Dirección de Recursos Humanos y Liderazgo

Dirección de Recursos Humanos

Este capítulo revisa los conceptos básicos de la Dirección de recursos humanos,
proporciona ejemplos de las características únicas de la Dirección de recursos
humanos dentro de las organizaciones deportivas, como la gestión de personal
voluntario y remunerado, y resume las fases clave del proceso de Dirección de
Recursos humanos. El capítulo examina la gestión de los recursos humanos
dentro de las organizaciones deportivas comunitarias, estatales, nacionales y
profesionales, con el fin de ilustrar los conceptos y principios fundamentales.
Después de completar este capítulo, el lector debería ser capaz de:
• identificar los conceptos clave que sustentan la dirección de recursos
humanos dentro de las organizaciones deportivas;
• explicar por qué la dirección de recursos humanos en las organizaciones
deportivas puede ser diferente a las organizaciones no deportivas;
• identificar cada una de las fases dentro del proceso de Dirección de
Recursos humanos; y
• explicar las formas en que cada una de las fases de Dirección de
Recursos humanos se implementaría en diferentes contextos de
organizaciones deportivas.
¿QUÉ ES LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS?
La Dirección de Recursos humanos, en organizaciones comerciales o
deportivas, se trata esencialmente de, en primer lugar, encontrar a la persona
adecuada para el trabajo adecuado en el momento adecuado y, en segundo
lugar, garantizar que la organización tenga una fuerza laboral adecuadamente
capacitada y satisfecha. Los conceptos que sustentan la gestión eficaz de los
recursos humanos no son particularmente complejos. Sin embargo, el mero
tamaño de algunas organizaciones, así como las dificultades para gestionar
organizaciones inusuales en la industria del deporte, hacen que la Dirección de
Recursos humanos sea un tema complejo de tratar en la práctica. Las ligas
deportivas, los clubes, las asociaciones, los minoristas y las instalaciones
deportivas de éxito dependen de buenos recursos humanos, tanto dentro como
fuera del campo, para garantizar el logro de sus objetivos. Por el contrario, las
organizaciones con personal que carece de motivación, que no se adaptan bien
a su trabajo, que están mal pagados o infravalorados, tendrán dificultades para
desempeñarse.
La Dirección de Recursos humanos es una característica central del sistema de
planificación de una organización. No puede divorciarse de otras herramientas
clave de gestión, como la planificación estratégica, la planificación financiera o
la gestión de la cultura y la estructura organizativas. La Dirección de Recursos
humanos puede impulsar el éxito organizacional y es una consecuencia de una
buena gestión y planificación. Es importante destacar que la Dirección de
Recursos humanos es un proceso de planificación y evaluación continuas y se
considera mejor como parte de un ciclo en el que una organización pretende
alcanzar sus objetivos estratégicos. La Dirección de Recursos humanos, por lo
tanto, es una función de gestión holística en el sentido de que puede estar "tanto
centrada en la persona como dirigida a los objetivos" (Smith & Stewart 1999).
La Dirección de Recursos humanos puede significar diferentes cosas para
diferentes organizaciones, dependiendo de su contexto y perspectiva. Para las
organizaciones deportivas profesionales impulsadas por las ganancias, como la
Asociación Nacional Estadounidense de Baloncesto (NBA), la Liga Mayor de
Béisbol (MBL) o la Liga Nacional de Hockey (NHL), la gestión exitosa de los
recursos humanos se equipará con la rentabilidad, el crecimiento a largo plazo y
el éxito (dentro y fuera de la cancha, diamante y pista). Esto no quiere decir que
estas cosas se persigan a expensas de los empleados, sino que el éxito de los
empleados se mide por indicadores comerciales desapasionados y la Dirección
de Recursos humanos es una herramienta para impulsar el negocio hacia sus
objetivos. Por ejemplo, algunos programas de bienestar y desarrollo de
jugadores dentro de organizaciones deportivas profesionales están diseñados
para producir ciudadanos social, moral y éticamente responsables. Esto se
considera una buena estrategia de recursos humanos, no solo por el valor
intrínseco para los atletas, sino también por el valor extrínseco que proviene de
mejores relaciones públicas y servicio a los patrocinadores. En otras palabras,
los atletas que se comportan mejor significan una mayor rentabilidad y éxito
general para los equipos deportivos profesionales y las franquicias.
Para las organizaciones deportivas sin fines de lucro, la gestión exitosa de los
recursos humanos no siempre se trata del desempeño financiero final. Más bien,
puede abarcar una variedad de estrategias y resultados según el contexto
organizacional. Un club deportivo local que ha tenido un problema con el
consumo de alcohol entre sus jugadores juveniles puede desarrollar una
variedad de programas para educar a sus jugadores, entrenadores y
administradores (quienes pueden ser personal remunerado o voluntario), con el
fin de fomentar una cultura de club más responsable. Este programa de bienestar
de los jugadores en realidad puede ser parte de una estrategia de Dirección de
Recursos humanos, ya que la cultura inapropiada del club puede haber
dificultado la atracción y retención de voluntarios con experiencia y compromiso.
En el caso del contexto del equipo profesional, el programa de bienestar del
jugador se puede utilizar para gestionar su imagen y mantener la credibilidad de
la marca. En el caso del club deportivo de la comunidad local, el programa de
bienestar de los jugadores puede usarse para retener a los voluntarios que
estaban siendo alejados del club por el mal comportamiento y una cultura
disfuncional. A partir de estos dos ejemplos, queda claro que la Dirección de
Recursos humanos puede estar centrada en la persona y dirigida por objetivos
al mismo tiempo.
Uno de los desafíos importantes de implementar una gestión eficaz de los
recursos humanos dentro de las organizaciones deportivas es que no todas las
organizaciones deportivas son iguales. Como Taylor et al. (2008) han ilustrado,
diferentes tipos de organizaciones deportivas tienen diferentes perfiles de
personal. Estos perfiles de dotación de personal dependen del tipo de
organización, así como de su propósito o razón de ser. Por ejemplo, una
organización deportiva profesional, como un club de La Liga española, contará
con una amplia plantilla de profesionales remunerados a tiempo completo
dedicados a marketing, entrenamiento, ciencias del deporte y administración
general, mientras que una organización voluntaria, como un local club de cricket
o rugby, es probable que no tenga personal. Otras organizaciones deportivas
pueden tener una combinación de personal remunerado y voluntario, que
trabajan juntos en las operaciones diarias de la organización, o trabajan juntos
en calidad de personal y miembros de un comité de gestión o junta directiva.
Investigaremos la gobernanza de las organizaciones deportivas más adelante en
el libro, pero en este punto es suficiente señalar que en muchas organizaciones
deportivas el personal asalariado responde ante una junta directiva voluntaria.
Esta relación puede ser un desafío, para la gestión general de la organización y
la práctica de la Dirección de Recursos humanos más específicamente.
Muchas de las funciones de las organizaciones deportivas profesionales y
voluntarias son similares, como la gestión de eventos, la promoción, la
recaudación de fondos, los servicios de membresía y la gestión financiera; sin
embargo, la escala de las organizaciones es diferente. Si bien es cierto que la
escala y el tipo de organización tienen un impacto en las prácticas de Dirección
de Recursos humanos que pueden y deben implementarse, en muchos aspectos
las organizaciones deportivas están adoptando cada vez más prácticas de
Dirección de Recursos humanos que se sustentan en la noción de
responsabilidad profesional. y práctica estándar. De hecho, la implementación
de prácticas específicas de Dirección de Recursos humanos ha sido vista como
un catalizador importante en la profesionalización de las organizaciones
deportivas voluntarias o comunitarias. Por ejemplo, a principios de la década de
1990, la Comisión de Deportes de Australia, junto con la Sociedad Australiana
de Administradores de Deportes, la Confederación de Deportes de Australia y
los departamentos estatales de deportes y recreación, desarrollaron el
“Programa de Participación de Voluntarios”. El programa original fue diseñado
para alentar a las organizaciones deportivas a adoptar prácticas profesionales
de gestión de voluntarios, lo que se consideró esencial dada la gran cantidad de
voluntarios involucrados en organizaciones deportivas y la creciente
profesionalización de la industria.
Desde entonces, el programa ha sido revisado y mejorado para proporcionar a
los clubes y asociaciones deportivas recursos y módulos de formación para la
gestión de voluntarios ("captación de voluntarios", "retención de voluntarios",
"gestión de voluntarios: una guía de buenas prácticas", "gestión de voluntarios
en eventos", 'política de gestión de voluntariado' y 'el coordinador de
voluntariado'). Estos módulos alientan a los clubes y asociaciones deportivas
australianas a desarrollar procesos y prácticas sistemáticas, aunque debe
reconocerse que la diversidad del sistema deportivo basado en clubes, como el
que está en funcionamiento en Australia, significa que la capacidad de
profesionalización varía considerablemente.
¿ES ESPECIAL LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN EL
DEPORTE?
Muchos de los conceptos centrales que sustentan la Dirección de Recursos
humanos se aplican a todas las organizaciones, ya sea que estén ubicadas en
el mundo de los negocios, como el fabricante de refrescos Coca-Cola o la
empresa minera BHP Billiton, o en el mundo del deporte, como el Sur. African
Rugby Football Union o la Canadian Curling Association. Esto no es
sorprendente, dado que todas estas organizaciones emplean personal que se
espera que ejecute una variedad de tareas designadas con un nivel de
desempeño adecuado. Este personal administrará las finanzas, llevará a cabo la
planificación estratégica y producirá productos como Fanta, mineral de hierro,
clínicas de entrenamiento y campeonatos nacionales. Hay, sin embargo,
importantes diferencias entre organizaciones empresariales y deportivas, que se
traducen en modificaciones en las prácticas genéricas de Dirección de Recursos
humanos.
En particular, las organizaciones deportivas profesionales tienen características
especiales que presentan un desafío único en la Dirección de Recursos
humanos. Las organizaciones deportivas, como los Cincinnati Bengals en la Liga
Nacional de Fútbol Americano, giran en torno a tres tipos distintos de empleados.
En primer lugar, los Bengals emplean a personas en lo que ellos llaman "la
oficina principal", como el director de desarrollo comercial o el director de ventas
corporativas, marketing y transmisión. En segundo lugar, los Bengals emplean a
personas en lo que se puede denominar el "departamento de fútbol", como
entrenadores, entrenadores y cazatalentos. Finalmente, los Bengals emplean a
personas que forman "el equipo", los jugadores, que son las personas más
visibles dentro de cualquier organización deportiva profesional. Se podría
argumentar que las empresas no deportivas operan de la misma manera, con
diferentes niveles de gestión, desde el Director Ejecutivo hasta el empleado en
la planta de producción. La diferencia obvia en el contexto deportivo es que los
recursos humanos en la parte inferior de la pirámide de personal son los
empleados mejor pagados de toda la organización. La diferencia entre
organizaciones deportivas y no deportivas se ilustra en la Figura 7.1. Cabe
señalar que las organizaciones deportivas tienen empleados que podrían
considerarse 'los peor pagados', pero en relación con las organizaciones no
deportivas no son equivalentes y, como tal, no se ha incluido una flecha azul
clara para la pirámide de organizaciones deportivas (organizaciones deportivas,
sin embargo, no son completamente únicos a este respecto, ya que, en muchas
formas de entretenimiento, como el cine o el drama televisivo, los actores son
los mejor pagados).
FIGURA 7.1 Niveles salariales y organizativos en organizaciones deportivas y no deportivas profesionales

En organizaciones no deportivas, los directores ejecutivos, gerentes generales y

otros altos ejecutivos a menudo reciben bonos de desempeño y tienen acceso a
opciones de acciones que les permiten compartir la riqueza y la rentabilidad de
la empresa. Los trabajadores del producto (en la planta embotelladora de Fanta
o en la mina de mineral de hierro, por ejemplo) no tienen acceso a esquemas de
rendimiento y bonificaciones que pueden valer millones de dólares. En las
organizaciones deportivas profesionales, la situación se invierte y las
bonificaciones por rendimiento suelen estar disponibles para quienes producen
el producto, los jugadores. Es importante tener en cuenta esta característica
especial del deporte al considerar las necesidades de Dirección de Recursos
humanos de las organizaciones deportivas profesionales específicamente y de
las organizaciones deportivas en general.
Además, una proporción significativa del personal de las organizaciones
deportivas semiprofesionales y sin fines de lucro son voluntarios. La distinción
entre voluntarios y personal remunerado en la gestión eficaz de estos grupos es
un desafío para la Dirección de Recursos humanos en las organizaciones
deportivas. Debido a que el deporte a menudo se practica en un entorno
comunitario (a nivel estatal, regional o local), requiere necesariamente el apoyo
de voluntarios para mantener los servicios, las instalaciones y los eventos.
Algunas organizaciones deportivas nacionales, como la Unión de Fútbol de
Rugby de Sudáfrica o la Asociación Canadiense de Curling mencionada
anteriormente, tienen personal remunerado a nivel nacional, cuyo trabajo es
coordinar y desarrollar programas, eventos, campeonatos y equipos nacionales.
Las asociaciones estatales o regionales equivalentes para deportes como estos
podrían, según el tamaño, la popularidad y la financiación gubernamental
otorgada al deporte, también tener personal remunerado en puestos clave de
gestión, desarrollo y entrenamiento. En algunos casos, estas asociaciones
estatales o regionales tendrán más personal que el organismo nacional debido
al requisito de brindar programas y servicios, así como administrar y brindar
dirección estratégica para el deporte. Las asociaciones locales, nuevamente
dependiendo del tamaño y la popularidad del deporte, también pueden tener
personal remunerado; sin embargo, en este nivel los deportes cuentan con el
apoyo de un núcleo importante de voluntarios. En Australia se ha estimado que
las actividades deportivas cuentan con el apoyo de 1,5 millones de voluntarios
que contribuyen colectivamente con más de 150 millones de horas de
voluntariado al año, mientras que en el Reino Unido se ha estimado que los
voluntarios contribuyen con más de 1000 millones de horas de trabajo (www.
.sportinglaterra.org).
Una proporción significativa del deporte se practica semanalmente en ligas y
asociaciones de todo el mundo. Dependiendo de si el deporte se juega bajo
techo o al aire libre, el deporte puede tener una temporada de invierno (fútbol u
hockey sobre hielo), una temporada de verano (béisbol) o puede jugarse todo el
año (baloncesto). La regularidad de la temporada y la competencia, ya sea a
nivel de élite o comunitario, significa que los requisitos de personal de las
organizaciones deportivas son predecibles y se mantienen relativamente
estables. Sin embargo, hay una variedad de eventos deportivos y campeonatos
para los cuales la planificación del personal es difícil y los niveles de personal
fluctúan mucho. Estos eventos son irregulares (una ciudad puede llegar a
albergar los Juegos Olímpicos una vez cada 100 años) o lo suficientemente
grandes como para requerir una gran cantidad de mano de obra durante un
intenso período de tiempo (el Gran Premio anual de Mónaco). La dotación de
personal para los principales eventos deportivos anuales puede denominarse
“pulsante” (Hanlon & Cuskelly 2002), como se ilustra en la Figura 7.2.
En esencia, los grandes eventos necesitan una gran fuerza de trabajo, a menudo
compuesta principalmente por voluntarios o trabajadores ocasionales, durante
un breve período de tiempo antes del evento, durante el evento y directamente
después del evento, y una pequeña fuerza de trabajo de personal principalmente
remunerado para el resto. del año (eventos como los Juegos Olímpicos o los
campeonatos mundiales requerirán un personal remunerado permanente
durante muchos años antes del evento, pero la mayoría de los nombramientos
de personal concluirán dentro de los seis meses posteriores a la finalización del
evento). El rápido aumento y disminución de la dotación de personal en un
período de una o dos semanas es un problema complejo y significativo.

FIGURA 7.2 Dotación de personal para eventos deportivos “pulsantes”

problema de Dirección de Recursos humanos. Requiere programas sistemáticos
de reclutamiento, selección y orientación para atraer al personal, y esquemas
simples pero efectivos de evaluación y recompensa para retenerlos.
Las grandes organizaciones con una gran fuerza laboral tienen tanto la
capacidad como la responsabilidad de participar en una Dirección de Recursos
humanos sofisticada. A menudo hay un equipo o departamento dedicado que
gestiona los recursos humanos, dirigido por un miembro del personal de alto
nivel. Sin embargo, en las organizaciones pequeñas y medianas no siempre
existe la capacidad humana o financiera para dedicarse a las prácticas de
Dirección de Recursos humanos en un sistema formal. La gestión de los recursos
humanos en las organizaciones pequeñas y medianas suele ser responsabilidad
del miembro de mayor rango del personal, como el Director Ejecutivo o el
Gerente General, o se combina con las funciones desempeñadas por otro
gerente senior responsable de las finanzas, la planificación o el marketing, por
ejemplo.
Las ligas deportivas, los clubes, las asociaciones y las sedes rara vez cuentan
con suficiente personal como para justificar la contratación de alguien que se
encargue únicamente de la Dirección de Recursos humanos. A menudo, las
otras funciones clave de gestión, como el marketing, los eventos o el patrocinio,
se consideran esenciales, y la Dirección de Recursos humanos se considera un
lujo o una periferia de las funciones básicas de gestión. Además, la Dirección de
Recursos humanos puede confundirse con la gestión de personal, que abarca
funciones más mecanicistas como la nómina y el mantenimiento de registros
(licencias, pago por enfermedad, etc.).
En la práctica 7.1 El All England Lawn Tennis Club
Campeonato

Cada año, el All England Lawn Tennis Club (AELTC), también conocido como
All-England Club, organiza uno de los torneos de tenis más conocidos y
prestigiosos del mundo: Wimbledon, también conocido como The
Championships. Celebrado a finales de junio hasta principios de julio cada año,
Wimbledon es uno de los cuatro torneos de Grand Slam en el circuito mundial
de tenis.
Las operaciones diarias regulares de The Championships son administradas
por AELTC, que cuenta con un personal permanente que incluye un Director
Ejecutivo, Director de Championships, Director Financiero, Director de
Marketing, Director Comercial, Director de Tecnología de la Información y
Secretario del Club. Estos roles forman el cuerpo "ejecutivo" de la
organización, o la alta dirección. Estos miembros del personal a tiempo
completo cuentan a su vez con el apoyo de otros 50 miembros del personal
administrativo, que trabajan esencialmente en funciones de gestión deportiva
dentro de la organización. Además, hay 16 miembros fijos en el personal de
tierra, encabezados por los Jefes de Tierra, que son los responsables de las
canchas de césped del Club. Otros 33 miembros del personal están dirigidos
por el Gerente de Edificios y Servicios. Cuatro empleados están destinados a
los vestuarios del Club, mientras que 11 empleados a tiempo completo y medio
tiempo trabajan en el Comedor de Socios. En total, la AELTC tiene
 aproximadamente 120 empleados que trabajan en la entrega de The
Championships en Wimbledon cada año, ya sea en el brazo "comercial" del
negocio o dentro de las divisiones de construcción y terrenos.
Estos 120 empleados permanentes gestionan los negocios diarios de la
organización fuera de los períodos pico (es decir, cuando no se juegan The
Championships), pero durante el torneo de Wimbledon también facilitan un
aumento adicional masivo de personal especializado y voluntarios. Durante el
transcurso de The Championships, aproximadamente 6,000 empleados son
empleados o reclutados como voluntarios, incluidos los siguientes:

• 250 niñas y niños recogepelotas, suministrados a través de asociaciones con

escuelas locales;
• 1.800 empleados de catering, empleados por FMC, el catering oficial de The
Championships, para los que se reciben 5.000 solicitudes en un proceso que
comienza en enero de cada año;
• 300 limpiadores, empleados en turnos de día y de noche para dar servicio a
un evento de 24 horas durante las dos semanas de The Championships;
• 150 asistentes judiciales;
• 700 guardias de seguridad, empleados a través de GS4 Security Services;
• 320 conductores, trabajando para el servicio de transporte que brinda la
AELTC a jugadores y oficiales;
• 350 jueces de silla y de línea, aproximadamente 60 de los cuales son
profesionales extranjeros y el resto son miembros de la Asociación de Oficiales
Británicos de Tenis.

Los campeonatos de Wimbledon son el epítome de un evento anual "pulsante"

al que se hace referencia en el texto, en el que un número relativamente
pequeño de empleados permanentes se complementa con miles de miembros
del personal voluntarios y pagados anualmente en el momento del evento.
Esta expansión (previa y durante el evento) y contracción (post-evento) en el
número de empleados y voluntarios se produce año tras año, ya que la AELTC
gestiona una asistencia anual de casi 500.000 espectadores y busca que Los
Campeonatos sigan siendo considerado como un evento mundial de prestigio.

Fuente: sitio web de Wimbledon en www.wimbledon.com

LOS FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

La Dirección de Recursos humanos en las organizaciones deportivas tiene como
objetivo proporcionar una fuerza de trabajo eficaz, productiva y satisfecha. La
Dirección de Recursos humanos se refiere al diseño, desarrollo, implementación,
gestión y evaluación de los sistemas y prácticas utilizados por los empleadores
para reclutar, seleccionar, desarrollar, recompensar, retener y evaluar su fuerza
laboral. Los elementos centrales del proceso de Dirección de Recursos humanos
se representan en la Figura 7.3. Las siguientes fases se consideran las funciones
centrales de la Dirección de Recursos humanos, aunque es importante tener en
cuenta que estas funciones diferirán significativamente según el tamaño, la
orientación y el contexto de la organización deportiva en la que se implementen.
Fase 1: Planificación de recursos humanos
La planificación de la Dirección de Recursos humanos se trata esencialmente de
evaluar y pronosticar las necesidades de personal de la organización y, a
menudo, se la considera la fase más importante para un recurso humano efectivo
(Smith & Stewart 1999). La fase de planificación de la Dirección de Recursos
humanos es corta y bastante estática para las organizaciones en las que los
niveles de dotación de personal se mantienen bastante constantes y los tipos de
trabajos realizados por los miembros del personal varían poco. Para las
organizaciones dinámicas o en estado de cambio (como resultado de presiones
u oportunidades económicas, por ejemplo), la planificación de recursos humanos
es un ciclo de desarrollo continuo.
En la fase de planificación, una organización debe evaluar si las necesidades
actuales de personal serán adecuadas para satisfacer la demanda futura (o,
alternativamente, si se requerirá menos personal), si la rotación del personal es
predecible y se puede acomodar, si las proporciones de personal remunerado a
tiempo completo , personal a tiempo parcial, ocasional y voluntario son
apropiados o adecuados, si hay fluctuaciones anuales o cíclicas en la dotación
de personal que deben cumplirse y gestionarse, y si se requerirán capacidades
específicas en el futuro de las que la organización carece actualmente.
Una vez que una organización decide que se necesita un nuevo miembro del
personal o que se va a crear un nuevo puesto, la organización debe realizar un
análisis del puesto para determinar el contenido del puesto (tareas principales e
implícitas), los requisitos (habilidades, competencias, calificaciones y
experiencia) y el contexto (relaciones de subordinación y características del
trabajo). Una vez que se ha completado el análisis del puesto con el mayor
detalle posible, la organización está lista para desarrollar una descripción del
puesto (un documento que cubre el contenido y el contexto del puesto) y una
especificación del puesto (un documento que cubre los requisitos del puesto,
especialmente las habilidades y base de conocimientos).
Hay cuatro principios de gestión que se pueden aplicar al diseño de puestos. Son
más útiles para considerar cómo podría posicionarse un trabajo dentro de una
organización, así como para identificar diferentes tipos de organizaciones. Estos
temas son la simplificación del trabajo, la rotación del trabajo, la ampliación del
trabajo y el enriquecimiento del trabajo (Chelladurai 2006). La simplificación del
trabajo se refiere al proceso en el que un trabajo (y la organización) se divide en
una serie de tareas simplificadas y especializadas. Con esta simplificación se
pretende aumentar la especialización de los empleados, aumentando así la
eficiencia y la productividad. La simplificación del trabajo puede verse como una
herramienta de gestión positiva, particularmente cuando se trata de evaluar el
desempeño de un empleado individual; sin embargo, la especialización del
trabajo, dependiendo del contexto, puede llevar a que los trabajadores se
aburran y posteriormente se sientan insatisfechos con su trabajo.
El segundo principio, la rotación de puestos, es en parte un remedio para el
aburrimiento y la insatisfacción que pueden resultar de la simplificación. La
rotación laboral implica que los trabajadores intercambien puestos de trabajo de
forma periódica, para mantenerse frescos y estimulados, aunque claramente una
organización deportiva solo tendrá una gama finita de trabajos a través de los
cuales los empleados pueden rotar.
La ampliación del trabajo se refiere a un proceso en el que se alienta a los
empleados a ampliar el alcance de su trabajo y agregar tareas, incluso si son
simplificadas y especializadas. El beneficio de este enfoque es una fuerza laboral
más feliz, pero la desventaja es la percepción de exceso de trabajo.
Finalmente, el enriquecimiento del trabajo se refiere a la estructuración del
trabajo de modo que maximice la motivación y la participación de los empleados.
Este proceso se basa en poder diseñar puestos de trabajo flexibles y con
capacidad de crecimiento y cambio, así como la contratación de personas que
puedan trabajar de forma autónoma. Según Chelladurai (2006), los mayores
niveles de responsabilidad y el trabajo desafiante que están disponibles a través
del enriquecimiento del trabajo significa que es un método superior de diseño de
puestos.
Fase 2: Reclutamiento
El reclutamiento se refiere al proceso mediante el cual una organización trata de
encontrar a la persona más adecuada para el puesto que se ha diseñado. Cuanto
mayor sea el grupo de solicitantes, mayor será la posibilidad de que la
organización encuentre un candidato adecuado. Sin embargo, generar un grupo
de candidatos no siempre es sencillo, especialmente si el trabajo requiere
habilidades, conocimientos, calificaciones o experiencia específicos que tienen
demanda o escasez. Así, para el jefe puesto ejecutivo en un importante club
profesional con responsabilidad en una operación multimillonaria, la búsqueda
puede ser extensa y costosa. Sin embargo, reclutar a un asistente para verificar
los boletos de membresía en los juegos locales del club profesional puede
requerir solo un pequeño anuncio en un periódico local. Finalmente, reclutar a
10,000 personas para que actúen como voluntarios para un importante evento
distintivo puede requerir una campaña publicitaria nacional o internacional a
través de varios medios. Cada vez más, los procesos de contratación se vuelven
más sofisticados a medida que las organizaciones aprovechan las tecnologías
de comunicación en rápido desarrollo.
En la práctica 7.2 Nuevas fronteras para la NBA

La Asociación Nacional de Baloncesto (NBA) se encuentra en los Estados

Unidos de América, donde es una de las ligas deportivas más populares y
rentables. Hasta la década de 1980, la NBA era principalmente una liga para
jugadores de baloncesto de los EE. UU., aunque todavía se la consideraba la
competencia más importante del mundo. A partir de la década de 1980, los
equipos de la NBA comenzaron a reclutar jugadores de fuera de los EE. UU. y
durante los últimos 30 años, el número de jugadores no estadounidenses en
la NBA ha crecido exponencialmente. Un número récord de 92 jugadores de
39 países y territorios fuera de EE. UU. jugaron durante la temporada 2013-
2014, incluidos 10 jugadores en el campeonato ganador San Antonio Spurs.
El creciente número de jugadores no estadounidenses, así como la
accesibilidad de los juegos de la NBA a través de la televisión e Internet, ha
dado como resultado que la NBA se considere una liga internacional con todos
los mejores jugadores del mundo. Como tal, la popularidad de la NBA ha
crecido y con ella también se han desarrollado oportunidades comerciales y
de marketing fuera de los EE. UU.
En 2014, la NBA anunció la contratación de un 'Director sénior, Nuevos
Negocios - España', cuya función sería 'liderar el proceso de adquisición de
nuevos negocios de patrocinio para la NBA en España, centrándose en la
prospección, el lanzamiento, la negociación y la obtención de nuevos socios
de marketing'. ubicada en Madrid, España y reportando al Vicepresidente de
Asociaciones de Marketing. El anuncio de trabajo se dividió en 5 secciones:
resumen del puesto (citado arriba); Responsabilidades mayores;
experiencia/conocimiento requerido; Habilidades requeridas; y antecedentes
educativos requeridos. A continuación, se detalla una selección de
responsabilidades, experiencia/conocimiento y habilidades.

Responsabilidades mayores

La descripción general de la función era la siguiente: "Consultar con empresas

multinacionales y nacionales para determinar sus objetivos de marketing y
presentar, entregar y vender programas integrados que cumplirán estos
objetivos". Estos programas incluirán derechos y activos en medios, digital,
marketing y eventos". Específicamente, el candidato seleccionado debía
"desarrollar e implementar una estrategia de ventas de patrocinio" en consulta
con el vicepresidente de Asociaciones de marketing en España y el
vicepresidente de marketing y mercados emergentes. Mercados con sede en
Londres. El candidato seleccionado debía:

• liderar el proceso de venta para comprometerse con posibles patrocinadores;

• apuntar, presentar y vender asociaciones de marketing de la NBA;
• cumplir los objetivos financieros de las asociaciones de marketing de la NBA;
• desarrollar y maximizar las relaciones con patrocinadores potenciales y
existentes;
• mantener una sólida comprensión de los canales y tecnologías de publicidad
y mercadeo.

Está claro que el contenido del trabajo y el contexto del trabajo se cubrieron
en la sección que detalla las principales responsabilidades del rol, que
generalmente es parte de una descripción del trabajo. Las siguientes
secciones sobre la experiencia/conocimientos requeridos y las habilidades
requeridas para el rol cubrieron las áreas que se encuentran con mayor
frecuencia en una especificación de trabajo.

Experiencia/conocimiento requerido

La NBA buscaba un empleado con experiencia y conocimientos significativos,

que pudiera asumir un papel de liderazgo dentro de la organización de
inmediato. También está claro que buscaban a una persona que estuviera
trabajando en España o que tuviera muy buenas redes dentro de España y
una comprensión bien desarrollada del contexto específico del mercado:

• un historial de obtención de contratos de patrocinio para titulares de derechos

en el deporte en España;
• fuerte comprensión del patrocinio y el panorama comercial en España;
• capacidad comprobada para cumplir y superar los objetivos financieros y de
otro tipo;
• capacidad para trabajar bien dentro de una organización matricial;
• un carácter persuasivo y enérgico;
• seriedad y experiencia en el trato y negociación a nivel de Directorio;
• una comprensión profunda del panorama deportivo (deseables
conocimientos de baloncesto y de la NBA).

Muchos de los puntos anteriores se relacionan con la experiencia o el

conocimiento de un individuo en la industria del deporte, pero dos de los
criterios se destacan, en parte porque no encajan en la categoría de
experiencia/conocimiento, ni encajarían en la categoría de habilidades. : 'un
carácter persuasivo y enérgico' y 'gravitas'. Estas son cualidades personales,
más que habilidades o experiencia. Es difícil que un candidato a un puesto de
trabajo demuestre estas cualidades en una solicitud por escrito, pero se espera
que la organización las busque en una entrevista si se indican claramente
como se indica arriba.

Habilidades requeridas

• fuertes habilidades de persuasión y negociación;

• mentalidad comercial y orientación a los resultados;
• excelentes habilidades de presentación;
• debe tener fluidez en inglés y español; idiomas adicionales un plus;
• pasión por los deportes.
 Además, se requería título universitario. Es evidente de la lista de habilidades
requeridas que algunas cualidades o actitudes personales son parte de los
criterios de selección, como lo fueron en la sección de experiencia. Por
ejemplo, "mentalidad comercial" y "pasión por los deportes" no son tan Tanto
las habilidades como los estados de ánimo o las actitudes ante la vida y los
negocios. En cada una de las secciones, la NBA ha intentado que el tipo de
persona que desea emplear en la organización sea lo más claro posible; como
tal, el anuncio de trabajo es parte de la fase de contratación del proceso de
Dirección de Recursos humanos, pero quizás lo más importante es también
una parte importante de la fase de selección.
Fuentes: Sitio web de la NBA en www.nba.com; Sitio web de deportistas en
www.sportspeople.com.au

Fase 3: Selección
La selección es el proceso de condensar a los candidatos que solicitaron el
puesto durante la fase de contratación en una lista corta y luego seleccionar al
mejor candidato para el puesto. La fase de selección generalmente incluirá al
menos una entrevista de los candidatos preseleccionados, que complementará
el formulario de solicitud y el currículum vitae presentado por los solicitantes.
Estas herramientas de selección se utilizarán para determinar si el solicitante es
apropiado a la luz del análisis del puesto y cuál de los solicitantes es la mejor
persona para el puesto. Dependiendo de la ubicación geográfica de los
solicitantes, la entrevista puede realizarse en persona, por teléfono, por
videoconferencia o por Internet. La legislación sobre relaciones laborales cubre
una variedad de cuestiones organizativas y laborales en la mayoría de los
países. Es importante cumplir con estas leyes y reglamentos a lo largo de los
procesos de Dirección de Recursos humanos, como la fase de reclutamiento y
selección, para que la organización no esté expuesta a reclamos de
discriminación o prejuicio (por motivos de raza, color, país de nacimiento, etnia,
discapacidad, religión, sexo, edad, estado civil, embarazo o preferencia sexual).
Al respecto, Smith y Stewart (1999) se refieren a los tipos de preguntas que no
se deben hacer en una entrevista:
• ¿Cuantos años tienes?
• ¿Tiene algún problema para trabajar con gente más joven?
• ¿Estás casado?
• ¿Tienes hijos?
• ¿Cómo cuidará a sus hijos cuando esté en el trabajo?
• ¿Cuánto tiempo ha sido padre soltero?
• ¿Tiene la intención de tener más hijos?
• ¿A dónde asiste a la iglesia?
• ¿Tiene antecedentes cristianos?
• ¿Cuáles son sus puntos de vista sobre el consumo de drogas prohibidas?
• Envíe una foto reciente con su formulario de solicitud.
• ¿Qué vas a hacer con tu problema de peso?
• ¿Tiene una enfermedad contagiosa?
 • ¿A qué clubes pertenece?
• ¿Pertenece a un sindicato o asociación profesional?
• Cuéntenos sobre sus afiliaciones políticas.
• ¿Ha realizado algún servicio militar?
Una entrevista es la forma más común de determinar si un posible empleado se
adaptará mejor a la organización y al puesto. Sin embargo, se utilizan cada vez
más otras técnicas, como pruebas sofisticadas de personalidad e inteligencia,
para determinar si el solicitante cumple los requisitos del puesto identificados en
la fase de planificación (habilidades, competencias, calificaciones y experiencia).
Por ejemplo, el indicador de tipo Myers-Briggs (MBTI) es una prueba de
personalidad que, basándose en preguntas sobre procesos psicológicos, como
la forma en que a las personas les gusta interpretar la información o tomar
decisiones, clasifica a las personas en uno de los 16 tipos de personalidad.
Basado en las teorías psicológicas de Carl Jung, las organizaciones deportivas
pueden utilizar el MBTI para determinar si un candidato no solo tiene las
habilidades y calificaciones educativas apropiadas para el trabajo, sino también
si su personalidad, actitudes y valores encajarán bien. ' para la organización.
Fase 4: Orientación
Una vez que el empleado ha superado con éxito los procesos de reclutamiento
y selección, está listo para comenzar a trabajar en su nuevo trabajo dentro de la
organización deportiva. Sin embargo, antes de que comiencen, deben ser
orientados e inducidos. Esta fase de la Dirección de Recursos humanos es
importante, ya que un programa de inducción y orientación de buena calidad
puede hacer que un empleado se sienta bienvenido y empoderado, pero un
programa deficiente, o ningún programa, puede hacer que un nuevo empleado
se sienta como si hubiera viajado a un país extranjero. país, en el que no pueden
hablar el idioma, no saben a dónde ir y no pueden leer ninguna de las señales.
En resumen, estar en una nueva organización puede ser una experiencia
desalentadora y aterradora. La implementación de programas exitosos de
orientación e inducción puede mejorar algunas de las dificultades,
preocupaciones y ansiedades. Los problemas potenciales se agravan si el
empleado es un voluntario y pueden agravarse aún más si el voluntario no tiene
supervisión directa de un empleado pagado de la organización. Esta es una
receta para el desastre, tanto para la organización como para el empleado. La
Tabla 7.1 describe algunos de los pasos de orientación e inducción que la
Comisión de Deportes de Australia recomendó como parte de una serie de
módulos de gestión de voluntarios.
Una vez que un atleta ha sido seleccionado para jugar en un equipo en una
importante liga deportiva profesional (pasó los procesos de reclutamiento y
selección), invariablemente se enfrenta al mundo completamente nuevo del
deporte profesional y todas las demandas que lo acompañan. La Asociación
Nacional de Baloncesto (NBA) de los EE. UU. reconoció que este era un
momento difícil para muchos atletas jóvenes y desarrolló un programa integral
de orientación e inducción. Desde 1986, los jugadores novatos de la próxima
temporada deben participar en un campamento de entrenamiento y desarrollo
de una semana de duración el mes anterior al inicio de la temporada. El
programa de transición para novatos está diseñado para que estos jóvenes
atletas puedan desarrollar mejores habilidades para la vida, lo que a su vez los
preparará para las tensiones particulares y peculiares de una carrera atlética
profesional. A través del programa de transición, que incluye una amplia gama
de temas como salud sexual, nutrición y manejo de la ira, la NBA espera que sus
jugadores jóvenes puedan tomar mejores decisiones.
Los programas exitosos de orientación e inducción giran en torno a la
comunicación directa y efectiva de información sobre la organización y sus
operaciones. Esta información puede incluir una descripción general, políticas y
procedimientos, normas de seguridad y salud ocupacional, asuntos de
relaciones laborales, un recorrido físico por las instalaciones de la organización,
una descripción general de los programas de capacitación y desarrollo
disponibles para los empleados o una explicación del proceso de evaluación del
desempeño (Slack 1997). El enfoque en la orientación y la inducción
generalmente se magnifica cuando la organización requiere una gran cantidad
de voluntarios, como en los Juegos Olímpicos. Un total de 60.422 voluntarios
participaron en los Juegos Olímpicos de Atlanta en 1996, 47.000 voluntarios
participaron en Sydney en 2000, mientras que los Juegos Olímpicos de Atenas
2004 recibieron más de 160.000 solicitudes de voluntarios de todo el mundo. En
los Juegos de Beijing 2008, 74.615 voluntarios brindaron servicios en las sedes
de los Juegos, mientras que otros 400.000 voluntarios brindaron información,
servicios de traducción y ayuda de emergencia en 550 puestos callejeros en toda
la ciudad.
Fase 5: Formación y desarrollo
La Formación y el desarrollo están en el corazón de una organización que busca
el crecimiento y la mejora continua. Las organizaciones deportivas que no se
involucran en programas sistemáticos de capacitación y desarrollo están
destinadas a operar muy por debajo de su nivel óptimo, no solo porque se
quedarán atrás en las tendencias, prácticas y habilidades actuales, sino porque
no se verán a sí mismas como organizaciones de aprendizaje (Senge 1990) . En
su forma más básica, la capacitación y el desarrollo es un proceso a través del
cual los empleados nuevos y existentes aprenden las habilidades necesarias
para que sean efectivos en sus trabajos. En un extremo del espectro, estas
habilidades podrían asociarse con aprender a operar torniquetes automáticos en
un estadio deportivo profesional (capacitación para el empleado novato), o
aprender a crear una marca creativa para la organización a fin de competir en un
mercado hostil (capacitación para el empleado existente con experiencia).
Donde antes la formación era una actividad bastante mecanicista, ahora incluye
habilidades organizativas más genéricas que requieren desarrollo e
implementación, como cuando una franquicia deportiva de las grandes ligas
garantiza la calidad del producto o servicio, o cuando una organización deportiva
nacional desarrolla una cultura organizativa que fomenta el cumplimiento desde
organizaciones deportivas estatales o regionales.
Dressler (2003) describe un proceso de capacitación y desarrollo de cinco pasos
que es útil para las organizaciones deportivas. El primer paso es completar un
"análisis de necesidades", en el que la organización identifica las habilidades
necesarias para sus empleados, analiza la base de habilidades actual y
desarrolla objetivos de capacitación específicos. El segundo paso consiste en
desarrollar el programa de capacitación real, que se puede realizar interna o
externamente. La mayoría de las organizaciones deportivas, como se señaló
anteriormente, son demasiado pequeñas para tener departamentos de Dirección
de Recursos humanos sofisticados que tengan la habilidad y la experiencia para
diseñar, desarrollar e implementar programas integrales de capacitación. Las
organizaciones deportivas suelen utilizar proveedores de formación externos,
como universidades o empresas de consultoría, para proporcionar programas
personalizados o estándar, según el análisis de necesidades. El paso tres,
validación, es un paso opcional en el que la organización es capaz de validar
que el programa de formación que ha desarrollado o contratado satisface el
análisis de necesidades. El cuarto paso es la implementación del programa,
durante el cual se capacita al personal (esto puede ser desde un curso corto de
un día hasta un programa de maestría de dos años). En el quinto y último paso
se evalúa el programa de formación. El programa exitoso puede expandirse para
incluir más empleados o más habilidades, mientras que el programa fallido debe
suspenderse o reelaborarse, lo que requiere que la organización reevalúe el
análisis de necesidades. Como todo el proceso de Dirección de Recursos
humanos, el proceso de formación y desarrollo se considera mejor como cíclico.
En la práctica 7.4 Todo en un ritmo: Voluntarios en la Copa Mundial de la FIFA
Brasil 2014

La mayoría de los eventos deportivos importantes requieren tanto personal

remunerado como voluntarios para poder llevarse a cabo con éxito. Los
grandes eventos, como los Juegos Olímpicos y la Copa Mundial de la FIFA,
son demasiado grandes para que los lleve a cabo únicamente personal
remunerado; no podrían funcionar sin una importante fuerza de trabajo
voluntaria. Para administrar esta fuerza laboral de manera efectiva y eficiente,
los megaeventos deben desarrollar políticas y procedimientos extensos para
cada una de las fases de Dirección de Recursos humanos examinadas en este
capítulo. En la fase de "planificación" del ciclo de Dirección de Recursos
humanos, la organización de un evento debe evaluar sus necesidades de
personal actuales y futuras. Para una organización como el comité organizador
de la Copa Mundial de la FIFA, el perfil de personal “actual” es relativamente
pequeño durante muchos de los años previos a la Copa Mundial; en su
mayoría, el personal es de tiempo completo y remunerado. Por el contrario, las
necesidades "futuras" de personal son enormes, con una combinación de
personal a tiempo completo, a tiempo parcial, eventual y voluntario; Los
organizadores de la Copa del Mundo deben utilizar la experiencia de eventos
anteriores, así como una evaluación de sus propias necesidades específicas,
para planificar el evento.
Para la Copa Mundial de la FIFA 2014 en Brasil, se instituyó el Programa de
Voluntarios de la Copa Mundial de la FIFA para reclutar, seleccionar, capacitar
y retener la importante fuerza laboral voluntaria. Según la FIFA, los posibles
voluntarios debían registrarse en el sitio web FIFA.com para ser considerados.
Durante 2012 y 2013 se registró un número récord de 152.101 personas para
formar parte del evento, casi la mitad de las cuales tenían 25 años o menos.
Una vez que el posible voluntario se había registrado, debía completar siete
etapas de lo que la FIFA denominó el proceso de "selección". Sin embargo,
está claro que muchas de estas siete etapas incorporaron funciones de
orientación y capacitación.

Etapa 1: Ejercicio grupal

En esta etapa del proceso de selección, se solicitó a los posibles voluntarios

que asistieran a un ejercicio grupal en el que se evaluaría su comportamiento,
actitud y capacidad. Estas entrevistas grupales se realizaron en diez ciudades
anfitrionas en todo Brasil y se realizaron los fines de semana de octubre a
diciembre de 2013, más de seis meses antes del evento. Al finalizar la etapa
del ejercicio de grupos, se notificó a los candidatos si avanzarían a la siguiente
etapa o si habían sido eliminados. Los candidatos voluntarios fuera de Brasil
fueron entrevistados a través de Skype y no se les pidió que participaran en el
ejercicio grupal.

Etapa 2: Capacitación general basada en Internet

En esta etapa, los candidatos voluntarios pudieron realizar capacitación

basada en Internet, relacionada con la Copa del Mundo, así como información
más general. Al finalizar esta formación, los candidatos voluntarios debían
completar un examen obligatorio. Los candidatos también debían realizar una
prueba obligatoria de dominio del inglés. De manera similar a la conclusión de
la etapa uno, se notificó a los candidatos sobre la base de estos resultados si
podían avanzar o si habían sido eliminados.

Etapa 3: Colocación de candidatos voluntarios

En esta etapa, el departamento de voluntariado de la Copa del Mundo analizó

la información proporcionada por los candidatos voluntarios, como los
resultados de las pruebas obtenidas en la etapa 2, su perfil, disponibilidad y su
área de trabajo preferida autoproclamada, para ubicar a los candidatos
voluntarios. Los candidatos fueron ubicados en áreas generales para las
cuales no había requisitos o áreas especializadas que requerían habilidades y
cualidades específicas.

Uno de los pasos importantes para el departamento de voluntariado en esta

etapa fue determinar cuánto tiempo podían trabajar los candidatos voluntarios
y luego establecer un plan de trabajo, para voluntarios individuales y para toda
la fuerza laboral voluntaria.

Etapa 4: Entrevistas individuales

En esta etapa, los candidatos voluntarios que fueron asignados a áreas

especializadas asistieron a una entrevista, en parte para evaluar su dominio
del inglés conversacional. Al igual que en las etapas anteriores, a los
 candidatos se les permitió pasar a las etapas finales o fueron eliminados en
este punto.

Etapa 5: Formación a medida

En esta etapa, a los voluntarios se les ofreció un puesto y, si aceptaban, se les

proporcionó capacitación específica para el trabajo a través de Internet. Al
igual que en las etapas anteriores, los candidatos aún podrían ser eliminados
del proceso si no completaron la capacitación o cumplieron con los requisitos
que se espera de ellos. De esta manera, el proceso de selección continuó
durante las etapas de orientación y capacitación del programa.

Etapa 6 y 7: Día de diversión y entrenamiento específico

En la sexta etapa del proceso, se invitó a los voluntarios a pasar un día

recorriendo el estadio de la ciudad anfitriona donde tenían su sede, dirigidos
por personal del departamento de voluntarios. Este día "divertido" fue diseñado
para familiarizar a los voluntarios con sus colegas y el lugar de trabajo, así
como para brindarles información adicional según corresponda. En la séptima
y última etapa, los voluntarios asistieron a una sesión de formación obligatoria,
donde recibieron speci instrucciones ficticias relacionadas con el área en la
que estarían trabajando durante la Copa del Mundo. En esta sesión final los
voluntarios pudieron conocer a su responsable y al resto del equipo que trabaja
en su zona.

Es evidente a partir del proceso de "selección" de siete etapas para la Copa

Mundial de la FIFA 2014 detallado anteriormente que los megaeventos son
increíblemente complejos y que los procesos y prácticas de Dirección de
Recursos humanos deben planificarse y ejecutarse bien. También está claro
que el principio de Dirección de Recursos humanos de la persona adecuada
para el trabajo adecuado en el momento adecuado se puede aplicar a un
miembro del personal remunerado oa miles de voluntarios.

Fuente: sitio web de la FIFA en www.fifa.com

Fase 6: Evaluación del desempeño

Esta fase del proceso de administración de recursos humanos es potencialmente
la más peligrosa, ya que tiene la capacidad inherente de enfrentar a la
'administración' con los 'empleados' a nivel macro y, a nivel micro, hacer que los
gerentes se sientan incómodos al juzgar a los demás o hacer que los empleados
sentirse indigno, como parte de una valoración negativa. El proceso de
evaluación del desempeño debe ser abordado con cuidado por las
organizaciones deportivas y los gerentes de recursos humanos dentro de una
organización deben tratar de desarrollar un proceso de colaboración en el que el
empleado, así como el gerente, se sientan empoderados. Como ha señalado
Chelladurai (2006), es útil pensar en la evaluación del desempeño en términos
de sus propósitos administrativos y de desarrollo. El propósito administrativo se
refiere a la necesidad dentro de las organizaciones de emitir juicios sobre el
desempeño que están directamente relacionados con las recompensas y el
reconocimiento, como promociones y aumentos salariales. El propósito
administrativo a menudo requiere medidas cuantitativas, de modo que los
empleados puedan ser evaluados con base en criterios similares. El propósito
de desarrollo se refiere al desarrollo y la mejora de las capacidades de un
empleado, lo que a menudo requiere una combinación de medidas cuantitativas
y cualitativas, y puede ser un catalizador para una mayor capacitación y
desarrollo. Los propósitos administrativos y de desarrollo de la evaluación del
desempeño demuestran que el proceso de Dirección de Recursos humanos no
siempre es un ciclo ordenado. Más bien, hay un ir y venir constante entre las
fases.
Durante el proceso de evaluación del desempeño, los gerentes y líderes
necesitan la capacidad de revisar el desempeño y sugerir mejoras, como una
forma de desarrollar la capacidad organizacional general. Por otro lado, los
empleados necesitan un foro en el que se sientan cómodos identificando las
cosas que hicieron bien y las que podrían haber hecho mejor, como parte de un
proceso de desarrollo profesional y de carrera continuo. A este respecto, el
proceso de evaluación del desempeño dentro de cualquier organización
deportiva, independientemente de su tamaño o tipo, debe verse dentro del
esquema simple pero efectivo de 'planificar, hacer, revisar, mejorar', que
generalmente se asocia con la agenda de garantía de calidad (Deming 1993).
págs. 134-136).
En las organizaciones deportivas profesionales en particular, el proceso de
evaluación del desempeño suele ser muy público, aunque a veces complicado.
Los atletas y entrenadores son calificados constantemente en función de su
desempeño. En baloncesto se registra minuciosamente el número de puntos,
rebotes, asistencias, pérdidas de balón, robos, faltas y tapones. De año en año,
se establecen objetivos para los atletas y su capacidad para cumplir con los
objetivos en indicadores clave de rendimiento puede resultar en un contrato
extendido con mejores condiciones. Por otro lado, no cumplir con los objetivos
puede significar que un jugador en un deporte como el béisbol tenga que
regresar a las ligas menores, volver a estar en forma o terminar sus días de
juego. Para los entrenadores, la evaluación del desempeño a menudo se basa
en una sola estadística, el registro de victorias y derrotas. El hecho de que el
entrenador sea experto en hacer que los jugadores se sientan bien consigo
mismos o tenga una gran relación laboral con el personal administrativo, contará
muy poco a la hora de negociar un nuevo contrato si él o ella ha registrado un
registro perdedor.
Fases 7 y 8: Recompensas y retención
Una vez que una organización deportiva ha planificado, reclutado, seleccionado,
orientado, capacitado y evaluado a su personal, tiene sentido que intente
retenerlos. Retener personal de buena calidad, ya sea en calidad de voluntarios
o remunerados, significa que la organización estará mejor financiera y
estratégicamente. El conocimiento organizacional y la propiedad intelectual se
pierden cuando una organización deportiva no logra retener a su personal. La
pérdida constante de personal significará que la organización puede tener la
oportunidad de fomentar y desarrollar nuevas formas de pensar, pero el
escenario más probable es que se desperdicien recursos, innecesariamente
desviados a programas de inducción rudimentarios.
Las primeras seis fases del proceso de Dirección de Recursos humanos
contribuyen a retener al personal. En particular, los programas deficientes de
orientación, capacitación y evaluación del desempeño pueden tener un impacto
negativo en la retención del personal. En el otro lado de la ecuación de retención,
las recompensas y compensaciones pueden alentar a los empleados a
permanecer en una organización. En una organización deportiva profesional,
esto puede significar que, en lugar de intentar mantener bajos los costes
salariales, los altos directivos estarán dispuestos a pagar la "tasa de mercado"
(Smith & Stewart 1999). En una organización principalmente voluntaria, la
recompensa puede tomar la forma de una carta de agradecimiento por ser parte
de un evento exitoso y una invitación para participar el próximo año. En otras
palabras, la estrategia de recompensa y retención dependerá en gran medida
del contexto en el que se implemente y del nivel de satisfacción laboral existente.
RESUMEN
La gestión eficaz de los recursos humanos en las organizaciones deportivas se
basa en la implementación de un conjunto de procesos interdependientes. En un
nivel, esto puede verse como bastante mecánico, sin embargo, en otro nivel más
positivo, puede verse como un modelo para la gestión exitosa de personas a
través de un conjunto de etapas claramente delineadas. La planificación, el
reclutamiento, la selección, la orientación, la capacitación, la evaluación del
desempeño, las recompensas y las estrategias de retención de la Dirección de
Recursos humanos son esenciales para que una organización opere con éxito
en entornos deportivos estatales, sin fines de lucro o comerciales, porque la
buena gestión de personas es el núcleo de toda organización deportiva exitosa.
, independientemente del contexto. Una buena gestión de los recursos humanos
permite a las organizaciones deportivas hacer frente a algunos de sus desafíos
únicos y particulares, como el lugar de los atletas en las organizaciones
deportivas profesionales, la gran fuerza laboral ocasional y semipermanente
requerida por los grandes eventos (anuales o periódicos) y la gran cantidad de
voluntarios. fuerza de trabajo dentro de los sistemas deportivos basados en
clubes. Por otro lado, la mala gestión de los recursos humanos puede resultar
en una fuerza laboral que no solo no está comprometida, sino que también está
sujeta a bajos niveles de moral y satisfacción laboral. En resumen, la gestión
eficaz y sistemática de los recursos humanos debe verse como una importante
herramienta de gestión en cualquier organización deportiva, sea cual sea su
tamaño o tipo.
PREGUNTAS DE REVISIÓN
1 ¿Cuál es la fase más importante del proceso de Dirección de Recursos
humanos? ¿Por qué?
En su respuesta, haga referencia a organizaciones con personal remunerado
principalmente y organizaciones con personal principalmente voluntario.
2 ¿Es importante la Dirección de Recursos humanos para la gestión eficaz de
las organizaciones deportivas? ¿Por qué?
3 Examinar los procesos de Dirección de Recursos humanos de una
organización deportiva local. ¿Los procesos son adecuados?
4 Examine los niveles de personal de un evento anual importante en su
ciudad/provincia/región. ¿Son estables los niveles de personal?
5 ¿Debe combinarse la función de Dirección de Recursos humanos dentro de
las organizaciones deportivas con otra división funcional?
6 ¿Deberían aplicarse diferentes estrategias de Dirección de Recursos humanos
a los voluntarios y al personal asalariado?
7 ¿El lugar de los atletas en las organizaciones deportivas profesionales hace
que la necesidad de prácticas efectivas de Dirección de Recursos humanos sea
más o menos importante?
8 Comparar los procesos de orientación e inducción de una organización
deportiva y una organización no deportiva. ¿Cómo y por qué difieren?
9 ¿Disminuye la integridad del proceso de Dirección de Recursos humanos la
evaluación pública de los empleados de las organizaciones deportivas?
10 Elija una organización de tamaño pequeño a mediano sin un especialista en
Dirección de Recursos humanos. Realice un análisis de trabajo para un nuevo
empleado en el rol de Dirección de Recursos humanos.
Liderazgo
VISIÓN GENERAL
El liderazgo es posiblemente el tema más investigado, pero menos entendido en
el contexto de la gestión. Qué definimos como liderazgo excelente y quiénes son
los grandes líderes siguen siendo puntos de debate académico serio y
generalizado. Solo en los Estados Unidos, cada año se publican más de 2000
libros sobre el tema del liderazgo. En este capítulo proporcionamos una
descripción general de los diferentes enfoques que se han utilizado para describir
y analizar el liderazgo. También utilizaremos una serie de ejemplos y casos para
explorar el liderazgo. Gran parte de esta discusión tendrá lugar en referencia a
los desafíos de liderazgo que enfrentan las organizaciones deportivas.
Al final de este capítulo, el lector debería ser capaz de:
• describir la necesidad de líderes y liderazgo;
• distinguir entre liderazgo y gestión;
• delinear los diferentes niveles (en la organización) en los que los líderes pueden
trabajar y cómo esto afecta su enfoque de liderazgo; y
• proporcionar una descripción general de sus necesidades personales de
desarrollo de liderazgo.
¿QUÉ ES LIDERAZGO?
No es fácil encontrar un acuerdo entre cualquier grupo sobre una definición de
liderazgo. A veces, el liderazgo se describe como "hacer las cosas a través de
las personas". Otros argumentan que el liderazgo consiste en “ejercer poder para
influir en los demás” o que el verdadero liderazgo consiste en “imaginar un futuro
brillante y llevar a los demás de la mano hacia él”. En otras palabras, el liderazgo
puede ser muchas cosas para diferentes personas. Cotton Fitzsimmons,
exentrenador de los Kansas City Kings argumenta que “si eres una persona
positiva, eres un motivador automático. Puedes hacer que la gente haga cosas
de las que no crees que sean capaces” (Westerbeek
y Smith 2005). Vince Lombardi, el famoso entrenador de los Green Bay Packers
de las décadas de 1950 y 1960, dijo una vez que “los líderes se hacen, no nacen;
y están hechos como cualquier otra cosa que se haya hecho en este país, con
mucho esfuerzo. Y ese es el precio que todos tenemos que pagar para lograr
esa meta, o cualquier meta” (Westerbeek & Smith 2005). Según el expresidente
estadounidense Theodore Roosevelt, "el mejor ejecutivo es el que tiene la
sensatez de elegir a buenos hombres para que hagan lo que quiere que se haga,
y el autocontrol suficiente para evitar entrometerse con ellos mientras lo hacen",
y Lou Holts, un exentrenador del equipo de fútbol de Notre Dame argumentó que
'todos los equipos ganadores están orientados a los objetivos. Equipos como
estos ganan consistentemente porque todos los que están conectados con ellos
se concentran en objetivos específicos. Se dedican a sus asuntos con las
anteojeras puestas; nada los distraerá de lograr sus objetivos” (Westerbeek &
Smith 2005).
La profesora de Harvard y experta en liderazgo Linda Hill (2008) argumenta que
en los entornos empresariales de toma de decisiones de múltiples partes
interesadas, globales y rápidamente cambiantes, es posible que tengamos que
'liderar desde atrás' para permitir que otros se hagan cargo como líderes cuando
más se necesita. Según estos líderes y expertos en liderazgo experimentados,
pero muy diferentes, el liderazgo es:
• orientado a objetivos;
• sobre cómo influir en los demás;
• sobre empoderar a otros;
• acerca de ver el panorama general;
• acerca de necesitar a otros; y
• sobre la fuerza de carácter.
Podemos usar estos diferentes componentes del liderazgo para construir una
definición de liderazgo. A los efectos de este libro, definimos el liderazgo como
"influir y capacitar a otros para lograr las metas a las que se aspira". Sabemos
que hay muchas otras definiciones de liderazgo, pero como introducción al tema
de este libro, la definición anterior cumplirá su propósito. En la siguiente sección
de este capítulo, describiremos con más detalle las formas en que se puede ver
el liderazgo.
En la práctica 8.1 Visión de la cultura popular de los líderes

Escriba las palabras "deporte" y "liderazgo" en cualquier navegador web y se

pueden ver más de 192 millones de resultados. El liderazgo en el deporte por
parte de jugadores, entrenadores, directores ejecutivos, presidentes,
voluntarios, consultores y agencias gubernamentales es claramente un tema
de interés para muchas personas. Hay una miríada de sitios que exaltan los
rasgos de liderazgo de los deportistas exitosos, recordando historias de líderes
que superan la adversidad, ejemplos de jóvenes que desarrollan habilidades
de liderazgo a través del deporte, argumentos sobre la cuestión de si el
liderazgo en el deporte se puede aprender o si es intuitivo. a solo unos pocos
individuos, y listas interminables de las características de los líderes deportivos
efectivos.
La visión de la cultura popular sobre el liderazgo deportivo parece girar en
torno a los comportamientos que la gente ve en los buenos líderes. El concepto
de un gran líder deportivo se asocia invariablemente con entrenadores de
equipos exitosos: Sir Alex Ferguson en el Manchester United FC, Vince
Lombardi en los Green Bay Packers, John Wooden de la NCAA Basketball en
la Universidad de California en Los Ángeles o Phil Jackson en el Los Toros de
Chicago. Una lista compilada por la revista Fortune en 2014 de los 50 líderes
más importantes del mundo incluía a Derek Jeter, de 39 años, campocorto y
capitán de los Yankees de Nueva York.
 clasificado en el puesto 11, y tres entrenadores deportivos clasificados
empatados en el puesto 20 (Mike Krzyzewski, entrenador en jefe del equipo
de baloncesto masculino de la Universidad de Duke; Gregg Popovich,
entrenador en jefe de los San Antonio Spurs; y Dawn Staley, entrenador en
jefe de la Universidad de Carolina del Sur equipo de baloncesto femenino) y
en el puesto 36, clasificaron a George Kennedy, entrenador en jefe de los
equipos de natación de la Universidad Johns Hopkins.
La fascinación por el liderazgo en el deporte no se limita al fanático promedio
de los deportes oa los lectores de Fortune. Cada año, el Sport Business
Summit, convocado por una empresa llamada Leaders, organiza un foro
dedicado al liderazgo en el deporte. El sitio web de 2014 que promociona la
cumbre proporciona esta explicación:

Leaders Sport Business Summit reúne a las principales personas influyentes

de la industria para compartir ideas, generar debates y construir relaciones
capaces de ayudar a dar forma al futuro del deporte. Cuando el tiempo es tan
valioso, Leaders Sport Business Summit garantiza oradores de clase mundial,
contenido de vanguardia y una audiencia solo para invitados que son todos
líderes en su campo. Le garantiza maximizar su tiempo, aprender algo nuevo
y desarrollar relaciones comerciales relevantes. El evento alberga a 1500
personas mayores en 45 deportes y 50 países, todo en un solo lugar al mismo
tiempo. Es una visita obligada para cualquiera que se tome en serio el negocio
del deporte.

Claramente existe una fascinación continua con lo que hace que el liderazgo
efectivo funcione, y en el mundo de alto perfil del deporte de élite, ya sea como
entrenador, director ejecutivo o atleta, los estilos de liderazgo, las
características, los éxitos y los fracasos se juegan en el escenario mundial para
todos. para ver.

Fuente: sitio web de la revista Fortune (2014) en

http://fortune.com/2014/03/20/fortune-ranks-the-worlds-50-greatest-leaders y
sitio web de Leaders (2014) en www.leadersinsport.com/ asistir/a-la-cumbre-
de-negocios-del-deporte

TEORÍAS DEL LIDERAZGO

Northouse (2010) separa las teorías de liderazgo en categorías que se
relacionan con los rasgos de los líderes, sus habilidades, sus estilos, la situación
en la que tienen que liderar o la contingencia a la que se enfrentan. También
enumera teorías como la teoría del camino-meta, la teoría del intercambio líder-
miembro, el enfoque transformacional, el enfoque auténtico, el liderazgo en
equipo y el enfoque psicodinámico como categorías separadas. Como se trata
de una introducción al concepto de liderazgo, las teorías dominantes se han
fusionado en cuatro enfoques: enfoques de rasgos o personalidad, enfoque
conductual, enfoque de contingencia y enfoque transformacional.
Enfoques de rasgos o personalidad
Aunque los enfoques de la personalidad y los rasgos del liderazgo provienen de
los primeros tiempos de investigación del liderazgo, la literatura popular sobre el
liderazgo continúa enfatizando la importancia de la personalidad y la capacidad
innata en la demostración del liderazgo. Locke (1991) argumenta que las teorías
de los rasgos (o teorías del gran hombre, como también se les llama), son teorías
incompletas del liderazgo, independientemente de que los rasgos y/o la
personalidad de los líderes sean importantes contribuyentes o detractores del
liderazgo excelente. Locke (1991) sugiere que la posesión de ciertos rasgos,
como la energía y la honestidad, parecen ser vitales para un liderazgo eficaz. A
la leyenda del baloncesto Michael Jordan, por ejemplo, se le atribuye una
impresionante gama de rasgos de liderazgo innatos que lo ayudarán a ser un
excelente líder en muchos contextos diferentes. Los líderes deben usar sus
rasgos para desarrollar habilidades, formular una visión e implementar esta
visión en la realidad. Siendo este el caso, parece que los rasgos solo forman
parte de la imagen.
Aunque la evidencia empírica que vincula la personalidad de los líderes con su
éxito es débil, gran parte de la literatura popular aún se enfoca en los rasgos de
liderazgo como una forma de comprender mejor el liderazgo. En general, las
teorías de los rasgos se basan en la suposición de que los antecedentes
sociales, las características físicas y las características de personalidad
distinguirán a los buenos líderes de los malos líderes.
Enfoque conductual
Cuando quedó claro que el buen liderazgo no podía explicarse simplemente
sobre la base de las características innatas de los líderes, la investigación
organizacional comenzó a enfocarse en descubrir los comportamientos
universales de los líderes efectivos. Los conductistas argumentaron que
cualquiera podía aprender a convertirse en líder simplemente aprendiendo los
comportamientos de otros líderes efectivos.
La estrategia conductual toma los comportamientos como signos de respuestas
aprendidas a las contingencias. Si la investigación muestra que comportarse de
cierta manera da como resultado el éxito de un líder, entonces uno puede
aprender a descargar esos comportamientos en situaciones particulares de
liderazgo. El enfoque conductual del liderazgo también fue una respuesta a los
primeros enfoques de la gestión en su conjunto. Frederick Taylor fue uno de los
primeros defensores de la idea de que los gerentes deberían usar la ciencia para
mejorar la eficiencia. Este enfoque se conoció como taylorismo o gestión
científica, una filosofía en la que se prestó una atención limitada al lado humano
del movimiento de producción en masa. Más bien, bajo el taylorismo, los
humanos eran simplemente "parte de las máquinas más grandes" y la
estandarización del trabajo humano conduciría a una gran eficiencia y mayores
ganancias. Los gerentes, según Taylor, deben comenzar por estudiar las tareas
que realizan los trabajadores, desglosar los trabajos analizando, midiendo y
cronometrando cada elemento por separado del trabajo para determinar la
manera más eficiente de hacerlo. El método más eficiente para cada trabajo se
convirtió tanto en el método estándar que se suponía que debían adoptar los
trabajadores como en un medio para medir la productividad del trabajador.
En respuesta a las ideas de Taylor, los conductistas exigieron un nuevo enfoque
de "relaciones humanas" para la gestión de organizaciones que implicara un
examen de la interacción entre gerentes y trabajadores. En los experimentos de
Hawthorne, que originalmente se diseñaron para estudiar los efectos de la
iluminación en los trabajadores de la fábrica, Elton Mayo descubrió que las
relaciones humanas entre los trabajadores y entre los trabajadores y los
supervisores eran muy importantes para garantizar la eficiencia. En otras
palabras, al centrarse en la interacción entre humanos y al estudiar las mejores
formas de interactuar, los gerentes podrían liderar mejor a las personas que
trabajan para la organización. Otro enfoque conductual para el estudio del
liderazgo es la denominada Teoría X y Teoría Y, desarrollada por Douglas
McGregor. Las teorías se formulan con base en las suposiciones que los líderes
tienen sobre los individuos. Los gerentes que tienen suposiciones de la Teoría X
argumentan que al empleado típico no le gusta el trabajo y necesita dirección en
todo momento. También piensan que los empleados deben ser coaccionados
para realizar sus funciones. Los gerentes de la teoría Y creen que los empleados
están motivados y comprometidos con el trabajo y la empresa. Buscan
naturalmente la responsabilidad por el trabajo que realizan. Como resultado, los
líderes de la Teoría Y se comportan de manera bastante diferente a los líderes
de la Teoría X.
Otro enfoque conductista fue formulado por Blake y Mouton. Desarrollaron el
modelo de rejilla gerencial a lo largo de dos dimensiones: una con una
preocupación por las personas y otra con una preocupación por la producción.
Blake y Mouton argumentaron que diferentes niveles de preocupación en esas
dimensiones conducirían a diferentes estilos de liderazgo. Por ejemplo, los
gerentes con bajos niveles de preocupación por las personas y la producción
tendrán un estilo de liderazgo empobrecido, mientras que los líderes con gran
preocupación por las personas y la producción pueden tipificarse como personas
que tienen cualidades de liderazgo de estilo de equipo. El enfoque de Blake y
Mouton también se ha utilizado para diferenciar los líderes centrados en la
persona de los líderes centrados en la tarea. En última instancia, es importante
concluir que el enfoque conductista del liderazgo conduce a la identificación de
diferentes estilos que pueden describirse como más o menos exitosos.
Enfoque de contingencia
Se hizo cada vez más claro para quienes estudiaban el liderazgo que los rasgos
y comportamientos de los líderes a menudo se observaban en relación con la
situación actual, o en otras palabras, de acuerdo con las contingencias
situacionales. Los enfoques conductuales y de rasgos aislados no tuvieron en
cuenta cómo las variables situacionales, como la estructura de la tarea, las
características del entorno o las características de los subordinados, podrían
afectar y moderar la relación entre el comportamiento de un líder y los diferentes
resultados.
En las teorías de contingencia del liderazgo, el argumento central es que se
aplicarán diferentes estilos y enfoques de liderazgo a una variedad de posibles
situaciones de gestión. Es por eso que, por ejemplo, el brillante liderazgo en el
campo de Diego Maradona con la selección argentina resultó en ganar la Copa
del Mundo de 1986, pero cuando se le pidió a Diego que lograra resultados
similares con equipos de clubes en diferentes culturas (Napoli en Italia y
Barcelona en España) o incluso como entrenador nacional de la selección
argentina en la Copa del Mundo de 2010 en Sudáfrica, fracasó estrepitosamente,
lo que también resultó en la exposición de una serie de fallas de liderazgo
personal. La centralidad del comportamiento y/o la personalidad del líder debe
ser desestimada, y en el enfoque de contingencia dirigimos nuestra atención al
líder junto con las circunstancias que son específicas de la situación en cuestión,
incluidas las características de los subordinados y el entorno de trabajo. . En la
siguiente sección presentaremos tres teorías situacionales del liderazgo que han
influido en las formas en que se entiende y practica el liderazgo. Están:
• El enfoque del compañero de trabajo menos preferido de Fiedler
• Teoría del Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard
• Teoría del camino del objetivo
El enfoque del compañero de trabajo menos preferido de Fiedler
El modelo de Fiedler (1967) se basa en los siguientes tres axiomas:
1 la interacción entre las características personales del líder y algunos aspectos
de la situación determina la eficacia del líder;
2 líderes están "orientados a la tarea" u "orientados a la persona"; y
3 la efectividad del líder está determinada por el control de la situación por parte
del líder.
Fiedler llega a su clasificación de liderazgo orientado a la tarea o a la persona
mediante el uso de una escala de medición llamada escala del "Compañero de
trabajo menos preferido" (LPC). El instrumento pide a los líderes que evalúen a
los compañeros de trabajo en una serie de descriptores bipolares que incluyen
agradable-desagradable, frío-tibio y solidario-hostil para evaluar hasta qué punto
creen que no trabajarían bien con ese compañero de trabajo. . Un líder que
obtiene un LPC bajo está más motivado por los logros de la tarea y solo se
preocupará por las relaciones con los subordinados si se considera que la unidad
de trabajo se está desempeñando bien. Un líder que obtiene una puntuación alta
en LPC estará más motivado para desarrollar relaciones interpersonales
cercanas con sus subordinados. El comportamiento dirigido a la tarea es de
menor importancia y solo se vuelve importante una vez que se han desarrollado
relaciones interpersonales sólidas. Según Fiedler, si el compañero de trabajo
menos preferido aún obtiene una puntuación relativamente alta, indica que el
líder obtiene una sensación de satisfacción al "trabajar en buenas relaciones", lo
que indica un estilo de liderazgo orientado a la persona.
El modelo sugiere además que el control depende de tres variables de
contingencia combinadas:
1 las relaciones entre el líder y los seguidores;
2 el grado de estructura de tareas (o el grado en que los trabajos de los
seguidores pueden especificarse claramente); y
3 la posición de poder o cantidad de autoridad del líder, lo que arroja ocho
condiciones posibles presentadas en la Figura 8.1.
Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard
Una teoría que afirma que a medida que cambia la madurez del grupo, el
comportamiento del líder también debería cambiar, se conoce como la Teoría
Situacional del Liderazgo. Hersey y Blanchard (1977) argumentaron que a
medida que el nivel de habilidad técnica y la madurez psicológica del grupo se
mueven de bajo a moderado a alto, el comportamiento del líder sería más
efectivo cuando cambiara en consecuencia. Cuando se promulgan bajos niveles
de madurez en relación con las tareas que se realizan, se debe exhibir un alto
comportamiento de tarea del líder, o en otras palabras, un enfoque de "vender"
y "decir" para comunicarse con los subordinados. En los niveles medios de
madurez, los líderes necesitan estar más enfocados en los comportamientos de
relación y en los niveles más altos de madurez de los subordinados, el líder
necesita ofrecer poca dirección o comportamiento de tarea y permitir que el
subordinado asuma responsabilidades, o en otras palabras, una estilo de
comunicación de liderazgo impulsado por el 'apoyo' y la 'delegación'.
Situational favourability
Condition Leader-member Task Position Effective
relations structure power leadership

1 Good High Strong Low LPC

2 Good High Weak Low LPC

3 Good Weak Strong Low LPC

4 Good Weak Weak High LPC

5 Poor High Strong High LPC

6 Poor High Weak High LPC

7 Poor Weak Strong High LPC

8 Poor Weak Weak Low LPC

FIGURA 8.1 Factores de favorabilidad situacional de Fiedler y eficacia del liderazgo

Fuente: Adaptado de Fiedler (1967) p. 34

Según el investigador de la teoría de la organización deportiva Trevor Slack
(Slack & Parent 2006), ha habido pocos intentos de probar empíricamente los
conceptos y las relaciones que Hersey y Blanchard (1977) han esbozado en su
trabajo, incluso en la literatura sobre gestión y organización. Se han realizado
algunos intentos de aplicar la teoría directamente en entornos deportivos, pero
los resultados han sido inconsistentes.
Teoría del camino del objetivo
La Teoría del Camino-Meta (House 1971) adopta un enfoque conductual y
situacional del liderazgo. Hay muchos caminos que conducen a Roma y, por lo
tanto, la Teoría del Camino-Meta sugiere que un líder debe seleccionar el estilo
más apropiado para la situación particular. La teoría en particular tiene como
objetivo explicar cómo el comportamiento de un líder, afecta la motivación y la
satisfacción de los subordinados.
House (1971) se cita en Wexley y Yukl (1984), argumentando que "la función
motivacional de los líderes consiste en aumentar los pagos personales a los
subordinados para el logro de las metas laborales, y hacer que el camino hacia
estos pagos sea más fácil de transitar aclarándolo". reduciendo obstáculos y
escollos, y aumentando las oportunidades de satisfacción personal en el camino'
(p. 176). En otras palabras, las características de los subordinados y las
características del entorno determinan tanto el potencial para aumentar la
motivación como la forma en que el líder debe actuar para mejorar la motivación.
Las preferencias de los subordinados por un patrón particular de comportamiento
de liderazgo también pueden depender de la situación real en la que se
encuentran (Wexley y Yukl 1984). Tomando en consideración esas diferentes
perspectivas, la Teoría de la Ruta-Meta propone cuatro estilos de
comportamiento de liderazgo que pueden utilizarse para alcanzar las metas
(House & Mitchell 1974). Están:
• Liderazgo directivo: El líder da instrucciones, expectativas y orientación
específicas.
• Liderazgo de apoyo: El líder muestra preocupación y apoyo por los
subordinados.
• Liderazgo participativo: Los subordinados participan en la toma de
decisiones.
• Liderazgo orientado al logro: el líder establece desafíos, enfatiza la
excelencia y muestra confianza en que los subordinados alcanzarán altos
estándares de desempeño.
La teoría tiene como objetivo principal examinar cómo los líderes afectan las
expectativas de los subordinados sobre los resultados probables de diferentes
cursos de acción. Se predice que el liderazgo directivo tendrá un efecto positivo
en los subordinados cuando la tarea sea ambigua y tendrá un impacto negativo
cuando la tarea sea clara. Se predice que el liderazgo de apoyo aumentará la
satisfacción laboral, particularmente cuando las condiciones son adversas. Se
predice que el liderazgo orientado al logro fomentará estándares de desempeño
más altos y aumentará las expectativas de que se pueden lograr los resultados
deseados. Se prevé que el liderazgo participativo promueva la satisfacción
debido a la participación (Schermerhorn et al. 1994).
Del liderazgo transaccional al transformacional
Como ya se señaló anteriormente en este capítulo, el enfoque científico de la
gestión (taylorismo) redujo al individuo a realizar funciones similares a las de una
máquina. El enfoque de gestión de las relaciones humanas tomó en
consideración la parte humana de la ecuación laboral, apreciando que se pueden
lograr resultados mucho mejores si se toman en cuenta las necesidades
individuales de las personas al conducirlas hacia el logro de ciertos resultados
laborales.
Uno de los avances más recientes en la investigación del liderazgo es el del
liderazgo transaccional y transformacional. El liderazgo transaccional abarca
gran parte de las teorías basadas en el intercambio racional entre el líder y el
subordinado, como las teorías presentadas anteriormente, pero los líderes
transformacionales, según Bass (1985), son carismáticos y convierten a los
seguidores en líderes a través de un proceso que trasciende la organización
existente. clima y cultura. El líder transaccional tiene como objetivo crear un
intercambio económico de costo-beneficio, o en otras palabras, satisfacer las
necesidades de los seguidores a cambio de los servicios 'contratados' que son
producidos por el seguidor (Bass 1985). Para influir en el comportamiento, el
líder transaccional puede utilizar los siguientes enfoques:
• Recompensa contingente: El líder utiliza recompensas o incentivos para
lograr resultados.
• Gestión activa por excepción: el líder monitorea activamente el trabajo
realizado y utiliza métodos correctivos para garantizar que el trabajo
cumpla con los estándares aceptados.
• Gestión pasiva por excepción: El líder utiliza métodos correctivos como
respuesta a un desempeño inaceptable o desviación de los estándares
aceptados.
• Liderazgo laissez-faire: el líder es indiferente y tiene un enfoque de “no
intervención” hacia los trabajadores y su desempeño.
Sin embargo, los teóricos del liderazgo han argumentado que el liderazgo
transaccional simplemente busca influir en los demás mediante el intercambio
de trabajo por salarios. No se basa en la necesidad del trabajador de un trabajo
significativo y no aprovecha activamente sus fuentes de creatividad. Por lo tanto,
un comportamiento de liderazgo más efectivo y beneficioso para lograr el éxito a
largo plazo y mejorar el desempeño es el liderazgo transformacional. Sir Alex
Ferguson, el entrenador del Manchester United desde hace mucho tiempo,
puede describirse como un líder transformacional. Visualizó un futuro para el club
y la Junta se lo pagó con la confianza de mantenerlo al frente del Manchester
United desde 1986 por más de 1.400 partidos. Bajo su dirección y supervisión,
el club se convirtió en el equipo más exitoso de la nueva Premier League inglesa
y ganó varias coronas de la Liga de Campeones. Sir Alex también preparó a
personas como Eric Cantona, Ryan Giggs, Roy Keane, David Beckham, Ruud
van Nistelrooy, Wayne Rooney y Cristiano Ronaldo para el escenario mundial
del liderazgo futbolístico.
¿Qué es el liderazgo transformacional?
Bass y Avolio (1994) han argumentado que el liderazgo transformacional es el
nuevo liderazgo que debe acompañar a la buena gestión. A diferencia de los
modelos transaccionales, el liderazgo transformacional va más allá del proceso
de intercambio. No solo alinea y eleva las necesidades y valores de los
seguidores, sino que también proporciona estimulación intelectual y mayor
confianza de los seguidores. Bass y Avolio (1994) identificaron cuatro 'I' que
emplean los líderes transformacionales para lograr resultados superiores. Estos
son:
• Influencia idealizada: los líderes transformacionales se comportan de manera
que los admiran, respetan y confían en ellos y, en última instancia, se convierten
en un modelo a seguir. El líder transformacional demuestra altos estándares de
conducta ética y moral.
• Motivación inspiradora: al demostrar entusiasmo y optimismo, el líder
transformacional despierta activamente el espíritu de equipo y motiva e inspira a
los seguidores a compartir y trabajar hacia una meta común.
• Estimulación intelectual: Al ser innovador, creativo y solidario, al reformular los
problemas y cuestionar viejas suposiciones, el líder transformacional crea un
ambiente intelectualmente estimulante y alentador.
• Consideración individualizada: los líderes transformacionales prestan especial
atención a las necesidades de logro y crecimiento de cada individuo al actuar
como entrenadores o mentores.
Mirando más de cerca los cuatro, se puede argumentar que el carisma (la
capacidad de inspirar entusiasmo, interés o afecto en los demás por medio del
encanto o la influencia personal) es un componente importante del liderazgo
transformacional. Los líderes puramente carismáticos pueden verse limitados en
su capacidad para lograr resultados exitosos, debido a su necesidad de inculcar
sus creencias en los demás, lo que puede inhibir el crecimiento individual de los
seguidores. Sin embargo, los líderes transformacionales son más que
carismáticos en el sentido de que generan conciencia de la misión o visión del
equipo y la organización, y luego motivan a los colegas y seguidores hacia
resultados que benefician al equipo en lugar de servir simplemente al interés
individual.
En la práctica 8.2 AIS Center for Performance Coaching and Leadership

Este En la práctica destaca un curso de capacitación en liderazgo diseñado

para gerentes de programas de alto desempeño; el contenido de este curso
describe algunos de los temas centrales para el desarrollo del liderazgo en el
deporte. El Programa de Líderes de Desempeño conducido por el Instituto
Australiano del Centro Deportivo para Entrenamiento y Liderazgo de
Desempeño está diseñado para ofrecer "los mejores enfoques del mundo para
el aprendizaje y el desarrollo para invocar discusión, transformación y
soluciones prácticas aplicadas a los desafíos de liderazgo y entrenamiento de
desempeño de primera línea". El Programa de Líderes de Rendimiento es para
líderes de rendimiento en el sector deportivo de alto rendimiento, incluidas las
organizaciones deportivas nacionales (NSO) y la Red de Institutos Nacionales
(los institutos nacionales y estatales). El Programa de Líderes de Desempeño
está financiado por AIS y está limitado a 20 líderes de desempeño cada año.
El programa se imparte durante un período de dos años a través de una serie
de laboratorios residenciales cara a cara, experiencias inmersivas, trabajo en
proyectos, coaching ejecutivo, evaluación individual y retroalimentación y
reflexión regulares.
La creación de este programa ha sido impulsada por el deseo de mejorar la
calidad del liderazgo dentro del sistema deportivo australiano y de influir
directamente en la próxima generación de líderes deportivos para las OSN, los
deportes profesionales y los programas de alto rendimiento de Australia. Hay
tres temas clave para el programa que destacan las dimensiones del desarrollo
del liderazgo relevantes para el deporte.
El tema de Liderazgo se centra en liderar de manera adaptativa en un entorno
complejo en red. Los temas clave incluyen sistemas adaptativos complejos,
liderazgo adaptativo y poder organizativo, y sistemas con un enfoque en el
desarrollo de los siguientes conjuntos de capacidades:

• capacidad de aprovechar todo el sistema, aprovechando la experiencia en

todas las áreas del equipo;
• cambiar de una mentalidad operativa a una mentalidad de “líder”;
• habilidades de influencia y negociación de alto nivel;
• disposición para adaptarse y fomentar el cambio continuo;
• complejidad de la mente; desarrollar la capacidad de sostener las paradojas
(por ejemplo, competencia y colaboración).

El Tema 2, Estrategia, se centra en el pensamiento y la ejecución estratégicos,

incluida la planificación para el futuro: establecer una visión. Los temas clave
incluyen valores y principios de organización, manteniendo múltiples
perspectivas y cuestionando los supuestos subyacentes, enfoques
estratégicos y modelos de negocios con un enfoque en el desarrollo de los
siguientes conjuntos de capacidades:

• pensamiento estratégico, planificación y articulación;

• establecer una visión y definir claramente un camino para llegar allí;
• rendición de cuentas y alineación de alto nivel;
• procesos y sistemas para apoyar la estrategia;
• la capacidad de tener el 'todo' en mente y evaluar y ajustar constantemente.
El tercer tema, Innovación, se enfoca en lidiar con la ambigüedad y el cambio
continuo. Los temas clave incluyen el papel de los "agentes de cambio", el
trabajo emergente y el pensamiento creativo con un enfoque en el desarrollo
de los siguientes conjuntos de capacidades:

• complejidad de la mente para adaptarse a sistemas complejos;

• capacidad para desafiar los supuestos y paradigmas propios y del sistema;
• compromiso con la revisión y mejora continuas;
 • disposición para adaptarse y alentar el cambio continuo, reconociendo los
"compromisos contrapuestos" que podrían necesitar ser evaluados y
cuestionados.

Fuente: sitio web de AIS (2014) en

www.ausport.gov.au/ais/australias_winning_edge/centre_for_
performance_coaching_and_leadership/performance_leaders_program

LIDERAZGO Y GESTIÓN
En esta etapa del capítulo, será útil considerar brevemente el debate sobre la
relación entre liderazgo y gestión, y cómo distinguir entre los dos. Kotter (1990)
ha realizado un extenso trabajo de investigación con el fin de averiguar cómo
diferenciar a los gerentes de los líderes. Concluyó que la eficacia de la gestión
se basa en la capacidad de planificar y presupuestar; organizar al personal; y
controlar y resolver problemas. El liderazgo, sin embargo, se basa
principalmente en la capacidad de establecer una dirección, alinear a las
personas y motivar e inspirar. Según Kotter, los líderes logran el cambio mientras
que los gerentes logran mantener el statu quo. Bass (1990), sin embargo, afirma
que “los líderes administran y los gerentes lideran, pero las dos actividades no
son sinónimas” (p. 383). Va más allá del alcance de este libro profundizar en la
distinción entre liderazgo y gestión. Baste decir que en el contexto de la discusión
de los principios de gestión en las organizaciones deportivas, es mucho menos
probable que la gestión sin liderazgo tenga éxito que un gerente capaz que
también puede proporcionar un liderazgo excelente. Por lo tanto, en la siguiente
sección presentaremos lo que se puede describir como las cinco funciones clave
del liderazgo:
• para crear una visión;
• establecer la estrategia;
• establecer objetivos y conducir hacia el desempeño;
• influir y motivar a las personas;
• para facilitar el cambio y fomentar la cultura.
Para crear una visión
Una visión se puede describir como "un estado del futuro que se encuentra más
allá de lo imaginable directamente por la mayoría de las personas". Esta visión
del futuro, en el contexto de una organización, es un estado positivo y brillante
del ser que solo el 'visionario' (aquel que se caracteriza por ser inusualmente
aguda previsión e imaginación) puede ver en ese momento. En otras palabras,
el líder es responsable de imaginar un futuro para la organización que puede
convertirse en realidad si las personas que trabajan en la organización pueden
alinearse para lograr ese "estado previsto". A menudo se dice que los buenos
líderes se distinguen de los buenos gerentes porque tienen una visión, mientras
que los gerentes no la tienen. Cómo lograr la visión a través de la estrategia es
la próxima función del líder.
Para plantear la estrategia
El proceso de planificación estratégica tiene que ver con las diferentes formas
en que se puede lograr una visión. Constituye dos perspectivas principales: la de
la organización y la de los individuos que la componen. Los líderes visionarios
no son necesariamente líderes exitosos si no son capaces de traducir la visión
en estrategias de acción. Por lo tanto, el proceso de gestión estratégica se ocupa
de la gestión cuidadosa de la organización interna, incluida la consideración de
las necesidades individuales de los trabajadores y el entorno externo en el que
muchas oportunidades y amenazas afectan la capacidad del líder para lograr la
visión. Para estar mejor preparado para la acción, el líder debe participar en el
establecimiento de objetivos medibles.
Para establecer objetivos y conducir hacia el desempeño.
Establecer objetivos es la siguiente función del líder. Una vez que se han
establecido las estrategias generales (y estas estrategias nunca se establecen
en concreto, necesitan una actualización constante), es hora de vincular los
resultados medibles a estas estrategias. En otras palabras, qué queremos lograr
a corto plazo, para trabajar hacia nuestros objetivos visionarios que tenemos por
delante en un futuro lejano. Dicho de otra manera, el líder a menudo participa en
el establecimiento de objetivos en diferentes niveles de la organización, que van
desde objetivos 'visionarios' y estratégicos hasta delegar la responsabilidad de
establecer objetivos más operativos en los niveles más bajos de la organización.
Solo cuando se establezcan objetivos SMART (específicos, medibles,
alcanzables, con recursos disponibles, con límites de tiempo), el líder estará en
posición de administrar el desempeño de la organización y sus empleados de
manera efectiva. Una parte importante del desempeño de una organización se
logra a través de las habilidades de gestión de personas del líder.
Para influir y motivar a las personas.
En nuestra descripción general de los diferentes enfoques del liderazgo, ya
hemos comentado los diferentes estilos que los líderes eligen desarrollar (porque
se adaptan mejor a su conjunto de habilidades) para influir en grupos de
personas y comunicarse con individuos o equipos. Donde el establecimiento de
objetivos es importante para hacer que las personas sean conscientes de los
objetivos de desempeño, la activación real y la aplicación de las habilidades de
las personas son fundamentales cuando se trata de guiar a las personas en una
dirección determinada. Aquí es donde los líderes con atractivo carismático
tendrán un trabajo más fácil. Su capacidad natural para inspirar entusiasmo,
interés o afecto en los demás mediante el encanto o la influencia personal pondrá
a estos líderes en una posición favorable para lograr los objetivos que se
propusieron.
Para facilitar el cambio y fomentar la cultura.
Finalmente, es importante reconocer que hoy en día, el cambio es constante.
Los líderes que son incapaces de ayudar a otros a comprender por qué se
necesita un "cambio" y cómo se puede lograr este cambio con una interrupción
mínima y resultados máximos tendrán dificultades para sobrevivir en las
organizaciones del siglo XXI. La mayoría de las organizaciones están obligadas
a seguir de cerca las condiciones del mercado en las que trabajan y el impacto
que los cambios en las condiciones del mercado tendrán en sus estructuras y
estrategias. A menudo se necesita una respuesta rápida a las condiciones
cambiantes del mercado y aquí es donde entra en juego la interesante relación
con la cultura de la organización. Irónicamente, una cultura organizacional fuerte
y estable puede contribuir a la necesidad de modificar constantemente la
dirección y cambiar los sistemas y estructuras de la organización. Es
responsabilidad de los líderes crear y fomentar una cultura en la que el cambio
se acepte como parte de la forma natural de vida de la organización. Una cultura
sólida es la columna vertebral de cualquier organización exitosa y, por lo tanto,
el mantenimiento de esta cultura es una de las principales áreas de
responsabilidad del liderazgo.
En la práctica 8.3 Sir Alex Ferguson

En la edición de octubre de 2013 de Harvard Business Review, se publicó un

estudio de caso detallado sobre el estilo de liderazgo y el legado de Sir Alex
Ferguson, entrenador del Manchester United Football Club durante 26
temporadas, que ofrece algunas ideas sobre lo que se necesita para ser un
líder exitoso de una organización deportiva. Durante el reinado de Ferguson,
MUFC ganó 13 títulos de EPL y otros 25 títulos nacionales e internacionales,
una tasa de éxito de casi el doble que la del siguiente entrenador de club de
fútbol inglés más exitoso. El análisis de su estilo de liderazgo reveló ocho
dimensiones clave para el éxito como líder:

1 Comience con los cimientos: Ferguson se centró en construir un club en lugar

de solo un equipo, por lo que siempre tuvo la vista puesta en el panorama
general y comenzó reclutando y desarrollando jugadores más jóvenes, algo
que reconoce que sería un lujo en la industria actual impulsada por los
resultados.
2 Atrévete a reconstruir tu equipo: No tuvo miedo de refrescar su cantera de
talento de juego para que sus recursos fueran siempre una mezcla de
experiencia y juventud; una forma muy estratégica, racional y sistemática de
gestionar un club. Pudo vender jugadores mientras aún tenían valor y utilidad
para reinvertir en talentos más jóvenes.
3 Establezca estándares altos y exija que todos los cumplan: inculcó un sentido
de trabajo duro y un compromiso de que cada sesión de capacitación tenía un
propósito y era del más alto nivel.
4 Nunca, nunca cedas el control: mantuvo la posición de líder en todo
momento, incluso cuando se trataba de jugadores con grandes salarios y egos
aún más grandes.
5 Relacionar el mensaje con el momento: Pensó muy bien qué decir, a quién
y cómo. Reconoció que el poder de las palabras dichas por un líder pueden
ser muy influyentes, particularmente cuando se trata de motivar a las personas
a dar lo mejor de sí mismas.
 6 Prepárate para ganar. Se centró en la planificación y la preparación y dejó
que el resultado se arreglara solo (un cliché deportivo clásico), pero en este
caso funcionó durante 26 temporadas.
7 Confíe en el poder de la observación: cada vez más dejaba que sus
entrenadores asistentes se hicieran cargo del entrenamiento y dedicó tiempo
y esfuerzo a observar a jugadores específicos, para ver cosas que no esperaba
ver, que hicieron que su toma de decisiones fuera más informada.
8 Nunca dejar de adaptarse: Estuvo al frente de muchos cambios en la práctica
como entrenador de un club de fútbol, siempre buscando la próxima innovación
para mejorar su club.

Fuente: Elberse, A. (2013). Fórmula de Ferguson, Harvard Business Review,

10, 116–125

RESUMEN
En este capítulo describimos lo que se necesita para ser un líder. Argumentamos
que, independientemente del tipo o estilo de liderazgo, los líderes están
orientados a los objetivos, influyen en los demás, empoderan a los demás, deben
permanecer enfocados en el panorama general, necesitan que los demás logren
sus objetivos y tienen un carácter fuerte. Sobre la base de estos componentes
del liderazgo, discutimos una serie de enfoques teóricos del liderazgo, incluidos
los enfoques de rasgos/personalidad, conductuales y de contingencia, lo que
finalmente resultó en una discusión sobre el liderazgo transaccional versus el
transformacional. También destacamos las diferencias entre gerentes y líderes
al delinear cuáles son las funciones de los líderes: la creación de una visión; el
establecimiento de la estrategia; establecer objetivos y medir el desempeño;
influir y motivar a las personas; y finalmente, para facilitar el cambio y nutrir la
cultura organizacional.
PREGUNTAS DE REVISIÓN
1 ¿Los líderes nacen o se hacen? Justifique su respuesta comparando las
diferentes teorías de liderazgo discutidas en este capítulo.
2 ¿Ofrece el deporte valiosas lecciones de liderazgo a las empresas? ¿Cuáles
son las características específicas de las organizaciones deportivas que
desafían a los líderes en las organizaciones deportivas más que a los líderes en
los negocios y cómo se puede transferir este conocimiento a un contexto no
deportivo?
3 ‘Un buen gerente es también un buen líder’. ¿Está de acuerdo o en desacuerdo
con esta afirmación?
Justifica tu respuesta.
4 Explicar cómo el liderazgo es importante para el desempeño de una
organización deportiva.
Entrevista al líder de una pequeña organización deportiva. ¿Cómo describiría su
estilo de liderazgo?
5 ¿Hay alguna diferencia en las habilidades de liderazgo requeridas para ser el
director ejecutivo de una importante franquicia deportiva profesional versus el
líder de un club deportivo comunitario?
6 ¿Qué criterios utilizaría para evaluar las habilidades de liderazgo de un director
deportivo?
7 ¿Es posible comparar el desempeño de los líderes de dos organizaciones
deportivas diferentes?
¿Por qué o por qué no?