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    Caso India

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    La MSIT de Microsoft en la India emplea a 1000 personas en diversas áreas como investigación, desarrollo, ventas, finanzas y recursos humanos. Originalmente se enfocaba solo en productos como Office y Visual Studio, pero luego creó equipos autónomos para desarrollar nuevos productos específicos, lo que llevó a un crecimiento significativo de personal. Sin embargo, la MSIT India se consideraba menos estratégica y sus empleados no veían una carrera a largo plazo, lo que provocó deserciones. Para abordar esto

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    La MSIT de Microsoft en la India emplea a 1000 personas en diversas áreas como investigación, desarrollo, ventas, finanzas y recursos humanos. Originalmente se enfocaba solo en productos como Office y Visual Studio, pero luego creó equipos autónomos para desarrollar nuevos productos específicos, lo que llevó a un crecimiento significativo de personal. Sin embargo, la MSIT India se consideraba menos estratégica y sus empleados no veían una carrera a largo plazo, lo que provocó deserciones. Para abordar esto

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    caso india

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    La MSIT de Microsoft en la India emplea a 1000 personas en diversas áreas como investigación, desarrollo, ventas, finanzas y recursos humanos. Originalmente se enfocaba solo en productos como Office y Visual Studio, pero luego creó equipos autónomos para desarrollar nuevos productos específicos, lo que llevó a un crecimiento significativo de personal. Sin embargo, la MSIT India se consideraba menos estratégica y sus empleados no veían una carrera a largo plazo, lo que provocó deserciones. Para abordar esto

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    RESUMEN EJECUTIVO

    La entidad de MSIT dependiente de MICROSOFT ubicada en la India que realiza generalmente diseño de software cuenta
    con un personal de 1000 personas realiza las siguientes estructuras de empresarial en el sistema de organización donde:
    investiga, produce, vende como también tiene dependencias de finanzas, legal, recursos humanos con un alcance
    extenso donde utiliza prototipos de software para su posterior venta al mercado. Inicialmente no llegaba a su potencial
    requerido por lo que requiere un cambio radical en sus divisiones tanto en su mano de obra informática, al ser la india
    un país donde posee profesionales en informática, donde solo se invertía en productos conocidos como OFICE, VISUAL
    ESTUDIO, por lo que durante años se dedicaron la MSIDC a formar equipos autónomos de personas para el desarrollo
    de productos específicos de (Naves nodrizas) poniendo personal con experiencia del 2002 -2006 MSIDC creciendo de
    100 a 1000 empleados con liderazgos notables, en otros equipos se estancaron por la no significación en su facturación
    en 2006 crecieron de 20-320 de personas en 25 tecnologías diferentes duplicándose el personal con proyectos de 70 se
    consideró de hacer menos cosas y aumentar la en profundidad en organizar y estrategias del modelo operativo en los
    modulos factibles para una ingeniería del producto en las áreas de enfoque La MSIT estableció equipos de admistracion
    de terceros proveedores capacitando personal creando un MODELO DE ENTREGA GLOBAL donde se realiza la entrega
    en forma remota en la india. REDMOND trabajo par moverse estratégicamente los proyectos a la India los sistemas de
    operaciones de TI juegan un papel critico en el éxito de los negocios ofreciendo nuevas tecnologias al mercado MSIT en
    ese entonces era un organización desconectada de los negocios individuales “ procesos de negocios”.Microsoft
    considero mas importante dar preferencia a los clientes empresariales en la oferta de productos diversos Pero la India
    MSIT considero menos estratégico perdiendo sus mejores empleados MSIDC se empleó un liderazgo rotatorio
    (iniciativas estratégicas)a largo plazo dando como resultado la fragmentación del personal y descontento Procediéndose
    a realizar comparación con otras empresas clasificándolas en : estratégicas , semiestrategicas, no estratégicas, Microsoft
    por lo cual MSIT India tenia que abordar los problemas que llevaron a la situación y convertirse en una operación
    OFFSHORE ESTRATEGICA pero en tal sentido los empleados al no ver una carrera profesional en la MSIT realizaron la
    deserción complicando la situación. La MSIT de la India tenían las mismas funciones que el de MSIT de EEUU pero no
    eran propietarios como se quería por lo que reportaban de sus funciones al MSIT de Redmond seguía dependiente Se
    implemento una planilla de alta dirección de empledos mejorando las habilidades de los empleados Los lideres De MSIT
    de Redmond eran responsables ante la empresa de negocios sin embargo mover partes considerables de sus
    organizaciones fuera de su responsabilidad directa seria una perspectiva difícil de apoyar por lo que causaría daño en el
    negocio de Microsoft.

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