDAD
Ejercicio
En equipo identificar un problema de un proceso, y luego realizar lo siguiente:

1. Elaborar el diagrama de causa efecto del problema
2. Proponer al menos dos mejoras que reviertan algunas de las causas identificadas,
y reduzcan o eliminen el problema.
Introducción a la Gestión de la Calidad
• En la actualidad nadie duda que se debe tener calidad en los

productos y servicios para ser competitivos y permanecer en el
mercado.
• Todos coinciden, en que la calidad esta determinada por el cliente o
la sociedad a quien esta dirigido el bien o el servicio.
• No hay sustitutos para la calidad.
• No hay peligro mayor que fracasar en el servicio al cliente.
• No hay amenaza mayor que no tener un costo competitivo.
Introducción a la Gestión de la Calidad
¿Qué necesitamos para ser competitivos?
• BRINDAR CALIDAD en el sentido estricto de la palabra, esto es la calidad de

producto/Servicio, provisto en la condición necesaria y suficiente. Producir mala calidad es
garantía de quedar fuera del negocio.
• NO FALLAR EN EL SERVICIO , la atención al cliente, el cumplimiento de los plazos de
entregas y los volúmenes acordados, la atención pre- y post-venta. Debemos entregar lo
que el cliente necesita , en el momento que lo necesita y en la forma pactada.
• COSTOS, si no se tiene costos competitivos de nada valen la calidad y el servicio, ya
que la competencia
tendrá iguales costos.
FUNDAMENTOS DE LA COMPETITIVIDAD
Calidad +Servicios + Costos = Competitividad
Gestión de la Calidad
Costos Asociados a la mala Calidad
Desperdicios y retrabajo
Control de calidad
Detección de los defectos
Productos defectuosos
Oportunidad de mejora
que llegan a los clientes
¿Cómo podemos definir Calidad?

• Calidad es anticipar y exceder las necesidades y expectativas de los clientes, a un costo
menor o igual al valor por ellos asignado.
• “Cumplimiento de las especificaciones”, Phillip Crosby
• “La mínima perdida para la sociedad, una vez que el producto es despachado”, Genichi
Taguchi
• “La calidad es lo que el cliente está dispuesto a pagar en función de lo que obtiene a
cambio y valora”, P.Drucker
Actividad 1 + Actividad 2 + ...+ Actividad N = Proceso
Proceso 1 + Proceso 2 + Proceso 3 = Organización

Calidad a lo Largo de la Historia

Costo del producto Beneficios para el Cliente
$
Corrección Prevención
UNID
1860 1900 1930 1940 1950 1970 1980

Sin control Control de Control Control Calidad TQC TQM
de calidad estadístico de
calidad estadístico procesos Total
“Ausencia de Errores, Cero Defectos”

“La Calidad empieza en la gente no en las cosas”.
PHILIP CROSBY
Importancia de la Gestión de la Calidad Trabaja para asegurar que

se alcancen y se validen los
requisitos del proyecto,
incluidos los productos.
Utiliza políticas y
procedimientos para
implementar el sistema de
gestión de la calidad de la
Incluye los procesos y las organización en el contexto
actividades de la del proyecto.
organización ejecutora que
establecen las políticas de
calidad, los objetivos y las
responsabilidades para que
el proyecto satisfaga las
necesidades para las que
fue acometido.
¿Porqué es necesaria la calidad?

Calidad y Grado no son Equivalentes Ejemplos
• La calidad entregada • Si un producto de software de bajo

como rendimiento o grado (con un número limitado de
resultado es “el grado en funcionalidades) es de alta calidad
Calidad que un conjunto de
características (sin defectos apreciables, con
inherentes cumple con manual legible) puede no constituir
los requisitos” (ISO 9000)
un problema.
• El grado, como meta de • Si un producto de software de alto

diseño, es una categoría grado (con numerosas
que se asigna a
entregables que tienen el funcionalidades) es de baja calidad
Grado mismo uso funcional (numerosos defectos,
pero características documentación del usuario
técnicas diferentes.
desorganizada) puede constituir un
problema
Ciclo de Deming o círculo PDCA (PHVA)
Proceso metodológico elemental Significa aplicar un proceso que se

aplicable en cualquier campo con el realiza a través de una acción cíclica
fin de asegurar la mejora continua que consta de 4 fases : Planificar,
de dichas actividades. Hacer, Verificar y Actuar.
Hacer(Do)
• Se planifica los cambios y lo que se
pretende alcanzar. Es el momento
de establecer una estrategia en el
papel, de valorar los pasos a seguir • Se lleva a cabo lo planeado.
y de planificar lo que se debe utilizar Siguiendo lo estipulado en el punto
para conseguir los fines que se anterior, se procede a seguir los
estipulan en este punto. pasos indicados en el mismo orden
y proporción en el que se
encuentran indicados en la fase de
planificación.
Planificar(Plan)
Actuar(Act)
• Se debe verificar que se ha actuado
de acuerdo a lo planeado así como
que los efectos del plan son los
correctos y corresponden a lo que • Se procede a recopilar lo aprendido
inicialmente se diseñó. y a ponerlo en marcha. También
suelen aparecer recomendaciones y
observaciones que suelen servir
para volver al paso inicial de
Planificar y así el círculo nunca
dejará de fluir.
Verificar(Check)
Método Justo a tiempo(Just in Time)
 Sistema que tiende a producir justo lo que se requiere, cuando

se necesita, con excelente calidad y sin desperdiciar recursos
del sistema.
 El JIT es una metodología de organización de la producción
que tiene implicaciones en todo el sistema productivo.
 Además de proporcionar métodos para la planificación y el

control de la producción, incide en muchos otros aspectos de
los sistemas de fabricación, como son, entre otros, el diseño
de producto, los recursos humanos, el sistema de
mantenimiento o la calidad.
Método Justo a tiempo(Just in Time)
«Producir los elementos que se necesitan,

en las cantidades que se necesitan,
en el momento en que se necesitan».
Enfoques de Gestión de la Calidad
Mejora Continua
Prevención sobre
Costo de la Calidad
la inspección
Satisfacción del Responsabilidad

cliente Calidad de la Dirección
Enfoques de Gestión de la Calidad
• La satisfacción del cliente.

– Requiere la combinación de conformidad con los requisitos y adecuación para
su uso.
• La prevención antes que la inspección.

– La calidad debe ser planificada, diseñada y construida.
• La mejora continua.
– El ciclo de PDCA planear-hacer-verificar-actuar.
• La responsabilidad de la dirección.
– La responsabilidad de la dirección en lo que respecta a la calidad de
proporcionar los recursos adecuados con las capacidades apropiadas.
• Costo de la calidad (COQ).

– Se refiere al costo total del trabajo conforme y del trabajo no conforme.
Bases de la Gestión de la Calidad
ORIENTACIÓN
HACIA EL ALINEAMIENTO
CLIENTE
BASADO
EN
LA GENTE
BÚSQUEDA DOMINIO DE
DE MEJORA LOS
CONTINUA PROCESOS
Bases de la Gestión de la Calidad
Importancia de comprensión de las tareas como base para la

planificación del PDCA (PACA o PHVA)
La mejora de procesos y la calidad
Todos los Problemas deben ser vistos como Oportunidades de Mejora.

Tres principales Oportunidades de Mejora:
• Atención al Cliente: Calidad y estandarización en

los procesos de atención al cliente
• Por Producto/Servicio: Calidad de los productos o
servicios que el área entrega a sus clientes.
• Por Uso de Recursos: Uso adecuado de los
Recursos del Área empleada en el día a día.
PROGRAMAR CADA SOLUCIÓN APLICANDO 5W + 1H

WHAT (QUÉ) / WHY (POR QUÉ) / WHEN (CUÁNDO) / WHERE (DÓNDE) / WHO (QUIÉN) / HOW (CÓMO)
En este paso se
detallan las
RECOMENDACIONES:
actividades a través
del tiempo para cada  Evitar querer enfrentar todo a la vez.
solución enunciada en
 Enfasis en ¿Quién? y ¿Cuándo?.
los pasos anteriores.
TÉCNICAS SUGERIDAS:
 5W - 1H.
 DIAGRAMA DE GANTT.
¿Cómo detallar Soluciones?

EJEMPLO: Solución “Capacitación en el nuevo sistema de chequeo”
Seguir el enfoque PDCA ,
desglosar la Solución
primero en actividades
relacionadas a la
Planificación, luego las de
Ejecución y Seguimiento y
por último las de
Aseguramiento
(indispensables).
Verificar por último que
cumple las condiciones
CORRECCIÓN / ASEGURA.


Ejercicio
En equipo identificar un problema de un

proceso, y luego realizar lo siguiente:
• Realizar el análisis PDCA.
• Aplicar análisis 5W+ 1H.
• Graficar el Diagrama de Gantt respectivo.
El Ciclo de Mejoramiento de los 7 pasos
1. Seleccionar el Problema.
Pasos (oportunidad de mejora)
2. Clarificar y Subdividir el Problema.
3. Analizar las causas en su raíz.
4. Establecer niveles exigidos.

(metas).
5. Definir y Programar las Soluciones.
6. Implantar y verificar las Soluciones.
7. Acciones de Garantía.
¿Qué son las 5 S´s?
Metodología japonesa utilizada comúnmente durante la implementación

de sistemas de calidad total, con el propósito de ejecutar la cultura de
calidad.
El principal objetivo de la metodología es desarrollar un ambiente de

trabajo agradable y eficiente, el cual permita el correcto desempeño de las
operaciones diarias, logrando así los estándares de calidad, de precio y
condiciones de entrega requeridos por el cliente.
Esta metodología está incluida dentro de lo que se conoce como MEJORA

CONTINUA o “KAIZEN” que está orientado como el ciclo de Demming
(PDCA / PHVA).
Las 5 S´s abarcan desde un puesto ubicado en una línea de producción
cualquiera hasta el escritorio en una oficina administrativa.
¿Qué son las 5 S´s?
Se conoce como “ 5 S ” por sus palabras claves en japonés:
SEIRI (Clasificar)
Orientado a las
SEITON (Orden) condiciones de
trabajo
(entorno físico)
SEISO (Limpieza)
SEIKETSU (Estandarizar)
Orientado a la
SHITSUKE (Disciplina) persona
Estrategia de las 5 S´s
DISCIPLINA
5° Autodisciplina
(Shitsuke)
ESTANDARIZACIÓN
4° Todos igual siempre
(Seiketsu)
3° No limpiar más, sino evitar Limpieza

ensuciar (Seiso)
2° Un lugar para cada cosa y cada cosa en su Orden

lugar (Seiton)
CLASIFICAR
1° Distinguir entre lo que es necesario y lo que no lo es
(Seiri)
Conceptos básicos de las 5 S´s
Objetivo: Concepto: Pasos a seguir:
Contar con un área de Actividad que consiste en 1. Identificar todos los

trabajo donde retirar del área o estación artículos innecesarios.
únicamente estén los de trabajo todos aquellos 2. Eliminar todo aquello
artículos y herramientas elementos que no son que definitivamente no
necesarias necesarios para realizar la se utiliza
labor 3. Almacenar en un área
(áreas de producción o para artículos de uso
administrativas) poco frecuente
Qué se espera? Beneficios: Herramienta

recomendada:
• Facilitar el trabajo al • Sitios libres de objetos
eliminar obstáculos. innecesarios e
• Eliminar la idea de inservibles. Tarjetas rojas para clasificar
cuidar cosas que no • Más espacio. lo innecesario.
son necesarias. • Menos accidentes en
• Evitar interrupciones áreas de trabajo.
y fallas causadas por • Espacios libres y
elementos organizados.
innecesarios.
Preguntas
¿Qué podemos tirar?

¿Qué debe ser guardado?
¿Qué puede ser útil para otra persona u
otro departamento?
¿Qué deberíamos reparar?
¿Qué podemos vender?
Clasificación de acuerdo
al uso
Necesarios Organizarlos
Son Sí
Dañados útiles? Repararlos
OBJETOS
Obsoletos Separarlos Descartarlos
Son útiles
para
No
Sobrantes alguien
más?
Donar
Transferir
Vender
(Mas que apariencia)
Que exista un lugar para Organización de los 1. Asigna e identifica un

artículo, adecuado a las elementos necesarios de lugar para cada artículo.
rutinas de trabajo, listos modo que resulten de 2. Determina la cantidad
para ser utilizados y con fácil uso y acceso, los exacta que debe haber de
su señalización cuales deberán estar, cada cada artículo.
correspondiente. uno, etiquetados para que 3. Asegura que cada artículo
se encuentren, retiren y esté listo para usarse.
devuelvan fácilmente. 4. Crear los medios para
asegurar que cada artículo
regrese a su lugar.
(Mas que apariencia)

recomendada:
• Prevenir las pérdidas de • Ayuda a encontrar con
tiempo en la búsqueda y facilidad objetos o
transporte de objetos.
documentos, Códigos de color y
• Asegurar “FIFO”.
• Hacer flujo de
economizando tiempo señalización
producción estable y y movimiento.
fácil de trabajar. (evitar • Facilita regresar a su
retrocesos, eliminar lugar lo utilizado.
tiempos de demora) • Ayuda a identificar
• Establecer cuando algo falta.
procedimientos que • Mejor apariencia.
faciliten la operación y
generar controles
visuales.
Ubicar los objetos por
frecuencia de uso
Para tener claros los criterios de colocación de cada cosa en su lugar

adecuado, debemos respondernos las siguientes preguntas:
¿Es posible reducir el stock de esta cosa?
¿Esto es necesario que esté a mano?
¿Todos llamamos a esto con el mismo nombre?
¿Cuál es el mejor lugar para cada cosa?
Y, por último, hay que tener claro que:

Todas las cosas han de tener un nombre, y todos deben conocerlo.
Todas las cosas deben tener un espacio definido para su almacenamiento
o colocación, indicado con exactitud y conocido también por todos.

1. Identifica materiales
Establecer una Actividad de limpiar las necesarios y adecuados para
metodología de áreas de trabajo y equipos la limpieza del área de
limpieza que evite que que además incluye el trabajo.
el área de trabajo se diseño de aplicaciones 2. Asigna un lugar adecuado y
ensucie. que permitan evitar o al funcional a cada artículo
usado para mantener limpia
menos disminuir la
el área de trabajo.
suciedad y hacer mas 3. Establecer métodos de
seguros los ambientes de prevención que eviten que se
trabajo. ensucie el área.
4. Implementa actividades de
limpieza como rutina.

recomendada:
• Facilitar la • Alargamiento de la
elaboración de vida útil de los equipos Checklist de inspección y
productos de calidad. e instalaciones. limpieza.
• Combinar la limpieza • Menos probabilidad de Tarjeta amarilla
con la inspección de contraer
manera que se enfermedades.
detecten fallas a • Menos accidentes.
tiempo. • Mejor aspecto del
• Hacer del lugar de lugar de trabajo y de
trabajo un sitio las personas.
seguro y confortable.
Un operador que limpia una máquina puede

descubrir:
• defectos de funcionamiento
• fuga de aceite
• una grieta que se esté formando en la cubierta
• tuercas y tornillos flojos.
• emanación de componentes que produzcan el
enrarecimiento del aire.
Desarrollar condiciones Actividad diseñada para 1. Estandarizar todo y hacer

de trabajo que eviten evitar el deterioro de las visibles los estándares
retroceso en las actividades previas (3 S´s). utilizados.
primeras 3 S´s. 2. Implementar métodos que
También conocido como faciliten el
“bienestar personal” comportamiento apegado
debido a que se adopta a los estándares.
un estándar de vida que 3. Compartir la información
mejora la higiene, la salud sin que tenga que
física y mental del buscarse o pedirse.
individuo.

recomendada:
• Evitar el deterioro de las • La basura a su lugar.
actividades de • Favorecer a una Instrucciones y
Clasificación, Orden y gestión visual. procedimientos.
Limpieza.
• Estandarizar métodos
• Proteger al trabajador de
condiciones peligrosas.
operativos.
• Estandarizar y visualizar • Formar al personal en
los procedimientos de los estándares
operación y mínimos de trabajo.
mantenimiento diario. • Mejora de la salud.
• Hacer a los trabajadores • Facilita relaciones con
felices. los demás.
Alcanzar una calidad de Evitar que se rompan los 1. Hacer visibles los
“museo” en todas las procedimientos ya resultados de las 5 S´s.
áreas de la empresa, establecidos. Solo si se 2. Provocar la crítica
desde individuos hasta implanta la disciplina y el constructiva con otras
la organización. cumplimiento de las áreas y hasta empresas.
normas y procedimientos 3. Promover las 5 S´s
adoptados se podrá mediante esquemas
disfrutar de los beneficios promocionales.
que ellos brindan. 4. Provocar la participación
de todos en la generación
de ideas en 5 S´s.

recomendada:
• Hacer a las personas • Genera un clima de
mas disciplinadas trabajo generando Checklist de 5 S´s
(nuevas costumbres honestidad, respeto y
y valores). ética en las relaciones
• Eliminar paradigmas interpersonales.
antiguos y adquirir • Manifestar calidad
otros mas humana en los
productivos. servicios que se brinda.
• Cumplir las normas. • Cumplir
• Tener personal mas eficientemente las
proactivo. obligaciones laborales.
Principales ventajas de las 5 S´s?
Aumenta niveles de seguridad.
Reducción de pérdidas de tiempo y tiempos de respuesta mas cortos.
Mejora en la calidad de productos y/o servicios.
Bajo nivel de inversión para lograr su implementación.
Genera cultura organizacional y disciplina personal.
Acerca a la organización a implementar gestión de calidad total.
Mejora en el ambiente del trabajador, aumentando su crecimiento.

Clasificar y Organizar el Conservarlo Condiciones de
utilizar lo lugar de trabajo
limpio
necesario trabajo estandarizadas
AUTODISCIPLINA
KAIZEN: Mejora Continua

Más allá de las 5 S´s
Existe una metodología denominada “7 S´s” (De

MacKinsey) pero esta no es un aumento en la
metodología japonesa, si no que señala 7 factores
básicos para que funcione cualquier organización y se
emplea para evaluar si la implantación de alguna
estrategia es coherente con el día a día de la empresa.
De la 6ta a la 9na “ S “
6.- SHIKARI: Constancia
7.- SHITSUKOKU: Compromiso
8.- SEISHOO: Coordinación
9.- SEIDO: Sincronización
 ¿En qué consiste Mejorar los procesos?

 ¿En qué consiste el ciclo de Deming?
 ¿Cuáles son las 5´s?
Bibliografía

Pública.
por Procesos
Documentar los procesos

mejorados.
Agosto 2021
Sesiones 13-14
1
mejora de procesos.

2
CONTENIDO 1. Documentación de los procesos
mejorados
2. Las siete herramientas básicas de la
calidad
3. Diagrama causa-efecto
4. Diagramas de Pareto
5. Histogramas
6. Diagramas de control
7. Lecciones aprendidas
8. Bibliografía
3
Documentación de los procesos mejorados
• Una vez mejorados los procesos, éstos serán actualizados en el Mapa de

Procesos actuales y los Procesos actuales.
• En caso de modificarse y aprobarse alguna disposición que afecte directa o

indirectamente el desarrollo de los procesos, la Oficina encargada del
Desarrollo Organizacional y Modernización de la entidad debe impulsar la
revisión y mejora del proceso afectado, así como la actualización de los
documentos (Mapa de procesos y Manuales de Gestión de Procesos y
Procedimientos).
Documentación de los procesos mejorados
• La Oficina encargada del Desarrollo Organizacional y Modernización de la

entidad es la responsable de custodiar todos los documentos que se
originen de la gestión por procesos, así como realizar acciones de
seguimiento, revisión y mejora de procesos; y actualización de los
documentos correspondientes.
Mapa de procesos referencial
Objetivo del anexo: Mostrar de manera referencial el desarrollo de un mapa de

proceso genérico.
Carácter: Referencial.
Mapa de procesos
Diagrama de proceso referencial y sus principales elementos
Objetivo del anexo: Mostrar

de manera referencial un
diagrama de proceso genérico
con sus principales
elementos.
Carácter: Contenido mínimo

obligatorio
Siete herramientas básicas de calidad
• Son las herramientas conocidas como

las 7QC, se utilizan en el ciclo PHVA.
• 1. Diagrama causa-efecto
Siete • 2. Diagrama de flujo
herramientas • 3. Las hojas de verificación
básicas de calidad • 4. Diagramas de Pareto
• 5. Histogramas
• 6. Diagramas de control
• 7. Diagramas de dispersión
¿Qué es el diagrama de Causa- Efecto?
El Diagrama de Causa-Efecto es la representación gráfica de varios

elementos (causas) de un fenómeno (efecto). Es una herramienta
efectiva para estudiar procesos, situaciones y para desarrollar un
plan para recolección de datos. Guarda relación con otras
herramientas como: Diagrama de Pareto y Lluvia de Ideas.
Objetivo: Representar de forma ordenada y completa todas las posibles causas

que pueden determinar cierto problema (efecto)
¿Cómo se elabora?
La elaboración de este diagrama contempla los siguientes pasos:

(usar la siguiente plantilla)
Pasos para elaborar el Diagrama
Paso 1:
Conformar un
equipo.
Paso 2:
Paso 7:
Nombrar a un
Repetir.
coordinador.
Paso 6:
Paso 3:
Medioambiente
Identificar el
que rodea el
problema.
proceso.
Paso 5: Paso 4:
Causas Causas
secundarias. primarias.
Cada causa primaria representa uno de las 6 principales factores que afectan a los
procesos:
La mano de obra involucrada en el proceso: el recurso humano que participan en la

ejecución del proceso.
Las máquinas del proceso: hardware y software, equipos, instrumentos, entre

otros, que son utilizados para ejecutar el proceso.
Los materiales que usan en el proceso: insumos, información, entre otros que
ingresan al proceso.
La medición de los procesos: indicadores sobre calidad, oportunidad, cantidad,

entre otros, que ingresan al proceso.
El medio ambiente que rodea al proceso: factores externos, tales como el clima, el
gobierno, el entorno, la sociedad, etc
Los métodos del proceso: conocimientos, documentos normativos, políticas, manuales,

etc
Errores que deben evitarse.
• Pretender conocer a priori las verdaderas causas del problema, o peor aún, su
solución.
• Obtener unas pocas causas.
• No seguir seriamente las fases de verificación de las causas para encontrar la

verdadera causa.
• No expresar las ideas tan concretamente como sea posible.
• Debatir y criticar las ideas.
• Reunir las ideas repetidas.
• Ser rígido en la definición de las grandes categorías de causas.

Ejemplo: Diagrama Causa- Efecto
El problema detectado: “Inadecuada fiscalización laboral”.

¿Por qué se tiene una inadecuada fiscalización laboral? Así tenemos:
Mano de obra Maquinarias

• Insuficiente personal fiscalizador. • Pocos vehículos disponibles.
• Limitada formación técnicas del • Laptops no disponibles para campo.
personal fiscalizados.
Materiales Medición
• Ausencia de base de datos de • Indicadores deficientes.
empresas.
• Logísticas ineficiente.
Medio Ambiente Métodos
• Empresas ubicadas en zonas peligrosas. • Directivas de fiscalización
• Empresas ubicadas en lugares remotos. desactualizadas.
• Falta de procedimientos.
Representación gráfica
¿Qué es el diagrama de Pareto?
Es una comparación a través de un gráfico de barras verticales que

ayuda a determinar qué problemas resolver y en qué orden. Afirma
que en todo grupo de problemas que contribuyen a un mismo
efecto, unos pocos son responsables de la mayor parte de dicho
efecto
Por ejemplo, el 80% de los problemas de una entidad son debidos a un 20%
de las causas posibles).
Así permite decidir sobre qué problema debemos concentrarnos

nuestros esfuerzos y priorizar su solución o soluciones.
¿Cuándo se usa? ¿Cómo se elabora?
• Cuando se requiere Se debe identificar la

identificar la causa raíz oportunidad de mejora
del problema, así sobre la cual se va a
identificar el orden y investigar.
prioridad de una solución A partir esto, identifique
o soluciones. cuáles son los problemas
• Cuando se busca analizar que contribuyen a ello
las causas de los (tipos de fallos o errores,
problemas identificados. etc)
Pasos del Diagrama de Pareto
La elaboración del Diagrama de Pareto comprende los siguientes pasos:

Paso 1
Diseñar la tabla de
recolección de datos
Paso 2
Paso 6
Elaborar una tabla de
Dibujar la curva
datos para el diagrama de
acumulada
Pareto
Paso 5 Paso 3
Construir un Diagrama de Organizar los ítems por
barrras orden de mayor a menor
Paso 4
Dibujar dos ejes verticales
y un eje horizontal
Paso 1: Diseñar la tabla de recolección de datos
Tipo de queja Frecuencia
Demoras en la atención para realizar el trámite. 10
Dificultad para acceder a la información sobre el trámite. 42
Instalaciones no adecuadas o con falta de mantenimiento. 6
Incumplimiento de los plazos establecidos para la realización 104

del trámite.
Fallas en el portal de la web para realizar trámites en línea. 4
Inadecuada atención por parte de los orientadores. 20
Otros 14
Paso 2: Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto.
Tipo de queja Frecuencia Total Composición Porcentaje

acumulado porcentual acumulado
Demoras en la atención para realizar el 10 10 5% 5%

trámite.
Dificultad para acceder a la información 42 52 21% 26%
sobre el trámite.
Instalaciones no adecuadas o con falta de 6 58 3% 29%
mantenimiento.
Incumplimiento de los plazos establecidos 104 162 52% 81%
para la realización del trámite.
Fallas en el portal de la web para realizar 4 166 2% 83%

trámites en línea.
Inadecuada atención por parte de los 20 186 10% 93%
orientadores.
Otros 14 200 7% 100%
Paso 3: Organizar los ítems (tipo de queja) por orden de mayor a
menor.
Tipo de queja Frecuencia Total Composición Porcentaje

acumulado porcentual acumulado
Incumplimiento de los plazos establecidos 104 104 52% 52%

para la realización del trámite.
Dificultad para acceder a la información 42 146 21% 73%
sobre el trámite.
Inadecuada atención por parte de los 20 166 10% 83%
orientadores.
Demoras en la atención para realizar el 10 176 5% 88%
trámite.
Instalaciones no adecuadas o con falta de 6 182 3% 91%
mantenimiento.
Fallas en el portal de la web para realizar 4 186 2% 93%
trámites en línea.
Otros 14 200 7% 100%
Paso 4: Dibujar 2 ejes verticales y un eje horizontal.
Ejes verticales:
i. Eje izquierdo: marque este eje
desde 0 hasta el total general.
ii. Eje derecho: marque este eje
con una escala de 0 % a 100 %.
Eje horizontal: Divida este eje en un número de

intervalos igual al número de ítems clasificados
(tipo problema identificado).
Paso 5: Construir un diagrama de barras (Diagrama de Pareto)
Paso 6: Dibujar la curva acumulada (Curva de Pareto)
El 83% de la insatisfacción del ciudadano está concentrada en las tres primeras quejas
identificadas, por lo que esta distribución es suficiente para dar solución a estos
problemas.
Paso 7: Escribir en el diagrama cualquier información necesaria.
Consideraciones a tomar en cuenta:

• Si es necesario, construir varios diagramas de Pareto,
agrupando los problemas en diferentes clases para captar la
esencia de un problema.
• No es conveniente que el ítem “otros” represente uno de los
porcentajes más altos. Si esto sucede, se ha realizado una
clasificación no apropiada.
• Si un ítem se puede solucionar fácilmente, se debe afrontar
rápidamente, aunque no tenga representatividad dentro del
diagrama de Pareto.
¿Qué es un Histograma?
Es una representación gráfica de frecuencias tabuladas, que

adoptan la forma de barras. Se emplea para ilustrar la proporción
de casos que se encuentran comprendidos en determinadas
categorías.
¿Cuándo se usa?
Es una herramienta usada para analizar datos de tipo continuos
(longitud, tiempo, altitud, etc.), con la finalidad de determinar la
variación de un proceso.
¿Cómo se elabora?
Construir una tabla

Luego de recolectar Determinar los de frecuencias
los datos límites de clase basada en los
valores.
Determinar la Construir el
Calcular el rango extensión del histograma basado
(R). intervalo (H), en la tabla de
dividiendo: R/K frecuencias
R= max valor Determinar el

Anotar la historia
observado- min intervalo de clase
de los datos
valor observado (K)
Ejemplo de aplicación
El equipo de mejora de procesos de la entidad ha recolectado datos respecto al

tiempo de atención al ciudadano en sus ventanillas. Así tenemos:
Datos (tiempo en segundos):
141 166 164 189 189

188 233 193 216 193
172 193 191 185 166
N= 50
194 189 199 181 148
R= 233- 141= 92
176 161 180 182 205 K= 6
189 185 178 185 164 H= 92/6= 15.33
193 172 187 183 162
190 205 183 168 176
163 170 176 172 179
180 189 204 165 188
La tabla de frecuencia y el histograma basada en el ejemplo es la

siguiente, respectivamente:
Clase (K) Límites de Valor medio Frecuencia

clases
1 141-157 149 2
2 158-173 165.5 13
3 174-189 181.5 22
4 190-205 197.5 11
5 206-221 213.5 1
6 222-237 229.5 1
El histograma basado en el ejemplo es el siguiente:

Gráfico de control
Es una herramienta que sirve para monitorear el comportamiento de un

proceso. Su utilidad radica en que permite cuantificar la variación de un
proceso, ubicarlo, monitorearlo en tiempo real y determinar cuándo tomar
acción en un proceso específico
Carácter: Contenido mínimo obligatorio
¿Cuándo se usa?
Se usa durante la recolección de datos en la operación del proceso.
¿Cómo se elabora?
• Determinar el objetivo de la gráfica.

• Determinar qué proceso se va a controlar.
• Determinar el tiempo en el que se estarán capturando los datos y definir, en base en el
tipo de gráfico, que se va a trazar, cuestiones como la cantidad de muestras a considerar (al
menos 20) y el tamaño de cada una.
• Recopilar datos.
• Calcular la media de los valores y el rango (límite superior e inferior).
- Para obtener la línea central, se calcula el x̄ promedio: Fracción total de errores o
defecto/N° de muestras en total.
- Para obtener la desviación estándar de la distribución de la muestra:
• Para calcular el límite inferior y superior:

La entidad, a través de su equipo de

mejora de procesos, ha decidido
tomar acciones de control de calidad
respecto la emisión de licencias de
conducir.
Par ello ha obtenido los siguientes
datos:
Luego se procede a calcular: El valor media promedio, desviación estándar, límite de
control inferior y límite de control superior.
Una vez que se tengan los datos completados, podemos realizar el gráfico:
¿En qué consiste Documentar los

procesos mejorados?
¿Cuáles son las siete herramientas
básicas de calidad?
Bibliografía

Pública.
por Procesos
Institucionalizar la gestión por

procesos.
Agosto 2021
Sesiones 15-16
1
mejora de procesos.

2
CONTENIDO 1. Institucionalizar la Gestión por Procesos
2. Política Nacional de Modernización de la
Gestión Pública
3. Lecciones aprendidas
4. Bibliografía
3
Institucionalizar la Gestión por Procesos
• El cambio que representa la adopción de la gestión por procesos,

debe lograr resultados de manera progresiva.
• El Mapa de Procesos de la entidad, al ser un documento de

gestión, una vez aprobado, debe publicarse en el Portal de
Transparencia Estándar. Cada entidad debe definir los criterios de
difusión de sus respectivos Manuales.
• La entidad debe incorporar en el Plan Operativo Institucional (POI),

actividades relacionadas al plan de trabajo institucional, la
implementación, seguimiento, revisión, mejora y actualización de
los documentos (Mapa de Procesos y de los Manuales).
• Una estrategia de institucionalización debe estar orientada a

convertir la gestión por procesos en práctica usual en la
entidad. Debe asimismo permitir identificar los avances y las
brechas existentes a fin de asegurar los avances y trabajar en la
corrección de las brechas.
• Se sugiere que luego de lograr avances relevantes se adopten

acciones orientadas a lograr la sostenibilidad de los mismos,
considerándose la formalización de los avances para evitar
retrocesos.
La estrategia de institucionalización debe considerar lo

siguiente:
• Revisión de todos los pasos de la implementación de
la Metodología.
• Identificación de las fortalezas y debilidades.
• Tener en cuenta la percepción de los funcionarios.
• Definir acciones clave para corregir las brechas.
• Identificar evidencias de avances.
• Formalizar a través de normas internas los avances
logrados.
• El Mapa de Procesos y los Manuales de Gestión de Procesos y

Procedimientos, deberán ser considerados como insumo para
la revisión y actualización de los instrumentos de gestión como
el Reglamento de Organización y Funciones (ROF), el Manual
de Perfiles de Puestos (MPP), el Texto Único de Procedimientos
Administrativos (TUPA), el Cuadro de Puestos de la Entidad
(CPE), entre otros.
Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública
¿Por qué es necesaria la Modernización de la Gestión Pública?
Inadecuado diseño de la estructura Ajeno a la obtención

de organización de funciones de resultados para el
ciudadano.
Dificultades para realizar A partir de ello, la SGP-PCM

buenos planes que se se ha propuesto emprender
Débil articulación
articulen con su
intergubernamental
e intersectorial
presupuesto. un PROCESO DE REFORMA
INTEGRAL DE GESTIÓN A
PROBLEMÁTICA NIVEL GERENCIAL U
OPERACIONAL:
Ineficiencias en los
procesos de
Bajo desempeño del Carencias en
infraestructura ADMINISTRACIÓN
producción Estado, , equipamiento
y logística de PÚBLICA GUIADA
lo que genera desconfianza e las entidades.
POR LA OBTENCIÓN
insatisfacción ciudadana. DE RESULTADOS
Inadecuada política
Falta de seguimiento y
evaluación de los resultados y gestión de PARA EL CIUDADANO
e impactos esperados. recursos humanos .
Carencia de sistemas y métodos

de gestión de la información y el
conocimiento..
ADMINISTRACIÓN PÚBLICA QUE SE MIRA A SÍ MISMA

Articulación Balance entre flexibilidad y

Intergubernamental e control de la gestión
Intersectorial
Estado Moderno
orientado al ciudadano,
unitario, descentralizado,
eficiente, abierto e inclusivo.
Orientación al Sostenibilidad
Ciudadano
Transparencia, rendición Innovación y aprovechamiento

de cuentas y ética pública. de las tecnologías
1ER PILAR: Políticas Públicas, Planes Estratégicos y Operativos
La Política de Modernización busca que las entidades públicas reflejen las
política en objetivos claros y con una ruta clara de cómo lograrlos.
POLÍTICAS
PÚBLICAS PLANEAMIENTO PLANES DE
NACIONALES ESTRATÉGICO
CEPLAN – PCM (PPNs) SECTORIAL
DESARROLLO
CONCERTADO
Gobierno Nacional MULTIANUAL (PDCs)
Alineamiento
• Integran y dan (PESEM)
Gobiernos Regionales coherencia a la PLANEAMIENTO
acción del Estado. • Propuesta de ESTRATÉGICO PLANEAMIENTO
• Determina los desarrollo
Gobiernos Locales INSTITUCIONAL OPERATIVO
• Enfoque de objetivos acordada por
estratégicos de actores claves de (PEIs) INSTITUCIONAL
servicio al
ciudadano. mediano plazo de la región. (POIs)
• Debe estar
los sectores.
• Deben reflejar los • Orienta el proceso articulado con el • Debe estar
objetivos de desarrollo POI y con los articulado con el
• Define cursos de regional y local
establecidos en los planes de otras PEI y con los
acción en un entidades en la planes de otras
Planes Sectoriales,
PEIs, POIs y PDCs. esquema • Articula línea de las PPNs. entidades en la
Multianual. verticalmente los línea de las PPNs.
objetivos
territoriales.
2DO PILAR: Presupuesto por Resultados
La Política de Modernización busca mantener la disciplina fiscal, mejorar la eficiencia
en la distribución de recursos y la calidad del gasto público, asegurando la eficacia en
las operaciones públicas.
La Política de Modernización busca apoyar la adopción progresiva del PROGRAMA

PRESUPUESTAL, impulsada por el Ministerio de Economía y Finanzas para todo el gasto
programable:
PROGRAMA PRESUPUESTAL
Dirección General Unidad básica de programación de presupuesto y una herramienta de

de Presupuesto priorización y de transparencia en la información que permite identificar a
Público -MEF la población objetivo o beneficiaria de cada programa específico y
vincularla con los productos y resultados que las entidades proveerán para
Gobierno Nacional
satisfacer tales demandas.
Gobiernos Regionales
Gobiernos Locales
3ER PILAR: Gestión por Procesos, Simplificación Administrativa y
Organización Institucional
Las entidades públicas deben adoptar, de manera paulatina, la gestión por procesos, continuar
con los esfuerzos relacionados a la simplificación administrativa y organizarse de manera
adecuada para llevar adelante los procesos y alcanzar los resultados esperados.
GESTIÓN POR SIMPLIFICACIÓN ORGANIZACIÓN

PROCESOS ADMINISTRATIVA INSTITUCIONAL
• Permitirá mejorar los • El fin es eliminar los • Una vez definidos los
procesos de producción obstáculos innecesarios objetivos y priorizados
con el fin que las que generen un los procesos, la entidad
entidades brinden funcionamiento debe organizarse de
servicios de manera más deficiente de las manera adecuada para
SGP – PCM eficiente y eficaz y entidades públicas y llevar adelante estos
Gobierno Nacional logren resultados que sobrecostos para la procesos y alcanzar los
beneficien a los ciudadanía. resultados esperados en
Gobiernos Regionales ciudadanos. la entrega de bienes y
servicios de su
Gobiernos Locales responsabilidad.
4TO PILAR: Servicio Civil Meritocrático
La reforma del Servicio Civil se orienta a mejorar el desempeño de los servidores del
Estado a beneficio de los ciudadanos, basándose en principios de mérito e igualdad de
oportunidades.
La Política de Modernización incorpora y se articula con la REFORMA DEL SERVICIO CIVIL,

impulsada por SERVIR que formula la política del Sistema, ejerce la rectoría y resuelve
controversias:
SERVICIO CIVIL MERITOCRÁTICO

Conjunto de medidas institucionales por las cuales se articula y gestiona a
SERVIR los servidores públicos y tiene como propósito principal el servicio al
Gobierno Nacional ciudadano.
Gobiernos Regionales La idea es lograr la profesionalización de la función pública, en todos los

niveles de gobierno, de modo que se atraiga a personas calificadas para los
Gobiernos Locales
(las oficinas de RRHH de cada entidad son las
puestos clave de cada institución y se priorice la meritocracia en el acceso,
responsables de implementar las normas, promoción, evaluación y permanencia en el sector público
principios, métodos, procedimientos y
técnicas del sistema).
5TO PILAR: Sistema de Información, Seguimiento, Evaluación y
Gestión del Conocimiento
Para asegurar una gestión pública eficiente, las entidades públicas deben contar con un
sistema de información, con un proceso de seguimiento y de evaluación, así como, con una
adecuada gestión del conocimiento.
SISTEMA DE SISTEMA DE GESTIÓN DEL

INFORMACIÓN SEGUIMIENTO Y CONOCIMIENTO
EVALUACIÓN
• Proceso para recoger, • Seguimiento para verificar • Para identificar, analizar y
organizar y analizar datos, que las actividades compartir el conocimiento
con el objetivo de programadas se estén disponible y requerido sobre
convertirlos en información realizando conforme a lo la gestión y su relación con
útil para la toma de previsto y que muestre datos los resultados a fin de
decisiones. que permitan saber cuán facilitar, a través de la
SGP – PCM cerca estamos de alcanzar información pertinente, el
• El sistema debe contar con
Gobierno Nacional un objetivo y qué se debe trabajo de todos los
indicadores orientados a
resultados y plazos ajustar en el camino para funcionarios públicos.
Gobiernos Regionales conseguir el objetivo.
previamente establecidos y
validados con criterios que • Evaluación para determinar
Gobiernos Locales
aseguren su confiabilidad y los cambios generados por
transparencia. una actividad o secuencia de
actividades, comparando el
estado inicial con el final.
Ejes transversales de la Política Nacional de Modernización
Gobierno Gobierno Articulación
Abierto Electrónico Interinstitucional
• Uso de las Tecnologías de la

• Gobierno que se abre al
Información (TICs) en los órganos
escrutinio público.
de la administración pública. • Articular y alinear la acción de
• Es accesible a los ciudadanos que sus niveles de gobierno.
lo eligieron. • El objetivo es:
• Se requiere poner en juego
• Donde la información sea  Mejorar la información y los mecanismos efectivos de
accesible, relevante, completa, servicios ofrecidos a los coordinación y cooperación.
confiable y objetiva a lo largo del ciudadanos,.
tiempo. • Estos mecanismos son verticales
 Orientar la gestión pública. (entre entidades de distintos
• Facilita la colaboración entre los niveles de gobierno) y
funcionarios y los ciudadanos en  Incrementar la transparencia y horizontales (en el mismo nivel).
el desarrollo de los servicios que participación de los
presta el Estado. ciudadanos
¿Qué considera la estrategia de

institucionalización?
¿Cuáles son los 5 pilares y los 3 ejes de
la Política Nacional de Modernización
de la Gestión Pública?
Bibliografía

Pública.

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Fundamentos de Gestión

Medir, analizar y evaluar los

CAPACIDAD • Es capaz de desarrollar el

• Una gestión por procesos, en el enfoque de la gestión para

• Para asegurar tal cumplimiento, es necesario medir y evaluar el

• Es necesario analizar cada proceso con el fin de determinar la

• Un proceso puede tener más de un indicador, siempre y cuando

• Es importante que los indicadores sean debidamente

• Tener exceso de indicadores o indicadores que no aporten valor,

• Es importante que el dueño del proceso participe en la

Los pasos a seguir

MANO OBRA MAQUINARIA MÉTODO

MONEDA MEDIO AMB. MEDICIÓN

MATERIAS EQUIPAMIENTOS INFORMACIONES

Son los signos vitales de una organización, cuyo continuo monitoreo

SON UN MEDIO Y NO UN FIN

Los Indicadores son fundamentales, ya que permiten realizar un

Fuente:Lamedición enla historia

Pero si estas medidas se transfieren al ámbito organizacional,

Eficacia: La eficacia hace referencia a conseguir las metas, al logro

Eficiencia: Hace referencia a conseguir las metas, optimizando

Efectividad: Es la unión de Eficacia y Eficiencia, es decir busca lograr

Productividad: Puede definirse como la “relación entre los

Rentabilidad: Relación existente entre los beneficios que

Competitividad: Es la capacidad que tienen las empresas para

A nivel organizacional, se puede decir que la medición es el “medio o mecanismo

Un Indicador debe ser objetivo y acorde a la necesidad de la organización, pues su

Medir, probar y Diseñar la

“Todo lo que se mide se puede

y todo aquello que se controla se puede

Todos aquellos aspectos que pueden cambiar en el

• Las variables pueden ser cuantitativas o cualitativas.

Las variables cuantitativas son las que se expresan mediante valores o

Variables discretas: Son las que presentan separaciones o interrupciones en

Las variables cualitativas son las que expresan distintas cualidades,

Variables cualitativas ordinales o variables cuasi-cuantitativas: Son las que

Variables cualitativas nominales: Son aquellas en que los valores no pueden

Medir es determinar una cantidad

• La medición nos permite planificar con mayor

• La medición nos permite discernir con mayor

• La medición nos permite analizar y explicar como

GESTIÓN CUMPLIMIENTO IMPACTO

Una magnitud permite determinar o estimar el

•Las magnitudes relativas son típicamente la comparación de magnitudes

Magnitud absoluta de la variable a controlar

•En el denominador se debe incluir los datos o hechos de la

•En el numerador se debe incluir los datos o hechos de la variable

•Emplear sustantivos con adjetivos calificativos para aclarar el

I= Existencia o no del atributo

I= Categoría o clasificación del atributo

Es el camino para convertir indicadores cualitativos a cuantitativos

ALTO EXCELENTE NO EXISTE 0

INACEPTABLE SI EXISTE, ESTÁ 71- 100

• ¿Para qué sirve la medición ?

• ¿De dónde va a sacar los datos ?

• ¿Quién los va a recoger, analizar y sustentar ?

• ¿Qué competencias necesitan estos

• ¿Cómo va a expresar los resultados ?

• ¿Cuál es el método de recolección, análisis y