Desarrollo emprendedor

Desafíos y problemas durante el crecimiento del emprendimiento:

 Mantener el enfoque: Es importante no desenfocarse  Fomentar y desarrollar el management: Como los

del objetivo principal, elegir un camino define la fundadores vienen de estar al frente de todo,
identidad que tomará el emprendimiento y permite comienza una delegación ineficiente de tareas; estas se
aprovechar mejor el talento. asignan precipitadamente y los colaboradores no
 Aumentar gradualmente las unidades de negocio: tienen muy claro cómo hacerlas o cuál es su rol real.
Abarcar varias cosas a la vez, impide que podamos Como consecuencia, se cometen más errores y las
especializarnos en una sola, produciendo una personas no rinden como debieran.
expansión débil y precaria (improvisada) que afecta la  Surgimiento de nuevos líderes: Los fundadores
sustentabilidad del emprendimiento. deberán estar dispuestos a escuchar nuevas opiniones
 Poder identificar a los clientes: Enfocarnos y permitir su surgimiento. Vienen de una costumbre
excesivamente en vender puede generar una suma de en la que hacen absolutamente todo y sienten que
clientes, generando que no podamos responder nadie hará las cosas mejor que ellos; deben ser
eficientemente a todos; se deben analizar y elegir capaces de escuchar nuevas opiniones y aceptar que
correctamente a los clientes. necesitarán nuevos líderes y mandos medios.
 Reorganizar el trabajo y mejorar la comunicación  La reorganización interna de los colaboradores: Todo
interna: Las falencias de comunicación se logran ver, nuevo orden que establezcamos producirá una
ya que, todas las operaciones se complejizan y resistencia natural al cambio y muchos de los
operamos con más personas. Los roles están colaboradores no encontrarán su lugar dentro. Se
superficialmente establecidos, no están claros los deberá comenzar a trabajar en el clima de trabajo, la
canales de comunicación y reporte, los informes no reubicación en otros puestos y el desarrollo personal-
están en el momento indicado, entre otras; serán un profesional de estos.
reto crítico para el crecimiento del emprendimiento.
Liderazgo y delegación de tareas: Una delegación eficiente, dará tiempo y energías a los fundadores para concentrarse en la
planificación y toma de decisiones estratégicas para el crecimiento del
Implica que aprendamos a enseñar y supervisar,
emprendimiento; clarifica el orden de los roles y tareas. La comunicación
pero dando la libertad para que otros hagan y
tomen decisiones (facilitadores).
efectiva, hace que los miembros se sientan incluidos e interpreten
correctamente que caminos tomar. Errores:
 Los fundadores delegan tareas, pero siguen liderando a la distancia: Como no confían plenamente en que las cosas se
hagan bien, imponen que todo debe ser consultado antes de tomar cualquier decisión.
 Los colaboradores no tienen las habilidades, que los fundadores reclaman: Temen y evitan incorporar a personas que
“puedan”, significarles una competencia digna de quedarse con su emprendimiento.
 Trampa de origen: Cuando se empecinan en delegar el gerenciamiento a colaboradores muy cercanos que no se
encuentran a la altura, o integrantes de su propia familia que no tienen las habilidades o conocimientos necesarios.

Realidad Subjetiva: Se alcanza por medio del Realidad Objetiva: Nos permite detectar los cambios de ánimos,
autoconocimiento personal; el objetivo es detectar (para reglas y tendencias, donde podremos instrumentar políticas o
luego cambiar) los propios aspectos propios con los que nos medidas, ya sea para mantener el rumbo o cambiarlo (según la
sentimos cómodos, perjudican nuestra interrelación con necesidad). El contexto no debe descuidarse; son claves las
otros. herramientas continuas que implementemos para obtener,
procesar y analizar información (estudios de mercado, entrevistas
¿Cuáles son nuestras fortalezas? ¿Cuáles son nuestras con clientes, diálogos, encuestas de satisfacción, entre otras).
debilidades? ¿Qué hemos logrado con nuestra forma de ser?
¿Cuáles son los errores/falencias que más se repiten? ¿Cómo se
encuentra el ánimo y motivación general de todos los miembros
Condiciones para el trabajo en equipo del emprendimiento? ¿Hay interconexión, sinergia y
comunicación entre equipos?
El principal capital de una empresa es el talento de sus
empleados, debemos darles un ambiente adecuado, orden y tiempo. Luego de delegar tareas y responsabilidades, debemos
dar paso al trabajo en equipo; este nos permite alcanzar la expansión deseada y fomenta la generación de nuevos líderes.
Condiciones básicas: Sentido de pertenencia – Unidad – Armonía – Cooperación – Empuje – Confianza – Ejecutividad.

 Voluntariedad: Se debe alentar la conformación de grupos con personas que tengan la voluntad de sumarse. Si las
obligamos, pueden generar problemas (desmotivación, desinterés y conflictos personales).
 Unidad: Una vez conformado, se busca generar un sentido de unión y vinculación efectiva entre ellas. Recursos:
Liderazgo: Cuando la unidad depende del carisma y Programa rector (misión, visión y valores
personalidad del líder; el problema cae cuando el líder organizacionales): El equipo se mantiene unido porque sus
desaparece se pierde la unidad. miembros entienden todo está vinculado con el logro de la
misión, visión y valores que persigue la organización. Es
Objetivos y tareas a corto plazo: El equipo se mantiene
más duradera y estable, ya que no depende de la
unido hasta que se alcanza el propósito por el que fue
imposición de un líder u objetivos y tareas a corto plazo.
creado, luego se desintegra. El problema se genera cuando
Las relaciones deben darse sobre la base de: Respeto e
todos los equipos están unidos solo por una meta común a
inclusión al diferente (tolerancia y reconocimiento) -
corto plazo, esto alienta el foco en resultados, olvidando la
Apoyo mutuo (respaldo responsable y desinteresado;
motivación, sentido de pertenencia y clima de trabajo
clima basado en entusiasmo, fuerza y optimismo) - Sentido
amigable.
de pertenencia (identificación de los miembros con la
noción de equipo).

 Desarrollo personal continuo: Se debe lograr que los miembros se puedan desarrollar personal, laboral y
profesionalmente (que aprendan y acumulen conocimientos, para progresar hacia posiciones de mando medio o
ejecutivas). Favorece la incorporación y potenciación de habilidades: inclusión y desarrollo de otros, resiliencia, tolerancia
a la presión, etc.

Homogeneidad de perfiles: Todos los miembros tienen afinidad

Debemos alentar una conducción que apunte a un
entre sí (ideas, formas de pensar, antecedentes académicos o
buen desempeño grupal, que les dé la libertad
experiencia). Tienen un alto desempeño ya que su sentido de
suficiente para actuar y responsabilizarse por lo hecho.
unión es fuerte y son rápidos para tomar decisiones. El problema,
es que toman una sola postura y no evalúan otras opciones.

Heterogeneidad de perfiles: Se da cuando hay personalidades distintas y enfoques variados; logran una complementariedad
de vistas y actitudes, ampliando las opciones a la hora de decidir. Tienen como desventaja, que la acción y toma de decisiones
son más lentas.
Acciones para que los miembros experimenten libertad y asuman Relación que deben establecer los emprendedores líderes con sus
su responsabilidad: equipos de trabajo:
 Distribuir el éxito: Los miembros de equipos también deben  Ser reconocidos como líderes: Quienes dirijan, deben tener
beneficiarse de los logros alcanzados de acuerdo con sus presencia física y mostrarse como iguales, para así generar
desempeños. Ocurre si se les da alguna participación en el confianza y respeto.
capital de la empresa.  Lo que deben hacer: Transmitir la cultura del emprendimiento -
 Dar el ejemplo e inspirar: Los emprendedores deben ser los Comunicarse efectivamente - Reforzar autoestima y motivación
primeros que se responsabilicen cuando las cosas no salgan - Generar entusiasmo - Moldear actitudes - Orientar y dar
bien. Deben inspirar a sus colaboradores y transmitirles pasión pautas - Estimular el desarrollo personal - Mantener relaciones
por los sueños y valores que esperan ver en los equipos. saludables y de respeto mutuo.
 Entender la faceta humana de los negocios: Se debe propiciar  Lo que no deben hacer: Evaluar subjetivamente (por simpatía,
un clima de trabajo donde los colaboradores se consideren cercanía o amistad) - Consentir la obsecuencia - Ser
como un ser humano con necesidades y problemas, y que su rol condescendientes con los irresponsables - Generar rivalidades -
es central para sostener todo el negocio. Castigar arbitrariamente - Criticar en público.
 Identificar las capacidades del equipo: Se deben dar más oportunidades a los miembros, sin sobreexplotarlos ni sobrepasar sus
capacidades. Es importante conocer sus potencialidades y el mejor modo de aprovecharlas sin dañarlas.
 Descentralizar la toma de decisiones: La clave está en dar la posibilidad de que los miembros participen y tomen por sí mismos las
decisiones, y actuar nosotros como facilitadores y proveedores del soporte necesario para ellas.
 Transparentar la información: Se debe transparentar el funcionamiento del emprendimiento en todos sus niveles. Solo con
información clara y precisa los miembros del equipo podrán hacer bien su trabajo
Hábitos de personas altamente
efectivas:

 Ser proactivo.
 Tener un fin en mente (visión).
 Establecer qué es lo primero.
 Pensar en ganar-ganar.
 Comprender primero para
luego ser comprendido.
 Buscar la sinergia.
 Mejorar las condiciones.

Matriz de gestión del tiempo

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1° Cuadrante = Importante y Urgente: Personas que administran crisis y problemas. Destacan aquellas actividades que nos
exigen una dedicación inmediata porque no las planificamos o previmos antes; EJ: Tareas o proyectos con fechas por vencerse.
2° Cuadrante = Importante pero no urgente: Planificar y prever, nos da una visión prospectiva, organiza, nos da el espacio
necesario para ejercitar la escucha y las relaciones, sin poner en riesgo la ejecución y logro de resultados. EJ: Redactar la
misión personal, planificar estratégicamente a largo plazo, etcétera.

3° Cuadrante = No importante pero urgente: Actividades que engañan al hacernos creer que se tratan de cosas importantes y
urgentes, cuando lo único que hacen es satisfacer prioridades y urgencias de otros; EJ: Pedidos por teléfono, reuniones, etc.

4° Cuadrante = No importante y no urgente: Reúne actividades que nos hacen perder tiempo, pero que las necesitamos como
modo de huir del agobio; EJ: Trivialidades, Internet, redes sociales, etc.

Una vez que establecidas las prioridades, debemos distribuir correctamente el

tiempo empleado. Para ello, resulta útil la noción del esquema de trabajo 70:20:10.

Debemos propiciar el equilibrio entre la vida personal y emprendedora.

Desarrollo del management: Los fundadores deben abocarse a tres cuestiones

prioritarias: Aumentar la capacidad de respuesta (infraestructura) - Reestructurar
continuamente - Apoyarse en sistemas de control adecuados.
Los emprendedores y mandos medios son los primeros que deben revisar sus actitudes y comportamientos en pos de un
mayor control que garantice: Productos de calidad, suministros en tiempo y forma, inventarios suficientes, costos regulados y
una atención al cliente satisfactoria.

Sistemas de control para emprendimientos Una unidad de negocio a la vez: Se deberá planificar el
crecimiento de la primera unidad de negocio y evaluar el
momento en que este se encontrará lo suficientemente sólido
como para pasar a otra. Desenfocarse o abrir muchos frentes
difícilmente pueda resultar en el éxito de todos los proyectos a
la vez. Quien mucho abarca, poco aprieta.

Compromisos de ventas y share of wallet (SOW):

Debemos enfocarnos en los compromisos de ventas que
podemos cumplir y en aquellas sustentables por encontrarse
dentro de nuestro core competence. Se debe evitar acumular
una gran cantidad de clientes a los que no podremos responder
en tiempo y forma, y cuáles son los clientes que nos reportan
los ingresos sustentables, para mantenerlos y evaluar los
sacrificios que se harán para ello.

Share of wallet (SOW)/Participación en el gasto del cliente:

Implica conocer el porcentaje de su gasto total en un período
dado que dedica a la compra de nuestros productos o servicios.
El objetivo será, alcanzar el 100 % de participación en el gasto
de nuestros clientes actuales dentro del rubro en el que nos encontramos. Pasos para estimar el SOF de nuestros clientes:
Crear perfiles de grupos: Agrupar a los clientes según Analizar los gastos individuales realizados en el pasado:
diferentes criterios de segmentación; datos fácticos (sexo, Analizar su gasto de períodos anteriores y compararlo con
edad, nacionalidad, etc.) y otros provendrán del análisis de el gasto del período actual. Aquellos que siempre hayan
las conductas de compra. gastado poco, pueden tener una estimación sobre la base
del promedio grupal; aquellos que antes gastaban más que
Analizar los perfiles de grupos: Consiste en comprender el
ahora tendrán una estimación sobre la base de su gasto
detalle de la compra que realiza cada cliente, dentro de
histórico.
cada grupo (qué productos o servicios, en qué cantidad y
con qué frecuencia). Determinará el nivel de compra y el Actuar: Una vez que esté estimado el share of wallet, es
diferente nivel de rentabilidad. más fácil determinar aquellos que nos pueden dar mayor
potencial de crecimiento; trabajaremos para convencerlos
Matriz de Ansoff o matriz producto-mercado de consolidar sus gastos con nosotros.
 1. Penetración de mercado: Cuando aún pueden explotarse las oportunidades
que brindan los productos o servicios existentes en el mercado actual. Se
aumentan las ventas adquiriendo nuevos clientes o aumentando la participación
en el gasto de los clientes. Nivel de riesgo medio; hay que generar una batalla con
la competencia, pero sin perder ingresos actuales. Se puede recurrir a cambiar
horarios de atención al cliente, reducir tiempos de procesamiento de pedidos,
entre otros.
2. Desarrollo de mercados: Cuando se pueden explotar las oportunidades que
brindan los productos o servicios existentes en nuevos mercados. El nivel de riesgo
es bajo, conocemos todas las potencialidades de nuestros productos/servicios y
funciona muy bien en el mercado actual. Se puede conducir una investigación de
mercado, para así determinar si existen mercados potenciales que puedan
aprovecharse con los productos o servicios existentes.
3. Desarrollo de productos o servicios: Ocurre cuando se tiene un conocimiento y experiencias suficientes en el mercado
actual como para explotar una oportunidad detectada. El riesgo es bajo, nuestro conocimiento y experiencia nos permitirá
un mayor acercamiento a él. Se puede recurrir a reducir costos de manufactura, mejorar la calidad, revisar packaging, etc.
4. Diversificación: Cuando tenemos las fortalezas necesarias para explotar nuevas oportunidades, generando un nuevo
producto o servicio en un mercado en el que aún no participamos. Supone un riesgo alto, iniciamos un nuevo proyecto
con toda la incertidumbre que ello implica. Se puede recurrir a evaluar habilidades disponibles y fortalezas del equipo,
para evaluar impacto de nuevos productos y servicios, así como nuevos mercados (Know-How).

Inversiones y dilución: Al realizar nuevas rondas de inversión, tendremos la posibilidad de atraer más inversores; mientras más
sumemos, más se reduce nuestra participación en la propiedad del emprendimiento (dilución de capital).

El emprendimiento ha adquirido madurez, pero deberá concentrarse en dos aspectos centrales:

 Independización del emprendimiento de sus preparados; deben de dar un paso al costado para que
emprendedores: Cuando todos los miembros, mandos medios profesionales puedan desplegarse.
comprenden cuál es el rumbo a seguir y pueden tomar  Especialización profunda en su core competence:
decisiones por sí mismos en el marco de Implica clarificar a dónde se quiere llegar, en base a
procedimientos, reglas y políticas preestablecidas. El conocimientos, experiencia y habilidades adquiridas;
nivel de complejidad que adquirió el emprendimiento su objetivo es alcanzar un entendimiento profundo y
obliga a los emprendedores a mejorar su preciso de lo que se quiere hacer.
profesionalización, e incorporar colaboradores más

Problemas que pueden perjudicar a la identidad del emprendimiento

Automatización de procesos: Se debe analizar la tener la autocrítica suficiente para reconocer cuando sus
información de la experiencia generada y determinar qué capacidades ya no están a la altura.
áreas necesitan mejora, prueba de nuevo y,
Diferencias entre fundadores y el directorio: Ante el
estandarización-automatización.
crecimiento generado, los miembros de la junta, inversores
Motivación de los colaboradores: Puede transformarse en y accionistas, pueden imponer limitaciones o controles. Si
un problema, repercute, a la larga, en un aumento de los fundadores, no están de acuerdo y se resisten a ellos,
desvinculación de miembros, afectando nuestra imagen puede generarse desconfianza y terminar en su
externa. Se deberá trabajar en una profesionalización de sustitución/destitución. Se deberá apelar a una
los procesos de premios y reconocimientos, vinculada con comunicación abierta, sincera y flexible con los miembros
un plan de carrera adecuado. de la junta directiva.

Conflictos internos: Los conflictos entre nuestros Adaptar los estilos de conducción a la nueva situación: La
colaboradores, pueden llevar a una difícil convivencia entre plantilla de colaboradores comienza a crecer, las áreas y
todos. Como consecuencia, terminaremos afectando los procesos se hacen más profesionales, los conflictos
procesos organizacionales, incrementando los costos y internos están latentes y el management general requiere
arribando precios muy altos para nuestros clientes. un sinfín de variables a analizar antes de tomar decisiones.
Los fundadores ya no pueden tomar decisiones solos,
Descentralización del poder: Si los fundadores no lo
deberán acompañarse de buenos mandos medios y otros
aceptan, pueden conducir al emprendimiento a una
de nivel más ejecutivo; tienen que aceptar la
parálisis de la gestión y desaceleración de su crecimiento.
descentralización de poder y aceptar los nuevos estilos.
Los fundadores, deberán trabajar los temores generados y
 Descentralización de la autoridad: Bajo un
Descentralizar la autoridad no quiere decir
sistema extremadamente centralizado, las
que debamos erradicar completamente la
decisiones deben ser tomadas por aquellos centralización en nuestro emprendimiento
colaboradores que estén más cerca de los
problemas. El máximo poder lo tienen los reyes, pero por debajo, está el poder que
representa los mandos medios. Las reglas, las políticas y los sistemas de control deben ser
fuertes y acorde a la estrategia general del emprendimiento, para generar esas instancias
inferiores de poder, que contienen y apuntalan la toma de decisiones.

El éxito estará relacionado en como los emprendedores asuman sus nuevos roles y en que se
relacionen con los nuevos líderes. Se debe mantener una comunicación clara, brindar soporte
Ya implementados los constante, y dar el espacio suficiente para que los nuevos líderes desplieguen sus capacidades.
sistemas efectivos, damos
lugar que nuestros colaboradores comiencen a prepararse como potenciales líderes. Debemos dotarlos de la autoridad
necesaria y empoderarlos para que puedan desempeñarse correctamente; la primera cuestiona a atender es la redefinición de
sus objetivos, incentivos y tácticas.

Liderazgo facilitador: Implica actuar con humildad, para Liderazgo de emprendimiento: Decisiones que aún se
aceptar el liderazgo de otros sin perder de vista la mantienen centralizadas en manos de los fundadores y que
ambición de que nuestro emprendimiento siga creciendo hacen a la visión estratégica del negocio, mientras que el
más allá de nosotros mismos. liderazgo de management se vincula con las decisiones
descentralizadas y que hacen al giro normal del negocio

Condiciones para que esos nuevos líderes sean las personas indicadas y estén preparadas: Debemos conseguir lo que se
conoce como the right person in the right place at the right time; determina en sobremanera el éxito de la descentralización.
Fuentes para buscar los nuevos líderes: Interna (Dentro del emprendimiento) – Externa (Fuera del emprendimiento).

1. Es recomendable recurrir primero a la fuente interna para buscar a los

Si uno tiene la voluntad de ser líder, asumirá
nuevos líderes, al apelar al desarrollo interno de capacidades de liderazgo
cada dificultad y error cometido como una
y al mérito como criterio de promoción. Pero si en nuestra plantilla de oportunidad para observar los hechos, abrirse
colaboradores no contamos con el perfil requerido o no tenemos el al feedback, reflexionar honestamente y
tiempo suficiente para capacitar o entrenar a alguien de adentro, esforzarse en mejorar lo que deba mejorar.
conviene recurrir a fuentes externas para aprovisionarse de los líderes
necesarios, lo que implica mayor tiempo de adaptación.
2. Una vez que la voluntad y el esfuerzo de ser líder se hayan corroborado, deberemos verificar tengan capacidad para
entusiasmar y movilizar a otros en pos de objetivos comunes, sin necesidad de recurrir a la amenaza, castigo o
recompensa material, y que a la vez los ayude a desarrollarse más allá de sus limitaciones para que lleguen al mismo nivel
que el líder o lo superen. Debemos buscar como características personales, que tengan una comprensión holística de la
realidad en la que se mueven, que demuestren valores éticos y morales atrayentes, que tengan claro sus metas, entre
otros. Debemos estar atentos a aquellas personas que son capaces de plantear una visión a futuro, trazar rumbos y
política sobre la base de nuevas tendencias y de influir positivamente en otros.
Tipos de liderazgo
Liderazgo laissez faire (dejar hacer): El líder da total libertad a los miembros para que tomen decisiones y escojan el mejor modo de trabajo
y solo interviene para proporcionar los recursos necesarios y contestar consultas cuando son requeridas. Tiene como ventaja la autonomía y
puede ser efectivo cuando las tareas se organizan correctamente; como desventaja se diluye la imagen del líder, se pierde el control por los
resultados y la unión del equipo.
Liderazgo democrático: El líder involucra a todos los miembros en la  Liderazgo democrático consultivo: El líder está atento a las
toma de decisiones, delega autoridad, se preocupa por los ánimos opiniones del equipo; él toma la última decisión.
personales, entre otros. La ventaja es que favorece la creatividad y  Liderazgo democrático participativo: El líder permite que el
unión de equipo; como desventaja debilita la autoridad del líder y equipo tenga voz y voto en la toma de decisiones.
demora la toma de decisiones.
Liderazgo autocrático: El líder centraliza la autoridad, dicta la forma de trabajo y limita la participación de los miembros del equipo. La
ventaja es que unifica el control, pero como desventaja desfavorece la creatividad y la motivación del equipo.
Liderazgo facilitador o coach: Estilo en el que el líder da instrucciones precisas sobre tareas y funciones, enseña y supervisa, pero da
libertad suficiente para que cada persona despliegue todo su potencial. Su rol es de acompañamiento y soporte continuo para que las
tareas y objetivos puedan ser cumplidos. La ventaja es que favorece equipos de alto desempeño, mientras que puede resultar desventajoso
cuando los miembros del equipo no están lo suficientemente preparados o profesionalizados para asumir responsabilidades

Cada estilo se debe desplegar según el estado y los objetivos del equipo y de la personalidad de sus miembros.
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 Grilla administrativa o grilla de liderazgo: Surgen de una visión
bidimensional del comportamiento del líder según evidencie un interés
mayor por las personas (Necesidades, intereses, y potencial de
desarrollo) o por los resultados (Objetivos concretos, eficiencia
organizacional y productividad) de su equipo.

o Conducción ineficiente = Bajo interés en el resultado y personas:

Modo menos efectivo de liderar. No se preocupa porque las tareas se
realicen, ni por la satisfacción y motivación de los miembros. Líderes:
Laissez faire.
o Conducción eficiente en equipo = Alto interés en el resultado y
personas: Es el ideal; logra que equipos de alto desempeño exploten el
potencial de los miembros y asegura una alta satisfacción y motivación.
Líderes: Transformadores - Facilitadores.
o Conducción equilibrada = Poco interés en el resultado y personas: Queda a mitad de camino, el líder se focaliza solo un
poco en los objetivos y en la satisfacción/motivación de su equipo, generando un desempeño promedio.
o Conducción autoritaria = Alto interés en el resultado y bajo interés en las personas: El mayor interés está puesto en que
los resultados se alcancen sin importar los ánimos de los miembros. Se aplican reglas estrictas y premios-castigos como
técnicas de motivación. Líderes: Autocráticos.
o Conducción al estilo club social = Bajo interés en el resultado y alto interés en las personas: Se valora mucho la
satisfacción y motivación de los miembros; el ambiente de trabajo es distendido pero no suelen alcanzarse los objetivos
por la falta de dirección y control. Líderes: Democráticos.

Gestión del cambio: A medida que se incorporan más personas a los equipos y que estamos más cerca de la
profesionalización, la cultura organizacional va cambiando. Debemos garantizar que el espíritu de trabajo y la historia
compartida siga vigente, y que la convivencia entre colaboradores (viejos y nuevos) sea pacífica.
El lado izquierdo contiene los factores del cambio: Inconformidad por la
situación actual - Visión de un futuro mejor - Primeros pasos que se dan para
cambiar.
Si el lado izquierdo de la fórmula es mayor al En el lado derecho encontramos la resistencia al cambio.
derecho, tendremos un cambio positivo y lo
contrario ocurriría a la inversa. Factores para reducir la resistencia al cambio:

Comunicar y manifestar la inconformidad: Debemos ser Debemos garantizar que sean conocidas, comprendidas y
claros con todos los niveles, sobre las implicancias del compartidas genuinamente por todos; consiguiendo un
nuevo modelo a implementar y las consecuencias en caso real compromiso y favoreciendo la identidad común.
de no hacerlo. La clave está en ser honestos y
Dar impacto a los primeros pasos: Las primeras medidas a
transparentes sobre la situación en la que nos
implementar en pos del cambio deben tener una alta
encontramos; su utilidad radica en favorecer el
repercusión, de modo que incentive y potencie el cambio.
descontento y eliminar la medida a través del cambio.
Debemos apelar a acciones que hagan rápidamente visible
Compartir la visión estratégica: La visión organizacional y su impacto en el cambio, y que definitivamente había una
la estrategia a largo plazo, deben estar claros y definidos. situación que requería mejora.

o Comunicación racional: Los mensajes deben ser claros y demostrar la lógica detrás de cada decisión tomada o a tomar;
debemos transmitir los beneficios y costos de cambiar a un nivel de mayor profesionalización.
o Comunicación emocional: Implica apelar a la correcta gestión de buenas/malas noticias, cuidando las sensaciones y
sentimientos que éstas generan.

Cuestiones a atender para mantener la motivación de nuestros colaboradores:

Cultura y clima organizacional: Debemos alentar un Formación profesional: La posibilidad de desarrollarse

entorno de trabajo amigable y al que nuestros profesionalmente es central para mantener la motivación.
colaboradores se sientan cómodos de llegar día tras día (EJ: Debemos demostrar que nos interesa su progreso y
Tener un viernes al mes disponible, celebraciones mejora, que valoramos el aprendizaje y que lo fomentamos
informales, entre otros). Lo importante a logra en la a través de campañas y alianza con instituciones
cultura, es pasar a una compañía más compartida por educativas.
todos.
Alineación de objetivos personales con objetivos organizacionales: Debemos garantizar que los nuevos líderes reconozcan los
objetivos personales de los miembros (Comunicación directa, instancias formales de reflexión y descubrimiento personal). Los
líderes deben ser capaces de transmitir el propósito de actividad y tarea que realizan sus miembros, a fin de que comprendan
cuál es el sentido del esfuerzo que realizan y el modo en que éste se relaciona con su propio desarrollo personal y profesional.

Competencias blandas (Soft): Competencias duras (Hard): Conocimientos técnicos que

Combinación de habilidades, pueden ser fácilmente aprendidos en cursos y
atributos y conductas que producen capacitaciones; técnicas de ventas, manejo de un software
un desempeño exitoso en el trabajo específico, idiomas, etcétera.
diario; trabajo en equipo,
Sobre el nivel del mar: Competencias blandas y duras.
comunicación efectiva, efectividad
personal, orientación a resultados, Debajo del nivel del mar: Esta oculto y no es fácil de modificar, la
entre otras. personalidad.

Conectividad entre equipos: Debemos transformar el peso del trabajo individual, a uno más colectivo; se debe alimentar la
idea y ventajas de los resultados logrados en conjunto. Cuestiones a resolver:
o Pasar de la meritocracia individual a una grupal: Deberemos apelar a la cooperación entre todos los colaboradores, y
evitar la competencia interna, con nuevos criterios de premios y reconocimientos basados en resultados en equipo.
o Mantener la visión conjunta en procesos de expansión: El crecimiento y expansión, puede dificultar el espíritu del trabajo
colaborativo. Mientras más crece el emprendimiento, es posible que más se aíslen los equipos y quieran competir entre sí.
Debemos fomentar la cultura de vinculación entre áreas/equipos de trabajo y reforzar la idea de un solo y gran equipo,
independientemente de las funciones que se desarrollen por sí mismos. ¿Cómo logramos esta conectividad?:
Espacios de integración: Las organizaciones de las oficinas de trabajo deben estar diseñadas y organizadas, de manera que
generen integración y comunicación.
Espacios de comunicación formal: Los espacios físicos y reuniones periódicas destinadas a la toma de decisiones favorecen
que los temas importantes sean tratados en su debido momento. Esto también permite la integración y participación de los
diferentes equipos en cuestiones que involucran a todos.

Espacios de comunicación informal: Espacios que hacen más ágil la comunicación y fomentan la creatividad conjunta;
comedores, salas de descanso, encuentros, jornadas al aire libre y fiestas informales. Permiten que los colaboradores se
conozcan entre sí e intercambien opiniones y sugerencias en torno a los trabajos que están realizando.
Institucionalización de la estructura y del trabajo: Formalización del negocio, corolario de todas las sugerencias previas para
la profesionalización. Supone otorgar independencia y definir su identidad a través de la adopción de mejores prácticas,
reestructuración formal del trabajo y el establecimiento de órganos de gobierno.
1º. Debemos realizar una revisión minuciosa de las tareas, con el fin de detectar aquellos procesos que pueden ser
simplificados mediante la automatización como un modo de desarrollar mejores prácticas.
2º. Deberemos alcanzar la formalización de la estructura organizacional. Cuando comprendamos aquello en lo que realmente
somos buenos y definamos qué queremos hacer, la especialización nos exige un mayor nivel de estructuración,
sacrificando la cuota de flexibilidad a la que estábamos acostumbrados.
3º. Institucionalización de los órganos de gobierno. Pueden traducirse como un Consejo de Administración, Comité Ejecutivo,
Comité de Auditoría, Consejo de Asesores, etc; según el tipo de negocio, se requieren para el apoyo y correcta
gobernanza. Garantizan la independencia y transparencia del emprendimiento, que legitiman la toma de decisiones, el
accionar y la comunicación en todos los niveles, y dan lugar a un equilibrio de poder y control, asegurando su
sostenibilidad en el tiempo.
Disfrute de la plenitud: Momento ideal de éxito empresarial que Desafíos: Mantener el crecimiento - Entender las tendencias en
se alcanza cuando ya contamos con una empresa establecida, la industria y cómo aprovecharlas - Trascender los límites del
que sabe lo que quiere y tiene la fuerza para seguir explotando mercado de origen - Desarrollar una mentalidad global -
las posibilidades de crecimiento; instancia de mayor ambición. Comprender los factores de éxito - Establecer buena reputación -
Mantener alineados a nuestros colaboradores con la nueva
Objetivos: Ser líderes - Expansión a mercados internacionales -
visión.
Alianzas estratégicas - Posicionamiento de marca - Desarrollo
más profundo de políticas de RSE (Responsabilidad Social Problemas: Rigidez en la estructura - Aislamiento o
Empresaria). desvinculación con aliados clave - Crecer en mercados saturados
- Choques culturales negativos - Colaboradores
desincentivados/res - Cultura ética débil o no desarrollada.
Huir del confort y la vanidad: Se burocratiza la cultura Decidir la salida: Los fundadores llegaron hasta este momento
organizacional y ya nadie quiere asumir nuevos riesgos; sumando con la compañía y sus expectativas cambiaron o simplemente ya
la vanidad, vemos que se protege excesivamente el statu quo y no se sienten preparados para continuar con la visión futura del
se pierde totalmente flexibilidad y pasan a valorarse los negocio.
formalismos y la estructura por sobre todo; como consecuencia,
Objetivos: Conseguir que la venta de la compañía se dé por un
los productos/servicios terminan envejeciendo, poniendo en
peligro la sostenibilidad futura. valor que refleje todo el valor incorporado - Asegurar que la
compañía siga funcionando independientemente - Los
Objetivos: La compañía no vaya a la quiebra y recomponer el fundadores logren replantearse nuevos desafíos personales.
emprendimiento para que destaque por su identidad.
Desafíos: Vender en el momento adecuado de la economía,
Desafíos: Mantener el espíritu y energías emprendedoras - industria, energías y ánimos personales - Descubrir el valor
Asegurar espacios de innovación - Fomentar la insatisfacción con máximo de la compañía y conseguir las mejores ofertas -
la situación actual - Romper estructuras burocratizadas - Infundir Asegurar una transición ordenada con los compradores - Superar
nuevas metas y sueños en colaboradores. el sentimiento de pérdida al desprenderse de la compañía

Problemas: Mentalidad conservadora - Corporativismo Problemas: Poco atractivo comercial - Desprestigio en la

aristocrático - Luchas por las posiciones - Negación de la realidad industria - Aspectos legales/financieros desordenados - Falta de
que presiona por el cambio - Considerar el feedback de los acuerdo entre todos los socios e inversores respecto a la venta -
clientes como una molestia - Escalada de conflictos a nivel Negación de los fundadores por querer vender cuando sus
personal - Desvinculación de talentos importantes. energías y capacidades ya no son suficientes - No vender en el
El emprendedor crea nuevos emprendimientos que luego se momento adecuado de la economía e industria.
transforman en empresas, mientras que los intraemprendedores En la fase de identificación, debemos capitalizar todo el
crean compañías spin off a partir de proyectos innovadores que conocimiento y experiencia obtenidos para cortar con las
fueron impulsados y cobijados en las primeras. bifurcaciones y decidir la vía o camino que tomaremos.
Compañía Spin off: Nacen en el seno de una organización paraguas, pueden surgir y desarrollarse con riesgos controlados.

Startup: Surge aisladamente, por lo que debe afrontar por sí sola un alto riesgo y posibilidad de fracaso.
Plan de Negocios (PDN): Aporta a la comunicación y marca una
dirección para que el management team, estén alineados, y que
el proceso de escritura involucre la participación de todos.
Planificar estratégicamente, nos permite proyectarnos en el
futuro, para actuar, coherente y eficientemente.
Tendencias, ambiente externo y ambiente interno:
Herramientas para interiorizarse con la situación actual:

Pestel: Implica analizar el impacto de las tendencias en el emprendimiento: Políticas,

Económicas, Socio-culturales, Tecnológicas, Ecológicas y Legales. Nos permite
conocer el entorno en el que se desenvolverá y posibles comportamientos.

FODA: Análisis de factores internos (fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas). Al contrastar ambos
elementos sabremos si estamos en un estado de: Vulnerabilidad (mayores debilidades y amenazas) - Ilusión (mayores
debilidades, pero con muchas oportunidades); Éxito (mayores fortalezas y oportunidades); Desgaste (mayores fortalezas, pero
con muchas amenazas).
Fuerzas de Porter: Análisis de aquellas fuerzas que determinan y configuran un tipo particular de rivalidad entre los
competidores existentes de la industria que se trate; nuevos competidores y/o productos/servicios sustitutivos existentes.
Según la intensidad de cada fuerza podremos dilucidar cuál es la mejor estrategia de negocio a implementar.

Visión: Descripción de la posición competitiva que la Valores: Principios de actuación y trabajo que rigen el
empresa desea alcanzar durante un período determinado comportamiento de todos los miembros. Sostienen a la
de tiempo y de las capacidades centrales que deberá misión y visión.
adquirir para llegar hasta allí.
Objetivos: Compromiso de los equipos con el logro de
Misión: Debe reflejar una realidad duradera y no estar tareas de desempeño; exigen resultados que se vinculen
sujeta a un período de tiempo, debe manifestar los valores de manera directa con la visión estratégica y valores
y prioridades de sus fundadores. Tiene que contener los fundamentales del emprendimiento. Se deben expresar en
siguientes elementos: Cuál es/Va a ser el negocio - Quién términos cuantificables o mensurables y deben incluir un
es el cliente - Qué tiene valor para el cliente. límite de tiempo para su logro.
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Estrategia: Configura una pauta o plan que integra objetivos, políticas y secuencia de acciones principales en un todo coherente. Debe guiar
la asignación de recursos, aprovechar potencialidades y mitigar debilidades, explotar cambios que se proyectan en el ambiente y neutralizar
posibles iniciativas de sus competidores.
Niveles y tipos: o Estrategia corporativa o de negocio: Establece posiciones empresariales y enfoques. Intenta definir el
negocio en el que se encuentra el emprendimiento, en el que realmente debería participar, la cantidad de recursos que posee y cómo
distribuirlos. Su objetivo, es obtener una ventaja frente a la competencia para llegar a un mejor desempeño financiero.
o Estrategia funcional: Su objetivo es apoyar a la estrategia general y su enfoque competitivo; es indispensable. Se orienta al logro de
objetivos del área funcional.
o Estrategia operativa: Se orienta a las unidades claves y actividades operativas. A pesar de ser estrategias de menor alcance, agregan
elementos de apoyo y detalles al plan estratégico general