Jaque Cer

REPOSITORIO
ACADEMICO
USMP
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y RECURSOS HUMANOS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES
CAPACIDADES PARA LA EXPORTACIÓN Y LA

COMPETITIVIDAD DE LA ASOCIACIÓN DE CASTAÑEROS
DE LA RESERVA DE TAMBOPATA - ASCART, CIUDAD DE
PUERTO MALDONADO, MADRE DE DIOS, 2020
PRESENTADA POR
ESTRELLA ROSSY JAQUE CABEZAS
ASESORA
TRACY MONTOYA VELA
TESIS
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE LICENCIADA EN ADMINISTRACIÓN
DE NEGOCIOS INTERNACIONALES
LIMA – PERÚ
2023
CC BY-NC-ND
Reconocimiento – No comercial – Sin obra derivada
El autor sólo permite que se pueda descargar esta obra y compartirla con otras personas,
siempre que se reconozca su autoría, pero no se puede cambiar de ninguna manera ni se
puede utilizar comercialmente.
http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y RECURSOS HUMANOS
ESCUELA PROFESIONAL DE NEGOCIOS INTERNACIONALES
TESIS
CAPACIDADES PARA LA EXPORTACIîN Y LA COMPETITIVIDAD

DE LA ASOCIACIîN DE CASTA„EROS DE LA RESERVA DE
TAMBOPATA - ASCART, CIUDAD DE PUERTO MALDONADO,
MADRE DE DIOS, 2020.
PARA OPTAR
EL TêTULO PROFESIONAL DE LICENCIADA EN ADMINISTRACIîN DE
NEGOCIOS INTERNACIONALES
PRESENTADO POR
ESTRELLA ROSSY JAQUE CABEZAS
ASESOR
MG. TRACY MONTOYA VELA
LIMA, PERò
2023
DEDICATORIA
A Dios por su fortaleza y a mi madre por su

apoyo incondicional.
ii
AGRADECIMIENTOS
A mis asesores de tesis por sus ense–anzas,

consejos y constante apoyo en el desarrollo del
presente trabajo de investigaci—n.
iii
êNDICE DE CONTENIDO
RESUMEN ………………………………………………………………………. vii

ABSTRACT ……………………………………………………………………… viii
INTRODUCCIîN …………………………………………………………......... ix
CAPêTULO I: MARCO TEîRICO ……………………………………………... 01
1.1. Antecedentes de la investigaci—n ……………………………………. 01
1.2. Bases te—ricas …………………………………………………………. 07
1.3. Definici—n de tŽrminos b‡sicos …………………………………........ 30
CAPêTULO II: HIPîTESIS Y VARIABLES …………………………………… 32
2.1. Formulaci—n de hip—tesis principal y derivadas ………………......... 32
2.2. Variables y definici—n operacional …………………………………… 33
CAPêTULO III: METODOLOGêA ……………………………………………….. 34
3.1. Dise–o metodol—gico ……………………………………………......... 34
3.2. Dise–o muestral …………………………………………………......... 34
3.3. TŽcnicas de recolecci—n de datos ……………………………………. 34
3.4. TŽcnicas estad’sticas para el procesamiento de la informaci—n ….. 37
CAPêTULO IV: RESULTADOS ………………………………………………… 38
4.1. An‡lisis de resultados …………………………………………………. 38
4.2. Prueba de normalidad ………………………………………………… 44
4.3. Contrastaci—n de hip—tesis …………………………………………… 45
CAPêTULO V: DISCUSIîN …………………………………………………….. 48
5.1. Discusión de resultados ………………………………………………. 48
CONCLUSIONES ………………………………………………………………. 51
RECOMENDACIONES ………………………………………………………… 52
FUENTES DE INFORMACIÓN ………………………………………………... 53
ANEXOS …………………………………………………………………………. 61
iv
êNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Operacionalización de las variables……………………………….. 33

Tabla 2. Validez de las capacidades para la exportación…………………. 35
Tabla 3. Validez de la competitividad………………………………………… 35
Tabla 4. Estad’sticas de fiabilidad de las capacidades para la exportaci—n 36
Tabla 5 Estadísticas de fiabilidad de competitividad ……………………… 36
Tabla 6. Capacidad organizacional segœn indicadores……………………. 38
Tabla 7. Capacidad marketing según indicadores…………………………. 39
Tabla 8. Capacidad para competir en los mercados internacionales
según indicadores …………………………………………………... 40
Tabla 9. Contar con productos competitivos en calidad, precio y valor
agregado segœn indicadores........................................................ 42
Tabla 10. Planificaci—n adecuada de la exportaci—n segœn indicadores ….. 43
Tabla 11. Prueba de normalidad ……………………………………………… 44
Tabla 12. Prueba de Rho de Spearman entre las capacidades para la
exportaci—n y competitividad ………………………………………. 45
Tabla 13. Prueba de Rho de Spearman entre la capacidad organizacional
y competitividad ……………………………………………………... 46
Tabla 14. Prueba de Rho de Spearman entre la capacidad de marketing y
competitividad ……………………………………………………….. 47
v
êNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Capacidad organizacional ………………………………………... 38

Figura 2. Capacidad de marketing ..………………………………………... 39
Figura 3. Competir en los mercados internacionales ……………………... 41
Figura 4. Contar con productos competitivos en calidad, precio y valor
agregado …………………………………………………………… 42
Figura 5. Planificación adecuada de la exportación ………………………. 43
vi
RESUMEN
El objetivo fue establecer de quŽ manera las capacidades para la exportaci—n

influyen en la competitividad de la Asociaci—n de Casta–eros de la Reserva de
Tambopata - ASCART, ciudad de Puerto Maldonado, Madre de Dios, 2020. La
investigaci—n es de tipo aplicada, nivel explicativo, dise–o no experimental y
enfoque cuantitativo. La poblaci—n fue 31 trabajadores de ASCART. La tŽcnica
utilizada fue la encuesta, el instrumento fue un cuestionario. La investigaci—n
concluy— que, en la Prueba de Rho de Spearman est‡ presentada por un valor de
0.883 y con un nivel de significancia de p=0.00 siendo menor al 0,05; por lo que se
rechaza la hip—tesis nula, concluyendo que las capacidades para la exportaci—n
influyen en la competitividad de ASCART, ciudad de Puerto Maldonado, Madre de
Dios, 2020.
Palabras claves: capacidades para la exportaci—n, competitividad.
vii
ABSTRACT
The objective was to establish how export capacities influence the competitiveness
of the Association of Chestnut Growers of the Tambopata Reserve - ASCART, city
of Puerto Maldonado, Madre de Dios, 2020. The research is applied, explanatory
level, non-experimental design and quantitative approach. The population was 31
workers from the ASCART. The technique used was the survey, the instrument was
a questionnaire. The investigation concluded that, in the Spearman's Rho Test, it is
presented for a value of 0.883 and with a significance level of p=0.00, being less
than 0.05; Therefore, the null hypothesis is rejected, concluding that export
capacities influence the competitiveness of ASCART, city of Puerto Maldonado,
Madre de Dios, 2020.
Keywords: export capabilities, competitiveness.
viii
Reporte de similitud

7. TESIS - ESTRELLA ROSSY JAQUE CAB

EZAS - ASESORA TRACY MONTOYA.doc
x

15772 Words 83081 Characters

84 Pages 291.4KB
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Jan 18, 2023 8:42 AM GMT-5 Jan 18, 2023 8:44 AM GMT-5
11% de similitud general

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Excluir del Reporte de Similitud

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OFICINA DE GRADOS Y TêTULOS
CONSTANCIA DE EVALUACIîN DEL SISTEMA ANTIPLAGIO TURNITIN
FECHA NOMBRE DEL DOCENTE CORREO DEL DOCENTE
19/01/2023 MG. TRACY MONTOYA VELA [email protected]
NOMBRE DE LA TESIS
CAPACIDADES PARA LA EXPORTACIîN Y LA COMPETITIVIDAD DE LA ASOCIACIîN DE
CASTA„EROS DE LA RESERVA DE TAMBOPATA - ASCART, CIUDAD DE PUERTO MALDONADO,
MADRE DE DIOS, PERIODO 2020.
NOMBRE DEL ASESORADO(A) TELƒFONO Y CORREO ESCUELA

PROFESIONAL
992008564
ESTRELLA ROSSY JAQUE CABEZAS [email protected] Administraci—n de Negocios
Internacionales
RESULTADO:
11% (EXCLUYENDO CITAS Y BIBLIOGRAFêA)
CONCLUSIîN:
LA TESIS SE ENCUENTRA APTA PARA CONTINUAR CON EL SIGUIENTE TRçMITE.
MG. TRACY MONTOYA VELA …………………………………………

NOMBRE Y FIRMA DEL ASESOR
DNI: 40912432
ESTRELLA ROSSY JAQUE CABEZAS ………………………………

NOMBRE Y FIRMA DEL ASESORADO
DNI 74627045
REVISADO POR: MG. CARLOS ANTONIO ESCUDERO CIPRIANI

INTRODUCCIîN
El MIDAGRI (Ministerio de Agricultura y Riego) se–ala que la casta–a, es una
especie nativa, la cual se concentra de manera significativa en Brasil, Bolivia y Perœ,
teniendo gran demanda en los mercados internacionales de diferentes pa’ses por
ser considerada un superalimento, con vitaminas, grasas saludables y minerales.
Segœn las estad’sticas del Centro de Comercio Internacional, pone como
principal pa’s exportador de casta–a mundialmente a Bolivia, con un total del 60%
del total exportado; en segundo lugar, se encuentra el Perœ con una participaci—n
del 13%. Gran parte de las importaciones en el mercado internacional se realizan
por diferentes pa’ses, Reino Unido, Estados Unidos, Corea del Sur y Alemania
(ComexPerœ, 2018).
Estudios internacionales, como el de Samate (2018) desarrollado en Brasil,
muestra que el desempe–o de la cadena productiva de casta–a viene siendo
afectada directamente por la ausencia de capital de financiamiento de inversi—n,
que, a su vez, se ve influenciado por el escenario econ—mico y pol’tico del pa’s; lo
cual muestra una problem‡tica respecto a la capacidad financiera de los
productores, lo que nos indica que podr’a ser un factor de la causa de que Brasil,
siendo uno de los mayores productores de casta–a y teniendo la mayor ‡rea con
clima templado, no se encuentra en el primer lugar en exportaci—n de la casta–a.
Asimismo, el estudio elaborado en Perœ por Flores y Morales (2018) se–ala
que sin tecnolog’a moderna como los centros de transformaci—n, Brasil y Bolivia
liderar‡n la exportaci—n, por cuanto son trabas a la exportaci—n de casta–a que
ix
encarecen el costo de la mercader’a, lo que incluye una contrataci—n de
prestadores de servicios y representantes de agencias.
Un importante estudio realizado en Bolivia por Quiroz (2017) se–ala que 40%
de los productores realizan servicio de transporte de pasajeros en motos, aparte de
la producci—n; 28% son mec‡nicos, 15% alba–iles y 11% son electricistas. Por otra
parte, las damas, (51%) m‡s de la mitad, ofrecen servicios de vivanderas
cocinando; les siguen las lavanderas con el 20%; el 11% son fabriles; 9% hacen
labores del hogar siendo trabajadoras domŽsticas; 5% son costureras y s—lo el 4%
son comerciantes.
En todos los casos anteriores, son actividades urbanas netamente. Por lo que,
podemos evidenciar que las asociaciones bolivianas no cuentan con productores
con las capacidades para asumir temas de exportaci—n por si solos, lo que los llevan
a tener que vender sus producciones a empresarios exportadores.
En el a–o 2019, por primera vez en el Perœ, los socios de Madre Dios
productores, exportaron directamente hacia Estados Unidos, uno de los m‡s
grandes importadores de casta–a, 16 toneladas de casta–as org‡nicas peladas o
tambiŽn conocida como Bertholletia excelsa. Las asociaciones de cultivadores y
exportadores de casta–as han recibido apoyo tŽcnico y financiero del Ministerio de
Agricultura y Riego a travŽs del SERFOR (Servicio Nacional Forestal y de Fauna
Silvestre), que est‡ generando inversiones de calidad en diferentes productos
agr’colas (Gob.pe, 2019).
Asimismo, un a–o anterior, corporaciones peque–as de cultivadores de
casta–a org‡nica de Madre de Dios, expidieron su primera tonelada de casta–a a
x
Europa, sin necesitar intermediarios, as’ lo constat— Gustavo Mostajo, ministro de
Agricultura (Gesti—n, 2018).
Entonces, las exportaciones se vienen dando por en conjunto entre el
esfuerzo pœblico y privado, entre el MIDAGRI y las asociaciones exportadoras, con
el fin de que las asociaciones logren exportar de manera directa y continua la
casta–a, hacia mercados como EE.UU. y Asia. Con la ayuda del sector pœblico y
privado, las organizaciones tienen conocimiento y experiencia en este rubro,
creando una oportunidad para exportar, sin embargo, es necesario el desarrollo de
ciertas capacidades para la exportaci—n espec’ficas, lo que les podr’a dar una
competitividad mayor en el ‡mbito internacional.
De lo antes mencionado, ASCART cuenta con algunas herramientas que le
facilitan acciones exportadoras. Sin embargo, se han observado problemas que
vienen afectando su competitividad en el mercado internacional, problemas como:
el no contar con tecnolog’a moderna en los procesos de exportaci—n; algunas
asociaciones tienen problemas en las comunicaciones con los clientes por temas
de mala conexi—n de internet; otras asociaciones cuentan con p‡ginas web
obsoletas o que muchas veces cuentan con poca informaci—n del producto;
respecto al precio, no se manejan los correctos para los mercados internacionales
en relaci—n precio calidad; otro grave problema que se ha logrado percibir es la
escasez de estrategias y acciones para que penetre y/o consolide en el mercado
internacional elegido.
Dichos problemas podr’an suscitarse por otros inconvenientes siendo
resaltante la falta de capacidades para la exportaci—n por parte de los productores
que maneja ASCART, la cual incluye: falta de conocimientos b‡sicos en temas de
marketing internacional; poca capacidad de contar con acceso a financiamientos;
xi
las asociaciones no se preocupan por incorporar a personal calificado en temas de
exportaci—n; no existe una capacidad para que se identifique la competencia u
obst‡culos de ingreso a los pa’ses que podr’an ser mercados potenciales.
Es importante para las asociaciones el reconocer que, al persistir los
problemas anteriormente se–alados, se tendr‡ problemas en realizar exportaciones
directas a los mercados internacionales con mayor demanda de casta–a, lo cual no
es beneficioso para el crecimiento exportador que se viene impulsando en Madre
de Dios.
En tal sentido, el estudio plante— como problema principal: ÀDe quŽ manera
las capacidades para la exportaci—n influyen en la competitividad de ASCART,
ciudad de Puerto Maldonado, Madre de Dios, 2020?
Por otro lado, el estudio plante— como prop—sito general determinar de quŽ
manera las capacidades para la exportaci—n influyen en la competitividad de
ASCART, ciudad de Puerto Maldonado, Madre de Dios, 2020.
Adem‡s, propuso una hip—tesis general que las capacidades para la
exportaci—n influyen en la competitividad de ASCART, Madre de Dios, 2020
La importancia del estudio radica en su aporte por conveniencia, puesto que,
se buscar‡ conocer como las asociaciones de casta–a vienen desarrollando las
capacidades b‡sicas para la exportaci—n, y se establecer‡ como estos vienen
influyendo en su competitividad en el mercado. Esto ser‡ beneficioso para las
asociaciones en busca de mayores actividades internacionales. Adem‡s, por su
relevancia social, ya que la investigaci—n busca, con los resultados, ayudar a las
asociaciones exportadora de casta–a a reconocer cuales vienen siendo sus
fortalezas y debilidades en sus actividades exportadoras, y con las
xii
recomendaciones que se dar‡n poder ayudar a potenciar sus fortalezas y superar
sus debilidades, con el objetivo de conseguir una competitividad mayor en el
mercado internacional.
Por otro lado, la investigaci—n tiene una importancia pr‡ctica dado que
tambiŽn podr‡ ser beneficioso para las asociaciones y empresas que busquen tener
actividades internacionales y no lo hayan podido lograr por temas de eficiencia en
el desarrollo de capacidades para la exportaci—n, entonces, la investigaci—n con sus
aportes ayudar‡ a solucionar dicho problema.
As’ tambiŽn, se reconoce la importancia por su valor te—rico, por cuanto la
investigaci—n establecer‡ la influencia que existe entre las capacidades para la
exportaci—n y la competitividad, informaci—n que se plasmar‡ en los resultados,
conclusiones y recomendaciones de la tesis, que contribuir‡n a futuras
investigaciones futuras.
Del mismo modo, el estudio cuenta con una importancia metodol—gica puesto
que se plantean instrumentos cient’ficos para recolectar datos, los cuales tendr‡n
como funci—n evaluar las variables investigadas, instrumentos que ayudar‡n a
futuros estudios.
Finalmente, el actual estudio es de dise–o no experimental, tipo aplicado, ya
que busca conocimientos con prop—sitos de aplicarlo seguidamente al contexto con
el fin de modificarlo; explicativo, por motivo que busca saber algunos
acontecimientos que pasan de manera establecida. Se trabaj— con una poblaci—n
de 31 colaboradores de ASCART. La tŽcnica empleada fue la encuesta.
xiii
CAPêTULO I: MARCO TEîRICO
1.1. Antecedentes de la investigaci—n
Investigaciones internacionales:
Pimentel (2022) realiz— un estudio en Brasil. Tesis de posgrado en desarrollo
y medio ambiente. Su prop—sito del estudio fue: Evaluar la ecoeficiencia del aceite
de casta–a producido en mini f‡bricas. La investigaci—n es descriptiva. La
conclusi—n del estudio indica que: en la evaluaci—n de la ecoeficiencia del aceite de
casta–a de caju, el uso de casta–a entera en lugar de quebradas y la mezcla de
ambas fueron las m‡s ecoeficientes.
Huanca (2021) desarroll— un estudio en Bolivia. Tesis de titulaci—n de
economista. Su objetivo fue: Determinar en quŽ medida la producci—n de casta–a
contribuy— al crecimiento agr’cola. Es una indagaci—n: descriptiva. Su conclusi—n
fue: que Bolivia exporta casta–as al exterior como materia prima; el pr—ximo paso
deber’a de ser la creaci—n de valor agregado como productos derivados que llegue
al mercado de uso final e influyendo en el crecimiento de los precios.
Riveros (2019) en un estudio desarrollado en Bolivia. Tesis de titulaci—n de
economista. Su objetivo fue: An‡lisis del impacto del financiamiento de actividades
productivas de la casta–a, provincia Baca Diez. Es una indagaci—n: descriptiva. Su
conclusi—n fue: que los productos latinos como la casta–a y sus derivados tienen
una gran demanda en los pa’ses europeos, siendo Brasil y Perœ los principales
productores.
Barrueto (2019) realiz— una investigaci—n en Colombia. Tesis de maestr’a en
gerencia de empresas sociales para la innovaci—n y el desarrollo local. Su prop—sito
1
del estudio fue conocer c—mo las experiencias relacionadas dentro del territorio y el
desarrollo econ—mico afectan en la calidad de vida de los micro y peque–os
productores de cacao. El estudio es: cualitativo. La conclusi—n del estudio se–ala
que: los productores de cacao han tomado conciencia del impacto potencial de sus
actividades a ra’z de las capacitaciones brindadas por las cooperativas, en se
sentido han adoptado medidas tales como, la uni—n de peque–os cacaoteros, antes
todos intentaron negociar productos con clientes a precios no competitivos o
prŽstamos con entidades financieras en condiciones desfavorables.
Samate (2018) efectu— un estudio en Brasil. Tesis de maestr’a en
administraci—n. Su prop—sito fue: diagnosticar y estudiar la cadena productiva de
casta–a de caju como un instrumento con directrices para el fortalecimiento de dos
agentes integrantes como proceso productivo del ‡mbito primario e industrial, como
tambiŽn en la din‡mica comercial, y el desenvolvimiento socioecon—mico de GuinŽ
– Bissau. Es una indagaci—n: descriptiva y exploratoria. Se trabaj— con una
poblaci—n de 8 regiones del pa’s. Utiliz—: las entrevistas y documentos. El estudio
tuvo como conclusi—n que: el desempe–o de la cadena de producci—n de casta–a
de caju de derivados de GuinŽ – Bissau, y afecta directamente en la ausencia de
capital de financiamiento de inversi—n, que, a su vez, se ve influenciado por el
escenario econ—mico y pol’tico del pa’s.
Coria (2018) realiz— una investigaci—n en Bolivia. Tesis de titulaci—n de
Ingeniero en producci—n y comercializaci—n agropecuaria. Objetivo: describir los
mŽtodos de recolecci—n y venta de casta–a. Es una investigaci—n descriptiva y
exploratoria. Utiliz—: las entrevistas y encuestas. El estudio concluy— que el nœmero
de casta–as recolectadas durante la campa–a de recolecci—n en la zona se calcula
que el 35,5% recolectan 40 barricas y el 18,7% recolectan 30 barricas. En
2
referencia a la mercantilizaci—n, el 95% del pueblo en Puerto Morales, comercializa
en la misma comunidad y 5% en la empresa.
Vicu–a (2018) realiz— una investigaci—n en Ecuador. Tesis para obtener el
t’tulo de Ingeniero Comercial. El objetivo fue analizar la importancia del Biocomercio
para la exportaci—n de cacao ecuatoriano en la regi—n Costa en el periodo 2014-
2016. La investigaci—n es descriptiva y cualitativa no experimental. La conclusi—n
de la investigaci—n se–ala que el Biocomercio, representa grandes oportunidades
para los exportadores del cacao en Ecuador, toda vez que, ha permitido generar
estrategias sustentables que ayuda a producir comercio y exportaciones
sostenibles a pa’ses del mundo. Asimismo, enfatiz— que, este incentivo ha hecho
que las empresas sigan exportando a grandes volœmenes y brinden ofertas
potencialmente valiosas al mercado. Finalmente, las empresas que se centraron en
toda la cadena de valor, desde la cosecha hasta la etapa de comercializaci—n fueron
las que obtuvieron los resultados exitosos.
Investigaciones nacionales:
Fern‡ndez y V‡squez (2022) realizaron una investigaci—n en Perœ. Tesis de
licenciatura en negocios internacionales. El estudio tiene un enfoque mixto. La
tŽcnica para recopilar informaci—n fue: la entrevista y el cuestionario. La conclusi—n
del estudio se–ala que: la industria de la nuez de Brasil sin cascara fresca o seca
con respecto a las exportaciones del Biocomercio durante los a–os 2014-2018, es
positiva. Adem‡s, el resultado del biocomercio es la creaci—n de enormes
oportunidades de exportaci—n para las empresas casta–eras en mercados
potenciales, toda vez que, los consumidores prefieren los productos derivados de
la biodiversidad nativa. TambiŽn se encontr— que las empresas casta–eras no
3
tienen relaci—n directa con los recolectores de casta–a, por cuanto, no realizan el
proceso de recolecci—n del fruto, lo que implica tr‡mites burocr‡ticos para la
obtenci—n de concesiones forestales no maderables, que generan gastos
administrativos y altos costos log’sticos. Por lo que, prefieren comprar materias
primas.
Ubaldo (2021) desarroll— una investigaci—n en Perœ. Tesis de titulaci—n de
licenciada en administraci—n de negocios internacionales. Su prop—sito del estudio
fue determinar la relaci—n entre la asociatividad y la intenci—n de
internacionalizaci—n de los productores de fruta de la Asociaci—n Palpa-Huaral en
el a–o 2020. El estudio es de dise–o: cualitativo y descriptivo. Las conclusiones del
estudio muestran que los agricultores de Huaraz enfrentan diversos obst‡culos en
el proceso de internacionalizaci—n, entre ellos la falta de recursos, baja
competitividad y productividad. Por eso es tan importante el establecimiento y
consolidaci—n de asociaciones y cooperativas por el desarrollo sostenible en el
Flores y More (2021) realizaron una investigaci—n en Perœ. Tesis de
licenciatura en negocios internacionales. Objetivo: Proponer un plan de
asociatividad en la zona rural de lim—n de Porcuya para exportar el cafŽ al mercado
americano. La metodolog’a se basa en el dise–o: descriptivo. El estudio concluy—
que un gran nœmero de cafetaleros son conscientes de que enfrentar‡n dificultades
si intentan cultivar solos; debido al bajo precio del cafŽ peruano (en grano), y la falta
de conocimiento e informaci—n sobre suelos, semillas, siembra y cosecha, que
demuestran que la asociaci—n es necesaria para satisfacer sus necesidades y
obtener prŽstamos financieros y capacitaciones.
4
Villafuerte (2021) realiz— una investigaci—n en Perœ. Tesis de maestr’a en
administraci—n de negocios y finanzas internacionales. Objetivo: Indicar los
elementos que debe considerar el Fundo Consuelo en su plan de exportaci—n de
copoazœ al mercado espa–ol. La metodolog’a se basa en el dise–o descriptivo
cualitativo. El estudio concluy— que la estrategia de marketing que debe usar el
Fundo Consuelo es la de posicionamiento; es decir, participar en eventos y
exposiciones nacionales e internacionales y promocionar sus productos a travŽs de
las redes sociales. En relaci—n con los precios se debe empezar con un precio bajo,
el cual debe aumentar hasta alcanzar el precio del mercado.
Paucar y Ruiz (2019) realizaron una investigaci—n en Perœ. Tesis de
licenciatura en negocios internacionales. Su prop—sito de la indagaci—n fue: analizar
los factores que incrementaron las exportaciones al mercado global, en el periodo
de 2005 – 2018. El estudio tiene un enfoque mixto. La tŽcnica para recopilar
informaci—n fue: el cuestionario su instrumento. El estudio concluy— en que las
variables que tienen una influencia significativa en las exportaciones son el ingreso
mundial, los tipos de cambio reales y los impulsos gubernamentales.
MenŽndez (2019) realiz— un estudio en Perœ. Tesis de licenciatura en
Ingenier’a Comercial. Su prop—sito del estudio fue determinar c—mo la orientaci—n
al mercado influye en la internacionalizaci—n de las empresas exportadoras de
agr’cultura. La investigaci—n es descriptiva de corte transversal. La conclusi—n del
estudio muestra que, con el desarrollo de la inteligencia empresarial, la
internacionalizaci—n de las empresas asegura una mayor rentabilidad. Asimismo,
las empresas peque–as pueden tener mayor involucraci—n en el mercado,
se–alando que los agroexportadores el 28 % tienen entre 16 y 20 a–os de
experiencia pr‡ctica; el 25 % tiene menos de 5 a–os de experiencia, es decir, son
5
nuevos en la industria exportadora, el 24,0 % tiene experiencia entre 11 a 15 a–os
y finalmente un peque–o grupo de empresas exportadoras tiene m‡s de 21 a–os
de experiencia el mercado extranjero.
Flores y Morales (2018) realizaron una investigaci—n en Perœ. Tesis de
licenciatura en Negocios Internacionales. Su objetivo del estudio fue: estudiar
aquellas causas que obstaculizan el progreso de la exportaci—n de la casta–a. La
investigaci—n es cualitativa descriptiva del mŽtodo transversal. La tŽcnica para
recolectar informaci—n fue: la entrevista. El estudio concluy— que Brasil y Bolivia
liderar‡n las exportaciones debido a la infraestructura vial y los accidentes de
caminos de entrada al bosque, el nœmero insuficiente de proveedores de servicios
de transporte y la falta de centros de transformaci—n. Son trabas a la exportaci—n
de casta–a que elevan el costo de la mercader’a, lo que implica la colaboraci—n de
prestadores de servicios y representantes de agencias para controlar
adecuadamente los procesos que la mercader’a experimenta.
Tejada (2018) realiz— una investigaci—n en Perœ. Tesis de titulaci—n de
Ingeniero Industrial. Su prop—sito de la investigaci—n fue hacer una evaluaci—n de
la posibilidad comercial, tŽcnica, financiera y econ—mica a nivel de investigaci—n de
pre posibilidad con el fin de producir y comerciar nueces para establecimientos de
EE.UU. La conclusi—n del estudio muestra que, al analizar el microambiente, el
grado de competencia en la producci—n y exportaci—n de casta–a es medio, el cual
est‡ limitado por las materias primas y es favorable para la entrada de nuevos
competidores. Aunque hay muchas empresas en esta industria, se debe ingresar
al mercado utilizando una estrategia basada en el precio.
6
1.2. Bases te—ricas
Variable independiente: Capacidades para la exportaci—n
A. Definiciones de exportaci—n
Linares, Huam‡n y Villafuerte (2020) escriben que las exportaciones
internacionales pueden abrir nuevos mercados y formas de hacer negocios y
eliminar barreras al comercio entre pa’ses, por lo que organizaciones de todos los
tama–os quieren ingresar a nuevos mercados.
Por su lado, Mancilla (2020) afirma que conforme con Bradley, el comercio
entre pa’ses surge porque existe una ventaja comparativa o absoluta sobre el
comercio. As’, dos pa’ses con diferentes especializaciones para un mismo
producto, uno productor y el otro fabricador, comercian entre s’, en beneficio de
ambas partes. De esta manera surge el comercio internacional.
En ese sentido, Hill, Jones y Schilling (2015), se refiere a las empresas que
elaboran sus productos de manera centralizada y los exportan a mercados
extranjeros para ganar un valor econ—mico en funci—n de los volœmenes del
comercio internacional.
B. Dimensiones de capacidades para la exportaci—n
Alarc—n y Mamani (2019) plantean en su estudio que, segœn la teor’a
investigada, las capacidades para exportar se reducen y clasifican en las categor’as
de organizaci—n y marketing, como se describe a continuaci—n:
7
a. Capacidad organizacional
Es la inclusi—n de trabajadores calificados, la descentralizaci—n al elegir
decisiones y la estructura organizacional.
Las empresas que participen activamente en el campo de la exportaci—n y
cuentan con departamentos y equipos calificados y experimentados en el campo
del comercio exterior obtendr‡n mejores resultados. Por lo tanto, se espera que el
desempe–o de las exportaciones sea mayor y m‡s eficiente puesto que estos
departamentos son los que toman las decisiones. De esa manera, RR. HH es parte
de este proceso de construcci—n de capacidades, por ello, quiere introducir nuevos
mŽtodos organizativos que apoyen el desarrollo, flexibilidad y adaptaci—n a los
cambios regionales y estructurales.
- Capacidad de incorporaci—n de personal calificado
El incorporar trabajadores es un proceso tŽcnico que consiste en
convocar, evaluar y seleccionar a los candidatos m‡s adecuados para los
puestos de la organizaci—n (Chiavenato, 2020).
- Capacidad de descentralizaci—n de la toma de decisiones
La descentralizaci—n es un procedimiento, en el cual se traspasa poder,
funciones y responsabilidades desde el gobierno central a otros niveles
subordinados (Aninat, Irarr‡zaval, Razmilic y Rodr’guez, 2020).
- Capacidad de tener una estructura organizacional formal
Se trata de una asignaci—n sistem‡tica de puestos dentro de la
organizaci—n. Esa estructura se logra presentar visualmente como un
organigrama, asimismo sirve para varios objetivos. En el momento que los
8
jefes crean o cambian estructuras, est‡n involucrados en el dise–o de la
organizaci—n. Este proceso abarca determinaciones relacionadas con seis
factores esenciales: estos son la especializaci—n del puesto, el departamento,
la cadena de mando, el ‡mbito de controles, la centralizaci—n, la
descentralizaci—n y la formalizaci—n (Chiavenato, 2020).
b. Capacidad de marketing
Hace referencia a las actividades de marketing en las que la empresa quiere
atraer y retener a los clientes que tengan potencial de compra sobre los servicios o
productos que tiene la empresa a disposici—n (Kotler y Keller, 2016), lo que significa
que el servicio o producto es competitivo, a la vez, que satisface las necesidades
de calidad del mercado.
En esa idea, el marketing es la capacidad de una organizaci—n para ofrecer una
propuesta de valor de mercado, del mismo modo como su valor de marca,
popularidad y red de puntos distributivos. Una capacidad es emplear las fuerzas del
marketing con el fin de conseguir sus metas, y la productividad empresarial
exportadora puede medirse sobre la base de las habilidades de mercadeo y su
capacidad en usarlas.
- Capacidad del precio
El precio no se considera œnicamente como el monto por el cual se
ofrecen los bienes o servicios, adem‡s, como los recursos provenientes del
tiempo dedicado a obtenerlo y el esfuerzo requerido para conseguirlo (Mej’a,
2018).
9
- Capacidad del producto
Se define como la cantidad que una unidad de producci—n puede
producir en un determinado per’odo de tiempo en contraposici—n a la
capacidad esperada (Huayllani y Contreras, 2021).
- Capacidad de promoci—n
Ha cobrado importancia en el sistema de comunicaci—n existente entre
la empresa y el mercado objetivo con el prop—sito de influir, comunicar o
recordar la presencia, caracter’sticas o beneficios del producto o empresa
(Mej’a, 2018).
- Capacidad de plaza
La plaza contiene todas las labores de la empresa encaminadas a
entregar sus productos a los consumidores de su mercado objetivo (Mej’a,
2018).
C. Importancia del plan de exportaci—n
Del estudio realizado por Quintanilla (2018), demuestra que exportar es bueno
para el crecimiento y la sostenibilidad de un pa’s, el mundo globalizado actual llama
a las empresas a dejar de pensar en comercializar s—lo al mercado local. Por eso,
exportar no es s—lo una elecci—n m‡s para ampliar mercados, sino tambiŽn una
elecci—n importante para mejorar la econom’a del pa’s.
La extensi—n de las exportaciones significa crecimiento empresarial, por lo
tanto, m‡s beneficios para las empresas y m‡s puestos de trabajo para las
personas. Los problemas brotan cuando decides exportar, pero no sabes c—mo, y
10
no tienes las instrucciones requeridas para realizarlo, adem‡s, en varios
acontecimientos no est‡ claro lo que quieres lograr. Cuando un emprendedor toma
la decisi—n de ingresar en un nuevo mercado internacional, se enfrenta a
oportunidades y amenazas.
El Plan de Exportaci—n est‡ dise–ado para encaminar y hacer f‡cil el proceso al
enviar mercanc’as al exterior, ayuda a que el empresario resuelva sus dudas y
principalmente a organizarse, planear a futuro, anticipar amenazas y aprovechar
oportunidades. Varios emprendedores creen err—neamente que la simple bœsqueda
del mercado al que quieren ingresar completar‡ la tarea, pero no deben olvidar que
esto por s’ solo no garantiza el Žxito, ni garantiza una demanda elevada, la
superioridad del bien o sus servicios. Se requiere un plan de negocios futuro para
alcanzar resultados y objetivos espec’ficos de manera organizada y planificada,
tanto administrativa como financieramente, sin abandonar las estrategias a seguir
para alcanzar la excelencia exportadora (Quintanilla, 2018).
Su importancia es reducir las decisiones irrazonables ante circunstancias
imprevistas, facilitar el proceso para internacionalizarse, principalmente, dar las
pautas necesarias con el fin de ajustarlo, de acuerdo a c—mo se desarrolle y gane
experiencia (Quintanilla, 2018).
D. Factores que impulsan de la exportaci—n
Al respecto, Daniels, Radebaugh y Sullivan (2018) se–alan que las empresas
con alta capitalizaci—n y mŽtricas de investigaci—n exportar‡n y luego pagar‡n los
altos costos de desarrollar sus productos. Las organizaciones que no son dirigentes
11
en sus mercados nacionales pueden escoger exportar para compensar la escala
que poseen los l’deres de la industria.
Adem‡s, las empresas optan por exportar en lugar de invertir en el extranjero,
debido a los altos riesgos que implican las operaciones internacionales. Servir a los
mercados extranjeros desde las oficinas locales significa que existen muchos
requisitos operativos en comparaci—n con otros mŽtodos.
Hay diversos motivos que promueven exportar:
- Rentabilidad. Exportar tiene la ventaja de una mayor rentabilidad. Las
empresas suelen vender a precios sumamente altos en el extranjero que en
sus propios mercados. Los mercados extranjeros pueden estar en diferentes
etapas en la vida del bien y pueden escasear de opciones competitivas.
Cualquier bien que sea maduro intensifica la competitividad de precios.
TambiŽn, las exportaciones consienten a la empresa ampliar sus niveles de
ventas (Daniels, Radebaugh y Sullivan, 2018).
- Productividad. Con las exportaciones, las empresas mejoran su productividad.
La productividad a menudo mejora la eficiencia operativa, lo que se
correlaciona con los efectos de una mayor escala, el uso de capacidad sobrante
o la asignaci—n de costos de bœsqueda a varios clientes. Por ende, provoca una
mayor productividad al vender muchos productos en m‡s mercados (Daniels,
Radebaugh y Sullivan, 2018).
- Diversificaci—n. La exportaci—n mejora la adaptaci—n que tiene la empresa a los
posibles cambios que pueden surgir en el mercado a medida que diversifican
sus actividades comerciales. En todos los mercados, el crecimiento de
compradores puede someter la vulnerabilidad de perder compradores de la
12
misma naci—n. Asimismo, aumenta el nivel de convenio con los abastecedores
que hay. Adem‡s, el diferente crecimiento en distintos mercados permite a la
compa–’a utilizar ventas m‡s altas en un pa’s para compensar las ventas m‡s
bajas en otro (Daniels, Radebaugh y Sullivan, 2018).
E. Estimaciones de los principales determinantes de las exportaciones
peruanas
Segœn Laguna et al. (2020), la exportaci—n en el Perœ depende en su mayor’a
de varios eventos y factores no controlados. El hecho de que estos acontecimientos
y factores no logran controlarse no quiere decir que sean inexplicables, por lo que
es importante identificar los determinantes de las exportaciones del Perœ. Las
diferentes variables que impulsan las exportaciones tienen pesos segœn el per’odo
de estudio. Esto se debe a que algunas variables tienen m‡s peso en el corto plazo
y valores cercanos a cero en el largo plazo. De igual forma, hay factores o variables
que tienen un v’nculo positivo con los productos vendidos por econom’as
extranjeras.
En el largo plazo, las exportaciones no tradicionales en una econom’a como
la peruana son impulsadas principalmente por factores externos (shocks), ’ndices
de tipo de cambio real, demanda externa medida por ingresos, impuestos incluidos
a la baja, etc. Existe una relaci—n real entre las exportaciones peruanas y el PBI o
ingreso de los socios comerciales que compran los productos del pa’s. Esto
significa que las exportaciones dependen en gran medida de los eventos
econ—micos mundiales, esencialmente de los incentivos para los exportadores, la
actividad econ—mica en el pa’s oriundo y los tipos de cambio (Laguna et al., 2020).
13
Hist—ricamente, las exportaciones del Perœ han aumentado a medida que la
demanda externa ha aumentado. Adem‡s, cuando esto sucedi—, la facturaci—n
exterior de las empresas peruanas aument—, lo que llev— a la expansi—n de varios
sectores de la econom’a local. Un ejemplo claro, es la expansi—n de China a
principios del siglo XX, que transform— la econom’a mundial y provoc— el aumento
de las exportaciones de varios pa’ses del mundo, incluido Perœ. Los cambios en las
exportaciones peruanas fueron impulsados, principalmente, por cambios en la
demanda de los diversos pa’ses con los que comercia Perœ. Esto explica por quŽ
la econom’a China est‡ ligada a la nuestra e influye en varias ‡reas de la econom’a,
incluido el comercio (Laguna et al., 2020).
F. Exportaciones y crecimiento econ—mico
Alvarado, Ullauri y Ben’tez (2019) indican que De Gregorio (2012) define las
exportaciones como el resto de la demanda mundial de bienes nacionales. Esto va
cambiando respecto al precio de estos bienes y de las entradas que manejan los
diferentes o posibles compradores a nivel internacional, en otras palabras, cuando
bajan los precios, es normal que los diferentes clientes internacionales quieran
comprar m‡s, en caso inverso, se produce cuando aumenta el precio de ese bien.
De manera similar, se puede desarrollar un mejor modelo de desarrollo
econ—mico desde la idea de exportaciones si el pa’s propone y desarrolla una
pol’tica favorable para limitar las importaciones y los flujos de capital excesivos.
Esto hace que las actividades de exportaci—n sean m‡s competitivas, creando
divisas que los pa’ses exportadores pueden utilizar para financiar su consumo e
14
inversi—n despuŽs de intercambiar los diferentes servicios y/o bienes (Alvarado,
Ullauri y Ben’tez, 2019).
Los pa’ses que tienen actividades de exportaci—n cuentan con una
caracter’stica clave para un adecuado desarrollo social y econ—mico, es que tienen
abundantes recursos disponibles, como petr—leo, productos mineros, productos
agr’colas y forestales. Cualquier pa’s que dependa de sus actividades de
exportaci—n de diferentes productos primarios, muestran pocos cambios
estructurales a lo largo del tiempo, justo a esto se le suma una productividad pobre
y escasa creaci—n de trabajo (Alvarado, Ullauri y Ben’tez, 2019).
De manera similar, la baja productividad en varios pa’ses que dependen de
las exportaciones primarias est‡ vinculada a las fluctuaciones de los precios de las
materias primas que siguen siendo altas debido a las altas tasas de crecimiento y,
a medida que las exportaciones primarias disminuyen, el crecimiento se
desacelera. Para lograr efectos positivos y reducir los dŽficits y desequilibrios
comerciales, se debe buscar las mejores condiciones para lograr una oferta
exportable, esto por parte de las pol’ticas pœblicas a travŽs de cambios (Alvarado,
Ullauri y Ben’tez, 2019).
G. Consideraciones generales en la exportaci—n
Segœn Santa Cruz (2021) la distinci—n entre comercio interior y exterior con
irregularidades generales resulta de las peculiaridades y desarrollo de los estados
y de la competencia que existe en cada pa’s; por ello, es importante contemplarlo
al momento de decidir competir en ventas internacionales. Mercado menciona que
se tienen que considerar aspectos como: condiciones geogr‡ficas, religi—n y
15
tradiciones, etnia, condiciones internacionales, normas, costumbres comerciales,
poblaci—n, idioma, gustos, medida y moneda.
H. Ventajas de la exportaci—n
Daniels, Radebaugh y Sullivan (2018) argumentan que hay tres tipos de
ventajas del comercio controlado que afectan la entrada a diferentes mercados
extranjeros.
- Ventajas de la propiedad
La capacidad se basa en su ventaja competitiva, habilidades, conocimientos
o tecnolog’a utilizada en sus operaciones. Est‡n directamente relacionadas con la
concesi—n de licencias o la expansi—n global a travŽs de exportaciones, inversiones
extranjeras o asociaciones. Las organizaciones a menudo dejan de lado las
exportaciones porque su propiedad es fr‡gil y anticipan las graves dificultades que
enfrentar‡n como competidores en el extranjero (Daniels, Radebaugh y Sullivan,
2018).
- Ventajas de la ubicaci—n
Est‡ claro que la combinaci—n de riesgos de inversi—n y oportunidades de
venta en mercados del exterior crea posiciones propicias, en mercados donde
muchos consumidores pueden comprar productos (Daniels, Radebaugh y Sullivan,
2018).
- Ventajas de interiorizaci—n
Las empresas generalmente responden a las imperfecciones del mercado o
situaciones que crean incertidumbre dentro de los procesos del mercado. Controlar
16
y administrar la actividad del mercado directamente internamente mientras
minimiza el riesgo de explotar nichos de mercado. Lo que tiene de especial es que
la pr‡ctica de interiorizar actividades nos permite mantener las competencias
esenciales de los gerentes internamente en la organizaci—n, en lugar de otorgar
licencias o cederlas (Daniels, Radebaugh y Sullivan, 2018).
Variable dependiente: Competitividad
A. Definiciones de competitividad
D’az y Salazar (2018) citando a Uribe, es un resultado natural de la variaci—n
y el aprendizaje continuo, con el objetivo de lograr el reconocimiento del mercado
como una instituci—n de excelencia donde una empresa cuenta con la aptitud de
someter el mercado, crear ganancias, crear valor e indemnizar sus consumidores.
D«Alessio (2015) menciona que se interpreta por competitividad al grado
productivo organizacional, medido por un conjunto de variables.
Fonseca (2015), hace referencia a la capacidad de ganar la competencia en
mercados del mismo pa’s o globales.
B. Dimensiones de competitividad para la exportaci—n
MIDAGRI (2017) indica que los requerimientos esenciales que generan
competitividad para la exportaci—n son los siguientes:
a. Capacidad para competir en los mercados internacionales
Los exportadores deben tener recursos suficientes para cumplir con este
requisito.
17
- Tecnolog’a moderna
Es esencial incorporar la œltima tecnolog’a en los diferentes procesos de
producci—n, gesti—n, recopilaci—n de informaci—n y mŽtodos de promoci—n.
- Infraestructura m’nima de comunicaci—n
Debe contar con la infraestructura m’nima necesaria para la
comunicaci—n con los consumidores del exterior, como conectividad a redes
(correo electr—nico) y telefax, y proporcionar una direcci—n permanente. Hoy
en d’a, ya sea una empresa o un fabricante individual, tener un sitio web ahora
es esencial, puesto que esta herramienta admite la difusi—n de productos, la
publicaci—n de fotos sumamente producidas de bienes, mŽtodos empleados o
expuestos, y datos sobre la organizaci—n como consecuencia particular,
aprovechar las oportunidades de negocio.
- Profesionales que dominen un idioma extranjero
Los profesionales deben dominar otro idioma. Algunos de estos expertos
son comerciantes a tiempo completo en otros pa’ses y desean encontrar
informaci—n importante sobre los principales mercados del mundo por medio
de Internet. La informaci—n actualizada puede mejorar la toma de decisiones,
mejorar la colaboraci—n y sobre todo la comunicaci—n con las partes
interesadas, aumentar la visibilidad global de una empresa, reducir los costos
de marketing y atraer nuevos consumidores.
- Asociatividad
En el pa’s, las empresas, e incluso los productores individuales
orientados a la exportaci—n, necesitan contar con mecanismos de cooperaci—n
mutua para cooperar con el posicionamiento externo con ofertas integradas y
18
mejoradas. La asociatividad significa que, aunque cada empleado conserve
la independencia jur’dica y la autonom’a de gesti—n, deciden compartir los
mismos prop—sitos y necesidades, eligiendo participar voluntariamente en un
esfuerzo comœn para perseguir un fin comœn.
b. Contar con productos competitivos en tŽrminos de calidad, precio y valor
agregado
Una exportaci—n exitosa debe cumplir con los requisitos del mercado en
tŽrminos de calidad y precio y, de ser posible, el componente debe tener al menos
un car‡cter especial que lo distinga de otros componentes similares, es decir, un
componente que ofrece rendimiento, caracter’sticas o beneficios superiores.
- Calidad
Calidad significa prestar atenci—n a los requisitos del cliente; o idoneidad
para el prop—sito o uso; o el cumplimiento normativo. El concepto de calidad
est‡ muy relacionado con los clientes internos o externos (Chiavenato, 2020).
- Precio
El precio es todo lo que se vende u ofrece al pœblico, ya sea un servicio
o un producto, que tiene un precio y es el efectivo o dinero que debe pagar un
comprador para realizar una operaci—n (Coello y Huaman, 2020).
- Valor agregado
Es el valor a–adido que adquieren los productos y prestaciones cuando
se transforman en el transcurso de producci—n, la calidad adicional que los
19
bienes y servicios brindan con el objetivo de crear un mayor valor en la
percepci—n del consumidor (Vera y Ca–—n, 2018).
c. Planificaci—n adecuada de la exportaci—n
Se requiere hacer un mŽtodo de marketing global. Del mismo modo, es muy
importante que los agricultores o el agroindustrial que aœn no exportan o no saben
que lo hacen, entiendan dos hechos clave, en orden prioritario; y excelente
conocimiento del mercado de su bien.
- Plan de mercadeo internacional
Es un proceso sistŽmico en el que las personas alcanzan lo que
necesitan pidiendo, dando e intercambiando valor (Astete y Escudero, 2021).
El cual determinar‡ metas y objetivos en las acciones de exportaci—n,
establecer‡ las actividades a realizar para ingresar y/o integrarse en el
mercado seleccionado. Este procedimiento debe incluir datos acerca de los
bienes que brinda la organizaci—n y el mercado prop—sito al que intenta entrar.
- Buen conocimiento de su producto
El conocimiento del producto generalmente se entiende como:
acontecimientos, datos o una comprensi—n te—rica o pr‡ctica de algo relevante
para la experiencia o formaci—n de una persona (Ajoruro, 2018).
- Buen conocimiento de su capacidad de producci—n
Nivel m‡ximo de rendimiento que se logra alcanzar en una determinada
estructura productiva y es tambiŽn la m‡xima cantidad productiva que una
empresa puede alcanzar en un determinado tiempo, teniendo en cuenta la
gama y calidad prevista con el total uso de los recursos esenciales bajo
—ptimas condiciones de explotaci—n (Garc’a, 2015).
20
- Buen conocimiento del mercado de su producto
Todos los consumidores o compradores potentes de un producto, son
aquellos que conforman el mercado (Fern‡ndez, 2015).
C. Importancia de la competitividad
Para Fonseca (2015), es un asunto que deber’a preocuparnos a la mayor’a
de las personas. Si un pa’s es menos competitivo que otros pueblos (pa’ses) en
cierto asunto, ser‡ dominado por el pa’s competitivo. El problema se vuelve m‡s
serio cuando revisamos nuestra competitividad actual.
La competitividad nacional es la competitividad de los productos, es decir, la
competitividad complementaria de las organizaciones. Pero la competitividad
requiere de muchos elementos, algunos de los cuales dependen de la propia
empresa y otros no. La influencia del Estado, las situaciones sociales, el f‡cil uso
de los recursos, la dificultad de gesti—n, la estabilidad financiera y jur’dica del pa’s,
del mismo modo como el manejo de los v’nculos internacionales forma parte de la
lista de componentes que no requieren de manera directa de la empresa y que
tienen influencia decisiva en la competitividad de la empresa. Si bien todos estos
son significativos, primero se deben discutir los factores que pueden ser regulados,
o se puede tratar de regular a nivel de empresas, en lugar de esperar a que el
gobierno decida en los temas de competencia entre empresas ya que aquello
posiblemente no ser‡ posible. Por otro lado, una empresa que ha logrado una alta
competitividad podr‡ dar una luz confiable al gobierno con el fin de encaminar
empe–os y anterioridades en el rumbo de la competitividad nacional (Fonseca,
2015).
21
D. Factores de la competitividad
Hern‡ndez et al. (2015), refieren que los indicadores cuantitativos incluyen
indicadores econ—micos, financieros, de desarrollo y de actividad. Los indicadores
de desarrollo se relacionan con los ingresos, la planilla de la empresa, el beneficio
econ—mico, las partidas presupuestarias asignadas a la empresa por la direcci—n y
la cuota de mercado. Los indicadores de actividad incluyen indicadores de
internacionalizaci—n, capacidades tecnol—gicas y valor a–adido. Los indicadores
cualitativos incluyen: indicadores de complacencia de los empleados, de
contribuci—n financiera de los empleados, de complacencia de los empresarios en
relaci—n con los resultados e indicadores de competitividad de la empresa. TambiŽn
destacan los bienes tangibles e intangibles que posee la organizaci—n y es parte de
sus factores internos. Adem‡s, estos recursos intangibles se estiman como los m‡s
efectivos para crear la ventaja competitiva de una organizaci—n. Los bienes y
habilidades de una organizaci—n est‡n en los datos y los sujetos que laboran en la
empresa.
Los factores externos de competitividad se est‡n convirtiendo en factores
macroecon—micos en s’ mismos, incluidas las pol’ticas econ—micas y pœblicas de
cada pa’s, asimismo, se especula que actœen a favor de la estabilidad de las
empresas comerciales (Hern‡ndez et al., 2015).
E. Fuerzas competitivas
D'Alessio (2015) indica que la fuerza es el proceso sistŽmico de recopilaci—n
de informaci—n acerca de la actividad de la competencia y las tendencias generales.
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Cuanto m‡s datos y discernimiento tenga una empresa acerca de sus
contendientes, m‡s posible es que presente la estrategia correcta. La distribuci—n
de las cinco fuerzas de Porter tiene que analizarse de manera cuidadosa en
tŽrminos de: (a) dominio para negociar con los abastecedores, (b) dominio para
negociar con los clientes, (c) rivalidad intensa de los competidores presentes, (d)
amenaza de suplentes, y (e) amenaza de los entrantes.
Para recopilar la informaci—n necesaria de manera eficiente, se tiene que usar
todos los canales disponibles para la empresa: trabajadores, apoderados,
abastecedores, distribuidores, consumidores y consejeros (siempre que no tengan
datos internos de los contendientes por la labor propia de sus ocupaciones) y otros.
Conservando los principios legales y Žticos que rigen los procesos estratŽgicos, la
inteligencia comercial no viola la ley ni constituye espionaje y mucho menos una
pr‡ctica comercial desleal. M‡s bien, es el deber de recopilar la informaci—n
correcta en el momento apropiado con el objetivo de enriquecer el estudio externo
empresarial. Esto se debe a que las atenuaciones de los contendientes simbolizan
congruencias externas y las fortalezas simbolizan amenazas (D'Alessio, 2015).
F. Estrategias para incrementar el nivel de competitividad
Uribe (2017) sostiene que siempre existe la necesidad de implementar
mejoras para aumentar la competitividad. Por eso, se recomiendan las siguientes
estrategias:
- Eliminar vulnerabilidades
Lo primordial que tienen que hacer los representantes corporativos es estudiar
los actores con mayores atenuaciones que podr’an ser blanco de agresiones
23
eficaces de sus competidores. Se tiene que estudiar quŽ es lo que m‡s perjudica a
su organizaci—n y d—nde puede perjudicarla (Uribe, 2017).
Desde diagn—sticos estratŽgicos, pasando por matrices FODA, matrices de
impacto y perfiles de capacidades internas, las empresas pueden darles prioridad
a las debilidades con mayor escala e impacto, significa sus debilidades (Uribe,
2017).
Ciertas empresas tambiŽn pueden usar diagramas de Pareto para identificar
algunas de las debilidades que originan m‡s perjuicio a la empresa, luego hallar las
debilidades y desarrollar procedimientos para mejorar y ayudar a eliminarlas (Uribe,
2017).
- Redise–ar sistemas
Algunos gerentes creen que los sistemas, procesos y productos exitosos lo
ser‡n de por vida sencillamente porque lo son. Las satisfacciones y distinciones de
los consumidores, del mismo modo como la tecnolog’a desarrollada (tanto duros
como blandos), se–alan lo inverso (Uribe, 2017).
Por ello, se requiere revisar y mejorar constantemente el sistema de la
organizaci—n para hacerlo m‡s eficiente, mejorar la productividad de la empresa y
aumentar su competitividad (Uribe, 2017).
- Posicionar agresivamente sus ventajas competitivas
En el mercado, los consumidores y la comunidad generalmente necesitan
conocer la ventaja competitiva de su empresa. No basta con generar informaci—n y
campa–as publicitarias si no se basan en ellas (Uribe, 2017).
24
Una estrategia de comunicaci—n bien recibida y coherente debe surgir de una
ventaja competitiva, y su posicionamiento se logra en la mente de los clientes
(Uribe, 2017).
- Lograr la calidad en los servicios
El consumidor actual ciertamente sabe diferenciar entre calidad y falta de
calidad, y decidir entre ambas. Tradicionalmente, esto era reflejado en los
productos; significa que la empresa hace todo lo posible para garantizar que los
clientes sean conscientes de la calidad inherente del producto particular que han
consumido (Uribe, 2017).
Hoy en d’a no basta con elaborar productos de calidad, los consumidores
determinan la calidad del servicio asociado a los productos que quieren obtener
(Uribe, 2017).
Si una empresa desea ser competitiva, debe asegurarse de que la calidad de
la experiencia del cliente sea —ptima en tŽrminos de servicios primarios o
relacionados que satisfagan necesidades espec’ficas. Dicho de otra manera,
conseguir la m‡xima superioridad en los servicios, con el fin de superar sus
expectativas (Uribe, 2017).
G. Factores clave para alimentar la competitividad
Moreira, Barcia y Solesdipa (2022) mencionan la existencia de diferentes
factores que potencian la competitividad y el afrontamiento de desaf’os nuevos. La
innovaci—n es principalmente el posicionamiento de un determinado producto y/o
servicio a un segmento que satisfaga las necesidades de la sociedad. Est‡
25
vinculado con la tecnolog’a para crear e implementar soluciones œnicas para
necesidades nuevas y existentes. Segundo, la tecnolog’a que combina informaci—n,
contexto y pr‡ctica busca alcanzar las metas en la organizaci—n, la flexibilidad
productiva es la capacidad de contestar al cambio a travŽs de:
- Uso eficaz de los recursos requeridos.
- Fuerza laboral adaptable a las fluctuaciones.
- Intervenciones directas o indirectas.
La calidad se esfuerza por lograr la excelencia entre los indicadores de
productividad, ya sea creado, fabricado u originado.
H. La competitividad vista bajo niveles
Romero, Pertuz y Orozco (2020) aluden que la competitividad se puede
analizar definiendo cuatro niveles: nivel superior, nivel macro, nivel intermedio y
nivel micro.
- El nivel superior trata aspectos vinculados con las estructuras econ—micas y
pol’ticas guiadas hacia el desarrollo y los planes nacionales.
- En tanto que a nivel micro se fundamenta en potenciar la fuerza de la empresa
en los mercados.
Al analizar estos factores, se debe enfatizar que es un fen—meno complicado
en el que muchos factores como las actividades productivas, gesti—n y organizaci—n
interactœan entre s’, generando ventajas competitivas. Por lo tanto, la
competitividad se convierte en un concepto el cual es din‡mico, ajustando
gradualmente los diversos recursos internos y externos de las organizaciones.
Desde una perspectiva interna, las acciones que afectan negativamente a la
26
competitividad de las empresas y que tienen ra’z Žtica incluyen: la competencia
desleal, incumplimiento de las normas de la empresa, condiciones econ—micas,
niveles de formaci—n, corrupci—n; adem‡s, desperdicia el tiempo del personal y
escasez de claridad con los clientes a la hora de hacer las operaciones de servicio
al cliente (Romero, Pertuz y Orozco, 2020).
I. Factores de la competitividad que generan ventajas competitivas
Medeiros, Godoi y Camargos (2019) manifiestan que el an‡lisis de
competitividad tiene que considerar una diversidad de factores (formaci—n
productiva, fuentes de materias y repuestos, adem‡s, de los directamente
relacionados con la innovaci—n y la propagaci—n de nuevas tecnolog’as y el acceso
a proveedores de componentes) pueden crear una ventaja competitiva. Esto, para
la competitividad, crea un enfoque din‡mico que abarca los factores determinantes,
la naturaleza estructural y sistŽmica del negocio. Dicho de otra manera, la
competitividad es de naturaleza sistŽmica.
a. Los “Factores comerciales” son aquellos en los que la empresa tiene un
control significativo (Medeiros, Godoi y Camargos, 2019).
b. Los “factores estructurales”, la empresa no tiene control sobre ellos, significa
que, empresas que est‡n restringidas por el proceso competitivo en s’ y sus
caracter’sticas. Conjuntamente de las caracter’sticas de oferta y demanda,
incluyen la intervenci—n de instituciones ajenas al mercado que determinan
incentivos, sistemas regulatorios, distribuci—n geogr‡fica, desarrollo
tecnol—gico (Medeiros, Godoi y Camargos, 2019).
c. Los “factores sistémicos” son factores sobre los cuales una empresa tiene
poco o ningœn control. Estos factores est‡n encargados de la creaci—n de
27
externalidades corporativas y actœan como criterios para la toma de
decisiones (Medeiros, Godoi y Camargos, 2019).
J. Pilares de la competitividad global
Segœn Garc’a, Tumbajulca y Cruz (2021), gracias a estos pilares, los
resultados de las encuestas permiten monitorear las tendencias de desarrollo
econ—mico en los pa’ses donde la estrategia se basa en el precio, etc. TambiŽn
ayuda a examinar la presencia de baja productividad, por lo tanto, baja
competitividad.
a. Necesidades esenciales
- Ambiente institucional.
- Infraestructura extensa y adecuada.
- Estabilidad macroecon—mica.
- Formaci—n superior y preparaci—n.
- Desempe–o del mercado de productos.
- Desempe–o del mercado laboral.
b. Eficiencia
- Disponibilidad y empleo de tecnolog’as nuevas.
- Dimensi—n de mercado.
c. Innovaci—n
- Sofisticaci—n del comercio.
- Innovaci—n especializada.
28
Mu–oz indic— que desarrollar modelos competitivos para integrar clœsteres en
cuatro dimensiones (producto, proceso, marketing e innovaci—n organizacional)
puede hacer que los clœsteres sean m‡s competitivos.
K. Ventaja competitiva
Alvarado y Salas (2020) se–alan que, en la econom’a de hoy en d’a, con la
globalizaci—n del mercado y la competencia din‡mica y en evoluci—n, los factores
tradicionales que crean riqueza (tierra, recursos naturales y mano de obra) son
enfatizados por la teor’a cl‡sica y el modelo de dotaci—n de factores del comercio
internacional, ya no consiguen elaborar y explicar por s’ mismos los motivos de por
quŽ algunos pa’ses son m‡s ricos que otros.
Por ello, en la teor’a de la ventaja competitiva surge de uno de los mayores
impulsores de la nueva econom’a, Michael Porter, quien analiza industrias,
empresas o productos con el fin de evaluar su competitividad. La raz—n de lo
anterior, es la falta establecida de literatura econ—mica que trate los aspectos
microecon—micos de la competitividad. Las pol’ticas macroecon—micas s—lidas y los
sistemas legales y la estabilidad pol’tica son condiciones necesarias, pero no
suficientes para aseverar la prosperidad econ—mica. La competitividad depende de
los fundamentos microecon—micos de un pa’s: La sofisticaci—n operacional y
habilidades de una empresa, y la superioridad del entorno empresarial
microecon—mico en el que compite.
29
1.3. Definici—n de tŽrminos b‡sicos
Capacidades para la exportaci—n
Las capacidades para la exportaci—n son los factores esenciales que la
organizaci—n tiene que considerar para que logre ingresar a mercados del exterior
de manera efectiva con mayor ’ndice de Žxito (Alarc—n y Mamani, 2019).
Capacidad organizacional
Es la inclusi—n de trabajadores calificados, la descentralizaci—n al elegir decisiones
y la estructura organizacional (Alarc—n y Mamani, 2019).
Capacidad de marketing
Hace referencia a las actividades de marketing en las que la empresa quiere atraer
y retener a los clientes que tengan potencial de compra sobre los servicios o
productos que tiene la empresa a disposici—n (Kotler y Keller, 2016), lo que significa
que el producto es competitivo a la vez que satisface las necesidades de calidad
del mercado (Alarc—n y Mamani, 2019).
Competitividad
Es la capacidad que tiene un sector para guardar o acrecentar, en situaci—n de
competencia libre, su mediaci—n en los establecimientos internos y externos, a la
vez, que conserva un progreso grato de las rentas efectivas creadas por su labor
(Bernal y Sierra, 2016, p.20).
Capacidad para competir en los mercados internacionales
Los exportadores deben tener recursos suficientes para cumplir con este requisito.
Es esencial incorporar la œltima tecnolog’a en el proceso de producci—n, gesti—n,
30
recopilaci—n de informaci—n y mŽtodos de promoci—n. Por ende, debe contar con la
infraestructura m’nima necesaria para la comunicaci—n con los consumidores
exteriores, como conectividad a red (correspondencia electr—nica) y telefax, y
proporcionar una direcci—n permanente. De la misma forma, tiene que haber
profesionales que sepan dominar un idioma extranjero, preferiblemente inglŽs
(MIDAGRI, 2017).
Contar con productos competitivos en tŽrminos de calidad, precio y valor
agregado
Para exportar con Žxito es necesario satisfacer las demandas del mercado en
cuanto a calidad y precio, de ser posible, componentes o elementos que tengan al
menos una particularidad que los distinga de otros parecidos, elementos que
ofrecen prestaciones superiores, caracter’sticas o beneficios (MIDAGRI, 2017).
Planificaci—n adecuada de la exportaci—n
Se requiere hacer un mŽtodo de marketing global, el cual determinar‡ metas y
prop—sitos para exportar, se–alando las habilidades y acciones que tendr‡ que
ejecutarse con el fin de penetrar y/o integrarse en el mercado elegido. El
procedimiento debe incluir datos acerca de los bienes que brinda la organizaci—n y
el mercado propuesto al que intenta entrar (MIDAGRI, 2017).
31
CAPêTULO II: HIPîTESIS Y VARIABLES
2.1. Formulaci—n de hip—tesis principal y derivadas
Hip—tesis principal
- Las capacidades para la exportaci—n influyen en la competitividad de ASCART,
ciudad de Puerto Maldonado, Madre de Dios, 2020.
Hip—tesis derivadas
- La capacidad organizacional influye en la competitividad de ASCART,
ciudad de Puerto Maldonado, Madre de Dios,2020.
- La capacidad de marketing influye en la competitividad de ASCART,
ciudad de Puerto Maldonado, Madre de Dios, 2020.
32
2.2. Variables y definici—n operacional
Tabla1. Operacionalizaci—n de las variables
Variable Independiente: Capacidades para la exportación

Definición conceptual: Las capacidades para la exportación son los factores organizacionales, y
marketing, que la empresa debe tener en cuenta para lograr su ingreso hacia mercados extranjeros
de manera efectiva con mayor índice de éxito.
Instrumento: Cuestionario Técnica: Encuesta

Dimensiones Indicadores Ítems del instrumento
Selección de personal calificado. 1,2
Capacidad
Descentralización de la toma de decisiones. 3,4
organizacional
Estructura organizacional formal. 5,6
Precio. 7,8
Producto. 9,10
Capacidad de
Promoción. 11,12
marketing
13,14
Plaza.
Variable Dependiente: Competitividad

Definición conceptual: Es la habilidad que muestra tener la empresa para competir en los
diferentes mercados nacionales o internacionales.
Instrumento: Cuestionario Técnica: Encuesta
Dimensiones Indicadores Ítems del instrumento
Tecnología moderna 1,2
Capacidad para competir en
Infraestructura mínima de comunicación 3,4
los mercados
Profesional que domine el idioma inglés 5,6
internacionales
Asociatividad 7,8
Contar con productos Calidad 9,10
competitivos en calidad, Precio 11,12
precio y valor agregado Valor agregado 13,14
Plan de mercadeo internacional 15,16
Conocimiento de su producto 17,18
Planificación adecuada de Conocimiento de su capacidad de
19,20
la exportación producción
Conocimiento del mercado de su
21,22
producto
33
CAPêTULO III: METODOLOGêA
3.1. Dise–o metodol—gico
Tipo aplicada, se busca soluciones a una realidad espec’fica donde se han
encontrado problem‡ticas (D’az et al., 2013). Tiene un alcance o nivel explicativo,
se busca determinar o conocer las posibles causas que vienen originando
problem‡ticas en un entorno (INEGI, 2005, p. 23). Dise–o no experimental, puesto
que la investigaci—n sigue con su curso sin tener que manipular las variables
(Hern‡ndez et al., 2014). Enfoque cuantitativo, la investigaci—n cuenta con aspectos
numŽricos para poder entender las conclusiones halladas, esto mediante el an‡lisis
de la estad’stica (Mu–oz, 2011).
3.2. Dise–o muestral
Poblaci—n:
Representada por 31 trabajadores de ASCART, ciudad de Puerto Maldonado,
Madre de Dios.
Muestra:
No fue necesario calcular una muestra. Se trabaj— con toda la poblaci—n, siendo
una muestra censal.
3.3. TŽcnicas de recolecci—n de datos
TŽcnica: encuesta. Evalu— las variables: Capacidades para la exportaci—n y
competitividad. El cuestionario fue aplicado a los trabajadores de ASCART, Madre
de Dios, ciudad de Puerto Maldonado.
34
VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
Tabla 2
Validez de las capacidades para la exportaci—n
Prueba de KMO y Bartlett

Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adecuaci—n de muestreo 0.730
Aprox. Chi-cuadrado 162.556
Prueba de esfericidad de Bartlett gl 91
Sig. 0.000
Tabla 3
Validez de la competitividad

Sig. 0.000
35
Confiabilidad
Tabla 4
Estad’sticas de fiabilidad de las capacidades para la

exportaci—n
Alfa de Cronbach N de elementos
0.885 14
Tabla 5
Estad’sticas de fiabilidad de competitividad

0.885 14
36
3.4. TŽcnicas estad’sticas para el procesamiento de la informaci—n
Se utiliz— el software Statical Package for the Social Sciences – SPSS versi—n 26.
Los resultados fueron presentados en tablas y figuras. Se emple— la prueba de
normalidad de Shapiro Wilk.
37
CAPêTULO IV: RESULTADOS
4.1. An‡lisis de resultados
a. Descripci—n de los resultados de las capacidades para la exportaci—n
Tabla 6
Capacidad organizacional segœn indicadores.
Buena Regular Mala

f % f % f %
Selecci—n de personal calificado. 18 58.1% 0 0.0% 13 41.9%
Descentralizaci—n de la toma de
26 83.9% 0 0.0% 5 16.1%
decisiones.
Estructura organizacional formal. 18 58.1% 4 12.9% 9 29.0%
Nota. Fuente: Elaboraci—n propia.
Figura 1
Capacidad organizacional.
83.9%
Buena
58.1% 58.1% Regular

Mala
41.9%
29.0%
16.1%
12.9%
Capacidad de incorporación de Capacidad de descentralización de la Capacidad de tener una estructura

personal calificado. toma de decisiones. organizacional formal.
Tabla 6, el indicador representado por la capacidad de incorporaci—n de
personal calificado el 58.1% resalt— en un nivel bueno y el 41.9% indic— que
38
presenta un nivel malo. En cuanto al indicador donde interviene la capacidad de
descentralizaci—n de la toma de decisiones el 83.9% enfatiza que est‡ en un nivel
bueno y el 16.1% evidencia un nivel malo. Finalmente, bajo el indicador de la
capacidad de tener una estructura organizacional formal el 58.1% acot— un nivel
bueno, el 12.9% evidenci— se encuentra en un nivel regular y el 29% mencion— que
se aplica en un nivel malo.
Tabla 7
Capacidad marketing segœn indicadores.
Buena Regular Mala

f % f % f %
Precio. 27 87.1% 4 12.9% 0 0.0%
Producto. 22 71.0% 9 29.0% 0 0.0%
Promoci—n. 18 58.1% 13 41.9% 0 0.0%
Plaza. 27 87.1% 4 12.9% 0 0.0%
Figura 2
Capacidad de marketing.
87.1% 87.1%
71.0%
58.1%
Buena
41.9% Regular
Mala
29.0%
12.9% 12.9%
Capacidad del precio. Capacidad del producto. Capacidad de promoción. Capacidad de plaza.
39
Tabla 7, el indicador representado por la capacidad del precio calificado el
87.1% resalt— en un nivel bueno y el 12.9% indic— que presenta un nivel regular. En
cuanto al indicador donde interviene la capacidad del producto el 71% enfatiza que
est‡ en un nivel bueno y el 29% evidencia un nivel regular. Seguidamente, con
respecto al indicador de la capacidad de promoci—n el 58.1% mencion— que se est‡
desarrollando en un buen nivel y en el caso del 41.9% se–al— que se encuentra en
un nivel regular. Finalmente, bajo el indicador de la capacidad de la plaza el 87.1%
acot— un nivel bueno y el 12.9% mencion— que se aplica en un nivel regular.
b. Descripci—n de los resultados de la competitividad
Tabla 8
Capacidad para competir en los mercados internacionales segœn indicadores.
Bueno Regular Malo

f % f % f %
Tecnolog’a moderna. 27 87.1% 0 0.0% 4 12.9%
Infraestructura m’nima de comunicaci—n. 22 71.0% 5 16.1% 4 12.9%
Profesional que domine el idioma inglŽs. 27 87.1% 4 12.9% 0 0.0%
Asociatividad. 18 58.1% 13 41.9% 0 0.0%
40
Figura 3
Competir en los mercados internacionales.
87.1% 87.1%
Bueno
71.0%
Regular
58.1% Malo
41.9%
16.1%
12.9% 12.9% 12.9%
Tecnología moderna. Infraestructura mínima de Profesionales que dominen Asociatividad.

comunicación. un idioma extranjero.
Tabla 8, el indicador representado por la tecnolog’a moderna calificado el
87.1% resalt— en un nivel bueno y el12.9% indic— que presenta un nivel malo. En
cuanto al indicador donde interviene la capacidad del producto el 71% enfatiza que
est‡ en un nivel bueno, el 16.1% mencion— que est‡ en un nivel regular y el 12.9%
evidencia un nivel malo. Seguidamente, con respecto al indicador de los
profesionales que dominen un idioma extranjero el 87.1% mencion— que se est‡
desarrollando en un buen nivel y en el caso del 12.9% acot— que est‡ en un nivel
regular. Finalmente, bajo el indicador de la asociatividad el 58.1% acot— un nivel
bueno y el 41.9% mencion— que se aplica en un nivel regular.
41
Tabla 9
Contar con productos competitivos en calidad, precio y valor agregado segœn
indicadores.
Bueno Regular Malo

f % f % f %
Calidad 22 71.0% 9 29.0% 0 0.0%
Precio 14 45.2% 13 41.9% 4 12.9%
Valor agregado 23 74.2% 8 25.8% 0 0.0%
Figura 4
Contar con productos competitivos en calidad, precio y valor agregado.
71.4% 71.4%
42.9% 41.9%
Bueno
Regular
29.0%
25.8% Malo
12.9%
Calidad Precio Valor agregado
Tabla 9, el indicador representado por la calidad el 71% resalt— en un nivel
bueno y el 29% indic— que presenta un nivel regular. En cuanto al indicador donde
interviene el precio consta que el 42.9% enfatiza que est‡ en un nivel bueno, el
41.9% mencion— que est‡ en un nivel regular y el 12.9% evidencia un nivel malo.
Finalmente, bajo el indicador del valor agregado el 71.4% acot— un nivel bueno y el
25.8% mencion— que se aplica en un nivel regular.
42
Tabla 10
Planificaci—n adecuada de la exportaci—n segœn indicadores.
Bueno Regular Malo

f % f % f %
Plan de mercadeo internacional 22 71.0% 9 29.0% 0 0.0%
Conocimiento de su producto 23 74.2% 8 25.8% 0 0.0%
Conocimiento de su capacidad de
27 87.1% 4 12.9% 0 0.0%
producci—n
Conocimiento del mercado de su producto 31 100.0% 0 0.0% 0 0.0%
Figura 5
Planificaci—n adecuada de la exportaci—n.
100.0% Bueno
87.1% Regular
71.0%
74.2% Malo
29.0%
25.8%
12.9%
Plan de mercadeo Buen conocimiento de su Buen conocimiento de su Buen conocimiento del

internacional producto capacidad de producción mercado de su producto
Tabla 10, el indicador representado por el plan de mercadeo internacional el
71% resalt— en un nivel bueno y el 29% indic— que presenta un nivel regular. En
cuanto al indicador donde interviene el conocimiento de su producto consta que el
74.2% enfatiza que est‡ en un nivel bueno y el 25.8% evidencia un nivel regular.
Consecuentemente, en referencia al conocimiento de su capacidad de producci—n
43
el 87.1% mencion— que est‡ en un buen nivel y el 12.9% evidencia un nivel regular.
Finalmente, bajo el indicador del conocimiento del mercado de su producto el 100%
acot— un nivel bueno.
4.2. Prueba de normalidad
Tabla 11
Pruebas de normalidad.
Shapiro-Wilk
Estad’stico gl Sig.
Capacidades para la exportaci—n 0.769 31 0.000
Capacidad organizacional 0.788 31 0.000
Capacidad de marketing 0.775 31 0.000
Competitividad 0.764 31 0.000
a. Correcci—n de significaci—n de Lilliefors
Como se demuestra en la Tabla 7, los valores de significancia obtenidos en
funci—n a las variables de estudio en la Prueba de Shapiro – Wilk fueron menores
al 0.05; esto indica que no provienen de una distribuci—n normal. Bas‡ndose en
esta premisa las hip—tesis se analizaron mediante las pruebas no paramŽtricas.
44
4.3. Contrastaci—n de hip—tesis
Hip—tesis general
Tabla 12
Prueba de Rho de Spearman entre las capacidades para la exportaci—n y
competitividad.
Capacidades
para la Competitividad
exportaci—n
Coeficiente
Capacidades 1.000 0.883**
de correlaci—n
para la
Sig. (bilateral) 0.000
exportaci—n
Rho de N 31 31
Spearman Coeficiente
0.883** 1.000
de correlaci—n
Competitividad
N 31 31
**. La correlaci—n es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
La Prueba de Rho de Spearman presenta en la Tabla 8 el valor de 0.883 y
con un nivel de significancia de p=0.00 siendo menor al 0,05; por lo que se rechaza
la hip—tesis nula, concluyendo que las capacidades para la exportaci—n influyen en
la competitividad de ASCART, ciudad de Puerto Maldonado, Madre de Dios, 2020.
45
Hip—tesis especifica 1
Tabla 13
Prueba de Rho de Spearman entre la capacidad organizacional y competitividad.
Capacidad
Competitividad
organizacional
Coeficiente de
1.000 0.846**
Capacidad correlaci—n
organizacional Sig. (bilateral) 0.000
Rho de N 31 31
Spearman Coeficiente de
0.846** 1.000
correlaci—n
Competitividad
N 31 31
la hip—tesis nula, concluyendo que la capacidad organizacional influye en la
competitividad de ASCART, ciudad de Puerto Maldonado, Madre de Dios, 2020.
46
Hip—tesis especifica 2
Tabla 14
Prueba de Rho de Spearman entre la capacidad de marketing y competitividad.
Capacidad de
Competitividad
marketing
Coeficiente de
1.000 0.940**
Capacidad de correlaci—n
marketing Sig. (bilateral) 0.000
Rho de N 31 31
Spearman Coeficiente de
0.940** 1.000
correlaci—n
Competitividad
N 31 31
la hip—tesis nula, concluyendo que la capacidad de marketing influye en la
competitividad de ASCART, ciudad de Puerto Maldonado, Madre de Dios, 2020.
47
CAPêTULO V: DISCUSIîN
5.1. Discusi—n de resultados
Luego de identificar los resultados que nos consiente revelar los hallazgos
de acuerdo con los objetivos de la investigaci—n, segœn lo propuesto se presenta
como objetivo principal determinar de quŽ manera las capacidades para la
exportaci—n tienen influencia en la competitividad de ASCART, 2020; de acuerdo
con la Prueba de Rho de Spearman se configura un valor de 0.883 correspondiendo
a un nivel positivo elevado y con un nivel de significaci—n p = 0,00 el cual es menor
a 0.05.
En tal sentido, dentro de los estudios internacionales, como el de Samate
(2018) desarrollado en Brasil, muestra que el desempe–o de la cadena productiva
de casta–a viene siendo afectada directamente por la ausencia de capital de
financiamiento de inversi—n, a su vez, se ve influenciado por el escenario
econ—mico y pol’tico del pa’s; lo cual muestra una problem‡tica respecto a la
capacidad financiera de los productores, lo que indica que podr’a ser un factor de
la causa de que Brasil, siendo uno de los mayores productores de casta–a y
teniendo la mayor ‡rea con clima templado, no se encuentra en el primer lugar en
exportaci—n de la casta–a.
Con respecto al primer objetivo se plante— determinar de quŽ manera la
capacidad organizacional tiene influencia en la competitividad de ASCART, periodo
2020; de acuerdo a la Prueba de Rho de Spearman se configura un valor de 0.846
correspondiendo a un nivel positivo elevado y con un nivel de significaci—n p = 0,00
el cual es menor a 0.05. Es decir, ante un desarrollo eficiente de la capacidad
organizacional, se observar‡ grados elevados de competitividad.
48
Estos resultados se ratifican con la estad’stica descriptiva, el cual demostr—
que el 87.1% de la tecnolog’a moderna es buena, en cuanto a la infraestructura
m’nima de comunicaci—n el 71% lo considero en un nivel bueno, asimismo, en
referencia a los profesionales que dominan un idioma extranjero se–al— el 87.1%
destac— que se presenta en un buen nivel.
Los descubrimientos demostrados en el presente estudio son an‡logos por
los estudios planteados por parte de Flores y Morales (2018) quien en un estudio
elaborado en Perœ se–ala que sin tecnolog’a moderna como los centros de
transformaci—n, Brasil y Bolivia liderar‡n la exportaci—n, por cuanto son trabas a la
exportaci—n de casta–a que encarecen el costo de la mercader’a, lo que incluye
una contrataci—n de prestadores de servicios y representantes de agencias.
Con respecto al segundo objetivo se plante— determinar de quŽ manera la
capacidad de marketing tiene influencia en la competitividad de ASCART, periodo
2020; basados en la Prueba de Rho de Spearman se configura un valor de 0.940
correspondiendo a un nivel positivo muy alto y con un nivel de significaci—n p = 0,00
el cual es menor a 0.05. Es decir, ante un desarrollo eficiente de la capacidad de
marketing, se observar‡ niveles elevados de competitividad.
Aquellos resultados se ratifican con la estad’stica descriptiva, que demostr—
que el 87.1% la capacidad del precio y la capacidad de plaza se encuentran en un
nivel bueno y en el caso de la capacidad del producto resalta un buen nivel. Los
descubrimientos demostrados en el presente estudio son an‡logos a los obtenidos
por Tejada (2018), el cual se–ala que a travŽs del an‡lisis del micro entorno, se
puede concluir que el grado de competencia en la producci—n y exportaci—n de
casta–as es medio, lo que favorece el ingreso de nuevos competidores, dado que
est‡ limitado por las materias primas, si bien es cierto existen muchas empresas en
49
dicho negocio, se desea ingresar al mercado con una estrategia basada en el
precio.
Finalmente, los descubrimientos demostrados son an‡logos a lo referido por
Huanca (2021) en su estudio desarrollado en Bolivia, donde se–ala que el pr—ximo
paso de la exportaci—n de casta–a deber’a de ser la influencia en el crecimiento de
los precios.
50
CONCLUSIONES
1. Las capacidades para la exportaci—n tienen una influencia positiva en la
competitividad de ASCART. Esto significa que, a medida que aumenta la
eficiencia de las capacidades de organizaci—n y marketing se observa niveles
altos de competitividad frente a otras empresas y asociaciones casta–eras en
el mercado internacional.
2. La capacidad organizacional tiene una influencia positiva en la competitividad
de ASCART. Esto significa que, la contrataci—n del personal para la
exportaci—n de la casta–a debe analizarse previamente la idoneidad y perfil
del postulante, as’ tambiŽn descentralizar la toma de decisi—n, por œltimo,
distribuir y direccionar las dependencias de la asociaci—n, las cuales permitir‡
alcanzar un nivel alto de competitividad frente a otras empresas y
asociaciones casta–eras en el mercado internacional.
3. La capacidad de marketing tiene una influencia positiva en la competitividad
de ASCART. Esto significa que, la asignaci—n del precio de la casta–a previo
an‡lisis del mercado, la satisfacci—n de las necesidades del consumidor, la
difusi—n y distribuci—n acertada de la casta–a, permitir‡ alcanzar un nivel alto
de competitividad frente a otras empresas y asociaciones casta–eras en el
51
RECOMENDACIONES
1. Bajo el contexto de que ASCART, de Puerto Maldonado, si bien es cierto,
sus capacidades para la exportaci—n influyen positivamente en su
competitividad, sin embargo, en tŽrminos de indicadores de capacidad de
exportaci—n debe tener en consideraci—n las cifras con mayor ’ndice de
resultados regular y mala, a fin de fortalecer m‡s su competitividad en el
cuenta con herramientas que le facilitan acciones exportadoras, tambiŽn se
han observado cifras con mayor ’ndice de resultados regular y mala que
debe tener en cuenta, tales como la capacidad de incorporar personal
calificado y contar con una estructura organizacional formal. Por ello, se
recomienda mejorar el an‡lisis de la idoneidad y perfiles apropiados del
personal, as’ como administrar la distribuci—n de las dependencias y oficinas
de la asociaci—n, a fin de fortalecer m‡s su competitividad en el mercado
internacional.
cuenta con herramientas que le facilitan acciones exportadoras, tambiŽn se
han observado cifras con mayor ’ndice de resultados regular y mala que
debe tener en cuenta, tales como la capacidad de promoci—n. Por ello, se
recomienda mejorar la difusi—n de la casta–a, as’ tambiŽn mejorar la
atenci—n oportuna a los canales de comunicaci—n de la asociaci—n, a fin de
fortalecer m‡s su competitividad en el mercado internacional.
52
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60
ANEXOS
61
ANEXO N¡01
MATRIZ DE CONSISTENCIA
TÍTULO DE LA CAPACIDADES PARA LA EXPORTACIÓN Y LA COMPETITIVIDAD DE LA ASOCIACIÓN DE CASTAÑEROS DE LA RESERVA DE

INVESTIGACIÓN: TAMBOPATA - ASCART, CIUDAD DE PUERTO MALDONADO, MADRE DE DIOS, 2020.
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN NEGOCIOS INTERNACIONALES
AUTOR(ES): ESTRELLA ROSSY JAQUE CABEZAS
PROBLEMAS OBJETIVOS HIPÓTESIS

VARIABLES DIMENSIONES METODOLOGÍA
Problema general Objetivo general Hipótesis general
• Enfoque: Cuantitativo.
V.I.:
- Capacidad organizacional.
Capacidades para la - Capacidad de marketing. • Tipo: Aplicada.
exportación
¿De qué manera las Establecer de que manera
Las capacidades para la - Capacidad para competir en los • Alcance: Explicativo.
capacidades para la las capacidades para la mercados internacionales.
exportación influyen en la
exportación influyen en la exportación influyen en la
competitividad de - Contar con productos • Diseño: No experimental.
competitividad de competitividad de competitivos en calidad, precio y
ASCART, ciudad de
ASCART, ciudad de ASCART, ciudad de valor agregado. • Unidad de investigación:
Puerto Maldonado, Madre V.D.: Asociación de Castañeros de
Puerto Maldonado, Madre Puerto Maldonado, Madre - Planificación adecuada de la
de Dios, 2020. Competitividad la Reserva de Tambopata -
de Dios, 2020? de Dios, 2020. exportación.
ASCART, ciudad de Puerto
Maldonado, Madre de Dios
Problemas específicos Objetivos específicos Hipótesis específicas Dimensiones Indicadores Fuente de Información
¿De qué manera la La capacidad
Establecer de que manera
capacidad organizacional organizacional influye en la - Selección de personal calificado. Técnica: Encuesta.
la capacidad
influye en la competitividad competitividad de Capacidad - Descentralización de la toma de
organizacional influye en la decisiones.
de ASCART, ciudad de ASCART, ciudad de organizacional Instrumento: Cuestionario.
competitividad de - Estructura organizacional formal.
Puerto Maldonado, Madre Puerto Maldonado, Madre
ASCART, ciudad de
de Dios, 2020? de Dios, 2020.
62
Puerto Maldonado, Madre
de Dios, 2020.
¿De qué manera la Establecer de que manera
La capacidad de marketing
capacidad de marketing la capacidad de marketing - Precio.
influye en la competitividad
influye en la competitividad influye en la competitividad Capacidad de - Producto.
de ASCART, ciudad de - Promoción.
de ASCART, ciudad de de ASCART, ciudad de marketing
Puerto Maldonado, Madre - Plaza.
Puerto Maldonado, Madre Puerto Maldonado, Madre
de Dios, 2020.
de Dios, 2020? de Dios, 2020.
63
ANEXO N¡02
INSTRUMENTO DE RECOLECCIîN DE DATOS
Nombre del
CUESTIONARIO SOBRE CAPACIDADES PARA LA EXPORTACIÓN Y COMPETITIVIDAD
Instrumento:
Autor del Instrumento: Estrella Rossy Jaque Cabezas, en base a Alarcón y Mamani (2019), y MIDAGRI (2017).
Población: ASCART, ciudad de Puerto Maldonado, Madre de Dios.
Escalas
Dimensión
Variable
Casi siempre
Casi nunca
Indicador Preguntas
Siempre
A veces
Nunca
1 2 3 4 5
1. ¿Considera que previo a la contratación del personal
para el proceso de exportación, la asociación analiza la
Selección de personal
calificado.
idoneidad y los perfiles apropiados del personal?
2. ¿Identifica que la asociación capacite frecuentemente
Capacidad organizacional
al personal incorporado?
3. ¿Considera que en la asociación existe
Descentralización de la independencia en la toma de decisiones?
toma de decisiones. 4. ¿Identifica oportunidades en el cual las decisiones
tomadas fueron oportunas y acertadas?
5. ¿Considera que existe una buena dirección y
administración de la distribución de las dependencias y
CAPACIDADES PARA LA EXPORTACIÓN
Estructura oficinas de la asociación?

organizacional formal. 6. ¿Identifica que la estructura organizacional de la
asociación fortalece a la flexibilidad de generar y
adaptarse a los cambios?
7. ¿Considera que la asociación cuenta con un acertado
plan de marketing en función al precio?
Precio. 8. ¿Identifica que la asociación analice previamente al
mercado para asignar un precio correcto a su
producción?
9. ¿Considera que es conveniente el proyecto de
marketing en función al producto que cuenta la
Capacidad de marketing
Producto. asociación?
10. ¿Identifica que la asociación se ocupe en brindar un
producto que satisfaga las necesidades de sus clientes?
11. ¿Considera que es bastante apropiado el proyecto
de marketing en función a la promoción que cuenta la
asociación?
Promoción.
12. ¿Identifica que la asociación se ocupe
oportunamente en la atención de los canales de
promoción para maximizar sus ventas?
13. ¿Considera que la asociación cuente con un
apropiado plan de marketing en función a la plaza?
Plaza. 14. ¿Identifica que la asociación se ocupe
continuamente en la mejora de su proceso de
distribución?
64
1. ¿Considera que la tecnología que posee la asociación
es moderna y facilita el proceso de exportación de las
castañas?
Tecnología moderna.
Capacidad para competir en los mercados internacionales

2. ¿Identifica en los últimos años mejorías en la
tecnología utilizada en las exportaciones de las
castañas?
3. ¿Considera que la asociación cuente con la
infraestructura mínima de comunicación que facilite el
Infraestructura mínima proceso de exportación?
de comunicación. 4. ¿Identifica que en la asociación los trabajadores
cuenten permanentemente con estructura de
comunicación para mantener contacto con el cliente?
5. ¿Considera que dentro de la asociación existen
profesionales que dominan fluidamente idiomas
Profesional que domine extranjeros?
el idioma inglés. 6. ¿Identifica que en los últimos dos años la asociación
ha tenido facilidad de entablar conversaciones de
negocios con clientes que hablen idioma extranjero?
7. ¿Considera que los miembros de la asociación
cumplen sus trabajos con esfuerzo en común y objetivos
claros?
Asociatividad.
8. ¿Identifica que los trabajos efectuados se desarrollen
de forma exitosa dentro un ambiente de trabajo en
equipo?
COMPETITIVIDAD
9. ¿Considera que los productores de la asociación se

Contar con productos competitivos en calidad, precio
ocupen por la calidad del producto (las castañas) para

una adecuada exportación?
Calidad
10. ¿Identifica que permanentemente la asociación
trabaja bajo un plan de proceso de calidad para su
producción de las castañas?
11. ¿Considera que la asociación se ocupa por
y valor agregado
determinar un precio adecuado para facilitar la

exportación de las castañas?
Precio
12. ¿Identifica que la asociación en los últimos dos años
ha adaptado sus precios en función a los cambios del
mercado?
13. ¿Considera que la asociación está generando
regularmente valor agregado en las exportaciones de
las castañas enfocados en la atención al cliente?
Valor agregado
14. ¿Identifica que la asociación está generando
regularmente valor agregado en las exportaciones de
las castañas enfocados en el producto que ofrece?
15. ¿Considera que la asociación se encuentre
Planificación adecuada de la
trabajando en función a un plan de mercadeo

Plan de mercadeo
internacional
internacional?
16. ¿Identifica que la asociación busca potenciar su plan
exportación
de mercadeo internacional?
17. ¿Considera que la asociación aplica los
conocimientos de la castaña para maximizar la
Conocimiento de su eficiencia de la producción y calidad de estas?
producto 18. ¿Identifica que para la exportación de la castaña la
asociación se mantiene al día con la información
significativa del producto?
65
19. ¿Considera que la asociación está bien informada
Conocimiento de su
de la capacidad de producción de castaña que posee?
capacidad de
producción 20. ¿Identifica que la asociación recibe periódicamente
informes de la producción de castaña?
21. ¿Considera que la asociación está al día en la
información de los mercados internacionales donde
Conocimiento del exporta castaña?
mercado de su producto 22. ¿Identifica que la asociación está al día en la
información de nuevos mercados internacionales que
sean alternativa de exportación?
66
ANEXO N¡03
VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
Validez de las capacidades para la exportaci—n

Sig. 0.000
Validez de la competitividad

Sig. 0.000
67
Confiabilidad
Estad’sticas de fiabilidad de las capacidades para la

exportaci—n
0.885 14
Estad’sticas de fiabilidad de competitividad

0.885 14
68
ANEXO N¡04
DATA DE LA VALIDEZ Y CONFIABILIDAD
CAPACIDADES DE LA EXPORTACIîN
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14

1 1 5 2 5 5 5 5 2 2 2 1 1 5
3 3 2 3 1 1 2 2 1 3 3 4 2 3
1 1 2 1 1 4 2 3 3 4 3 2 5 5
1 3 4 3 4 3 5 1 4 4 1 1 3 5
5 2 3 5 3 2 3 4 3 2 3 2 3 4
2 3 3 4 5 2 3 1 5 2 2 5 5 1
4 1 4 5 2 3 2 2 2 4 3 3 2 2
1 3 4 5 1 2 2 1 5 2 2 1 2 1
5 3 5 2 1 4 4 1 2 5 5 3 1 5
4 1 1 3 2 2 3 5 5 2 5 1 5 1
2 5 1 1 1 5 3 1 5 3 1 4 1 5
1 2 4 1 2 4 3 1 2 5 3 2 3 1
5 2 1 1 1 1 5 3 4 5 4 5 3 5
4 5 5 5 5 5 1 5 5 5 5 5 5 5
5 5 5 5 5 5 1 5 5 5 1 5 5 5
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 5 5 5
5 5 5 5 5 5 5 5 1 5 5 5 5 5
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
5 5 5 5 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 2 5 5 5
5 5 5 5 5 5 5 1 5 5 5 5 5 5
69
COMPETITIVIDAD
P P P P P P P P P P1 P1 P1 P1 P1 P1 P1 P1 P1 P1 P2 P2 P2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2
3 2 3 4 3 5 5 5 5 5 3 5 5 2 4 3 4 4 2 3 3 4
5 2 1 5 3 4 1 3 5 4 5 2 5 3 5 2 4 1 1 3 1 4
5 3 1 3 4 4 5 1 4 4 5 1 2 4 5 4 3 1 2 4 1 2
4 3 3 2 5 2 3 2 2 1 2 5 2 5 1 3 4 4 4 4 1 2
3 3 2 2 5 3 3 4 5 3 2 1 4 1 3 2 4 3 5 2 3 1
4 2 1 4 1 3 1 4 1 5 5 2 1 2 3 4 4 2 4 3 1 2
1 1 4 4 1 1 5 4 5 1 3 4 3 2 3 1 4 2 4 3 3 1
4 4 4 2 4 3 2 1 2 4 1 3 3 1 3 2 2 5 3 2 1 5
1 2 4 5 4 2 1 3 4 5 5 3 2 3 2 2 3 2 1 1 1 1
4 1 5 2 2 5 3 4 3 4 1 3 2 3 5 3 1 3 1 3 4 4
5 3 2 3 4 3 2 3 1 1 4 5 1 5 4 3 4 4 1 2 2 2
5 4 3 2 5 2 1 5 5 3 5 5 3 3 5 2 4 1 5 5 1 4
5 2 4 1 2 2 4 3 4 5 4 1 1 5 1 3 2 5 2 3 4 1
3 5 4 5 1 5 1 1 2 4 3 1 2 2 4 4 4 2 5 5 1 3
5 4 1 2 4 1 3 4 4 5 4 5 2 3 3 4 2 3 3 4 2 3
2 3 1 2 3 2 4 1 2 5 1 4 2 5 2 4 5 1 4 5 5 5
3 4 3 5 4 4 2 5 5 3 4 5 3 3 4 3 2 1 3 1 1 4
1 2 3 2 2 3 5 2 1 5 5 5 5 2 2 3 4 3 2 2 5 5
4 4 4 5 3 3 3 3 1 2 1 5 3 4 4 5 2 5 3 5 4 3
1 3 4 4 2 5 3 1 5 3 5 3 3 3 5 5 2 1 5 1 4 2
5 2 3 1 4 4 1 3 1 4 2 1 4 4 4 5 3 5 3 2 5 5
1 1 5 4 5 2 3 2 4 4 5 5 5 5 4 4 4 1 2 4 3 2
1 1 1 2 5 4 3 4 3 1 3 2 5 3 2 3 2 2 5 3 3 1
1 1 2 3 2 5 4 1 1 3 3 4 2 1 5 1 1 2 2 1 4 5
4 3 3 1 4 5 2 5 5 5 5 1 4 5 2 5 5 2 5 1 3 4
5 1 5 5 4 1 3 4 4 1 4 2 2 5 3 4 3 3 1 5 3 3
2 4 2 2 3 1 3 3 1 2 3 5 2 3 4 4 5 4 3 5 1 3
4 1 5 4 2 5 1 1 2 1 2 2 4 5 1 4 3 4 1 5 1 3
1 4 2 2 3 1 3 2 1 2 5 3 1 1 1 3 5 4 3 5 2 2
3 1 4 2 2 5 5 4 3 5 5 2 3 5 4 3 2 3 3 4 5 5
1 2 1 5 5 3 2 3 3 4 3 4 4 3 5 2 2 1 2 3 2 4
5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 3 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5
5 5 5 5 5 5 3 3 3 5 5 5 3 3 5 5 5 3 5 5 5 5
5 5 5 5 5 5 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5
5 5 5 5 5 5 3 3 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
70
5 5 5 5 1 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
5 5 5 5 5 5 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
71
ANEXO N¡05
BAREMACIîN
Criterios de evaluaci—n
Rango Calificaci—n
1-1.99 Malo (M) - Bajo
2-2.99 Regular (R) - Medio
4-5 Bueno (B) - Alto
Para obtener la valoraci—n por cada pregunta se realiza un promedio calculado al
dividir la sumatoria de valores por respuesta es decir el numerador, entre el total de
preguntas obtenidas por pregunta es decir denominador.
72
ANEXO N¡06
BASE DE DATOS
Capacidades Capacidad Capacidad de Capacidad de Capacidad de tener una Capacidad Capacida Capacidad Capacidad Capacida
para la organizacio incorporaci—n de descentralizaci—n de la estructura organizacional de d del del de d de
exportaci—n nal personal calificado. toma de decisiones. formal. marketing precio. producto. promoci—n. plaza.
3 3 R B M 3 R R R R
3 3 R B R 4 B B R B
5 5 B B B 5 B B B B
5 4 B B B 5 B B B B
3 3 R R R 4 B R R B
4 4 B B B 4 B B B B
4 4 B B B 5 B B B B
3 3 R B M 3 R R R R
3 3 R B R 4 B B R B
5 5 B B B 5 B B B B
5 4 B B B 5 B B B B
3 3 R R R 4 B R R B
4 4 B B B 4 B B B B
4 4 B B B 5 B B B B
3 3 R B M 3 R R R R
3 3 R B R 4 B B R B
5 5 B B B 5 B B B B
5 4 B B B 5 B B B B
3 3 R R R 4 B R R B
4 4 B B B 4 B B B B
4 4 B B B 5 B B B B
3 3 R B M 3 R R R R
3 3 R B R 4 B B R B
73
5 5 B B B 5 B B B B
5 4 B B B 5 B B B B
3 3 R R R 4 B R R B
4 4 B B B 4 B B B B
4 4 B B B 5 B B B B
5 5 B B B 5 B B B B
5 4 B B B 5 B B B B
3 3 R R R 4 B R R B
Capacidades Capacidad Capacidad de Capacidad de Capacidad de tener una Capacidad Capacidad Capacidad Capacida
Capacidad
para la organizacion incorporaci—n de personal descentralizaci—n de la toma estructura organizacional de del de d de
del precio.
exportaci—n al calificado. de decisiones. formal. marketing producto. promoci—n. plaza.
3 3 R B M 3 Regular R R R
3 3 R B R 4 Buena B R B
5 5 B B B 5 Buena B B B
3 3 R R R 4 Buena R R B
3 3 R R R 4 Buena R R B
74
5 4 B B B 5 B B B B
3 3 R R R 4 B R R B
4 4 B B B 4 B B B B
4 4 B B B 5 B B B B
3 3 R B M 3 R R R R
3 3 R B R 4 B B R B
5 5 B B B 5 B B B B
5 4 B B B 5 B B B B
3 3 R R R 4 B R R B
4 4 B B B 4 B B B B
4 4 B B B 5 B B B B
5 5 B B B 5 B B B B
5 4 B B B 5 B B B B
3 3 R R R 4 B R R B
75

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REPOSITORIO

CAPACIDADES PARA LA EXPORTACIÓN Y LA

CAPACIDADES PARA LA EXPORTACIîN Y LA COMPETITIVIDAD

ESTRELLA ROSSY JAQUE CABEZAS

A Dios por su fortaleza y a mi madre por su

A mis asesores de tesis por sus ense–anzas,

RESUMEN ………………………………………………………………………. vii

Tabla 1. Operacionalización de las variables……………………………….. 33

Figura 1. Capacidad organizacional ………………………………………... 38

El objetivo fue establecer de quŽ manera las capacidades para la exportaci—n

Palabras claves: capacidades para la exportaci—n, competitividad.

Keywords: export capabilities, competitiveness.

7. TESIS - ESTRELLA ROSSY JAQUE CAB

     

15772 Words 83081 Characters

      

!  ! !  

11% de similitud general

Excluir del Reporte de Similitud

FECHA NOMBRE DEL DOCENTE CORREO DEL DOCENTE

19/01/2023 MG. TRACY MONTOYA VELA [email protected]

NOMBRE DEL ASESORADO(A) TELƒFONO Y CORREO ESCUELA

11% (EXCLUYENDO CITAS Y BIBLIOGRAFêA)

LA TESIS SE ENCUENTRA APTA PARA CONTINUAR CON EL SIGUIENTE TRçMITE.

MG. TRACY MONTOYA VELA …………………………………………

ESTRELLA ROSSY JAQUE CABEZAS ………………………………

REVISADO POR: MG. CARLOS ANTONIO ESCUDERO CIPRIANI

El MIDAGRI (Ministerio de Agricultura y Riego) se–ala que la casta–a, es una

especie nativa, la cual se concentra de manera significativa en Brasil, Bolivia y Perœ,

teniendo gran demanda en los mercados internacionales de diferentes pa’ses por

ser considerada un superalimento, con vitaminas, grasas saludables y minerales.

Segœn las estad’sticas del Centro de Comercio Internacional, pone como

del 13%. Gran parte de las importaciones en el mercado internacional se realizan

Estudios internacionales, como el de Samate (2018) desarrollado en Brasil,

muestra que el desempe–o de la cadena productiva de casta–a viene siendo

afectada directamente por la ausencia de capital de financiamiento de inversi—n,

que, a su vez, se ve influenciado por el escenario econ—mico y pol’tico del pa’s; lo

cual muestra una problem‡tica respecto a la capacidad financiera de los

clima templado, no se encuentra en el primer lugar en exportaci—n de la casta–a.

Asimismo, el estudio elaborado en Perœ por Flores y Morales (2018) se–ala

liderar‡n la exportaci—n, por cuanto son trabas a la exportaci—n de casta–a que

prestadores de servicios y representantes de agencias.

de los productores realizan servicio de transporte de pasajeros en motos, aparte de

parte, las damas, (51%) m‡s de la mitad, ofrecen servicios de vivanderas

labores del hogar siendo trabajadoras domŽsticas; 5% son costureras y s—lo el 4%

podemos evidenciar que las asociaciones bolivianas no cuentan con productores

a tener que vender sus producciones a empresarios exportadores.

productores, exportaron directamente hacia Estados Unidos, uno de los m‡s

grandes importadores de casta–a, 16 toneladas de casta–as org‡nicas peladas o

tambiŽn conocida como Bertholletia excelsa. Las asociaciones de cultivadores y

exportadores de casta–as han recibido apoyo tŽcnico y financiero del Ministerio de

Agricultura y Riego a travŽs del SERFOR (Servicio Nacional Forestal y de Fauna

Silvestre), que est‡ generando inversiones de calidad en diferentes productos

agr’colas (Gob.pe, 2019).

Asimismo, un a–o anterior, corporaciones peque–as de cultivadores de

casta–a org‡nica de Madre de Dios, expidieron su primera tonelada de casta–a a

Agricultura (Gesti—n, 2018).

Entonces, las exportaciones se vienen dando por en conjunto entre el

esfuerzo pœblico y privado, entre el MIDAGRI y las asociaciones exportadoras, con

! ! !