Resolución de casos EFIP II

CASO 1

Consignas:

1. ¿Cuál de las técnicas que usted conoce parecen más adecuadas para efectuar el análisis
de cada uno de los cargos?
2. ¿Para llevar a cabo el proceso de selección del community manager ¿Cuál entiende usted
que sería el proceso adecuado?

Respuestas

1. Como los puestos vacantes son profesionales, las técnicas más adecuadas para el análisis
de los cargos respectivos serian: observación y entrevista a los superiores inmediatos de
los puestos.

En el caso del director creativo se entrevista al director de la organización. En el caso del comunity
manager se entrevista al social manager y el caso del diseñador grafico se elabora un cuestionario
al director creativo y al social manager ya que depende de ambas áreas.

2. Proceso de selección :
 Utilizaremos un modelo de selección por competencias ya que son puestos profesionales,
los pasos que definirán dicho proceso serán: selección de CV- entrevista focalizada-
Aplicación de prueba psicológica- aplicación de prueba de conocimiento técnico y
situacional- entrevista avanzada y de profundidad- preparación de la candidatura- informe
final sobre el candidato y el proceso.

Competencias:

Puesto Competencia Descripción

Director Pensamiento Es la habilidad para comprender rápidamente los cambios del entorno, las
creativo estratégico oportunidades del mercado, las amenazas competitivas y las fortalezas y
debilidades de su propia organización a la hora de identificar la mejor respuesta
estratégica. Capacidad para detectar nuevas oportunidades de negocios. Incluye
la capacidad para saber cuándo hay que abandonar un negocio o reemplazarlo
por otro.

Gestión del tiempo Es la capacidad de priorizar los objetivos, programar las actividades de manera
adecuada y ejecutarlas en el plazo previsto.

Conducción de persona capacidad para dirigir un grupo de colaboradores, distribuir tareas y delegar
s autoridad, además de proveer oportunidades de aprendizaje y crecimiento.
Implica la capacidad para desarrollar el talento y potencial de su gente, brindar
retroalimentación oportuna sobre su desempeño y adaptar los estilos de
dirección a las características individuales y de grupo, al identificar y reconocer
aquello que motiva, estimula e inspira a sus colaboradores, con la finalidad de
permitirles realizar sus mejores contribuciones.
Diseñado Trabajo en equipo Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los demás, de formar parte de
r grafico un grupo y trabajar juntos: lo opuesto a hacerlo individual y competitivamente.
Para que esta competencia sea efectiva, la actitud debe ser genuina. Es
conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione
en equipo. Equipo, en su definición más amplia, es un grupo de personas que
trabaja en procesos, tareas u objetivos compartidos. Si la persona es un número
uno de áreas o empresa, la competencia "trabajo en equipo" no significa que sus
subordinados serán pares sino que operarán como equipo en su área / grupo.
Proactividad / iniciativa Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar no sólo en lo que hay
que hacer en el futuro. Implica marcar el rumbo mediante acciones concretas, no
sólo de palabras. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones
tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones
de los problemas.
Innovación Capacidad para modificar las cosas incluso partiendo de formas o situaciones no
pensadas con anterioridad. Implica idear soluciones nuevas y diferentes ante
problemas o situaciones del puesto, la organización, los clientes o el segmento
de la economía del mercado.
Un diseñador gráfico debe reunir tanto competencias duras como competencias blandas. Las primeras
están relacionadas con tus conocimientos académicos y técnicos; y las
segundas, las más desconocidas y por no por ello menos importantes, son las
que afectan a las habilidades sociales y emocionales. Las competencias blandas
integran por ejemplo la empatía, la inteligencia emocional, la resiliencia o la creatividad. Y cada vez
son más valoradas por las empresas, que buscan profesionales responsables,
proactivos y con una gran capacidad de adaptación a los cambios.
En resumen, los diseñadores gráficos deben combinar, por una lado, una sólida
formación académica o el dominio de programas como Photoshop, Illustrator o
Indesign, y por otro lado, habilidades que les capaciten para trabajar bien en equipo o para controlar el estrés

Comunity Capacidad de El rol asumido por la persona Community Manager debe estar integrado dentro
manager organización, de los planes de la entidad y, por lo tanto, deben responder a las grandes líneas
planificación y de la misión, visión y valores de la entidad. Por ello es indispensable que la
visión estratégica persona Community Manager sea organizada, responsable, planificada, con afán
de mejora y con buena gestión del tiempo.

Capacidad analítica, de El Community Manager, será la encargada de gestionar la imagen y la voz de la

escucha, empatía y de entidad en la red y en las redes sociales. Por lo tanto debe poseer la
comunicación competencia de la comunicación en todo su amplio abanico. Debe ser capaz de
adaptar el mensaje al público objetivo, capacidad de ponerse en el rol de las
otras personas, debe ser respetuosa y conciliadora (especialmente en las
situaciones de quejas o conflictos), debe escuchar la opinión y los silencios de la
audiencia, etc.

Dinamismo – energía Se trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o

alternativas, con interlocutores muy diversos, que cambian en cortos espacios de
tiempo, en jornadas de trabajo prolongadas sin que por esto se vea afectado su
nivel de actividad.

Comunicación eficaz capacidad para escuchar y entender al otro, para transmitir en forma clara y
oportuna la información requerida por los demás a fin de alcanzar los objetivos
organizacionales, y para mantener canales de comunicación abiertos y redes de
contacto formales e informales, que abarquen los diferentes niveles de la
organización.
Caso 2

Caso de Reclutamiento y selección.

Una empresa Informática de 450 empleados necesita incorporar a su plantilla un Gerente de

sistemas que se encuentra vacante que reporta directamente al gerente general de la compañía
tendrá a su cargo los distintos puestos operativos a saber analista sql server….

Consignas propuestas.

1- Realice una descripción del puesto del gerente de sistemas

2- 2- Elija cuál cree usted que sería el método más acertado para esta búsqueda
3- 3- A su vez también se contratará un asistente de gerencia part time (4horas) para este
deberá realizar el cálculo anual del costo laboral con un sueldo de 22.000 pesos.
1- Descripción de puestos molecular de gerente de sistemas
1. DESCRIPCION DE PUESTOS DEL GERENTE DE RRHH
 DESCRIPCION DEL PUESTO
DATOS DE IDENTIFICACION DEL PUESTO:
Nombre del puesto: Gerente de RRHH
Departamento: Recursos Humanos
Categoría salarial: fuera de convenio
Es supervisado: Gerente General
Supervisa: Encargados de selección, de capacitación, de liquidación de sueldos y de evaluación
de desempeño.

DATOS DE CONTROL
Analista de puestos: María Soledad Serantes
Fecha del Análisis de puesto: 5/4/2019
Fecha de anterior ADP: 1/4/2018
CONDICIONES DE TRABAJO
Horarios
Horario habitual: de 8 a 17 horas fijo: X rotativo:
Prolongación de jornada: excepcionalmente
Condiciones ambientales
Ventilación: normal
Iluminación: buena
Temperatura: adecuada
Riesgos
Enfermedades asociadas al stress
Esfuerzos:
Físico: Bajo Mental: Alto
CONTENIDO DEL PUESTO
Resumen del puesto:

Fortalecer la gestión y el desarrollo del personal, asegurando el funcionamiento óptimo de todas

las áreas que conforman la empresa, y dar así cumplimiento a los objetivos propuestos. Velar
por el buen clima laboral para trabajar colaborativamente, con responsabilidad, compromiso y
mejora continua.

Funciones y tareas del puesto:

Crear e implementar funciones que mejoren y promuevan el buen clima laboral.

Supervisar el trabajo del personal a cargo.
Mantener relaciones adecuadas con los sindicatos y autoridades laborales.
Liderar las decisiones del departamento de RRHH
Crear las métricas de valoración de la eficacia de todo el departamento de RRHH
Desarrollar los programas de implementación de cultura y sentido de pertenencia
Crear los lineamientos de desarrollo de talento del personal de la empresa
Realizar los reclutamientos y perfeccionamiento del equipo gerencial de la empresa
Crear, junto a la gerencia general, reglamento interno y políticas internas de la empresa
Preparar y manejar el presupuesto anual del área de RRHH
Supervisar las evaluaciones de desempeño y crear los reportes para la gerencia general

ESTANDARES DE DESEMPEÑO
Mantener y/o mejorar el nivel de satisfacción del personal
Mantener el índice de ausentismo por debajo del 4%
Mantener la tasa de rotación en un 5%
Alcanzar el objetivo de capacitación en un 95% de la población empresarial
Enviar en tiempo y forma los informes solicitados

COMPETENCIAS CONDUCTUALES
Liderazgo
Desarrollo de personas
Tolerancia a la presión
Adaptabilidad y flexibilidad
Capacidad de planificación y organización
Iniciativa
Enpowerment

RESPONSABILIDADES
Por decisiones:referidas al personal.
Por el trabajo de otros:supervisión directa sobre el personal de RRHH y asesora a todas las áreas
de la empresa.
Por equipos:responsable por la apropiada utilización de los equipos asignados a su área. Tales
como computadoras, impresora, instrumentos de oficina, etc.
Por materiales:Custodia de uniformes de trabajo, accesorios para la seguridad de los empleados,
papelería varia, etc.
Por dinero y/o valores: Administrar los programas del área según el presupuesto asignado.
Por información de tipo confidencial:tiene acceso a expedientes de todo el personal, nominas
confidenciales, acuerdos delicados, etc.
Por la seguridad de las personas:Solo de los empleados del área de RRHH.

CONTEXTO DEL PUESTO

RELACIONES INTERNAS: Con la gerencia general, con los encargados de todas las áreas y todo el
personal en general
RELACIONES EXTERNAS: Con sindicatos, organismos públicos provinciales y nacionales,
consultoras de RRHH, proveedores, capacitadores, referentes de otras empresas del mismo
rubro al que pertenece la empresa

ESPECIFICACIONES DEL PUESTO

REQUERIMIENTOS OBJETIVOS
Edad: 30 años a 50 años Sexo: indistinto
Lugar de residencia: Corrientes capital Estado civil: indistinto
Disponibilidad para viajes: Si

INSTRUCCIÓN FORMAL:
Título de Grado, en carreras de Gestión de RRHH, o carreras como Abogacía, Psicología o
Licenciatura en administración con maestría en RRHH.
CONOCIMEINTO EN INFORMATICA:
Buen manejo de office, tango y redes sociales.
CONOCIMIENTO DE IDIOMAS
Inglés: alto
Portugués: medio
EXPERIENCIA LABORAL ESPECÍFICA:
3 años como mínimo en puestos gerenciales.

2. ESTRATEGIAS DE BUSQUEDA
La estrategia de búsqueda que se utilizara para el reclutamiento de un nuevo gerente de
sistemas /RRHH, será externa, ya que dentro de la empresa no se cuenta con el perfil ni
experiencia que requiere dicho puesto. Este tipo de reclutamiento se beneficiara de las nuevas
ideas y enfoques diferentes que traerá la persona ingresa. Ya que se aprovecharan las inversiones
de capacitación efectuadas por las otras empresas. Así mismo, presentara como desventaja, el ser
más costoso y lleva más tiempo que un reclutamiento interno.
Para esta ocasión se elegirá el método head hunting:
El proceso se basa en una investigación sobre los mejores profesionales del mercado, que ocupa
puestos similares al que se desea cubrir en la organización que lleva a cabo la búsqueda, la cual
usualmente se focaliza en aquellas compañías que tienen un estilo de gestión similar a la propia.
Se realiza una búsqueda directa, usualmente este proceso se encarga a consultoras
externas.
No se convoca a personas que buscan trabajo sino que se les ofrece una posición a
aquellos que ya tienen un empleo y que en principio no desean cambiarlo por otro. Se
utiliza usualmente para perfiles directivos, mandos medios o perfiles especializados (IT).
EL PROCESO DE HEAD HUNTING

1- Solicitud del cliente: Cuando una empresa necesita cubrir un puesto de importancia y
jugar a lo seguro, contratará los servicios de una consultora de prestigio que se ocupe de
este tipo de selección.

2- Elaboración del “briefing”: El head hunter analiza conjuntamente con el cliente todos los
aspectos importantes del puesto y de la organización en si misma, su historia, su
 estructura, su cultura, sus estrategias, las funciones del puesto a cubrir y el perfil de
requerimientos de la persona que deberá cubrir la vacante.

3- Ubicación de los candidatos: Se elabora un listado de aquellos ejecutivos que responden al

perfil deseado, buscando en empresas del mismo rubro, a menudo con la ayuda de algún
“informante” relacionado con dichas organizaciones.

4- Primer contacto con el o los ejecutivos elegidos: Generalmente se toma contacto en forma
telefónica, sin revelar aún el nombre del cliente. Si el ejecutivo contactado se muestra
interesado en tener una entrevista, se fija esta reunión bajo la forma de un almuerzo o
cena de trabajo.

5- 1ra. Entrevista: Se analiza aquí la trayectoria del ejecutivo y su perfil profesional, aunque
de manera general y sin profundizar, se informa acerca de las características de la función
vacante la oferta económica y los beneficios adicionales que se ofrecen. En caso de
continuar con el interés de ambas partes, se pasa hacia las entrevistas de profundización.

6- Entrevistas de profundización: Se efectúan todas las entrevistas que sean necesarias hasta
haber analizado en forma exhaustiva, empresa por empresa, la trayectoria laboral del
candidato, sus logros, sus dificultades, los medios y recursos usados, etc.

7- Presentación de candidatos: Finalizado el proceso, algunas consultores presentan sólo un

candidato y otras pueden presentar 2 o tres, la empresa será finalmente quién decida a
quien contratar.

8- Comprobación de referencias: Cuando la empresa finalmente ha negociado con el

candidato y está dispuesta a incorporarle, la consultora puede chequear algunas
referencias más directas en relación al candidato, que anteriormente, por razones de
confidencialidad, no pudo efectuar.

9- Incorporación del ejecutivo: Incorporada la persona la función del head hunter ha

finalizado.

3. COSTO TOTAL ANUAL DE LA ASISTENTE DE GERENCIA (PART TIME):

sueldo $22.000

Salario anual (22.000*12)= 264.000

Primer SAC (22.000/2)=11.000
Segundo SAC (22.000/2)=11.000
Plus Vacacional (22.000/25*14) - (25.616/30*14)=(880-733,33)*14= 2.053,38
Cargas Sociales 26.4% (gran empresa)=( 22.000*26.4)/100=5.808*13=75.504
Total=363.557,38$
 TABLA DE APORTES Y CONTRIBUCIONES A LA SEGURIDAD SOCIAL

CONTRIBUCIONES EMPLEADOR TRABAJADOR

Jubilación 16% 11%
PAMI 2% 3%
Obra social 5% 3%
Asignaciones familiares 7,5% -
Fondo nacional de empleo 1,5% -
Seguro de vida obligatorio 0,03% -
ART Lo que cotice la ART -

La ART cotiza de acuerdo al coeficiente que diga la ART, depende del registro de siniestralidad que
tenga la empresa, por eso empresas del mismo rubro pueden pagar diferentes precios.

Caso 3: Empresa fabrica un producto de Belleza nuevo

El gerente general dice al de ventas que en el corto plazo (6meses) deberían ganar 5 millones. Los
vendedores iban a realizar nuevas tareas que antes no realizaban, no existen ni herramientas ni
planes de incentivo para estos, además se incorpora un nuevo sistema de ventas para el nuevo
producto de belleza. El equipo de ventas Debían enfocarse en conseguir nuevos clientes y no
contaban con los recursos ni las herramientas necesarias de todos modos debían tener un
seguimiento y mejorar la comunicación con los clientes. Si no cumplían con el objetivo serían
despedidos con causa. El gerente de ventas le decía al gerente general que era imposible llegar a
ese resultado y le pedía que bajara ese importe. 3 Los vendedores estaban negados a colaborar. El
gerente general pide informe a los 3 meses y ni siquiera habían llegado al 20% de lo esperado.

Consignas:

1. desarrolle 3 acciones a nivel gestión para implementar

2. Desarrollar como implementarías al menos una de ellas

3. Que competencias debe desarrollar el gerente general. ¿Qué harías para que las desarrolle?

Resolución

1. Acciones a desarrollar:
a. Al detectarse necesidades de capacitación por discrepancia y por incorporación, se
procederá a fortalecer las habilidades personales de los colaboradores y ofrecer
formación sobre la incorporación del nuevo sistema de ventas.
b. Así mismo, será necesario hacer un rediseño de puestos, incorporando las nuevas
tareas dentro de cada posición de trabajo.
c. Elaborar un programa de incentivos, dirigido a esta nueva campaña. Generando una
propuesta de valor económica y /o emocional promoviendo el compromiso de los
colaboradores en forma individual y global.
2. Plan de capacitación

Nombre : ” campaña (nombre del producto nuevo )¨

Objetivo Alcanzar la meta de ventas del nuevo producto “xx”, propuesta por la
compañía, en el lapso de 3 meses.
Desarrollar nuevas habilidades y competencias que permitan aumentar
la productividad de los colaboradores para la obtención del resultado
Contenido La capacitación se desarrollara en el auditorio de la compañía. La misma
se dividirá en 4 módulos de 4 horas cada uno, con un break de 20
minutos en la mitad, los días sábados de 8 a 12 horas.
Modulo 1: Presentación del staff y la visión estratégica de la compañía.
Presentación del producto. Ficha técnica. Ventajas competitivas.
Proceso productivo. Programa de incentivo.
Modulo 2: funcionamiento del sistema de ventas. Funciones y
procedimientos.
Modulo 3: técnicas y estrategias de ventas. Captación de clientes.
Vínculos con los clientes. Comunicación efectiva.
Modulo 4: Fidelizacion. Técnicas de cierre de venta. Utilización de
argumentos adecuados. Manejo de objeciones. Actividad práctica para
consolidar los conocimientos adquiridos. Cierre y entrega de
certificados.

Actividades La actividades en gran parte serán verbales, centradas en el discurso,

con el/ los oradores que correspondan. Para que la misma, sea
productiva, se habilitara un canal virtual donde se podrán enviar las
inquietudes de forma individual y se responderán por correo
electrónico y mediante un foro interno para tal fin (permitiendo una
técnica dialogada indirecta).
Para afianzar los conocimientos utilizaremos role play y juegos varios.
Recursos Capacitadores externos : 8000 (profesionales en ventas y coaching para
módulos 3 y 4, incluye material, dinámicas completas y certificados)
Capacitadores internos: 0
Auditorio y equipo audio visual:0
Artículos de librería: 2000
Folleteria y muestras: 2000
Servicio de cafetería y descartables: 3000
Horas hombre: la capacitación se desarrolla el día sábado para no
perder productividad y alcanzar el objetivo, por esta razón se añade
valor a nuestra capacitación haciendo hincapié en el programa de
incentivo, muestras, folletos, cofee break, etc)

Evaluación Utilizaremos evaluación cualitativa por reacción a través de formularios

digitales donde indiquen su grado de satisfacción con respecto al
contenido, capacitadores, etc. La evaluación de aprendizaje se realiza
en el cierre de la capacitación donde se le entregara una hoja a cada
participante donde escribirá de forma anónima las habilidades que
aprendió durante el encuentro, la misma se pegara en espacios
 comunes de la organización para que todos puedan leerlas.
Dentro de la evaluación cuantitativa, se podrá medir en la aplicación de
los conocimientos dentro del puesto y logrando el objetivo propuesto
por la organización.

3. En el caso podemos observar un modelo de liderazgo autocrático que no logra empalizar

con sus colaboradores, motivarlos, lograr los resultados productivos y mucho menos su
idealización. Para poder lograr modificar este modelo, y podríamos desarrollar las
competencias de este gerente, deberemos capacitarlo y proporcionarle herramientas de
coaching.

Competencias:

Conducción de personas: capacidad de dirigir un grupo de colaboradores, distribuir tareas y

delegar autoridad, además de proveer oportunidades de aprendizaje y crecimiento. Implica la
capacidad para desarrollar el talento y potencial de su gente, brindar retroalimentación
oportuna sobre su desempeño y adaptar los estilos de dirección a las características
individuales y de grupo, al identificar y reconocer aquello que motiva, estimula e inspira a sus
colaboradores con el fin de permitirles realizar sus mejores contribuciones.

Adaptabilidad a los cambios del entorno: capacidad para identificar y comprender

rápidamente los cambios en el entorno de la organización, tanto interno como externo;
transformar las debilidades en fortalezas, y potenciar estas últimas a través de planes de
acción tendientes a asegurar en el largo plazo la presencia y el posicionamiento de la
organización y la consecución de las metas deseadas. Implica la capacidad para conducir la
empresa / área a cargo en épocas difíciles, en las que las condiciones para operar son
restrictivas y afectan tanto el propio sector de negocios como a todos en general, aprovechar
una interpretación anticipada de las tendencia en juego.

4. No se puede despedir con causa por no cumplir el objetivo deseado de productividad de

un producto. En caso de que esto ocurriera en contexto de pandemia, además, debería
pagarse un a doble indemnización.
Caso 4 : indicadores de gestión

Resolución

1. La situación del caso es grave ya que:

Indicador Porcentaje Cantidad Posible Solución

de
personas
mensual
Tasa de rotación 22 % anual 10 (127 Encuesta de salida
anual)
Ausentismo 15 % x mes 87 Mejorar el valor del presentismo
Otorgar alguna tolerancia en el
tiempo de entrada o similar.
Accidentes 7% 40 Evaluación con el especialista.
Dejar registro en el diseño de puesto
sobre lo evaluado.
Capacitación sobre uso de los
elementos de seguridad.
Relevamiento de elementos de
 protección.
Horas extras 28 % 162 Consecuencia de lo anterior
Capacitaciones 3% 17 Consecuencia de lo anterior
Conflictos 9 Consecuencia de lo anterior

Pasos de planificación estratégica:

1. Detección de oportunidades
2. Establecer objetivos
3. Elaboración de premisas
4. Cursos alternativos de acción

Caso 5

Una colchonería con 32 empleados. Te planteaba que te habían contratado como consultora,
porque tenían una pérdida de 70 mil en el área de producción, y vos ofrecías un plan de
capacitación que iba a costar 30 mil, e iba a generar 110000 de aumento de la producción. Ante
esa situación, te pedía que:

1) Pienses en cómo relevarías los datos sobre las causales de las perdidas

2) crees tres capacitaciones que realizarías ante la situación

3)elabores el roí

Resolución

1. En dicho caso se realizara una detección de necesidades por medio de una entrevista con
el responsable (mando medio), en complementación con un trabajo de campo por medio
de la observación.
2. Capacitaciones

Nombre de “Liderazgo para una alta productividad organizacional”

la
capacitación
Objetivo Formar profesionales capaces de conducir de forma exitosa aplicando
el liderazgo situacional como estrategia que agrega valor a la
organización y el crecimiento productivo.
Contenido La modalidad de cursada es virtual, el programa tiene una duración de 3 meses
distribuidos en 6 horas semanales, entre clases en vivo y actividades asincrónicas.

 El rol del líder. Liderazgo situacional. Las nuevas competencias

emocionales del líder. Mitos sobre liderazgo. Auto-conocimiento sobre
el perfil de liderazgo y detección del mismo en los colaboradores.
 Motivar como habilidad del líder. Fundamentos de las diversas
motivaciones de las personas: extrínsecas, intrínsecas y
 trascendentes. La motivación individual y su adecuación al proyecto de
la empresa.
 Las trampas de la delegación de tareas. La enseñanza a trabajar
como requisito para la delegación. Ventajas y amenazas de delegar.
Las barreras que impiden delegar.
 Naturaleza del trabajo en grupos de alto rendimiento. Confianza,
compromiso e implicación. El proceso de construcción de acuerdos. El
proceso para el desarrollo de decisiones colectivas. Construcción del
consenso. Establecimiento de pautas de control del funcionamiento de
un equipo.
 Coaching como herramienta de liderazgo. Auto-diagnóstico de
habilidades de coaching. Pasos para el proceso de una sesión.
 Fundamentos de Selección de personas. Las competencias que
buscan las empresas. El proceso de selección: colaboración entre
RRHH y la línea.
 Fundamentos de Evaluación de desempeño. La medición del
desempeño, las competencias y los descriptores. Fijación de objetivos.
Feedback positivo y negativo.

Actividades El desarrollo se realiza a través de clases teórico-prácticas, con simulaciones en la

finalización de cada módulo que le permitirá a los participantes vivenciar los
beneficios y los detalles que son necesarios considerar para implementar de
forma exitosa el modelo.

Recursos Consultora externa $ 20.000

Evaluación Utilizaremos evaluación cualitativa por reacción y la de aprendizaje se llevaran a
cabo a través de una entrevista personalizada, donde se su grado de satisfacción
con respecto al contenido, capacitadores habilidades que incorporadas, etc.
Dentro de la evaluación cuantitativa, se podrá medir en la aplicación de los
conocimientos dentro del puesto y logrando el objetivo propuesto por la
organización.

Nombre de “ Curso de capacitación para operarios”

la
capacitación
Objetivo Capacitar y adiestrar a los participantes con técnicas y herramientas que permitan
hacer más eficiente el sistema de producción
Contenido Capacitación presencial en el lugar de trabajo , desarrollada en 5 encuentros de 4
horas.
Temas: trabajo en equipo. Diferencia entre grupo y equipo. Resistencia al cambio.
Roles. Administración eficaz del tiempo. Conflictos.
Método de control visual. Orden y limpieza en el lugar de trabajo para un alto
rendimiento.
Gestión de producción. Uso adecuado de elementos de protección.
 Actividades Técnica: actividad verbal centrada en el discurso (orador y participantes)
Recursos Consultora externa: 10.000 quien provee material de estudio y certificados.
Evaluación Utilizaremos evaluación cualitativa por reacción y la de aprendizaje se llevaran a
cabo a través de una entrevista personalizada, donde se su grado de satisfacción
con respecto al contenido, capacitadores habilidades que incorporadas, etc.
Dentro de la evaluación cuantitativa, se podrá medir en la aplicación de los
conocimientos dentro del puesto y logrando el objetivo propuesto por la
organización.

3. ROI es un instrumento o índice de medición que indica la rentabilidad de un proyecto. En

este caso el índice es positivo y está dentro de los valores aceptables ( entre 60 y 300),
que indicarían que es un proyecto rentable. La empresa ganaría por cada peso invertido,
2.66 veces más.

ROI= (beneficio – costo) / costo *100= (110.000-30.000 /30.000 ) *100= 2.66 *100=266

Caso 6 fabrica

Una fábrica que empezó hace 5 años que no hacían capacitaciones. Y el gerente no estaba
conforme con los empleados los quería desvincular había mucha rotación no se realizaba
capacitación

Consignas

1. como trabajar el clima laboral estrategias y herramientas

2. Como mejorar el índice de rotación

3. Elementos para tener en cuenta en una desvinculación

4.Como trabajarías con la adaptación del sistema para implementar gestión x competencias

5. En caso de que los empleados de planta estén sindicalizados teniendo en cuenta el número
de empleados cuantos delegados

6. si se puede cambiar de sindicato y bajo que normativa se regula la asociación sindical

Resolución

1. Las herramientas para trabajar el clima laboral son: observación, grupos focales,
entrevistas y encuestas.
Las estrategias que podríamos utilizar serian: flexibilidad en el lugar de trabajo, ambientes
de apoyo, reconocer logros, dar autonomía, crear programas de aprendizaje, actividades
extras laborales.
 2. El índice de rotación de personal mide la relación entre las personas que se incorporan al
equipo y los que se marchan, es decir, el porcentaje de altas y bajas en relación al número
de empleados en un determinado periodo temporal. Este índice podría mejorarse:
definiendo los problemas que hay en relación al perfil del puesto, mejorando la selección,
fomentando el desarrollo invirtiendo en el capital humano y reteniendo al talento.
3. Los elementos a tener en cuenta en una desvinculación son:
a. Notificación fehaciente (carta documento o escribano publico en la organización)
b. Abonar la liquidación. Si el personal es mensualizado o por quincena tenemos 4 días
de plazo. Si trabaja por semana o por hora, 3 días.
c. Realizar la baja en afip dentro de los 5 días.
d. Entregar certificación de servicios dentro de los 30 días.
e. Formulario de aportes y contribuciones dentro de los 45 días, certificada por Anses.
4. Para implementar una gestión por competencias debemos:
a. Definir la misión, visión y valores de la organización.
b. Definir las competencias de la dirección.
c. Probarlas en un grupo reducido.
d. Diseñar los procesos de rrhh.

5. La ley que rige las asociaciones sindicales es la 23.551. La misma determina que debe
haber 1 delegado que represente entre 1 y 50 trabajadores; 2 de 51 a 100; a partir de 101
trabajadores, 1 delegado cada 100. (art 45)
6. Lo primero que deberás hacer es darte de baja en el sindicato en el que estás actualmente
afiliado. Después de esto deberás de ir a la casa sindical del sindicato que hayas elegido
para formar parte. Por último solamente deberás solicitar la afiliación al sindicato
entregando los requisitos que soliciten.

Caso 7 Caso empresa de drones

Empresa informal, no había procesos definidos, empresa familiar se fusiona con otra empresa mas
importante que tenia procesos formales, entre los problemas que trajo la fusión es un elevado
índice de rotación, reclamo de los empleados entre los nuevos y los antiguos, diferencia entre
cobertura de obra social, no existía organigrama y la empresa grande se comió a la pequeña con la
cual se fusiono, despido de 500 colaboradores de la firma anterior

Preguntas:

1. Proponer 3 acciones a llevar a cabo como recursos humanos.

2. Desarrollar 2 acciones de las propuestas.

3. Que capacitaciones haría, para que sectores.

4. Como unificar la cultura de ambas empresas.

Resolución

1. Es necesario desarrollar una planificación estratégica de la nueva compañía, definiendo su

visión, misión y valores en esta nueva etapa de trabajo. Luego de esto, redefinir el análisis
y distribución de sus puestos, generar un programa de inducción, evaluación de
desempeño, los programas de capacitación y las encuestas de clima.
2. Luego de definir la planificación estratégica de la nueva compañía que surge de la visión,
habrá que generar una capacitación para notificar a los colaboradores de las nuevas
formas de trabajo, beneficios, y todo lo referente a un criterio unificado de conductas y
ética empresarial.
3. Una capacitación de liderazgo situacional para los mandos medios. Una capación de
trabajo en equipo y comunicación efectiva en los puestos operativos.
4. Con un programa de re inducción y con una comunicación interna efectiva que llegue a
todos los niveles organizacionales.

Caso 8 Hotel del Sol

1. Elaborar un plan estratégico, basado en la visión, misión y valores del hotel, detectando
las necesidades de capacitación del mismo a través de distintas herramientas
( participantes, jefes, estructuras) las cuales revelaran las discrepancias entre los
resultados obtenidos con los deseados.
2. Los pasos a seguir para llevar a cabo una capacitación son: definir objetivo, contenido,
actividades, recursos y evaluación. En este caso podríamos centrarnos en la comunicación,
el liderazgo o el trabajo en equipo.
3. Utilizaríamos el método centrado en el discurso de los oradores pertinentes, con dialogo
parcial a través de un buzón de preguntas físico o digital, dando lugar a despejar dudas
ofreciendo un feedback pero terminada la oratoria, la misma se responderá por correo y
foro abierto para tal fin.
4. En vistas de que necesitamos evaluar en niveles cuantitativos y cualitativos, debemos
utilizar distintas tipos de evaluación. Las mismas serán de reacción /impresión y de
aprendizaje/eficacia. En el lapso aproximado de 3/6 meses definiremos en base a lo
aplicado y los resultados obtenidos una evaluación de eficacia y resultados.

Caso 9

CONSIGNAS

1) Realizar el análisis de puestos para jefe de obras, oficial de obras, operario de obra y
administrativo.

2) señalar dos competencias para cada uno de ellos

3)Implementación de Empowerment.

Resolución

1. Análisis de puestos

Jefe de obra Molecular Entrevista o cuestionario al ocupante del cargo. Si el puesto

estuviera vacante, a su superior inmediato.
Oficial de obra Molecular Encuesta o entrevista al jefe de obra
Operario Molar Observación, ya que es un puesto operativo con tareas
repetitivas.
Administrativo Molar Combinación entre cuestionario y observación.

2. Competencias

Puesto Competencias Significado

Jefe de 1.Visión estratégica 1. Es la habilidad para comprender rápidamente los
obra 2.conduccion de cambios del entorno, las oportunidades del mercado,
personas las amenazas competitivas y las fortalezas y
debilidades de su propia organización a la hora de
identificar la mejor respuesta estratégica. Capacidad
para detectar nuevas oportunidades de
negocio ,comprar negocios en marcha, realizar
alianzas estratégicas con clientes, proveedores o
competidores. Incluye la capacidad para saber cuando
hay que abandonar un negocio o reemplazarlo por
otro.

2. Consigue el compromiso y la integración de

sus equipos. Crea equipos eficaces. Planifica,
delega, comunica, motiva y controla con
sensibilidad a las personalidades individuales.
Gestiona desarrollando a las personas, dándoles
más poder. Exhibe recursos de liderazgo
adecuados a cada situación. Actúa con
integridad, es firme y consistente. Es percibido
como un modelo de conducta y liderazgo.
Oficial de 1.liderazgo 1. Es la habilidad necesaria para orientar la acción de
obra 2. orientación a los los grupos humanos en una dirección determinada,
resultados inspirando valores de acción y anticipando escenarios
de desarrollo de la acción de ese grupo. La habilidad
para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos
y la capacidad de dar feedback, integrando la
opiniones de los otros. Establecer claramente
directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas.
Tener energía y transmitirla a otros. Motivar e inspirar
confianza. Tener valor para defender o encarnar
creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio
 para asegurar competitividad y efectividad a largo
plazo. Plantear abiertamente los conflictos para
optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad
de la organización. Proveer coaching y feedback para
el desarrollo de los colaboradores
2. Es la tendencia al logro de resultados, fijando metas
desafiantes por encima de los estándares ,mejorando
y manteniendo altos niveles de rendimiento, en el
marco de las estrategias de la organización
Operario 1.disciplina y 1. Apoyar e instrumentar decisiones por completo con
compromiso el logro de objetivos comunes. Ser justo y compasivo
2.trabajo en equipo aun en la toma de decisiones en situaciones difíciles.
Prevenir y superar obstáculos que interfieren con el
logro de los objetivos del negocio. Controlar la puesta
en marcha de las acciones acordadas. Cumplir con sus
compromisos. Poseer la habilidad de establecer para sí
mismo objetivos de desempeño más altos que el
promedio y de alcanzarlos con éxito.
2. Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los
demás, de formar parte de un grupo y de trabajar
juntos: lo opuesto a hacerlo individual y
competitivamente. Par que esta competencia sea
efectiva, la actitud debe ser genuina. Es conveniente
que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo
que funcione en equipo. Equipo, en su definición más
amplia, es un grupo de personas que trabajan en
procesos, tareas u objetivos compartidos. Si la persona
es un número uno de área o empresa, la competencia
“trabajo en equipo” no significa que sus subordinados
sean pares sino que operarán como equipo en su
área/grupo
Administr 1. proactividad 1. la actitud permanente de adelantarse a los
ativo 2.comunicacion demás en su accionar. Es la predisposición a
efectiva actuar de y no sólo pensar en lo que hay que
hacer en el futuro. Implica marcar el rumbo por
medio de acciones forma proactiva concretas,
no sólo de palabras
2. la capacidad de escuchar y entender al otro
para transmitir en forma clara y oportuna l
información requerida por los demás a fin de
alcanzar los objetivos organizacionales y
mantener canales de comunicación abiertos y
redes de contactos formales y no, que abarquen
diferentes niveles de la organización.
 3. Algunos pasos que se pueden seguir para empezar a empoderar e implementar una
cultura de empowerment son los siguientes:
 El primer paso para empoderar es hacer un análisis profundo de las tareas a empoderar,
que es lo que se espera de cada una de ellas y cuales son sus objetivos específicos.

 Determinar quién realizará cada una de las tareas, según sus funciones y habilidades.

 Comunicar a cada uno de los colaboradores lo que significa llevar a cabo esa tarea,
compartir los resultados esperados y las características de esa tarea.
 Preguntarle a cada uno de los colaboradores que opinan de la tarea y del trabajo
quedeberán realizar
 Estar 100% seguro de que cada uno de los trabajadores cuenta con las herramientas
necesarias para llevar a cabo la tarea.
 Definir hitos de seguimiento y control para no sólo supervisar al equipo de trabajo sino
también para ayudarlo en lo que necesite.
 Realizar una retroalimentación sobre los resultados obtenidos; que se hizo bien, que no
que puede ser mejorado.

Caso 10

Caso 10

 A mediados de 1990 un enérgico industrial argentino, Carlos Rivanieri, creó un imperio

sudamericano de productos químicos especializado en el campo de la producción de fibras
sintéticas. Su método consistía en obtener el control financiero de empresas que ya estaban
operando y permitir que continuaran sus labores sin interferir mayormente en su estructura y
reglas internas, pero exigiendo que cumplieran determinados requisitos de producción y ventas.

 A fines de 1999, el grupo Rivanieri estaba formado por un total de nueve empresas de varias
dimensiones. Todas son productoras de fibras sintéticas y tienen un total de 7.900 empleados. De
acuerdo con una opinión casi universal en el grupo Rivanieri, las normas internas de cada empresa
son muy diferentes entre sí. Un gerente de planta lo explicó de manera sucinta:” ...Somos un
conglomerado mal unido y mal integrado, pero extraordinariamente productivo...”

 Debido a un cambio fundamental en las condiciones del mercado y en la estructura fiscal del
país, el señor Rivanieri concluye que llegó el momento de fundir las operaciones de sus empresas
en una sola corporación. Este plan incluirá entre sus objetivos la facultad de transferir personal de
una a otra compañía con base en un sistema de evaluación de desempeño comparable entre las
diversas empresas.

 El plan se llevará a cabo en el curso del año entrante. El Gerente General giró instrucciones para
que usted, Gerente de RR.HH. presente un plan completo, -sujeto a la aprobación del señor
Rivanieri -, en todo lo referente al campo de la evaluación de desempeño.
Preguntas

1. El personal de Fibras Sintéticas, S.A., está distribuido en no menos de seis grandes

categorías o niveles: operarios de las distintas plantas, técnicos calificados, personal de
oficina, ingenieros, personal de ventas y personal ejecutivo. ¿Recomendaría usted
diferentes técnicas de evaluación para cada categoría? ¿Por qué?¿Podría recomendar
alguna?
2. Han surgido fuertes rivalidades internas y problemas de relacionamiento, en gran parte
porque los integrantes de las antiguas organizaciones autónomas se resisten a la
incorporación. ¿Qué medidas adoptaría usted para garantizar un máximo de objetividad?
3. Explique qué etapas tendrá su plan de evaluación de desempeño.

Resolución

Al determinar los indicadores que evaluaremos, debemos tener en cuenta que:

A. Deben ser cuantificables

B. Medibles en forma objetiva

Resistencia a los cambios

Posibles razones Soluciones

Porque no pueden Capacitarlos

Porque no quieren Incorporarlos dentro del proyecto

Porque no saben Crear un programa de comunicación para que
entiendan las mejoras

Etapas de nuestra evaluación de desempeño:

A. Determinar indicadores (perfil y diseño de puesto y escalas)

B. Metodología (basadas en el pasado o en el futuro)
C. Generar la encuesta (evaluación en determinado tiempo, feedback, plan de mejoras)
D. Lanzamiento y seguimiento
E. Resultados