Durante las últimas décadas el conocimiento se ha convertido en el recurso y factor domi-

nante de la producción, aunque su importancia se ha reconocido desde la época de los an-

tiguos griegos. Sócrates sostenía que la función del conocimiento era el conocimiento mis-
mo, mientras que Protágoras consideraba que el conocimiento debe hacer al que lo posee
eficiente, capacitándolo para saber lo que ha de decir y cómo decirlo.1 Actualmente el co-
nocimiento ha adquirido gran importancia porque su aplicación a la producción de bie-
nes y servicios se relaciona con la innovación, productividad, creación de valor y compe-
titividad sustentable.
Las inversiones en equipos que crean, codifican, manipulan y distribuyen informa-
ción se han vuelto más productivas que aquéllas efectuadas en equipos que producen y
transforman bienes materiales.2 Las industrias que han pasado a ocupar el centro de la
economía son aquéllas cuyo negocio es la producción y distribución del conocimiento co-
mo: las telecomunicaciones, las computadoras, los semiconductores, el software, etcétera.
Las empresas que se encontraban en industrias tradicionales como Wall-Mart, Ford y
otras pudieron crecer gracias a que se reestructuraron en torno al conocimiento y a las tecno-
logías de la información.3 Sus productos y procesos se volvieron intensivos en información
y en conocimientos al incorporar nuevos equipos, maquinarias, componentes y materiales.
En la “economía basada en el conocimiento”, éste se aplica de forma sistemática y deli-
berada para definir qué nuevo conocimiento se necesita y qué hay que hacer para hacerlo

1Peter Drucker, La sociedad post-capitalista, México: Editorial Norma, 1990, pp. 1-21.
2Thomas Stewart, La nueva riqueza de las organizaciones: el capital intelectual, México: Garnica, 1997.
3Peter Drucker, op.cit.
246 ✦ HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

productivo.4 Su creación tiene un costo alto; el 8 por ciento del producto interno bruto (PIB)
de los países de la OCDE se gasta en educación, capacitación y e investigación y desarrollo.
Sin embargo, su productividad es muy variable. El país que más gasta en estos rubros es Es-
tados Unidos, pero el que más patentes tiene con relación a la inversión en investigación y
desarrollo es Japón5. Además, Japón ha demostrado una gran habilidad para hacer produc-
tivo el conocimiento, reflejándolo en productos y en el mercado.
Los países miembros de la OCDE gastan alrededor del 7 por ciento de su PIB en tecno-
logías de la información y comunicaciones. Más del 50 por ciento de sus trabajadores tienen
acceso a una computadora en la oficina y 25 por ciento en el hogar. Entre las tecnologías de
la información y las comunicaciones el segmento con mayor crecimiento es el de Internet. En
el año 2002 existían 2500 millones de páginas Web en Internet y cada día se suman 7.3 mi-
llones de páginas nuevas.6 Basados en las tecnologías de la información, han surgido nue-
vos modelos de empresas conectadas mediante redes electrónicas en las que la información
se difunde y utiliza rápidamente gracias al Internet. Estos modelos contemplan tecnologías
informáticas integrales para la administración de la empresa conocido como planeación de
recursos empresariales (ERP) y permiten nuevas formas de administrar la cadena de abaste-
cimientos, la relación con los clientes, las ventas y la producción en general. Todos éstos son
rasgos característicos de la sociedad del conocimiento.

EL CONOCIMIENTO EN LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS

La creación, transferencia y productividad del conocimiento no ha sido tema específico
de la teoría de la administración hasta años recientes; sin embargo, ha sido tratada implí-
citamente por algunos autores. La administración científica, que inició con los trabajos de
Taylor, se puede entender como un intento de convertir las habilidades tácitas y la expe-
riencia de los trabajadores en conocimiento explícito. Sin embargo, Taylor no consideró las
experiencias y los juicios de los trabajadores como una fuente de nuevo conocimiento. La
corriente científica y de toma de decisiones nunca consideró a los seres humanos como
quienes descubren activamente problemas y crean conocimientos para resolverlos.7
En la teoría de las relaciones humanas, que inició con los trabajos de Mayo, se pos-
tuló que los individuos desempeñan un papel significativo en el incremento de la produc-
tividad y que ésta puede hacerse a través de un mejoramiento continuo del conocimiento
práctico con el que cuentan los trabajadores.8 Chester Barnard habló del conocimiento de
forma circunstancial, señalando que los líderes crean valores, creencias e ideas para man-
tener fuerte al sistema de conocimiento interno de la organización, así como para mane-
jar la compañía como un sistema cooperativo9.
Las teorías que estudian el comportamiento de los individuos y grupos mostraron
mayor interés en el aprendizaje y lo hacen explícito a partir de las intervenciones del de-
sarrollo organizacional. Los trabajos de Chris Argyris en la década de los años 70, sobre

4Ibíd., p. 48
5OECD, The Knowledge-Based Economy: A Set of Facts and Figures, Meeting of the committee for scientific and
technological policy, France, 1999.
6PNUD Informe sobre desarrollo humano, México, 2001.
7Nonaka, p. 41.
8Ibíd.
9Ibíd., p. 42.
 CAPÍTULO 20. ADMINISTRACIÓN Y SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO ✦ 247

aprendizaje organizacional, en los que describe los procesos por los que los individuos y
las organizaciones aprenden, marca una pauta. El mismo autor hace una revisión de có-
mo desde otras disciplinas —antropología, sociología, ciencias políticas— se ha estudia-
do el aprendizaje en diferentes niveles: individual, de grupo y de organización.
En la década de los años 90, autores como Drucker, Senge y Nonaka llamaron la aten-
ción hacia la sociedad del conocimiento y las organizaciones que aprenden. A partir de
entonces han aparecido múltiples teorías y enfoques respecto al conocimiento, su crea-
ción, transferencia y gestión, así como las propuestas de administración del capital inte-
lectual en las empresas.

PROCESOS DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Y CREACIÓN DEL CONOCIMIENTO
Para competir con las organizaciones tienen que aprender a generar, difundir, utilizar y
valorar sus conocimientos más provechosos; en particular, aquéllos que generan valor.
Las actividades de gestión del conocimiento deben incluirse en las estrategias corporati-
vas, de negocio y funcionales de la organización, teniendo en cuenta el futuro deseado, el
entorno competitivo y las cadenas de valor en las que se está inmerso.
Se entiende por conocimiento la aprehensión intelectual de un objeto, de sus cualida-
des y de sus relaciones con otros objetos. El conocimiento se manifiesta en aptitudes, pe-
ricia y experiencia de los miembros de la organización. El conocimiento es personal y es-
tá distribuido en toda la organización; actualmente las organizaciones diseñan estructuras
sociales y técnicas para fomentar que se comparta internamente el conocimiento de sus
miembros. Las tecnologías de la información han sido un soporte muy importante para
lograrlo, específicamente las redes internas y externas de comunicación.

TIPOS DE CONOCIMIENTO
Existen muchas clasificaciones del conocimiento. Basándonos en la posibilidad de codifi-
carlos, encontramos que puede ser tácito o explícito:

a) El conocimiento tácito no se encuentra codificado y es difícil de difundir. Es personal, se

crea a partir de la experiencia individual y es difícil de formalizar y comunicar por-
que se encuentra en la mente del individuo. Se manifiesta en destrezas, es difícil de
reducir a reglas y se aprende a través de largos periodos de experimentación y rea-
lización de una tarea en donde se desarrolla la capacidad para hacer juicios intuiti-
vos sobre la ejecución satisfactoria de la actividad. 10
b) El conocimiento explícito consiste en utilizar un sistema de símbolos, y por tanto
puede comunicarse o difundirse con facilidad. Se basa en objetos, objetos físicos o
reglas.
• Objetos. Cuando está codificado en símbolos como las palabras, los números y
las fórmulas.

10Chu Wei Chu, La organización inteligente, USA: Oxford University Press, 1999, p. 133.
248 ✦ HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

• Objetos físicos. Cuando está codificado en equipos, documentos y modelos. Por

ejemplo, las especificaciones de productos, patentes, bases de datos, planos, et-
cétera.
• Reglas. Cuando se codifica en políticas y procedimientos.

CHRIS ARGYRYS Y EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL11

El aprendizaje organizacional es un término metafórico porque las organizaciones no apren-
den como tal; son los individuos los que aprenden. El aprendizaje humano debe entender-
se como la adquisición, prueba y reestructuración de cierta clase de conocimiento, mientras
que el aprendizaje organizacional además de construir, probar y reestructurar el conoci-
miento, debe de socializarlo a través de diferentes mecanismos como procedimientos, ruti-
nas, grupos de trabajo y cambios de comportamiento. El aprendizaje puede ubicarse en un
contexto más grande que es el conocimiento.
Teorías de acción
Argyris explica cómo aprenden los individuos mediante sus “teorías de acción”. Las orga-
nizaciones, como los individuos, construyen y mantienen modelos mentales llamados “teo-
rías de acción” que usan para diseñar y llevar a cabo su comportamiento en cualquier situa-
ción en la que estén inmersos. Estas teorías de acción se repiten constantemente para no
tener que crear una nueva teoría ante cada situación.12
Cada miembro de una organización construye su propia representación de una teoría
de acción, pero ésta es siempre incompleta, por lo que trata de completarla redescribién-
dose en relación con los otros miembros de la organización. Conforme las condiciones
cambian, el individuo rehace sus teorías de acción y los otros miembros de la organiza-
ción hacen lo mismo, por lo que hay un continuo más o menos concertado y mezclado de
imágenes individuales en el contexto de una interacción colectiva.13
Una organización es como un organismo, en el que cada una de sus células contiene
una imagen particular y cambiante de sí misma en relación con el todo. Al igual que en un
organismo, la práctica organizacional se deriva de las imágenes individuales, por lo que la
teoría de acción depende de la forma en la cual los miembros la representan. Por esto, en
el aprendizaje organizacional no debe pensarse en organizaciones estáticas, sino en proce-
sos activos de organización. La continuidad organizacional no sería comprensible si depen-
diera únicamente de imágenes múltiples, paralelas e individuales. Cuando las organizacio-
nes son muy complejas, los miembros no pueden limitarse al trato de personas para
comparar y ajustar sus teoría de acción porque aun entre individuos las imágenes de la or-
ganización difieren. Los individuos necesitan referencias externas para guiar sus ajustes
privados.14

11Chris Argyris y Donald A. Schön, “Organizational learning: a theory of action perspective” Philippines: Addison-
Wesley Publishing Company, 1978, p. 10-11.
12Ibíd., pp. 10-17.
13Chris Argyris y Donald A. Schön, Organizational Learning: Theory, Method and Practice, USA: Addison Wesley,
1992), p. 15.
14Ibíd., p. 16.
 CAPÍTULO 20. ADMINISTRACIÓN Y SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO ✦ 249

Estas referencias son mapas organizacionales, memorias y programas. Por ejemplo, co-
mo mapas se incluyen los diagramas de flujo, organigramas y planos del lugar de trabajo.
Estas referencias sirven para agrupar patrones individuales de comunicación interperso-
nal. La memoria organizacional incluye los archivos, bases de datos, estados financieros y
objetos físicos (herramientas, productos, materiales de trabajo) que contienen conocimien-
to organizacional. Los procedimientos son descripciones de las rutinas organizacionales;
incluyen planes de trabajo, políticas, protocolos, guías, guiones; describen los patrones de
actividad y sirven de guía para acciones futuras.
Los productos del aprendizaje organizacional pueden tomar muchas formas, pero de-
ben generar un cambio en las teorías de acción de la organización, que son:15

• Interpretaciones de experiencias de éxito o fracaso.

• Conexiones causales entre acciones y resultados, y sus implicaciones para el futuro.
• Descripciones del ambiente organizacional y sus cambios, así como sus demandas
posibles en el futuro desempeño.
• Análisis del potencial y límites de alternativas estratégicas organizacionales, de es-
tructuras, técnicas, sistemas de información y sistemas de incentivos.
• Descripción de visiones conflictivas e intereses que aparecen en la organización en
condiciones de complejidad e incertidumbre.
• Reflexiones críticas de teorías de acción de la organización y propuestas para su
reestructuración.
• Descripción y análisis de experiencias de otras organizaciones.
• Todos estos resultados de investigación califican como productos de aprendizaje
organizacional cuando generan cambios en el comportamiento. Es decir, ocurren
cambios en las teorías de acción de la organización y en las imágenes (memorias,
mapas o programas) que guardan el conocimiento organizacional.

En las organizaciones, los individuos establecen reglas para decisiones colectivas, dele-
gación y pertenencia. En su ambiente, gobernado por estas reglas, actúan para la colectivi-
dad en tal forma que reflejan un sistema de tareas. Así como las teorías de acción particula-
res se infieren a partir del comportamiento de los individuos, las teorías de acción de la
empresa se pueden inferir del patrón de acciones organizacionales. Por ejemplo, las empre-
sas que impulsan la innovación tienen mayor aceptación del riesgo y de los fracasos. Cuan-
do los empleados no temen a revelar los errores y proponen ideas para corregirlos se obser-
va una teoría de acción que apoya la innovación.

TIPOS DE APRENDIZAJE
Argyris señala dos tipos de actividad en el aprendizaje organizacional:16 el aprendizaje ti-
po I (de una vuelta) que consiste en obtener “know-how” para resolver problemas especí-
ficos, y el aprendizaje tipo II (de dos vueltas) que es establecer nuevas premisas (paradig-
mas, modelos mentales, etcétera) para superar las actuales. Por ejemplo, el aprendizaje

15Ibíd., p. 17.
16Chris Argyris y Donald A. Schön, Organizational Learning: A Theory of Action Perspective Philippines: Addison-
Wesley Publishing Company, 1978, pp. 18-23.
250 ✦ HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

incluye la detección y corrección de errores. Cuando el error se detecta y se busca una so-
lución pero no es necesario cambiar los objetivos, estrategias y políticas básicas de la organi-
zación, se considera aprendizaje de una vuelta. El aprendizaje de dos vueltas ocurre cuando
el error se detecta y se corrige de manera que incluye la modificación de una organización
subrayando normas políticas y objetivos.
El aprendizaje organizacional ocurre cuando los miembros de la organización detec-
tan y corrigen errores en la teoría de acción. Los resultados de su investigación se ubican
en imágenes privadas y comparten mapas mentales con la organización. En el aprendiza-
je de una vuelta el criterio de éxito es la efectividad. En el aprendizaje de dos vueltas las
respuestas a errores toman la forma de investigación de grupo sobre las normas organi-
zacionales para resolver la inconsistencia y hacer las nuevas normas más probables de
realizar con efectividad.
Cuando la organización logra que sus miembros aprendan sobre teoría del aprendi-
zaje y codifiquen los resultados en imágenes y mapas, se puede decir que se ha desarro-
llado una habilidad organizacional para aprender.

TEORÍA DE LA CREACIÓN DEL CONOCIMIENTO DE NONAKA

La creación del conocimiento organizacional, debe ser entendida como un proceso que ex-
tiende el conocimiento creado por los individuos y lo solidifica como parte del conocimien-
to de la organización.17 Los seres humanos adquieren conocimientos creando y organizan-
do sus propias experiencias, de manera que el conocimiento que puede expresarse con
números y palabras representa sólo la punta del iceberg que es el cuerpo total de los cono-
cimientos.18
El modelo dinámico de creación del conocimiento se fundamenta en el supuesto de que el
conocimiento humano se crea y expanda a través de la interacción social del conocimien-
to tácito y conocimiento explícito. Hay dos procesos dinámicos que impulsan el proceso
de amplificación del conocimiento:

• El paso de tácito a explícito. A esta interacción se le conoce como conversión de co-

nocimiento. La base de la creación del conocimiento es llevar el conocimiento cícli-
camente de tácito a explícito; de explícito a tácito; de tácito a explícito y así sucesi-
vamente.
• El paso de conocimiento individual a conocimiento de grupo y organizacional.

Cuando el conocimiento tácito y explícito interactúan se dan cuatro cambios básicos:19

1. Socialización. El conocimiento tácito que se socializa queda nuevamente como co-

nocimiento tácito; este proceso consiste en compartir experiencias mediante mode-
los mentales o habilidades técnicas que no están codificadas. Por ejemplo, los
aprendices que trabajan con el maestro y aprenden a hacer a través de la observa-
ción, la imitación y la práctica.

17Nonaka, op. cit., p. 65.

18Polanyi, 1966 citado en Nonaka, op. cit. p. 66.
19Nonaka, op. cit., p. 69.
 CAPÍTULO 20. ADMINISTRACIÓN Y SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO ✦ 251

2. Exteriorización. El conocimiento tácito se convierte a explícito. En este proceso se

enuncia el conocimiento tácito en forma de conceptos. El conocimiento que se vuel-
ve explícito adopta la forma de metáforas, analogías, conceptos, hipótesis o modelos.
Por ejemplo, cuando se investigan las opiniones de los clientes sobre los productos y
los requisitos que deben cubrir sus ideas y necesidades se vuelven conocimiento ex-
plícito.
3. Combinación. El conocimiento explícito genera más conocimiento explícito. Es un
proceso de sistematización de conceptos con el que se genera un sistema de conoci-
mientos. Se intercambian y combinan conocimientos a través de distintos medios:
documentos, juntas, conversaciones, redes de cómputo etcétera. La reconfiguración
de la información existente que se lleva a cabo clasificando, añadiendo, combinando
y categorizando puede conducir a un nuevo conocimiento. Por ejemplo, los sistemas
computarizados que recaban todo tipo de información con respecto al cliente: lo
que compra, con cuánta frecuencia, a qué precio, etcétera y que se integra como el
perfil del mismo.
4. Interiorización. Hay conocimiento explícito que se convierte en conocimiento táci-
to. La interiorización está relacionada con el aprender haciendo. Por ejemplo, un
empleado puede tomar un curso para diseñar por computadora, CAD-CAM, pero
será en el momento de diseñar las piezas según las especificaciones del cliente
cuando adquiera experiencia y pueda internalizar el conocimiento explícito.

El proceso de creación del conocimiento en la organización consta de cinco fases que

pueden relacionarse con los cuatro puntos descritos arriba, y son compartir el conocimien-
to tácito, crear conceptos, justificar los conceptos, construir un arquetipo, difundir el cono-
cimiento.20

1. Compartir el conocimiento tácito entre individuos que tienen distintos anteceden-

tes, perspectivas y motivaciones es un paso fundamental para la creación del cono-
cimiento organizacional. Las emociones, sentimientos y modelos mentales de los
individuos deben ser compartidos. Para que este intercambio tenga efecto, se nece-
sita un espacio en el que los individuos puedan dialogar en persona. El espacio co-
mún de trato es el equipo autoorganizado en el que miembros de departamentos
con distintas funciones trabajan juntos para alcanzar una meta común.
2. Una vez que se ha formado un modelo mental compartido, el equipo lo enuncia a tra-
vés de diálogo continuo y reflexión colectiva. El modelo mental tácito compartido se
expresa en palabras y conceptos explícitos. Esta fase corresponde a la exteriorización.
3. La justificación de los conceptos consiste en determinar si los conceptos creados
son en verdad válidos para la organización y para la sociedad. Para las empresas
los criterios de justificación pueden ser los costos, el margen de ganancia, el grado
en que un producto contribuye al crecimiento de la empresa. Los criterios de justi-
ficación no tienen que ser estrictamente objetivos y basarse en hechos, también
pueden basarse en juicios y estar cargados de valores como la aventura, el roman-
ticismo, la estética. Los criterios de justificación de una empresa deben estar de
acuerdo con los sistemas de valores o las necesidades de la sociedad.

20Ibíd., p. 96.
252 ✦ HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

4. En el caso de un producto, un arquetipo puede entenderse como un prototipo, en

el caso de una innovación en servicios puede concebirse como un modelo. En cual-
quier caso, el arquetipo se construye combinando el conocimiento explícito recién
creado con el conocimiento explícito que ya existe. El conocimiento explícito que
se combina puede adoptar la forma de tecnologías o componentes. Esta fase es
comparable a la combinación.
5. Por último, el nuevo concepto que ha sido creado, justificado y modelado entra a un
nuevo ciclo de creación de conocimiento que es la distribución cruzada de conocimien-
to y tiene lugar en cada organización y entre organizaciones. El nuevo conocimiento se
difunde verticalmente y horizontalmente e inicia un nuevo ciclo.

La difusión de conocimiento entre organizaciones plantea muchos desafíos. Mucho co-

nocimiento se transfiere en forma de piezas específicas, equipos, software, planos, documen-
tos etcétera. Sin embargo, éstos tienen un corto periodo de vida. El conocimiento estratégico
de las organizaciones yace en sus capacidades de largo plazo para generar conocimiento.
Las capacidades son resultado de su red interna de personal —habilidades, comuni-
cación, recursos de información, normas culturales— y de una red externa —clientes, pro-
veedores, distribuidores, fuentes de información y otros asociados—. La administración
se ha abocado a diseñar estructuras de trabajo para transferir conocimiento. Por ejemplo,
la organización de la empresa virtual. Es una red temporal de empresas independientes
—proveedores, clientes, competidores— unidos por tecnologías de la información —in-
tranet y extranet— para compartir habilidades, costos o acceso a otros mercados. Éstas se-
rían las alianzas estratégicas para investigación y desarrollo, distribución de productos,
aprovechar capacidades instaladas, aprender capacidades, etcétera.
Desde las teorías de administración estratégica se ha buscado plantear el conocimiento
como competencia central o medular y vincularlo directamente con la competitividad soste-
nible. Sin embargo, no se consideran los aspectos sociales de la construcción del conocimien-
to como la rotación de personal, los problemas de institucionalización, territorialidad de los
directivos, etcétera. Los miembros de la red del conocimiento y la innovación (KIN de sus si-
glas en inglés) consideran que el conocimiento no puede administrarse, pero sí puede facili-
tarse su creación y transferencia.21

LAS ORGANIZACIONES QUE APRENDEN

Basándose en la bibliografía de aprendizaje organizacional, varios autores han presentado
la idea de que se pueden estructurar organizaciones e instalar procesos para que aprendan
constantemente, con lo que se logrará una ventaja competitiva.
PETER SENGE
La organización se puede concebir como un modelo práctico que contiene cinco discipli-
nas:22 pensamiento sistémico, dominio personal, modelos mentales, aprendizaje institu-
cional y aprendizaje en equipo.23

21Página web: http://www.ki-network.org/.

22Entendido como un cuerpo teórico y técnico que se debe estudiar y dominar para llevarlo a la práctica.
23Peter M. Senge, La quinta disciplina, México: Garnica.
 CAPÍTULO 20. ADMINISTRACIÓN Y SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO ✦ 253

1. Pensamiento sistémico. La empresa debe tener una visión sistémica para que los pa-
trones de comportamiento resulten claros.
2. Dominio personal. Consagración a un aprendizaje constante, es la disciplina que
permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar la
energía, aprender a ser pacientes y ver la realidad de manera objetiva. Es una pie-
dra angular de la organización inteligente.
3. Modelos mentales. Generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo
de comprender el mundo y actuar. Corresponden a las “teorías de acción”.
4. Aprendizaje institucional. Es el proceso mediante el cual los equipos organizaciona-
les modifican los modelos mentales compartidos acerca de la empresa, sus merca-
dos y sus competidores. El objetivo es trabajar los modelos mentales, conocer las
imágenes y someterlas a un riguroso escrutinio. Incluye la aptitud para entablar
diálogos abiertos. Ayuda a tener una visión compartida. Supone aptitudes para
configurar visiones del futuro compartidas que proporcionan un compromiso de
la gerencia.
5. Aprendizaje en equipo. Comienza con el diálogo, la capacidad de los miembros del
equipo para ingresar en un auténtico pensamiento conjunto. Implica aprender a re-
conocer los patrones de interacción que erosionan el aprendizaje en equipo; los pa-
trones de defensa a menudo están profundamente enraizados y estorban el funcio-
namiento de un equipo.

DAVID GARVIN24
Garvin trata de contestar dos preguntas: ¿cómo sabrán los directivos cuando sus empresas
han llegado a ser una organización que aprende? y ¿qué cambios concretos en comporta-
miento se necesitan?
Una organización que aprende tiene habilidades para crear, adquirir y transferir el co-
nocimiento. Puede modificar su comportamiento para reflejar nuevo conocimiento y pun-
tos de vista internos. Muchas empresas han llegado a crear o adquirir conocimiento, pero
han sido menos exitosas al aplicarlo a sus actividades. Por ejemplo, la administración to-
tal de la calidad se enseña en muchas escuelas de negocios, pero aun así muy pocos egre-
sados la aplican para guiar su toma de decisiones.
Las organizaciones conocidas por ser capaces de administrar el conocimiento como
Honda, Cornig y General Electric, entre otras, han llegado a ser partidarias a transmitir el
nuevo conocimiento y reflejarlo en nuevas formas de comportarse. Estas compañías admi-
nistran el proceso de aprendizaje para asegurar que ocurre más por diseño que por casua-
lidad.
Las organizaciones que aprenden son hábiles en cinco actividades: (1) resolución sis-
temática de problemas, (2) experimentación con nuevos puntos de vista, (3) aprendizaje
de su propia experiencia e historia, (4) aprendizaje de la experiencia y mejor práctica de
otros, y (5) transferencia eficiente y rápida del conocimiento a través de la organización.
Al crear sistemas y procesos que soporten estas actividades y las integren en las ope-
raciones diarias, las empresas pueden administrar el aprendizaje de manera más eficaz.

24David A. Garvin, Building a learning organization, Harvard Business Review, julio-agosto, 1993, pp. 121-133.
254 ✦ HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

1. Resolución sistemática de problemas. Esta actividad descansa en la filosofía y méto-

dos del movimiento de calidad total. Se insiste en datos y no se permite asumir
nada. Se utilizan herramientas estadísticas (histogramas, Pareto, diagramas de cau-
sa y efecto, etcétera). A los empleados se les ayuda a adquirir cuatro habilidades
básicas: (a) generar ideas y recabar información —a través de la tormenta de ideas, en-
trevistas, encuestas—, (b) alcanzar consenso —a través de reducción de listas, formas
de votar, rating—, (c) analizar y desplegar datos —diagramas causa efecto, análisis de
campo— y (d) planear acciones -—diagramas de flujo o gráficas de Gantt.
2. Experimentación. Esta actividad incluye la búsqueda sistemática para probar nue-
vo conocimiento. Está motivada por oportunidades y posibilidades de expansión.
Puede llevarse a cabo por experimentación continua o por proyectos de demostra-
ción que incluyen un cambio total. La experimentación continua busca producir
ganancias graduales de conocimiento y necesita ligarse a programas de incentivos
para que los empleados se sientan con deseos de correr riesgos. Los empleados y
directivos deben ser capaces de evaluar un gran número de alternativas como aná-
lisis de proceso, técnicas de creatividad, etcétera. Por su parte, los proyectos de
demostración buscan analizar todo el sistema y se elaboran para crear nuevas
capacidades. Incluyen una cantidad considerable de “aprender haciendo” y de una
forma implícita establecen la guías de acción para los próximos proyectos. Se de-
sarrollan por equipos de trabajo multifuncionales que reportan directamente a la
dirección. Deben desarrollar estrategias explícitas para transferir el aprendizaje
a toda la organización. Se busca moverse de un conocimiento superficial a un co-
nocimiento profundo.
3. El aprendizaje de las experiencias. Lleva a hacer una revisión de su éxito y fracaso. Se
hace sistemáticamente y se graban las lecciones de manera que los empleados ten-
gan acceso a la información. El conocimiento que se obtiene de los errores pasados
es fundamental para lograr el éxito. Hay compañías que han establecido procesos pa-
ra que los ejecutivos piensen periódicamente en los fracasos de la organización y
traten de extraer lecciones de sus errores. El aprendizaje no tiene que ser costoso; mu-
chos programas se pueden llevar a cabo utilizando únicamente el tiempo de los em-
pleados. Algunas compañías han establecido bancos de datos computarizados para
acelerar el proceso de aprendizaje y registran toda la información sobre los equipos
de resolución de problemas, esta información se mantiene en un banco de datos al
cual tiene acceso la mayor parte de los empleados. Es una forma de socializar el pro-
blema y el proceso de solución.
4. Aprendizaje de otros. No todo el aprendizaje llega del análisis interno y la refle-
xión. Compañías en campos completamente diferentes pueden ser fuentes de ideas
y análisis de pensamiento creativo. Por ejemplo, el benchmarking puede considerar-
se como una investigación y experiencia de aprendizaje que asegura que las mejo-
res prácticas de la industria se descubran, analicen, adopten e implanten. Los ma-
yores beneficios vienen de estudiar la práctica, la forma en que el trabajo se hace
e incluir a los gerentes de línea en el proceso. Benchmarking es un proceso que em-
pieza con una investigación completa para identificar las mejores prácticas de las
organizaciones, continúa con un estudio cuidadoso de nuestra propia práctica y
desempeño, de visitas sistemáticas al sitio y entrevistas, y concluye con análisis de
 CAPÍTULO 20. ADMINISTRACIÓN Y SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO ✦ 255

resultados, elaboración de recomendaciones e implementación. También se aprende

de los clientes: ellos pueden proporcionar información de los productos, comparacio-
nes con la competencia, nuevas preferencias, retroalimentación acerca del servicio y
patrones de uso del producto. Las organizaciones que aprenden deben cultivar el ar-
te de escuchar atentamente a los clientes, proveedores, accionistas, gobierno y socie-
dad en general.
5. Transferencia del conocimiento. El conocimiento debe difundirse rápidamente. Las
ideas tienen mayor impacto cuando se comparten ampliamente. Cabe recurrir a
varios mecanismos: informes, visitas, videos, etcétera. Las visitas a empresas del
grupo ayudan a tener una visión general del corporativo y a pensar en alinear ca-
pacidades centrales. La capacitación por rotación de personal en diferentes pues-
tos, niveles y empresa del grupo ayuda a transferir conocimiento rápidamente. La
educación y los programas de capacitación son herramientas poderosas para trans-
ferir conocimiento; pero para máxima efectividad, deben ligarse explícitamente a la
implantación. El conocimiento se transfiere cuando hay los incentivos correctos, si
los empleados saben que sus planes serán evaluados e implantados o que su apren-
dizaje será aplicado, hay mayores posibilidades de progreso.

El aprendizaje debe medirse. Tradicionalmente se han utilizado las curvas de aprendi-

zaje y las funciones de progreso de manufactura relacionando el costo total de la manufac-
tura con la experiencia. Cuanto más experiencia haya, tanto menor será el costo de manu-
factura. Las curvas de aprendizaje se relacionan con el monitoreo de productividad, de
flujos de trabajo, de niveles de staff, de fijación de precios y de márgenes de ganancia. Sin
embargo, por mucho tiempo se ha ignorado la calidad, tiempo de entrega o introducción de
nuevos productos que también son parte del aprendizaje, por lo que deben incluirse en las
evaluaciones, la auditoria de aprendizaje únicamente mide el desempeño, pero también de-
be medir todos los paramentos.
El aprendizaje organizacional sigue tres etapas que se superponen. El primer paso es
cognitivo: los miembros de la organización son expuestos a nuevas ideas, expanden su co-
nocimiento y empiezan a pensar diferente. El segundo paso es de comportamiento: los
empleados empiezan a reflexionar y a alterar su comportamiento. El tercer paso es el me-
joramiento del desempeño. Hay cambios en el comportamiento que llevan a mejoras en
los resultados como mejor calidad, mejor sistema de entregas, incremento de la parte de
mercado, u otras ganancias tangibles. Debido a que los cambios cognoscitivos y ambien-
tales preceden a las mejoras de desempeño, estos tres pasos constituyen el proceso de
aprendizaje de la organización.
Las organizaciones que aprenden no se construyen de la noche a la mañana. El primer
paso es inducir un ambiente que conduzca al aprendizaje. La capacitación en tormenta de
ideas, resolución de problemas, evaluación de experimentos y otras habilidades centrales
es esencial y provee un fundamento sólido para construir una organización que aprende.

ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL

El capital intelectual está integrado por activos intangibles que emanan del conocimiento
y que aportan valor a las organizaciones. Se puede considerar como la suma de ideas, in-
256 ✦ HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

ventos, tecnologías, conocimiento general, programas informáticos, diseños, técnicas de

tratamientos de datos, procesos y publicaciones de una empresa que se pueden convertir
en beneficios.25
De acuerdo con Annie Brooking26, el capital intelectual está integrado por cuatro ac-
tivos: de mercado, de propiedad intelectual, individuos e infraestructura.
Los activos de mercado aseguran que los clientes conozcan la identidad corporativa y
lo que produce. Los activos pueden ser comerciales o contractuales. Los comerciales inclu-
yen las marcas comerciales, la lealtad de los clientes que lleva a relaciones de confianza y
compras repetidas, canales de distribución. Los activos de mercado contractuales incluyen
las licencias, contratos favorables, las franquicias y su probabilidad de éxito.
Los activos de propiedad intelectual proporcionan derechos exclusivos y temporales
para que una persona física o jurídica explote a nivel industrial un invento que reúna los re-
quisitos legales establecidos por el Estado. Son las patentes, los derechos de autor, las mar-
cas de fábrica, los secretos de fabricación, la tecnología registrada y el “know-how”. Lo que
es importante de estos derechos de explotación comercial es la capacidad que posee la em-
presa para gestionarlos: saber si una innovación es patentable, qué estrategias de patentado
seguir, qué licencias otorgar y cómo venderlas.
Los activos centrados en los individuos son conocimientos, destrezas y capacidades
que éstos poseen para operar, gestionar o innovar en la organización. Por ejemplo, las ca-
pacidades de los individuos para diseñar una estrategia, negociar un contrato, dirigir un
proyecto o elaborar una patente.
Los activos de infraestructura constituyen el esqueleto de la organización que crea una
relación estrecha y coherente entre los individuos y los procesos. Incluye filosofía de ges-
tión, cultura corporativa y procesos de gestión por un lado y además los sistemas de tec-
nología de la información, sistemas y redes de interconexión, definición de estándares in-
formáticos y relaciones financieras.
La propuesta de la empresa de seguros Skandia, señala que el valor de mercado de
una empresa lo forma su valor financiero en libros más su capital intelectual. Por lo que
determinar el valor del capital intelectual ha tomado relevancia para las empresas. A par-
tir de la propuesta se han generado modelos, indicadores y sistemas para registrar el ca-
pital intelectual de la empresa sobre los que aún hay discusión. Sin embargo, se puede
considerar tres actividades fundamentales para administrarlo:27

1. Identificación, registro y control del capital intelectual. Saber cuáles son los activos de
capital intelectual que son importantes para crear valor y mejorar las posibilidades
de competir de la empresa. Planificar el almacenaje de la información y de los co-
nocimientos relacionados con el mismo en un sistema informático, de tal modo que
quienes necesiten acceder a ellos no tengan problemas.
2. Desarrollo de una política de capital intelectual para conservarlo y fomentar su crecimiento.

25Enrique Medellín, La administración del conocimiento en centros públicos de investigación y desarrollo: el caso del Cen-
tro de Investigación en Química Aplicada, tesis de maestría, México: FCA-UNAM, p. 23.
26Annie Brooking, Capital Intelectual: el principal activo de las empresas del tercer milenio, Barcelona: Paidós, 1997,
pp. 33 a 81.
27Ibíd., p. 161.
 CAPÍTULO 20. ADMINISTRACIÓN Y SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO ✦ 257

3. Protección del capital intelectual. Consiste en la salvaguardia de los activos de pro-

piedad intelectual, de mercado, de infraestructura y de los individuos. Los activos de
mercado se protegen mediante derechos de propiedad intelectual y mecanismos
de publicidad para marcas de fábrica. Los activos de propiedad intelectual se pro-
tegen a través del registro de patentes, marcas, derechos de diseño y derechos de au-
tor. Los activos centrados en el individuo se salvaguardan mediante la creación de
oportunidades de trabajo interesantes y bien recompensadas.

El capital intelectual es intangible, pero se refleja en las capacidades de innovación y

creación de valor de la empresa y, puede desarrollarse a través de estructuras y procesos,
organizacionales descritos.

RESUMEN
La sociedad del conocimiento es una realidad socioeconómica en construcción, en la que
se identifica un número creciente de empresas en las que el conocimiento es el insumo y el
producto fundamental. El estudio de los procesos de creación del conocimiento y aprendi-
zaje organizacional permiten proponer estructuras y formas de organización que ayudan
a desarrollar habilidades colectivas para generar, difundir, asimilar y utilizar el conoci-
miento. La formación de capacidades basadas en conocimiento permiten a la empresa
mantener ventajas competitivas sostenibles, ya que son difíciles de imitar y se renuevan a
sí mismas. El capital intelectual de la empresa se construye básicamente con todo este
aprendizaje y acumulación de conocimientos. El capital intelectual debe salvaguardarse y
administrarse para que sea productivo y cree valor para la empresa.