PMO para La Certificación de La Calidad Educativa (UNMSM)

Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Universidad del Perú. Decana de América

Facultad de Ingeniería Industrial
Escuela Académico Profesional de Ingeniería Industrial
Diseño de una oficina de dirección de proyectos

(PMO) en la UNMSM para gestionar la certificación
de la calidad de la educación universitaria bajo el
modelo PMI
Extensión
ALUMNO
Omar Orlando RETIZ GUTIERREZ 12170130
DOCENTE
Mg. Patricio Mota, Manuel Donatildo
Lima, Perú
2023
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RESUMEN
Este trabajo aborda la implementación de una Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) en
la Universidad Nacional Mayor de San Marcos (UNMSM) con el objetivo de gestionar la
Certificación de Calidad de la Educación Universitaria bajo el modelo del Project
Management Institute (PMI). La calidad educativa se aborda a través de un proceso de
autoevaluación, evaluación externa y acreditación.
Se describe el diseño de la PMO, centrando la atención en la calidad educativa en la
UNMSM. Se detallan las fases de autoevaluación, capacitación, difusión, adaptación de
instrumentos y cronograma del proceso.
El proceso administrativo de la PMO destaca la importancia de establecer la PMO como un
proyecto en sí mismo. Se enfatiza la planificación estratégica, la capacitación, la difusión y
la adaptación de instrumentos como elementos clave para el éxito. Se proponen estrategias
para la gestión de la Educación con Calidad, incluyendo evaluación, organización
institucional por procesos, evaluación por resultados y rendición de cuentas.
El Código de Ética del Project Management Institute (PMI) se presenta como una guía
fundamental para la conducta ética y profesional en la gestión de proyectos. Se destaca la
responsabilidad, respeto, imparcialidad y honestidad como principios clave. Se aplica este
código a la gestión de proyectos de calidad académica, subrayando la importancia de la
transparencia y la equidad.
Finalmente, se exploran las Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos según el
modelo PMI, enfocándose en la gestión del tiempo, del costo, de la integración y del alcance.
Se proporcionan ejemplos de documentos clave como el Acta de Constitución del Proyecto,
el Plan de Gestión del Proyecto, el Registro de Incidentes y el Enunciado del Alcance.

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Este trabajo tiene como objetivo la implementación exitosa de la PMO en la UNMSM,
destacando la importancia de la calidad educativa, la ética en la gestión de proyectos y la
aplicación de las mejores prácticas según el modelo PMI.

4
ÍNDICE
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN .............................................................................................. 5
1.2. Planteamiento del problema...................................................................................... 6
1.2.1. Formulación del problema.................................................................................... 7
1.3. Objetivos ................................................................................................................... 9
1.3.1. Objetivo principal ................................................................................................ 9
1.3.2. Objetivos secundarios .......................................................................................... 9
1.4. Importancia y alcance de la investigación ............................................................... 10
CAPÍTULO II: REVISIÓN DE LITERATURA ........................................................................ 13
2.1. Marco teórico .......................................................................................................... 13
2.2. Antecedentes del estudio ......................................................................................... 14
2.3. Bases teóricas .......................................................................................................... 16
2.3.1. PMO ...................................................................................................................... 16
2.3.2. Proceso administrativo ............................................................................................ 17
2.3.3. Calidad educativa.................................................................................................... 18
CAPÍTULO III: HIPÓTESIS Y VARIABLES .......................................................................... 20
3.1. Hipótesis ...................................................................................................................... 20
3.1.1. Hipótesis principal ............................................................................................. 20
3.1.2. Hipótesis secundarias ......................................................................................... 20
CAPÍTULO IV: RESULTADOS .............................................................................................. 22
4.1. Diseño de la oficina de gerencia de proyectos ........................................................ 22
4.1.1. Calidad en la UNMSM ...................................................................................... 22
4.1.2. Proceso administrativo de la oficina de gerencia de proyectos .............................. 27
4.1.3. Código de ética y conducta profesional del PMI .................................................. 32
4.1.4. Áreas de conocimiento de la dirección de proyectos ............................................. 35
CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................. 85
5.1. Conclusiones ........................................................................................................... 85
5.2. Recomendaciones .................................................................................................... 85
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ...................................................................................... 87
Diseño e implementación de una oficina de gerencia de proyectos para la UNMSM
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN
1.1. Introducción
En el contexto actual de la educación superior, la búsqueda constante de la excelencia
y la calidad académica se erigen como imperativos fundamentales para las
instituciones universitarias. La Universidad Nacional Mayor de San Marcos
(UNMSM), como entidad emblemática y líder en el ámbito académico, se
propone consolidar y elevar los estándares de calidad de la educación
universitaria mediante la implementación de una Oficina de Dirección de
Proyectos (PMO, por sus siglas en inglés) basada en los principios y estándares
del Project Management Institute (PMI).
El presente trabajo tiene como objetivo principal diseñar y fundamentar la creación
de una PMO en la UNMSM, orientada específicamente a gestionar la
Certificación de Calidad de la Educación Universitaria bajo el reconocido
modelo del PMI. Este enfoque proactivo busca no solo mejorar la gestión interna
de proyectos sino también elevar la calidad de los procesos educativos en
consonancia con los estándares internacionales de excelencia.
La necesidad de implementar una PMO en la UNMSM surge de la complejidad y
diversidad de proyectos que la institución desarrolla en distintas áreas y
disciplinas. En este sentido, el diseño de la PMO se concibe como un proyecto
en sí mismo, abordando las fases clave del ciclo de vida de un proyecto, desde la
planificación estratégica hasta la monitorización y control continuo.
El documento se estructura en secciones que abarcan desde la conceptualización de
la calidad educativa en la UNMSM, pasando por el diseño de la PMO, hasta la
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aplicación de principios éticos y la incorporación de las áreas de conocimiento
del PMI. Se aspira a que este trabajo no solo siente las bases para la
implementación de la PMO, sino que también sirva como referencia valiosa para
futuras iniciativas de mejora continua en la gestión de proyectos y la calidad
educativa en la universidad.
1.2. Planteamiento del problema
En el curso del crecimiento de las organizaciones, surgen desafíos a medida que los
equipos desarrollan procesos distintos. La Oficina de Gestión de Proyectos
(PMO) entra en juego para estandarizar procesos, definir mejores prácticas y
facilitar la colaboración entre equipos, abordando así la necesidad de eficiencia
y efectividad. Los beneficios de contar con una PMO son diversos. Desde la
estandarización de sistemas y procesos hasta la alineación de proyectos con la
estrategia corporativa, la PMO contribuye al desarrollo y compartición de
mejores prácticas. Facilita informes basados en datos para la evaluación del
rendimiento, la planificación estratégica y la conexión efectiva con proyectos,
compartiendo información y mejorando la eficiencia mientras reduce costos. La
consideración para implementar una PMO surge cuando existe falta de
colaboración, desorganización, pérdida de información o en situaciones de rápido
crecimiento organizacional o cambios planificados. Aunque la creación de una
PMO lleva tiempo, puede ser esencial para mejorar la colaboración, optimizar
procesos y adaptarse a cambios en la organización (Martins, 2022).
En el contexto de la Certificación de Calidad de la Educación Universitaria en la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos (UNMSM), se identifica la
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necesidad de abordar eficientemente la gestión de proyectos educativos para
asegurar el cumplimiento de los estándares y requisitos establecidos. A medida
que la universidad enfrenta un proceso de crecimiento y expansión, se observa
una diversificación de equipos y departamentos, cada uno desarrollando sus
propios procesos y prácticas. Este escenario plantea un desafío significativo en
términos de colaboración interdepartamental y estandarización de procesos, lo
que puede conducir a la falta de coherencia en la ejecución de proyectos y en la
garantía de la calidad académica. La ausencia de una estructura unificada para la
gestión de proyectos educativos podría resultar en procesos desorganizados,
pérdida de información, y dificultades para evaluar el rendimiento y la eficiencia
de los proyectos implementados. En este sentido, el planteamiento del problema
se centra en la necesidad de establecer una Oficina de Gestión de Proyectos
(PMO) específica para la Certificación de Calidad de la Educación Universitaria
en la UNMSM. La falta de una PMO dedicada podría generar obstáculos para la
colaboración efectiva, la estandarización de procesos y la garantía de que los
proyectos contribuyan de manera alineada a los objetivos estratégicos de la
universidad en términos de calidad académica. La pregunta fundamental radica
en cómo la implementación de una PMO puede abordar estos desafíos y
proporcionar un marco integral para la gestión eficaz de proyectos educativos,
asegurando la coherencia, la calidad y la eficiencia en todos los departamentos
involucrados.
1.2.1. Formulación del problema
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1.2.1.1. Problema Principal:
En el proceso de Certificación de Calidad de la Educación
Universitaria en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos
(UNMSM), se identifica la carencia de una estructura organizativa
específica, como una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO),
dedicada a la gestión eficiente de proyectos educativos. Esta
ausencia genera desafíos sustanciales en términos de colaboración
interdepartamental, estandarización de procesos y garantía de la
calidad académica, lo que puede afectar la coherencia y eficacia
en la ejecución de los proyectos y, por ende, en el logro de los
objetivos estratégicos de la universidad.
1.2.1.2. Problemas Secundarios
La diversificación de equipos y departamentos conlleva a la
creación de procesos independientes y desorganizados para la
gestión de proyectos educativos, lo que dificulta la integración y
coordinación efectiva.
La falta de una estructura centralizada propicia la pérdida de
información relevante para la Certificación de Calidad,
generando obstáculos en la toma de decisiones informadas y
evaluación de proyectos.
La inexistencia de una PMO específica dificulta la colaboración y
comunicación fluida entre los departamentos, lo que puede
resultar en la falta de alineación con los estándares de calidad
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establecidos.
La carencia de un marco unificado complica la evaluación del
rendimiento y la eficiencia de los proyectos, dificultando la
identificación de áreas de mejora y el logro de la calidad
académica deseada.
Sin una PMO, la garantía de la calidad académica en los proyectos
educativos se convierte en un desafío, ya que no hay un sistema
estructurado para asegurar que los proyectos contribuyan de
manera coherente a los estándares de calidad establecidos por la
universidad.
1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo principal
Establecer y operacionalizar una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) en
el proceso de Certificación de Calidad de la Educación Universitaria en la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos (UNMSM), con el fin de mejorar
la eficiencia en la gestión de proyectos educativos, garantizando la calidad
académica y contribuyendo al logro de los objetivos estratégicos de la
universidad.
1.3.2. Objetivos secundarios
Diseñar e implementar la estructura organizativa de la PMO, definiendo roles,
responsabilidades y procesos para la gestión efectiva de proyectos
educativos.
Desarrollar y establecer procesos estandarizados para la planificación,
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ejecución y seguimiento de proyectos, asegurando la coherencia y eficacia
en la gestión.
Establecer un sistema centralizado para la recopilación, almacenamiento y
acceso a la información relevante de los proyectos, reduciendo la pérdida
de datos y mejorando la toma de decisiones.
Promover la colaboración y comunicación efectiva entre los diferentes
departamentos involucrados en proyectos educativos, mejorando la
sinergia y la alineación con los objetivos institucionales.
Desarrollar sistemas y métricas para evaluar el rendimiento y la eficiencia de
los proyectos, facilitando la identificación de áreas de mejora y asegurando
la calidad académica.
Establecer mecanismos y protocolos para garantizar la calidad académica en
todos los proyectos educativos, asegurando el cumplimiento de los
estándares establecidos por la universidad.
Proporcionar capacitación continua al personal involucrado en la gestión de
proyectos, mejorando las competencias y habilidades necesarias para el
éxito de las iniciativas educativas.
Introducir y gestionar herramientas tecnológicas adecuadas para la gestión
eficiente de proyectos, optimizando procesos y recursos.
Realizar evaluaciones periódicas del impacto de la PMO en la gestión de
proyectos y en la calidad académica, ajustando estrategias según sea
necesario para lograr mejoras continuas.
1.4. Importancia y alcance de la investigación
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La implementación de una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) en el proceso de
Certificación de Calidad de la Educación Universitaria en la Universidad
Nacional Mayor de San Marcos (UNMSM) es un paso estratégico que busca
mejorar la gestión de proyectos académicos. La necesidad de optimizar la
planificación, ejecución y seguimiento de iniciativas educativas ha llevado a
considerar la introducción de la PMO como una herramienta central para alcanzar
estos objetivos.
Esta investigación cobra especial relevancia en el contexto universitario, donde la
calidad académica y la alineación con los estándares de certificación son
fundamentales. La PMO se posiciona como un mecanismo para elevar la
eficiencia en la ejecución de proyectos, garantizar la calidad educativa y
contribuir a los objetivos estratégicos de la UNMSM.
El alcance de esta investigación abarca distintos aspectos clave de la implementación
de la PMO. Se centrará en la estructura organizativa de la oficina, definiendo
roles y responsabilidades. Además, se desarrollarán procesos estandarizados para
la gestión de proyectos educativos, desde la planificación hasta el cierre. Se
buscará centralizar la información de proyectos, mejorando el acceso y
reduciendo la pérdida de datos.
La colaboración interdepartamental y la mejora de la comunicación serán objetivos
fundamentales. La investigación se enfocará en evaluar el impacto de la PMO en
la gestión de proyectos y la calidad académica, permitiendo ajustes continuos.
Además, se abordará la capacitación del personal y la implementación de
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herramientas tecnológicas para garantizar una transición efectiva y el uso óptimo
de las nuevas metodologías.
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CAPÍTULO II: REVISIÓN DE LITERATURA
2.1. Marco teórico
El marco teórico de esta investigación se establece como un fundamento sólido que
contextualiza y orienta el estudio sobre la implementación de una Oficina de Gestión de
Proyectos (PMO) en el proceso de Certificación de Calidad de la Educación Universitaria en
la Universidad Nacional Mayor de San Marcos (UNMSM). La revisión de las bases teóricas
se erige como un pilar esencial para comprender el rol y la influencia de la PMO en el ámbito
académico.
En primer lugar, se explorarán las teorías fundamentales de la gestión de proyectos,
destacando las metodologías y enfoques que han demostrado eficacia en entornos
educativos. La revisión incluirá modelos reconocidos, como el marco del Project
Management Institute (PMI), que proporciona estándares y buenas prácticas mundialmente
aceptadas.
La teoría organizacional será un componente esencial, examinando cómo las estructuras y
procesos organizativos impactan en la implementación de la PMO. Se abordarán conceptos
como la cultura organizacional, la toma de decisiones y la adaptabilidad, destacando su
relevancia en el contexto universitario.
Además, se explorarán teorías específicas relacionadas con la calidad educativa en
instituciones superiores. Esto incluirá enfoques como el Modelo Educativo de Calidad Total
(MECyT) y las teorías contemporáneas sobre la evaluación y mejora continua en la
educación superior.
La gestión del cambio y la capacitación del personal serán aspectos cruciales que se
abordarán desde perspectivas teóricas pertinentes. Se revisarán modelos que analizan la
resistencia al cambio y estrategias para superarla, así como teorías sobre la formación y
desarrollo del personal en entornos universitarios.
En conclusión, el marco teórico establece una base sólida para la investigación, integrando
teorías de gestión de proyectos, teoría organizacional y enfoques específicos de calidad
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educativa. Esta revisión aportará una comprensión integral que permitirá analizar
críticamente la implementación de la PMO en la UNMSM desde diversas perspectivas
teóricas.
2.2. Antecedentes del estudio
El primer antecedente lo encontramos en Jiménez (2018), quien concluye que la
implementación de una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) en el Área de
Infraestructura de la CMAC Cusco sería altamente beneficiosa, generando
rentabilidad y nuevas oportunidades de negocio. Se destaca la necesidad de
experiencia en su ejecución para asegurar el éxito y la satisfacción del cliente. El
análisis financiero respalda la viabilidad del proyecto, con un VAN positivo y una
TIR del 63.02%. El compromiso de las altas gerencias es crucial, considerando el bajo
nivel de madurez en gestión de proyectos de la organización. La PMO se percibe
como un catalizador para estándares, coordinación eficiente y mejora continua,
brindando ventajas competitivas y aumentando la eficiencia en la entrega de
proyectos, lo cual se reflejará en la satisfacción de las áreas usuarias.
La tesis de Bustamante y Miranda (2021) representa un paso significativo para
CORPACE Ingeniería y Servicios Generales SRL al proporcionar una base teórica y
una propuesta práctica para la implementación de una Oficina de Gestión de
Proyectos (PMO). La necesidad de la PMO surge de la estrategia de fortalecimiento
y consolidación de la empresa en el sector minero y de construcción, enfrentando
desafíos derivados de su crecimiento rápido y la ejecución de proyectos complejos.
La evaluación de madurez según la metodología de Kerzner posiciona a la empresa
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en el nivel 1, destacando la necesidad de un lenguaje común para la gestión de
proyectos y revelando brechas en diversas áreas de conocimiento. La propuesta de
una PMO de Apoyo, ubicada estratégicamente bajo la gerencia general, busca mejorar
la gestión de proyectos y fortalecer el cumplimiento de objetivos estratégicos. Se
espera que la implementación de la PMO impulse la madurez organizacional, mejore
la ejecución de proyectos, fortalezca la competitividad y fomente el desarrollo de
habilidades técnicas. Además, se subraya la importancia de reforzar la cultura
organizacional mediante un enfoque sistémico y ético, promoviendo la comunicación
activa y la participación transparente para garantizar el éxito de la PMO en
CORPACE. En última instancia, se espera que esta investigación contribuya al
conocimiento en evaluación de madurez y mejora continua en organizaciones,
ampliando la perspectiva de los profesionales sobre las metodologías y herramientas
disponibles para la ejecución de proyectos.
Gracias a la investigación de Huancachoque (2017), la empresa ALFA GL,
especializada en servicios y productos basados en tecnologías de la información (TI),
reconoce la importancia de gestionar eficientemente cada transacción comercial como
un proyecto para garantizar el éxito y crecimiento organizacional, así como fortalecer
la imagen de la empresa ante los clientes. Observando antecedentes, se identificaron
problemas en la dirección y gestión de proyectos, resultando en costos superiores a lo
estimado y fechas de entrega tardías, afectando los niveles de servicio. Inspirado en
casos de éxito como IBM y Coomeva, surge la propuesta de implementar una Oficina
de Gestión de Proyectos (PMO). Tras evaluar la situación actual de la empresa y su
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bajo nivel de madurez en gestión de proyectos, se recomienda la implementación de
una PMO tipo 'Torre de Control'. Se detallan responsabilidades, roles, estándares y
buenas prácticas, junto con la elección de un software de gestión de proyectos
(COLLABTIVE). Se establece un plan de gestión del cambio para minimizar
resistencias y obtener el apoyo de los involucrados. La implementación se lleva a
cabo con capacitación posterior. La propuesta busca mejorar continuamente la
eficiencia en la gestión de proyectos, generando ahorros de costos y tiempo,
mejorando los resultados para los clientes y generando confianza en el mercado.
2.3. Bases teóricas
2.3.1. PMO
Una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) es esencial para cualquier
organización, desmitificando la creencia errónea de que solo es relevante para
empresas grandes. Su función principal es gestionar y supervisar proyectos,
ya sea de manera directa (PMO directiva) o involucrando a la Alta Dirección
y mandos intermedios. Proporciona herramientas de control que benefician a
gerentes de cualquier tamaño de empresa. La PMO analiza la vinculación de
proyectos con los objetivos empresariales, disponiendo de recursos para tomar
decisiones y cooperar con la Dirección. Sus funciones incluyen definir
políticas, tener una visión global de proyectos, ofrecer conocimientos
culturales y proporcionar metodologías de Dirección de Proyectos. En
organizaciones más pequeñas, el PMO puede ser una sola persona, asegurando
desde una perspectiva elevada la monitorización de recursos y la interacción
entre proyectos. Las funciones principales de una PMO abarcan el
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establecimiento y supervisión de indicadores clave de rendimiento,
estandarización de métodos de gestión, asignación y seguimiento de recursos,
capacitación de gerentes y contribución al crecimiento organizacional. Los
Key Performance Indicators (KPI) permiten evaluar el estado del proyecto,
mientras que la estandarización facilita la cooperación entre departamentos y
la transición entre equipos y proyectos. La gestión de recursos ayuda a tomar
decisiones eficientes sobre proyectos, incrementando su rendimiento sin
sacrificar otras áreas. La capacitación y designación de gerentes de proyectos
mejoran la comunicación y liderazgo estandarizado. La PMO contribuye al
crecimiento de la empresa al mejorar la gestión de proyectos, haciendo que
las organizaciones con procesos avanzados sean un 21% más eficientes. Los
beneficios incluyen mayor confianza en la planificación, visibilidad y
confianza en el estado del proyecto, control de costos y gestión continua de
mejoras. La presencia de una PMO, independientemente del tamaño y sector
de la empresa, es una ventaja significativa que permite la concurrencia de
tareas, el uso eficiente de recursos, la capacitación de gerentes, la rentabilidad
y la instauración de una cultura de mejora continua (Ambit, 2022).
2.3.2. Proceso administrativo
El proceso administrativo se refiere a la planificación, organización, dirección
y control de las actividades de una empresa, con el objetivo de alcanzar metas
establecidas. Aunque diversas escuelas definen las actividades componentes
de manera diferente, generalmente se identifican la planificación,
organización, ejecución y control como elementos esenciales. La planeación,
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como parte fundamental, implica determinar por adelantado qué hacer, cómo,
cuándo y quién lo hará, contribuyendo así a minimizar riesgos y aprovechar
oportunidades. La planeación es un proceso intelectualmente exigente,
centrado en la minimización del riesgo y la maximización de oportunidades.
Sus componentes principales incluyen la contribución a objetivos y
propósitos, la primacía en la administración, la extensión a través de la
organización y la eficacia. Se destaca que la planeación precede a la ejecución
de todas las funciones administrativas. Diversas definiciones de planeación
enfatizan su papel en determinar el curso de acción para lograr objetivos. Un
ejemplo práctico de planeación se ilustra con la comparación de las fases del
desarrollo de organismos físicos y sociales, destacando la importancia de
estructuración y funcionamiento normal. En resumen, el proceso
administrativo es esencial para coordinar esfuerzos y lograr metas
organizacionales, con la planeación desempeñando un papel crucial en la
anticipación y dirección de actividades (Espinoza, s.f.).
2.3.3. Calidad educativa
El concepto de "Calidad Educativa" tiene sus raíces en nociones económicas,
específicamente en la noción de "Calidad Total" que busca la plena
satisfacción del cliente. Sin embargo, surge la pregunta de si podemos
considerar al educando como un "cliente" y cuáles serían los efectos y la
ideología subyacente detrás de la aplicación de estos conceptos.
Bajo las políticas neoliberales, se presenta una oferta educativa como un menú
para los "clientes" bajo el atractivo nombre de "Calidad Total". Este enfoque
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encierra una educación para la calidad dentro de un caballo de Troya,
utilizando la retórica de mejorar la educación, pero cuestionando si se puede
aplicar un modelo empresarial de calidad total de manera adecuada en el
contexto educativo.
En este modelo, el cliente se convierte en el eje central, pero la gestión
empresarial no está preparada para asumir una cultura escolar, y viceversa. La
gestión de la calidad total se centra en la satisfacción del cliente, con objetivos
comerciales de competir y obtener ganancias, lo cual difiere
significativamente de los objetivos de la educación pública, que incluyen la
socialización, la formación en valores democráticos y la construcción de una
sociedad justa.
La calidad total en el ámbito educativo implica transformar todos los
componentes del sistema escolar para lograr la excelencia, pero esta
excelencia tiende a beneficiar a unos pocos en lugar de garantizar la equidad
educativa. Se critica la calidad total por introducir un modelo de gestión que
selecciona y clasifica a los estudiantes según las ofertas e intereses,
fomentando la competitividad y creando una educación a la carta.
Desde la perspectiva de la gestión de calidad total en educación, los líderes
son responsables de lograr los objetivos de la empresa educativa, priorizando
la eficacia y eficiencia. Sin embargo, esto puede llevar a la meritocracia,
dejando de lado la compensación de desigualdades sociales y perdiendo de
vista los objetivos democráticos y equitativos de la educación (Briet, 2005).
19
CAPÍTULO III: HIPÓTESIS Y VARIABLES
3.1. Hipótesis
3.1.1. Hipótesis principal
La implementación de una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) en el
proceso de Certificación de Calidad de la Educación Universitaria en la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos (UNMSM) mejorará
significativamente la eficiencia en la gestión de proyectos educativos,
contribuyendo a la coherencia y eficacia en la ejecución de los proyectos, y,
por ende, al logro de los objetivos estratégicos de la universidad.
3.1.2. Hipótesis secundarias
La creación de una estructura organizativa específica (PMO) facilitará la
colaboración interdepartamental al proporcionar un marco claro de
responsabilidades y procesos.
La estandarización de procesos en la gestión de proyectos educativos, a
través de la PMO, conducirá a una mayor coherencia y eficacia en la
ejecución de los proyectos.
La centralización de la información relevante de los proyectos mediante la
PMO reducirá la pérdida de datos y mejorará la toma de decisiones
informadas.
La implementación de sistemas de evaluación y métricas, bajo la
supervisión de la PMO, permitirá una evaluación más precisa del
rendimiento y la eficiencia de los proyectos.
La capacitación continua del personal involucrado en la gestión de
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proyectos, proporcionada por la PMO, mejorará las competencias y
habilidades necesarias para el éxito de las iniciativas educativas.
La introducción de herramientas tecnológicas adecuadas para la gestión
eficiente de proyectos, bajo la gestión de la PMO, optimizará procesos y
recursos.
La PMO fortalecerá los mecanismos y protocolos para garantizar la calidad
académica en todos los proyectos educativos, asegurando el cumplimiento
de los estándares establecidos por la universidad.
Las evaluaciones periódicas del impacto de la PMO en la gestión de
proyectos y en la calidad académica permitirán ajustar estrategias según sea
necesario para lograr mejoras continuas.
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CAPÍTULO IV: RESULTADOS
4.1. Diseño de la oficina de gerencia de proyectos
4.1.1. Calidad en la UNMSM
Actualmente la UNMSM desarrolla proyectos en diferentes áreas y disciplinas,
así como en las diferentes facultades y dependencias. Para estudiar la situación
y los resultados de los proyectos, se ha clasificado los proyectos en sectores, de
los cuales se ha elegido el de calidad.
La mejora de la calidad de la educación universitaria puede lograrse a través de
un proceso que comprende tres etapas:
• La autoevaluación
• La evaluación externa por pares académicos
• La acreditación
Es el proceso de estudio de una institución o de una de sus partes, facultad,
escuela profesional, unidad de servicio o programa, el cual es organizado y
conducido por sus propios integrantes, a la luz de los fines de la institución y
con un conjunto aceptado de indicadores de desempeño como referencia.
La autoevaluación da oportunidad a que se reflexione acerca de la misión de la
carrera, a determinar sus fortalezas y las áreas a mejorar, para luego establecer
los cambios necesarios a realizar como parte de un mejoramiento continuo.
Existen diferentes formas de realizar la autoevaluación y cada institución
adopta la metodología que más se adapte a su cultura organizacional. Es un
proceso que requiere de la decisión de las autoridades, recursos y adecuada
planificación. Una condición indispensable es que haya un organismo
22
responsable que conduzca el proceso y comisiones de autoevaluación
autónomas en las carreras.
La motivación y participación de los docentes, alumnos, egresados y personal
administrativo de la carrera son necesarias para el éxito del proceso.
Con respecto a la primera fase, evaluación de la situación de la institución, el
equipo de autoevaluación, en coordinación con las autoridades, debe analizar
las condiciones para iniciar el proceso de autoevaluación. Las condiciones de
una institución que nunca ha realizado este tipo de proceso ciertamente son
diferentes de aquellas en las cuales ha habido experiencia previa. Si se aplica
por primera vez, los principales esfuerzos deben estar orientados a lograr una
adecuada sensibilización y motivación de la comunidad académica, cuyas
estrategias se detallan más adelante. En esta etapa es de suma importancia lograr
que todos tomen conciencia y hagan suya la propuesta de llevar adelante un
proceso amplio, transparente y objetivo, una verdadera reflexión colectiva
acerca de la situación de la institución o del programa. Si ha habido en el pasado
una experiencia similar, se debe tratar de sacar el máximo provecho de dicho
proceso resaltando sus principales logros y corrigiendo aquellos elementos que
lo pudieron haber afectado De la misma manera, debe hacerse énfasis en
reconocer al proceso evaluativo como una dinámica permanente y que su
repetición responda a una necesidad real y no a una simple inercia
administrativa. Idealmente se debe volver a convocar a los principales
miembros de la institución que participaron en el proceso anterior, a los cuales
debe sumarse personal motivado con la finalidad de que vaya adquiriendo la
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debida experiencia.
En cuanto a la fase dos, capacitación, se ha mencionado que el proceso de
autoevaluación debe ser responsabilidad de un equipo de personas idealmente
constituido por representantes de todos los estamentos y liderado por un
profesional con conocimientos y experiencia en el tema.
La capacitación debe empezar por homogeneizar la competencia de los
miembros del equipo; de ser necesario, ellos serán los primeros en capacitarse.
Esta capacitación debe estar dirigida básicamente a temas conceptuales sobre
el proceso de autoevaluación y acerca de las características principales del
modelo a emplear. En segundo lugar, la capacitación debe dirigirse al personal
responsable de recopilar la información en sus diferentes modalidades.
Finalmente, debe instruirse a las personas de los diferentes estamentos que han
sido seleccionadas como sujetos informantes para el proceso de autoevaluación,
como complemento del proceso previo de difusión y sensibilización que se
realiza en toda la institución.
La tercera fase, difusión y sensibilización, establece que para lograr el éxito del
proceso de autoevaluación es importante que tanto las autoridades como la
comunidad académica en general, se encuentren informadas de lo que es la
autoevaluación y lo que ella implica.
Cuando un grupo de personas se enfrenta a experiencias nuevas, es inevitable
que se produzcan reacciones variadas, siendo las más comunes el temor al
cambio, la inseguridad con respecto al futuro y a la estabilidad de la
organización y de las personas que trabajan en ella.
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Esta situación requiere de una estrategia que logre transmitir a toda la
comunidad académica los objetivos, alcances y expectativas del proceso a
llevarse a cabo: difusión; y, simultáneamente, iniciar seminarios, grupos de
trabajo o talleres en los que se debe comunicar las bondades y beneficios que
conlleva participar del proceso de autoevaluación, convirtiendo a cada uno de
ellos en un comunicador involucrado con el proceso en sí: sensibilización.
La fase 4 es la adaptación de los instrumentos, en esta sección se describen los
pasos a seguir para la adaptación de los instrumentos, de tal manera que
permitan alcanzar cabalmente los objetivos de la evaluación en función de cada
realidad institucional. El equipo evaluador debe analizar el contenido del
modelo y contrastarlo con el escenario al cual está dirigido. El principal objetivo
es verificar qué preguntas del modelo se van a tomar en cuenta y cuáles se van
a modificar para el proceso de evaluación en función de las características de la
institución o programa al cual va a ser aplicado. Se debe respetar la estructura
del Modelo, con sus principios, factores y lineamientos, pues todos los aspectos
considerados son fundamentales para realizar una evaluación integral.
La quinta fase, cronograma del proceso, especifica que la planificación del
proceso de autoevaluación incluye un cronograma en el que se señala la
secuencia de las actividades, los tiempos asignados a cada una de ellas y los
responsables de cada etapa.
Este cronograma debe señalar en forma coherente y realista los términos en que
se deben desarrollar las diferentes actividades del proceso evaluativo. Si bien
es deseable que se cumplan con precisión los plazos, es preferible que se incluya
25
un tiempo adicional en previsión a cualquier contingencia que pueda
presentarse.
Debe realizarse un seguimiento permanente del cronograma; siendo
responsabilidad del equipo evaluador introducir las modificaciones pertinentes,
si se diera el caso, e informar a quien corresponda de los cambios efectuados.
También es necesario difundir el cronograma entre todos los miembros de la
comunidad, haciendo uso de diversos medios de comunicación Webs, boletines,
paneles y mantenerlo actualizado señalando los avances y las modificaciones
que se efectúen.
Concluida la autoevaluación, el siguiente paso es validarla con la verificación
de pares externos nacionales o internacionales, ya sea para iniciar el proceso de
mejora continua o con fines de acreditación Al solicitar la evaluación externa
para la acreditación se presenta el informe de autoevaluación al organismo
acreditador, que nomina una comisión de evaluadores externos para verificar
los resultados y emitir un juicio sobre la calidad de la carrera en un informe que
será presentado a la entidad acreditadora.
Concluida la autoevaluación, el siguiente paso es validarla con la verificación
de pares externos nacionales o internacionales, ya sea para iniciar el proceso de
mejora continua o con fines de acreditación Al solicitar la evaluación externa
para la acreditación se presenta el informe de autoevaluación al organismo
acreditador, que nomina una comisión de evaluadores externos para verificar
los resultados y emitir un juicio sobre la calidad de la carrera en un informe que
será presentado a la entidad acreditadora.
26
Por último, la acreditación es el reconocimiento de la calidad de una carrera o
de una institución otorgado por un organismo competente. Tiene carácter
temporal y requiere de comprobación periódica. Es un proceso esencialmente
externo a la institución basado en el informe presentado por los evaluadores
externos de la entidad acreditadora.
4.1.2. Proceso administrativo de la oficina de gerencia de proyectos
A grandes rasgos poner en marcha una oficina de gestión de proyectos,
departamento de control de proyectos o centro de excelencia para el control de
proyectos, (son algunos sinónimos dados a una oficina de gerencia de
proyectos), representa un proyecto en sí mismo.
La PMO dentro de una organización, es única e irrepetible, puesto que los
servicios que demandan sus clientes internos cambian en el tiempo. ¿Pero qué
significa, cómo pueden ser implementadas y cuáles son las ventajas de tener una
PMO?
Las ventajas son que el equipo de proyecto de apoyo y los ingenieros de
proyecto de la PMO pueden adquirir competencias y formación en
gestión de proyectos, buscando ascender dentro de la organización. La PMO
permite tener programas de trabajo estructurado, planes y plantillas aplicables a
todos los proyectos, de acuerdo con la cultura organizacional de la empresa.
Permite también el monitoreo permanente de los objetivos de los proyectos y el
cumplimiento de los objetivos estratégicos, y de acuerdo con los resultados
implementar acciones de mejora en las áreas evaluadas. Se pueden crear
cronogramas de metas, objetivos e hitos de todos los proyectos de la
27
organización, para su seguimiento y control. Hacer seguimiento a los costos de
los proyectos vs. los ingresos y determinar la rentabilidad de los mismos.
En la primera etapa, planificación, debemos identificar los objetivos
estratégicos. La PMO debe trabajar en colaboración con los líderes del sector de
Calidad Académica para identificar los objetivos estratégicos a largo plazo,
como mejorar la calidad de la educación, aumentar la retención estudiantil o
fortalecer la evaluación de los programas académicos.
Para la gestión de la Educación con Calidad, se propone la articulación de las
siguientes estrategias como parte de la ética cotidiana de los miembros de la
institución:
La primera es la estrategia de evaluación-planeación-acción, estrategia aplicada
para la mejora continua de la Educación con Calidad que se implementa en la
gestión institucional.
La segunda es la organización institucional por procesos, a partir de su misión,
funciones y estructura académico administrativa, establecidas por su
organización formal y estatuto, la universidad identifica, gestiona y evalúa sus
procesos orientados a asegurar que la universidad se constituya en un bien social
que garantiza el derecho a una Educación con Calidad de las personas.
La tercera es la evaluación por resultados, la universidad evalúa la Educación
con Calidad a partir de los resultados cualitativos obtenidos en la gestión de
acuerdo con la misión, la visión, los valores, los fines, las funciones, los
objetivos y las metas que se propone. Estos referentes institucionales están
relacionados con el desarrollo humano sostenible con perspectiva local,
28
nacional e internacional, donde se busca generar cambios y transformaciones en
dirección del bien común.
La última es la rendición de cuentas, la universidad, como parte de su gestión
ética y pública, establece mecanismos y canales para dar cuenta a la sociedad
sobre su accionar y resultados cualitativos y cuantitativos. Permite fortalecer la
cultura institucional basada en el compromiso y confianza entre las personas.
Se deben contar también con indicadores de evaluación de calidad educativa
para el proceso de planeación. Primero tenemos indicadores de planeación:
• Plan operativo aprobado y articulado con el PEI de la facultad y universidad
(visión y objetivos). Esto quiere decir que la unidad cuenta con plan operativo
aprobado y articulado con el PEI de la UNMSM, y este ha sido elaborado
participativamente.
• Existe sostenibilidad de la gestión: presupuesto, infraestructura, equipos y
logística asignados. La unidad cuenta con los recursos asignados.
• Se cuenta con un plan de desarrollo humano basado en la ética institucional para
la promoción de la cultura de calidad y el clima organizacional. La unidad
cuenta con plan de desarrollo humano basado en la ética institucional que
promueve la cultura de calidad y el clima organizacional; este ha sido elaborado
participativamente y sus resultados son consultados.
Luego tenemos indicadores de acción:
• La unidad ejecuta sus actividades de acuerdo con el plan operativo mediante el
trabajo en equipo en coordinación con otras unidades y socializa los avances de
29
su evaluación periódica.
A continuación tenemos indicadores de evaluación:
• En cuanto a la evaluación de impactos alcanzados, la unidad realiza la
evaluación de logros de sus actividades de forma periódica y participativa
orientado al cumplimiento de los objetivos, indicadores y metas del PEI;
socializa los resultados y los utiliza para la planificación.
• Con respecto a la evaluación de desempeño y satisfacción de los trabajadores y
satisfacción de usuarios del proceso, podemos mencionar la evaluación de
desempeño de los trabajadores, evaluación de satisfacción de los trabajadores,
evaluación de satisfacción de usuarios externo del proceso e iniciativas para la
mejora de atención al usuario externo del proceso.
• Plan de mejora integrado al POI y presupuesto institucional. La unidad
autoevalúa el desarrollo de sus funciones y actividades articuladas al POI para
elaborar un plan de mejora que responda a las necesidades y brechas
identificadas y lo integra al presupuesto institucional.
Dentro de la etapa de planificación, también se elaborará un plan estratégico que
incluya metas claras, indicadores de éxito y un cronograma para lograr los
objetivos. Se identificarán y priorizarán los proyectos específicos que
contribuirán directamente a los objetivos de calidad académica. Se creará un
portafolio que incluya una descripción detallada de cada proyecto, sus objetivos,
recursos necesarios y plazos.
En la segunda etapa, organización, se designarán equipos de proyectos
30
multidisciplinarios con miembros de la facultad, personal administrativo y
expertos en educación. Cada miembro del equipo tendrá roles y
responsabilidades definidos, y se establecerán canales de comunicación
efectivos. Se asignarán los recursos necesarios y se desarrollará un presupuesto
para cada proyecto.
En cuanto al desarrollo de políticas y procedimientos, la PMO establecerá
políticas y procedimientos para la gestión de proyectos que garanticen la calidad
y la eficiencia en la ejecución. La calidad de la educación universitaria es la
coherencia del ser y quehacer con el deber ser institucional en el desarrollo
integral y permanente de la misión, la visión y las funciones de la universidad,
con ética y pertinencia para responder a las necesidades de la sociedad.
La tercera etapa es la dirección. Los líderes de la PMO proporcionarán dirección
y apoyo continuo a los equipos de proyectos, fomentando la motivación y el
compromiso. Se abordarán los conflictos y desafíos que puedan surgir durante
la ejecución de proyectos de manera eficaz y oportuna. Además, se establecerán
canales de comunicación claros y regulares para mantener a todas las partes
interesadas informadas sobre el progreso de los proyectos.
En la última etapa, control, la PMO realizará un seguimiento constante del
progreso de los proyectos en términos de plazos, presupuesto y calidad. Se
implementarán procesos para gestionar y aprobar cualquier cambio en los
proyectos. Además se generarán informes regulares que proporcionen a la alta
dirección una visión clara del estado de los proyectos y cualquier problema
potencial. La PMO recopilará y analizará las lecciones aprendidas de cada
31
proyecto para mejorar continuamente los procesos y la ejecución.
4.1.3. Código de ética y conducta profesional del PMI
El Project Management Institute (PMI) es el organismo internacional de
referencia en Dirección de Proyectos. La institución cuenta con un código ético,
que tiene el propósito de infundir confianza en el ámbito de la dirección de
proyectos y ayudar a las personas a ser mejores profesionales.
Los distintos valores del código de ética de los gestores de proyectos cuentan a
su vez con normas ideales y normas obligatorias. Las normas ideales en Project
Management hacen referencia a conductas en la que existe un esfuerzo para ser
mejores profesionales. Las normas obligatorias del project manager, por otro
lado, hacen referencia a requisitos que limitan o prohíben determinados
comportamientos por parte de los profesionales de la Dirección de Proyectos.
El primer principio del código de ética es la responsabilidad, principio que hace
referencia a que una conducta responsable por parte de un gerente de un
proyecto y su equipo, implica la aceptación de las consecuencias de cualquier
decisión tomada, así como el cumplimiento de los compromisos y la protección
de los recursos del proyecto. Entre las normas obligatorias de este valor está,
por ejemplo, la denuncia de conductas ilegales o contrarias a la ética. El segundo
es el respeto, definido por el PMI como el “deber de demostrar consideración
por nosotros mismos, los demás y los recursos que nos fueron confiados”. Esto
implica que el project manager debe escuchar los puntos de vista de los demás
e intentar comprenderlos. También, no actuar de manera abusiva con otras
personas y negociar con buena fe dentro de la gestión del proyecto. A
32
continuación tenemos a la imparcialidad, que se refiere al deber de tomar
decisiones y de actuar de manera imparcial y objetiva. Esto supone ser
transparentes en el proceso de toma de decisiones y procurar que haya igualdad
de acceso a oportunidades “para aquellos candidatos que sean idóneos”.
Además, cuando el gestor del proyecto se encuentre ante un posible conflicto de
intereses, lo recomendable por este código ético es abstenerse de participar en
el proceso de toma de decisiones. Según el PMI, la honestidad es el valor de
actuar con sinceridad, tanto en las comunicaciones como en la propia conducta
del Project Manager. Por ejemplo, cuando se trabaja con los interesados del
proyecto o stakeholders, es importante ser honestos en lo que es viable y no
viable para realizar los requisitos dentro de un proyecto. Por otro lado, es
importante crear un ambiente en el que los demás se sientan seguros para decir
la verdad. En cuanto a calidad académica, la PMO debe asumir la
responsabilidad de gestionar proyectos de calidad académica de manera ética y
profesional, asegurando que se cumplan los objetivos estratégicos de la
universidad. La PMO debe tratar a todas las partes interesadas con respeto,
incluyendo profesores, estudiantes, personal administrativo y líderes
universitarios. Debe promover la diversidad y la inclusión en sus proyectos.
Debe también ser honesta en todas las comunicaciones relacionadas con los
proyectos. Esto incluye proporcionar información precisa sobre el estado de los
proyectos y los posibles desafíos. Por último, la oficina debe tomar decisiones
justas y equitativas al asignar recursos a proyectos y al priorizar iniciativas de
calidad académica. Debe evitar cualquier conflicto de intereses y garantizar que
33
todas las partes interesadas se beneficien de manera justa.
Es importante contar con un código de ética pues éste establece normas de
comportamiento ético, definiendo claramente lo que se considera un
comportamiento ético y profesional en la gestión de proyectos. Esto proporciona
una guía para que los miembros de la PMO tomen decisiones y acciones
coherentes con los valores y estándares de la organización. Se fomenta la
integridad y la honestidad en la gestión de proyectos. La integridad es esencial
para ganar la confianza de los stakeholders y para que los proyectos se lleven a
cabo de manera justa y transparente. Un código de ética sólido contribuye a
construir y mantener la confianza en la PMO tanto dentro como fuera de la
organización. La confianza es fundamental para establecer relaciones sólidas
con los stakeholders y para que los proyectos sean exitosos. Ayuda también a
proteger la reputación de la PMO y de la organización en su conjunto. La mala
conducta ética puede dañar seriamente la reputación de la PMO y afectar su
capacidad para llevar a cabo proyectos exitosos. Proporciona una guía clara para
la toma de decisiones éticas en situaciones difíciles. Los miembros de la
organización pueden referirse al código de ética para ayudarles a resolver
dilemas éticos y tomar decisiones correctas. Al establecer normas éticas y
promover la honestidad y la equidad, un Código de Ética puede reducir los
riesgos legales y los conflictos internos que podrían surgir debido a prácticas
poco éticas. Contribuye a la construcción de una cultura organizacional sólida y
coherente basada en valores éticos compartidos. Esto puede unir a los miembros
de la organización en torno a objetivos comunes y valores compartidos.
34
Finalmente, un Código de Ética bien diseñado se alinea con los objetivos
estratégicos de la organización, lo que garantiza que las acciones de los
miembros estén en consonancia con la visión y misión de la organización.
4.1.4. Áreas de conocimiento de la dirección de proyectos

Las áreas del conocimiento de la metodología PMI están integradas por
conjuntos de habilidades que representan las experiencias en el desarrollo de
proyectos. Además, se adiciona un conjunto denominado integración, con lo
cual se completa el mapa del conocimiento proporcionando una metodología
bastante amplia en los aspectos a optimizar en un proyecto.
4.1.4.1. Gestión del tiempo

Son todos los procesos necesarios para administrar la finalización del
proyecto a tiempo, para ello hay que definir la secuencia de actividades
a realizar, así como su duración y coordinación. En esta área de
conocimiento están los procesos para desarrollar el cronograma del
proyecto, estimar tiempo, identificar los recursos necesarios, así como
controlar el cronograma.
Descripción general de la gestión del tiempo del proyecto
Planificar Entradas Plan para la dirección del proyecto
la gestión
Acta de constitución del proyecto
del
Factores ambientales de la empresa
cronograma
Activos de los procesos de la
35
organización
Herramientas Juicio de expertos
y técnicas
Técnicas analíticas
Reuniones
Salidas Plan de gestión del cronograma
Definir las Entradas Plan de gestión del cronograma
actividades
Línea base del alcance
organización
Herramientas Descomposición
y técnicas
Planificación gradual
Juicio de expertos
Salidas Lista de actividades
Atributos de las actividades
Lista de hitos
Secuenciar Entradas Plan de gestión del cronograma
las
Lista de actividades
36
actividades
Lista de hitos
Enunciado del alcance del proyecto
organización
Herramientas Método de diagramación por
y técnicas precedencia (PDM)
Determinación de las dependencias
Adelantos y retrasos
Salidas Diagrama de red del cronograma del
proyecto
Actualizaciones del proyecto
Estimar los Entradas Plan de gestión del cronograma
recursos de
las
actividades
Calendarios de recursos
Registro de riesgos
37
Estimación de costos de las
actividades
organización
y técnicas
Análisis de alternativas
Datos publicados de estimaciones
Estimación ascendente
Software de gestión de proyectos
Salidas Recursos requeridos para las
actividades
Estructura de desglose de recursos
Actualizaciones a los documentos del
proyecto
Estimar la Entradas Plan de gestión del cronograma
duración de
las
actividades
38
Recursos requeridos para las
actividades
Registro de riesgos
organización
y técnicas
Estimación análoga
Estimación paramétrica
Estimación por tres valores
Técnicas grupales de toma de
decisiones
Análisis de reservas
Salidas Estimación de la duración de las
actividades
39
proyecto
Desarrollar Entradas Plan de gestión del cronograma
el
cronograma
Diagrama de red del cronograma del
proyecto
Recursos requeridos para las
actividades
Estimación de la duración de las
actividades
Registro de riesgos
Asignaciones de personal al proyecto
organización
40
Herramientas Análisis de la red del cronograma
y técnicas
Método de la ruta crítica
Método de la cadena crítica
Técnicas de optimización de recursos
Técnicas de modelado
Compresión del cronograma
Herramienta de programación
Salidas Línea base del cronograma
Cronograma del proyecto
Datos del cronograma
Calendarios del proyecto
Actualizaciones al plan para la
dirección del proyecto
proyecto
Controlar el Entradas Plan para la dirección del proyecto
cronograma
41
Datos de desempeño del trabajo
Calendarios del proyecto
Datos del cronograma
organización
Herramientas Revisiones del desempeño
y técnicas
Software de gestión del proyecto
Técnicas de optimización de recursos
Técnicas de modelado
Compresión del cronograma
Herramientas de programación
Salidas Información de desempeño del
trabajo
Pronóstico del cronograma
Solicitudes de cambio
42
proyecto
Actualizaciones a los activos del
proceso de la organización
4.1.4.2.Gestión del costo
La gestión del costo del proyecto trata principalmente sobre los costos
de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto.
Esta gestión inicia desde la planificación donde establecemos una línea
base para cada uno de los procesos de gestión de los costos, de modo
que podamos medir la eficiencia de su desempeño durante desarrollo del
proyecto, teniendo en cuenta los requisitos de los interesados.
Descripción general de los costos del proyecto
Planificar la Entradas Plan para la dirección del proyecto
gestión de los
Acta de constitución del proyecto
costos
organización
43
y técnicas
Técnicas analíticas
Reuniones
Salidas Plan de gestión de los costos
Estimar los Entradas Plan de gestión de los costos
costos
Plan de gestión de los recursos
humanos
Registro de riesgos
organización
y técnicas
Estimación análoga
Estimación paramétrica
Estimación ascendente
Estimación por tres valores
44
Costo de la calidad
Software de gestión de proyectos
Análisis de ofertas de proveedores
Técnicas grupales de toma de
decisiones
Salidas Estimación de costos de actividades
Base de estimaciones
proyecto
Determinar el Entradas Plan de gestión de los costos
presupuesto
Estimación de costos de las
actividades
Base de las estimaciones
Calendario de recursos
Registro de riesgos
Acuerdos
45
organización
Herramientas Agregación de costos
y técnicas
Juicio de expertos
Relaciones históricas
Conciliación del límite de
financiamiento
Salidas Línea base de costos
Requisitos de financiamiento del
proyecto
proyecto
Controlar los Entradas Plan para la dirección del proyecto
costos
Requisitos de financiamiento del
proyecto
organización
46
Herramientas Gestión del valor ganado
y técnicas
Pronósticos
Índice de desempeño del trabajo por
completar (TCPI)
Revisiones del desempeño
Software de gestión del proyecto
Análisis de reserva
Salida Información de desempeño del
trabajo
Pronóstico de costo
proyecto
4.1.4.3.Gestión de la integración
47
Este proceso abarca diferentes procesos y actividades que nos ayudarán
a identificar y definirlos procesos de la dirección del proyecto a través
de la unificación, consolidación y comunicación. La gestión de la
integración nos sirve para tomar decisiones en: examen de enfoques
alternativos, asignación de recursos, equilibrio de demandas que
compiten entre sí y la adaptación de los procesos para cumplir con los
objetivos del proyecto.
Descripción general de la gestión de la integración del proyecto
Desarrollar el Entrada Documentos de negocios
acta de
Factores ambientales de la
constitución del
empresa
proyecto
Acuerdos
organización
y técnicas
Recopilación de datos
Habilidades interpersonales y de
equipo
Reuniones
Salidas Acta de constitución del
48
proyecto
Registro de supuestos
Desarrollar el Entrada Acta de constitución del
plan para la proyecto
dirección del
Salidas de otros procesos
proyecto
empresa
Activos de los procesos de
organización
y técnicas
equipo
Reuniones
Salidas Plan para la dirección del
proyecto
Dirigir y Entrada Plan para la dirección de
gestionar el proyectos
trabajo del
Documentos del proyecto
49
proyecto
organización
empresa
y técnicas
equipo
Reuniones
Salidas Entregables
Registro de incidentes
dirección de proyecto
Gestionar el Entrada Plan para la dirección del
conocimiento proyecto
50
del proyecto
Activos del proceso de la
organización
empresa
y técnicas
Gestión del conocimiento
Gestión de la información
equipo
Salidas Registro de lecciones aprendidas
Monitorear y Entradas Plan para la dirección de
controlar el proyectos
trabajo del
51
proyecto
Entregables aceptados
Acuerdos
Documento de adquisiciones
Activos de los procesos de
organización
y técnicas
Análisis de datos
Reuniones
Salidas Actualizaciones al plan para la
Transferencia del servicio final
Informe final
Actualizaciones a los activos de
los procesos de la organización
Realizar el Entrada Plan para la dirección de
control proyectos
integrado de
cambios
organización
52
empresa
y técnicas
Análisis de datos
Toma de decisiones
Reuniones
Salidas Informes de desempeño del
trabajo
Solicitudes de cambio aprobadas
dirección de proyecto
Cerrar el Entrada Plan para la dirección del
proyecto o fase proyecto
Informes de desempeño del
trabajo
53
empresa
organización
y técnicas
Herramientas de control
Análisis de datos
Toma de decisiones
Reuniones
Salidas Solicitudes de cambio aprobadas
4.1.4.3.1. Acta de constitución
Acta de constitución
Informe general del proyecto
Nombre del PMO del sector calidad en la UNMSM
54
proyecto
Antecedentes del proyecto
La universidad está experimentando un aumento en la complejidad de
los proyectos académicos, lo que hace que la gestión eficiente sea más
crítica. Esto se debe a factores como el crecimiento de la institución, la
diversificación de programas académicos o la adopción de nuevas
tecnologías educativas.
Con la competencia en la educación superior, existe una creciente
demanda de calidad en la oferta académica. Los proyectos académicos
deben cumplir con altos estándares de calidad, y la PMO ayudará a
garantizar la mejora continua en este aspecto.
La universidad ha observado tendencias en la educación superior que
enfatizan la importancia de la gestión de proyectos para mantenerse
competitiva y ofrecer una experiencia educativa de alta calidad.
La observación del éxito de PMOs en otras instituciones también ha
influido en la decisión de implementar una PMO en la UNMSM.
La adopción de estándares específicos para la gestión de proyectos en el
ámbito académico ha impulsado la necesidad de una PMO.
Justificación del proyecto
La UNMSM, como institución líder en educación superior, se enfrenta a
una creciente diversificación de programas académicos y a la necesidad
de abordar proyectos educativos cada vez más complejos. Esta
55
diversidad y complejidad requieren una gestión de proyectos eficiente
para garantizar que se alcancen los objetivos académicos de manera
oportuna y eficaz.
La calidad académica es una prioridad clave en la UNMSM. La
implementación de una PMO permitirá una gestión más efectiva de
proyectos diseñados para mejorar la calidad de la educación. A través de
un enfoque estructurado, se asegurará la alineación de los proyectos con
los estándares de calidad y se monitoreará el progreso hacia la mejora
continua.
La PMO brindará a la UNMSM la capacidad de optimizar la asignación
de recursos, lo que resultará en un uso más eficiente de fondos, tiempo
y talento humano. Esto es esencial para garantizar que los recursos
limitados se utilicen de manera eficaz en proyectos académicos de alta
prioridad.
Supuestos del proyecto
La alta dirección de la UNMSM respalda plenamente la implementación
de la PMO y está comprometida con su éxito.
Los fondos necesarios para establecer y operar la PMO estarán
disponibles de acuerdo con el presupuesto previsto.
Se podrá reclutar y retener personal calificado para roles clave dentro de
la PMO, incluido el director de la PMO y los miembros del equipo.
56
Las partes interesadas clave, incluidos los usuarios y beneficiarios de los
proyectos académicos, colaborarán activamente y proporcionarán la
información necesaria para el éxito de la PMO.
La implementación de la PMO cumplirá con todas las regulaciones y
normativas aplicables en el ámbito académico y de la educación
superior.
El alcance y el tamaño del proyecto de implementación de la PMO están
bien definidos y no experimentarán cambios significativos a lo largo del
proyecto.
Las tecnologías y herramientas necesarias para la gestión de proyectos,
como software de gestión de proyectos, estarán disponibles y
funcionarán correctamente.
Restricciones
La disponibilidad de fondos para el proyecto está limitada y no se pueden
asignar recursos ilimitados.
Existe un plazo específico para la implementación de la PMO y se deben
cumplir plazos estrictos.
La disponibilidad de recursos humanos y materiales es limitada, y se
deben administrar eficientemente.
El proyecto debe cumplir con regulaciones y normativas específicas
relacionadas con la educación superior y la gestión de proyectos.
57
4.1.4.3.2. Plan para la dirección del proyecto
Plan para la dirección del proyecto
Ciclo de vida: fases y procesos del proyecto
Fase Procesos Entradas Salidas
Inicio Integración Acta de Plan de gestión de Acta de constitución
constitución beneficio
Registro de supuestos
Planificación Integración Desarrollar el Acta de Plan para la
plan para la constitución del dirección del
dirección del proyecto proyecto
proyecto
Salidas de otros
procesos
Alcance Planificar la Acta de constitución Plan para la gestión
gestión del alcance del proyecto del alcance
Plan para la Plan de gestión de
dirección del requisitos
proyecto
Recopilar Acta de constitución Documentación de
requisitos del proyecto requisitos
Plan para la Matriz de
constitución del trazabilidad de
58
proyecto requisitos
Documentos del
proyecto
Definir el alcance Acta de constitución Enunciado del
del proyecto alcance del proyecto
Plan para la Actualizaciones a
dirección del los documentos del
proyecto proyecto
Documentos del
proyecto
Crear la EDT/WBS Plan para la Línea base del
dirección del alcance
proyecto
Actualizaciones a
Documentos del los documentos del
proyecto proyecto
Recursos Planificar la Acta de constitución Plan de gestión de
gestión de recursos del proyecto los recursos
Plan para la Acta de constitución
dirección del del equipo
proyecto
59
Documentos del
proyecto
Estimar los Plan para la Requisitos de
recursos de las dirección del recursos
actividades proyecto
Base de las
Documentos del estimaciones
proyecto
Estructura de
desglose de recursos
Ejecución Integración Dirigir y gestionar Plan para la Entregables
el trabajo del dirección del

Datos de desempeño
proyecto proyecto
del trabajo
Documentos del
Registro de
proyecto
incidentes
Solicitudes de
Solicitudes de
cambio aprobadas
cambio
Gestionar el Plan para la Registro de
conocimiento del dirección del lecciones aprendidas
proyecto proyecto
Actualizaciones al
Documentos del plan para la
proyecto dirección del
60
proyecto
Entregables
Recursos Adquirir recursos Plan para la Asignaciones de
dirección del recursos físicos
proyecto
Asignaciones del
Documentos del equipo del proyecto
proyecto
Calendario de
recursos
Solicitudes de
cambio
Desarrollar el Plan para la Evaluaciones de
equipo dirección del desempeño del
proyecto equipo
Documentos del Solicitudes de
proyecto cambio
Dirigir el equipo Plan para la Solicitudes de
dirección del cambio
proyecto
Actualizaciones al
Documentos del plan para la
proyecto dirección del
61
proyecto
Informes de
desempeño del
trabajo
Evaluaciones de
desempeño del
trabajo
4.1.4.3.3. Registro de incidencias
Registro de incidencias Fecha
Formulari Fecha de Modificación Página Tipo de
o N° vigencia N° contrato
Nombre Cargo que
desempeña
Proyecto N° proyecto
Lugar Fecha de reporte
Fecha del evento Hora
Sitio de ocurrencia (dependencia, área)
62
Oficina Escalera Campo Almacén
Otro
1. Información general
Condiciones del sitio de ocurrencia del evento
Condiciones Claro Neblina Lluvioso Humo Oscuro
de visibilidad
Condiciones de la ruta y superficie Seca Húmeda Resbalosa
2. Descripción del evento
3. Causa y prevención
4. Información sobre lesionados
63
Nombres y Cédula Tipo de vinculación Tipo de Atención inicial
apellidos lesión suministrada
Función Contratista Visitante
5. Testigos
Nombre y apellido Email Celular
Nombre de quien realiza el reporte
Cargo Dependencia
Firma
64
4.1.4.4.Gestión del alcance del proyecto
La gestión del alcance se enfoca en que debemos de tomar en cuenta
todos los procesos necesarios en el trabajo para garantizar el éxito del
proyecto.
Descripción general de la gestión del alcance del proyecto
Planificar Entrada Acta de constitución del
la gestión proyecto
del alcance
Plan para la dirección del
proyecto
empresa
organización
y técnicas
Representación de datos
Tabla organizacional
Reuniones
Salidas Plan para la gestión del alcance
65
Plan de gestión de los requisitos
Recopilar Entradas Acta de constitución del
requisitos proyecto
Plan para la dirección del
proyecto
Acuerdos
empresa
organización
y técnicas
Análisis de datos
Toma de decisiones
Representación de datos
Habilidades interpersonales y
de equipo
Diagrama de contexto
66
Prototipos
Reuniones
Salidas Documentación de requisitos
Matriz de trazabilidad de
requisitos
Definir el Entradas Acta de constitución del
alcance proyecto
Plan para la dirección de
proyectos
empresa
organización
y técnicas
Análisis de datos
Toma de decisiones
Habilidades interpersonales y
de equipo
67
Análisis del producto
Salidas Enunciado del alcance del
proyecto
Actualizaciones a los
documentos del proyecto
Crear la Entrada Plan para la dirección de
EDT/WBS proyectos
empresa
organización
y técnicas
Descomposición
Salidas Línea base del alcance
Validar el Entrada Plan para la dirección de
alcance proyectos
68
Entregables verificados
Herramientas Inspección
y técnicas
Toma de decisiones
Salidas Entregables aceptados
Información de desempeño del
trabajo
Controlar Entrada Plan para la dirección de
el alcance proyecto
organización
69
Herramientas Análisis de datos
y técnicas
Salidas Información de desempeño del
trabajo
Actualizaciones a los activos
del proceso de la organización
4.1.4.4.1. Planificación de gestión del alcance
Planificación de gestión del alcance
Componente Descripción
Nombre del PMO del sector calidad académica en la UNMSM
proyecto
Explicación del Los procesos de gestión del alcance del proyecto
alcance de gestión son:
del proyecto
Planificar la gestión del alcance: Consiste en crear
un plan de gestión del alcance del proyecto. El cual
70
documenta cómo el alcance del proyecto será
definido, validado y controlado.
Recopilar requisitos: define y documenta las
necesidades de los interesados a fin de cumplir los
objetivos del proyecto.
Definir el alcance: desarrolla una descripción
detallada del proyecto y el producto.
Crear la EDT: subdivide los entregables y el trabajo
del proyecto en componentes más pequeños y más
fáciles de manejar.
Validar el alcance: formaliza la aceptación de los
entregables del proyecto que se han completado.
Controlar el alcance: monitorea el estado del
alcance del proyecto y del producto, y gestiona
cambios a la línea base del alcance.
Identificación de El equipo del proyecto es el encargado de
los cambios al identificar los cambios, los cuales serán puestos en
proyecto formatos de solicitud de cambio para que el cliente
pueda revisarlo, además el equipo hará un
seguimiento del documento.
71
Clasificación de Clasificación de solicitudes de cambio al alcance:
los cambios al
El equipo del proyecto se encargará de clasificar las
alcance del
solicitudes de cambio, las cuales se dividirán de
proyecto
acuerdo al impacto que tengan:
Impacto bajo: Es cuando el alcance del proyecto no
se ve influenciado.
Impacto medio: es cuando el alcance del proyecto
se ve influenciado pero no supera el 2% en el
presupuesto y tiempo programado.
Impacto alto: es cuando el alcance del proyecto se
ve influenciado, pero supera el 2% en el
presupuesto y tiempo programado.
Consideraciones al El cliente, el patrocinador, el gerente y el equipo
control de cambios son los únicos que pueden pedir una modificación
del alcance de los entregables utilizando el formato de cambio.
Utilizaremos las medidas de impacto para poder
clasificar las solicitudes de cambio.
Si se aprueba la solicitud se debe actualizar la
documentación realizada, caso contrario la solicitud
será rechazada.
72
Cuando tiene un impacto leve quien la aprueba es el
gerente del proyecto, cuando es moderado o alto el
encargado de aprobar es el comité de control de
cambio.
Responsables de Los únicos encargados de aprobar los cambios
aprobar los serán los miembros del comité de control, el cual
cambios del está compuesto por el representante del cliente, el
alcance gerente del proyecto y el gerente general.
4.1.4.4.2. Plan para la gestión del alcance
Plan para la gestión del alcance
Proyecto PMO en el sector calidad académica de la UNMSM
Modo que describe cómo será definido, desarrollado, monitoreado,
controlado y verificado el alcance
Proceso para elaborar un enunciado detallado del alcance del
proyecto
Identificar los objetivos principales del proyecto
Se debe establecer una PMO que mejore la gestión de proyectos
académicos, lo que se traducirá en un mayor cumplimiento de plazos,
presupuestos y entregables, y una mayor eficiencia en la ejecución de
proyectos; utilizar los recursos de manera más eficiente y efectiva, lo que
73
permitirá una asignación más estratégica de fondos, personal y otros
recursos; establecer procesos de gestión de proyectos que mejoren la
comunicación y la transparencia entre todas las partes interesadas,
incluidos los usuarios, el equipo del proyecto y la alta dirección;
aumentar la eficiencia y la productividad en la gestión de proyectos
académicos, lo que permitirá la finalización exitosa de más proyectos en
menos tiempo y con menos recursos; identificar y mitigar los riesgos de
los proyectos de manera más efectiva, lo que minimizará las desviaciones
y los posibles obstáculos en la ejecución de los proyectos; asegurar que
las partes interesadas clave estén satisfechas con la gestión de proyectos
y los resultados entregados, lo que mejorará la reputación de la
universidad; y crear una PMO que no solo sea efectiva en la
implementación inicial, sino que también sea sostenible a largo plazo y
pueda adaptarse a las necesidades cambiantes de la universidad.
Determinar los requisitos del proyecto
El proyecto debe definir claramente la estructura, funciones y
responsabilidades de la PMO en el contexto del Sector de Calidad
Académica; se deben identificar y documentar todos los proyectos
académicos existentes y futuros que serán gestionados por la PMO;
definir y documentar los procesos de gestión de proyectos que se
utilizarán en la PMO, incluyendo la planificación, ejecución,
seguimiento y cierre de proyectos; identificar las tecnologías y
74
herramientas que se utilizarán para la gestión de proyectos, como
software de gestión de proyectos; definir los roles y responsabilidades de
los miembros del equipo de la PMO, incluyendo el Director de la PMO,
gerentes de proyectos, analistas de proyectos, etc.; establecer
procedimientos de comunicación y reportes que permitan la
comunicación efectiva entre los miembros del equipo, partes interesadas
y la alta dirección; planificar programas de capacitación para el personal
que formará parte de la PMO, así como para otros empleados que estarán
involucrados en proyectos académicos; identificar y documentar los
riesgos potenciales asociados con la implementación de la PMO y
desarrollar estrategias de mitigación; establecer procedimientos para la
documentación y seguimiento de proyectos, incluyendo la creación de
documentos de proyecto, registros de riesgos y cambios, y la realización
de reuniones de seguimiento.
Determinar las características del proyecto
El proyecto debe enfocarse en la mejora continua de la calidad académica
a través de una gestión efectiva de proyectos; la PMO debe ser lo
suficientemente flexible como para adaptarse a las necesidades
cambiantes de la universidad y de los proyectos académicos; la PMO
debe ser transparente en su funcionamiento, proporcionando acceso a la
información del proyecto a todas las partes interesadas relevantes; la
PMO debe buscar la eficiencia en la gestión de proyectos, asegurando
75
que los recursos se utilicen de manera óptima; la comunicación efectiva
y la colaboración son características clave, permitiendo una comprensión
clara de los roles y responsabilidades de todos los involucrados en
proyectos académicos; la PMO debe estar preparada para gestionar
cambios en los proyectos de manera efectiva, garantizando que los
objetivos no se vean comprometidos; y la PMO debe estar alineada con
los objetivos estratégicos de la UNMSM y contribuir al éxito
institucional.
Proceso que permita la creación de la EDT
Elaborar el enunciado del alcance del proyecto
Crear el organigrama del proyecto
Crear la estructura de desglose de trabajo
Proceso que especifica cómo se obtendrá la captación formal de los
entregables del proyecto
Determinación y documentación de los requisitos
Descripción de entregables
Proceso para controlar cómo se procesarán las solicitudes de cambio
relativas al enunciado del proyecto
Verificación de los entregables
Causas de aprobación o rechazo de entregables
Documentación de solicitudes de cambio
76
4.1.4.4.3. Plan de gestión de requisitos
Plan de gestión de requisitos Fecha
Formulario Fecha de Modificación Página
N° vigencia N°
Nombre Cargo que desempeña
Proyecto N° Proyecto
I. Actividades de requisitos
Los requisitos son sugeridos por los principales stakeholders del proyecto
durante el proceso de iniciación y planificación del proyecto.
Los requisitos serán descritos en la matriz de trazabilidad de requisitos.
II. Actividades de gestión de configuración
Para las actividades de cambio al producto, servicio o requerimiento se
realizará lo siguiente:
Cualquiera de los interesados puede presentar la solicitud de cambio, donde
se detalla el porqué del cambio solicitado.
El comité de control de cambios evaluará el impacto en el proyecto de las
solicitudes de cambio presentadas, y reportará si éstas son aprobadas o no al
77
equipo de gestión de proyectos.
Si el cambio ha sido aprobado, se implementará el cambio.
Se hará un seguimiento del cambio, para ver los efectos positivos o negativos
que tenga el proyecto.
III. Proceso de priorización de requisitos
La priorización de los requisitos se realizará en base a la matriz de
trazabilidad de requisitos de acuerdo al nivel de estabilidad y el grado de
complejidad de cada requisito documentado.
Este proceso será realizado por el equipo de gestión del proyecto durante la
planificación del proyecto y será aprobado por el sponsor.
IV. Métricas del producto
El grado de satisfacción de los participantes respecto al curso debe ser como
mínimo de 4 sobre 5, caso contrario se realizará un seguimiento de las
actividades y se tomarán las actividades correctivas necesarias.
V. Estructura de trazabilidad
En la matriz de trazabilidad se documentará la siguiente información:
Atributos de requisitos: código, descripción, sustento de inclusión,
propietario, fuente, prioridad, versión, estado actual, fecha de cumplimiento,
nivel de estabilidad, grado de complejidad y criterio de aceptación.
78
Trazabilidad hacia necesidades, oportunidades, objetivos, alcance, diseño,
desarrollo, estrategia y escenario.
4.1.4.4.4. Enunciado del alcance del proyecto
PMO en el sector calidad académica de la UNMSM

Nombre
Objetivos principales del proyecto
Establecer una PMO que mejore la gestión de proyectos académicos, lo
que se traducirá en un mayor cumplimiento de plazos, presupuestos y
entregables, y una mayor eficiencia en la ejecución de proyectos. Utilizar
los recursos de manera más eficiente y efectiva, lo que permitirá una
asignación más estratégica de fondos, personal y otros recursos.
Establecer procedimientos de gestión de proyectos que mejoren la
comunicación y la transparencia entre todas las partes interesadas,
incluidos los usuarios, el equipo del proyecto y la alta dirección.
Garantizar que todos los proyectos académicos estén alineados con los
objetivos estratégicos de la UNMSM y contribuyan al éxito institucional.
Aumentar la eficiencia y la productividad en la gestión de proyectos
académicos, lo que permitirá la finalización exitosa de más proyectos en
menos tiempo y con menos recursos. Identificar y mitigar los riesgos de
los proyectos de manera más efectiva, lo que minimizará las desviaciones
79
y los posibles obstáculos en la ejecución de los proyectos. Asegurar que
las partes interesadas clave estén satisfechas con la gestión de proyectos
y los resultados entregados, lo que mejorará la reputación de la
universidad.
Entregables del proyecto
Plan de gestión de proyectos académicos
Estructura y Organización de la PMO
Lista de Proyectos Académicos Actuales
Plan de Implementación de la PMO
Políticas y Procedimientos de la PMO
Herramientas de Gestión de Proyectos
Documentos de Capacitación
Informes de Progreso de Proyectos
Documentos de Evaluación de Riesgos
Documentación de Cierre de Proyectos
Evaluación de la Satisfacción de las Partes Interesadas
Asunciones del proyecto
La alta dirección de la UNMSM está comprometida con la
implementación de la PMO y respalda plenamente el proyecto.
Los recursos financieros, tecnológicos y humanos necesarios para la
implementación de la PMO estarán disponibles de acuerdo con lo
planificado.
80
Las partes interesadas clave, incluidos los usuarios y los líderes de
proyectos académicos, colaborarán activamente en la implementación de
la PMO.
La cultura organizacional de la UNMSM es receptiva al cambio y estará
abierta a la adopción de la PMO y las prácticas de gestión de proyectos.
La implementación de la PMO cumplirá con todas las regulaciones y
normativas aplicables en el ámbito académico y de la educación superior.
El alcance del proyecto de implementación de la PMO está claramente
definido y no experimentará cambios significativos a lo largo del
proyecto.
La implementación de la PMO está alineada con los objetivos
estratégicos de la UNMSM y contribuirá al logro de esos objetivos.
Las tecnologías y herramientas necesarias para la gestión de proyectos,
como software de gestión de proyectos, estarán disponibles y funcionarán
correctamente.
Las experiencias pasadas han revelado desafíos en la gestión de
proyectos académicos, y la observación de tendencias en la educación
superior demuestra la importancia de una gestión de proyectos efectiva.
Restricciones del proyecto
El proyecto tiene un presupuesto limitado y no se pueden asignar
recursos ilimitados.
81
Existe un plazo específico para la implementación de la PMO y se deben
cumplir plazos estrictos.
La disponibilidad de recursos humanos y materiales es limitada, y se
deben administrar eficientemente.
Puede haber limitaciones de espacio físico para la ubicación y operación
de la PMO.
El proyecto debe cumplir con regulaciones y normativas específicas
relacionadas con la educación superior y la gestión de proyectos.
La organización puede tener una capacidad limitada para gestionar el
cambio cultural y estructural necesario para la implementación de la
PMO.
Las restricciones tecnológicas pueden limitar la capacidad de
implementar y utilizar herramientas de gestión de proyectos avanzadas.
La necesidad de aprobaciones y revisiones por parte de partes interesadas
clave puede ralentizar el progreso del proyecto.
La implementación de la PMO puede depender de la finalización exitosa
de otros proyectos relacionados o de la infraestructura tecnológica.
Limitaciones del proyecto
El alcance del proyecto está definido y no se pueden agregar
funcionalidades o elementos fuera de este alcance.
La cantidad de personal disponible para el proyecto es limitada y debe
gestionarse dentro de ese límite.
82
El presupuesto asignado al proyecto es fijo y no se pueden obtener
recursos adicionales.
El uso de tecnologías y herramientas específicas puede estar restringido
por decisiones de la universidad.
El plazo para la implementación de la PMO es fijo y no se puede extender
más allá de lo planeado.
Las regulaciones y normativas deben cumplirse rigurosamente, lo que
puede limitar la flexibilidad del proyecto.
El espacio físico para la ubicación de la PMO está limitado y debe
utilizarse de manera eficiente.
La disponibilidad de recursos para la capacitación del personal de la
PMO es limitada y debe utilizarse con eficacia.
Criterio de aceptación
Criterios
Concepto Criterio de aceptación
Técnicos Funcionalidad del software
Integración de Sistemas
Seguridad de Datos
Compatibilidad con Plataformas
Rendimiento y Escalabilidad
Calidad Calidad de Procesos
Documentación
83
Entregables de Proyectos
Satisfacción del Cliente
Evaluación de Riesgos
Compras Cumplimiento de Presupuesto
Cumplimiento de Plazos
Calidad de los Proveedores
Transparencia de Compras
Legal Cumplimiento Normativo
Contratos y Acuerdos Legales
Protección de la Propiedad
Intelectual
Privacidad de Datos
84
CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. Conclusiones
• La implementación de una PMO se presenta como una solución estratégica para
elevar la calidad académica. La PMO no solo optimizará la gestión de proyectos,
sino que también contribuirá al cumplimiento de los estándares de certificación y a
los objetivos estratégicos de la universidad.
• La introducción de la PMO enfrentará desafíos, como la resistencia al cambio y la
necesidad de capacitar al personal. Sin embargo, estos desafíos pueden ser
abordados mediante estrategias específicas, según las teorías de gestión del cambio
y desarrollo del personal revisadas.
• La implementación de la PMO tiene el potencial de mejorar significativamente la
colaboración interna. Al establecer procesos estandarizados y facilitar la
comunicación, se puede fortalecer la sinergia entre los diferentes equipos
involucrados en proyectos educativos.
• Se destaca la importancia de realizar evaluaciones periódicas del impacto de la PMO
en la gestión de proyectos y en la calidad académica. Estas evaluaciones permitirán
ajustes continuos para garantizar mejoras constantes en la implementación de la
oficina.
5.2. Recomendaciones
• Establecer programas de capacitación continua para el personal involucrado
en la gestión de proyectos. La formación constante garantizará que el personal
esté actualizado con las mejores prácticas y competencias necesarias para
85
operar eficientemente bajo la PMO.
• Seleccionar e implementar herramientas tecnológicas adecuadas para la
gestión de proyectos. Estas herramientas deben ser intuitivas, alinearse con
los procesos estandarizados y facilitar la colaboración y la centralización de
la información.
• Establecer un sistema de monitoreo continuo para evaluar el desempeño de la
PMO. Esto incluirá la medición de indicadores clave de rendimiento y la
realización de revisiones periódicas para identificar oportunidades de mejora.
• Diseñar la PMO con flexibilidad para adaptarse a cambios en el entorno
universitario. La capacidad de ajustar la estructura y los procesos de la PMO
permitirá una respuesta eficaz a nuevas oportunidades y desafíos.
86
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Martins, J. (2022). De qué manera una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) promueve la
colaboración y reduce el trabajo aislado. Asana. https://asana.com/es/resources/pmo-
project-management-office
Bustamante, J. y Miranda, A. (2021). Diseño de una oficina de dirección de proyectos (PMO)
en la empresa CORPACE Ingeniería y Servicios Generales SRL. Universidad de Piura.
Facultad de ingeniería.
Jiménez, J. (2018). Implementación de una PMO bajo el estándar del PMBOK en el Sub
Área de Infraestructura de la Caja Municipal de Ahorro y Crédito Cusco S.A. Universidad
Peruana de Ciencias Aplicadas.
Huancachoque, M. (2017). Propuesta para implementar una PMO para el área de sistemas
de la empresa ALFA GL. Universidad tecnológica del Perú.
Ambit. (2022). Qué es una PMO: Project Management Office. https://www.ambit-
bst.com/blog/qu%C3%A9-es-una-pmo-project-management-office
Espinosa, G. (s.f.). Proceso administrativo: qué es, planeación, componentes y ejemplo.
Gestiopolis. https://www.gestiopolis.com/proceso-administrativo-planificacion-
organizacion-ejecucion-y-control/
Briet, D. (2005). ¿En busca de la calidad Perdida? Universidad de Almería.
87

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Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Universidad del Perú. Decana de América

Diseño de una oficina de dirección de proyectos

Omar Orlando RETIZ GUTIERREZ 12170130

Este trabajo aborda la implementación de una Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) en

la Universidad Nacional Mayor de San Marcos (UNMSM) con el objetivo de gestionar la

Certificación de Calidad de la Educación Universitaria bajo el modelo del Project

Management Institute (PMI). La calidad educativa se aborda a través de un proceso de

autoevaluación, evaluación externa y acreditación.

Se describe el diseño de la PMO, centrando la atención en la calidad educativa en la

UNMSM. Se detallan las fases de autoevaluación, capacitación, difusión, adaptación de

instrumentos y cronograma del proceso.

El proceso administrativo de la PMO destaca la importancia de establecer la PMO como un

proyecto en sí mismo. Se enfatiza la planificación estratégica, la capacitación, la difusión y

la adaptación de instrumentos como elementos clave para el éxito. Se proponen estrategias

para la gestión de la Educación con Calidad, incluyendo evaluación, organización

institucional por procesos, evaluación por resultados y rendición de cuentas.

fundamental para la conducta ética y profesional en la gestión de proyectos. Se destaca la

responsabilidad, respeto, imparcialidad y honestidad como principios clave. Se aplica este

código a la gestión de proyectos de calidad académica, subrayando la importancia de la

Finalmente, se exploran las Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos según el

Se proporcionan ejemplos de documentos clave como el Acta de Constitución del Proyecto,

el Plan de Gestión del Proyecto, el Registro de Incidentes y el Enunciado del Alcance.

Este trabajo tiene como objetivo la implementación exitosa de la PMO en la UNMSM,

destacando la importancia de la calidad educativa, la ética en la gestión de proyectos y la

aplicación de las mejores prácticas según el modelo PMI.

En el contexto actual de la educación superior, la búsqueda constante de la excelencia

y la calidad académica se erigen como imperativos fundamentales para las

instituciones universitarias. La Universidad Nacional Mayor de San Marcos

(UNMSM), como entidad emblemática y líder en el ámbito académico, se

propone consolidar y elevar los estándares de calidad de la educación

universitaria mediante la implementación de una Oficina de Dirección de

del Project Management Institute (PMI).

El presente trabajo tiene como objetivo principal diseñar y fundamentar la creación

de una PMO en la UNMSM, orientada específicamente a gestionar la

Certificación de Calidad de la Educación Universitaria bajo el reconocido

de proyectos sino también elevar la calidad de los procesos educativos en

consonancia con los estándares internacionales de excelencia.

La necesidad de implementar una PMO en la UNMSM surge de la complejidad y

diversidad de proyectos que la institución desarrolla en distintas áreas y

disciplinas. En este sentido, el diseño de la PMO se concibe como un proyecto

planificación estratégica hasta la monitorización y control continuo.

El documento se estructura en secciones que abarcan desde la conceptualización de

la calidad educativa en la UNMSM, pasando por el diseño de la PMO, hasta la

aplicación de principios éticos y la incorporación de las áreas de conocimiento

futuras iniciativas de mejora continua en la gestión de proyectos y la calidad

1.2. Planteamiento del problema

equipos desarrollan procesos distintos. La Oficina de Gestión de Proyectos

(PMO) entra en juego para estandarizar procesos, definir mejores prácticas y

facilitar la colaboración entre equipos, abordando así la necesidad de eficiencia

estandarización de sistemas y procesos hasta la alineación de proyectos con la

estrategia corporativa, la PMO contribuye al desarrollo y compartición de

mejores prácticas. Facilita informes basados en datos para la evaluación del

rendimiento, la planificación estratégica y la conexión efectiva con proyectos,

compartiendo información y mejorando la eficiencia mientras reduce costos. La

consideración para implementar una PMO surge cuando existe falta de

colaboración, desorganización, pérdida de información o en situaciones de rápido

crecimiento organizacional o cambios planificados. Aunque la creación de una