PRESUPUESTOS

Hacer un presupuesto es evidentemente una planeación. El presupuesto es el instrumento de

planeación fundamental en muchas compañías, ya que las obliga a elaborar planes para un
periodo futuro – ya sea una semana o cinco años- en términos numéricos. Como tal, los
presupuestos son declaraciones de resultados anticipados, ya sea en términos financieros
(ingresos y gastos, presupuestos de capital) o en términos no financieros (horas de mano de
obra directa, materiales, volumen de ventas físicas o unidades de producción).
Puede ocuparse de la operación, como lo hace el presupuesto de gastos; puede reflejar el
desembolso de capitales, como el presupuesto de gastos de capital; o puede mostrar el flujo
de efectivo, como lo hace el presupuesto de caja.

OBJETIVOS DE LOS PRESUPUESTOS

Algunos de los objetivos de los presupuestos siendo un instrumento fundamental de
planeación son:
1. Ser un instrumento de apoyo para el cumplimiento de los objetivos de una empresa
u organización, por medio del presupuesto se establece lo que se pretende lograr, así
como los medios para alcanzarlo.
2. Ser un medio para predecir, controlar y evaluar el desempeño futuro, presente y
pasado. Los presupuestos significan guías de acción y medios de control para
evaluar el desempeño.
3. Ser una herramienta de apoyo para la optimización de recursos, ante las
restricciones de recursos de todo tipo, como lo son: materiales, humanos,
financieros, etc. Las empresas se ven obligadas a planear el aprovechamiento
óptimo de los mismos.
4. Ser un medio de evaluación de lo planeado con lo realmente logrado, permitiendo a
su vez implementar medidas correctivas ante los escenarios económicos actuales,
llenos de incertidumbre.
5. Ser un indicador de riesgos y de oportunidades, por medio del presupuesto se puede
instrumentar un plan con todos los elementos que pueden afectar la buena marcha
de los negocios, como son la competencia, los clientes, proveedores, planes de
ventas, compras, producción, etcétera.
 6. Ser un instrumento de guía para el buen funcionamiento interno, el establecimiento
de controles internos se facilita con la implementación de un sistema presupuestal.

TIPOS DE PRESUPUESTOS
Los presupuestos se dividen en operativos, financieros y de inversiones permanentes para
adquisiciones de activos fijos, denominados también de capital. Además pueden ser
variables o flexibles, a corto, mediano o largo plazos, y existe una subdivisión: el llamado
presupuesto base cero. Así como el presupuesto integral o maestro, que reúne los diferentes
presupuestos y representa las estimaciones de todas las transacciones de inversiones,
ingresos y gastos para un periodo contable posterior, incluyendo estados financieros.
Empezaremos por un caso muy usado que es el presupuesto de las entidades
gubernamentales, este requiere un complejo trabajo de preparación por áreas de planeación.
Por estar enmarcada en la ley su ejecución tiene características especiales; entre ellas se
destaca que lo que realmente se presupuesta es el gasto, o sea, los egresos, y el objetivo es
ejecutar el presupuesto, es decir, gastar todo lo presupuestado. Esto conlleva problemas
administrativos de diferente tipo entre ellos la acumulación de decisiones al final del
periodo perdiéndose un poco el sentido de la eficiencia y la eficacia en el manejo de la cosa
pública. Caso contrario en el sector privado ya que lo deseable sería maximizar los ingresos
por encima de lo presupuestado y minimizar los gastos, con lo cual, se maximizan las
ganancias.
El sistema sin embargo puede sufrir por la ya anterior dicha desviación de valorar como
excelente el hecho de cumplir con lo presupuestado.
Presupuesto de operación
Es el utilizado de manera más frecuente. Debe ser separado con base en la estructura de la
organización, involucrando y responsabilizando a los gerentes o encargados de área en la
consecución de los objetivos planteados en este. Se presupuestan las ventas, compras,
costos y gastos hasta llegar a las posibles utilidades futuras. Además, puede incorporar la
técnica de los presupuestos variables o flexibles determinando resultados basados en
diferentes volúmenes y niveles de actividad.
Presupuesto financiero
Es una herramienta mediante la cual se plantea la estructura financiera de la empresa; es
decir, la mezcla o combinación de créditos de terceros y capital propio de accionistas, bajo
la premisa de establecer lo que puede funcionar en la empresa, de acuerdo con las
siguientes necesidades:
• Capital de trabajo.
• Origen y aplicación de fondos.
• Flujos de caja y necesidades de nuevos créditos a corto, mediano y largo plazos.
• Amortización parcial o total de los créditos bancarios.
• Nuevas aportaciones de capital.
Presupuesto de inversiones permanentes o presupuesto de capital
El resultado de este presupuesto se incorpora al presupuesto financiero y de operación,
justificando las inversiones con un análisis y evaluación de proyectos de inversión. Esta
herramienta constituye una parte del presupuesto maestro, ya que incluye todos los
proyectos de inversión, así como los proyectos ya aprobados. Por otra parte, se basa en
decisiones con efecto a largo plazo, consistentes en adquirir partidas de activos fijos en el
periodo.
Presupuestos base cero
Surge en los años 60´s y se refiere a dividir los programas de la empresa en ¨paquetes¨
compuestos de metas, actividades y recursos necesarios y luego calcular los costos de cada
paquete partiendo de una base cero. Se basa en la hipótesis que mucho de lo que hace y usa
la empresa ha sido resultado de una acumulación histórica no necesariamente óptima. Al
empezar el presupuesto de cada paquete de la base cero, sus elaboradores calculan los
costos de la nada para cada periodo del presupuesto; analizando cada área o recurso de la
empresa para ver sí es posible vivir sin él, sí se justifica, sí no hay otras alternativas más
eficientes y sí finalmente se requiere, cuál es la mínima cantidad de recursos necesarios
para ejecutar las funciones. Así evitan la tendencia común en la elaboración de
presupuestos de solo buscar los cambios de un periodo anterior.
En general, esta técnica ha sido aplicada a las llamadas áreas de soporte, más que a las
áreas de producción real, bajo la suposición de que hay lugar para la discreción en gastos en
la mayoría de los programas en áreas como marketing, investigación y desarrollo, personal,
planeación y finanzas. Los diversos programas que se consideran deseables son costeados y
revisados en términos de sus beneficios para la empresa y luego clasificados de acuerdo con
esos beneficios y seleccionados con base en qué paquete rendirá el beneficio deseado y con
ello se elaborará el presupuesto. Por sus características conviene que el ejercicio
presupuestal sea elaborado por asesores externos que no tengan interés ni impedimento
histórico.
La ventaja principal de esta técnica es, por supuesto, el hecho de que obliga a los
administradores a planear cada paquete del programa partiendo de la nada. Conforme lo
hacen los administradores, revisan los programas establecidos y sus costos en su totalidad,
junto con los programas más nuevos y sus costos.
Este sistema, sí bien debe ser posible que se utilice con beneficios en cualquier empresa, es
muy adecuado para procesos de reestructuración en empresas en dificultades, para combatir
organizaciones burocratizadas o para buscar procesos de innovación administrativa.
Obliga a pensar en soluciones diferentes para temas tradicionales. De allí surgió la
tendencia del outsourcing o tercerización. Sí se plantea la posibilidad de tener una empresa
sin contabilidad, o sin departamento de sistemas, o sin fuerza de ventas, la respuesta simple
sería no. Pero en un ejercicio de presupuesto bace cero, pueden surgir alternativas para
contratar por fuera esos servicios a un costo que se puede evaluar para contrastar con los
costos conocidos y los costos ocultos de una operación interna y evaluar así lo más
económico, además de las implicaciones no monetarias de tales alternativas.
Presupuesto maestro
Éste deberá cubrir proyecciones de un trimestre o semestre del siguiente periodo.
Generalmente, cubre etapas de doce meses, con base en el año fiscal o el calendario de la
empresa, denominándose presupuesto continuo, debido a que es sometido un proceso de
actualización, por lo cual sus cifras deben ser flexibles.
En México, el presupuesto maestro debe cubrir un objetivo de hasta 5 años, en que se
incluyan metas de utilidades a largo plazo, nuevas líneas de productos y expansiones
proyectadas de bienes de capital. El presupuesto de operación es el medio que permite
cumplir los planes a largo plazo, dentro del conjunto de objetivos de operaciones del
próximo periodo contable. Por tanto, se considera necesario comenzar por un periodo de
tres meses que involucre los presupuestos de operación, financiero y, en su caso, el de
capital, los cuales deben actualizarse cada trimestre para lograr una continuidad que
permita, en el corto plazo, efectuar proyecciones a mediano y largo plazos hasta lograr las
metas y objetivos de planeación que persigue el presupuesto maestro.
Presupuesto con base histórica
Toma los datos del año anterior y supone que todo se va a comportar de la misma forma,
por lo tanto, la productividad al mismo margen, cambiando los aumentos estimados por
inflación y eficiencias.
Presupuesto con base analítica
Análisis del mercado, la competencia y la capacidad de la empresa.
PELIGROS EN LA ASIGNACIÓN DE PRESUPUESTOS Y LIMITACIONES DE ESTOS
El presupuesto es necesario para el control, pero no puede servir como un estándar sensible
de control a menos que refleje planes.
Desafortunadamente, algunos programas de control presupuestal son tan complejos y
detallados que se vuelven incómodos, sin sentido y costosos. Además, el control
presupuestal se puede usar para propósitos equivocados.
¿Cuántas veces hemos oído decir a los gerentes, ¨es una buena idea, pero no está en mi
presupuesto? A menudo los presupuestos controlan las cosas equivocadas. Dependiendo de
la cultura de la empresa, en ocasiones se torna un ejercicio muy estresante para toda la
organización porque la herramienta se utiliza como indicador principal, y a veces único, de
la valoración del trabajo de cada división del negocio al final del periodo.
Miden insumos, pero ignoran salidas como la calidad del producto y la satisfacción del
cliente. Estas partidas son difíciles de medir; sin embargo, pueden ser la clave del éxito o
fracaso del negocio. Los gerentes pueden tomar decisiones equivocadas para ajustarse al
presupuesto, en especial sí se pagan incentivos por mantenerse dentro de éste. Pueden no
invertir en investigación y desarrollo, hacer inversión de capital para la productividad, o
invertir en actividades que resulten eventualmente en mayor participación del mercado
porque estas inversiones no muestran resultados inmediatos. Algunas de estas partidas se
deberían incluir en el plan a largo plazo, más que en el presupuesto anual. Los ahorros
reales pueden provenir de máquinas más eficientes, nuevos productos; u otras ideas
creativas, no de apegarse al presupuesto.
Aunque en realidad son más los beneficios que obtienen las empresas con los presupuestos,
existen también limitaciones o desventajas que enseguida se mencionan:
1. Están basados en estimaciones; esta limitación obliga a que la administración trate
de utilizar determinadas herramientas estadísticas para lograr que la incertidumbre
se reduzca al mínimo, ya que el éxito de un presupuesto depende de la confiabilidad
de los datos que estemos manejando. En épocas como las actuales, de inmensa
incertidumbre, donde las variables económicas, políticas y sociales están
constantemente en movimiento, el escenario de planeación es un tanto incierto y
poco viable de predecir.
2. Debe ser flexible, ya que requiere de adecuaciones conforme a los cambios de
importancia que surjan; esto significa que es una herramienta dinámica, pues si
surge algún inconveniente que la afecte, el presupuesto debe adaptarse, ya que de
otra manera se perdería su sentido.
3. El elemento humano debe estar convencido de su utilidad y que ellos serán los
principales beneficiados. Principalmente la alta gerencia, ya que de ellos depende en
gran medida el éxito o el fracaso de la implementación y funcionamiento del
sistema presupuestal.
4. Toma tiempo y costo prepararlos, no se deben esperar resultados demasiado pronto,
e implican costos. La predeterminación de los elementos que se requieren para su
buen funcionamiento es un proceso laborioso, y en muchos de los casos, incluso
tedioso.

Rocha Pérez Stephany Daniela.

Bibliografía
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