Proyecto VI

1. Introducción

Desde 1995 construimos espacios que la industria, el comercio y los

negocios requieren para operar con éxito, dirigido por el Ing. Carlos Anaya
Arias como director general.

Con presencia a todo lo largo del territorio nacional, demostramos con

hechos que la ingeniería, la honestidad y el servicio son pilares sobre los
cuales se edifican grandes relaciones con clientes que hasta hoy continúan
confiándonos la ingeniería y construcción de sus proyectos más
importantes.

2. Ubicación geográfica

Oficinas Generales Guadalajara, Juan Palomar y Arias No. 158, Col.

Jardines Vallarta, C.P. 45027 Zapopan, Jalisco.

3. Servicio

Construcción de inmuebles comerciales, institucionales o de servicios.

Misión. Desarrollar productos de alta calidad, mediante la optimización de los

recursos, con el objetivo de satisfacer a nuestros clientes y consolidarnos como
una empresa líder en México.

Visión. Tensa, líder en construcción de plantas industriales y naves comerciales.

Hacemos equipo contigo, edificando con solidez relaciones exitosas

Planteamiento del problema

En las empresas, lo que no se conoce no se puede medir, lo que no se mide no se
puede controlar, lo que no se controla no se puede mejorar. Para poder mejorar es
necesario llevar una planeación, así como su seguimiento para tener históricos
llevar a una mejora a la empresa. Los principales motivos por el cual no se lleva
una planeación son los siguientes:
• El tiempo, ya que de por si para el personal encargado de la administración de
obra, le resulta escaso el tiempo el tema de planear y monitorear el día a día de
esta misma se considera complejo.
• Dificultad para empezar. Cuando el personal administrativo desconoce de
planeación, así como el proceso y seguimiento de actividades y no están
habituadas con información que sirva para llevarla a cabo.
• La falta de experiencia. Es común que a los administradores de una pequeña
empresa les falte el hábito y no sean expertos en planeación.
• La falta de confianza y apertura. En la administración de una empresa pequeña
los encargados suelen ser meticulosos en unos puntos para las decisiones y el
grado de impacto de estas, por ello muchas veces no dan apertura a compartir la
planeación con los empleados o monitores externos.
Con respecto a la planeación y control de obra, su monitoreo se lleva a cabo
recurriendo a la implementación de indicadores que nos ayudan a tener un estatus
de la salud de la obra respecto al costo, calidad y tiempo de esta.
Hay que mencionar, además que en las construcciones y sobre todo para
empresas pequeñas y/o que apenas empiezan su desarrollo no tienen la
capacidad de invertir en software con los que puedan llevar un control de su obra y
su monitoreo, por lo que en esta tesis se plantea la propuesta de un formato
sencillo, el cual sea fácil de llevar, monitorear y sin costo impactante y que todas
las empresas pequeñas puedan absorber, esto teniendo únicamente la inversión
en las horas hombre que se le inviertan a éste, sin necesidad de invertir en
costosas licencias, el desarrollo de esta plantilla es para que cualquier empresa
tenga al alcance una manera rápida, eficiente y eficaz de poder tener un
panorama de su obra día con día sin necesidad de inversiones que no están al
alcance de todos.
Actualmente, las empresas en general, adolecen de establecer indicadores de
medición que les permitan evaluar su nivel de desempeño, por lo que el objetivo
de esta tesis, es establecer indicadores que puedan ser aplicados, para poder
medir el desempeño de la empresa, y tomar las decisiones necesarias para
implementar mejoras.

Objetivo General
Implementar indicadores adecuados, de aplicación práctica, que les permita a las
empresas pequeñas, conocerlos, aplicarlos y llegar a la toma de decisiones
adecuadas durante la ejecución de una obra de construcción.
Objetivo Especifico
 Monitoreo en la implementación de indicadores para la planeación y control de
obra, desde el proceso de la concepción del proyecto y su desarrollo hasta que la
obra llegue a su fin.
Marco Metodológico
Eficacia para Tensa Construcciones, consiste en la capacidad que tiene una
organización para lograr los objetivos, incluyendo la eficiencia y factores del
entorno, de su parte Pacheco et. al (2002), enmarca a la eficacia como la
capacidad que tienen las organizaciones para satisfacer al cliente identificando en
forma correcta las necesidades y expectativas, con el propósito de inferir a partir
de estas características que deben poseer sus productos para que estén en
condiciones de satisfacerlas. Por otro lado, ISO 9001 (2008), la define como la
Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los
resultados planificados; cercano a lo propuesto por Rojas y Valencia (2018),
quienes citando a Bardhan (1995), definen el término como la consecución de los
objetivos deseados inicialmente, para Mokate (2001), se podría entender como el
grado en el que se alcanzan los objetivos propuestos. De tal manera, cuando se
busca mejorar la eficiencia a su vez se inicia un proceso de clasificación de
objetivos y se incide sobre la eficacia. Este punto de vista, útil para realizar el
análisis de la eficacia a un nivel global de la organización, se aproxima más al
concepto clásico de eficacia a medida que se desciende por los niveles de la
empresa. No obstante, es necesario medir la eficacia de la organización, también
a partir de su capacidad de innovar, adaptarse al entorno, aprender nuevas formas
de organización y mostrar la capacidad de gestionar cambio (Bracho y García,
2011; Bracho et. al, 2012). Esta nueva visión permite asociar la eficacia de la
gestión, no únicamente al logro de resultados concretos, no siempre perceptibles
como consecuencia directa de la gestión gerencial, sino con su capacidad para
impartir cambios estratégicos. La eficacia valora el impacto de lo que se hace, del
producto o servicio que se presta. No basta con producir el 100% de efectividad el
servicio o producto fijado, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el
mismo sea el adecuado; aquel que logrará realmente satisfacer al cliente o
impactar en el mercado. Con la eficacia, se busca armonizar la organización con
las condiciones externas. De acuerdo a esto, la eficacia reconoce e interpreta las
condiciones dentro de las cuales opera la organización y establece lo que es
correcto hacer con miras a adecuar su actuación a las condiciones del entorno.
Pacheco, et. al (2002), asumen la eficacia como la capacidad para definir la
premisa de la acción administrativa en función de las condiciones del entorno.
Para estos autores, el monitoreo del ambiente permite obtener información
durante el trabajo diario, y en particular, para brindar esa información al equipo de
planeación en cada paso consecutivo. Entonces, existe la necesidad de saber lo
que ocurre en una organización y en el entorno externo, de esta forma, la
planeación estratégica exige que una empresa dedique tiempo a examinar con
seriedad la forma como monitorear el entorno, para cubrir las expectativas de sus
clientes (Inciarte y García, 2010; García et al, 2017). Por tanto, la eficacia es un
criterio muy relacionado con la definición de calidad, adecuación al uso,
satisfacción del cliente, sin embargo, considerando ésta en su sentido amplio,
calidad del sistema. Para Domínguez (2009), la eficacia se entiende por la relación
que existe entre el bien o servicio y el grado de satisfacción del cliente y de la
empresa. De manera que, al hablar de calidad, de satisfacción del cliente, del
logro de los objetivos corporativos, se hace referencia a la eficacia. Así, por
ejemplo, cuando la gestión está fallando en la eficacia, las acciones correctivas
estarán orientadas a mejorar la calidad del producto, la satisfacción del cliente y la
empresa. Domínguez (2009), señala que un líder debe tener un desempeño
eficiente y eficaz a la vez, pero, aunque la eficiencia es importante, la eficacia es
aún más decisiva. De esto, se desprende la comparación entre eficiencia y
eficacia, donde eficiencia es la capacidad de hacer correctamente las cosas, es
decir, lograr resultados de acuerdo a la inversión o al esfuerzo que se realice, en
tanto la eficacia, es la capacidad de escoger los objetivos apropiados.
Eficiencia es descrita desde el subdimensión uso de los Recursos, esta a su vez
es abordada por los indicadores: Tiempo de entrega, Gestión de inventario, %
Compras bajo Convenios y Alianzas, Costo de calidad, H-H (Horas Hombre) en
proceso, Tiempo como optimización de proceso productivo. Definida por Mokate
(2001) como el grado en que se cumplen los objetivos de una iniciativa al menor
costo posible, lo cual, se puede asociar también como una adecuada relación
entre ingresos y gastos, donde se alcanzan los máximos valores para unos
objetivos establecidos previamente con el menor costo posible (García, García y
Cabello, 2017). Por otra parte, Martínez (2013), citando a Farell (1957), destaca a
la eficiencia como una combinación particular de factores productivos, la cual es
capaz de obtener niveles máximos de recursos soportando mínimos costos. Si
varios equipos de trabajo, disponen de un determinado número de insumos, que
son utilizados para producir bienes y servicios utilizando productividad con relación
a los recursos que dispone para producir bienes o servicios, el más eficiente será
aquel grupo que logre el mayor número de bienes o servicios utilizando el menor
número de insumos que le sean posibles (García, García y Cabello, 2017), es
decir, es lograr una alta productividad con relación a los recursos que dispone. El
término eficiencia se emplea para relacionar los esfuerzos frente a los resultados
que se obtengan. A mayores resultados, mayor eficiencia. Si se obtiene mejores
resultados con el menor gasto de recursos o menores esfuerzos, se habrá
incrementado la eficiencia. Dos factores se utilizan para medir o evaluar la
eficiencia en las organizaciones: “Costo” y “Tiempo”. Así entonces, la eficiencia
además de redundar en las utilidades de una empresa, también contribuye a la
superación del personal, desarrollo y progreso del individuo, de la empresa y su
entorno. Del análisis de este indicador, se desprende que no puede ser
considerado ninguno de ellos de forma independiente, ya que cada uno brinda una
medición parcial de los resultados. Es por ello que deben ser considerados como
un sistema al medir la gestión de la organización. En el estudio, el uso de los
recursos, representa el subdimensión de la dimensión eficiencia, y sus indicadores
son definidos desde la perspectiva meramente económica entre conservación de
clientes o consecución de nuevos, la mejora en la calidad, costos y tiempos de
repuesta, contribuye efectivamente a mejorar los resultados basados en la gestión
de procura de materiales.
Eficacia
Desempeño del producto o servicio o equipo, conocer y definir operacionalmente
los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso
contra lo que él espera.
Eficacia=Resultado alcanzado x 100 / resultado previsto.
Oficinas administrativas, almacén y campo de trabajo (Obra)
La eficacia medir el grado de alcance de los resultados, es decir, el enfoque es en
la realización y no en los recursos gastados para llegar a dicho resultado.
Eficiencia
Conocer y definir operacionalmente el costo por el tiempo en que la maquinaria o
equipo no está en uso y ver posibles soluciones para que no pase esto.
Eficiencia = [(resultados obtenidos / costo real) x (tiempo real)] x [resultados
deseados / costo deseado) x (tiempo deseado)].
Oficinas administrativas, almacén y campo de trabajo (Obra)
Medir el nivel de ejecución del proceso, se concentran en el cómo se hicieron las
cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso.
Calidad
Verificar si las medidas de seguridad y las exigencias de certificaciones y normas
nacionales e internacionales se están cumpliendo en su producto.
Calidad% = (cantidad de productos buenos / cantidad total producida) x 100.
Oficinas administrativas, almacén y campo de trabajo (Obra)
Una forma simple de mensurar es realizando inspecciones y controles de la
producción, de los productos finales, de materias primas y también de los puntos
críticos de control de la operación, a través de checklists y análisis.
Metodología
Para la evaluación de la efectividad de una capacitación, se propone utilizar
indicadores que permitan su determinación numérica, simplificando la evaluación.
Ahora bien, los indicadores van a variar de acuerdo con el área a la que se dirigió
la capacitación o bien, con su temática. Por ello, lo primero es definir el área a la
que se dirigió la capacitación o su temática, para pasar luego a determinar los
indicadores de efectividad de la capacitación. Muchos de los indicadores
recomendados son a la vez indicadores de gestión de los negocios, disposición
que es muy conveniente para no incrementar el número de cálculos de
indicadores en las empresas. A continuación, se describe las áreas o temáticas
más comunes y algunos posibles indicadores de eficacia:
• Capacitaciones en el tema de servicio al cliente: número de quejas,
reclamos o demandas, tiempo de resolución de reclamos, retención de
clientes, pérdida de clientes.
• En aspectos propios del trabajo: reducción en el tiempo de proceso
(duración del trabajo), disminución de errores, aumento de la producción
(entendido como el número de “piezas”, “unidades”, “trabajos”, “clientes”
u otro dependiendo del negocio).
• En términos de mejoramiento de la calidad / mejoramiento de procesos:
número de rechazos, número de devoluciones, número de reprocesos,
aumento de la producción, aumento de ingresos, aumento de la
productividad y otros.
• En temas específicos, por ejemplo, seguridad laboral: número de
accidentes, de lesiones, de ausencias por enfermedad, de
enfermedades crónicas por el trabajo y otras.
• En temas de gestión laboral: reducción del ausentismo, satisfacción
laboral, número de conflictos, número de sugerencias.
• En temas de innovación o desarrollo de productos: número de productos
nuevos o patentes, número de nuevos modelos o número de cambios
en el diseño, entre otros.
• En temas de comercialización de productos: clientes nuevos, volumen
de las ventas y más
Análisis e interpretación de resultados
Lo encontrado en los casos de estudio de campo es consistente con lo detallado
en la bibliografía, en el sentido de que las empresas que no cuentan con una
certificación ISO 9001, no tienen desarrollada la administración de los recursos
humanos, independientemente del tamaño de las empresas. Sin embargo, entre
más pequeña sea la empresa, más difícil será su certificación ISO 9000, producto
de su alto costo, lo cual explica por qué muchas empresas nacionales pequeñas y
medianas no son capaces de implementar una evaluación de las actividades de
capacitación, ya que sus recursos son insuficientes, así como su capital. El
problema es que, al no hacer esta evaluación, no están en capacidad de mejorar
su productividad, pues ignoran su nivel en este campo, no pueden promover
actividades eficientes o eficaces de capacitación ni tampoco pueden corregir
actividades ineficientes e ineficaces.
Por tanto, se elaboró la metodología aquí expuesta, procurando que la evaluación
de los procesos de capacitación sea lo más simple y exacta posible. El objetivo de
esta metodología es determinar la eficacia y eficiencia de las capacitaciones sin
que ello implique una inversión considerable en tiempo y recursos para la
empresa, sino más bien un imperceptible esfuerzo, a fin de conservar o rediseñar
los esquemas vigentes de capacitación. Lo que se quiere es que la empresa
busque ser productiva en el tema de capacitación, enfatizando el hecho de que el
recurso humano, entre más alto conocimiento tenga, mejor se desempeña.
La aplicación de la metodología con los indicadores hará posible llegar al tercer y
hasta el cuarto nivel del modelo de Kirkpatrick, por cuanto se demostraría la
aplicabilidad del conocimiento e incluso los resultados de la capacitación en la
empresa. Esto es un aspecto muy positivo para la organización, porque le
permitirá conocer cómo está funcionando su actividad de capacitación y tomar un
rumbo adecuado.
De igual forma, es conveniente medir la eficiencia de las capacitaciones con el fin
de asignar mejor los recursos de las empresas. Por ello, el indicador costo
beneficio propuesto es de gran utilidad. A pesar de que algunos beneficios podrían
ser catalogados como de imposible determinación, es importante aproximarlos,
pues poseen un efecto positivo sobre el recurso humano.
En la implementación práctica de la metodología, ésta generó información
relevante en cuanto a la eficiencia y eficacia de una actividad de capacitación. En
un caso fue difícil cuantificar los beneficios, porque los objetivos de la actividad ni
el medio para lograrlos fueron previamente definidos.
Finalmente, es importante recalcar que el beneficio de la evaluación de la
efectividad y eficiencia de los procesos de capacitación, es un tema que debe
interesar a la alta gerencia de las empresas, por cuanto es a ese nivel que se
debe disponer los recursos no sólo para capacitar al personal, sino también para
evaluar ese proceso. Como se comentó, incluso normativas como la ISO 9000
exigen para los Sistemas de Gestión de la Calidad la capacitación eficiente del
personal, por lo que las empresas costarricenses con miras a la globalización y al
establecimiento de estos sistemas, deberán incorporar metodologías como la
propuesta.

Conclusión
“Los indicadores se usan para medir el estatus en una obra sobre sus acciones
principales para llevar un buen desempeño, conservar la utilidad y obtener una
mejora con el tiempo. El tiempo para llevar a una empresa a una mejora
dependerá mucho de los tiempos de ejecución de la obra y de la velocidad que se
dé para la implementación de indicadores de obra. Es necesario saber diferenciar
el tipo de indicador según la etapa de gestión del proyecto u obra. El fin de
desarrollar esta tesis es plantear indicadores de obra que permitan medir durante
cada etapa del proceso de una obra para ir solventando las necesidades que está
presente, determinando el seguimiento y la medición. Analizar la información
cualitativa para poder mejorar la aplicación de algunas técnicas durante el
seguimiento y evaluación de control de obra en una plantilla que resulte fácil de
llevar en su control y al alcance económicamente de las pequeñas empresas.
Revisar constantemente, por medio de retroalimentación los motivos por los que
está sucediendo o sucedió el plan a cabo. Con la implementación de indicadores,
lograr que los recursos disponibles para una obra, sean rentables y no haya
desvíos en estos mismos”.
Bibliografía Capacitación del Recurso Humano en el Sector Empresarial. Proyecto
Investigación ITCR, 2008.
Duart, J. “ROI y e-learning: más allá de beneficios y costes”, 2002.
Evans J.; Lindsay W. Administración y Control de la Calidad. 6 ed. Thompson
Editores. 2005. Kirkpatrick, D. “Evaluating training programs: The tour level”, 1994.
Leñero J. ”Interpretación y documentación de un sistema de Gestión de la calidad
basado en la norma ISO 9001:2000”, 2001.
Neilson J. “Evaluación de impacto de la capacitación:Una reflexión desde la
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Nickols, F. “Evaluating training: there is no “cookbook” approach”, 2000.