LA GESTIÓN HUMANA

EN EL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
AUTORA: GRACIELA BOCCHI
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN.................................................................................................................. 3

1. EFECTIVIDAD Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL............................................. 4

1.1. Paso 1: comprender el problema.............................................................................6
1.2. Paso 2: diseño e implementación de intervenciones..........................................7
1.2.1. El rol fundamental de los equipos en el desarrollo organizacional.........8
1.2.2. Tipos de intervenciones de alcance organizacional....................................9
1.2.3. Trampas en la comunicación.......................................................................... 13
1.3. Paso 3: medir la efectividad de la solución y la iniciativa.............................. 14
1.4. Paso 4: garantizar la continuidad de la mejora instalada.............................. 14

BIBLIOGRAFÍA...................................................................................................................16

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INTRODUCCIÓN

En lo relacionado a desarrollo organizacional, el

rol de gestión humana comprende principalmen-
te:

• Entender las líneas de negocio y los productos

e implementar soluciones basadas en el análisis
y entendimiento del impacto en la organización
de los indicadores dominantes y secundarios de
finanzas, clientes, operaciones y aprendizaje.

• Diseñar e implementar un modelo pertinen-

te de gestión de personas que permita fluidez
operativa, gestión del conocimiento y soporte
al crecimiento.

• Ser el punto de contacto entre el servicio de re-

cursos humanos y las partes interesadas dentro
de una división o equipo.

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 01
EFECTIVIDAD Y
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
En este ámbito, el área de recursos humanos es clave como responsable de los cam-
bios organizacionales como así también de su orientación y eficacia. Hay cuatro
líneas de directa intervención en la creación adecuada de cuatro pilares fundamen-
tales de todo desarrollo organizacional.

1. Adquirir y desarrollar fuerza laboral

2. Desarrollar líderes
3. Crear y sostener cultura
4.Desarrollar estructuras

Por otra parte, es necesario garantizar el rendimiento organizacional, el cual se

puede evaluar en función de dos parámetros fundamentales: la eficiencia en la uti-
lización de los recursos para crear valor y la efectividad en el logro de las metas
estratégicas.

En este orden de ideas, las intervenciones de desarrollo organizacional pueden ser

proactivas o correctivas. Las proactivas se anticipan a un proyecto, tienen visión de
implementación en función de una transformación buscada y planificada. Las co-
rrectivas son de reacción frente a desempeño deficiente o a un cambio demandado
por fuerzas externas. Independientemente de su origen, deben ser efectivas.

Es posible definir la efectividad y el desarrollo organizacional como

el proceso de generar y sostener la efectividad y eficiencia de una
organización y el bienestar de sus miembros mediante intervenciones
planificadas.

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Características de intervenciones efectivas:

• Alineadas estratégicamente
• Colaborativas
• Apoyadas por la gerencia senior
• Producen resultados sostenibles
• Apoyan el mejoramiento continuo
• Usan herramientas comunes
• Usan lenguaje común
• Se basan en supuestos explícitos
• Basadas en hechos

¿Por qué fracasan las intervenciones?

• Falta de apoyo y convencimiento de la gerencia senior

• Mala planificación
• “Parálisis por análisis”
• Renuencia a tomar riesgos razonables
• Falta de comunicación de las necesidades
• Demasiados cambios para los recursos disponibles, el tiempo o la capacidad de
gestión de cambios

Etapas en la generación de soluciones e iniciativas de desarrollo organizacional

Lo primero que se debe plantear es identificar y eliminar obstáculos internos para

lograr las metas estratégicas y la mejora continua.

Es útil hacer preguntas como:

» ¿A dónde se quiere ir?

» ¿Qué impide llegar?

Una vez contestadas en estas preguntas fundamentales, el proceso requiere de las

siguientes etapas de implementación:

5
 Figura 1: Modelo del proceso de desarrollo
organizacional (Elaboración propia)

1.1. PASO 1: COMPRENDER EL PROBLEMA

La resolución de problemas comienza con un conocimiento de:

• El problema percibido por el cliente de la intervención

• Temas subyacentes
• Posibles obstáculos para resolver el problema

Es necesario tener en cuenta que el problema presentado por el cliente puede

necesitar ser reformulado para abordar las causas raíz. Las siguientes activida-
des otorgan el marco necesario para poder interpretar adecuadamente el pro-
blema.

a. Planificar formas adecuadas para recopilar información. Esto requiere da-

tos suficientes para apoyar la confiabilidad, obtener múltiples perspectivas
y evitar la imparcialidad. El análisis de los datos supone:

• Ordenar los datos: utilizar herramientas adecuadas. Herramientas efec-

tivas para esta etapa son entrevistas, grupos focales, observación, mapas
mentales, diagramas de afinidad, entre las principales.

• Trazar los datos estadísticos: encontrar características de datos clave y

valores atípicos. Usar las herramientas pertinentes tales como análisis de
tendencia, regresión.

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 • Analizar las causas raíz: crear un diagrama de causa efecto. Las técnicas
de los 5 por qué, el diagrama causa raíz y la espina de pescado son herra-
mientas útiles. Recuperar todas las herramientas que aporta la mejora
continua.

• Determinar las tendencias: trazar la frecuencia y la gravedad de los even-

tos en función del tiempo, establecer prioridades.

b. Presentar la información recopilada y su análisis pertinente. Los datos sus-

ceptibles de ser presentados deben ser:

• Relevantes
• Enfocados en temas que pueden ser influenciados o manejados
• Basados en hechos y objetivos
• Selectivos
• Suficientes y específicos

c. Identificar e Involucrar a las partes interesadas. Esto genera soluciones

más fuertes. Las reuniones de equipos, los torbellinos de ideas y reuniones
ágiles son acciones directamente relacionadas con la efectividad del diseño.

d. Definir objetivos alcanzables. Ayuda a promover la confianza en el proceso

de desarrollo organizacional y demuestra el valor de la gestión en recursos
humanos. Dentro de esta etapa, la información construida debe permitir vi-
sualizar si se está listo para el cambio. Se necesita diagnosticar y capturar la
disposición de la organización, grupo o individuo a cambiar, ya que esto afec-
tará las iniciativas adoptadas. En esta etapa, hay que considerar múltiples
aspectos dentro del análisis tales como:

• Naturaleza del cambio

• Duración
• Hitos clave
• Proceso de cambio requerido
• Roles y responsabilidades
• Impactos culturales
• Miedos y resistencia
• Problemas de productividad

1.2. PASO 2: DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE

INTERVENCIONES
El éxito de todo diseño depende de estas variables fundamentales:

• Correctas en cuanto a cantidad y tipo

• Dirigidas al público correcto
• Secuenciadas y programadas para una máxima efectividad

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 Por otra parte, las intervenciones de desarrollo organizacional generalmente se
organizan de la siguiente manera, según el foco al que se orienten.

Intervenciones individuales: relacionadas con mejorar las destrezas y el des-

empeño individual.

Intervenciones de equipo o unidad: enfocadas en procesos e interacciones den-

tro de y entre equipos.

Intervenciones organizacionales: enfocadas en el diseño, la estructura y/o la

cultura de la organización cuando algunas de estas impiden u obstaculizan el
progreso estratégico.

1.2.1. El rol fundamental de los equipos en el

desarrollo organizacional
En relación a las intervenciones dirigidas a equipos, es fundamental recordar
que todo proceso de desarrollo organizacional involucra equipos que lo sostie-
nen y lo provocan. Una de las tareas fundamentales para la puesta en escena de
cualquier iniciativa de desarrollo, implica el trabajo para mejorar los procesos e
interacciones del equipo a través de:

• Desarrollo de una identidad de equipo

• Corrección de los comportamientos disfuncionales
• Redefinición de los procesos para eliminar conflictos y mejorar la coordina-
ción
• Generación de confianza
• Colaboración para superar las distancias culturales y geográficas
• Consideración de las dinámicas propias de los equipos digitales/deslocaliza-
dos o de gestión remota

En el caso de las iniciativas de desarrollo organizacional, las mismas pueden re-

querir la conformación de equipos específicos para estas iniciativas que no tie-
nen trayectoria de trabajo conjunto. Por lo cual es necesario, juntamente con
las estrategias propias de la intervención, considerar que hay que trabajar con
la consolidación del equipo y acompañarlos con un rol de asesor permanente,
dado que el profesional de recursos humanos es precisamente el líder del pro-
ceso que acompaña a los líderes de los distintos equipos que dinamizan la inicia-
tiva de desarrollo planificada.

En relación con lo anterior, resulta operativo trabajar con la Matriz RACI que
permite alinear roles, responsabilidades y procesos. En la siguiente figura se de-
finen sus implicancias.

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 Un miembro encargado llevará a cabo la actividad
R Encargado
concreta.

Un miembro responsable está a cargo de la actividad y

A Responsable
responde por la agencia del desempeño.

Un miembro consultado brinda asesoramiento o infor-

C Consultado
mación necesaria para levar a acabo la tarea.

Un miembro informado recibe comunicaciones sobre

I Informado
actividades, pero no las lleva a cabo ni es consultado

Figura 2: Matriz RACI para el alineamiento de roles y responsabilidades

1.2.2. Tipos de intervenciones de alcance

organizacional

Las intervenciones organizacionales analizan de qué manera la estructura de la

organización apoya u obstaculiza el proceso estratégico. En este sentido, estas
intervenciones pueden requerir:

A.Rediseño organizacional
B. Realineación y reenfoque
C. Mejora en el desempeño organizacional

Todo proceso de desarrollo organizacional involucra equipos que lo

sostienen y lo provocan. Cualquier iniciativa de desarrollo, implica
mejorar procesos e interacciones del grupo de trabajo.

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A.Rediseño de la organización

En este escenario, será necesario analizar todas las estructuras de tal manera
de garantizar la eficacia de todos los elementos que apoyan el funcionamiento
de una organización, a saber:

• Misión, visión y estrategia

• Gestión de recursos
• Procesos de trabajo
• Toma de decisiones
• Red de comunicaciones

En estos procesos, el rol fundamental de recursos humanos se relaciona con:

• Ayudar a los líderes en la elección de diseños más efectivos alineados con

objetivos estratégicos a corto y largo plazo. Diagnosticar las causas es-
tructurales del desempeño pobre.

• Entrenar a los líderes sobre sus roles y responsabilidades.

• Monitorear la estructura para que se alinee con las estrategias e identifi-

car cualquier desafío.

• Planificar, llevar a cabo las intervenciones necesarias a largo y corto plazo.

Características estructurales para considerar para el rediseño organizacional

Cuando se trabaja en una intervención de desarrollo organizacional es

necesario considerar en la dinámica organizacional los siguientes
aspectos.

Grado de especialización del trabajo: grado en que las tareas

se ejecutan como trabajos separados.

Autoridad para tomar decisiones: cómo se toman las deci-

siones, el alcance de las responsabilidades que definen el área
en la que una persona está empoderada.

Niveles de jerarquía: definen cuán piramidal o plana es una organiza-

ción.

• Cadena de mando: línea de autoridad de una organización. En la actuali-

dad, se tienden más a las redes que a los niveles.

• Alcance del control (time span): cantidad de individuos que rinden cuentas
a un rol o puesto.

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 • Grado de formalización: alcance de las reglas, políticas y procedimientos
en el comportamiento de los empleados.

B. Realineamiento organizacional y enfoque

Lo que la organización necesita para ser eficaz cambiará a medida que evolu-
ciona o crece, crezca en su recorrido desde la creatividad inicial y la libertad
hasta las necesidades de evolución, en su madurez, necesita de adecuacio-
nes sobre todo en los procesos de:

• Dirección y gerencia
• Delegación y estructura efectiva
• Control y coordinación
• Colaboración

Estos procesos de realineamiento, están directamente relacionados con

el nivel evolutivo o la llamada “edad” de la empresa. Una organización en
proceso de creación no tendrá las mismas necesidades que una institución
madura. Determinar el nivel evolutivo de la compañía en la que el individuo
se desempeña es crucial para la proyección de sus necesidades de realinea-
miento.

Figura 3: Fases de la organización

(Larry Greiner ,2008)

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C. Mejoras y efectividad del desempeño organizacional

En este enfoque, las necesidades surgen de:

• Brechas en el conocimiento y las habilidades requeridas

• Requisitos de tecnología
• Requisitos del proceso
• Requisitos de cultura organizacional

Para iniciar estos procesos de desarrollo organizacional basados en el des-

empeño se requiere la participación de todas las partes interesadas en el
análisis y la toma de decisiones grupales. El trabajo compartido, colaborati-
vo y basado en la participación en las decisiones, aumenta el poder de con-
vencimiento, de involucramiento y, por lo tanto, hay mayor probabilidad de
éxito de la iniciativa.

Para la orientación de este trabajo participativo, es necesario implementar

herramientas específicas que hagan efectivo este proceso, tales como:

• Análisis FODA (Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Ame-

nazas)

• Análisis de decisión con Múltiples criterios, matriz MCDA para analizar las
soluciones posibles

• Análisis de costo beneficio, matriz CBA, para determinar la efectividad de

las alternativas posibles

• Análisis del campo de fuerzas, para procesar problemas de lluvia de ideas

y analizar el apoyo y la resistencia al cambio

Por último, toda iniciativa requiere estar orientada por objetivos, los cuales
se recomienda redactarlos y gestionarlos a través de la técnica SMARTER.

Una organización en proceso de creación no tendrá las mismas

necesidades que una institución madura. Determinar el nivel evolutivo
de la compañía en la que el individuo se desempeña es crucial para la
proyección de sus necesidades de realineamiento.

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 S Específicos
M Mensurables, medibles
A Alcanzables
R Relevantes
T Con tiempos establecidos
E Evaluables
R Revisados
Figura 4: Técnica SMARTER (Elaboración propia)

Las redacciones con este formato son útiles para definir las expectativas de
los clientes, ayudan a evaluar la intervención y ayudan a evitar conflictos y
decepciones.

1.2.3. Trampas en la comunicación

Sea cual fuere la finalidad o el enfoque de la iniciativa de desarrollo organizacio-
nal es requisito de éxito gestionar las denominadas trampas en la comunicación,
que surgen en el proceso de implementación. A continuación, se enumerarán las
principales trampas que la experiencia indica como más comunes, proponiendo
soluciones a las mismas.

TRAMPAS DE LA
Soluciones propuestas
COMUNICACIÓN

LIDERAZGO NO Asegurarse que los líderes sean parte de la estrategia de

INVOLUCRADO comunicación

MENSAJERO Entender la cultura para determinar quién debe comunicar

INCORRECTO el cambio

DEMASIADO Preparar a los empleados y permitir el intercambio de

REPENTINO comentarios antes de iniciar el cambio.

DEMASIADO TARDE Planificar y proporcionar mensajes oportunos

FALTA DE ALINEACIÓN
Ser honesto y brindar las razones detrás del cambio y los
CON LAS REALIDADES
resultados proyectados
EMPRESARIALES
Centrarse en los valores organizacionales, no en los
DEMASIADO DETALLE
detalles
Figura 5: Trampas en la comunicación (Elaboración propia)

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 Acciones de recursos humanos en el proceso de cambio:

• Involucrar a todos
• Usar la competencia de comunicación
• Reconocer las reacciones emocionales
• Crear una visión
• Desarrollar el apoyo
• Asegurar que el cambio sea justo (equidad interna tanto en
los beneficios como en el proceso de construcción y parti-
cipación)
• Desarrollar en todos, el desempeño requerido.

1.3. PASO 3: MEDIR LA EFECTIVIDAD DE LA

SOLUCIÓN Y LA INICIATIVA
Cualquier iniciativa de desarrollo organizacional debe ser evaluada en cuanto
a su efectividad. Los datos deben recopilarse a lo largo de todo el proceso de
intervención, de modo tal de poder visualizar los logros del proceso como así
también poder realizar los ajustes necesarios. Es decir, se tiene que medir la efi-
cacia. Las métricas deben medir, finalmente, el impacto (positivo o negativo) del
esfuerzo de cambio en el desarrollo organizacional.

Por ello, se debe contar al inicio de la intervención, con datos que reflejen el aná-
lisis del estado inicial de situación y se deben construir las métricas para medir la
iniciativa planificada. Al final, constatar la situación inicial con la situación final
permitirá demostrar el valor agregado. Mientras que el cálculo es una ecuación
sencilla, que muestra si el retorno es mediblemente más grande que la inversión,
la parte complicada es definir los términos retorno e inversión para una iniciati-
va en particular y luego cuantificarlas.

Ejemplos de métricas son las muestras de retorno, tales como aumento en la

calidad de la producción, reducción de gaps, reducción de errores, reducción de
tiempo, mejora de relación con clientes, aumento de capital humano.

1.4. PASO 4: GARANTIZAR LA CONTINUIDAD DE

LA MEJORA INSTALADA
Una vez logrado el cambio buscado a través de la iniciativa de desarrollo orga-
nizacional es necesario sostener en el tiempo la mejora instalada. Para esto es
fundamental establecer un sistema de sostenimiento de la mejora a través de:

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• Vigilancia constante: reforzar los nuevos comportamientos y evitar retroce-
sos.

• Resolución de problemas: abordar los problemas a medida que surgen con un

enfoque positivo, trabajo en equipo y creatividad. Modelar un enfoque positi-
vo hacia la solución de problemas.

• Alineación constante: corrección de los sistemas que están en conflicto con

los cambios.

• Identificar y resolver los conflictos inesperados con los sistemas y procesos

existentes: esto es muy común dado que a medida que se afianza un cambio,
aparecen y son notorios los desajustes entre lo que ha cambiado y lo que no.

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BIBLIOGRAFÍA
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