Universidad Mayor de San Andrés: Facultad de Ciencias Económicas Y Financieras Administración de Empresas

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRÉS
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING PARA EL LOGRO

DE OBJETIVOS DE VENTAS PARA LA
COMERCIALIZADORA ARIAS S.R.L.
Tesis de grado presentada para la obtención del grado de Licenciatura
PRESENTADO POR:
ALEJANDRA HILLARY ALIAGA ARZE
IVANA CINTHIA VASQUEZ CÁCERES
ASISTENCIA METODOLÓGICA:
MBA. MONICA DEL CARMEN SORIANO LOPEZ
La Paz-Bolivia
2022
DEDICATORIAS
Quiero dedicarle este trabajo a mi

madre, hermana e hijo, que me
apoyaron a lo largo de toda mi
carrera. Y también, me motivaron
para que continue hasta el final y
no decaer para así lograr una de
mis más grandes metas.
Aliaga Arze Alejandra Hillary
Dedico este trabajo a Dios por

derramar amor, bendiciones y
sobre todo darme la fortaleza
para vencer todos los obstáculos
desde el principio de mi vida. Y
a toda mi familia por su cariño,
apoyo ya que son detonantes de
mi felicidad, mi esfuerzo y
ganas de salir adelante, son
una muestra de que los sueños
si se hacen realidad.
Vásquez Cáceres Ivana Cinthia
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a Dios por estar siempre a nuestro lado y guiarnos a lo largo
de toda nuestra carrera, por ser nuestra fortaleza en los momentos más débiles
y por brindarnos una vida llena de aprendizaje, sabiduría, experiencia y mucha
felicidad.
A nuestras familias por apoyarnos en todo momento, por los principios y
valores que cada uno de ellos nos inculcaron, por darnos la oportunidad de
tener una excelente educación en el trascurso de nuestras vidas. Pero sobre
todo por el gran ejemplo de vida a seguir que nos han dado, por enseñarnos
a luchar y alcanzar nuestras metas.
Agradecer a la Universidad que nos abrió sus puertas para ser mejores
personas y buenos profesionales, a nuestros compañeros ya que con ellos
vivimos los buenos y malos momentos que solo se viven en el trayecto de
estudio y que con algunos más que compañeros fuimos verdaderamente amigos.
Agradecemos al Sr. Félix Arias, por habernos dado la posibilidad de realizar
nuestro trabajo de investigación en su empresa Comercializadora Arias
S.R.L. y brindarnos la información que requeríamos para este trabajo.
Muchas Gracias a la MBA. Mónica del Carmen Soriano López por
creer en nosotras por habernos guiado en todo el proceso y habernos brindado
la oportunidad de desarrollar nuestra tesis profesional, por ser nuestro apoyo
hasta lograr un gran resultado.
RESUMEN
En la presente tesis, se estudió la empresa Comercializadora Arias S.R.L. y la

creación e implementación de un Plan Estratégico de Marketing para el logro de
objetivos de ventas de gestiones posteriores a los años 2019 y 2020, describiendo
cada uno de sus componentes para la creación de estrategias de venta, así también
captación de clientes, la importancia del servicio post venta, la creación de un
cuadro de mando integral y la manera correcta de plantear objetivos de venta,
explicando cada termino con su respectivo concepto, de esta manera presentando
soluciones a los problemas presentes en la empresa, demostrando la importancia
de la presencia de Marketing en la empresa. Para la demostración de la necesidad
de un Plan Estratégico de Marketing se realizó entrevistas al Gerente General con
preguntas específicas, tal entrevista y matriz realizadas se pudo evidenciar que la
prueba de hipótesis era positiva, lo cual dio paso al planteamiento de la propuesta
que se realizó, la misma se centro en un estudio de mercado para realizar una
segmentación correcta y adecuada para la empresa y el robro al que pertenece,
siguientemente se propuso estrategias específicas de posicionamiento para cada
marca y producto, estrategias para las cuatro P´s: Producto, Precio, Plaza y
Promoción; con la única finalidad de solucionar el problema planteado y
comprobar la hipótesis definida, el cual fue, que la empresa no logro sus objetivos
de ventas en las gestiones 2019 y 2020 lo cual se pudo evidenciar mediante los
estados financieros y libros de ventas, todo esto debido a la falta de un Plan
Estratégico de Marketing.
UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRES
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS
CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
INDICE
INTRODUCCION ............................................................................................... 1
CAPITULO I........................................................................................................ 3
ASPECTOS GENERALES ................................................................................. 3
1.1 Justificación y aportes ................................................................................ 3
1.1.1. Justificación Teórica ...................................................................... 3
1.1.2. Justificación Práctica ..................................................................... 3
1.2 Situación Problemática ............................................................................... 3
1.3 Problema Científico .................................................................................... 4
1.4 Objeto de Estudio ....................................................................................... 4
1.5 Alcance o Campo de Acción de la investigación ....................................... 4
1.6 Hipótesis ..................................................................................................... 5
1.7 Variables ..................................................................................................... 5
CAPITULO II ...................................................................................................... 6
2. MARCO TEORICO ..................................................................................... 6
2.1. Variable independiente .............................................................................. 6
2.1.1. Plan Estratégico de Marketing ........................................................ 6
2.1.2. Ventajas ....................................................................................... 8
2.1.3. Cobertura ..................................................................................... 8
2.1.4. Alcance ........................................................................................ 8
2.1.5. Etapas del Plan Estratégico de Marketing......................................... 9
2.1.6. Mercados meta y demanda del mercado ......................................... 13
2.1.7. Mezcla de marketing ................................................................... 16
2.1.8. Planificación financiera................................................................ 17
2.1.9. Matriz BCG ................................................................................ 18
2.1.11. Instrumentos de evaluación y control ........................................... 24
Perspectiva financiera ........................................................................... 28
Perspectiva cliente ................................................................................ 29
i
Perspectiva aprendizaje y crecimiento .................................................... 31

Perspectiva Procesos Internos ................................................................ 32
2.2. Variable Dependiente .............................................................................. 37
2.2.1. Objetivo ..................................................................................... 37
2.2.2. Ventas ........................................................................................ 38
2.2.2.2. Tipos de ventas ........................................................................ 39
2.2.3. Como planificar un objetivo de ventas ........................................... 40
2.3. Variable Moderante ................................................................................. 42
2.3.1. Reseña de la empresa ................................................................... 42
2.3.2. Artículos y marcas que ofrece ....................................................... 42
CAPITULO III ................................................................................................... 44
3. Diseño metodológico de la investigación ................................................... 44
3.1. Tipo de Intervención ............................................................................... 44
3.2. Definición del método de investigación a adoptar .................................. 44
3.2.1. Método Inductivo ........................................................................ 44
3.2.2. Método de Análisis...................................................................... 44
3.2.3 Método de síntesis ........................................................................ 45
3.3 Universo y sujetos de investigación ......................................................... 45
3.4. Elementos que forman el proceso de Recopilación de Información ....... 45
3.4.1 La Matriz de recopilación de información de referida a las variables .. 45
3.1.1. La Estructuración de la técnica de recopilación de información ........ 48
CAPITULO IV ................................................................................................... 49
RECOPILACIÓN, PROCESAMIENTO E INTERPRETACIÓN DE LA
INFORMACIÓN ............................................................................................... 49
4.1. Procesamiento e Interpretación de Entrevista ......................................... 49
4.1.1. Análisis ...................................................................................... 57
4.2. Información Financiera. .......................................................................... 58
4.3. Análisis FODA ........................................................................................ 60
ii
4.4 Prueba de Hipótesis .................................................................................. 60

4.5 Conclusiones del Marco Práctico ............................................................. 60
CAPITULO V .................................................................................................... 62
PROPUESTA ..................................................................................................... 62
5.1. Justificación de la propuesta .................................................................... 62
5.2. Descripción de la propuesta..................................................................... 62
Planeación estratégica de la compañía: definición de la función de marketing
................................................................................................................. …...62
Desarrollo y análisis de matrices .................................................................... 63
Análisis ........................................................................................................... 67
Análisis de Porter ........................................................................................... 69
Estrategia de marketing y mezcla de marketing ............................................. 72
5.1.2 Universo y Sujetos de la investigación .................................................. 73
Interpretación del estudio de mercado ............................................................ 81
5.2 Plan de Marketing Mix ............................................................................. 86
5.2.1. Tipos del Plan de Marketing ................................................................ 86
5.2.2. Estrategias ............................................................................................ 86
5.2.3. Cronograma de Aplicación de la Propuesta Estratégica ...................... 90
5.3 Propuesta Económica ............................................................................... 94
5.4 Conclusiones ............................................................................................ 95
5.5 Recomendaciones ..................................................................................... 95
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................. 100
iii
INDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1 Diferencia entre Marketing Estratégico y Marketing Operativo ............... 7
Ilustración 2 Etapas del Plan Estratégico ........................................................................ 9
Ilustración 3 Matriz BCG ............................................................................................... 20
Ilustración 4 Las Cinco Fuerzas de Porter Fuente: Elaboración Propia......................... 21
Ilustración 5 Instrumento de Evaluación de Contro ..................................................... 26
Ilustración 6 Modelo de Cuadro de Mando Integral..................................................... 27
Ilustración 7 Modelo de Cuadro de Mando Integral: Perspectiva Cliente.................... 30
Ilustración 8 Modelo de Cuadro de Mando Integral: Aprendizaje y Crecimiento
Fuente: Robert Kaplan y David Norton, Cuadro de Mando Integral, Barcelona, Gestión
2000, 142 ...................................................................................................................... 32
Ilustración 9 Cadena de valor del proceso interno ....................................................... 33
Ilustración 10 Cadena de valor del proceso interno Fuente: Robert Kaplan y David
Norton, Cuadro de Mando Integral, Barcelona, Gestión 2000, 110 ............................. 37
Ilustración 11 Matriz de recopilación de información de referida a las variables ........ 47
Ilustración 12 Análisis FODA ......................................................................................... 60
Ilustración 13 Participación del producto 2020 ............................................................ 63
INDICE DE TABLAS
Tabla 1 Análisis de la entrevista .................................................................................... 58
Tabla 2 Tabla 1 Cuadro comparativo ............................................................................ 59
Tabla 3 Crecimiento de ventas...................................................................................... 65
Tabla 4 Participación del mercado comparativo .......................................................... 66
Tabla 5 Estrategias a la cuatro P´s ................................................................................ 85
Tabla 6 Propuesta estratégica de producto .................................................................. 90
Tabla 7 Propuesta estratégica de precio ...................................................................... 91
Tabla 8 Propuesta estratégica de plaza ........................................................................ 92
Tabla 9 Propuesta estratégica de promoción ............................................................... 93
Tabla 10 Presupuesto.................................................................................................... 95
INDICE DE GRÁFICOS
Gráfica 1 Pregunta N° 13............................................................................................... 52
Gráfica 2Pregunta N° 13 ............................................................................................... 52
iv

Gráfica 8 Participación de mercado .............................................................................. 64
Gráfica 9 Pregunta 1 ..................................................................................................... 75
Gráfica 10 Pregunta 2 ................................................................................................... 76
Gráfica 18 Pregunta 10 ................................................................................................. 80
Gráfica 19 Pregunta 11 ................................................................................................. 80
v
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de investigación se ha estudiado a la empresa ¨Comercializadora
Arias S.R.L.¨ qué se dedica a la comercialización de artículos deportivos de marcas
reconocidas. Con este estudio se pretende proponer a la empresa la aplicación de un
plan estratégico de marketing el cual ayudara acrecentar las ventas, de tal manera que
generara mayores ingresos e incrementara su rentabilidad en el tiempo, el mismo se
esquematiza a continuación:
En el capítulo I, se expresa la justificación teórica y práctica, se estudia el problema de

la empresa en su profundidad analizando su magnitud identificando las causas, además,
se ha formulado la hipótesis de estudio, se realiza la identificación de variables y el
objetivo propuesto.
En el capítulo II, contiene el marco teórico en el cual se desarrolla un argumento

conceptual, se toma investigaciones que contengan la aplicación de estrategias de
marketing que servirá de sustento para el presente trabajo, también se detalla todo lo
alusivo a la categorización de variables.
En el estudio del capítulo III, presenta el marco práctico la metodología de la

investigación a adoptar en el cual se analiza el método de investigación, elementos que
forman el proceso de recopilación, matriz y estructura de la técnica de información para
poder realizar el presente estudio.
En el capítulo IV corresponde a la recopilación, procesamiento e interpretación de la

información el análisis y la interpretación de resultados obtenidos en la entrevista
realizada al gerente general de la empresa los mismos que fueron tabulados, graficados
y analizados por cada una de las preguntas, se plantea la verificación de la hipótesis,
aceptando la hipótesis planteada, donde además se aplica el análisis FODA y de esta
manera se elabora las conclusiones del marco práctico.
1
El capítulo V se realiza la propuesta, siendo el factor fundamental del presente trabajo

en el cual se realiza un análisis interno y externo de la empresa, se formulan las
estrategias con sus respectivas acciones sus responsables y se detalla el presupuesto en
adoptar las estrategias de la empresa, también se realiza las conclusiones de la
investigación recogiendo los aspectos más relevantes y de esta manera interpretar los
resultados obtenidos de la investigación.
2
CAPITULO I
ASPECTOS GENERALES
1.1 Justificación y aportes
1.1.1. Justificación Teórica

Esta investigación se realiza con el propósito de aportar conocimiento sobre la
implementación de un plan estratégico de marketing, como instrumento de desarrollo
y evaluación para el logro de los objetivos propuestos por la empresa y a la vez las
competencias de indagación científica que toma como referencia la teoría del
marketing en empresas que ofrecen a sus clientes productos y/o servicios por ello deben
aplicar estrategias de marketing para, cuyos resultados podrán sistematizarse en una
propuesta de tesis, para ser incorporado como conocimiento a las empresas en el ámbito
comercial el cual es sumamente necesario a razón de que las ventas son la actividad
principal de la empresa.
1.1.2. Justificación Práctica

La empresa “Comercializadora Arias S.R.L.” en todos sus años presente en el mercado
de comercio no ha realizado ninguna estrategia de marketing. La presente tesis al tener
como objetivo principal el desarrollar un plan estratégico de marketing idóneo a la
empresa por lo que es preciso el análisis de todas y cada una de las decisiones que se
toman para alcanzar los objetivos comerciales lo que conllevara a incorporar estrategias
de marketing que ayudara a captar la atención e interés de nuevos clientes potenciales
y posicionamiento en el mercado.
1.2 Situación Problemática

Según los estudios, los índices de mortalidad de las medianas empresas son
verdaderamente altos, independientemente de la parte económica y/o política del país
que se analice. Estadísticamente aproximadamente el 80% de las medianas empresas
fracasan antes de cumplir los 5 años y el 90% antes de los 10. Algunas de las causas
3
son: la pérdida de interés hacia la marca por parte de los clientes, pérdida del valor de
la marca por más conocida que sea, no lograr cumplir los objetivos de ventas, utilidad
en declive, cierre de sucursales, quiebre de la empresa, no aporta al desarrollo del país
con fuentes laborales, ni pago de impuestos.
La presente investigación tiene como objetivo conocer los factores que inciden en la
decisión de compra de los potenciales clientes de artículos deportivos, frente al
mercado oferente, con la finalidad de generar estrategias de venta para mejorar la
comercialización y satisfacer las necesidades de los clientes, para lo cual es
indispensable realizar una investigación para conocer y comprender su
comportamiento.
1.3 Problema Científico

Con la recopilación de la información obtenida de la empresa Comercializadora Arias
S.R.L. se llegó a formular el planteamiento del problema.
La ¨Comercializadora Arias S.R.L.¨ es una mediana empresa, del Macro

distrito Sur, distrito 18 de la ciudad de La Paz, no logró su objetivo de
incrementar sus ventas en un 10% de las gestiones 2019 y 2020.
1.4 Objeto de la Investigación

El objeto de esta investigación será, contribuir al logro del objetivo de ventas
de la empresa “Comercializadora Arias S.R.L.” de este modo se puedan
incrementar las ventas y cumplir con los objetivos planteados en la gestión
posterior.
1.5 Alcance o Campo de Acción de la investigación

El campo de acción de la presente investigación se basa en los fundamentos del
marketing y así también de marketing mix ya que se habla de implementar estrategias
4
de marketing para incrementar sus ventas en el ámbito comercial enfocados en el

producto y como promocionarlo.
1.6 Hipótesis
La hipótesis planteada es la siguiente:

“La falta de un plan estratégico de Marketing, es una de las principales causas,
por lo que la empresa Comercializadora Arias S.R.L. no logró alcanzar su
objetivo de incrementar sus ventas en un 10% de artículos deportivos, durante las
gestiones 2019 y 2020 en la ciudad de La Paz”.
1.7 Variables
Variable Independiente
Falta de elaboración y aprobación de un plan estratégico de Marketing.
Variable Dependiente
No logró sus objetivos de incrementar sus ventas en un 10% de las gestiones 2019 y
2020.
Variable Moderante
La mediana empresa Comercializadora Arias S.R.L. de artículos deportivos, del
macro distrito sur, distrito 18 de la ciudad de La Paz.
5
CAPITULO II
2. MARCO TEORICO
2.1. Variable independiente
2.1.1. Plan Estratégico de Marketing
La planeación estratégica de Marketing es el proceso de crear, aprobar y mantener una

congruencia estratégica y dinámica entre las metas y capacidades de la empresa y sus
oportunidades de marketing cambiantes.
De manera que prepara el escenario para el resto de la planeación en la organización e

implica definir una misión clara, establecer objetivos de apoyo, diseñar una cartera de
negocios sólida y coordinar estrategias funcionales.
Existe un vínculo entre la estrategia general de la empresa y la estrategia de marketing.

El marketing examina las necesidades desde el consumidor y la capacidad de la
empresa para satisfacerlas estos mismos factores guían la misión y los objetivos
generales de la empresa.
El marketing desempeña un papel clave en la planeación estratégica empresarial de

varias maneras, proporciona una filosofía guía, el concepto de marketing que sugiere
que la estrategia de la empresa debe girar en torno a la satisfacción de las necesidades
de grandes grupos de consumidores.
El marketing proporciona información a los planificadores estratégicos al ayudarles a

identificar oportunidades de mercado atractivas y al evaluar el potencial de la empresa
para aprovecharlas.
Por último, dentro de las unidades de negocios individuales, el marketing diseña

estrategias para alcanzar los objetivos de la unidad, la tarea del marketing consiste en
implementarlos de forma rentable.
6
De forma específica, el plan de marketing debe definir una serie de políticas que
puedan implementarse y permitan alcanzar los objetivos marcados por la
organización, así como su misión. Su desarrollo debe responder a las siguientes
preguntas, diferenciando entre lo que conocemos como marketing estratégico y
marketing operativo:
MARKETING MARKETING
ESTRATÉGICO ESTRATÉGICO
Objetivos
-A dónde queremos
Análisis ir?
-Donde estamos? Estrategias
Ejecución Control
-Que herramientas -Como nos
utilizaremos? aseguramos?
MARKETING MARKETING
OPERATIVO OPERATIVO
Ilustración 1 Diferencia entre Marketing Estratégico y Marketing Operativo

Fuente: Elaboración propia
Por tanto, mientras que el marketing estratégico nos lleva a reflexionar sobre los
valores de la compañía, saber dónde estamos, dónde queremos ir y de qué manera, el
marketing operativo nos invita a poner en marcha las herramientas precisas del
marketing mix para alcanzar los objetivos propuestos. Le compete, por tanto, al
marketing operativo planificar, ejecutar y controlar las acciones que nos permitan
7
implementar las estrategias marcadas.
2.1.2. Ventajas
Según los autores Laura Fischer y Jorge Espejo, existen al menos cinco ventajas que
resultan de la planeación7:
▪ Se estimula el pensamiento sistemático y estratégico de la gerencia de

marketing.
▪ Ayuda a una mejor coordinación de todas las actividades y esfuerzos de la
empresa.
▪ Orienta a la organización sobre los objetivos, políticas y estrategias que se
deberán llevar a cabo.
▪ Evita que existan desarrollos sorpresivos dentro de las actividades de toda la
empresa.
▪ Contribuye a que haya mayor participación de los ejecutivos, al interrelacionar
sus responsabilidades conforme cambien los proyectos de la empresa y el
escenario en que se desenvuelve.
▪ Proporciona cifras más fáciles de controlar.
▪ Ayuda a anticipar y a responder a tiempo a las oportunidades del entorno.
2.1.3. Cobertura
A diferencia del Plan Anual de Marketing que se suele elaborar para cada marca,
división, mercados meta importantes y/o temporadas específicas, el plan estratégico de
marketing se elabora para toda la compañía.
2.1.4. Alcance
7
Ivan Thompson, El plan estratégico de marketing, 2019.
8
El plan estratégico de marketing se caracteriza por ser un plan a largo plazo, del cual,
se parte para definir las metas a corto plazo.
Cabe señalar, que el plan estratégico de marketing (que se elabora para tres o cinco
años) debe ser analizado, revisado y aprobado cada año, debido a que el ambiente
cambia con rapidez.
2.1.5. Etapas del Plan Estratégico de Marketing

A razón de que existen diferentes tipos y tamaños de empresas y el marketing es de
carácter interdisciplinario, no existe una manera única de desarrollar un programa
Ilustración 2 Etapas del Plan Estratégico

Fuente: Elaboración Propia
estándar para que se pueda usar de modelo para la creación del plan de marketing. Es
recomendable usar el tiempo necesario en la elaboración del plan de marketing que sea
realmente útil; la persona o personas encargadas de realizar este plan no deben perderse
en un razonamiento demasiado complicado; se debe aplicar un espíritu analítico pero
también el sentido común, filtrar solo los datos que seas relevantes, pero lo más
importante es conseguir que el plan sea viable y pragmático, todo con el fin de facilitar
la investigación, acelerar el tiempo de elaboración y garantizar que se elabore un plan
útil, ejecutable y que responda a las necesidades.
9
Refiriéndonos al número de etapas de realización del plan estratégico de marketing no

existe uno en específico ya que varía de autor a autor, pero las que más destacan son
las siguientes:
2.1.5.1. Análisis Situacional
Es el diagnostico que se realiza mediante los factores externos, los recursos internos de
la empresa, los grupos de consumidores, las estrategias para satisfacerlos y las medidas
fundamentales del desempeño de marketing. Así como también evalúa a la
competencia que atiende e3l mismo mercado. Esto permite a la empresa determinar si
es necesario revisar los planes viejos o diseñar nuevos para conseguir los objetivos de
la empresa. Es también muy importante que este análisis solo se concentre en las
actividades centrales que realiza la empresa y no colocar nuevas perspectivas de las
actividades de la organización.
Para descubrir la situación pasada y presente de la empresa se necesita realizar los
siguientes análisis:
2.1.5.2. Objetivo de Marketing
Los objetivos son un punto central a la hora de la elaboración del plan estratégico de
marketing, a razón de que todo lo que les precede conduce al establecimiento de los
mismos y todo lo que les sigue nos lleva al logro de ellos. Los objetivos en un principio
determinan numéricamente donde queremos llegar y de qué forma; estos además deben
ser acordes al plan estratégico general, un objetivo presenta también la solución
deseada de un problema de mercado o la explotación de una oportunidad.
2.1.5.3. Elaboración y Selección de Estrategias
10
El tercer paso que se debe seguir es la elaboración de estrategias ya que estas son los
caminos de acción de que dispone la organización para poder alcanzar sus objetivos
planteados; las estrategias cuando estaban bien definidas permiten posicionarse de
manera ventajosa en el mercado y frente a la competencia, para así alcanzar una mayor
rentabilidad de los recursos comerciales que tiene asignados por la compañía.
Así también se debe plantear las estrategias de manera consciente planteadas en base
al inventario, según sus puntos fuertes y débiles, oportunidades y amenazas,
considerando los factores internos y externos.
Se debe saber que no podemos obtener siempre los mismos resultados con la misma
estrategia, ya que depende de muchos factores, es por eso que la empresa se debe
adaptar a todo cambio que ocurra y aunque la estrategia que se establezca esté de una
manera correcta no se puede tener una garantía de su éxito, sus efectos recién pondrán
verse en un largo plazo.
El proceso que se debe seguir para elegir las estrategias se basa en:
• Definir el público objetivo (target) al que se desee llegar.
• Planteamiento general de objetivos específicos de las diferentes variables del

marketing, así como de producto, comunicación, fuerza de ventas, distribución.
• Determinar el presupuesto que se necesite.
• Valoración global del plan, elaborando la cuenta de explotación provisional,

la cual nos permitirá conocer si obtenemos la rentabilidad fijada.
• Designar a un responsable que tendrá a su cargo la consecución del plan de
marketing.
Algunas posibles estrategias podrían ser:

• Conseguir un mejor posicionamiento en buscadores de internet.
11
• Eliminar los productos menos rentables.
• Ampliar o disminuir la gama.
• Ser un referente en las redes sociales.
• Apoyar la venta de los productos más rentables.
• Centrarnos en los canales más rentables.
• Apoyar el punto de venta.
• Modificar los canales de distribución.
• Mejorar la eficiencia de la producción.
• Modificar y mejorar los sistemas de entrega.
• Retirarse de algunos mercados seleccionados que no aportan a lo planificado.
• Trabajar o no con marca de distribuidor.
• Especializarse en ciertos productos o mercados.
Tipos de estrategias:
• Estrategia de diferenciación de la competencia.

• Estrategia de precios, por lo alto o por lo bajo del resto.
• Estrategia de enfocarnos en un nicho concreto del mercado que no esté
explotado.
Si analizamos la competencia, podemos:

• Seguir la misma estrategia que la empresa líder del sector.
• Diferenciarnos de su estrategia con algo que destaque.
• Centrarnos en un nicho que ellos no estén explotando.
12
A nivel de estrategia de segmentación:

• Ir a por el mismo público amplio que la competencia.
• Ir a por un público diferente al de la competencia, pero más amplio.
• Centrarnos en un nicho concreto.
O en qué podemos basar el posicionamiento de nuestra marca:

• Estilo de vida.
• Tipo de usuario.
• Precio/calidad.
• Beneficios.
• Utilidad.
2.1.5.4. Determinar el posicionamiento y la ventaja diferencial
Este paso abarca dos decisiones complementarias: como posicionar un producto en el

mercado (posicionamiento) y como distinguirlo de sus competidores (ventaja
diferencial).
El posicionamiento se refiere a la imagen del producto en relación con los productos de

los competidores. Después de posicionar el producto hay que encontrar una ventaja
diferencial y esta debe ser viable. La ventaja diferencial se refiere cualquier
característica de una organización o marca que los consumidores perciben como
deseable y distinta en relación a la competencia. Muy aparte de encontrar una ventaja
diferencial una compañía debe evitar tener una desventaja diferencial de su producto o
servicio. Un asesor piensa que las ventas que se realizan al detalle, pueden ganar una
ventaja diferencial si estas llegaran a fomentar una o más de cuatro dimensiones
superlativas: precios más baratos, surtido más variado, mercancía a la moda,
establecimiento más cómodo.
2.1.6. Mercados meta y demanda del mercado
13
Para que una empresa tenga éxito en el mercado debe concentrarse en ganar clientes a
la competencia y retenerlos.
Cada empresa debe dividir el total mercado, elegir los segmentos que sean más
prometedores y diseñar una estrategia para los segmentos seleccionados. Este proceso
implica la segmentación del mercado y la selección del mercado meta.
• Segmentación del mercado: La segmentación de mercado es dividir el

mercado, en grupos con características y necesidades semejantes para poder
ofrecer una oferta diferenciada y adaptada a cada uno de los grupos objetivo.
Existen diferentes variables para segmentar el mercado, dependiendo de cada

empresa se utilizará una combinación diferente. Las variables de segmentación de
mercado se encuentran agrupadas en variables geográficas, demográficas,
psicográficas y de conducta.
➢ Geográficas: Países, regiones, ciudades o códigos postales.

➢ Demográficas: Genero, edad, ingresos, educación, profesión, clase
social, religión o nacionalidad.
➢ Psicográficas: Estilo de vida y personalidad.
➢ Conductual: Frecuencia de uso del producto, búsqueda del beneficio,
nivel de fidelidad, actitud hacia el producto.
➢ Factores económicos: Puesto de trabajo, estabilidad laboral o el nivel de
ingresos.
• Ventajas e inconvenientes de la segmentación
Llevar a cabo procesos de segmentación en la empresa puede llevarla a beneficiarse de

un gran número de ventajas como las siguientes:
14
➢ Permite el descubrimiento de oportunidades comerciales, ya que se

pueden detectar segmentos no cubiertos en el mercado.
➢ Hace posible la asignación de los recursos de marketing con un mayor
nivel de eficacia (adecuación de las acciones emprendidas a las
características de cada segmento).
➢ Facilita la adaptación de los recursos y capacidades de la empresa al
tamaño del mercado (mejor fijación de objetivos).
➢ Permite la adaptación del producto a las exigencias de los clientes
(mayor fidelidad).
Sin embargo, la segmentación supone, cuanto menos, un inconveniente evidente: el

incremento de los costes de producción y de marketing para la empresa.
• Selección del mercado meta: Una vez que se ha segmentado el mercado, lo

siguiente es la selección del mercado meta, que implica la evaluación del
atractivo de cada segmento de mercado y la elección de uno o más segmentos
para intentar ingresar a ellos.
Establecer el target es importante porque tenemos que conocer quién consumirá

nuestro contenido y nos llevará a cumplir los objetivos.
A pesar de tratarse de un concepto general, que intenta abarcar todo el público al que
puede llegar una marca por medio de sus mensajes, productos y servicios, en el
momento de definir el mercado meta en el plan de negocios se pueda utilizar una
amplia variedad de criterios. Algunos de ellos son:
• Genero
• Ubicación
• Edad
15
• Nivel socioeconómico
• Nivel de capacitación
• Condiciones físicas
• Hábitos de consumo
2.1.7. Mezcla de marketing
La empresa u organización para analizar sus oportunidades la gerencia debe diseñar
una mezcla de marketing, que es la combinación de numerosos aspectos de los
siguientes cuatros elementos: producto, plaza, promoción y precio. Esto tiene por
objetivo complacer al mercado meta e igualmente importante cumplir con los objetivos
de marketing de la organización. Cada elemento de la mezcla de marketing contiene
numerosas opciones. Más aun, las decisiones sobre uno de los elementos influyen entre
las otras. El responsable de tomar la decisión de marketing debe considerar estas
opciones y relaciones cuando diseñan una mezcla de marketing para cierto mercado
meta.
• Producto: Es la combinación de bienes y servicios que la compañía ofrece al
mercado meta. También lo podemos definir como cualquier bien que se pueda
ofrecer a un mercado para su atención, adquisición, uso y consumo, y que
podría satisfacer una necesidad o un deseo. Como ya se denominó antes, los
productos no solo son bienes tangibles, los productos también incluyen
servicios, eventos, personas, lugares, organizaciones e ideas o una mezcla de
todo lo mencionado.
• Precio: Es la cantidad de dinero que los clientes tienen que pagar para obtener
el producto o servicio. En términos más amplios, un precio es la suma de los
valores que los consumidores dan a cambio de los beneficios que obtienen de
un producto o servicio. A lo largo del tiempo un precio se ha trasformado en el
16
factor que más ha influenciado en las decisiones de compra y a la vez determina

la participación del mercado y la rentabilidad de la organización.
• Plaza: Incluye las actividades de la compañía que hacen que el producto este a
la disposición de los consumidores meta. La administración debe determinar
los métodos y rutas que utilizaran. Esto significa establecer estrategias para los
canales de distribución y la distribución física del producto.
• Promoción: Se refiere a actividades que comunican las ventajas del producto
y persuaden a los clientes meta de que lo compren. Tiene cuatro formas:
➢ La venta personal es la presentación directa o cara a cara de un producto
a un cliente prospecto por un representante de la organización que lo
vende.
➢ La publicidad es una comunicación no personal, pagada por un
patrocinador claramente identificado que promueve ideas,
organizaciones o productos.
➢ La promoción de ventas es la actividad que estimula la demanda que
financia del patrocinador, ideada para contemplar la publicidad y
facilitar las ventas personales.
➢ Las relaciones públicas abarcan una gran variedad de esfuerzos de
comunicación para contribuir a actitudes y opiniones generalmente
favorables hacia una organización y sus productos, y a diferencia de la
mayor parte de la publicidad y de las ventas personales, no incluye un
mensaje de venta específico.
2.1.8. Planificación financiera
Una vez que se ha definido las acciones a ejecutar, solo faltan los medios necesarios
para llevar a cabo estas acciones que hayan sido definidas previamente. Esto se
planifica y materializa en un presupuesto, cuya secuencia de gasto se hace según los
17
programas de trabajo y tiempo aplicados. Para que la dirección general apruebe el plan
de marketing, necesita saber la cuantificación del esfuerzo expresado en términos
monetarios, por ser el dinero una necesidad común de los diversos recursos, así como
lo que lleva a producir en términos de beneficios, ya que a la vista del programa
financiero se podrá emitir un juicio sobre la viabilidad del plan o demostrar interés de
llevarlo adelante. Después de su aprobación, un presupuesto permite utilizar los
recursos económicos. El objetivo de este apartado se centra en la necesidad de
planificar los costes y presupuestos relacionados con el Plan de Marketing Estratégico.
Es necesario prever con antelaciones todas y cada uno de los costes, así como los
diferentes presupuestos que asignaremos a cada departamento.
➢ Costes de Publicidad y Promoción
➢ Costes e ingresos de Ventas
➢ Costes de Investigación
➢ Costes de Desarrollo de Producto
➢ Costes Logísticos y de distribución
➢ Márgenes y punto de equilibrio

➢ Determinación de presupuesto para cada departamento/á
2.1.9. Matriz BCG
La Matriz BCG o matriz crecimiento – participación es una herramienta esencial de

marketing estratégico para las empresas. Esta matriz ayuda a las empresas a analizar
su cartera de productos para proponer la estrategia más recomendable a llevar a cabo.
La matriz está compuesta por dos ejes. El eje vertical representa la tasa de crecimiento
del mercado (demanda de un producto en un mercado), el eje horizontal representa
18
la cuota de mercado (ventas de nuestro producto/ ventas totales del producto en el

mercado).
1. Estrella: Productos de gran participación y crecimiento. A menudo se necesitan

fuertes inversiones para financiar su acelerado crecimiento.
2. Vaca: Productos de alta participación y bajo crecimiento. Estas UEN establecidas

y exitosas necesitan menos inversión para mantener su participación en el mercado.
De esta forma producen gran cantidad de recursos monetarios.
3. Interrogante: Son las unidades de negocio de baja participación en mercados de

alto crecimiento. Necesita de una gran cantidad de dinero para mantener su
participación, pero no para incrementarla.
19
4. Perro: Son los negocios o productos de bajo crecimiento y baja participación.

Podrían generar recursos económicos suficientes para mantenerse a sí mismo, pero
no prometen ser fuentes significativas de dinero.
Ilustración 3 Matriz BCG
2.1.10. Análisis de Porter
Analizan un sector en función de cinco fuerzas existentes a través del análisis

y la identificación. Esto permite a la empresa conocer la competencia que tiene
el sector en el que opera. Así, se puede realizar un análisis con el objetivo de
hacer frente a la situación.
20
Este análisis es un gran concepto de los negocios con el cual ayuda a la

empresa a maximizar los recursos y superar a la competencia.
Es recomendable desarrollar la visión de la empresa si es que aún no la tiene,

establecer las estrategias que sean necesarias para cumplir la visión de la
empresa, tomando en cuenta los factores cuantitativos y cualitativos.
Las cinco fuerzas que describe Porter son:
Ilustración 4 Las Cinco Fuerzas de Porter Fuente: Elaboración Propia
1. Rivalidad entre los competidores
21
Es el que proporciona a la organización la información necesaria para el

establecimiento de sus estrategias de posicionamiento en el mercado. Cada competidor
independientemente debe establecer las estrategias con las que destacar sobre los
demás. La rivalidad aumentara si los competidores son muchos, están muy bien
posicionados o tienen costes fijos, entre otros factores. En estos casos, se trataría de
mercados poco atractivos.
Ante la rivalidad entre competidores es conveniente aplicar algunas de las siguientes
estrategias:
➢ Aumentar la inversión del marketing
➢ Incrementar la calidad del producto
➢ Rebajar nuestros costes fijos
➢ Asociarse con otras organizaciones
➢ Proporcionar un valor añadido a nuestros clientes
➢ Mejorar la experiencia de usuario
2. Poder de negociación de los clientes
Porter considera que cuanto más se organicen los consumidores, más exigencias y
condiciones impondrán en la relación de precios, calidad o servicios, por lo que la
empresa contará con menos margen y el mercado será menos atractivo. Además, el
cliente tiene la potestad de elegir cualquier otro servicio o producto de la competencia.
Esta situación se hace más visible si existen varios proveedores potenciales.
Ante esta amenaza se puede recurrir a diversas estrategias como:
➢ Aumentar la inversión en marketing y publicidad.
➢ Mejorar los canales de venta.
➢ Incrementar la calidad del producto y/o servicio o reducir su precio.
➢ Proporcionar un nuevo valor añadido.
22
3. Poder de negociación de los proveedores
Los proveedores cuando cuentan con organización dentro del sector al que
pertenezcan, recursos relevantes, condiciones sobre precios y tamaños de los pedidos,
es cuando hacen un mercado más atractivo. Se mide lo fácil que es para nuestros
proveedores variar precios, plazos de entrega, formas de pago o incluso cambiar el
estándar de calidad. Cuanta menor base de proveedores, menor poder de negociación
tendremos.
➢ Aumentar nuestra cartera de proveedores

➢ Establecer alianzas a largo plazo con ellos
➢ Pasar a fabricar nuestra propia materia prima
4. Amenaza de nuevos competidores entrantes
La amenaza se da cuando pueden llegar otras empresas con los mismos productos y
nuevos recursos que se adueñen de la parte del mercado a la que la empresa este
enfocada.
En este sentido, las barreras más importantes para preservar nuestra cuota de mercado
son:
➢ Economía de escalas: las grandes compañías logran niveles de

producción mucho mayor que las más pequeños y esto trae como
consecuencia una reducción en los costes.
➢ Diferenciación del producto
➢ Inversiones de capital
➢ Acceso a los canales de distribución para que el cliente pueda consumir
el producto final.
23
➢ Barreras legales como las normativas marcadas de carácter obligatorio

que varían en cada país.
➢ Identificación de marca
➢ Diferenciación del producto
➢ Experiencia acumulada
➢ Movimientos de organizaciones ya sentadas.
➢ Para hacer frente a esta amenaza podemos:
➢ Mejorar/aumentar los canales de venta
➢ Aumentar la inversión en marketing y publicidad
➢ Incrementar la calidad del producto o reducir su precio
➢ Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a
nuestro cliente
5. Amenaza de productos sustitutivos
Un mercado o segmento no será muy atractivo si hay productos sustitutos, cuando son
más avanzados tecnológicamente o presentan precios más bajos. Estos productos o
servicios suponen una amenaza porque suelen establecer un límite al precio que una
empresa puede cobrar por un producto determinado. Debemos estar siempre atentos a
las novedades de nuestro sector y a la influencia de los mismos sobre nuestra
organización.
También existen algunas estrategias para combatir las amenazas:
➢ Mejorar los canales de venta

➢ Aumentar la inversión del marketing
➢ Incrementar la calidad del producto o reducir sus costes
➢ Diversificar la producción hacia posibles productos sustitutos
2.1.11. Instrumentos de evaluación y control
24
El control es un requisito exigible y muy importante en un plan estratégico de

marketing, el control de la gestión y la utilización de los cuadros de mando permiten
saber el grado de cumplimiento de los objetivos a medida que se van aplicando las
estrategias y tácticas definidas. A través de este control se pretende detectar los posibles
fallos y desviaciones a tenor de las consecuencias que estos vayan generando para
poder aplicar soluciones y medidas correctoras de manera inmediata.
Si no se establecieran mecanismos de control, se tendría que esperar a que se
terminara de aplicar el plan estratégico de marketing entonces no se podría apreciar si
el objetivo marcado se ha alcanzado o no. En este último caso, sería demasiado tarde
para reaccionar. Los mecanismos de control permiten conocer las realizaciones
parciales del objetivo en periodos relativamente cortos de tiempo, por lo que la
capacidad de reaccionar es casi inmediata.
Los métodos a utilizar se harán una vez seleccionadas e identificadas las áreas de los
resultados que sean clave, estos resultarían ser aquellos aspectos que mayor
contribución proporcionan al rendimiento de la gestión comercial. A continuación, se
presenta algunos tipos de información que se necesitará para el departamento de
marketing para evaluar las posibles desviaciones que existan:
• Resultados de ventas (por delegaciones, gama de productos, por

vendedor).
• Rentabilidad de las ventas por los mismos conceptos expuestos
anteriormente.
• Ratios de control establecidas por la dirección.
• Nuestro posicionamiento en la red.
• Control de la actividad de los vendedores.
• Resultado de las diferentes campañas de comunicación.
• Ratios de visitas por pedido.
25
• Ratios de ingresos por pedido.
Ilustración 5 Instrumento de Evaluación de Contro

l Fuente: Elaboración propia
Por último, solo nos resta analizar las posibles desviaciones existentes, para realizar
el feedback con el fin de investigar las causas que las han podido producir y nos puedan
servir para experiencias posteriores.
Entonces, a la vista de los distintos controles periódicos que realicemos, será necesario
llevar a cabo modificaciones sobre el plan original, sean estos de mayor o menor
importancia. No estaría de más establecer un plan de contingencias, tanto para el caso
del fracaso del plan original como para reforzar las desviaciones que se puedan
producir. Esto nos dará una capacidad de respuesta y de reacción inmediata, lo que nos
hará más competitivos.
2.1.12. Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mandos Integral o también conocido como Balanced Scorecard (BSC),

una herramienta creada por David P. Norton y Robert S. Kaplan que combina la visión
tradicional que se tiene de la gestión empresarial con una visión global que escapa
26
propiamente a la financiera. También se podría decir que establece un vínculo entre la

gestión que está orientada a un corto plazo y a la vez establece un enfoque más holístico
que involucra mediciones e indicadores no financieros dentro de la estrategia. Los
ejecutivos de una empresa ahora pueden medir la forma en como cada unidad de
negocio crea valor para sus clientes actuales y futuros, así también la forma en que la
empresa debe potenciar las capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas
y procedimientos que son necesarios Para mejorar su manera de actuar en un futuro.
Ilustración 6 Modelo de Cuadro de Mando Integral
2.1.12.1. Importancia del Cuadro de Mando Integral
En la actualidad existe un mercado que es muy competitivo y a la vez existen clientes

que son cada vez más y más exigentes, por lo tanto, es necesario que todas las empresas
se planteen objetivos y estrategias para mejorar su desempeño y genere valor agregado
para la misma. Con un enfoque no solamente a lo financiero, sino también en la parte
27
financiera como anteriormente ya se mencionaba. Es de este punto donde nace la

importancia de tener una herramienta de control.
Algunas razones por las que el Control de Mando Integral es necesario en las
organizaciones:
• Toda empresa necesita un control integral de todas las funciones que realiza.
• El CMI brinda información que resulta válida para los funcionarios de la
organización para la toma de decisiones.
• La visión y estrategia de la organización se transforman en indicadores
tangibles.
• Estudia las cuatro perspectivas que tiene cada organización: cliente,
financiero, procesos internos y capacitación y formación.
• Es una herramienta no solo de control sino también de comunicación porque
comunica la información obtenida a todos los colaboradores de la empresa,
así también la visión y estrategia.
• Es una herramienta de medición que permite crear y/o mejorar valores a largo
plazo.
• El CMI permite una retroalimentación continua, lo cual permite que la
organización pueda tener una adaptación rápida al entorno y mercado que
están en constante cambio.
• El CMI permite medir el progreso actual y a la vez suministrar la dirección
futura que debe tomar la empresa.
2.1.12.2. Pilares Fundamentales
Consta de cuatro ejes o perspectivas, estos son:

Perspectiva financiera: se refiere a los objetivos financieros ya planteados en la
empresa. Tales objetivos financieros están enfocados al crecimiento: incremento de
28
ventas, de cartera de clientes, optimización de costos y gastos, sostenimiento ROCE

(Return On Capital Employed) y recolección.
Existen 3 temas estratégicos que se tiene que considerar para establecer la estrategia
empresarial:
• Crecimiento y diversificación de ingresos: nuevos productos o servicios,

nuevos clientes y/o segmentos de mercado, nueva variedad de productos y
servicios y nuevos precios.
• Reducción de costes mejor de la productividad: Incremento de productividad

de los ingresos, reducción de costos unitarios y promover un mix en los
canales de distribución.
• Utilización de los activos/estrategias de inversión: ciclo de caja, que se enfoca

a mejorar los días de crédito que se tiene con los proveedores y los concedidos
a los clientes.
Perspectiva cliente: Cada empresa define su segmento de mercado en el cual

concentrará todo su esfuerzo para ofrecer a los clientes buenos productos y/o servicios
de calidad. Satisfacer las necesidades de los clientes a un menor costo.
Dentro de la perspectiva que plantea Kaplan establece 5 indicadores básicos dentro de
una empresa para poder obtener rentabilidad.
29
Ilustración 7 Modelo de Cuadro de Mando Integral: Perspectiva Cliente

Fuente: Robert Kaplan y David Norton, Cuadro de Mando Integral, Barcelona, Gestión 2000, 81
• Indicador de Cuota de Mercado: Después de que la empresa haya realizado

la segmentación de mercado y definido su nicho de mercado, seguido de
estadísticas, análisis, estudios de mercado se puede realizar una estimación
del tamaño del mercado total y así poder asignar una para cada unidad de
negocio que se espera vender para obtener rentabilidad.
• Indicador de Retención de los clientes: al ser los clientes la base fundamental

de la sostenibilidad de una empresa, es importante mantenerlos dentro de la
misma y lograr que sus cuotas se incrementen. Es importante medir la
fidelización de los clientes de acuerdo al incremento de los clientes
existentes.
• Indicador de Incremento de clientes: la empresa no debe conformarse con la

cartera de clientes que ya cuenta, sino que siempre es importante enfocarse
en expandirla para incrementar las ventas. Un indicador que se puede medir
es el porcentaje de ventas que representan los nuevos consumidores.
30
• Indicador Satisfacción del cliente: Para poder realizar un feedback es

necesario medir la satisfacción que tiene el cliente con el producto y/o
servicio recibido, todo esto con la finalidad de mejorar los objetivos que estén
enfocados a la manera en que se brinda el producto para fidelizar a los
clientes. Los indicadores que se pueden tomar en base a las encuestas
postventa que se realicen y ver el número de quejas.
• Indicador Rentabilidad del cliente: así como los clientes son importantes para
cada empresa es más importante que no se obsesione con ellos al querer
incrementar las ventas, sino que realice un análisis real de los clientes que si
son rentables para la empresa.
Muy aparte es importante mencionar lo que todo cliente considera otras
características que le permite a la empresa el tener un consumidor satisfecho:
❖ Atributos de los productos y servicios: precio, tiempo, calidad y uso.
❖ Relación con el cliente.
Perspectiva aprendizaje y crecimiento: Los clientes internos desempeñan un papel

fundamental dentro del desarrollo de la empresa, por lo que es necesario realizar una
capacitación a todo el personal para que se pueda lograr las anteriores 3 perspectivas.
Los clientes internos son tan o más importantes que los clientes externos ya que de
ellos depende que los productos o servicios lleguen de la mejor manera al cliente y a
su vez poder obtener un feedback acerca de la producción del bien para analizar e
implementar las mejoras que sean necesarias.
Para medir los resultados que ha tenido la organización en función de los empleados
se toma en consideración:
❖ Satisfacción del empleado
31
❖ Retención de empleados
❖ Medición de la productividad
La motivación constituye un elemento fundamental para poder lograr colaboradores

satisfechos, es por ello que la empresa debe enfocar sus esfuerzos para motivarlos con
dinero o emocionalmente.
A continuación, la estructura de los indicadores de aprendizaje y crecimiento:
Ilustración 8 Modelo de Cuadro de Mando Integral: Aprendizaje y Crecimiento Fuente:

Robert Kaplan y David Norton, Cuadro de Mando Integral, Barcelona, Gestión 2000, 142
Perspectiva Procesos Internos: la empresa debe enfocar parte de su atención a los

procesos que son claves y a la vez críticos para la empresa. Los indicadores para esta
perspectiva nacen de los procesos críticos de la compañía, con el fin de satisfacer las
expectativas del accionista y del cliente.
32
La perspectiva de procesos internos genera una clara distinción entre un enfoque

tradicional y el CMI a razón de que este identifica los procesos totalmente nuevos con
el fin de que la empresa pueda satisfacer los objetivos financieros y de los clientes.
• Cadena de valor del proceso interno: Kaplan establece una cadena de

Proceso de
Proceso de Proceso
servicio
innovación operativo Post Venta
Ilustración 9 Cadena de valor del proceso interno
Fuente: Robert Kaplan y David Norton, Cuadro de Mando Integral, Barcelona, Gestión 2000,
110
valor que tiene 3 procesos principales.

• Proceso de innovación: está ligado con la investigación y desarrollo
que está orientada a generar nuevos productos y servicios, para
ambos que sean de calidad y actualizados. La investigación y el
desarrollo es un proceso crítico, que crea valor y que a su vez se
subdivide en:
❖ Identificación del mercado.
❖ Creación del producto/oferta servicio.

Dentro de los indicadores para el proceso de innovación que se puede tener son:
❖ Porcentaje de ventas de los nuevos productos.
❖ Introducción de nuevos productos en relación con los de

la competencia.
❖ Número de veces que el diseño necesita ser ajustado.
❖ Rentabilidad que tienes los nuevos productos versus a

los existentes.
• Proceso Operativo: comienza con la recepción del pedido y finaliza
33
con la entrega del producto o servicio. Estos procesos por lo general

son medidos con indicadores financieros, como ser: costos,
presupuesto asignado, eficiencia de la mano de obra, eficiencia de
la maquinaria y ahora también se complementa con indicadores de
calidad y duración del ciclo.
Los indicadores que destacan son:
❖ Cantidad defectuosa del proceso.
❖ Desperdicio.
❖ Reprocesos.
❖ Devoluciones que realizan los clientes por la falta de calidad

en los productos.
• Proceso de post venta: realiza el seguimiento que se da o que se
debe dar cliente una vez concluida la venta, incluyendo: garantía,
reparaciones en unidades defectuosas. Algunos indicadores para
realizar la medición de este proceso son:
❖ Duración del ciclo desde la solicitud del cliente hasta la
solución final del problema.
❖ Costo de los recursos utilizados en los servicios post venta.
❖ Indicadores de costo, calidad y tiempo a los procesos de
facturación, cobro y solución de problemas.
2.1.12.3. Cómo implementar un Cuadro de Mando Integral
Los pasos que como organización debemos seguir para la implementación de

un CMI son:
34
1. Diseño de una estrategia empresarial consistente y transparente: debemos tener

presentes de dónde partimos y hacia dónde queremos ir. Lo primero es conocernos
a nosotros mismos, realizando un análisis DAFO (Debilidades, Amenazas,
Fortalezas y Oportunidades)
2. Establecer una clara diferenciación entre los objetivos estructurales respecto de los
organizacionales
3. Comunicación de la estrategia: una vez decidida la hoja de ruta tras el análisis
preliminar, debe ser comunicada a la organización. La forma de comunicar es
similar a la de cualquier otra decisión corporativa, de arriba hacia abajo, desde el
comité de dirección hasta el personal técnico y administrativo
4. Coordinación de objetivos: relacionado con el punto anterior, los objetivos
departamentales deben alinearse, para así evitar los indeseados conflictos de
intereses que resten fortaleza a los esfuerzos de la organización
5. Trasladar los objetivos a presupuestos, esto significa trasladar la importancia
cualitativa de los planes a importancia cuantitativa dentro de los presupuestos de la
compañía
6. Establecer métricas e indicadores con el objetivo de detectar desviaciones respecto
a la planificación, y poder realizar a tiempo los distintos planes correctivos para
cumplir en tiempo y forma con los objetivos propuestos.
2.1.12.4. Tipos de Cuadro de Mando Integral (CMI)
Un CMI se puede elaborar en base a múltiples criterios, en función de la empresa, del

sector económico en el que lleva a cabo su actividad mercantil, la duración del ejercicio
fiscal, etcétera. Los más frecuentes o usuales son:
• En función del horizonte temporal

• Los niveles de responsabilidad y/o delegación
35
• Departamentos o estructura organizativa

• Ciclo económico
• Sector de actividad
• Sistemas de información
En el CMI que se desarrolla actualmente en las empresas no encontramos una

traslación completa del CMI de Kaplan y Norton, pero sí se aprecian alguno de los
rasgos que destacaron por su carácter disruptivo e innovador.
Por ello, conviene señalar que se ha extendido el concepto de Dashboard, una práctica
que, aunque relaja algunas de sus características iniciales, engloba a varias
herramientas métricas e indicadores que muestran información relevante sobre la
gestión de la compañía, también denominados KPI (Key Performance Indicators).
El CMI es actualmente una poderosa herramienta de gestión en las grandes
compañías, que han conseguido adaptarlo a sus necesidades específicas, logrando
aglutinar en un solo informe la información necesaria para la gestión, al permitir
evaluar sintéticamente la evolución de la compañía, e ilustrar para la toma de
decisiones. Por ello, es vital considerar dos características adicionales: la
suficiencia y la relevancia, para evitar que una estructura demasiado extensa pueda
disipar las bondades que lo destacaron.
36
2.1.13.5. La perspectiva de cadena de valor del proceso interno
Innovación Operaciones
Las Las
necesidades necesidades
Diseñar / Hacer/ Servicio
del cliente han del clien te
sido Mercado
están
identificadas satisfechas
Tiempo que se tarda Cadena de

en llegar al mercado suministro
Ilustración 10 Cadena de valor del proceso interno Fuente: Robert Kaplan y David Norton,
Cuadro de Mando Integral, Barcelona, Gestión 2000, 110
Los objetivos del CMI de los procesos internos realzaran algunos procesos, varios de
los cuales puede que en la actualidad no se estén llevando a cabo, y que emergentes
de los clientes actuales y futuros. El proceso de innovación, la onda larga o ciclo de
la creación de valor es, para muchas empresas, un inductor de la inducción financiera
futura que el ciclo a corto plazo.
La perspectiva del proceso interno del Cuadro de Mando Integral incorpora objetivos y
medidas para el ciclo de operaciones de onda corta.
2.2. Variable Dependiente
2.2.1. Objetivo
2.2.1.1. Concepto
Un objetivo es una meta o finalidad a cumplir para la que se disponen medios

determinados. En general, la consecución de un determinado logro lleva implícita
la superación de obstáculos y dificultades que pueden hacer naufragar el proyecto o, al
37
menos, dilatar su concreción. Además, el cumplimiento o incumplimiento de objetivos

puede conllevar sentimientos de euforia o frustración, que afectarán la salud psíquica
para bien o para mal de quien se ve afectados por ellos8.
2.2.1.2. Tipos de objetivos
• Objetivos a corto plazo: La duración máxima es de un año son

también denominados tácticos.
• Objetivos de mediano plazo: tienen una duración entre uno a cinco
años (ampliación del mercado, inversiones en producción) llamados
también tácticos.
• Objetivos a largo plazo: Fijados para ser cumplidos en un periodo
mayor a cinco años (inversión, diversificación y desarrollo de la
organización)
2.2.2. Ventas
2.2.2.1. Concepto
El Diccionario de Marketing de Cultural S.A., define a la venta como "un contrato en

el que el vendedor se obliga a transmitir una cosa o un derecho al comprador, a cambio
de una determinada cantidad de dinero". También incluye en su definición, que "la
venta puede considerarse como un proceso personal o impersonal mediante el cual, el
vendedor pretende influir en el comprador"9.
Laura Fischer y Jorge Espejo, autores del libro "Mercadotecnia", consideran que
la venta es una función que forma parte del proceso sistemático de la mercadotecnia y
la definen como "toda actividad que genera en los clientes el último impulso hacia el
8
https://www.definicionabc.com/general/objetivo.php
9
Definición de ventas según “El Diccionario de Marketing de Cultural S.A.”
38
intercambio". Ambos autores señalan, además, que es "en este punto (la venta), donde
se hace efectivo el esfuerzo de las actividades anteriores (investigación de mercado,
decisiones sobre el producto y decisiones de precio)"10.
2.2.2.2. Tipos de ventas

Existen diferentes tipos de venta como la venta directa o domicilio, la venta personal,
la venta online, la venta cruzada, venta al detal, entre otras.
Venta directa o domicilio
La venta directa o domicilio es la comercialización de bienes y servicios directamente

a los consumidores a través del contacto personal con un representante de la empresa,
hoy en día mediante aplicaciones informáticas o redes sociales mediante las cuales
también se realiza el llamado delivery.
Venta online
La venta online o también llamada tienda virtual consiste en exponer los productos o
servicios de una empresa en una página web, con la finalidad de que los usuarios los
conozcan y en el caso de estar interesados, realicen la compra vía online pagando, bien
sea a través de tarjeta de crédito o débito. Luego, una vez realizada la compra solo se
debe esperar por la entrega de la mercancía en el lugar pautado por el cliente.
Venta al mayor o minorista
Las ventas al mayor consisten en la compra de bienes en grandes cantidades al

proveedor, con el fin de ser revendidos por un precio más elevado y obtener un
beneficio en la venta.
10
Del libro: Mercadotecnia, Tercera Edición, de Laura Fischer y Jorge Espejo, Mc Graw Hill, Págs., 26 y
27.
39
2.2.2.3. Proceso de Ventas
Elias St. Elmo Lewis enunció por primera vez en 1898 el famoso modelo AIDA para
identificar las fases del proceso de ventas. Se tratan de cuatro escalones que el cliente
debe subir de forma ordenada y progresiva para finalmente poder tomar la decisión de
compra11.
Las cuatro etapas del proceso de ventas según el modelo AIDA son:
1. Atención (attention): En esta primera fase, el objetivo es captar la atención del

cliente.
2. Interés (interest): En la segunda fase hemos de lograr que sienta interés por
nosotros, nuestros productos y servicios.
3. Deseo (desire): En la tercera fase se debe provocar el deseo de compra es el
objetivo de esta nueva fase del proceso de ventas.
4. Acción (action): La cuarta fase es conseguir la acción de compra es el último
escalón para lograr la venta y finalizar el proceso.
Y una última etapa que debe ser considerada ya que es muy importante es:
Post-venta: Tras haber seguido todos los pasos anteriores y haber conseguido que la
venta se concrete, es la hora de cuidar de la post venta. El proceso de venta eficiente es
largo y no demasiado barato por lo que la post venta se vuelve una etapa importante,
ya que es mucho menos costoso fidelizar un cliente que tener que conquistarlo de
nuevo.
2.2.3. Como planificar un objetivo de ventas
Teniendo claros los diferentes tipos de objetivos que existen y las necesidades de la
empresa, existen una serie de consejos que nos ayudarán a trazar estos objetivos de
11
https://academiadeconsultores.com/proceso-de-ventas/
40
una manera rápida y sencilla:
1. Planificar conjuntamente los objetivos comerciales. Descritos de forma breve

y clara. Enseñar al equipo lo que significa una buena performance comercial.
Involucrar al equipo comercial es muy importante ya que ellos son quienes
tienen que defender y conseguir estos objetivos para la compañía, por lo que
es esencial que formen parte de todo este proceso.
2. Apuntar los objetivos tanto generales como específicos con fecha límite,
donde todo el mundo pueda verlos.
3. Establecer los medios disponibles para poder conocer las herramientas de las
que se dispone para la consecución de los objetivos. Para ello se puede hacer
un inventario de los recursos disponibles y ponerlo a disposición de todo el
equipo comercial.
4. Fijar una estrategia de comunicación interna ya que todos los estamentos de

la empresa deben sentir los objetivos de ventas como suyos para avanzar en la
misma dirección. Por ello, hay que involucrarles mediante un plan de
comunicación interna con el que estén al día de lo que ocurre en la compañía
y se sientan una parte fundamental de ella.
El equipo debe revisar y hacer seguimiento todos los días de los objetivos
más importantes. Es necesario explicar a los comerciales la importancia de
dedicar un tiempo al día a ver lo que están haciendo, y si lo que están
haciendo está en el camino de los objetivos marcados y con el proceso de
ventas.
5. Por último, se debe hacer una evaluación para medir los logros de manera
41
periódica. Trazar unos objetivos a comienzos de año no quiere decir que

tengamos que morir con ellos hasta el final. Es importante realizar un
seguimiento periódico de estos para detectar problemas y, en caso de ver que
no funcionan, poder corregir las cosas a tiempo. Una forma de hacerlo es
mediante KPIs con los que comprobar el estado de nuestros objetivos.
2.3. Variable Moderante
2.3.1. Reseña de la empresa
La Comercializadora Arias, S.R.L. es una mediana empresa nace el año 1995 en la

ciudad de La Paz como resultado de un emprendimiento del señor Félix Ruben de Celis
con la idea de apertura una boutique de deportes, orientada a comercializar accesorios,
e implementos deportivos desde la fecha de apertura hasta el día de hoy procuran
satisfacer las necesidades de los deportistas.
Con la colaboración del señor Humberto Cespedes distribuidor en Santa Cruz y el señor
Enrique Zeballos distribuidor en Cochabamba; funda la empresa con el nombre de
“Retro” y posteriormente constituida como “Comercializadora Arias S.R.L.” y
nombrando a sus distintas sucursales “Moda Urbana” en la cual encontraran artículos
deportivos originales, de calidad garantizada, y un buen servicio.
Actualmente cuenta con dos sucursales la principal ubicada en la zona de San Miguel
y la segunda en la calle graneros con la distribución de artículos de marcas reconocidas
a nivel mundial.
2.3.2. Artículos y marcas que ofrece
Cuenta con la distribución de artículos entre los que se puede mencionar: zapatillas
deportivas, mochilas, maletines, ropa deportiva, shorts, poleras, gorras, rodilleras,
42
canilleras, guantes para arqueros, balones de futbol. Todos estos de marcas

Internacionales como: Vans, DC Shoes, Nike, Puma y Adidas.
43
CAPITULO III
3. Diseño metodológico de la investigación
3.1. Tipo de Intervención

Definición del nivel de investigación
El nivel de investigación del presente trabajo de tesis es de tipo explicativo. Se utiliza

el nivel explicativo debido a que se centra en determinar los orígenes o las causas de la
situación actual de la empresa “Comercializadora Arias S.R.L.”, donde el objetivo es
conocer por que suceden ciertos hechos a través de la delimitación de las relaciones
causales existentes o por lo menos, de las condiciones en que ellas producen, para de
tal modo comprobar la hipótesis que ha sido planteada.
Este es el tipo de investigación que más profundiza nuestro conocimiento de la realidad,
porque nos explica la razón, el porqué de las cosas, y en este caso la finalidad es analizar
las causas por las cuales no alcanzo su objetivo de ventas.
3.2. Definición del método de investigación a adoptar

Se hará uso de los métodos de investigación “inductivo, análisis y síntesis”.
3.2.1. Método Inductivo

Estudiando un caso en particular, para dar lugar a conocimientos generales a partir de
ciertas experiencias u ocasiones que se presentan en pequeñas proporciones, este
método nos permite plantear la hipótesis.
3.2.2. Método de Análisis

En el mismo que nos permite realizar un análisis desde los hechos generales conocidos
a principios particulares desconocidos.
En el caso de la empresa se inicia de datos generales conocidos de la empresa, del

estado económico actual (Balance general y estado de resultados), sobre la disminución
de ventas en las gestiones 2019 y 2020.
44
3.2.3 Método de síntesis

Después de realizar los anteriores métodos mencionados se realizará una síntesis para
crear una nueva totalidad en base a todo lo estudiado.
3.3 Universo y sujetos de investigación

Realizado el estudio se ha podido determinar cuál será nuestros sujetos de investigación
son todos los empleados de la empresa “Comercializadora Arias S.R.L.” y a la vez se
realizará una recopilación de datos históricos que serán proveídos por el contador de la
empresa.
3.4. Elementos que forman el proceso de Recopilación de Información
3.4.1 La Matriz de recopilación de información de referida a las variables

Elementos que forman el proceso de recopilación de información son:
45
46
Ilustración 11 Matriz de recopilación de información de referida a las variables
47
3.1.1. La Estructuración de la técnica de recopilación de información

En la presente investigación para la recolección de hechos o datos históricos se
utilizó la técnica de la entrevista por lo cual se realizó una prueba piloto para
mejorar y favorecer la comprensión al momento de llevarla a cabo, que permita
una mejor investigación.
➢ Entrevista, consiste en la captación de información oral de parte de

un entrevistador hacia un entrevistado, el tipo de entrevista que se
utilizo es estandarizado 12.
12
Libro Guía Práctica de Elaboración de Tesis, de Lic. Mónica Soriano López, Pág. 93
48
CAPITULO IV
RECOPILACIÓN, PROCESAMIENTO E INTERPRETACIÓN
DE LA INFORMACIÓN
4.1. Procesamiento e Interpretación de Entrevista
1. ¿La empresa cuenta con memorias anuales por gestión?
Respuesta: No.
Interpretación: La empresa no cuenta con memorias anuales de ninguna gestión. Por

lo que no se puede realizar un análisis cualitativo a mayor profundidad porque no
existen registros. En otras palabras, no se puede capturar los datos del informe sobre
aquellos diferentes aspectos del negocio, que no estén reflejados en los estados
financieros básicos.
2. ¿Los empleados cuentan con objetivos de ventas mensuales?
Respuesta: No.
Interpretación: La empresa no ha planteado metas para ser cumplidas por los

empleados mensualmente. Los empleados cuentan con un sueldo fijo y no por comisión
por lo que esto les asegura que vendan o no ellos al final igual podrán cobrar su salario,
por lo que se determina que en un 100% cada uno de los empleados no cuentan con
objetivos de ventas mensuales para ninguna gestión.
3. ¿Se cumplen los objetivos establecidos de ventas?
Respuesta: Si.
Interpretación: La empresa si cuenta con objetivos de ventas establecidos por cada

gestión. De esta manera se puedo detectar que no se han cumplido los objetivos.
49
4. La empresa. ¿Cuenta con un plan estratégico de marketing?
Respuesta: No.
Interpretación: La empresa no cuenta con un plan estratégico de marketing. Trabajo

de manera empírica y no tiene una estrategia de ventas ni de promoción de productos.
5. ¿Cuenta con objetivos de marketing?
Respuesta: Si.
Interpretación: Se determina que la empresa si cuenta con objetivos de marketing.

Por ejemplo: Crear una página web y publicidad para publicar mensualmente.
Desarrollar promociones por temporadas para atraer más clientes, así también
incrementar los puntos de venta.
6. ¿Cuantifica y califica los objetivos de marketing?
Respuesta: No.
Interpretación: Se determinó que la empresa al no contar con un departamento de

Marketing no se realiza la cuantificación y calificación de dichos objetivos.
7. ¿Cuenta con un responsable de elaboración y selección de estrategias de

marketing?
Respuesta: No.
Interpretación: La empresa no cuenta con la persona encargada o un responsable,

por lo que la empresa no puede tomar decisiones respecto al desarrollo de estrategias
enfocadas a publicidad y promoción de los productos.
8. ¿Conoce el nivel de posicionamiento que tiene el mercado actual?
50
Respuesta: No.
Interpretación: Se determina que la empresa no tiene conocimiento acerca del nivel

de posicionamiento tiene en el mercado actual de cada uno de sus productos.
9. ¿Identifica y aprovecha su ventaja competitiva?
Respuesta: No.
Interpretación: Se determinó que la empresa no sabe cómo identificar la ventaja

competitiva que posee en comparación a la competencia, por lo que no aprovecha su
ventaja competitiva.
10. ¿Tiene especificado su mercado meta?
Respuesta: No.
Interpretación: El gerente de la empresa no ha especificado su mercado meta porque

no ha realizado un estudio de mercado. La empresa trabaja sobre supuestos. En
conclusión, la empresa quiere abarcar a todo el mercado nacional lo cual dificulta la
creación de publicidad, promociones, etc.
11. ¿Cuenta con un análisis de segmentación de mercado?
Respuesta: No.
Interpretación: Al no contar con persona encargada del área de marketing tampoco

se pudo llevar a cabo un estudio de mercado para realizar una segmentación adecuada
para la empresa y los productos que vende.
12. ¿Conoce la demanda del mercado actual?

Respuesta: No.
51
Interpretación: La empresa no realizó un estudio de la demanda del mercado actual,

no conoce la demanda que existe por cada producto por lo tanto puede que existe una
oferta más que rebase a la demando o una oferta que no cubra a la misma.
Pregunta N°13 Grafica 1
13. ¿Qué tipos de aspectos se toman en cuenta para

elegir los productos que serán comercializados?
20% Precio
30%
Moda
Calidad
50%
Gráfica 1 Pregunta N° 13
Interpretación. – Se determina que los aspectos que se toman en cuenta para elegir
los productos comercializados son el precio en un 20%, la Moda en un 50% y la
Calidad en un 30%.
14. ¿Qué porcentaje se le incrementa al precio

unitario de adquisición para
la venta?
7% 5% a 10%
31% 10% a 20%
62%
20% a 30%
Gráfica 2Pregunta N° 13
52
Interpretación. – Se determino que de 5 % a 10 % se incrementa del precio de

adquisición en la mayor parte de los productos, en segundo lugar, se incrementa de
10% a 20 % y en algunos productos de 20% a 30%.
15. ¿Cómo se distribuyen los productos?
10%0% Tiendas
Redes sociales
Delivery
90%
Interpretación. – Se determinó que la distribución de productos se realiza en un

90% en tiendas, en un 10% por redes sociales y 0% mediante delívery.
16. ¿ Promociona los productos a su público

objetivo?
20%
Si
No
80%
53
Interpretación. - Se determino que en un 20% si se realiza promociones al público

objetivo en fechas específicas y en un 80% no se realiza ningún tipo de promoción
durante toda la gestión.
17. ¿Cuenta con una planificación financiera para el plan estratégico de

marketing?
Interpretación. – Se determinó que al no contar con un plan estratégico para el

plan estratégico de marketing.
18. ¿La empresa conoce a sus principales

competidores dentro del mercado?
Si
50% 50%
No
Interpretación. - Se determina que la empresa si tiene conocimiento de sus

principales competidores en el mercado en un 50%, sin embargo, desconoce al otro
50%.
54
19. ¿Establece alianzas con la cartera de proveedores?
0%
No
Si
100%
Interpretación. - Se determina que en un 100% la empresa no realiza ningún tipo

de alianzas con la cartera de proveedores.
20. ¿Con cuántos proveedores cuenta la empresa?
0%
De 1 a 2 proveedores
100%
55
Interpretación. – Se determinó que la empresa cuenta con dos proveedores uno

en Cochabamba y otro en Santa Cruz.
21 ¿Cuál es su objetivo de ventas?
R.- Primero está la marca de VANS y le sigue la marca de DC

shoes.
22 ¿Cuántos zapatos vende al mes actualmente?
R.- 200 a 500 unidades mensuales.
23 ¿Cuántos pares de calzados vendía antes del

2018?
R.- De 800 a 1000 unidades mensuales.
56
4.1.1. Análisis
En la entrevista fue realizada al gerente general Lic. Félix Arias para
obtener información sobre el plan estratégico de Marketing.
En la entrevista fue realizada al gerente general Lic. Félix Arias para
obtener información sobre el plan estratégico de Marketing.
VARIABLE INDICADOR RESULTADO

Memorias anuales gestión La empresa no cuenta con memorias anuales por lo
2018 y 2019 cual no se puede realizar un análisis muy específico
de las gestiones 2018 y2019.
Número de ventas por Los empleados deben realizar un objetivo de
empleado ventas 200 pares mensuales, sin embargo, en las
gestiones 2018 y 2019 hubo un incumplimiento de
este objetivo ya que no se
aplica una estrategia dirigida a la fuerza de
ventas,
Plan Estratégico de Marketing
Participación en el mercado El gerente general desconoce la participación en el

mercado de sus productos, por lo cual no se puede
desarrollar estrategias de
participación en el mercado.
Objetivos Alcanzados La empresa no cuenta con objetivos de marketing
por lo que no crea ni capta valor en el consumidor.
Resultados alcanzados Al no contar con estrategias de marketing no se

puede medir los resultados ya que no existen
tales estrategias.
Posicionamiento del El gerente general desconoce el posicionamiento
Mercado en relación a la del mercado por lo tanto no sabe a qué nivel está
competencia en relación a la competencia.
Objetivo alcanzado del La empresa cuenta con una definición de mercado

Mercado Meta meta, pero no es específico, por lo que no capta
clientes potenciales para la empresa.
Comparación respecto a lo que La empresa no aplica las 4 p´s del marketing mix,
realiza en su promoción, por lo que lleva a utilizar los recursos financieros
producto, precio y plaza de forma errónea.
57
Instrumento de planificación La empresa no cuenta con una planificación

financiera financiera la cual es una herramienta clave, por lo
que no logra cumplir sus metas.
Tabla 1 Análisis de la entrevista

4.2. Información Financiera.
FELIX ARIAS PEREZ PATON

ESTADO DE RESULTADOS
POR EL EJERCICIO QUE TERMINO EL 31 DE DICIEMBRE DE 2019
(Expresado en Bolivianos)
VENTAS NETAS 319.182.46
Menos: COSTOS DE MERCADERIA VENDIDA
Inventario inicial 77.125,56

Mas Compras 512.073,82 589.200,38
Menos: Inventario Final 280.863,00 306.337,36
Utilidad Bruta 10.545,08
Menos:
GASTOS DE OPERACIÓN 11.676.15

Impuestos A las transacciones 10.545,00
Depreciación Muebles Y Enseres 568,25
Depreciación Equipo de Oficina 562,90
Depreciación Vehículo 0,00
PERDIDA EN OPERACIONES - 831,07
Menos: OTROS INGRESOS 159,29

Intereses Percibidos 0,00
Descuentos por pronto paga 0,00
Ajustes por inflación y tenencia de bienes 159,29
0,00
Menos: OTROS GASTOS
Mantenimiento de Valor
PERDIDA DE LA GESTION -671,78

Menos Impuesto a las utilidades 0,00
UTILIDAD DE LA GESTION -671,78
58
FELIX ARIAS PEREZ PATON

ESTADO DE RESULTADOS
POR EL EJERCICIO QUE TERMINO EL 31 DE DICIEMBRE DE 2020
(Expresado en Bolivianos)
VENTAS NETAS 246.417.56
Menos: COSTOS DE MERCADERIA VENDIDA
Inventario inicial 280.863,00

Mas Compras 103.067,27 383.930,27
Menos: Inventario Final 153.782,76 230.147,51
Utilidad Bruta 16.270,05
Menos:
GASTOS DE OPERACIÓN 9.570.89

Impuestos A las transacciones 8.420,00
Depreciación Muebles Y Enseres 578,17
Depreciación Equipo de Oficina 572,72
Depreciación Vehículo 0,00
UTILIDAD EN OPERACIÓN 6.699,16
Menos: OTROS GASTOS 7.639,51

Mantenimiento de Valor 0,00
Ajustes por inflación y tenencia de bienes 7.639,51
PERDIDA DE LA GESTION -940,35
Unid. de Objetivo Ventas Ventas en

medida de ventas alcanzada porcentaje
mensuales s
Pares de
calzados 800 200 - 500 25% - 62.5%
deportivos
Tabla 2 Tabla 1 Cuadro comparativo
Como se puede observar en los estados de resultados de las gestiones 2019 y 2020
se puede denotar que existe pérdida en ambas gestiones.
59
La empresa tiene la necesidad de realizar un Plan Estratégico de Marketing para poder

alcanzar su objetivo de ventas de dichas gestiones y futuras.
4.3. Análisis FODA
Ilustración 12 Análisis FODA

4.4 Prueba de Hipótesis

Si, se valida la prueba de hipótesis ya que la empresa tiene planteados objetivos de
marketing los cuales no se cumplieron y quedan demostrados en los Estados de
Resultados de ambas gestiones porque no cuenta con las herramientas necesarias para
cumplir los mismos y es por eso que se diseña un plan estratégico de marketing.
4.5 Conclusiones del Marco Práctico

En conclusión, en la empresa ¨Comercializadora Arias S.R.L.¨ ubicada en el Macro
distrito Sur, distrito 18 de la ciudad de La Paz no cuenta con un plan estratégico de
60
marketing dirigido a la misma, por lo cual le dificulta el logro de objetivos de venta de

las gestiones 2019 y 2020.
61
CAPITULO V
PROPUESTA
5.1. Justificación de la propuesta
En este capítulo se plantea la propuesta del plan estratégico de marketing para así poder
incrementar las ventas de todos los productos que ofrece la empresa.
• Planeación estratégica de la compañía: definición de la función de marketing

• Desarrollo y análisis de matrices
• Desarrollo de estrategias de crecimiento y de reducción
• Estrategia de marketing y mezcla de marketing
Este apunta al diseño de estrategias centradas en el cliente y elaboración de programas

de marketing. Primeramente, se realiza un estudio de la planeación estratégica general
de la organización, seguido de un análisis de las matrices, de las estrategias y
planeación de marketing que tiene; de cómo la empresa elige sus mercados meta, de
qué manera posiciona sus ofertas, si desarrolla una mezcla de marketing y como
administra sus programas respectivos.
5.2. Descripción de la propuesta
Planeación estratégica de la compañía: definición de la función de marketing
Esta primera parte incluye el proceso de crear y mantener una concordancia estratégica
entre las metas y las capacidades de la organización y sus cambiantes oportunidades en
el marketing.
A nivel corporativo, la compañía inicia el proceso de planeación estratégica definiendo

su visión y misión general. Luego, convertir la misión en objetivos que sean un apoyo
especifico que servirá de guía para toda la empresa.
62
Misión
Comercializar artículos deportivos a nivel nacional y ofrecer a nuestros clientes

productos de alta calidad orientados a mejorar su imagen, con el fin de colocar a la
empresa a ser un líder en el mercado y a su vez fomentar la creación de empleos.
Visión
Aumentar las ventas mediante la planeación de estrategias de marketing, en un periodo

de un año.
Objetivo
Incrementar las ventas anuales en un 10%.
Desarrollo y análisis de matrices
Matriz BCG
Al efectuar la matriz BCG, se consideraron las ventas del año 2019 de la empresa en
estudio y de sus productos, para conocer el posicionamiento en el mercado de cada una
de ellas.
Tabla 5.1.1. Participación del producto 2020
Cartera de Participación
Ventas 2019
productos del producto
Vans 87900 28.16%
DC Shoes 70650 22.63%
Nike 55276 17.71%
Puma 47625 15.26%
Adidas 50700 16.24%
312151 100.00%
Ilustración 13 Participación del producto 2020
Fuente: Libros de ventas 2020 de la empresa
63
Gráfico 5.1.1. Participación del mercado 2020
Participación del mercado
15% Vans
27%
DC Shoes
12%
Nike
Puma
21% 25% Adidas
Gráfica 8 Participación de mercado

De acuerdo al análisis realizado del año 2020, se observa que la marca Vans tiene una
mayor participación en el mercado a comparación de los demás productos.
El mercado de calzados deportivos ha sufrió un decremento del 79%, la marca de Nike

es la que tiene una tasa de crecimiento más elevada, esto debido a que las demás marcas
han reducido sus ventas en comparación al año 2019.
Para el cálculo de la tasa de crecimiento, se toma en consideración el volumen de ventas

totales del mercado de los dos periodos que están siendo estudiados.
Las ventas en el mercado han disminuido en un 17% en el año 2020 respecto al año
2019, el resultado es independiente de los crecimientos o disminuciones que cada
64
marca tuvo en las dos gestiones pues representa a todo el mercado.
En cuanto al crecimiento o disminución de cada producto independientemente, se ha

obtenido lo siguiente:
Tabla 5.1.2. Crecimiento de ventas
Cartera de
Ventas 2019 Ventas 2020 Tasa de crecimiento
productos
Vans 87900 73099 -17%
DC Shoes 70650 65125 -8%
Nike 55276 57150 3%
Puma 47625 30569 -36%
Adidas 50700 39872 -21%
312151 265815 -79%
Tabla 3 Crecimiento de ventas
Fuente: Libros de ventas de los años 2019 y 2020
Al analizar las tasas de crecimiento por cada una de los productos se observa que Nike
tiene 3%, DC Shoes disminuyó 9%, la marca Vans con un 17% seguido de Adidas con
un decremento de un 21% y por último Puma con un -36%. Por lo que se considera que
es un mercado de crecimiento para la marca de Nike, pero no para las demás marcas,
ya que presentaron una disminución en sus ventas en comparación al año 2019.
Para calcular la participación relativa se divide la participación de la empresa

analizando su participación con el mayor competidor; una participación es alta cuando
es superior a 1 y baja cuando es inferior.
Tabla 5.1.3. Participación del mercado comparativo
Cartera de Ventas de Ventas de los tres principales Participación

productos la empresa competidores relativa
Vans 73099 88600 49311 70765 0.83
DC Shoes 65125 75650 55700 68760 0.86
65
Nike 57150 55450 95650 87847 0.60

Puma 30569 50650 60895 54219 0.50
Adidas 39872 60800 75840 54804 0.53
265815 331150 337396 336395
Tabla 4 Participación del mercado comparativo
Fuente: Libros de ventas de los años 2019 y 2020
En el 2020 todas las marcas tienen un valor inferior a 1 por lo tanto todas tienen una
participación alta en el mercado.
Sin embargo, ha existido un decremento de las ventas de un año al otro alrededor de

un 17% pero a la vez toda su cartera de productos mantiene una participación alta en
el mercado, lo que indica que es posible alcanzar los objetivos de venta que sean
propuestos.
Grafica 9 Matriz BCG
66
Análisis
Productos interrogantes
En este cuadrante podemos encontrar la marca DC shoes, está situado en mercados de

gran crecimiento con reducidas cuotas de mercado relativas, lo que implica unos
beneficios reducidos, y la necesidad de grandes inversiones para mantener sus cuotas
de mercado y, por supuesto, aumentarlas. Las unidades situadas en esta zona podrán
ser productos que se introducen por primera vez en un mercado ya existente, productos
introducidos con anterioridad pero que por algún motivo no alcanzaron una alta cuota
de mercado, o productos que llegaron a tener una alta cuota de mercado, pero la
perdieron.
Estos productos tienen un crecimiento alto en el mercado y cuotas pequeñas de
participación. Representan el futuro de la empresa, razón por la cual precisan de una
gestión adecuada de precios, promoción y distribución, para que de esta manera se
incremente la cuota de mercado, renunciando incluso a las ganancias a corto plazo.
Productos estrella
Como producto estrella tenemos a la marca de Nike, porque están situados en un

mercado de crecimiento elevado y cuota de mercado alta. Estos se caracterizan por
tener un cash flow equilibrado, ya que los grandes beneficios obtenidos se compensan
con las grandes necesidades de dinero para financiar su crecimiento y mantener su
cuota de mercado.
En este producto es básico mantener y consolidar su participación en el mercado, para
lo cual a veces será necesario sacrificar márgenes y así establecer barreras de entrada a
la competencia. La política de precios puede ser una estrategia importante, pues permite
elegir entre obtener unos menores flujos de caja a cambio de aumentar la cuota de
mercado.
67
Productos vaca lechera
Los productos que se localizan en este cuadrante son Adidas y Puma que tienen
mercados de crecimiento bajo y cuota de mercado alta reciben el nombre de vacas
lecheras. Estos son generadores de liquidez, ya que al no necesitar grandes inversiones
y retribuyen al capital propio y ajeno.
Estos productos están situados normalmente en la fase de madurez, con alta cuota de
mercado y tasa de crecimiento baja o nula. Tienen gran experiencia acumulada, costes
menores que la competencia y, como consecuencia, mejores ingresos. Estos productos
nos ayudaran a financiar los productos “interrogantes”, y a su vez brindan la posibilidad
para la investigación, desarrollo y compensar los sacrificios de ingresos exigidos a los
productos “estrella”.
Es necesario tener presente que las expectativas de crecimiento de estas «vacas
lecheras» son nulas, que no precisan fondos adicionales y que más pronto o más tarde
llegarán a su etapa de declive. Por tanto, las inversiones deben estar orientadas
exclusivamente a mantener la cuota alcanzada, mientras se consigue la sustitución por
productos “estrella”.
Producto perro
La marca Vans está ubicada como un producto perro, ya que tiene reducidas cuotas de
mercado y bajo crecimiento. Son trampas de liquidez, ya que, debido a su baja cuota
de mercado, su rentabilidad es muy pequeña y es difícil que lleguen a ser una gran
fuente de liquidez, por lo que están inmovilizando recursos de la empresa que podrían
ser invertidos más adecuadamente en otros centros.
Tienen una tasa de crecimiento y cuota de mercado pequeña. La principal característica
de estos productos es que, en la mayoría de los casos, difícilmente serán rentables.
68
Existen competidores con mejores costes, mayor experiencia y cuota, y mejores

ingresos.
Este producto es difícil de impulsar, reposicionar y absorbe muchas horas de
dedicación injustificadas, por lo cual no es lógico invertir en ellos. La mejor estrategia
para estos productos es utilizarlos como generadores de caja hasta donde “den de sí” o
tratar de encontrar un segmento, un nicho de mercado, apto para ellos, en los que,
marcando una diferenciación, pueda alcanzarse una participación alta y defenderla.
Análisis de Porter
Las cinco fuerzas de Porter determinan el entorno competitivo de la empresa, el cual

afecta a la rentabilidad. El poder de negociación de los compradores y los proveedores
afecta la capacidad de una pequeña empresa de aumentar los precios y administrar los
costos, respectivamente. Las barreras de entrada bajas atraen nueva competencia,
mientras que las barreras de entrada altas la desalientan. Es probable que la rivalidad
de la industria sea mayor cuando varias empresas están compitiendo por los mismos
clientes, y la rivalidad intensa hace bajar los precios y las ganancias. Logrando de esta
forma realizar un estudio del entorno empresarial de la Comercializadora Arias S.R.L.,
tomando en cuenta tanto el ámbito interno como externo de la empresa.
a) Rivalidad entre competidores
En nuestro país el sector del calzado es relativamente grande, pero no como

productores, sino que en su mayoría las tiendas de calzados comercializan productos
importados. Si hablamos de nuestra ciudad no podemos dimensionar cuantas personas
se dedican a la comercialización de estos productos, ya sea legalmente constituidos o
no. Se hace notorio que la mayoría de los productos ofrecidos son copias de grandes
marcas, y cada vez que se presenta un nuevo modelo de calzado no tarda en ser copiado,
incluso los mismos comerciantes se encargan de facilitar el producto a otros fabricantes
69
para que realicen las imitaciones a precios más bajos y poderles generar mayores
ganancias.
Ahora, viendo desde el punto de vista económico existen muchas empresas
comercializadoras de calzado que tienen un capital mucho más grande, además del
reconocimiento de las marcas que ofrece al cliente, naturalmente una empresa pequeña
no puede entrar a competir directamente con ellas a un mismo nivel.
En el medio encontramos muchísima competencia, empresas de todos los tamaños que

vender o revenden a otros, es un mercado grande, con competidores que ya están muy
bien establecidos y cuentan con reconocimiento en el mercado.
Se puede establecer que en la venta de calzado y específicamente para la Comercializadora

Arias, la competencia se ha visto como un factor determinante negativo, debido al incremento
de tiendas de calzados deportivos en la ciudad de La Paz y las demás partes del país; lo que
determina una rivalidad directa entre competidores.
En general se puede decir, que mientras mayor sea el número de competidores en un

sector, más intensa será la rivalidad, puesto que más empresas pugnan por apropiarse
de una parte del mercado. Es así que la Comercializadora Arias, cuenta con un gran
número de competidores siendo una amenaza de alto impacto.
b) Amenaza de los nuevos competidores
En la industria del calzado existen muchos competidores, constantemente crece la

oferta del calzado y por ende crece su comercialización. En nuestro país es muy usual
que se aperturen nuevos locales de venta de calzado, los cuales buscan al igual que
cualquier otra empresa vender sus productos y abrirse paso en el mercado del calzado.
La amenaza de nuevos competidores es muy grande y sobre todo el continuo cambio
de modelos, diseños y calidad del producto trae consigo un cambio sustancial en los
precios.
70
Por esta razón la Comercializadora Arias S.R.L. busca abrirse paso a nuevos mercados
dentro del territorio local, por medio de la comercialización del calzado a precios
razonables, tomando en cuenta que no son calzados originales de marcas reconocidas.
En vista que la competencia de las empresas comercializadoras de calzado deportivos

no está unida, ni organizada, este sector se vuelve vulnerable al fenómeno de
competidores locales y nacionales, como son comercializadores formales e informales.
c) Amenaza de productos sustitutos
Dentro del mercado del calzado existen productos sustitutos reales o potenciales, como
es el calzado chino, brasilero, americano, peruano y panameño, que son productos con
avances tecnológicos, y así como también existe una producción nacional, unos se
comercializan con calidad y otros a bajos precios, pero cabe recalcar que los productos
que más ingresan son los chinos y peruanos; que son productos de muy baja calidad, y
a pesar de tener un bajo costo, no cumple con los requerimientos del cliente como ser:
comodidad, durabilidad y versatilidad que tienen los calzados y marcas que
comercializa la empresa.
Un mercado no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. Y la

situación se complica si los sustitutos están más avanzados en cuestión de calidad o
precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la empresa o la industria en
general. Pues las empresas entran a esta actividad mediante productos de calidad
superior, precios más bajos y más recursos.
Es por esto que la Comercializadora Arias, debe estar atenta, seguir prestando servicios
de calidad, con productos de calidad ajustarse a los precios de la competencia, entre
otras estrategias para poder competir con esos productos sustitutos nuevos que quieren
entrar a formar parte de esta industria.
d) Poder de negociación de los proveedores
71
Los proveedores de la comercializadora Arias tienen un alto nivel de negociación con

la empresa, ya que al ser solo dos tienen bastante influencia dentro de las decisiones de
adquisición de los productos. Por lo que, si en determinado momento los proveedores
deciden incrementar sus precios o dejar de proveer sus productos, la empresa deberá
aceptar el incremento o buscar nuevas alternativas de proveedores.
e) Poder de negociación de los clientes
La empresa al pertenecer a un mercado tan numeroso como es el de la comercialización

de calzados deportivos, le da un poder alto de negociación al cliente porque al existir
varias opciones de compra con una diversidad de precios
El poder negociador de los clientes depende de su capacidad relativa para enfrentar una
empresa con otra a fin de hacer que se disminuyan los precios, obtener una calidad
superior o comprar más artículos por el mismo precio, y esto depende del poder
adquisitivo que se tiene por parte de los clientes, mientras mayor es el poder
adquisitivo, mayor es el poder de venta.
En el caso de la Comercializadora Arias, la mayoría de los clientes son personas
naturales con un buen poder adquisitivo con de posibilidades de negociar los precios
del calzado. En este caso los precios son fijados, pero si se realiza descuentos con la
finalidad de fidelizar al cliente.
Estrategia de marketing y mezcla de marketing
Estrategia de marketing centrada en crear valor para el cliente
Para tener éxito en el competitivo mercado actual, la empresa debe concentrarse en el

cliente. Debe ganar clientes a los competidores para luego retenerlos y cultivarlos
entregándoles un valor superior. La empresa debe servir de manera redituable a todos
los consumidores de un mercado especifico; al menos no a todos de la misma forma.
De esa manera, cada compañía debe dividir el mercado total, elegir los segmentos más
72
prometedores y diseñar estrategias para servir a los segmentos seleccionados. En este

proceso se implica la segmentación del mercado, la selección del mercado meta, la
diferencia y el posicionamiento.
Segmentación del mercado
La empresa Comercializadora Arias tiene como objetivo abarcar el macro distrito sur,
distrito 18 de la ciudad de La Paz.
El público que se pretende alcanzar corresponde a dos tipos: el deportivo y el de tiempo
libre, atraen a un público joven y adolescentes, una edad comprendida entre 15 a 30
años, con un estilo de moda informal y divertida. Son productos utilizados por hombres
y mujeres. Así también, está más enfocado en un mercado de clase media-alta y alta,
ya que es considera “alcanzable” pero no ofrece productos low-cost sin dejar de lado a
la clase media, pero se debe tomar o baratos.
Para cada producto se elaborarán las estrategias de mercado que se consideren más
adecuadas, en base a esto, se plantea:
Segmentación general y estrategias para cada binomio producto-mercado
Mercado Objetivo
Al realizar un estudio de mercado podemos determinar que nuestro mercado objetivo

para la comercialización de artículos deportivos son personas de ambos sexos de 18 a
50 años de edad que habitan en la ciudad de la Paz.
5.1.2 Universo y Sujetos de la investigación
Universo de Investigación
El universo de investigación del presente trabajo se concentra en el macro distrito sur,

distrito 18 de la ciudad de La Paz.
73
Sujetos de Investigación
Los sujetos de investigación que se consideran para el estudio de mercado a un número

de 30 personas de las cuales son deportistas, personajes de televisión, modelos,
militares, policías y público en general, ya que ellos pueden ser nuestros potenciales
consumidores por la tendencia y estética deportiva.
Tipo de Muestreo
Los sujetos para el presente trabajo de investigación son seleccionados por muestreo
de manera aleatoria en consecuencia, para la determinación de la muestra se trabaja
con una investigación de manera cualitativa.
Recopilación de información
La técnica fundamental de recolección de información que se empleó en el estudio de

investigación mercado es la entrevista, de la cual fue elaborada con preguntas sencillas
para su mejor discernimiento.
Al inicio se consultó si utilizaban los artículos deportivos si su respuesta era si se

procedió con la entrevista el total de número de personas son 30, las mismas que fueron
escogidas de manera aleatoria.
Se manejo una entrevista ya formulada, orientada a posibles consumidores
potenciales. Las preguntas que se realizó son de fácil capacidad de entendimiento.
Tipo de Entrevista
La entrevista es uno de los métodos cualitativos más utilizados en la investigación. Es

por ello que para esta investigación utilizo la Entrevista Estructurada.
74
La entrevista estructurada se centra en la precisión de las diferentes respuestas, gracias

a las cuales se pueden recopilar datos extremadamente organizados. Cada encuestado
tiene diferentes respuestas a la misma estructura de preguntas, las respuestas obtenidas
pueden ser analizadas colectivamente.
Pueden utilizarse para ponerse en contacto con una gran muestra de la población
objetivo.
El procedimiento de entrevista se facilita gracias a la estandarización que ofrece una

entrevista estructurada.
Se puede obtener mejor información y analizar el problema de investigación de manera

integral haciendo preguntas precisas.13
Estudio de Mercado
Los resultados obtenidos tras realizar la entrevista se detallan en los siguientes gráficos:
Gráfico N°1
1. Género
Hombres
45%
55% Mujeres
Gráfica 9 Pregunta 1
13
https://www.questionpro.com/blog/es/entrevista-estucturada-y-no-estructurada/
75
Fuente: Entrevista
Interpretación. - Las personas entrevistadas fueron en su mayoría del sexo masculino,

compuesto por 30 personas de las cuales 17 son hombres y 13 mujeres.
Gráfico N°2
2. Edad
13% 15-30 años

35% 31-40 años
25%
41-50 años
27% 51-60 años
Fuente: Entrevista
Interpretación. - Se determina que el mercado meta está determinado entre personas

con edades entre los 15 a 30 años.
Gráfico N°3
3. Marcas con más frecuencia de

compra
Nike
Puma
8%5% 25%
9% Adidas
Vans
27% 26%
DC Shoes
Imitaciones
76
Fuente: Entrevista
Interpretación. - Se determina que el tipo de marca más utilizada con frecuencia se

encuentran: Nike, Puma y Adidas.
Gráfico N°4
4. Frecuencia de compra anual de

artículos deportivos
6 veces al año
21% 9%12%
5 veces al año
3-4 veces al año
58% 1-2 veces al año
Fuente: Entrevista
Interpretación. - Se determina que los clientes realizan la compra de artículos

deportivos de 3 a 4 veces al año con más frecuencia.
Gráfico N°5
5. Motivo de la compra de artículos

deportivos
8% Moda
28%
23% Deporte
Comodidad
41% Trabajo
Fuente: Entrevista
77
Interpretación. - Se determina que las personas que hacen deporte son las que más
prefieren productos de marca, en segundo lugar, se encuentra por moda, en tercer lugar,
por comodidad y en último lugar por trabajo.
Gráfico N°6
6. Motivo de preferencia de productos de marca
17%
Calidad
Modelo
21%
62%
Color
Fuente: Entrevista
Interpretación. - Se determina que la mayoría de las personas prefiere un producto

de marca por su calidad, por lo tanto, la empresa debe enfocarse en mostrar en sus
promociones y/o publicidades la calidad que ofrece cada producto.
Gráfico N°7
7. Interes en comprar productos de marca
Muy interesado
12%3% Interesado
9% 45% Indiferente
31% Poco interesado

Nada interesado
Fuente: Entrevista
78
Interpretación. - Se determina que en su mayoría están interesados en realizar la

compra de productos de marca.
Gráfico N°8
8. Calificación de precios de
productos de marca
7%9% Muy Caro

Caro
36% Accesible
48%
No accesible
Fuente: Entrevista
Interpretación. - Se determina que la mayoría de las personas consideran que el precio

de los productos de marca es accesible ya que el mercado meta está definido en la clase
media alta.
Gráfico N°9
9. Lugar mas accesible de adquisicion de los productos
de marca del distrito sur de la ciudad de La Paz
23% Calacoto
Obrajes
56%
21% Irpavi
Fuente: Entrevista
79
Interpretación. - Se determina que la mayoría de las personas prefieren la zona

Calacoto ya que les parece más accesible para realizar la compra.
Gráfico N°10
10. Medios de informacion para ver los productos de
marca
Television
9%5%
3% Radio
10%
1% Facebook
32%
19% WhatsApp
21% Página Web

Folletos
Fuente: Entrevista
Interpretación. - Se determina que entre los medios de comunicación más elegidos

sobre los productos de marca son: Facebook, WhatsApp, página web en su mayoría.
Gráfico N°11
11. Preferencia de productos de Marca
Zapatillas
Balones
9%1%
2% Deportivos
31%
14% Shorts
Gorras
10%
3% 9% Poleras
21%
Medias
Polos
Fuente: Entrevista
80
Interpretación. - Se determina que los productos de compra de preferencia son las

zapatillas deportivas, deportivos, poleras en su mayoría.
- Tras haber realizado la revalidación del estudio de mercado de los productos de

marca, de modo que se pueda conocer el grado de posicionamiento de los
productos en el mercado, con el propósito de estructurar una propuesta basados
en las exigencias de los clientes.
Interpretación del estudio de mercado

El resultado obtenido en el estudio de investigación de mercados, nos coadyuvo a
conocer la gran cantidad de marcas que existen dentro del mercado local del
departamento de La Paz y los precios en los cuales son comercializados y además
conocer que toman en cuenta al momento de comprar un producto.
81
Tabla N°1 Diferenciación a través de la descripción del producto frente a la competencia
Productos Originales Productos Imitados Diferenciación del Producto Original vs la

Imitación
Los artículos deportivos de las marcas Vans, DC

Shoes, Nike, Puma y Adidas al ser marcas
reconocidas mundialmente tienen como
característica una presentación de calidad ya que
son elaborados con materia prima seleccionada
además que son diseños únicos pensadas en los
deportistas.
Imagen de producto:
El producto tiene una presentación agradable a los

ojos del consumidor final.
Disponibilidad: La disposición del producto está

en puntos de venta autorizados, y sucursales de
cada marca.
Valoración de los clientes:
El cliente reconoce el valor de la marca.
82
-Las imitaciones de los productos de las marcas

originales tienen la característica de ser productos
de baja calidad y su presentación no es igual a la
original ya que son elaborados con lo más bajo que
brinda el mercado.
Imagen de producto: El producto no tiene una

buena presentación.
Disponibilidad: La disposición de los productos de

imitación está en supermercados, mercados, ferias
dominicales.
Valoración de los clientes:
El cliente reconoce que los productos en el mercado

ponen de competidor de la empresa.
La competencia en productos de Se observa que la empresa Comercializadora

imitación maneja precios bajos. Arias S.R.L. en referencia al precio de ventas de
83
Se maneja un precio estándar en los artículos deportivos maneja un precio de

relación a la casa matriz principal venta estándar en cambio la competencia directa
de los productos. que son los productos de imitación maneja un
precio muy bajo en el mercado.
La empresa Comercializadora Estos productos de imitación están A partir de la salida de los productos la empresa
Arias S.R.L. no tiene los disponibles en el mercado local de Comercializadora Arias S.R.L se entrega en su
suficientes canales por lo que los manera informal de fácil acceso al sucursal principal punto de venta directa a los
clientes solo podrán tener acceso a mismo. clientes, sin embargo, el personal cuenta con
los productos que se ofrecen en la poca experiencia de venta.
sucursal del distrito sur de la De tal manera los productos de imitación no
ciudad de La Paz, con lo que la cuentan con un punto de venta situado en un
empresa asegure que pueda tener lugar fijo además de no contar con personal
disposición al producto, los capacitado.
84
productos solo presentan una

promoción anual.
La empresa no asigna un Los productos de imitación no Ambos no cuentan con un cronograma de
presupuesto determinado para cuentan con recursos para la actividades establecidos de promoción de todos
realizar la publicidad de los promoción de sus productos sin sus productos en relación a las necesidades del
productos y sus puntos de venta en embargo tiene participación en cliente.
la ciudad de La Paz. ferias dominicales que se realizan
Los canales de distribución del los fines de semana ya que manera
producto no son suficientes, indirecta manejan lugares
mismo que genera perdida para la estratégicos para su venta.
empresa.
Tabla 5 Estrategias a la cuatro P´s
85
5.2 Plan de Marketing Mix

El marketing mix es la manera de combinar variables controladas, considerando
los efectos que las no controlables ejercen sobre las decisiones de los clientes y las
empresas. 8
El marketing mix está orientado para determinar el grupo de instrumentos y
diversos factores que tiene la persona que se encarga de la dirección de mercadotecnia
en una empresa, para alcanzar las metas planteadas por la organización. Los cuatro
componentes denominados ¨las Cuatro Ps¨ que son Producto, Precio, Plaza (o
distribución) y Promoción (o comunicación).9
5.2.1. Tipos del Plan de Marketing
Los planes de marketing se clasifican en distintas categorías según los objetivos
que sirvan estos pueden ser anual, operacional, lanzamiento y/o posicionamiento,
acción y comercial.
El principal tipo de plan es el plan de marketing anual el que se aplicara para el
presente trabajo de investigación.
Plan de Marketing Anual: Sirven para aquellos productos, proyectos, servicios
o marcas ya establecidos en la línea de producción de la empresa. Este plan debe
revisarse periódicamente, a ser posible anualmente para ver la trayectoria del mismo.
5.2.2. Estrategias
Estrategia del Producto
En cuanto a los productos, estos desempeñan un rol importante, como el uso de un

conjunto de herramientas encaminadas a la satisfacción del cliente. Para desarrollar
una estrategia de producto se deben tomar muy en cuenta los cinco componentes de
un producto, los cuales son: la marca, calidad, diseño y etiqueta.
Las marcas que la empresa comercializa son:
8 Marketing Mix: conceptos, estrategias y aplicaciones, Ediciones DIAZ DE SANTOS S.A. pág. 55.
9 Marketing Mix: conceptos, estrategias y aplicaciones, Ediciones DIAZ DE SANTOS S.A. 1990 pág. 7
86
Actividades:
• El producto debe ser exhibido en estantes para cada marca el cual pueda ser
llamativo a la vista del cliente, tener una buena presentación y este llegue a
comprar el producto final.
• Potenciar al máximo las zapatillas deportivas en todas sus presentaciones ya
que son los productos de mayor venta.
• Contratar personal eventual, para que realice la promoción de los productos en
fechas festivas.
• Realizar una capacitación de acuerdo a las características del producto a todo
el personal de ventas.
• Se debe realizar pedidos actualizados de stocks de los productos de acuerdo a
la moda estética deportiva por temporadas.
Estrategia de Precio
Definir la estrategia de precio, la empresa debe tomar la decisión de que se

quiere lograr, realizado el estudio de mercado y la encuesta a los consumidores
87
finales estos están de acuerdo con los precios que se maneja, tomando en cuenta que
los productos son originales, de alta calidad y durabilidad. Es por eso que la empresa
definirá sus precios de acuerdo a los costos de importación, demanda y competencia
ya que varían de acuerdo a los modelos y marcas comercializadas.
Actividades
• Hacer un análisis del costo y mantener un precio estándar de los productos.
• Hacer un análisis de la demanda actual y proyectada de todos sus productos
por marcas.
• Maximizar la participación en el mercado.
• Estrategias diferenciales, rebajas al final de cada temporada.
Se puede observar que la empresa Comercializadora Arias S.R.L. en referencia al
precio de importación incrementa un % variable de utilidad de acuerdo al producto,
en referencia al modelo y la marca del precio de venta final.
Este precio es accesible y se adapta la economía de los clientes de la ciudad de La
Paz.
Estrategia de Plaza
La estrategia de plaza o distribución de venta, la empresa debe fijar un plan de

capacitación del área de ventas con el objeto de difundir las técnicas más utilizadas de
venta.
Productor Mayorista Consumidor
Canal mixto, se lleva a cabo utilizando ambos canales de distribución:
Canal Directo
• Online: Se realizará la creación de una página web, de la misma manera por
medio de las redes sociales más utilizados por los clientes (Facebook,
WhatsApp), en el cual se mostrará un catálogo de productos de cada marca
para ambos sexos, la dirección, teléfonos y horarios de atención de sus
sucursales o puntos de venta.
88
• Canal Corto
• Sucursales o puntos de venta: la dirección ya mencionada se encuentra en un
lugar estratégico de ventas por el área comercial en el que se ubica en la
ciudad de La Paz.
Estrategia de Promoción
• El propósito de la estrategia de promoción con relación a la empresa

Comercializadora Arias S.R.L., es crear interés en el cliente para diferenciar la
oferta de la competencia, y asimismo comunicar los beneficios, confort y
calidad de los productos disponibles y de esta manera persuadir a los clientes
para que realicen la compra.
• Se ha elegido las siguientes estrategias de publicidad como las herramientas
más efectivas de influencia y comunicación.
• Actividades:
• Se realizará un spot publicitario que se difundirá mediante redes sociales y
pagina web.
• Se elaborará catálogos de los productos de cada marca por temporadas, físicos
y virtuales.
• Se realizará convenios institucionales con empresas públicas y privadas para
la venta de los productos y se otorgará un porcentaje de descuento de acuerdo
a la cantidad adquirida.
89
5.2.3. Cronograma de Aplicación de la Propuesta Estratégica
Tabla N°2
Cronograma de Aplicación de la Propuesta Estratégica de los Productos
TIEMPO EN MESES
N°
ACTIVIDAD MES MES
RESPONSABLES OBSERVACIONES
N°1 N°2
Organización de Jefe del área de Ninguna
1
Productos y colocado de ventas
estanterías de acuerdo
a la marca.
Realizar una Jefe del área de Solo un día al mes
2
capacitación al personal ventas
encargado de ventas en
descripción y
diferenciación de
características de cada
producto.
Se debe realizar un Área de Marketing Solo un día al mes
3
cronograma pedidos de
stocks de los productos
de cada temporada
Tabla 6 Propuesta estratégica de producto

90
Tabla N°3
Cronograma de Aplicación de la Propuesta Estratégica de los Precio
ACTIVIDAD TIEMPO EN MESES

N°
MES MES RESPONSABLES OBSERVACIONES
N°1 N°2
Realizar un análisis del Jefe del área de Ninguna
1
costo y mantener un ventas
precio estándar de los
productos.
Realizar un análisis de Jefe del área de Ninguna
2
la demanda actual y ventas y del Área de
proyectada de todos sus contabilidad.
productos por marcas.
Realizar un plan de Jefe del área de Solo un día al mes
3
precios al final de cada ventas
temporada.
Tabla 7 Propuesta estratégica de precio

91
Tabla N°4
Cronograma de Aplicación de la Propuesta Estratégica de los Plaza

N°
N°1 N°2
Se realizará un spot Jefe del área de Ninguna
1
publicitario que se Marketing
difundirá mediante
redes sociales y
pagina web.
Se elaborará Jefe del área de Ninguna
2
catálogos de los Marketing
productos de cada
marca por
temporadas, físicos y
virtuales
Se realizará convenios Jefe del área de Ninguna
3
institucionales con ventas
empresas públicas y
privadas
Tabla 8 Propuesta estratégica de plaza

92
Tabla N°5
Cronograma de Aplicación de la Propuesta Estratégica de los Promoción

N°
N°1 N°2
Se realizará un spot Jefe del área de Ninguna
1
publicitario que se Marketing
difundirá mediante
redes sociales y
pagina web.
Se elaborará Jefe del área de Ninguna
2
catálogos de los Marketing
productos de cada
marca por
temporadas, físicos y
virtuales
Se realizará convenios Jefe del área de Ninguna
3
institucionales con ventas
empresas públicas y
privadas
Tabla 9 Propuesta estratégica de promoción

93
5.3 Propuesta Económica
Tabla N°6 Presupuesto

CONCEPTO DETALLE PRECIO Bs.-
-Organización de Productos y 1000.-
colocado de estanterías de acuerdo a
la marca.
-Realizar una capacitación al
Propuesta N°1: personal encargado de ventas en
Estrategia para el descripción y diferenciación de
producto características de cada producto.
- Se debe realizar un cronograma
pedidos de stocks de los productos de
cada temporada.
-Realizar un análisis del costo y 120.-
Propuesta N°2:
mantener un precio estándar de los
Estrategia para el
productos.
Precio
- Realizar un análisis de la demanda
actual y proyectada de todos sus
productos por marcas.
- Realizar un plan de precios al final
de cada temporada.
-Se realizará la creación de una 100.-
Propuesta N°3:
página web, Facebook e Instagram,
Estrategia para la
WhatsApp y se utilizará para que las
Plaza
persona puedan conocer la empresa
94
-Se realizará un spot publicitario que 1000.-

Propuesta N°4:
se difundirá mediante redes sociales
Estrategia para el
y pagina web.
Promoción
- Se elaborará catálogos de los
productos de cada marca por
temporadas, físicos y virtuales.
- Se realizará convenios
institucionales con empresas
públicas y privadas
2220.-
TOTAL
Tabla 10 Presupuesto
5.4 Conclusiones
Al finalizar con la investigación realizada en la empresa Comercializadora
Arias S.R.L. del distrito sur de la ciudad de La Paz se concluye de esta manera:
• Al no realizar una investigación de mercados y análisis del marketing mix es
la causa principal del mal manejo de estrategias comerciales por lo cual la
empresa no logro su objetivo de ventas, sabiendo que son productos conocidos
y tienen una trayectoria en el mercado.
• Al no realizar una capacitación al personal para ofertar los productos y
comercializarlos, ni contar con un objetivo de ventas mensual de cada uno, es
otra de las causas por el cual la empresa no consigue los resultados esperados.
• El plan de estratégico de marketing propuesto en el trabajo de investigación
ayudara a fortalecer las falencias identificadas en el inicio del estudio y de esta
manera poder acrecentar las ventas en el departamento de La Paz.
5.5 Recomendaciones
Se recomienda al Gerente General de la empresa Comercializadora Arias S.R.L., la
95
implementación del Plan Estratégico de Marketing propuesta en el presente trabajo de

investigación.
• Realizar reuniones mensuales o trimestrales para saber la cantidad de ventas
obtenidas en unidades de cada producto.
• Destinar presupuestos anuales para ejecutar los planes de marketing.
• Difusión constante de los productos según la temporada de cada marca.
• Ampliar la cobertura en puntos de distribución para la venta del producto a
largo plazo.
96
ANEXOS
97
Instrumento de relevamiento de información

Entrevista
EMPRESA COMERCIALIZADORA ARIAS S.R.L.
Nombre del entrevistado: Lic. Félix Arias
Cargo que ocupa: Gerente general
PREGUNTAS RESPUESTAS
1. ¿La empresa cuenta con un plan No.
estratégico de marketing?
2. ¿La empresa cuenta con objetivos de No.
marketing?
3. ¿Cuantifica y cuantifica los objetivos de No.
marketing?
4. ¿La empresa cuenta con un responsable No.
de elaboración y selección de estrategias de
marketing?
5. ¿La empresa conoce el nivel de Si. El Gerente general tiene un día.

posicionamiento que tiene en el mercado
actual?
6. ¿La empresa identifica y aprovecha su Si. Hay poca competencia en cuanto a
ventaja competitiva? la mercadería que maneja de las
marcas de VANS y DC shoes.
7. ¿La empresa tiene especificado su Si. La empresa ha definido un
mercado meta? mercado meta de hombre y mujeres de
14 – 40 años.
8. ¿La empresa cuenta con un análisis de No.
segmentación de mercado?
9. ¿La empresa conoce la demanda del El gerente general de la empresa tiene

mercado actual? una vaga idea de lo que el mercado
actual demanda.
10. ¿Qué tipo de aspectos se toman en Los aspectos que toman son los que se
cuenta para adquirir los productos que ponen de moda en internet, tendencias
serán comercializados? y referencias de clientes.
98
11. ¿Cómo define el precio unitario del Al costo adquirido se le incrementa un

producto para la venta? 35% a 40% de utilidad.
12. ¿Cómo se distribuyen los productos? Por el momento solo tiendas, pero
existe una pequeña iniciativa de
distribución en redes sociales como
ser Facebook
13. ¿Qué medios utiliza para la distribución Internet (Facebook), pero solo un
del producto? poco.
14. ¿Cómo realiza la promoción de los Solo se distribuye mediante
productos hacia el público objetivo? fotografías y publicaciones, la
empresa no realiza publicidad de sus
tiendas y los productos que ofrece.
15. ¿Cuenta con una planificación Es en función a las ventas.
financiera para el plan estratégico de
marketing?
16. ¿La empresa conoce a sus principales Su principal competidor y el mas
competidores dentro del mercado? potente son los comerciantes de
imitaciones de las marcas que
comercia la empresa.
17. ¿Establece alianzas con la cartera de Si. Solo con los proveedores de
proveedores? VANS y DC shoes.
18. ¿Con cuántos proveedores cuenta la Con 4 proveedores, uno por marca
empresa? (Nike, Adidas, DC shoes, VANS).
19. ¿Quiénes son sus proveedores? Santa Cruz y Cochabamba.
20. ¿Qué marcas vende más? Primero esta la marca de VANS y le

sigue la marca de DC shoes.
21. ¿Cuál es su objetivo de ventas? Se debe realizar una venta mensual de
800 pares de calzados.
22. ¿Cuántos zapatos vende al mes 200 a 500 pares mensuales.
actualmente?
23. ¿Cuántos pares de calzados vendía De 800 a 1000 pares mensuales.
antes del 2018?
99
BIBLIOGRAFÍA
Atanton, W. J., Etzel, M. J., & Walker, B. J. (2007). En Fundamentos del Marketing.
Mexico.
Diógenes Ismael, Q. Y. (07 de 06 de 2017). Investigacion y Negocios. Obtenido de
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El Diario. (06 de 05 de 2018). Obtenido de
https://www.eldiario.net/noticias/2018/2018_05/nt180506/nacional.php?n=73
&-10-millas-presenta-nueva-propuesta-en-ropa-deportiva
Kaplan, R., & Norton, D. (2000). Cuadro de Mando Integral. Barcelona.
Kotler, P., & Amstrong, G. (2017). Fundaments del Marketing.
Kotler, P., Kartajaya, H., & Setiawan, I. (2019). En Marketing 4.0. Bogota, Colombia.
Monferrer, T. D. (2010). Fundamentos del Marketing.
Rivera, P. (24 de 07 de 2019). Los Tiempos. Obtenido de
https://www.lostiempos.com/actualidad/economia/20190724/ropa-usada-
causa-cierre-textileras-caida-del-empleo
Sumup. (s.f.). Marketing Mix. Obtenido de https://debitoor.es/glosario/definicion-
marketing-mix
100

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UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRÉS

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS

PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING PARA EL LOGRO

MBA. MONICA DEL CARMEN SORIANO LOPEZ

Quiero dedicarle este trabajo a mi

Dedico este trabajo a Dios por

En la presente tesis, se estudió la empresa Comercializadora Arias S.R.L. y la

Perspectiva aprendizaje y crecimiento .................................................... 31

4.4 Prueba de Hipótesis .................................................................................. 60

Gráfica 6 Pregunta N° 19............................................................................................... 55

En el capítulo I, se expresa la justificación teórica y práctica, se estudia el problema de

En el capítulo II, contiene el marco teórico en el cual se desarrolla un argumento

En el estudio del capítulo III, presenta el marco práctico la metodología de la

En el capítulo IV corresponde a la recopilación, procesamiento e interpretación de la

El capítulo V se realiza la propuesta, siendo el factor fundamental del presente trabajo

1.1 Justificación y aportes

1.1.1. Justificación Teórica

1.1.2. Justificación Práctica

1.2 Situación Problemática

1.3 Problema Científico

La ¨Comercializadora Arias S.R.L.¨ es una mediana empresa, del Macro

1.4 Objeto de la Investigación

1.5 Alcance o Campo de Acción de la investigación

de marketing para incrementar sus ventas en el ámbito comercial enfocados en el

La hipótesis planteada es la siguiente:

2.1. Variable independiente

2.1.1. Plan Estratégico de Marketing

La planeación estratégica de Marketing es el proceso de crear, aprobar y mantener una

De manera que prepara el escenario para el resto de la planeación en la organización e

Existe un vínculo entre la estrategia general de la empresa y la estrategia de marketing.

El marketing desempeña un papel clave en la planeación estratégica empresarial de

El marketing proporciona información a los planificadores estratégicos al ayudarles a

Por último, dentro de las unidades de negocios individuales, el marketing diseña

-Donde estamos? Estrategias

Ilustración 1 Diferencia entre Marketing Estratégico y Marketing Operativo

implementar las estrategias marcadas.

▪ Se estimula el pensamiento sistemático y estratégico de la gerencia de

2.1.5. Etapas del Plan Estratégico de Marketing

Ilustración 2 Etapas del Plan Estratégico

Refiriéndonos al número de etapas de realización del plan estratégico de marketing no

2.1.5.1. Análisis Situacional

2.1.5.2. Objetivo de Marketing

2.1.5.3. Elaboración y Selección de Estrategias

• Planteamiento general de objetivos específicos de las diferentes variables del

• Valoración global del plan, elaborando la cuenta de explotación provisional,

Algunas posibles estrategias podrían ser:

• Eliminar los productos menos rentables.

• Ampliar o disminuir la gama.

• Ser un referente en las redes sociales.

• Apoyar la venta de los productos más rentables.

• Centrarnos en los canales más rentables.

• Apoyar el punto de venta.

• Modificar los canales de distribución.

• Mejorar la eficiencia de la producción.

• Modificar y mejorar los sistemas de entrega.

• Retirarse de algunos mercados seleccionados que no aportan a lo planificado.

• Trabajar o no con marca de distribuidor.

• Especializarse en ciertos productos o mercados.

• Estrategia de diferenciación de la competencia.