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    Robbins - Estructura Matricial

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    Este documento describe diferentes estructuras organizacionales contemporáneas como la estructura matricial y de proyectos. La estructura matricial asigna especialistas de diferentes áreas funcionales a trabajar en proyectos liderados por un gerente de proyecto, creando una cadena de mando dual. La estructura de proyectos carece de departamentos formales y todo el trabajo se realiza a través de equipos de proyecto que se integran y desintegran según sea necesario. El documento también menciona que grandes proyectos científicos como el Gran

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    Este documento describe diferentes estructuras organizacionales contemporáneas como la estructura matricial y de proyectos. La estructura matricial asigna especialistas de diferentes áreas funcionales a trabajar en proyectos liderados por un gerente de proyecto, creando una cadena de mando dual. La estructura de proyectos carece de departamentos formales y todo el trabajo se realiza a través de equipos de proyecto que se integran y desintegran según sea necesario. El documento también menciona que grandes proyectos científicos como el Gran

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    ROBBINS - ESTRUCTURA MATRICIAL

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    Este documento describe diferentes estructuras organizacionales contemporáneas como la estructura matricial y de proyectos. La estructura matricial asigna especialistas de diferentes áreas funcionales a trabajar en proyectos liderados por un gerente de proyecto, creando una cadena de mando dual. La estructura de proyectos carece de departamentos formales y todo el trabajo se realiza a través de equipos de proyecto que se integran y desintegran según sea necesario. El documento también menciona que grandes proyectos científicos como el Gran

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    de 1

    358 PARTE CINCO | ORGANIZACIÓN

    Figura 12-2
    Ejemplo de una organización matricial

    IyD Marketing Servicios Recursos Finanzas Sistemas de


    al cliente (SC) humanos (RH) información (SI)

    Grupo Grupo de Grupo Grupo Grupo Grupo


    Producto 1
    de IyD marketing de SC de RH de finanzas de SI

    Producto 2 Grupo Grupo de Grupo Grupo Grupo Grupo


    de IyD marketing de SC de RH de finanzas de SI

    Grupo Grupo de Grupo Grupo Grupo Grupo


    Producto 3
    de IyD marketing de SC de RH de finanzas de SI

    Hewlett-Packard, Louis Vuitton, Motorola y Xerox, por ejemplo, usan mucho los equipos
    de empleados para mejorar la productividad.

    Estructuras matricial y de proyectos


    Otros diseños contemporáneos muy utilizados son las estructuras matricial y de proyectos. La
    estructura matricial estructura matricial asigna especialistas provenientes de distintas áreas funcionales a traba-
    Estructura organizacional que asigna jar en uno o varios proyectos liderados por un gerente de proyecto (vea la figura 12-2). Un
    especialistas provenientes de distintas aspecto singular de este diseño estriba en que da lugar a una cadena de mando dual porque los
    áreas funcionales a trabajar en uno o empleados de las organizaciones matriciales están sujetos a la dirección de dos gerentes que
    varios proyectos determinados
    comparten la autoridad: el gerente de su área funcional y el gerente del producto o del proyecto
    en el que están trabajando en un momento dado. Aunque pertenezcan a áreas funcionales distin-
    tas, el gerente de proyecto tiene autoridad sobre los integrantes del equipo en lo relacionado con
    los objetivos del mismo. Sin embargo, cualquier decisión que tenga que ver con ascensos, re-
    comendaciones salariales y revisiones anuales suelen seguir siendo responsabilidad del gerente
    del área funcional. El diseño matricial “quebranta” el principio de unidad de mando, según el
    cual cada empleado debe reportarle únicamente a un jefe; no obstante, puede funcionar bien (y,
    de hecho, lo hace) si ambos gerentes se comunican con regularidad, coordinan las demandas
    laborales que se imponen a los empleados y resuelven los conflictos en conjunto.5
    estructura de proyectos Muchas organizaciones usan una estructura de proyectos, en la cual los empleados tra-
    Estructura organizacional en la que los bajan continuamente en diferentes iniciativas. A diferencia de la estructura matricial, la estruc-
    empleados trabajan continuamente en tura de proyectos carece de departamentos formales a los que los empleados deban regresar al
    diferentes proyectos terminar un proyecto. Por otro lado, todo el trabajo es ejecutado por equipos. Por ejemplo, en
    la empresa de diseño IDEO, los equipos de proyectos se integran, se desintegran y se vuelven
    a integrar según lo requiera el trabajo. Los empleados “se unen” a los equipos de proyecto por-
    que aportan a ellos las capacidades y habilidades que exige el trabajo. Cuando el proyecto ter-
    mina, sin embargo, los trabajadores se concentran de inmediato en la ejecución del siguiente.6
    Las estructuras de proyectos tienden a ser diseños organizacionales más flexibles, dado
    que en ellos no hay la departamentalización ni la jerarquía organizacional rígida que pueden
    poner trabas a la toma de decisiones o a la implementación de acciones. En esta estructura los
    gerentes fungen como facilitadores, mentores y asesores. Minimizan los impedimentos orga-
    nizacionales y se aseguran de que los equipos cuenten con los recursos necesarios para llevar a
    cabo el trabajo eficiente y eficazmente.

    La organización sin límites


    Ubicado cerca de Ginebra, Suiza, el Gran colisionador de hadrones es un acelerador de par-
    tículas con valor de 6 000 millones de dólares que yace en un túnel subterráneo a 175 metros
    del nivel del suelo y con 27 kilómetros de circunferencia. “El acelerador de partículas atómi-
    cas es tan largo que un informe oficial le concede su autoría a 2 900 personas, tan complejo
    que los científicos de 34 países han dispuesto 100 000 computadoras para procesar sus datos,
    y tan frágil que si un ave dejara caer una migaja de pan sobre él podría provocar un corto cir-
    cuito en su fuente de energía”.7 Pero aprovechar el potencial del colisionador para expandir las
    fronteras del conocimiento ha demandado que científicos de todo el mundo franquearan “los
    límites de localización física, de organización y de especialidad técnica para poner en práctica
    experimentos aún más ambiciosos”.

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