“PROYECTO IDEO SILVER”

Trabajo de Investigación presentado

para optar al Grado Académico de
Magíster en Administración

Presentado por

Sr. Theodore Lawrence Dale Vukanovich

Sr. Julio César López Beltrán
Sr. José Adrián Ponce Loza
Sr. Joel Omar Quintanilla Morales
Sr. Víctor Alberto Rodríguez Bustamante
Sr. Raúl Fernando Saldaña Cabrera

Asesor: Profesor Ton Guardiet

2016
A nuestras familias.
Resumen ejecutivo

Nuestro proyecto ofrece microfranquicias de joyas de lujo (plata 960), cuyos diseños están
orientados a las mujeres modernas de los niveles socioeconómicos B, C y D, entre 21 y 35 años de
edad que radican en Lima Metropolitana. Asimismo, hemos definido como segmento de clientes
franquiciados a los microempresarios con experiencia en productos y/o servicios relacionados
con la moda.

Nuestro concepto de negocio hacia el franquiciado se resume en “Sea joyero en un día, de manera
formal y sostenible”, sobre la base de nuestro know-how, marca, mínima inversión, garantía de
por vida de nuestros productos, innovación abierta y soporte integral mediante la tecnología web.

Las joyas de plata que ofrecemos logran cubrir las expectativas que más valora nuestro segmento
de cliente final, es decir: diseño, precio, seguridad, lujo y calidad, mediante las siguientes ca-
racterísticas de nuestros productos: Joyas de plata 960, garantía de por vida y hereditaria, precios
bajos, acabado tipo “oro blanco”, diseños sobrios y estilos modernos. Adicionalmente, de manera
innovadora estamos incluyendo la facilidad de que el cliente final pueda “renovar las joyas de
marca Ideo Silver”.

Nuestro modelo de negocio presenta importantes barreras de entrada, basados en el poco acceso a
proveedores (materia prima, plata, especialmente para joyas de lujo), alta diferenciación (certi-
ficado internacional de autenticidad, renovación de joyas, know-how) y falta de experiencia en la
industria (producción de joyas 960, que es el más alto nivel de pureza permitida para la plata).

En resumen, nuestra misión es:

“Promover el autoempleo a través de microfranquicias de joyas de plata peruana de alta pureza
(960), a bajo precio y con diseños preferidos por la mujer moderna, generar desarrollo económico
para los socios y contribuir con el desarrollo sostenido del país”.

iii
 Índice

Índice de tablas………………………………………………………………….. .............. ix

Índice de gráficos………………………………………………………………….. ........... x
Índice de anexos…………………………………………………………………............... xi

Capítulo I. Introducción ..................................................................................................... 1

Capítulo II. Presentación de la empresa ........................................................................... 3

1. Antecedentes…………………………………………………………………………….. 3
1.1 La joyería de lujo en el Perú ........................................................................................... 3
1.2 La joyería de fantasía (bisutería) en el Perú .................................................................... 3
1.3 La joyería de plata en el Perú .......................................................................................... 3
1.4 Los emprendedores en el Perú ........................................................................................ 4
2. Razones de interés............................................................................................................ 4
3. Concepto de negocio ........................................................................................................ 4
3.1 Concepto de negocio: Cliente final ................................................................................. 5
3.2 Concepto de negocio: Franquiciado ................................................................................ 5

Capítulo III. Análisis de la oportunidad (ventana de oportunidad) ............................... 7

1. El cliente y el mercado..................................................................................................... 7
1.1 Descripción del problema/necesidad............................................................................... 7
1.2 Sector actual de joyería ................................................................................................... 7
1.3 El problema………………………………………………………………………….. ... 7
1.4 Necesidad…………………………………………………………………………… .... 7
2. El cliente………………………………………………………………………………... 8
2.1 Mapa de empatía: Cliente final ....................................................................................... 9
2.2 Mapa de empatía: Franquiciado ...................................................................................... 9
3. Investigación de mercados, encuestas, entrevistas........................................................... 9
3.1 Clientes finales…………………………………………………………………. ........... 9
3.2 Franquiciados……………………………………………………………………. ......... 10

Capítulo IV. La ventana de oportunidad: Análisis preliminar....................................... 11

1. Segmento de mercado seleccionado inicialmente............................................................ 11
2. Mercado: Tamaño, características, estructura y evolución prevista................................. 12

iv
3. El sector ..................................................................................................................................... 12
4. Adecuación en el tiempo .......................................................................................................... 14

Capítulo V. El modelo de negocio – Inicial ............................................................................... 16

1. Cliente final ............................................................................................................................... 16
1.1 Business Model Canvas ........................................................................................................... 16
1.2 Propuesta de valor .................................................................................................................... 16
1.3 Elementos clave de diferenciación .......................................................................................... 16
1.4 Curva de valor .......................................................................................................................... 17
2. Franquiciado… .......................................................................................................................... 17
2.1 Business Model Canvas ........................................................................................................... 17
2.2 Propuesta de valor .................................................................................................................... 18
2.3 Elementos clave de diferenciación .......................................................................................... 18
2.4 Curva de valor .......................................................................................................................... 19

Capítulo VI. Los canales de distribución y la relación con los clientes ................................ 20
1. Canales de distribución ............................................................................................................. 20
1.1 Ferias de franquicias ................................................................................................................ 20
1.2 Feria de joyas… .........................................................................................................................20
1.3 Portal web ................................................................................................................................. 20
1.4 Redes sociales ........................................................................................................................... 21
1.5 Catálogo virtual on-line ........................................................................................................... 21
1.6 Eventos personalizados ............................................................................................................ 21
2. Relaciones con los clientes ....................................................................................................... 21
2.1 Soporte personalizado .............................................................................................................. 22
2.2 Co-creación de nuevos diseños ............................................................................................... 22
2.3 Programas de fidelización ........................................................................................................ 22
2.4 Servicio adecuado de pre y postventa ..................................................................................... 22

Capítulo VII. Fuentes y modelos de ingresos ........................................................................... 23

1. Canon de entrada ....................................................................................................................... 23
2. Venta de joyas de plata ............................................................................................................. 23

Capítulo VIII. La generación de la propuesta de valor .......................................................... 24

1. La cadena de valor del sector y posicionamiento en ella del negocio .................................... 24

v
2. Las actividades clave ..................................................................................................................24
3. Los recursos clave ......................................................................................................................25

Capítulo IX. Validación del modelo de negocio (MdN) ............................................................27

1. Elementos del MdN análogos a otros MdN ya operativos ........................................................27
2. Elementos validados del modelo de negocio (cliente final) .....................................................27
3. Elementos validados del modelo de negocio (franquiciados) ..................................................28
4. Productos mínimos viables (MVP): Utilizados.........................................................................28
5. Elementos del MdN pendientes de validación (cliente final) ...................................................29
6. Elementos del MdN pendientes de validación (franquiciado)..................................................29
7. Aspectos legales específicos del proyecto y/o del sector ..........................................................29
8. Posibles fuentes de ventaja competitiva a mediano/largo plazo...............................................30
9. Cuantificación y planificación de la implementación del MdN validado ................................30

Capítulo X. Plan de marketing .....................................................................................................31

1. El marketing en el Perú ..............................................................................................................31
2. Plan de marketing .......................................................................................................................31
3. Cuantificación y planificación de la estrategia de marketing y comercialización: canal y
relación con los clientes ............................................................................................................31
4. Diseño de la estrategia de posicionamiento ..............................................................................32
5. Matriz FODA Ideo Silver ..........................................................................................................32
6. Estrategias - Selección ...............................................................................................................32
7. Cuantificación de las estrategias de marketing .........................................................................33
8. Planificación de la estrategia de marketing – Plan de ejecución ..............................................34
8.1 Definición de actividades y plazos ...........................................................................................35
8.2 Listado de actividades – Primer listado ....................................................................................35
8.3 Canales de distribución .............................................................................................................35
8.3.1 Ferias de franquicias .............................................................................................................35
8.3.2 Ferias de joyas en el Perú y el mundo ..................................................................................35
8.3.3 Portal web… ..........................................................................................................................36
8.3.4 Redes sociales .........................................................................................................................37
8.3.5 Catálogo virtual on-line (B2B y B2C) .................................................................................38
8.3.6 Eventos personalizados (B2B y B2C) ..................................................................................39
8.3.7 Joyerías y centros comerciales .............................................................................................40
8.3.8 Relación con los clientes ......................................................................................................40

vi
9. Previsión y Plan de ventas ........................................................................................................ 40
9.1 Previsión y Plan de ventas ....................................................................................................... 41
9.2 Abastecimiento y distribución de joyas .................................................................................. 45
10. CAC - Costo de adquisición de cliente (customer acquisition cost) ..................................... 45
11. CLTV - Costo del valor de un cliente (customer life time value) .......................................... 46
12. Relaciones a tener en cuenta entre CAC y CLTV .................................................................. 46

Capítulo XI. Plan de RR.HH.: Cuantificación y planificación .............................................. 48

1. Organización interna ................................................................................................................. 48
2. Programa del recurso humano .................................................................................................. 48
3. Organigrama (ver el anexo 11) y descripción de puestos de trabajo ...................................... 48
3.1 Junta de accionistas .................................................................................................................. 48
3.2 Administrador General y Finanzas .......................................................................................... 48
3.3 Jefe de Marketing y Ventas ..................................................................................................... 48
3.4 Jefe de Diseño y Calidad.......................................................................................................... 49
4. Subcontratación estructural ...................................................................................................... 49
5. Localización, infraestructura y “layout” .................................................................................. 49
6. Incorporación y gestión del equipo humano............................................................................ 50
6.1 Proceso de selección del personal ........................................................................................... 50
6.2 Programa de incentivos ............................................................................................................ 50
6.3 Programa de capacitación ........................................................................................................ 50
6.4 Retención del talento ................................................................................................................ 50

Capítulo XII. Viabilidad e interés económico-financiero ....................................................... 52

1. Viabilidad e interés económico ................................................................................................ 52
1.1 Hipótesis financieras ................................................................................................................ 52
1.2 Estado de pérdidas y ganancias ............................................................................................... 52
1.3 Análisis de sensibilidad (AS) .................................................................................................. 53
1.4 Umbral de rentabilidad ............................................................................................................ 54
1.5 Valoración de la empresa ......................................................................................................... 54
1.6 Ratios del proyecto ................................................................................................................... 54

Conclusiones y recomendaciones ............................................................................................... 55

Conclusiones… ............................................................................................................................... 55
Recomendaciones… ....................................................................................................................... 55

vii
Bibliografía… ................................................................................................................................ 57

Anexos… ........................................................................................................................................ 61

Notas biográficas .......................................................................................................................... 78

viii
 Índice de tablas

Tabla 1. Características globales de competidores ......................................................... 13

Tabla 2. Recursos clave .................................................................................................. 25
Tabla 3. Encuesta Ideo Silver. Preferencia para compra de joyas de plata .................... 42
Tabla 4. Crecimiento anual de franquiciados por mes.................................................... 43
Tabla 5. Proyección de ventas anuales Ideo Silver 2016-2021 ...................................... 43
Tabla 6. Ingresos por venta mensual de franquiciado por joyas de Ideo Silver (año1-2)
………………………………………………………………….. .................... 44
Tabla 7. 4) Estimado de crecimiento del mercado target ............................................... 44
Tabla 8. 5) Objetivos de venta Ideo Silver 2016-2021 ................................................... 45
Tabla 9. Estudio de capacidad instalada partner Ideo Silver. Producción de joyas de
plata……………………………………………………………....................... 45
Tabla 10. Cálculo del CAC (año 1) .................................................................................. 46
Tabla 11. Cálculo del CLTV (año 1) ................................................................................ 47
Tabla 12. Comparativo CAC y CLTV (año 1) ................................................................. 47

ix
 Índice de gráficos

Gráfico 1. Capacidad adquisitiva de los encuestados (precio que están dispuestos a pa-
gar)…………………………………………………………………………… 10
Gráfico 2. Principales factores competitivos (internacional)............................................. 13
Gráfico 3. Principales factores competitivos (nivel nacional) ........................................... 14
Gráfico 4. Identificación de competencia, precio y factores competitivos ........................ 14

x
 Índice de anexos

Anexo 1. Resultados de la encuesta – Clientes finales..................................................... 62

Anexo 2. Lugares de compra – Clientes finales............................................................... 68
Anexo 3. Resultados de encuesta – Franquiciados........................................................... 69
Anexo 4. Nueva encuesta a potenciales franquiciados..................................................... 70
Anexo 5. Matriz FODA.................................................................................................... 73
Anexo 6. Diagrama de Gantt - Actividades del plan de marketing.................................. 73
Anexo 7. Personal y salarios en marketing y ventas Ideo Silver (año 1 al 5) .................. 74
Anexo 8. Gastos estimados de marketing Ideo Silver (año 1 al 5)................................... 75
Anexo 9. Gastos de estrategias de marketing (año 1) ...................................................... 75
Anexo 10. Gastos de estrategias de marketing (año 2) ...................................................... 75
Anexo 11. Organigrama de Ideo Silver.............................................................................. 76
Anexo 12. Planificación y despliegue del nuevo negocio / Nueva empresa ...................... 76
Anexo 13. Identificación de las incertidumbres/hipótesis más relevantes y pendientes de
validar ............................................................................................................... 77

xi
Capítulo I. Introducción

El presente proyecto tiene el principal interés de generar nuevas fuentes de trabajo en nuestro
país, con la finalidad de contribuir con una mejor calidad de vida de los peruanos, a través del
diseño, la fabricación artesanal y venta de joyas de plata.

Hemos formado el Silver Team, no solamente para el desarrollo teórico del presente proyecto, si
no que nos encontramos en proceso de crear una empresa formal de acuerdo a ley, que se deno-
minará “Ideo Silver”, a fin de hacer realidad nuestras expectativas sobre la base del presente
proyecto.

Adicionalmente, cabe considerar diversas razones que soportan nuestro proyecto:

✓ El Perú es un productor de metales primarios como Cu, Zn, Pb, además de Au y Ag, sin
embargo, a pesar del importante aporte económico al país, la materia prima se exporta sin
mayor valor agregado. Esta ha sido siempre una debilidad en el país que corresponde más al
sector industrial que al sector minero.

✓ Industrializar los metales base requiere de proyectos complicados y altas inversiones, ya que
el uso de estos materiales es industrial, siendo las aplicaciones típicas las de industria de
galvanizado, tuberías, baterías, recubrimientos, aleaciones, etc., con competencia de
economía de escala con los países con mayor grado de industrialización. Este ha sido el
motivo fundamental por el cual en los últimos 40 años no hay mayor avance en el país
respecto de este tema.

✓ A diferencia de los metales base, los metales preciosos (Au, Ag) son fáciles de industrializar,
siendo su mayor uso el de fabricación de barras y joyería. En ambos metales, el nivel nacional
destinado a joyería es menor al 0,5%, exportándose todo el material valioso a los mercados
internacionales como materia prima.

✓ El mercado de joyería de plata, destinado a la clase media, en promedio es 200 millones de

onzas (US$ 2,8 b) de los cuales el 40% (US$ 1,12 b) están destinados a la fabricación de joyas
de plata para el nivel socioeconómico (NSE) B a nivel internacional, siendo los principales
fabricantes Italia, Rusia, Alemania, Francia, Estados Unidos, Canadá, etc., con un mercado en
constante ascenso.
Como señalamos, industrializar la plata no necesita de altas inversiones, depende más de la
calidad de los diseños y la habilidad de los artesanos para poder obtener un producto de calidad.
El desarrollo de este negocio permitiría múltiples oportunidades de trabajo para miles de personas
en los canales de diseño, producción y ventas. Además de dar valor agregado a la materia prima,
promoviendo su uso en el país y en el mercado internacional a futuro.

Este trabajo de investigación se inicia y documenta como parte del curso Action Learning Project
(ALP) del Corporate MBA, dictado por profesores de ESADE Business School. En ese contexto,
el contenido del presente documento fue establecido por ESADE y posteriormente adaptado
según las normas de la Universidad del Pacífico para la presentación y sustentación final de la
tesina.

Hemos desarrollado la metodología del Business Model Canvas, y describimos los antecedentes,
razones de interés, el concepto de negocio, el análisis preliminar de la oportunidad y la ventana
del segmento de mercado y su adecuación en el tiempo. Luego de esquematizar los modelos
Canvas, tanto para el cliente final como al franquiciado, se desarrollan los canales de distribución,
relación con los clientes, las fuentes de ingreso y la generación de la propuesta de valor que nos da
el soporte para llegar al capítulo de la validación del modelo de negocio. Tenemos luego el
desarrollo del análisis financiero del plan de negocio Ideo Silver a partir de las inversiones y
gastos estimados en el plan de marketing, plan de operaciones y los recursos humanos.

Finalmente, nuestras conclusiones y recomendaciones se ajustan a los resultados analizados a la

fecha.

2
Capítulo II. Presentación de la empresa

1. Antecedentes
1.1 La joyería de lujo en el Perú
En el país las joyerías de lujo (Aldo & Co, Diamante Perú, Casa Banchero, G&G Joyeros, H.
Stern, Murguía, Plaza Vendome, FreyWille y Swarovski), facturan más de US$ 120 millones y
estiman su crecimiento en 15% durante el 2015, básicamente en la ciudad de Lima, sobre un
segmento de altos ingresos (Diario El Comercio 2015). Cabe resaltar que no se han mencionado
empresas de prestigio que ofrecen joyas de alta calidad en plata como CMC by Camusso, Thaya
925 e Ilaria, que inclusive ya cuentan con franquicias en otros países (Edery Muñoz 2015).

1.2 La joyería de fantasía (bisutería) en el Perú

Durante el 2011, las exportaciones de bisutería ascendieron a US$ 29 millones FOB, con un au-
mento de 66% respecto del valor alcanzado el 2009. La bisutería que importa el Perú proviene de
China con US$ 10 millones, Colombia con US$ 5,4 millones, Estados Unidos con US$ 900.000 y la
India con US$ 200.000, y se mantiene en crecimiento en los últimos debido a sus bajos precios
(Arbaiza et al. 2012). La bisutería se caracteriza por sus modernos diseños y bajo costo.

1.3 La joyería de plata en el Perú

Durante el 2007, el Perú se mantuvo como principal productor de plata del mundo, logrando producir
109.312.000 onzas finas en el país, mientras que el segundo y tercer lugar fueron ocupados por
México y China (Andina 2008). En el 2009, debido a la crisis financiera internacional, las
exportaciones de joyas de oro peruanas cayeron 43%, mientras que las exportaciones de joyas de plata
crecieron 95% (Figueroa 2011). A fines del 2014 se realizó en el Perú el “II Congreso Internacional de
Joyería y Orfebrería”, organizado por Adex, Mincetur y Promperú, donde resaltamos (Diario Gestión
2014):
• Son 3.000 talleres artesanales de joyería inscritos en el Registro Nacional de Artesanos del
Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (Mincetur).
• El presidente del Comité de Joyería de Adex estimó que la actividad de su sector genera
alrededor de 25.000 puestos de trabajo, directos e indirectos, en el país.
• De las 3.600 toneladas de plata que se produce en el Perú, equivalentes a US$ 2.100 millones,
se destinó menos del 0,5% a la joyería y orfebrería.
• Un problema que enfrenta la joyería peruana es la falta de abastecimiento de materia prima.
• Para un real cambio en el sector se debe posicionar el uso de tecnología, calidad, normas
técnicas, certificación, marketing y estrategias de comercialización.

3
Sobre las joyerías de plata en internet, la mayoría utiliza las redes sociales para promover su
marca sin explotarlas como un canal integral de venta (Valle y Urquiaga 2011).

1.4 Los emprendedores en el Perú

El sector de fabricación de joyería se caracteriza por ser un sector donde abunda la informalidad,
conformado principalmente por pymes que trabajan de manera independiente. Los Centros de
Innovación Tecnológica de Joyería en Cajamarca y Piura atienden principalmente a empresas
ubicadas en el norte del país y tienen como enfoque central el desarrollo de proyectos empresa-
riales (Cortez Segura 2012). El peruano es un emprendedor innovador, pero le cuesta convertir la
innovación en un negocio. Karen Weinberger, experta en emprendedurismo, ha planteado que
resolver temas como los costos de la tecnología y tener las habilidades clave para el tipo de
negocio que se quiere hacer, es un desafío para el desarrollo (Diario Gestión 2013a).

Según “Aprenda” del Grupo ACP, en el Perú el 52% de las mujeres emprendedoras invierte el
dinero ganado en mejorar su negocio. En el 2013 se tiene registrado 1,14 millones de
microempresas y 55.534 pequeñas empresas (Diario Gestión 2013b). Sobre el modelo de negocio
de venta directa en el Perú, que ofrece joyas, entre otros, en el 2011, Belcorp ya contaba con
150.000 consultoras, de las cuales solo el 30% radicaba en Lima, y Unique con 106.000
consultoras, con estimaciones de crecimiento del 20% en el número de trabajadoras (Diario Perú
21 2011).

2. Razones de interés
Nuestro equipo cuenta con amplia experiencia en la comercialización de joyas de plata de alta
calidad, que incluye desde su diseño hasta la distribución, así como la actividad de fabricación
para marcas prestigiosas a nivel mundial. La mayoría tiene el rol de principal accionista y
presidente de directorio, en los rubros de joyería de plata, consultoría en tecnologías y riesgo,
innovación y entretenimiento. Este proyecto será un negocio de alcance global, como una meta
posterior, y estaremos contribuyendo con fuentes de trabajo a un importante sector de nuestro país
en las áreas de diseño, artesanía y venta de joyas de plata peruana.

3. Concepto de negocio
Nuestro negocio se resume a una microfranquicia de joyas de plata, donde podemos distinguir dos
tipos de clientes: a) Cliente final, quien adquiere y/o utiliza las joyas de plata, y b) Franquiciado,
quien vende nuestras joyas de plata de acuerdo con nuestra propuesta de franquicia a desarrollar.
A continuación, desarrollamos el concepto de negocio para cada uno de nuestros tipos de clientes.

4
3.1 Concepto de negocio: Cliente final
Satisface la necesidad de una joya de plata de alta calidad, garantía y excelentes diseños a un
precio mucho menor de lo que se ofrece en el mercado.

¿Qué?
Ofrecemos a clientes finales joyas de plata 960, cuyos materiales son extraídos de las minas del
Perú: Aretes, pulseras, anillos y collares. Además presentan las siguientes características: Diseños
sobrios, estilos modernos, plata de alta pureza, precios bajos, garantía de por vida y acabado con
brillo tipo “oro blanco”. La plata 960 es el máximo nivel de pureza que existe para este metal,
permite un nivel de dureza suficiente para utilizarla en joyería fina. Las tiendas de lujo en la
región no ofrecen este nivel de pureza.

¿Quién?
Dirigido a las mujeres de 21 a 35 años, de los niveles socioeconómicos B, C y D, que residen en
Lima Metropolitana, y que se caracterizan por: ser moderna, aspiracional, estar a la moda, lucir
bien y valorar las joyas de plata.

¿Cómo conseguimos que se interesen por nuestros productos?

A través de nuestra red de franquiciados, difusión en revistas de moda, difusión en medios
digitales, a través de página web y redes sociales.

¿Cómo ayudamos a evaluar nuestros productos?

Mediante certificados de laboratorio acreditado sobre la plata utilizada en nuestras joyas,
certificados de “garantía de por vida”, el soporte de nuestra red de franquiciados e instrucciones
para identificar la plata auténtica de 960.

¿Cómo entregamos nuestros productos a los clientes finales?

Mediante nuestra red de franquiciados.

3.2 Concepto de negocio: Franquiciado

Satisface la necesidad de ser un joyero a emprendedores, empresarios y trabajadores
independientes, por medio de una microfranquicia de joyas de plata en el mercado nacional, a
corto plazo, sin mayor inversión, con precios similares a la bisutería, con modelos modernos e
innovadores, con fabricación reconocida internacionalmente y con certificado de calidad de por
vida y hereditario.

5
¿Qué?
Ofrecemos a nuestros franquiciados los siguientes elementos que crean valor en el negocio de
joyas de plata en el Perú: Garantía de por vida (con reposición en caso de alguna falla de fabri-
cación), joyas exclusivas con diseños sobrios y estilos modernos, asesoramiento en financia-
miento (acuerdos con entidades financieras), innovación (inclusión social para el diseño y venta),
know-how (conocimientos específicos en diseño, fabricación y venta), marca, rentabilidad (una
joya de lujo a un precio cercano a una bisutería), reducción de costes (no se requiere contar con
una joyería) y tecnología (catálogo virtual y pedidos vía internet).

¿Quién?
Dirigido a microempresarios que visualizan en las joyas de plata un negocio real y sostenible en el
Perú, cuya área de negocios es Lima Metropolitana y tienen la capacidad de sostener un gasto no
mayor a US$ 8.800 anuales para el soporte de su negocio; sin embargo, se enfrentan a varios
desafíos para su desarrollo, por ejemplo: know-how, infraestructura, tecnología, metodologías,
marketing, canales de venta, entre otros, que este tipo de negocio requiere. Las microempresas
son la principal fuente de empleo en el Perú. Se estima que existen más de 5 millones de mi-
croempresas, de las cuales más de 3,5 millones son informales (Campaña Núñez 2015).

¿Cómo conseguimos que se interesen por nuestra franquicia?

Publicando nuestra oferta en diversos medios especializados en joyería de plata, identificando a
clientes que nos interesa que operen nuestra franquicia, registro en la Cámara Peruana de
Franquicias, asistiendo a ferias y exposiciones de franquicias y joyerías, difusión en medios
digitales, a través de página web y redes sociales.

¿Cómo ayudamos a evaluar nuestra oferta?

Mediante franquiciadores “piloto” en Lima Metropolitana, mediante “muestras” de nuestras joyas
de plata y asesorando en rentabilidad: Nuestra franquicia vs. Negocio propio.

¿Cómo entregamos nuestro servicio a los franquiciados?

Asesoramiento, acuerdos de niveles de servicio, capacitación, catálogos virtuales on-line,
manuales, marketing de nuestra marca, portal web y productos empaquetados y entregados en las
direcciones del franquiciado.

6
Capítulo III. Análisis de la oportunidad (ventana de oportunidad)

1. El cliente y el mercado
1.1 Descripción del problema/necesidad
Actualmente el negocio de joyería en el Perú tiene características claramente diferenciadas y
algunos aspectos a ser considerados para la identificación adecuada del problema y la necesidad.

1.2 Sector actual de joyería

Los joyeros de plata del Perú enfrentan una serie de problemas, principalmente el ingreso de plata
de países donde la fabricación es mucho más barata (de baja calidad), y el ingreso de la “plata
pirata” sin un control riguroso. Ello sumado a que los emprendedores del rubro se ven limitados por:
• Emprendedores en la venta de joyas que no cuentan con la experiencia ni los conocimientos
técnicos adecuados.
• Emprendedores (fabricantes y vendedores a la vez), los cuales no tienen la infraestructura de
fabricación para la elaboración de una joya de calidad.
• Gran grupo de vendedores de joyas que solo importan joyas de plata desde países que les
ofrecen joyas masivas, con diseños similares a bajo costo.
• La gran joyería, que produce joyas de alto nivel, lo que no permite que las grandes mayorías
tengan acceso a este tipo de joyas.

1.3 El problema
La mayor parte de los emprendedores en la venta de joyas no cuentan con la asesoría, capacitación
ni garantía para ofrecer al mercado una joya de calidad, a un precio y margen adecuado. Los pe-
queños emprendedores (microempresarios, desempleados, etc.), en general, que quisieran iniciar un
negocio propio se ven limitados a los modelos de negocio de franquicia con alto valor de adquisi-
ción, sumado a que en las redes de mercadeo no encuentran sostenibilidad en el tiempo.

Los aspectos clave de nuestra diferenciación son: Tiempo, corto tiempo de implementación y
salida en vivo del negocio; capacitación en el negocio, metodología de la franquicia y métodos de
ventas; bajo costo de inversión inicial y soporte permanente; y plataforma virtual de ventas para la
administración y gestión de su negocio.

1.4 Necesidad
Evidenciamos la necesidad de un modelo de negocio estructurado, ordenado, de bajo costo,
sostenible y con grandes márgenes con respecto al promedio del mercado, el cual ofrecería joyas

7
de alta calidad y procedimientos estándares para todo el proceso. La venta de joyas de lujo es a
través de centros comerciales y tiendas especializadas, cuyos costos de implementación son muy
altos para microempresarios. Comparando la oferta de joyas de lujo en tienda versus nuestro
modelo de franquicia tenemos:

US$ Centro comercial o tienda Franquicia

Permisos legales 7.000 300
Alquiler anual 70.000 0
Mantenimiento 3.600 0
Energía eléctrica 1.500 0
Agua y servicios 1.000 0
Internet 1.100 500
Sistema de control y ventas 3.000 0
Equipos de soporte ventas 5.000 2.000
Personal de atención al cliente 20.000 0
Diseño - Control de calidad 70.000 0
Marketing 12.000 2.000
Stock físico 60.000 0*
Movilidad 8.400 4.000
Total US$ Año 262.600 8.800
*El stock físico para un franquiciado no tendría costo, pues trabajará con la venta personalizada bajo pedido.

Puede apreciarse un 97% de diferencia entre los costos generales de abrir una tienda y empezar el
sistema de microfranquicia. Luego, los gastos relacionados a la experiencia en adquisición de la
plata, metalurgia, fundición, talleres, artesanos, calidad de producto y piedras, diseño, envoltura y
despacho de las joyas, soporte logístico, la garantía, marketing y posicionamiento de la marca,
todo es asumido por Ideo Silver, ayudando a que el franquiciado se focalice en ganar dinero.

2. El cliente
Emprendedor actual:

Tipo de cliente: Emprendedor que actualmente comercializa joyas y/o emprendedor que desee
iniciar un negocio de rápida implementación, baja inversión y con alta rentabilidad.
Territorio: A nivel nacional.
Valores clave: Garantía y legitimidad de la joya de plata. Procesos de producción estándares.
Asesoría para crecer, ganar más dinero y ofrecer nuevos productos a sus clientes.

8
2.1 Mapa de empatía: Cliente final

¿Qué piensa y siente? ¿Qué oye? ¿Qué dice y hace? ¿Qué ve?
• Necesito joyas con diseños • No hay un lugar • Uso joyas de bisu- • Conocidos que ofrecen
variados. cerca donde tería porque son de joyas por catálogo.
• Las joyas son para verse vendan plata de costo bajo y con • Mis amigos compran
bien estéticamente. buena calidad. mejor diseño. sus joyas de plata en
• Debo comprar joyas de • La plata se • Las joyas de oro son centros comerciales.
calidad/precio adecuado. “negrea”. más caras pero me • La bisutería es más
• Me gusta la plata pero no • La plata fina tiene dan estatus. brillante que la plata.
he tenido buena experien- un precio alto. • Más confianza para • Tiendas de lujo con
cia al comprarla. • La plata de cali- comprar en lugares plata fina.
• Siento que me pueden esta- dad la encuentras de venta por catá- • Publicidad de tiendas de
far, no sé si es plata de 925 o en las tiendas de logo de reconocidas lujo, con buenas ofertas
950 no sé cómo validarlo. lujo. marcas y joyerías. en plata de buena calidad.
Debilidades Fortalezas
• Desconozco la calidad de la plata. • Información sobre la plata para poder comprarla.
• Falta de existencia de lugares cercanos y con- • Se obtiene joyas de plata de alta calidad y precio
fiables para la compra. bajo.
• Mala experiencia de compra. • Revisión de publicidad o consulta a referentes
• Los diseños de la bisutería son mejores. sobre joyas de alta calidad

2.2 Mapa de empatía: Franquiciado

¿Qué piensa y siente? ¿Qué oye? ¿Qué dice y hace? ¿Qué ve?
• Necesito franquicias • Las franquicias • Compraría en franquicias • Conozco gente que
bien constituidas. pequeñas no fun- de joyerías conocidas. tiene una franquicia
• Las franquicias son para cionan. • Las joyas de la fran- • Conozco franquicias
ganar dinero. • Es difícil salirse de quicia quizá no son de de joyerías solo de
• Debo aprovechar todo una franquicia. calidad. marcas conocidas.
el know-how de la • Las franquicias de • Más confianza me da • Publicidad única-
franquicia. joyería no dan buena comprar una franquicia mente de joyerías de
• No conozco la franquicia rentabilidad. de oro que de plata. alta gama.
Debilidades Fortalezas
• Desconocen la calidad del producto de la franquicia. • Know-how de todo el proceso, producción, fa-
• Franquicia no conocida. bricación y ventas.
• No es común encontrar franquicias de bajo costo • Diseño de las joyas y la calidad.
de inversión. • Marketing para el producto de la franquicia

3. Investigación de mercados, encuestas, entrevistas

3.1 Clientes finales
Hemos realizado una encuesta a 108 potenciales clientes finales de Lima Metropolitana para
determinar las principales características que requiere nuestro mercado, en relación con la compra
y/o utilización de joyas. El anexo 1 incluye los gráficos y resultados de la encuesta.

Público encuestado: Principalmente mujeres (71,3%) que laboralmente son dependientes (63%),
con rangos de edades de 22 a 50 años y con mayor participación de 22 a 30 (39,8%), con alta
representación de estudios universitarios completos (42,6%), y viven mayormente en Lima
Moderna (34,6%). De los encuestados el 78,3% ha comprado joyas en el último año, donde

9
además han comprado hasta 2 joyas por año el 31,5%. Por otro lado, la muestra de mujeres
dependientes encuestadas compran hasta 4 veces al año diversas joyas, adquiriendo hasta un
máximo de tres joyas en cada compra.

Preferencias de los encuestados: La compra más recurrente del tipo del material de joya es la plata
(76,4%), seguido de la bisutería (53,8%) y posteriormente del oro (49,1%). El principal motivo para
comprar joyas de plata es para uso personal (80,4%) y de regalo (58,9%). Lo que más valoran en
una joya es el diseño (66,3%) orientado a “sobrio” (86,7%) y con un estilo moderno (68,9%); sin
embargo, lo que menos valoran es la marca (27%) y el brillo (24%). Asimismo, los productos de
mayor preferencia son los aretes (24,8%), pulseras (18,9%) y anillos (14,3%). En el siguiente
gráfico indicamos en detalle los productos de mayor y de menor preferencia de compra.

Gráfico 1. Capacidad adquisitiva de los encuestados (precio que están dispuestos a pagar)

IMPORTES PROM. QUE PAGARÍAN POR TIPO DE JOYA DE PLATA (S/.)

246 198 225 261

143 168

Aretes Collares Pulseras Anillo Prendedor Gargantilla

Fuente: Elaboración propia 2015.

Lugares de compra del encuestado: Como resultado de la encuesta, los puntos de ventas más
frecuentados son las joyerías (75,7%), seguido por los centros comerciales (54,2%) y ventas por
catálogo (31,8%), ello se basa en diversos atributos como cercanía al lugar de compra, confianza
con el vendedor, precios bajos, diseños personalizados, facilidad de pago y atención personalizada.
De acuerdo a los resultados, nuestros franquiciados que serían más cercanos a la venta personali-
zada por catálogo tienen una gran oportunidad de venta. Asimismo, podemos observar que existe
una barrera para la compra de joyas on-line, el 53,4% afirma que no compraría por internet. En el
anexo 3 se grafican los diversos motivos por los que un encuestado compraría sus joyas.

3.2 Franquiciados
Los resultados de las encuestas efectuadas durante los meses de junio y julio de 2015 nos brindan
resultados que presentamos en el anexo 3. Algunas conclusiones: Existe un alto interés en
negocios relacionado a joyerías; en un negocio de franquicia se gana dinero, el soporte es
permanente, el tiempo de implementación es mucho menor a otros modelos de negocio; el rango
de inversión que mejor pondera a la franquicia está entre US$ 2.000-5.000; la percepción del
lugar más adecuado para adquirir una joya es con una asesora o en una tienda especializada.

10
Capítulo IV. La ventana de oportunidad: Análisis preliminar

1. Segmento de mercado seleccionado inicialmente

El entorno geográfico al cual queremos llegar inicialmente y principalmente es Lima Metropo-
litana, a los niveles socioeconómicos B, fundamentalmente, C y D en forma secundaria. Divi-
diendo en zonas geográficas tenemos: Lima Norte, Lima Este, Lima Centro, Lima Moderna, Lima
Sur y el Callao. Podemos ver que Lima Norte es la zona más poblada de Lima Metropolitana con
alrededor de 2.500.000 habitantes, representando el 25% del total de habitantes, donde predo-
minan los niveles socioeconómicos C y D, y tiene la mayor concentración de establecimientos
comerciales de Lima Metropolitana (24%); además cuenta con uno de los distritos más poblados,
San Juan de Lurigancho. Lima Centro es donde se concentra el menor número de habitantes, solo
el 8% del total de Lima Metropolitana. El distrito más poblado de esta zona es Lima Cercado,
donde predominan los niveles socioeconómicos C y B. Además, esta zona es la segunda con
mayor concentración en establecimientos comerciales (20,1%).

Lima Moderna tiene una población aproximada de 1.200.000 habitantes y representa el 13% del
total de habitantes de Lima Metropolitana. El distrito más poblado de Lima Moderna es Surco,
con un aproximado de 332.000 habitantes, predominando los niveles B y A. Sin embargo, en
cuanto a establecimientos comerciales, solo se concentra el 11,8% del total. En Lima Sur se
concentra el 19% de la población total de Lima Metropolitana. El distrito más poblado de esta
zona es Villa El Salvador. Los niveles socioeconómicos que predominan en esta zona son C, D y
E. En Lima Sur se concentra el 17,3% del total de establecimientos comerciales.

Finalmente, el Callao representa el 10% de la población total de Lima Metropolitana. El distrito

más poblado de esta zona geográfica es el Callao, con un aproximado de 414.000 habitantes. Los
niveles socioeconómicos que predominan son D y C. En esta zona se concentra el menor número
de establecimientos comerciales de Lima Metropolitana (7,5%). Estas zonas emergentes están en
crecimiento, tanto el sector construcción como el sector retail están empezando a dirigirse con
más rapidez a los sectores C y D. Lima Norte, Lima Este, Lima Sur, tienen una población cada vez
más solvente, sectores que están madurando a gran velocidad y donde muchas empresas han
migrado para satisfacer sus crecientes necesidades.

Por otro lado, según Ipsos Marketing (2013), cerca del 70% de los jóvenes adultos que formaron
parte del estudio “Perfil del adulto joven en Lima Metropolitana” trabaja en alguna empresa en
condición de dependiente y otros tantos tienen trabajo estable, es decir, se refiere a los jóvenes de

11
21 a 35 años que representan el 27% (2.566.000) del total de la población (9.439.000) en esta área
geográfica, de los cuales el género femenino representa el 50% (1.283.000) (Ipsos Marketing
2013). Así, nuestro segmento de mercado para el cliente final será mujeres de 21 a 35 años, de los
niveles socioeconómicos B, C y D, que residen en Lima Metropolitana (al 2013 estaba repre-
sentado por 1.052.000 personas) (Ipsos Marketing 2013). Esta última cifra representa el total de
nuestro mercado target del cliente final. Asimismo, nuestro segmento de mercado de los fran-
quiciados serán los microempresarios cuya área de negocios es Lima Metropolitana. De un total
de 5 millones de microempresas en el Perú (Campaña Núnez 2015), estimamos que solo el 10%
está relacionado con la venta de productos y/o servicios de moda en Lima.

2. Mercado: Tamaño, características, estructura y evolución prevista

A nivel nacional, el mercado en general alcanza a los microempresarios cuya área de negocios
incluya a las principales ciudades del Perú con una población mayor a 50.000 habitantes, tal como
se indica en el censo nacional reportado por el INEI (2007). La evolución de nuestro modelo de
negocios tomará en cuenta principalmente las zonas geográficas cubiertas a nivel nacional, es
decir, inicialmente se focalizará en Lima Metropolitana y posteriormente en las ciudades del
interior del país. En relación con las joyerías de plata reconocidas en el país, que además operan
con franquicias en países vecinos podemos mencionar a: CMC by Camusso, Thaya 925 e Ilaria,
quienes están orientadas al nivel socioeconómico A y a clientes extranjeros, lo que nos permite un
espacio relevante de negocio para nuestros franquiciados en el mercado local. Asimismo, es
relevante considerar a los fabricantes de joyería de Lima Metropolitana y Callao, registrados
formalmente en la base de contribuyentes de la Superintendencia Nacional de Administración
Tributaria, Sunat. En el 2006, el número de empresas registradas dentro del rubro “fabricantes de
joyas y artículos conexos” en Lima y Callao, ascendía a 1.941 tal como nos reseñan Arias,
Catacora, Cosalo, Loayza y Paredes en 2004 (Cortez Segura 2012).

El reporte de The Silver Institute (2014), World Silver Survey, señala que en el 2013 el Perú fue el
segundo mayor productor de plata del mundo, produciendo 118,1 millones de onzas; sin embargo,
solo el 0,8% fue destinado a la joyería y platería, de los cuales estimamos, sobre la base de consultas
a especialistas en el tema, que solo el 20% destinada a la joyería se exporta. Es decir, solo el 0,76%
de la producción anual se destina a la venta nacional.

3. El sector
A nuestros competidores podemos identificarlos dentro de joyerías independientes, tiendas por
departamento, grandes cadenas de joyería y tiendas de descuento. La mayoría de la joyerías que

12
existen en el país cuentan con locales en algún centro comercial, ferias artesanales, zonas de
comercio en la ciudad; muchas de estas joyerías comercializan joyería artesanal, con bajo grado
de refinamiento, asimismo existen empresas que exportan joyería fina de plata a otros países, y
joyerías de marca que operan básicamente en las zonas de alto poder adquisitivo. También
podemos mencionar la existencia de catálogos vía web, cuya variedad en joyas es interesante,
marcas no conocidas, pero de bastante tiempo en el mercado. En nuestro análisis, toda la
competencia no garantiza las joyas y el servicio es deficiente, lo que nos permite además de
nuestros costes poder ingresar en forma agresiva y disyuntiva en el mercado. En la tabla siguiente
podemos ver algunas características, fortalezas y debilidades de cada uno de nuestros
competidores en forma global.

Tabla 1. Características globales de competidores

NOMBRE DEL COMPETIDOR CARACTERÍSTICAS FORTALEZAS DEBILIDADES
Joyerías independientes Joyerías internacionales de marca, Marcas conocidas, Típica modalidad de
joyerías locales poco conocidas, por con prestigio venta. Precio
lo general venta en centros elevado
comerciales, centros artesanales
Tiendas por departamento Marcas presentes en las grandes Presentes en No exclusivas,
tiendas de los centros comerciales, lugares de mucha marcas nuevas
pequeños stands, conocidos y no afluencia de gente, mezcladas con
conocidos. precios variados. marcas conocidas.
Grandes cadenas de joyería Por lo general grandes cadenas de Marcas de Ubicadas solo en
marca reconocida, presentes en prestigio, calidad zonas de clase A,
ciertas zonas exclusivas, las joyerías reconocida. precios elevados.
locales presentes en todo el
territorio nacional.
Tiendas de descuento Joyerías de todo tipo, de todo Gran afluencia de Marcas
precio, las marcas más reconocidas gente, joyería desconocidas,
por lo general no se encuentran en nueva por lo calidad dudosa.
este rubro. general.
Fuente: Elaboración propia 2015.

Asimismo, se presenta un mapa de competidores, donde se han tomado varios factores que
pensamos son importantes dentro de lo que podemos denominar las joyerías en general, donde
tenemos joyerías conocidas en todo el mundo y también joyerías conocidas en Perú; se ha
calificado con una puntuación de 0 a 10.

Gráfico 2. Principales factores competitivos (internacional)

Fuente: Elaboración propia 2015.

13
Gráfico 3. Principales factores competitivos (nivel nacional)

Fuente: Elaboración propia 2015.

En el gráfico siguiente vemos una lista de competidores, están consideradas las joyerías a nivel
nacional, dentro de las cuales podemos encontrar joyerías de marcas reconocidas, joyerías con
tiempo en el mercado no muy reconocidas y joyerías de nuevo inicio.

Gráfico 4. Identificación de competencia, precio y factores competitivos

Fuente: Elaboración propia 2015.

4. Adecuación en el tiempo
Como vimos anteriormente, los mercados con más crecimiento en el país son las poblaciones
emergentes del nivel socioeconómico B, fundamentalmente, seguido por los C y D, población
ávida de mejorar su nivel de vida, personas con un poder adquisitivo cada vez más creciente, en
busca de realizarse a través de negocios, pequeñas empresas, franquicias nacionales. Estas zonas
se irán convirtiendo, aún más, en zonas comerciales con gran potencial de venta, por la cantidad
de personas que viven y que son parte fundamental de la base de la pirámide del país. El
crecimiento de la joyería en el Perú se estima que sea 15% este año. Las joyerías de alta gama

14
facturan más de 120 millones de dólares, lo cual nos indica que hay una gran oportunidad, no solo
en Lima, también en las provincias, aun con nuestra economía incierta con crecimiento y
desaceleración. Debido a la inseguridad que se vive en el país, el uso de la plata en vez del oro
tiene una mejor oportunidad, ya que es de costo más bajo y la calidad a la que podemos llegar con
la plata tiene ya reconocimiento internacional.

Perú importa y exporta bisutería. Este sector se mantiene en crecimiento debido a sus precios
bajos, deja mayor margen de ganancia y va dirigido a sectores socioeconómicos más bajos. La
oportunidad se encuentra en ofrecer nuestros productos de plata de alta calidad, buen precio y
diseños extraordinarios; si adicionalmente ofrecemos una garantía de por vida, podemos sustituir
en gran medida la bisutería, ya que las personas estarán accediendo a un producto de calidad
relacionado con el lujo. La producción nacional de joyas tiene dos ventajas importantes, una es
que el Perú es uno de los primeros productores de plata a nivel mundial, llevándonos a ser un país
con alto grado de competitividad en este rubro, y segundo, mercados emergentes ávidos de lucir
joyería de calidad y a bajo precio, lo que comprobamos con el crecimiento en las exportaciones de
joyas de plata y también con el crecimiento interno de venta de joyas.

15
Capítulo V. El modelo de negocio – Inicial

1. Cliente final
1.1 Business Model Canvas

1.2 Propuesta de valor

Ofrecemos joyas de plata 960 para mujeres de Lima Metropolitana, considerando lo siguiente:
joyas con diseños exclusivos, principalmente sobrios y modernos; productos con garantía de por
vida y hereditaria; joyas de plata de alta calidad; precios bajos, similares a una joya de bisutería;
renovación de joyas; y nuestra marca sería la única en el país vendida por microempresarios.

1.3 Elementos clave de diferenciación

Nuestros productos se diferencian de las ofertas actuales en el Perú, en los siguientes aspectos:
• Producto con garantía de por vida y hereditaria: estaríamos garantizando la reposición de una
joya con nuestra marca solo en los casos de fallas de fabricación, es decir, antes de ejecutar
una garantía se requerirá la aprobación de nuestra área de calidad. Además de la garantía, una
joya de Ideo Silver puede ser declarada formalmente como un bien de herencia. Esta es otra
característica de innovación y barrera de entrada en el Perú.
• Joyas de plata con certificación internacional de autenticidad: en un país donde la informalidad
de los joyeros medianos y pequeños es alta (genera desconfianza en los consumidores), sería un
gran aporte de diferenciación de otros fabricantes y marcas locales. El certificado será emitido
por Ideo Silver, en formato digital, con reconocimiento legal y alcance internacional, a fin de
constituir una garantía legal para el cliente final contra cualquier defecto de fabricación.
• Renovación de las joyas Ideo Silver: le damos la oportunidad a nuestros clientes finales de
actualizar sus joyas con nuestra marca, de tal manera que sus joyas “antiguas” sean

16
 consideradas como parte de pago. Para aplicar una renovación de joyas, se debe cumplir 3
condiciones: 1) Solo se permite renovar una joya por otra del mismo tipo, por ejemplo un collar
antiguo solo se puede renovar por un collar nuevo, 2) el valor de la joya antigua tasada por
nuestra área de calidad debe ser menor que la nueva joya, y 3) la fecha de venta de la joya
antigua al cliente final debe ser mayor a 6 meses de la fecha de solicitud de renovación, ya que
se considera una emisión semestral de nuevos modelos de joyas Ideo Silver.
• Buen servicio postventa: si bien nuestras joyas serán vendidas única y directamente por
nuestros franquiciados, la gestión ante cualquier reclamo en la calidad de nuestros productos
y/o la renovación de estos serán tratados únicamente y de manera centralizada por nuestra
empresa, con la finalidad de garantizar un buen servicio postventa al cliente final. Asimismo,
si un franquiciado deja de serlo en el tiempo, ello es un argumento adicional para gestionar la
postventa con el cliente final, en los casos de reclamos y/o renovación de joyas.

1.4 Curva de valor

Desde la perspectiva del cliente final, ver el anexo 1, en una encuesta reciente realizada a 100
personas que residen en Lima Metropolitana, cuando se les consulta: ¿Qué es lo que más valora al
momento de comprar una joya?, podemos indicar que los valores de los clientes finales están
orientados a la compra de joyas con excelente diseño, de alta calidad y a un costo accesible.
Asimismo, más del 60% renovaría sus joyas de plata por otras más modernas, teniendo a las
antiguas como parte de pago, siendo este valor una innovación de Ideo Silver.

2. Franquiciado
2.1 Business Model Canvas

17
2.2 Propuesta de valor
Ofrecemos una franquicia en el mercado nacional de joyas de plata 960, a través de: Derechos de
uso de nuestra marca y comercialización de nuestros productos; asistencia en la localización del
franquiciado; capacitación y entrenamientos; asistencia técnica; asesoría legal; asesoramiento
para un financiamiento; entrega de los manuales operativos (incluye manuales del negocio, de
administración, del producto, de ventas y compras); acceso a nuestros sistemas en la web; y
estudio de rentabilidad y periodo de recuperación de la inversión.

2.3 Elementos clave de diferenciación

El modelo de negocio de microfranquicia en el mercado nacional de joyas de lujo fabricadas con
plata 960, orientado a los NSE B, C y D, con las características que se indican a continuación, no
existe en el Perú, es decir, las actuales franquicias en el negocio de joyas se orientan al nivel
socioeconómico A mediante tiendas de lujo y principalmente fuera del país.
• Know-how: contamos con socios clave que tienen amplia experiencia en el diseño y fabrica-
ción de joyas de plata de alta calidad, asimismo, contamos con conocimientos y experiencia
en marketing y ventas de joyas en el Perú, que estaríamos aportando a nuestros franquiciados
a través de capacitaciones, manuales y otras herramientas.
• Flujo: contamos con un flujo asegurado y constante de un millón de onzas de plata fina.
• Marca: nos encontramos en proceso de definir y registrar formalmente nuestra marca, sin
embargo, ya contamos con estrategias y planes de ejecución para posicionar rápidamente
nuestra marca en el Perú.
• Negocio de inicio rápido: el franquiciado después de lograr un acuerdo formal con nuestra em-
presa, en no más de 24 horas debería tener los productos elegidos para el inicio de su negocio.
• Mínima inversión: el franquiciado no necesita tener un local o tienda física para ofrecer
nuestros productos, como sí sucede con otras franquicias en el mercado de joyas. Esta es una
característica de innovación e inclusión social, que permitirá resolver el desafío de muchos
emprendedores y vendedores independientes en el país.
• Financiamiento: estaríamos facilitando al franquiciado, de acuerdo con su nivel de riesgo
crediticio, nuestro asesoramiento en financiamiento mediante una entidad financiera que
tendría acuerdos con nuestra empresa para este tipo de negocio.
• Producto garantizado de por vida: estaríamos garantizando la reposición de una joya con
nuestra marca, en caso de alguna falla en el tiempo. Esta es otra característica de innovación y
barrera de entrada en el Perú.
• Joyas de plata con certificación internacional de autenticidad: en un país donde la
informalidad de los joyeros medianos y pequeños es grande, se genera la desconfianza en los

18
 consumidores de joyas de lujo; consideramos que será un aporte relevante que nos permitirá
diferenciarnos de otros fabricantes y marcas locales.
• Buen servicio pre y postventa: si bien no tenemos competencia a la fecha, para nuestra
empresa será un elemento diferenciador en el tiempo.

2.4 Curva de valor

La marca que desarrollaremos en este proyecto es “Ideo Silver”. Al respecto, estamos
considerando a los principales competidores del mercado local que ofrecen franquicias a nivel
nacional e internacional en joyas de plata, estos son: Ilaria, Thaya 925 y CMC by Camusso (ver el
anexo 1 – Franquiciado). Como podemos observar, los factores que más se valoran en la oferta
actual del mercado es la “inclusión social”. Los franquiciados observan en nuestra oferta una
oportunidad laboral sin mayores requerimientos de inversión. Se valora el hecho de eliminar la
“tienda de lujo” como un elemento innovador y de acceso a otros segmentos de clientes
consumidores. Adicionalmente, si bien la marca Ideo Silver aún no está posicionada en el
mercado para generar confianza a los clientes finales, entendemos que el proceso de venta se
acerca a la “venta por catálogo”, que ya es fuertemente difundida en nuestro país con otros tipos
de productos y le genera mucha cercanía al lugar de compra, lo que es valorado por el cliente final
según la encuesta efectuada (ver el anexo 2).

19
Capítulo VI. Los canales de distribución y la relación con los clientes

1. Canales de distribución
Incluye tanto los canales que vamos a utilizar para explicar a nuestros clientes cuál es la propuesta
de valor como para ofrecérsela (venta y postventa), se pueden utilizar y combinar diferentes
canales, directos e indirectos, y propios y de socios (Osterwalder y Pigneur 2011). Así, un modelo
podría elegir y/o combinar entre un equipo comercial propio, una tienda on-line, una tienda física
propia o de terceros, mayorista, etc. «Los canales de socios reportan menos márgenes de benefi-
cios, pero permiten a las empresas aumentar su ámbito de actuación y aprovechar los puntos
fuertes de cada uno de ellos. En los canales propios, especialmente en los directos, los márgenes
de beneficios son mayores, pero el coste de su puesta en marcha y gestión puede ser elevado. El
truco consiste en encontrar el equilibrio entre los diversos tipos de canales para integrarlos de
forma que el cliente disfrute de una experiencia extraordinaria y los ingresos aumenten lo máximo
posible» (Escudero 2016).

Los canales seleccionados para esta propuesta de negocio son los siguientes: Ferias de franqui-
cias, ferias de joyas, portal web, redes sociales, catálogo virtual on-line (B2B y B2C) y eventos
personalizados (B2B).

1.1 Ferias de franquicias

Nos haríamos socios de la Cámara Peruana de Franquicias a fin de acogernos a las actividades que
se realizan en esta organización y así generar un alcance al público objetivo.

1.2 Feria de joyas

El objetivo es interactuar directamente con el público interesado en joyas, en este caso de plata, a
fin de promover la marca Ideo Silver. Se tendrá muy clara y calendarizada la planificación de
participación en este canal, tanto a nivel nacional e internacional en el mediano y largo plazo.

1.3.Portal web
Está demostrado que la aplicación de nuevas tecnologías y la creación de una página web
empresarial están en relación directa con el incremento de las ventas de una empresa, su
productividad y su valor de mercado, permitiendo a los clientes incrementar la confianza hacia
nuestro producto o servicio. Este canal será desarrollado dentro del plan de marketing de manera
de quemar etapas en la medida que se vaya desarrollando nuestro crecimiento.

20
1.4 Redes sociales
Las empresas deben involucrar a las redes sociales con sus estrategias equilibradas de marketing.
El uso de las redes sociales tiene como objetivo dar a conocer algo de la empresa (por ejemplo, un
descuento) o a la empresa misma. A veces se las ve como una inversión sin retorno. Nosotros, a
partir de una experiencia real, comparada con la teoría encontrada y propuesta por las redes
sociales, coincidimos en 2 motivos muy fuertes por los que vamos a estar en las redes sociales:

Comunicación 2.0, es una nueva forma de comunicación, una evolución de la web. Permite que
los usuarios dejen de ser receptores pasivos, para convertirse en usuarios activos.

Su verdadero potencial a largo plazo, las estadísticas siguen demostrando que lo que se dice en las
redes sociales se está convirtiendo en lo que más influye en las decisiones de los mercados, y ese
potencial debe ser aprovechado.

1.5 Catálogo virtual on-line

Entre las ventajas más resaltantes de los catálogos en línea tenemos las siguientes: Captación más
efectiva de los clientes; mejor organización de la información; mayor espacio para incluir in-
formación, reducción de costos; ahorro de tiempo; mayor interactividad; realización de búsque-
das; conocimiento de la disponibilidad de los productos; actualización rápida de los productos
ofrecidos; impacto visual; posicionamiento; acceso permanente; facilita la investigación de
mercado; personalización (con el estudio de la información de los cibernautas); y comercio
electrónico.

1.6 Eventos personalizados

Un evento personalizado en nuestro concepto involucrará que, partiendo de nuestra necesidad de
captar un determinado perfil de clientes, diseñaremos el esquema de presentación de acuerdo a las
necesidades, expectativas y objetivos que hayamos detectado en el estudio de mercado para
determinadas características de los clientes. El desarrollo de la información comercial y del
network que se tenga disponible con nuestros franquiciados, más la captada por las redes sociales
formará parte de la base de datos de los proyectos a personalizar.

2. Relaciones con los clientes

No menos importante que el resto de elementos es el tipo de relaciones que queremos establecer
con cada uno de nuestros segmentos de clientes, franquiciados y clientes finales, B2B y B2C. Las
relaciones pueden ser, entre otras, personales (cara a cara, telefónicas, etc.), automatizadas (a

21
través de tecnología como e-mail, buzones, etc.), a través de terceros (externalización de
servicios), individuales (personalizadas), y colectivas (a través de comunidades de usuarios). Los
tipos de relaciones seleccionadas para esta propuesta de negocio:

2.1 Soporte personalizado

Ofreceremos el respaldo de la organización en el manejo de las herramientas digitales del
negocio, esto a través de un consultor comercial asignado, e-marketing y publicidad,
informática-sistemas y soporte financiero (gestión de POS y tarjetas de crédito).

2.2 Co-creación de nuevos diseños

Los sitios web en general son interactivos. En nuestra página web se creará una opción en donde
el cliente, que cumpla ciertos requisitos mínimos, podrá diseñar una joya de plata, dentro de
ciertos parámetros. Los diseños serán propiedad y de uso exclusivo de nuestra empresa.

2.3 Programas de fidelización

En el mediano y largo plazo, y de acuerdo a los resultados económicos se implementará un pro-
grama de fidelización.

2.4.Servicio adecuado de pre y postventa

Lo consideramos un punto sensible y que deber ser una de las fortalezas de este negocio.

Debemos eliminar la confusión de cantidad con calidad, es importante que aquello que estemos
ofreciendo pueda ser adecuado, segura y rápidamente cubierto. De no ser así se transformará en la
debilidad más importante o crítica de nuestra tienda virtual, lo que afectará no solo con la pérdida
de clientes, sino, y lo que en un horizonte temporal proyectado es aún más importante, creándonos
una “mala reputación”, traducida en menos confianza de nuestro universo de clientes potenciales.
Es importante desarrollar con dinamismo la escucha activa a las necesidades y aportes de los
franquiciados y clientes finales (la razón de existencia de las marcas), para una entrega de
respuestas constantes de calidad en gestión: este es un gran desafío competitivo.

22
Capítulo VII. Fuentes y modelos de ingresos

Es la consecuencia de lo demás, pero paradójicamente tiene que hacerse primero: antes de

empezar debemos saber cuáles serán nuestras fuentes de ingresos. Eso sí, no las definitivas,
porque todo negocio evolucionará y su modelo también.

Un comentario breve a tener en cuenta sobre la rentabilidad, de Javier Martín (Escudero 2016):
«En internet estaba de moda montar un proyecto sin tener un modelo. Twitter o Facebook son dos
ejemplos claros de que empezaron ofreciendo el servicio sin rentabilizarlo al principio, porque
nacieron con mucha financiación y lo que quieren inicialmente es ganar volumen para luego
estudiar cómo entrar en la senda de la rentabilidad: ¿a través de publicidad, servicios premium,
etc.?» (http://www.emprendedores.es/gestion/modelo-3).

Considerando esta teoría que nos brinda el Modelo Canvas, a la que además sumamos estos
conceptos explicativos de expertos españoles en la materia, hemos decantado y seleccionado las
siguientes fuentes de ingresos:

1. Canon de entrada
El canon de entrada es el importe que se suele cobrar al entrar en una franquicia. En nuestro caso,
al inicio del proyecto no se cobrará. Hay franquicias que no cobran canon de entrada. Esto es
debido a que el negocio del franquiciador está en otras partidas como pueden ser la venta del
producto que se distribuye, en las obras, el mobiliario, etc.

2. Venta de joyas de plata

Con el gran vínculo que se ha formado entre internet y prácticamente todo lo que involucra
nuestra vida diaria, el boom ha llegado también al mundo de las joyas. No tener presencia en él
sería perder un interesante mercado, perder marketing y finalmente una fuente de ingreso. Dentro
del desarrollo de nuestra página web se ofrecerá una alternativa de compra directa, lo que im-
plicará que se le contactará inmediatamente con el franquiciado más cercano a su domicilio, el
franquiciado recibirá el aviso web y se iniciará el cierre del circuito de venta. Pero además se
ofrecerán accesos a información de seguridad para el cliente, de modo que perciban que somos un
sitio seguro. Ideo Silver cuenta con el soporte de uno de los accionistas en cuanto a implementar
todos los seguros electrónicos necesarios para los pagos web, pues nuestro socio es uno de los 6
auditores a nivel mundial para gestionar estos seguros electrónicos para operaciones con tarjetas
de débito, crédito y terminales POS en la web.

23
Capítulo VIII. La generación de la propuesta de valor

1. La cadena de valor del sector y posicionamiento en ella del negocio

Describimos la cadena del valor del sector (Gimbert 2010) de la siguiente manera:

Mineras Fabricantes
Franquicia de Logística de Consumidor
extractoras de de joyas de Franquiciado
joyas de plata distribución final
plata plata

• Mineras extractoras de plata, nuestro país posee una tradición minera centenaria, mantenida y
cultivada todos estos años. Asimismo, tiene un enorme potencial geológico. A nivel lati-
noamericano y mundial el Perú se ubica entre los primeros productores de plata.
• Fabricantes de joyas de plata, en el Perú hay 3.000 talleres artesanales de joyería inscritos en
el Registro Nacional de Artesanos del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo.
• De la producción bruta de onzas finas, se estima que el 20% va para orfebrería.
• Franquicia de joya de plata, en este eslabón de la cadena estamos situados con nuestro mo-
delo. Nuestra propuesta de valor consiste en ofrecer un paquete de negocio tipo franquicia,
sobre joyería fina de plata.
• Franquiciado, todos aquellos emprendedores que apostarán por nuestro modelo de franquicia.
• Logística de entrega, todos aquellos proveedores, encargados del despacho y entrega de los
productos que comercializaremos vía plataforma electrónica.
• Consumidor final, cliente final que compra joyas de plata.

2. Las actividades clave

Actividades estratégicas
Planificación Sistema Integrado de
Dirección General
Estratégica Gestión

Actividades fundamentales

Gestión Gestión Gestión de

Gestión Gestión Gestión de
Diseño de Operaciones Soporte
Comercial Logística Despacho
Productos de franquicia Postventa

Actividades de soporte

Gestion de Gestión de Gestión de Gestión Contable

Gestión de TICs
Marketing Calidad Administración y Financiera

24
3. Los recursos clave
Recursos humanos clave: Para cada actividad clave enunciamos los recursos humanos que
necesitamos en la tabla a continuación:

Tabla 2. Recursos clave

Actividades Clave Descripción Recursos clave

Compuesto por el Directorio de la compañía, quiénes definen los lineamientos

Dirección General generales y estratégicos del negocio. - Directorio

Encargado de establecer los lineamientos estratégicos de la compañía para la

Planificación consecución de los objetivos general y asegurar la sostenibilidad del negocio.
- Gerencia General
estratégica

Coordinación general del sistema de gestión, basado en estándares de ISO 9001

Sistema integrado de como marco de gobierno y control de nuestros procesos. - Administrador General del
gestión sistema de gestión

Coordinación de todo el tema comercial de la franquicia. Búsqueda, evaluación y

selección de franquiciados. - Gerente Comercial y Marketing
Gestión comercial
- Asesores comerciales

Gestión general de los diseños de las joyas de plata de acuerdo al catálogo vigente
Gestión de diseño de
de la compañía. - Diseñadores de joyas
productos
Coordinación de la producción y compra de joyas de acuerdo a los diseños
aprobados. Compras también de cofres, envolturas, material para el kit de
Gestión logística productos para franquiciados. - Ejecutivos logísticos.

Coordinación y seguimiento de entrega de producto y servicios al franquiciado.

Gestión de - Gerente de operaciones
operaciones de - Ejecutivos de operaciones
franquicia - Capacitadores

Coordinación del despacho de productos para el franquiciados, tanto el kit inicial

de franquicia, así como los pedidos posteriores que se realicen.
Gestión de despacho - Ejecutivos Logísticos

Atención y soporte para gestión de garantías, reclamos, cambios de joyas.

Gestión de soporte
- Ejecutivos postventa
postventa

Coordinación de todo el plan de posicionamiento de marca, promoción del sistema

de franquicia y las joyas de plata que se ofertan. - Gerente Comercial y Marketing
Gestión de marketing
- Ejecutivos de Marketing

Asegurar que la calidad de las joyas recibidas reúnan los estándares y

especificaciones de productos aprobados. Elaborar los documentos de garantía de
Gestión de calidad cada joya adquirida. - Ejecutivos de calidad

Coordinación de temas de administración de la compañía, gestión legal, tecnologías

de información, seguros, administración de oficinas.

- Gerente de Administración
- Ejecutivos de Administración
Gestión de
- Analistas de Sistemas de
administración
Información
- Asesores legales y seguros

Gestión de contable, tributaria, registro de compras, ventas, cuentas por cobrar y

pagar y gestión financiera. - Gerente de Finanzas
Gestión contable y - Analistas Contables
financiera - Analistas de Tesorería y
Finanzas

Fuente: Elaboración propia 2015.

25
Otros recursos clave:
Recursos Importancia
Acceso a recursos financieros Será indispensable para cubrir los costos de producción de joyas para
franquiciados, sobre todo para aquellos a los que brindaremos productos a
concesión.
Página web Herramienta en línea importante para la gestión de marketing digital de la
marca y los productos que vendemos.
Sistema de información web para Herramienta web de suma importancia para la interacción con franquicia-
franquiciados dos:
‐ Gestión de pedidos.
‐ Gestión de seguimiento a despacho.
‐ Soporte de ventas a franquiciados.

Los socios / Asociaciones clave

Socios clave Importancia

Fabricante de joyas – OMI Argen Principal proveedor de las joyas de plata, bajo los estándares de calidad
convenidos.
Se coordinarán las gestión de diseños, el plan de producción y tiempos de
entregas de las joyas.

Casa de estudio de diseño - Toulouse Principal escuela de formación para el reclutamiento de diseñadores de
Lautrec joyas.
Coordinación de concurso de diseño de joyas.

Proveedores clave Importancia

Productores de cofres, etiquetas y Proveedor clave para armar el kit de entrega de productos a los
artículos de mercadeo. franquiciados.

Hosting web Proveedor clave para garantizar la disponibilidad, continuidad y seguridad de

nuestra página web, así como los sistemas de información de integración con
nuestros franquiciados.

26
Capítulo IX. Validación del modelo de negocio (MdN)

1. Elementos del MdN análogos a otros MdN ya operativos

En el Perú contamos con una gran cantidad de joyerías que comercializan joyas de plata, algunas
reconocidas con presencia en grandes centros comerciales, pero la mayoría son pequeños negocios
que operan en ferias, tiendas por departamento y/o centros comerciales pequeños. Vamos a realizar
las analogías tomando en cuenta nuestro modelo de negocio, donde los consumidores finales son los
clientes de los franquiciados. Hemos tratado de identificar los MdN similares al nuestro, pero en
joyerías de marca, joyerías locales y en la joyería artesanal no hemos observado alguna similitud,
simplemente porque no existe en el Perú el modelo de microfranquicia en joyas de lujo.

La totalidad de MdN ofrecen dentro de su propuesta de valor diseños exclusivos, cumpliendo las
joyerías reconocidas con este valor, pero no todas las demás. También hablamos de producto ga-
rantizado de por vida y hereditario, este valor solamente lo tienen algunas joyerías, como Ilaria,
pero no lo comunican directamente al público y no es hereditario. Hay joyerías con precios bajos
como propuesta de valor, siendo estas no muy reconocidas y algunas con productos de baja calidad.
Asimismo podemos encontrar similitud con otras joyerías en el MdN respecto al segmento de
cliente: la mayoría se dirigen a mujeres de entre 21y 35 años, de los segmentos B, C y D y residentes
de Lima (ciudad donde se encuentra el mayor poder adquisitivo). También podemos encontrar
similitud en los canales de venta, catálogos virtuales y las redes sociales en un porcentaje aún bajo.

Ahora haremos una analogía con un MdN similar al nuestro: la franquicia el Sanguchón
Campesino, encontrando similitudes en la propuesta de valor como negocio de inicio rápido,
know-how, financiamiento directo, el segmento de clientes dirigido a aquellas personas que
quieran iniciar un negocio de auto sostenimiento, con actividades clave como control de calidad,
servicio rápido y gestión de marketing. Como vemos, en este caso hemos podido encontrar
similitudes, principalmente en parte de la propuesta de valor, el segmento de clientes y algunas
actividades clave, lo que nos lleva a pensar que nos encontramos ante elementos comunes en los
mercados, con auto sostenimiento, de bajo costo de inicio y un soporte adecuado para su
continuidad y crecimiento. Asimismo, estos modelos de negocios nos ayudan a pensar el perfil de
nuestro franquiciado, cómo se adaptaría mejor a este tipo de negocio y cuáles fueron sus temores
o problemas y cómo los están superando.

2. Elementos validados del modelo de negocio (cliente final)

En la propuesta de valor: Joyas con diseños exclusivos y variedad, punto fuerte de decisión.

27
Garantizados de por vida y hereditarios, nunca se pierde la garantía de la joya por fabricación. La
certificación de la joya de plata, garantizada por laboratorio, podrá verse en la web con el código
impreso en la joya.

Segmento de clientes: Mujeres de entre 21 y 35 años. Tomando en cuenta las encuestas

realizadas, el rango validado con un 78,1% se encuentra en el rango de 21 a 35 años de edad, de
niveles socioeconómicos B, C y D.

3. Elementos validados del modelo de negocio (franquiciados)

Socios clave: Nuestro proveedor de plata cuenta con el taller adecuado para la fabricación de las
joyas, cuenta con el almacén y la logística para la entrega de los pedidos.

En la propuesta de valor: Producto garantizado de por vida, contará con un código único
marcado en la joya que se identificará virtualmente a través de la página web. La certificación de
la joya de plata, que será validada a través de un documento emitido por un laboratorio que
autenticará la aleación de la que está compuesta la joya.

Segmento de clientes: En cuanto a los segmentos B, C y D, ha quedado claro que muchas

personas consideradas, a las cuales se ha priorizado en las encuestas, como pertenecientes a los
sectores C y D deberían pertenecer al segmento B por ser más pudientes, solo que no han
cambiado de lugar de residencia, por lo que en las zonas elegidas se ha podido encontrar los tres
segmentos y no solo C y D. En el anexo 4 podemos observar, en un gráfico realizado con los datos
proporcionados por una encuesta complementaria propia y personal a 32 potenciales
franquiciados en Lima Metropolitana, incluyendo Lima Norte, Lima Centro y Lima Sur, el grado
de importancia que valoran los potenciales franquiciados para invertir en una franquicia como la
de Ideo Silver, ordenados de mayor a menor, donde “reconocimiento de marca” es lo que más
valoran y “años de funcionamiento de la empresa” es el valor de menor importancia. También en
el anexo 4 se detallan diversas estadísticas que validan y complementan a la encuesta inicial del
franquiciado, cuyos resultados también han sido considerados en el Plan de marketing.

4. Productos mínimos viables (MVP): Utilizados

Un maletín que se utilizará para las pruebas piloto, con capacidad de mostrar a los clientes todas
las joyas en una sola vista. El maletín mostrará las joyas en plata fabricadas exclusivamente para
las pruebas pilotos. También entrevistas cara a cara con los potenciales franquiciados, en las
diferentes encuestas realizadas.

28
5. Elementos del MdN pendientes de validación (cliente final)
En la relación con nuestros clientes falta validar si realmente la atención personalizada está fun-
cionando o es necesario seguir capacitando al franquiciado para que pueda llegar a un mejor trato
con los clientes. También el servicio adecuado de pre y postventa, el cual se medirá en el programa
piloto de franquiciados. Asimismo, la renovación de joyas causó un gran interés en las encuestas, la
validación tendrá lugar en los casos puntuales que se presenten en un período de tiempo adecuado.

6. Elementos del MdN pendientes de validación (franquiciado)

Los canales portal web y catálogo virtual on-line, creados con la información necesaria para que
el franquiciado pueda ingresar y actualizar la data, será necesario validarlos después de la prueba
piloto, analizando el nivel de facilidad de uso de la web, actualización, claridad del portal, etc.

Como recursos clave, el kit de inicio para el franquiciado: contará con un maletín de venta con
toda la comodidad y versatilidad para poder mostrar las joyas en una sola presentación. Es
necesario validar con la prueba piloto si realmente es cómodo, útil y sencillo el uso del maletín y
la impresión de los clientes de la forma cómo se les muestra las joyas. Validar si el plan de
marketing ha sido satisfactorio para la atracción de clientes, así como también la capacitación o
know-how transmitido para el éxito de las ventas.

7. Aspectos legales específicos del proyecto y/o del sector

Actualmente en el Perú existe la Cámara Peruana de Franquicias, institución o agrupación sin
fines de lucro que ofrece a sus asociados asesoría relevante. A la fecha, no existe en el Perú una
normativa específica que regule a las franquicias, sin embargo existen ciertas leyes que se rela-
cionan con nuestro servicio y pudieran ser considerados a largo plazo (Sunarp 2015):

Decisión 291 del Acuerdo de Cartagena: Régimen Común de Tratamiento a los Capitales
Extranjeros y sobre Marcas Patentes, Licencias y Regalías, establecido el 22 de marzo de 1991 en
Lima, Perú. Decreto Legislativo 807: Facultades, Normas y Organización del Instituto Nacional
de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual (Indecopi). En el
Perú, según el Decreto Legislativo 807, el organismo competente encargado del registro de
contratos de franquicia es el Indecopi a través de la Oficina de Signos Distintivos. Es cierto que no
existe legislación específica peruana que regula el contrato de franquicia, pero existe un consenso
internacional sobre los elementos indispensables que no deben dejar de regularse en un contrato
de estos: regalías, publicidad, elementos de la propiedad intelectual, mercadotecnia,
entrenamiento y asistencia técnica, capacitación, asistencia permanente de parte del usuario de la

29
franquicia, manuales de operación, información confidencial, estándares de calidad,
administración general, fallecimiento del franquiciado, transferencia o cesión de derechos,
vigencia del contrato, penalidades, territorialidad, ninguna garantía del éxito del negocio, sistema
de cómputo, desarrollo de nuevos productos o técnicas, independencia de los contratantes, formas
de resolver controversias, confidencialidad de la información, acuerdo de no-competencia y
legislación aplicable (Riera Seijas 2006).

En cuanto a los aspectos legales referentes a la creación de la empresa tenemos:

Logo:

Marca: Ideo Silver. Sociedad Anónima Cerrada. Regida por la Ley General de Sociedades
N° 26887 del Perú.

8. Posibles fuentes de ventaja competitiva a mediano/largo plazo

Mediano plazo
• Promover ferias regionales en las ciudades más importantes del país, ampliando nuestro mercado.
• Realizar concursos a nivel nacional con el fin de buscar el mejor diseño de joya de plata e
incentivar y motivar la mano de obra nacional.
• Implementación de CRM (Customer Relationship Management, por sus siglas en inglés,
estrategia de negocios centrada en el cliente), con el fin de conocer las preferencias de los
consumidores finales (basada en los números de serie de nuestros productos).

Largo plazo
• Fomentar leyes de protección a la fabricación de joyas en el Perú, que restrinjan la
importación de joyas de plata.
• Implementar nuestro modelo de microfranquicia de joyas en otros países.

9. Cuantificación y planificación de la implementación del MdN validado

La cuantificación de nuestro MdN requiere incluir el detalle de costos del plan de marketing como
uno de los factores clave de éxito para su implementación, sin embargo, describimos a conti-
nuación las actividades clave que serán revisadas y ajustadas cuando tengamos los resultados de
los pilotos de las microfranquicias.

30
Capítulo X. Plan de marketing

1. El marketing en el Perú
Partamos de que el marketing es el método para atraer y retener clientes rentables sobre la base
de una marca (producto y servicio) de alta calidad ( Montesinos 2015). Montesinos también nos
dice que para utilizar el marketing en nuestro medio de manera efectiva es necesario analizar y
comprender 4 puntos fundamentales: 1) La economía peruana presenta un crecimiento estable y
tiene un gran potencial, el problema es que el Gobierno no se decide a reducir trabas y fomentar la
inversión. 2) El llamado sector informal es uno de los ejes importantes de nuestro sistema
económico y social. 3) Es imperativo que las empresas nacionales se especialicen elevando la
calidad y adaptando sus productos a las necesidades del consumidor y de la sociedad, de manera
que acepten que deben competir con empresas nacionales y extranjeras, primero en el mercado
interno y luego en el mercado internacional. 4) Debemos aprender a proteger el ambiente y
nuestros recursos naturales (Montesinos 2015).

2. Plan de marketing
El presente plan tiene un horizonte de tiempo de 5 años, a partir de enero del 2016. El plan debe
reunir una serie de requisitos, cumplir marcos teóricos ya testeados y definidos como efectivos, de
forma que sea este un plan eficaz y exige de sus responsables una aproximación realista; mucho
importa la capacidad gerencial como factor primordial de la gestión de este plan. Si bien se tiene
abundante información sobre los planes de marketing en internet y publicaciones impresas,
ahondaremos en algunos conceptos que nos parecen pertinentes al explicar nuestras hipótesis del
negocio, tomando como punto de partida los resultados estadísticos de las encuestas realizadas y
anteriormente reportadas.

3. Cuantificación y planificación de la estrategia de marketing y comercialización: Canal

y relación con los clientes
Para cuantificar y planificar las estrategias de marketing primero deberemos diseñar las
estrategias. En el desarrollo del presente trabajo ya hemos desarrollado las primeras 3 etapas,
ahora plantearemos las siguientes etapas del plan de marketing. Nos guiaremos por el flujograma
presentado a continuación, adaptado de Montesinos (2015):

Diseñar la
Determinación de Selección del Planificación y
Análisis de la situación estrategia de Evaluar y corregir
oportunidad segmento cuantificación
posicionamiento

31
4. Diseño de la estrategia de posicionamiento
Luego que hemos determinado el segmento objetivo (microempresarios como potenciales
franquiciados y damas de entre los 21 y 35 años como cliente final), Ideo Silver establece las
estrategias para posicionar su producto en el segmento elegido, para ello consideramos 3 aspectos
esenciales: el análisis del entorno y la competencia, el estudio de las necesidades del consumidor
y la evaluación de los puntos fuertes y débiles de la propia empresa. El análisis de estos factores
nos indica la oportunidad de diferenciar nuestra marca y el posicionamiento es el lugar
diferenciado que deseamos que nuestra marca ocupe en la mente del consumidor.

5. Matriz FODA Ideo Silver

En Ideo Silver consideramos una serie de características del negocio de cara a la construcción de
la matriz FODA (ver en el anexo 5). Hemos enumerado las fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas en función a las características que tiene nuestra idea de negocio, el estudio de
mercado ejecutado, las capacidades profesionales de los socios y las características peruanas
como productor de plata y artesanos que trabajan este mineral. En las oportunidades descritas es
necesario ampliar en cuanto a la capacidad rápida de respuesta a nuevas tendencias en diseños,
pues se tiene planificado contratar personal que revise permanentemente los nuevos diseños de
joyas de plata de las marcas internacionales más reconocidas, de manera que los nuevos
conceptos involucrados formen parte del desarrollo de las nuevas joyas de Ideo Silver. Asimismo
la afirmación de que no existe una “marca fuerte” en joyas de plata en los sectores B, C y D, se
explica así: la que puede considerarse la mejor marca de joyas en el país, Ilaria, no tiene locales
comerciales en los distritos denominados Conos. Otras marcas de menor calidad tienen locales,
pero las joyas a simple vista no tienen la calidad ofrecida por Ilaria y la que ofreceremos nosotros.

6. Estrategias – Selección
Diferenciación de producto y de beneficio, en el largo plazo de especialista y en el corto
plazo las tácticas de flanqueo y guerrilla
Según Michael Porter (profesor de Harvard Business School), existen 3 alternativas estratégicas:
Diferenciación del producto, enfoque y bajo costo (Porter 2009). Ideo Silver selecciona una
estrategia por diferenciación del producto y específicamente de beneficio, para enfatizar el
resultado que el cliente busca. Consideramos que debemos aplicarlas en vista de que entraremos a
un mercado con competencia intensa. Vemos muy necesario plantear el posicionamiento no solo
respecto a la mente del cliente final y franquiciado, sino también considerar además la posición de
la competencia en el mercado.
Estrategias de corto plazo

32
Estrategia de flanqueo, preferimos la diferenciación atacando mercados que el líder (Ilaria) no
atiende. Ubicación en los distritos denominados Conos de Lima Metropolitana. Para el marketing
(MKT) de flanqueo debemos ser consistentes en aprovechar aquellos huecos dentro del mercado
para obtener cuotas o victorias parciales, en este caso el ubicar nuestro mercado target en los
Conos Norte y Sur de Lima nos representa iniciar nuestra presencia donde la calidad de Ilaria no
está presente.

Estrategia de guerrilla, a utilizar para capturar los nichos de los NSE B, C y D de Do It y la

bisutería. En el MKT de guerrilla se utilizarán medios no convencionales guiados por el ingenio y
la creatividad: carteles, entrevistas filmadas, páginas web, grafitis, ambient media y ambush
MKT en centros comerciales, MKT de calle (shows de tráfico), MKT viral y flashmobs.

Estrategias de mediano y largo plazo

Estrategia de MKT de especialista, será nuestra estrategia de entrada para hacernos fuertes en el
nicho seleccionado con nuestro producto de calidad y precio. Al entrar al mercado de los Conos
Norte y Sur de Lima, donde no está presente Ilaria, desarrollaremos y nos especializaremos en
siempre ofrecer una alta calidad de joyas de plata 960, certificadas y con garantía de por vida,
diseños vivenciales, modernos e innovadores, soportadas con nuestro innovador marketing digital.
Nuestra especialización también incluirá la postventa, brindando siempre la asesoría, feedback con
los usuarios a través de los franquiciados (FRQ) y captación de los nuevos pedidos.

Un valor importante que añadiremos será que nuestros representantes y ejecutivos de MKT y
ventas estarán siempre en las zonas del Cono Norte y Cono Sur, de manera que siempre estén
disponibles para reunirse con los FRQ de esas zonas.

7. Cuantificación de las estrategias de marketing

Evaluaremos con periodicidad las estrategias de marketing. Debemos verificar que la inversión
realizada rinda frutos, el ahorro de los recursos es tan importante que puede significar el fracaso o
el éxito de las campañas de marketing y que esto afecte el futuro de nuestra empresa. Debemos
aprovechar que estamos iniciando el negocio para planificar los métodos de medición y los
parámetros, de manera que podamos saber la estrategia que tiene resultados en la colocación del
producto y luego elegir convenientemente hacia dónde debe ir la reinversión. En los anexos 8, 9 y
10 tenemos la propuesta de inversiones en marketing del año 1 al año 5, estimamos para este
inicio del proyecto que desde el año 2 al año 5 los gastos son similares, en realidad es altamente

33
probable que no sea así y se diversificarán en estrategias de resultados positivos y nuevas
estrategias, eliminando las que no hayan dado resultados.

Parte de nuestra metodología será evaluar a través de la web site y las redes sociales, los
resultados se confrontarán con la inversión mensual efectuada para la toma de decisiones.
Consideramos importante seguir los siguientes lineamientos, sobre la base de la experiencia
comercial de los socios de Ideo Silver:

1) Utilizar las bases de datos, la web y redes sociales. Se hará una base de datos personalizada
incluyendo campos como fecha, estrategia, número de intentos, cliente, franquiciado, ventas,
montos, etc. La web y redes sociales tendrán encuestas rápidas de satisfacción, finalización de
venta, tiempo en el sitio, etc.
2) Incluir preguntas. Cuando se reciban y/o concreten pedidos y/o ventas por la franquicia o ser
cliente final, se preguntará o incluirá marcadores de datos que pidan información que luego el
análisis de la data nos transformará en información. Por ejemplo, cómo se enteró de Ideo Silver,
zona de residencia, accesorios o joyas de interés, etc., dirigidas a la etapa hasta la cual avanzó la
interacción.
3) Información de fácil acceso. La información estará direccionada en el sistema hacia una hoja o
informe de resultados de ESMKT (estrategias de marketing), por ejemplo, el informe final deberá
estar integrado en manejar y explicar aspectos cuantitativos y cualitativos de las estrategias.

Aspectos cuantitativos: Recordación de mensaje y marca; entendimiento del mensaje;

identificación de distorsiones de mensaje emitido y entendimiento del cliente final (CF) y FRQ;
comparación de mi mensaje vs. la competencia; el mensaje no debe recordarse antes que la marca,
pues implica cambiar mensaje y estrategias.

Aspectos cualitativos: Opinión del cliente objetivo luego de recibir la campaña; evaluación del
“reconocimiento de marca” (importante para nosotros como marca desconocida); emociones y
sentimientos del cliente hacia la marca; interacción del cliente con la publicidad (publicidad en la
web, a partir de qué páginas llegó a nuestra web, etc.).

8. Planificación de la estrategia de marketing – Plan de ejecución

Ya definida nuestra estrategia de posicionamiento ahora planificaremos cómo actuaremos.

34
8.1 Definición de actividades y plazos
Se armará un listado de actividades principales y actividades secundarias para cada una de ellas,
luego serán ingresadas a un Diagrama de Gantt con el nombre del socio responsable para cada
actividad. En una primera instancia el planificador de marketing establecerá fechas y plazos a su
criterio; los responsables de cada actividad tendrán un plazo determinado o acordado para revisar
y aceptar el plazo o reorganizar los tiempos. Para efectos académicos se tomará en cuenta el
tiempo partiendo desde el día, semana y mes cero en adelante para el Diagrama de Gantt.

8.2 Listado de actividades – Primer listado

Se asignará un código de documento y el número de la versión con la fecha.

Actividades principales: Definición de objetivos del plan de marketing; relacionar objetivos de

MKT con estrategias de MKT; desarrollar el contenido completo y costos para cada canal de dis-
tribución; inscripción de empresa con firma de acuerdos y apertura de cuenta bancaria de la so-
ciedad Ideo Silver; discusión y aprobación de costos de los canales de distribución; contratación del
asistente de Marketing y el asistente de Finanzas; discusión y aprobación de los costos financieros
del Proyecto Ideo Silver; discusión y aprobación del cronograma de tiempos del plan de MKT;
discusión y aprobación del plan de inicio de operaciones de Ideo Silver; pruebas de los entornos de
los canales de distribución; inicio de operaciones Ideo Silver. Ver el anexo 6.

8.3 Canales de distribución

Los canales seleccionados para esta propuesta de negocio son los siguientes:

8.3.1 Ferias de franquicias

Para nuestro caso y el de este proyecto nos inscribiremos en la Cámara Peruana de Franquicias
(CPF), luego de que este proyecto esté armado, corriendo y generando resultados económicos que
avalen su éxito. Pretendemos iniciar el negocio con 8 FRQ. Costo: US$ 3.000 anuales. Pertenecer
a la CPF nos aportará muchos beneficios que esta asociación ofrece a sus socios, así como
asesoría técnica y facilidades para participar en los eventos que promueven con la finalidad de
buscar el crecimiento de las franquicias socias.

8.3.2 Ferias de joyas en el Perú y el mundo

Es importante mantenernos informados y actualizados del progreso de la industria de joyas, por lo
tanto, anualmente se destinará un presupuesto para la asistencia a ferias en el Perú y el Extranjero.
Estos eventos en un mediano plazo pueden formar parte del programa de fidelización.

35
El objetivo primordial de asistir a estas ferias en el mediano plazo es generar networking con las
empresas que lideran la innovación en el diseño de joyas, de manera que podamos cultivar un
canal directo de comunicación con esta industria, lo que redunda en nosotros para aprender y estar
al día en las técnicas de innovación para diseñar joyas de plata.

8.3.3 Portal web

El objetivo primordial para Ideo Silver de tener una página web radica en: Captar nuevos fran-
quiciados, llegar a los posibles clientes finales de las joyas de Ideo Silver, dar el soporte de
marketing digital necesario y actualizado para los franquiciados y clientes finales, notoriedad e
impulso permanente de la marca (PuroMarketing 2011). Entre las razones por las que debemos
tener un sitio web destacamos las siguientes:

Alcance distrital, departamental y nacional de nuestro producto y servicio

Ya que el propósito de toda nuestra publicidad y marketing es el posicionarnos en la mente del
consumidor en los distritos objetivo del Cono Norte, Lima Metropolitana y Cono Sur (Los Olivos,
Comas, Ventanilla, San Juan de Miraflores, Villa El Salvador, Villa María del Triunfo, etc.), que
son los distritos con mayor densidad poblacional de los sectores socioeconómicos B, C y D.
Mientras más audiencia tengamos mucha más probabilidad de reconocimiento tendremos. La
página web tendrá fotos de la gente mirando nuestras joyas en estos distritos, es decir haciendo
notar nuestra presencia en el mercado target al que apuntamos. También los mantendrá al tanto de
todas las noticias y promociones que nosotros deseemos. La cantidad de clientes potenciales se
elevará ostensiblemente y la experiencia de nuestros clientes fijos será todavía mejor. Este canal
será desarrollado dentro del plan de marketing quemando etapas, en la medida que la empresa se
vaya desarrollando.

Prestigio y calidad de la empresa

El consumidor no solo compra por necesidad. Cuando toma su decisión de compra, el prestigio y
la calidad son casi siempre determinantes. Es por ello que se deben demostrar con una excelente
página web, que impulse y atraiga al consumidor a adquirir nuestro producto, dándonos la
preferencia.

Tarjeta de presentación de nuestra empresa

Desde hace varios años, la mayoría de consumidores buscan referencias sobre un producto, servicio
o empresa a través de motores de búsqueda (o buscadores), siendo Google el preferido en el mundo.
Para poder estar indexado a este buscador, definitivamente debemos tener un sitio web. Si nuestros

36
clientes son exigentes no será suficiente aparecer en diversas redes sociales. El aparecer en variedad
de motores de búsqueda con una página web de calidad, con un diseño impecable, alojada en un
buen servidor y de buena calidad, le da al cliente la confianza suficiente como para relacionarse con
nuestra empresa y desembolsar su dinero (PuroMarketing 2011).

Ventaja competitiva
Es bastante sencillo atraer a las personas a nuestra página web. Lo difícil es lograr que se
conviertan en clientes y mantenerlos interesados para que se vuelvan asiduos visitantes de ella. El
tener una web atractiva nos diferencia de nuestra competencia y es una gran ventaja. No solo es
crearla, sino saber manejarla, sacándole el máximo provecho. Darle a los clientes la facilidad de
visitar un sitio web que los mantenga al tanto de las noticias, ofertas e información acerca del
negocio, de una forma sencilla y atractiva, va a mantenerlos interesados, dándonos la preferencia
sobre el resto de nuestros competidores (PuroMarketing 2011).

Excelente relación costo-beneficio

Una página web tiene un costo bajo comparado a otros medios de publicidad, el costo del
posicionamiento de la página web se pagará con el éxito en la cantidad de suscripciones a la
franquicia. La estrategia comercial de marketing mix implementada deberá evaluarse en el corto
plazo planificado. Existen y tenemos en el mercado local e internacional los contactos para
elaborar una página web con el contenido apropiado, actual, interactivo, innovador que nos
permita lograr posicionar nuestra marca en los mercados y clientes definidos.

Proveedores considerados para desarrollo de sitio web

Smackwagon Design, Exe Perú, IT Soluciones, New Control IT & Risk Management, Avansit
Perú, Tu Negocio Perú, IT Consultores y Staff Creativa. El paquete a desarrollar tendrá las
siguientes características: Desarrollo de sitio web, SEO, Analítica web, Versión móvil,
Administradores de contenido, Blog, Portales, Registro de Dominios .com, .pe, Hosting.

8.3.4 Redes sociales

Explicaremos un poco más nuestras ideas usando las redes sociales (PuroMarketing 2011).

Comunicación 2.0: Es casi obligatorio estar presentes en redes sociales como Facebook y
Twitter ya que nos ayudará a fidelizar usuarios y potenciales clientes. Escucharlos es la base de
todo y mantener el feedback, a la larga, nos dará muchas más ventajas.

37
Su verdadero potencial a largo plazo: A través del Twitter o Facebook podemos desarrollar
una base de datos especializada de correos que nos permita implementar campañas hacia nuestro
público objetivo, porque así conocemos a nuestros usuarios y potenciales clientes. Con esta base
datos podremos llevar a cabo el e-mail marketing, herramienta de gran alcance y velocidad
(PuroMarketing 2011). Usando las redes sociales perfeccionamos aún más los perfiles básicos
que buscamos en las bases de datos creadas por los actuales CRM, que utilizan una combinación
de comportamientos y ubicación geográfica. Así se genera un CRM nuevo, en tiempo real, con
mayor potencial para futuras campañas de marketing, logrando que sean más específicas y de
acuerdo a las necesidades de nuestros usuarios/clientes, al tener un mejor conocimiento de ellos.

Sin embargo, se presenta el problema que ya hemos mencionado: la inserción en las redes sociales
es por lo general más lenta, pero debemos utilizarlas para estar más actualizados y ganar la con-
fianza de sus usuarios, sabiendo lo que les gusta y brindándoles contenidos de interés y calidad
para generar mucha retroalimentación.

Para captar y preparar el análisis de la base de datos (BBDD) se tiene una persona contratada es-
pecíficamente en manejar todo el entorno digital web y redes sociales (el community manager), esta
persona se encargará de coordinar con el proveedor de servicios el acceso al Google Analitycs, de
manera que tengamos la información estadística a evaluar y luego realizar los ajustes necesarios a la
estrategia de marketing digital. La comunicación con nuestros clientes y franquiciados la realiza-
remos a través de nuestro equipo de marketing y ventas (1 jefe y 2 asistentes) que en un primer
momento (corto plazo) son los encargados de ser los ejecutivos de las cuentas de cada franquiciado.
La comunicación es permanente vía web, e-mail y vía telefónica. Estos 3 ejecutivos son los en-
cargados de hacer mantenimiento a las cuentas y captar nuevos franquiciados.

8.3.5 Catálogo virtual on-line (B2B y B2C)

Existen recomendaciones importantes a seguir en el diseño de un buen catálogo on-line:
definitivamente deben ser lo más claros, nítidos y profesionales posible para llamar la atención de
los futuros franquiciados y compradores (Uzcátegui 2010). El catálogo on-line estará diseñado
para atender las necesidades tanto del franquiciado (B2B) y del cliente final (B2C), deberán ir los
precios de todos los artículos en lista para la venta, delimitada por las claves de ingreso para los
franquiciados que les permitirá acceso a otras funcionalidades que estaremos desarrollando.
En Ideo Silver tenemos socios profesionales en Ingeniería de Sistemas y con experiencia en
desarrollo de páginas web, programas y Apps, por lo que es un fuerte soporte para el desarrollo de

38
esta herramienta. Nosotros en Ideo Silver tomaremos en cuenta los siguientes requisitos (Uzcá-
tegui 2010):

Fotografías, hay que renovar y actualizar las fotografías existentes. Se contratará a un especia-
lista, para cada producto debe haber tomas de varias perspectivas, pues la tendencia nos pide que
se tengan varias vistas, de frente, lados y poder hacer zoom. Archivos no pesados y deberán ser
fácilmente descargables para el usuario y no invitará a bajar ningún programa específico.
Vista en otros dispositivos, el catálogo debe ser responsive y podrá ser visto en PC, laptops,
tabletas y smartphones.
Características de los productos, colocaremos la mayor cantidad posible de la información o
atributos de cada producto como medidas, composición, etc. Utilizaremos textos en SEO.
Espacio, no amontonaremos productos, le daremos una apariencia muy profesional, los pro-
ductos tendrán un espacio general y luego propio cuando se le dé el primer clic: al ser una joya,
debe estar individualizada en una segunda vista.
Opción de consulta, es una buena herramienta del marketing digital en la actualidad.
Opciones de compra, para los FQR se tendrá el acceso a esta plataforma. Para los clientes finales
hemos pensado que seleccione la joya de su gusto y en el momento de cerrar la compra se le
enlazará con el FRQ de la zona. Aún estamos evaluando ideas al respecto, pues esta opción puede
generar venta perdida.

8.3.6 Eventos personalizados (B2B y B2C)

Los eventos personalizados serán organizados tanto para los posibles franquiciados (B2B) como
para los clientes finales (B2C).

Potenciales franquiciados: Ideo Silver tendrá acceso a información privilegiada de posibles

franquiciados, a los cuales invitará a eventos de asistencia reducida, donde se les expondrá las
bondades de la franquicia.

Potenciales clientes: Dentro del paquete de la franquicia se tiene la opción de que el FRQ or-
ganice reuniones donde expondrá el catálogo on-line y muestras de los productos, evento al cual
brindaremos el soporte necesario. Por ejemplo reuniones de grupos de damas. La asesoría y
asistencia en estas reuniones forma parte del trabajo de nuestros ejecutivos de MKT y ventas.

8.3.7 Joyerías y centros comerciales

39
En las encuestas a los clientes finales se decantó el resultado de que el segmento objetivo son
damas entre 21-35 años, las cuales tienen preferencia de comprar joyas de plata en centros co-
merciales y joyerías. Hay muchas ideas de cómo entrar en este canal, en el corto y mediano plazo
implica fabricar y disponer de stands móviles, desarmables de pequeño tamaño. Luego, para el
mediano y largo plazo, con el resultado que genere la franquicia, se negociaría con las joyerías
que ofrecen varias marcas la presencia de la nuestra en su oferta.

8.3.8 Relación con los clientes

El tipo de relación que tendremos con nuestros clientes será personalizada. Cuando concluyamos
el desarrollo y contenidos de la página web y redes sociales, con los enlaces, accesos y comuni-
caciones digitales programadas, podremos evaluar la experiencia del “usuario cliente franqui -
ciado” y el “usuario cliente final”, con lo cual haremos los ajustes que nos lleven a cumplir el
desarrollo de que ellos tengan lo ofrecido por la franquicia y las características del producto
terminado, vía web, telefónicamente, e-mail y redes sociales. Los resultados y ajustes efectuados
deben decantar este proceso para que las 4 relaciones seleccionadas (soporte personalizado, co-
creación de nuevos diseños, programa de fidelización y servicio adecuado de pre y postventa) se
apliquen para nuestros 2 tipos de clientes.

Cliente franquiciado: Está identificado por nosotros como elemento clave en el funcionamiento
del negocio, por tanto merece toda nuestra atención. Generaremos canales de comunicación
directa con la Administración de Ideo Silver y el Área de Soporte Tecnológico, que confirmen al
franquiciado nuestro concepto de exclusividad y diferenciación de nuestro servicio y negocio.

Cliente final: Nuestro franquiciado tendrá la misión de hacer extensiva la cultura organizacional de
atención al cliente que desarrollaremos, deberá comprender que su cliente se siente exclusivo:
valora la exclusividad del servicio y compra joyas de diseños exclusivos a precios bajos.

Programas de fidelización: Desarrollaremos un programa que nos diferencie de otras empresas

de joyería y esté orientado a cumplir su objetivo de fidelización del franquiciado y cliente final.

9. Previsión y Plan de ventas

Una previsión de ventas significa estimar o proyectar las posibles ventas en un determinado
periodo de tiempo, de manera que generemos la gestión necesaria para tener el producto necesario
en stock y de esa manera abastecer y atender los pedidos y órdenes de compra que nos lleguen. La
previsión debe ser lo más realista posible, basarse en proyecciones de datos reales, tener relación

40
con los recursos disponibles y guardar un porcentaje de seguridad ante una eventual subida
inesperada de la venta. Como características de nuestro sistema de previsión de ventas
consideramos importantes los siguientes conceptos: realista, enmarcada en un contexto de acción
concreto, alcanzable y objetivo.

El consumo de la joyería de plata en el mundo, según el Estudio Mundial de la Plata 2015, alcanzó
un nuevo récord al consumirse 215,2 millones de onzas (The Silver Institute 2015) exclusivamente
en joyería de plata, además de 60,7 millones de onzas en platería, que dan un total de 275,9 millones
de onzas. Esto demuestra que en los últimos diez años, la tendencia de consumo de joyería es
positiva y se incrementa en forma constante. Los especialistas explican que este comportamiento
obedece al comportamiento de los consumidores que deducen que al estar más bajo el precio de la
plata, hay la posibilidad de obtener el producto a precios de oferta. Similar comportamiento muestra
el Perú, que ha pasado de 16 MT/2005 de fabricación en joyería a 24 MT/2014 (The Silver Institute
2015), mostrando el mismo patrón en el país. Cabe señalar que los precios de la plata, con las
respectivas fluctuaciones, ha pasado de US$ 7,31/2005 a US$ 19,08/2014 (The Silver Institute
2015), tendencia inversamente proporcional a la tendencia de fabricación y venta de joyería. Esta
tendencia se confirma en los diversos continentes y países bajo el estudio del mercado de la plata.
Siendo una tendencia constante y permanente en el tiempo, es razonable estimar su incremento
constante, aún bajo las actuales condiciones, recordemos que los años citados en los párrafos ante-
riores coinciden con la actual crisis financiera y económica a nivel mundial.

Dentro de los socios de Ideo Silver contamos con profesionales de mucha experiencia en el
mercado de consumo masivo, los cuales se encargarán de generar los programas adecuados de
previsión de ventas utilizando inicialmente hojas de cálculo y a medida que crezca el negocio se
migraría a un paquete o CRM focalizado en los clientes finales.

9.1 Previsión y plan de ventas

Basaremos nuestro plan en el crecimiento estimado del negocio, los números o cifras deberán ser
ajustados con la realidad en el estudio económico-financiero.

Supuestos iniciales
Períodos mensuales, tiempo estimado de 5 años. El franquiciado (FRQ) debe ser auto sostenible
con su venta mensual de S/. 1.714 como mínimo. El FRQ tendrá un ingreso neto de S/. 600 por
cada kit en el primer mes. El valor promedio asignado al kit y la venta mínima de joyas de plata
será de S/. 1.174, este valor lo hemos inferido del resultado de la encuesta realizada a los clientes,

41
en función de cuántas joyas compraría al año, cuánto dinero estaría dispuesto a pagar por de-
terminada joya y cuáles joyas compraría. El FRQ deberá vender un mínimo de 20 joyas al mes
que son parte del cálculo del kit inicial y de la venta mínima en los sucesivos meses.

Los supuestos y estrategias iniciales planteadas tienen un horizonte de 5 años, periodo durante el
cual se irían haciendo ajustes de estrategias operativas y de corto plazo en el primer año, así como
la planificación de estrategias hacia el 2°, 3°, 4° y 5° año.

Tabla 3. Encuesta Ideo Silver. Preferencia para compra de joyas de plata

Corrc. # Valor Valor ki
Precio Min # Joyas Valor Venta Ideo
Joyas promedi
Joya # de Votos % Soles x rubro Silver
Aretes 187 40.3 S/. 685 S/. 79 8,7 9 S/. 712 S/. 51 S/. 463
Collares / Gargantilla 86 18.5 S/. 315 S/. 158 2,0 2 S/. 316 S/. 103 S/. 206
Pulseras 74 15.9 S/. 271 S/. 88 3,1 3 S/. 264 S/. 57 S/. 171
Anillos 62 13.4 S/. 227 S/. 62 3,7 4 S/. 246 S/. 40 S/. 160
Prendedores 55 11.9 S/. 202 S/. 88 2,3 2 S/. 176 S/. 57 S/. 114
Total 464 100,0 S/. 1.700 20 S/. 1.714 S/. 1.114

Cálculo valor de kit inicial / Venta mínima de joyas mensuales (valor venta de Ideo Silver)
Soles kit
inicial / venta
mínima
mensual = S/. 1.114

Cálculo valor de kit inicial / Venta mínima de joyas mensuales (valor venta de franquiciado)
Soles kit
inicial / Venta
mínima
mensual = S/. 1.714
Fuente: Elaboración propia 2015.

Para hallar la variable de crecimiento en ventas de los franquiciados y la variable de crecimiento de

la cantidad de franquiciados en Ideo Silver se ha considerado lo siguiente: No se tiene
disponibilidad de data estadística exacta para el giro de joyas de plata, por lo que los negocios
existentes no comparten esta información, la cual consideran confidencial. Se ha inferido la
estadística en función a la relación con un negocio parecido de venta por catálogo de bisutería y
joyas de plata, con las empresas Avon, Unique y Ebel. Se entrevistó a 3 gerentas comerciales
zonales de la provincia de Lima de cada una de las empresas indicadas. Estas 3 señoras han
trabajado en las 3 empresas en diferentes momentos, y conocen bastante bien el mercado de Lima.
No nos han podido brindar información impresa de los datos que ponemos a disposición de este
trabajo por motivos de confidencialidad. Deberemos considerar que este tipo de negocio trabaja con
catálogos impresos, pedidos impresos y no usan la tecnología digital para el marketing,
herramientas que nosotros sí usaremos.

Las 3 empresas referidas tienen una alta rotación de consultoras, entre las que se quedan con el
negocio alrededor de 5 años muestran un comportamiento a la baja, tenemos que cada vez que

42
facturan más dinero, su crecimiento en % es menor. Para nuestro caso usaremos esta información
e inferir nuestro posible crecimiento de nuevos franquiciados:
Mes 1, piloto con 8 franquiciados.
Mes 2- 12, 3 personas de MKT y ventas deben inscribir 1 nuevo FRQ cada 2 días + referidos de
los FRQ antiguos = 15 FRQ nuevos por mes.
Mes 13-24, se estabilizará el proceso y para alcanzar la cuota del mercado estimamos la inscrip-
ción de 8 FRQ mensuales.
Mes 25-60, el equipo de MKT y ventas inscriben a 15 nuevos FRQ mensuales.

En Ideo Silver estamos considerando un factor diferenciador consistente para superar la cifra inicial de
crecimiento, soportada con el uso de la tecnología digital, página web, uso de redes sociales, redirec-
cionamiento de estrategias con el uso de big data y el soporte en sí de nuestro MKT mix.

Tabla 4. Crecimiento anual de franquiciados por mes

Crecimiento
Año
Mensual
Mes 1 Iniciamos con 8
Mes 2 ‐ Mes 12 15
Mes 13 ‐ Mes 24 8
Mes 25 ‐ Mes 36 8
Mes 37 ‐ Mes 48 8
Mes 49 ‐ Mes 60 8
Fuente: Elaboración propia 2015.

En la tabla siguiente partimos de los supuestos 1, 2 y 3, vemos cómo la proyección de ventas de

Ideo Silver estima la población femenina de entre 21-35 años, cuántas compran joyas de plata y el
gasto que efectuarían en función a la encuesta de cliente final que realizamos (anexo 1).

Tabla 5. Proyección de ventas anuales Ideo Silver 2016-2021

Supuestos
1) Población femenina entre 21 - 35 años / Lima (2016) 1.052.000
(Encuesta Ipssos Apoyo 2014)

2) Población femenina que compra joyas de plata (personas) 452.360

(43% - Encuesta Cliente Final - Fuente: Elaboración propia)

3) Población femenina gasto promedio anual en S/. 45.236.000

Joyas de plata (S/. 100 - Encuesta cliente final)
Fuente: Elaboración propia 2015.

En la tabla a continuación podemos revisar el estimado de ventas de cada franquiciado del mes 1
al 12, y luego del 12 al 24; es un cálculo sobrio que considera que el FRQ dese el mes 7 crece

43
2,5% mensual en su venta (crecimiento país estimado). Desde el mes 24 el FRQ mantendrá
constante su cuota de venta mensual hasta el mes 60.

Tabla 6. Ingresos por venta mensual de franquiciado por joyas de Ideo Silver (año1-2)
# Kitts Valor de Venta 1
Mes Inversión Ve ndidos Valor de 1 Kitt Kitt al CF Valor de Venta Utilidad Total
1 S/. 1,114 1.00 S/. 1,114 S/. 1,714 S/. 1,714 S/. 600
2 S/. 1,393 1.25 S/. 1,114 S/. 1,714 S/. 2,143 S/. 750
3 S/. 1,671 1.50 S/. 1,114 S/. 1,714 S/. 2,571 S/. 900
4 S/. 1,922 1.73 S/. 1,114 S/. 1,714 S/. 2,957 S/. 1,035
5 S/. 2,114 1.90 S/. 1,114 S/. 1,714 S/. 3,253 S/. 1,139
6 S/. 2,220 1.99 S/. 1,114 S/. 1,714 S/. 3,416 S/. 1,195
7 S/. 2,276 2.04 S/. 1,114 S/. 1,714 S/. 3,501 S/. 1,225
8 S/. 2,332 2.09 S/. 1,114 S/. 1,714 S/. 3,588 S/. 1,256
9 S/. 2,391 2.15 S/. 1,114 S/. 1,714 S/. 3,678 S/. 1,287
10 S/. 2,451 2.20 S/. 1,114 S/. 1,714 S/. 3,770 S/. 1,320
11 S/. 2,512 2.25 S/. 1,114 S/. 1,714 S/. 3,864 S/. 1,353
12 S/. 2,575 2.31 S/. 1,114 S/. 1,714 S/. 3,961 S/. 1,386
Total Venta iS Año 1 S/. 24,971 Total Ingreso Neto Franquiciado Año 1 S/. 13,446

13 S/. 2,639 2.37 S/. 1,114 S/. 1,714 S/. 4,060 S/. 1,421
14 S/. 2,705 2.43 S/. 1,114 S/. 1,714 S/. 4,161 S/. 1,457
15 S/. 2,773 2.49 S/. 1,114 S/. 1,714 S/. 4,265 S/. 1,493
16 S/. 2,842 2.55 S/. 1,114 S/. 1,714 S/. 4,372 S/. 1,530
17 S/. 2,913 2.61 S/. 1,114 S/. 1,714 S/. 4,481 S/. 1,569
18 S/. 2,986 2.68 S/. 1,114 S/. 1,714 S/. 4,593 S/. 1,608
19 S/. 3,060 2.75 S/. 1,114 S/. 1,714 S/. 4,708 S/. 1,648
20 S/. 3,137 2.82 S/. 1,114 S/. 1,714 S/. 4,826 S/. 1,689
21 S/. 3,215 2.89 S/. 1,114 S/. 1,714 S/. 4,947 S/. 1,731
22 S/. 3,296 2.96 S/. 1,114 S/. 1,714 S/. 5,070 S/. 1,775
23 S/. 3,378 3.03 S/. 1,114 S/. 1,714 S/. 5,197 S/. 1,819
24 S/. 3,463 3.11 S/. 1,114 S/. 1,714 S/. 5,327 S/. 1,864
Total Venta iS Año 2 S/. 36,406 Total Ingreso Neto Franquiciado Año 2 S/. 19,603

Fuente: Elaboración propia 2015.

Luego planteamos los objetivos de ventas en el supuesto 5, presentando 3 escenarios para los 5
años (pesimista, moderado y optimista). Se estima un crecimiento anual del mercado
considerando un promedio ponderado del crecimiento estimado del sector en 15% (Diario El
Comercio 2015) y el crecimiento estimado por el MEF de la economía peruana en 2,5% anual.

Tabla 7. 4) Estimado de crecimiento del mercado target

4)Estimado de crecimiento del mercado target Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Se considera el crecimiento promedio del sector 15% anual S/. 45.236.000 S/. 50.325.050 S/. 55.986.618 S/. 62.285.113 S/. 69.292.188
y el crecimiento de la economía en 2,5% anual.
Ponderamos con 70% el crecimiento del sector y con 30% el crecimiento de la economía.
Fuente: Elaboración propia 2015.
Tabla 8. 5) Objetivos de venta Ideo Silver 2016-2021

44
 Crecimiento Estimado Pesimista (-30%EM) Estimado Moderado Estimado Optimista (15% EM)
Año
Estimado Mercado % Cuota Mcdo S/. % Cuota Mcdo S/. % Cuota Mcdo S/.
1 S/. 45.236.000 3,1% S/. 1.400.044 4,4% S/. 2.000.062 5,1% S/. 2.300.072
2 S/. 50.325.050 9,2% S/. 4.629.891 13,1% S/. 6.614.130 15,1% S/. 7.606.250
3 S/. 55.986.618 14,4% S/. 8.067.478 20,6% S/. 11.524.969 23,7% S/. 13.253.714
4 S/. 62.285.113 20,3% S/. 12.637.293 29,0% S/. 18.053.276 33,3% S/. 20.761.267
5 S/. 69.292.188 27,1% S/. 18.783.186 38,7% S/. 26.833.123 44,5% S/. 30.858.091
Fuente: Elaboración propia 2015.

9.2 Abastecimiento y distribución de joyas

Ideo Silver gestiona el abastecimiento de sus joyas inicialmente con un partner. En la medida que
el negocio crezca en el horizonte del largo plazo, la Junta de Accionistas tomaría la decisión de
gestionar proveedores externos de joyas de plata.

Propuesta de distribución PD1. Relación del FRQ con Ideo Silver

Ingreso de pedido de compra de joyas en la web de Ideo Silver. Aprobación del pedido por Ideo
Silver, generación de orden de entrega. Pago del pedido por parte del FRQ y confirmación de
pago por Ideo Silver. Emisión de la orden de entrega del pedido de joya. Entrega del producto en
la dirección del FRQ.

Propuesta de distribución PD2. Relación de Ideo Silver con partner productor de joyas
Como vemos en la tabla 9, el partner Ideo Silver (PIS) tiene una capacidad instalada para
cuadruplicar su volumen de producción de joyas, por lo que en el corto y mediano plazo nuestro
abastecimiento está asegurado. Ante la variable de tiempo de respuesta de un pedido, este es de 6
días para aretes y anillos. El tamaño del pedido mínimo es de una unidad, es decir no tenemos
problemas con el volumen de pedido.

Tabla 9. Estudio de capacidad instalada partner Ideo Silver. Producción de joyas de plata
Actualidad Año 2015 Estimado 2016 ‐2020
Cliente % # Joyas % # Joyas
Venta Nacional 20 2000 10 4000
Exportación 80 8000 20 8000
Capacidad Libre 0 0 70 28000
Total 100 10000 100 40000
Fuente: Elaboración propia 2015.

10. CAC – Costo de adquisición de cliente (Customer acquisition cost)

Es igual al factor resultante de dividir en un periodo de tiempo (semana, quincena, mes, etc.) el
costo total invertido en marketing y ventas entre el número de nuevos clientes. En Ideo Silver sí
consideraremos el salario de todo el personal del Área de Marketing y Ventas. El objetivo es
mantenerlo debajo del CLTV (Customer life time value, por sus siglas en inglés, costo del valor de

45
un cliente). En el mediano plazo analizaremos este CAC sin los salarios ni costos de estructura
directa, pues nos permitirá valorar rápidamente la efectividad de las acciones (Megías 2014).

Tabla 10. Cálculo del CAC (año 1)

Salario Gastos de Nuevos
Mes CAC
MKT MKT FRQ
1 S/. 4,800 S/. 15,500 8 S/. 2,538
2 S/. 4,800 S/. 12,000 15 S/. 1,120
3 S/. 4,800 S/. 13,500 15 S/. 1,220
4 S/. 5,700 S/. 3,500 15 S/. 613
5 S/. 6,600 S/. 8,000 15 S/. 973
6 S/. 7,500 S/. 4,200 15 S/. 780
7 S/. 8,400 S/. 4,000 15 S/. 827
8 S/. 9,300 S/. 5,700 15 S/. 1,000
9 S/. 10,200 S/. 5,000 15 S/. 1,013
10 S/. 11,100 S/. 2,700 15 S/. 920
11 S/. 12,000 S/. 8,200 15 S/. 1,347
12 S/. 12,900 S/. 10,500 15 S/. 1,560
Fuente: Elaboración propia 2015.

11 CLTV – Costo del valor de un cliente (Customer life time value)

El CLTV es la forma de estimar el beneficio que reportarán los clientes a la empresa a lo largo de
toda la vida de la relación comercial entre ambos. Javier Megías (2014), nos refiere que es lo que
resulta de dividir el margen bruto de los ingresos que tenemos en una determinada cantidad de
tiempo entre nuestro número de clientes activos (rentabilidad que nos deja cada cliente antes de
descontar estructura, impuestos, etc.). Para realizar este cálculo es necesario hacer un estimado o
previsión de consumo de joyas por nuevas compras, así como también deberemos deducir el costo
de adquirir este cliente. Es de vital importancia calcular el tiempo que un FRQ permanecerá “fiel” a
nuestra franquicia, así como tener en cuenta a los nuevos FRQ en comparación con los más
antiguos, y que las permanencias pueden ser mayores o menores.

12. Relaciones a tener en cuenta entre CAC y CLTV

Si el CAC < CLTV, el modelo de negocio es viable (Megías 2014).

46
Tabla 11. Cálculo del CLTV (año 1)
Mes N° FRQ Ventas CLTV

1 8 S/. 8,914 S/. 1,114

2 23 S/. 27,857 S/. 1,211
3 38 S/. 50,979 S/. 1,342
4 53 S/. 78,056 S/. 1,473
5 68 S/. 108,426 S/. 1,594
6 83 S/. 140,987 S/. 1,699
7 98 S/. 174,732 S/. 1,783
8 113 S/. 209,321 S/. 1,852
9 128 S/. 244,774 S/. 1,912
10 143 S/. 281,114 S/. 1,966
11 158 S/. 318,362 S/. 2,015
12 173 S/. 356,542 S/. 2,061
Fuente: Elaboración propia 2015.

Esta relación irá cambiando en función a la ubicación en la línea de vida del negocio. En nuestro
caso, como somos una empresa nueva o joven, haremos una alta inversión inicial en dar a conocer
nuestros productos y servicios con lo que nuestro CAC>CLTV. Para el caso del CAC, cuanto más
FRQ tengamos, menor CAC, ya que la publicidad “nos sale gratis”; el tema de fiabilidad por la
recomendación tal vez no aplique en un 100%, pues los gustos en joyas de las personas es muy
variable, por eso la diversidad de diseños (Megías 2014).

Tabla 12. Comparativo CAC y CLTV (año 1)

CAC <
Mes CAC CLTV
CLTV
1 2,538 1,114 Inicio
2 1,120 1,211 <
3 1,220 1,342 <
4 613 1,473 <
5 973 1,594 <
6 780 1,699 <
7 827 1,783 <
8 1,000 1,852 <
9 1,013 1,912 <
10 920 1,966 <
11 1,347 2,015 <
12 1,560 2,061 <
Fuente: Elaboración propia 2015.

47
Capítulo XI. Plan de RR.HH.: Cuantificación y planificación

1. Organización interna
El plan de recursos humanos considera esquemas y procedimientos para gestionar el recurso
humano interno y externo. Inicialmente lo llevaremos a cabo con el Administrador General, y con
el crecimiento paulatino del negocio evaluaremos la contratación de una persona experta en
recursos humanos o un service.

2. Programa del recurso humano

Nuestro programa de RR.HH. iniciará a cargo del Administrador General, quien elaborará el
manual de organización y funciones respectivo, que contiene las funciones, jerarquías,
dependencias, perfiles y sobre todo habilidades que se requiere para cada posición de nuestro
negocio. En este rubro estarían los accionistas, el Administrador General, el Jefe de Diseño y
Calidad y el Jefe de Marketing y Ventas, así como el service de Contabilidad.

3. Organigrama (ver el anexo 11) y descripción de puestos de trabajo

3.1 Junta de Accionistas
Conformados por todos los accionistas de la empresa Ideo Silver, quienes poseen acciones en
posesión de la empresa. Encargados de tomar las decisiones con respecto a lo que más le conviene
a esta. Los accionistas de Ideo Silver son los 6 miembros del grupo desarrollador de la tesina.

3.2 Administrador General y Finanzas

Función principal
El Administrador General dirigirá y liderará todas las decisiones, acciones y cambios dentro de la
empresa necesarios para lograr su éxito, siguiendo sus políticas y objetivos. Canalizará la información
considerada crítica y necesaria para comunicarla a la Junta de Accionistas, a fin de realizar la toma de
decisiones financieras con respecto al bienestar de Ideo Silver. Salario inicial mensual US$ 1.500.

3.3 Jefe de Marketing y Ventas

Función principal
Implementará el plan de marketing, proponiendo los ajustes necesarios al Administrador General.
Llevará a cabo estudios de mercado para encontrar clientes potenciales. Asimismo, deberá
planificar programas y campañas que capten nuevos clientes, siempre de acuerdo al presupuesto
asignado. Salario inicial mensual US$ 1.000.

48
Personas a su cargo
Auxiliar de ventas
Encargado del apoyo en ventas y negociación con franquiciados; buscar nuevos franquiciados y
potenciar actuales. Se necesitarán dos personas hasta el tercer mes de prueba. Pasado ese mes se
contratará a una persona más por mes de acuerdo a nuestro plan marketing de crecimiento. Sueldo
de cada auxiliar: 1.200 soles.

Community manager
El responsable de la comunidad virtual, digital, en línea o de internet, es quien actuará como
auditor o gestor de la marca en los medios sociales; cumplirá el nuevo rol dentro de la
mercadotecnia, la publicidad on-line y la documentación. Solo una persona se encarga del puesto.
Sueldo US$ 600 mensuales.

3.4 Jefe de Diseño y Calidad

Persona encargada del diseño y procesos de conversión de la plata en joyas, siguiendo los
estándares de calidad establecidos como la pureza de la plata en cada joya de 960 y supervisión de
diseños previstos. Sueldo mensual US$ 1.000.

4. Subcontratación estructural
Service de Contabilidad y Legal
Se tercerizará los aspectos contables y legales de Ideo Silver, rindiendo informes al Adminis-
trador General y Finanzas, quien rendirá cuentas a la Junta de Accionistas. Esto permitirá tener un
mayor control y un manejo más adecuado de las operaciones realizadas. La calidad con la que se
procesa la información se traduce en datos oportunos y analizados de manera pronta, y de esta
forma poder tomar las decisiones con prontitud al interior de estas. El monto que se gastará
mensual por el servicio es US$ 500.

5. Localización, infraestructura y “layout”

Infraestructura
Habrá una sede principal de 100 metros cuadrados. Constará de 4 ambientes. Estos ambientes
serán las oficinas principales, contarán con computadoras, impresora, teléfono, fax, internet,
escritorios, papelería necesaria y herramientas de trabajo de oficina. El primer ambiente sirve
como sala de recepción para franquiciados y clientes. El segundo ambiente para concentración de
marketing y comerciales. Un tercer ambiente utilizado como sala de juntas de los accionistas. El
cuarto ambiente como soporte de sistemas y mantenimiento de páginas web para apoyo al

49
franquiciado. Esta sede se ubicará en distrito aún por seleccionar entre Breña, Jesús María, Pueblo
Libre, Magdalena o Surco. El alquiler mensual es de 500 dólares.

6. Incorporación y gestión del equipo humano

6.1 Proceso de selección del personal
Se seguirán los procedimientos establecidos por la Administración General; todos los procesos de
selección quedarán documentados con las recomendaciones y decisión final.

6.2 Programa de incentivos

Los colaboradores formarán parte de nuestro programa de motivación con el fin de fomentar e
incentivar su desempeño en la compañía. Forma parte de este programa las capacitaciones a la
fuerza de ventas, franquiciados y potenciales franquiciados. Tenemos en cuenta las
recomendaciones y resultados comprobados documentados en información recolectada de
diferentes autores, la web, etc. y que seguiremos en Ideo Silver.

Por ejemplo: Los incentivos te permiten mantener a los mejores trabajadores y atraer otros con
talento. Los incentivos son el motivo por el que los mejores miembros de la organización deciden
permanecer en ella. Además, las buenas noticias corren rápido: otras personas en la comunidad en
busca de trabajo elegirán tu organización como el lugar deseado para trabajar. Los incentivos
incrementan la productividad de los miembros de la organización. Los empleados harán su mejor
esfuerzo para ser productivos para permanecer en la organización. Un programa de incentivos
puede reducir el favoritismo real o percibido al recompensar por igual a los empleados por sus
acciones o su antigüedad. Los celos y la envidia pueden ser muy perjudiciales para una
organización y de seguro surgirán si los empleados son recompensados en forma desigual.
Contaremos con incentivos monetarios y no monetarios.

6.3 Programa de capacitación

Se organizará y planificará capacitaciones para adquirir conocimientos y habilidades, reforzándolos,
impartiendo los objetivos y lineamientos de la empresa, según los puestos que deben ocupar. Después
de estas capacitaciones se incorporará a los candidatos seleccionados al puesto indicado.

6.4 Retención del talento

Con el fin de mantener a nuestro equipo de trabajo contento y buscar optimizar el desempeño
laboral se implantará una serie de acciones, algunas de estas acciones estarán respaldadas por el
programa de incentivos que apoyará la retención del talento y captar nuevos.

50
Capacitación constante para mantenerse actualizados en todos los temas y así mejorar
constantemente los servicios que se ofrecen. Brindar posibilidades de acenso en la empresa,
también reconociendo los logros de todo el personal y destacarlo de igual manera.

Crear un ambiente de confianza para que los empleados puedan aportar sus ideas, crecer y desa-
rrollarse. Por parte de Ideo Silver, se dedicará a conocer qué es lo que motiva a sus colaboradores
para poder estar en buena armonía y fomentar la estabilidad laboral. Se realizarán concursos para
que estudiantes puedan realizar sus prácticas pre-profesionales, con oportunidad a que en un corto
o mediano plazo puedan incorporarse directamente a Ideo-Silver.

Se fomentará el apoyo para colaboradores que sufran alguna discapacidad, ofreciéndoles las
mismas oportunidades que el resto de los colaboradores.

51
Capítulo XII. Viabilidad e interés económico-financiero

1. Viabilidad e interés económico

1.1 Hipótesis financieras
Para el análisis del proyecto estimamos los siguientes valores económicos:
Supuestos Codigo Valor

1 Precio Referencial de Pedido 1,114.29

2 Costo de Venta de Pedidos 936.00
3 Canon de Entrada Franquiciado
4 Tipo de Cambio Referencial TC 3.20
5 Costo de Gramo Comprado CGR 1.50
6 MGC Franquicia MC FR 16%
7 MGC Franquiciado MC FRQ 35%

El precio referencial de un pedido es 1,114 nuevos soles, el cual detallamos:

Datos de Franquicia PUS GR

Precio Unit
Descripción de Joyas por Lote de Cantidad Cantida Costo de Importe en MGC x
por Joya
Pedido (Unidades) de Grm x Compra x Soles x Lote Pedido
Soles Joya Joya Soles Pedido Soles
Aretes 9.0 51.4 9.0 388.8 462.9 74.1
Collares 2.0 102.9 18.0 172.8 205.7 32.9
Pulseras 3.0 57.1 10.0 144.0 171.4 27.4
Anillos 4.0 40.0 7.0 134.4 160.0 25.6
Prendedores 2.0 57.1 10.0 96.0 114.3 18.3

‐> Total Venta 20.0 1,114 178

Se prevé también tres escenarios de análisis de resultados económicos:

Escenarios Pesimista Moderado Optimista
Precio Promedio Pedido S/. 780 1,114 1,281
% Variación de Ventas por mes 70.00% 100.00% 115.00%

El negocio comienza, con 8 franquiciados “invitados” que nos ayudarán con información para ir
ajustando el modelo, luego iremos incorporando nuevos a razón de 15 franquiciados. Para ello
contaremos con un staff de ejecutivos de cuenta encargados de conseguir franquiciados en la
región Lima para lograr el objetivo planteado.

1.2 Estado de pérdidas y ganancias

Los estados de pérdidas y ganancias calculados en un escenario moderado, son los siguientes:

52
 Conceptos Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ventas 2,000,070 6,614,156 11,525,013 18,053,345 26,833,226
Costo de Ventas 1,680,059 5,555,891 9,681,011 15,164,810 22,539,910
U. Bruta 320,011 1,058,265 1,844,002 2,888,535 4,293,316
Gastos Adm & Ventas 481,300 1,004,400 1,570,500 2,154,200 3,025,900
U. Operativa ‐161,289 53,865 273,502 734,335 1,267,416
Impuestos ‐ 41,611 94,746 220,301 530,225
Utilidad Neta ‐161,289 12,254 178,756 514,035 737,191
Depreciación
Amortización
FCO 0 ‐161,289 12,254 178,756 514,035 737,191
Inversión AF ‐53,550
Capital de Trabajo ‐197,516 ‐59,014
FCE ‐251,066 ‐220,302 12,254 178,756 514,035 737,191.31
Perpetuidad 2,948,765
‐251,066 ‐220,302 12,254 178,756 514,035 3,685,957

Previsiones de inversión
Para el lanzamiento del negocio, estimamos los siguientes desembolsos:

Total Inversiones en Soles S/. 53,550

Diseño de usabilidad, programación y mantenimiento, dominio,

Plataforma
1 hosting, base de datos, software franquiciados, CRM, auto- S/. 10,500
Tecnológica
diseño de Joyas WEB

2 Equipamiento Computadoras de Trabajo S/. 12,600

Fabricación de
3 Stock Inicial de Joyas para Muestras y Franquiciados Piloto S/. 14,700
Joyas
4 Gastos de Constitución de la Empresa S/. 5,250

5 Remodelación de Oficina S/. 10,500

1.3 Análisis de sensibilidad (AS)

En el análisis de sensibilidad, estimamos el VAN del proyecto en función a cambios en el valor
del porcentaje de variación de ventas y precio promedio del pedido:

AS por Variación de ventas AS por Variación precio prom.

VAN VAN
% Variación de Ventas 1,143,970 Precio Prom Pedido 1,143,970
30% ‐5,276,751
334.29 ‐5,276,751
40% ‐4, 210,512
50% ‐3, 147,598 445.72 ‐4,210,512
60% ‐2,163,239 557.15 ‐3,147,598
70% ‐1,264,781 668.57 ‐2,163,239
80% ‐435,126 780.00 ‐1,264,781
90% 361,365 891.43 ‐435,126
100% 1,143,970 1,002.86 361,365
110% 1,918,984 1,114.29 1,143,970
120% 2,685,654
130% 3,451,199 1,225.72 1,918,984
140% 4,212,865 1,337.15 2,685,654
150% 4,971,223 1,448.58 3,451,199

53
1.4 Umbral de rentabilidad
Para el análisis del umbral de rentabilidad y punto de equilibrio, validamos la variabilidad de la
venta en el primer año de operación. Tenemos:

Tabla de distribución de joyas por pedido promedio

Costo Margen Margen

Precio Venta
Joya % Ventas Variable Contribución # Unidades Contribución
Unitario
Unitario Unitario Total

Aretes 45.0% S/. 51.43 S/. 43.2 S/. 8.23 9.0 74.06
Collares / Gargantilla 10.0% S/. 102.86 S/. 86.4 S/. 16.46 2.0 32.91
Pulseras 15.0% S/. 57.14 S/. 48.0 S/. 9.14 3.0 27.43
Anillos 20.0% S/. 40.00 S/. 33.6 S/. 6.40 4.0 25.60
Prendedores 10.0% S/. 57.14 S/. 48.0 S/. 9.14 2.0 18.29
Total 100.0% S/. 61.71 20.0 178.29

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Total Costos Fijos 481,300 1,004,400 1,570,500 2,154,200 2,525,900
Punto de Equilibrio ( Kit) 2,700 5,634 8,809 12,083 14,168
#Unidades de Equilibrio 53,992 112,673 176,178 241,657 283,354

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

# Kits Vendidos 1,795 5,936 10,343 16,202 24,801
#Unidades de Equilibrio 35,900 118,720 206,860 324,040 496,020

1.5 Valoración de la empresa

Analizamos los resultados del Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR).
Estos valores para un escenario moderado:
Valor Actual Neto Tasa Interna de Retorno
VAN del PY 1,090,420.23 TIR 68%
Ke 25%

Las variaciones de resultados requieren alinear esfuerzo y recursos a cumplir con los objetivos
planteados estimados en un escenario moderado. Esto exige cumplir con un ratio de crecimiento
de 15 franquiciados por mes y con un volumen medio de pedido por mes por franquiciado de 348
dólares.

1.6 Ratios del proyecto

Estimamos algunos ratios financieros asociados al porcentaje de margen bruto y al porcentaje de
margen operativo para un escenario moderado. Tenemos:
Ratios Financieros
Conceptos Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
% Margen Bruto 16% 16% 16% 16% 16%
% Margen Operativa ‐8% 1% 2% 4% 5%

54
Conclusiones y recomendaciones

Conclusiones
La marca es uno de los elementos fundamentales del servicio de franquicia que debe influir como
un factor de venta; sin embargo, para el presente proyecto dicha marca aún se encuentra en pro-
ceso de creación, por lo que tenemos un importante desafío para promover y posicionar la marca
Ideo Silver.

Los modelos de negocios de joyas de lujo basados en franquicias en nuestro país están dirigidos al
sector de mayor posición socioeconómica, principalmente por los precios altos de las joyas que se
ofrecen en tiendas de lujo; sin embargo, el modelo que ofrece Ideo Silver está orientado a cubrir
los demás segmentos sobre la base de una joya de lujo a precio bajo y sin la necesidad de contar
con tiendas o alguna infraestructura para la venta de nuestros productos.

No hemos observado que exista a nivel global el tipo de franquicia que ofrecemos, lo que se suma
a otras características de innovación y considerando base nuestro aporte a la inclusión social que
tanto requiere nuestro país, generando autoempleos basados en la enseñanza, el asesoramiento y
la cooperación.

Nuestro proyecto se focalizó en un segmento de mercado cuyo cliente final son mujeres de 21 a
35 años, de los niveles socioeconómicos B, C y D, que residen en Lima Metropolitana. Al res-
pecto, recomendamos a mediano plazo proyectar nuestro modelo de negocio a nivel nacional y a
largo plazo a nivel internacional.

Nuestro proyecto cuenta con importantes barreras de entrada, tales como acceso de proveedores
(socio estratégico con un millón de onzas de plata para joyería fina), alta diferenciación (garantía
de por vida, renovación de joyas, certificación internacional de autenticidad, know-how) y falta de
experiencia de la industria (plata 960).

Recomendaciones
Se recomienda para este modelo de negocio un periodo de prueba o piloto con algunos
franquiciados a fin de corregir o mejorar nuestros productos, los procesos de negocios, los
servicios que ofrecemos al franquiciado, la plataforma web y nuestro plan de marketing.

55
Se recomienda considerar los siguientes factores de éxito para Ideo Silver: diseñar joyas
modernas y sobrias, contar con franquiciados alineados con nuestras expectativas de venta,
obtener la calidad de joya de plata 960 con certificación internacional, contar con asesores
especializados en venta de joyas y recursos humanos, contar con una plataforma web eficiente y
de alta disponibilidad, contar con una logística eficiente para la distribución de joyas y no perder
el foco de generar autoempleo de manera formal y sostenible.

56
Bibliografía

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60
Anexos
Anexo 1. Resultados de la encuesta – Clientes finales

62
63
64
65
66
67
Anexo 2. Lugares de compra – Clientes finales

Motivos para comprar en un "Mercado"

45.00%
40.00% 39.30%
35.00%
30.00%
25.00%
20.00% 21.40%
15.00% 17.90%
10.00% 10.70%
5.00% 3.60% 3.60% 3.60%
0.00% 0%

Serie 1

M O T I VO S PARA CO MP R A R EN I N T E R N E T

Internet

25%

20%

15%

10%

5%

0%

M O T I VO S PARA CO MP R A R EN C E N TR O S
COMERCIALES
Motivos para comprar en Centros Comerciales

35.00%
30.00%
25.00%
20.00%
15.00%
10.00%
5.00%
0.00%

M O T I VO S DE C O MP R A EN J O Y E R Í A
Motivos de compra en Joyería

50.00%
45.00%
40.00%
35.00%
30.00%
25.00%
20.00%
15.00%
10.00%
5.00%
0.00%

68
25.00%
Motivos de compra en su domicilio con muestra
20.00%

15.00%

10.00%

5.00%

0.00%

Motivos de compra a domicilio con muestra

MOTIVO DE COMPRAS POR CATÁLAGO

Motivo de compras por catálago

30.00%
25.00%
20.00%
15.00%
10.00%
5.00%
0.00%

Anexo 3. Resultados de encuesta - Franquiciados

69
Anexo 4. Nueva encuesta a potenciales franquiciados

Centros comerciales encuestados

Se realizaron encuestas en principales centros comerciales, los principales colaboradores para las entrevistas fueron los módulos pequeños que se encuentran dentro de
cada establecimiento. Por parte de las Galerías Abancay y Galerías Guisado en Abancay, la mayoría de joyerías cuentan con cámaras de seguridad y supervisión por parte
de los propietarios lo que imposibilitaba la colaboración de quienes se encontraban en mostrador de las joyerías.

En Gamarra eran los propios vendedores quienes no querían colaborar, su principal motivo era el de encontrarse la encargada quien debía darles la orden de participar y
también porque la mayoría de estos trabajan a base de ventas, cada minuto perdido significaba poder ganar un poco menos de lo habitual. Se le comentó a los participantes
sobre el evento, en el cual se daría a conocer las principales muestras (joyas de plata) de Ideo Silver, se explicaría a detalle el factor inversión y rentabilidad del negocio;
también sobre la capacitación constante y exclusiva para los posibles franquiciados con el fin de poder cumplir sus expectativas económicas. Cada encuestado dio nombre
y días libres para poder asistir al evento.

Plaza Lima Sur: 7-09-2015

De 191 tiendas, solo tienen 5 joyerías donde se incluye a DO IT. Las tiendas principales no quisieron participar en la encuesta por motivos de monitoreo de supervisores.
Solo atinaron a participar algunos módulos que se encuentran entre el primer y segundo piso:
“Joyas y Gemas (Joyería Modulo)” - Piso 1 - Fiorela Tenorio - Sí le interesa asistir al evento.
“Opi (Modulo Perfumería)” – Piso 2 – Stefany Domínguez Juárez - Sí le interesa asistir al evento.
Sillas Relajantes (Masajistas) Módulo – Piso 2 – Clara Albán - Sí le interesa asistir al evento.
Corazones (Tienda de Peluches) – Piso 2 – Yovanna Torre - Sí le interesa ir.
Módulo de TEPSA – Piso 2 – Rosa Lobos Ramírez - Sí le interesa ir. Correo: [email protected].

Gamarra: 08-09-2015
Se realizó visitas a galerías, “El Rey”, “La Reyna”, “Ya”, “Element”, “Parque Cánepa”, “La Torre de Gamarra” y “Tiendas Calle”. La gran mayoría indicaba que no podía
dar información ni apoyarme con las encuestas por solo ser vendedoras y otra gran parte estaban ocupados con clientes.

Se realizó una entrevista en el primer piso 129 de galerías “El Rey”, a Bonny Vázquez, informa que sí le gustaría asistir al evento.

Abancay: 8-09-2015
En la Av. Abancay a cuadra y media de llegar al Congreso de la República existen dos galerías, la primera de nombre Galerías Guisado (45 joyerías) y la segunda Galerías
Abancay (23 joyerías) , ambas son centros comerciales de puras joyerías en la cuales se ven negocios familiares, se preguntó a varios para poder hacer la encuesta, pero
varios no quisieron responder porque en cada tienda hay cámaras de seguridad por las que los dueños vigilan a las vendedoras, solo algunos colaboraron. Todos tienen
libre el día domingo para poder ir al evento.

70
Galerías Abancay - Tienda 110 sótano - Edelinda Flores - vendedora – Sí le interesa ir al evento.
Galerías Guisado - Tienda 114 – Cristina Ruiz H. – vendedora – Sí le interesa ir al evento.
Galerías Guisado – Tienda 133 sótano - Nathaly Vargas – vendedora - Sí le interesa ir al evento.
Galerías Guisado – Tienda 131 sótano – Liz Sánchez Estela (Perla Bella) – Sí le interesa ir al evento, quiere invitación para familiares: Luis Criollo y Henry Sánchez
Galerías Guisado – Tienda 109 sótano - Miki Esquivelt – vendedora - Sí le interesa ir al evento.
Galerías Guisado – Tienda 104 sótano – Sonia Chucon. Sí le interesa ir al evento.

Plaza Lima Norte: 09-09-2015

Existen 388 tiendas, de los cuales hay 7 joyerías (4 tiendas y 3 módulos). Se visitó tiendas principales y módulos, se vio la misma respuesta al de los anteriores centros
comerciales, solo las personas que están en módulos participan en la encuesta a excepción de una tienda “DO IT” ubicada dentro del Metro de Plaza Norte.
Módulo “AURIGEMAS” (joyería) – 1 piso. – Fiorella Bustamante – Sí le interesa ir al evento. Días libres domingos por las tardes.
DO IT – ubicado dentro de Metro - Esteven Sipian - Sí le interesa ir al evento, día libre domingos.
Módulo de atención de terminal Plaza Lima Norte – Luz Patricio – Sí le interesa ir al evento, días libres domingos por las tardes.
Módulo Chronos – Aldo Guerrero – 1 piso, sí le interesa ir al evento, días libres domingos.
Módulo de Renzo Costa – Ericka Yarleque – 1 piso, sí le interesa ir al evento, días libres domingos.
Módulo de Case&Bags – Verónica Gonzales – 1 piso, no le interesa ir al evento.

Mega Plaza: 09-09-2015

Hay 355 tiendas, 8 joyerías (4 tiendas y 4 módulos), los principales participantes fueron módulos. Las joyerías se rehusaron a colaborar por temas de supervisión.

Módulo “Ariel” (joyerías) - Elsa Ipanaqué - 1 piso, sí le interesa ir, disponibles días jueves.
Módulo “Corazón de Melón” (regalos) - Jannine Marín – 2 piso, sí le interesa ir, días martes.
Módulo “Mini Manitas” (venta de ropa para bebes) – Milagros Sánchez – 2 piso, sí le interesa ir al evento, libre de lunes a viernes solo en las mañanas.
Módulo “Invoga Store” (venta de case para celulares) – Grecia Vargas – 2 piso, sí le interesa ir al evento, libre todos los martes. Le gustaría invitación para: Katherine y
Karina Pasco
Módulo “Zona Cel” (venta de case para celulares) – Ela Dextre – 1 piso, sí le interesa ir al evento, días libres sábados.

Real Plaza: 10-09-2015

Hay 253 tiendas, 5 joyerías (2 tiendas y 3 módulos). Los principales participantes en las encuestas son módulos.

Módulo “Zona Cel” (venta de case para celulares) – Stephanie Ruiz – 3 piso, no le interesa asistir, pero contestó preguntas.
Módulo “OLTURSA” – Kimberly Ubillús – 3 piso, sí le interesa ir al evento, libres todos los días a partir de las 4 pm.
Módulo “Oliver Weber” (joyería) – Nola Gálvez – no le interesa ir al evento.
Módulo “Koketa” (venta de ropa íntima para mujer) – Diana – 1 piso, sí interesa ir al evento, días libres los martes.
Módulo “Casio” (venta de relojes) – Liva Guzmán – 1 piso, sí interesa ir al evento, días libres lunes a partir de las 7 pm.
Módulo “Chloe” (joyería) – Sandra Cruz – 2 piso, sí interesa ir al evento, libre los domingos.
Módulo “Chocolatería Pilar” – Marcela Martínez – 2 piso, sí le interesa ir al evento, libre sábados por las mañanas y viernes por las noches.

Análisis de las encuestas

De acuerdo a las encuestas realizadas a 32 participantes con el fin de poder tener un mayor enfoque de apreciación de posibles franquiciados en los distintos centros
comerciales, seleccionados como los principales lugares de mayor frecuencia de compra por nuestro público objetivo.

Podemos decir que el rango de edad del perfil de franquiciados es de 18 a 29 años de edad (78,1%), trabajan como empleados para pequeñas empresas (96,9%), tienen
experiencia en vender productos con tendencia a cambiar con la moda (87,5%), cuentan con cartera de clientes (64,5%) y estos a su vez tienen experiencia en vender joyas
(62,5%.) y tienen hasta dos años de experiencia en ventas. Un 71,9 % tienen un conocimiento primario de lo que son franquicias mas no conocen temas de inversión y
beneficios. No obstante, un 78,1 %, luego de escuchar la propuesta del proyecto de Ideo Silver y enlazarla con sus conocimientos previos de franquicias estarían dis-
puestos a invertir en una franquicia de joyería de plata.

En la siguiente tabla se aprecia los elementos más importantes, según los encuestados, al momento de invertir en una franquicia. Sin duda los elementos de mayor re-
levancia para los encuestados son el reconocimiento de la marca, como una forma de ser conocida por los futuros clientes y que les sirva como respaldo estratégico; apoyo
en publicidad y marketing por parte de la marca y por ser un modelo de negocio rentable. Se tiene conocimiento también que los tipos de joyas de mayor venta para ellos
son los anillos (86,2%), pulseras (82,8%), aretes (79,3%) y collares (75,9%). Estos datos últimos contrastan con el estudio de mercado realizado a los encuestados público
objetivo: Persona a persona donde: “los productos de mayor preferencia son los aretes (49,5%), collares (30,9%), anillos (29,6%) y pulseras (23,5%)

80.00% 71.90%
70.00% 65.60%
60.00%
50.00% 40.60%
40.00%
28.10% 25%
30.00% 21.90% 21.90%
20.00% 15.60% 12.50% 9.40%
10.00%
0.00%

Las principales limitantes para poder evitar poder comprar joyas de plata más resaltantes son: Por el alto costo (48,4%), la falta de garantía (45,2%), desconfianza en el
lugar de compra (41,9%) y diseños poco atractivos (35,5%). Para los encuestados los lugares principales en donde se venderían mejor las joyas de plata son: Las joyerías
(71%), los centros comerciales (64,5%) y por catálogos (58,1%). Si comparamos las respuestas del público objetivo, en donde se aprecian de igual forma los mismos
lugares, que son los lugares claves y fuertes para la venta y en donde debería estar presente Ideo Silver. El mayor motivo de por qué decidir invertir en una franquicia de
joyas de plata es el de tener ingresos extras (75,9%), la inversión que destinarían para la franquicia oscila en un rango entre los 2.000 a 5.000 soles (66,7%) y el monto que
les gustaría percibir por la franquicia se encuentra en un rango de 1.000 a 3.000 (45%) soles mensuales.

71
Estarían dispuestos a recibir asesoría acerca del negocio de franquicia de joyería de plata (90,6%), estarían dispuestos a usar tecnología (Apps, páginas web, tabletas) para
hacer más fácil su canal de ventas y tener una mejor relación con sus proveedores (75%).

72
Anexo 5. Matriz FODA

Fortalezas Oportunidades
* Joyas en aleación 960 * Respuesta rápida a nuevas tendencias en
diseños.
* Alta calidad de diseños propios
* Competidores estandarizados.
* Dieños propuestos por FRQ.
* Ausencia de microfranquicias, renovación como
* Joyas similares a marcas reconocidas a nivel parte de pago y garantía de por vida en joyas finas
global. en el país.
* Diseñadores y artesanos con experiencia. * Falta de poyas de plata con diseños modernos.
* Líneas de joyas para mujeres y hombres. * Joyas finas de plata a costos altos.
* Acabado fino, con el brillo tipo oro blanco y * Ausencia de una “marca fuerte” en joyas de
gran apariencia visual. plata en los sectores B, C y D.
* Buen servicio postventa. * Ausencia de programas de fidelización en los
* Abundancia de materia prima. Perú 2do. usuarios de joyas.
productor mundial de plata. * Abundancia de materia prima. Perú es el 2do.
* Tradición peruana milenaria en joyería de productor mundial de plata.
plata. * Amplia población de artesanos en joyería de
* Solvencia económica de accionistas. plata.
* Equipo gerencial profesional y con amplia * Mayor poder adquisitivo de los sectores
experiencia en negocios. socioeconómicos B, C y D.
* Incremento de ferias de joyas en el país

Amenazas
* Alta penetración de la bisuteria en los segmentos
Debilidades B, C y D.
* Empresa Ideo Silver en formación. * Bajos precios en las joyas de bisutería.
* Bajo conocimiento del mercado de joyas de lujo * Sector B migre a joyas de oro, por aspecto
para los segmentos B, C y D. aspiracional.
* Falta de experiencia en el mercado de * Freno del crecimiento económico en el país.
microfranquicias. * Limite a créditos financieros para los potenciales
franquiciados.

Anexo 6. Diagrama de Gantt. Actividades del plan de marketing

DIAGRAMA DE GANTT Trimestre 1

Actividades del plan de marketing Mes 1 Mes 2 Mes 3

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1. Definición de objetivos del plan de MKT

2. Relacionar objetivos de MKT con estrategias de MKT

3. Desarrollar el contenido completo y costos para cada canal

de distribución

4. Inscripción de empresa, firma de acuerdos y apertura de

cuenta bancaria de la sociedad Ideo Silver

5. Discusión y aprobación de costos de los canales de distri-

bución

6. Contratación del asistente de Marketing y el asistente de

Finanzas

7. Discusión y aprobación de los costos financieros del Pro-

yecto Ideo Silver

8. Discusión y aprobación del cronograma de tiempos del plan

de MKT

9. Desarrollo, discusión y aprobación del plan de inicio de

operaciones de Ideo Silver.

10. Pruebas de los entornos de los canales de distribución.

11. Inicio de operaciones Ideo Silver

73
Anexo 7. Personal y salarios en marketing y ventas Ideo Silver (año 1 al 5)

Personal Personal
Salario MKT y Salario MKT y
Mes N° FRQ MKT y Gastos de Mkt Mes N° FRQ MKT y Gastos de Mkt
Ventas Ventas
Ventas Ventas
1 8 3 S/. 4.800 S/. 15.500 31 325 19 S/. 19.200 S/. 15.500
2 23 3 S/. 4.800 S/. 12.000 32 333 20 S/. 20.100 S/. 28.000
3 38 3 S/. 4.800 S/. 13.500 33 341 20 S/. 20.100 S/. 24.500
4 53 4 S/. 5.700 S/. 3.500 34 349 20 S/. 20.100 S/. 17.000
5 68 5 S/. 6.600 S/. 8.000 35 357 21 S/. 21.000 S/. 43.500
6 83 6 S/. 7.500 S/. 4.200 36 365 21 S/. 21.000 S/. 53.000
7 98 7 S/. 8.400 S/. 4.000 37 373 22 S/. 22.800 S/. 49.000
8 113 8 S/. 9.300 S/. 5.700 38 381 22 S/. 22.800 S/. 54.500
9 128 9 S/. 10.200 S/. 5.000 39 389 22 S/. 22.800 S/. 56.500
10 143 10 S/. 11.100 S/. 2.700 40 397 22 S/. 22.800 S/. 37.500
11 158 11 S/. 12.000 S/. 8.200 41 405 22 S/. 22.800 S/. 42.500
12 173 12 S/. 12.900 S/. 10.500 42 413 22 S/. 22.800 S/. 41.500
13 181 12 S/. 12.900 S/. 28.500 43 421 22 S/. 22.800 S/. 22.500
14 189 12 S/. 12.900 S/. 42.000 44 429 22 S/. 22.800 S/. 37.000
15 197 12 S/. 12.900 S/. 37.500 45 437 22 S/. 22.800 S/. 31.500
16 205 12 S/. 12.900 S/. 18.500 46 445 22 S/. 22.800 S/. 24.000
17 213 14 S/. 14.700 S/. 30.000 47 453 23 S/. 23.700 S/. 55.500
18 221 14 S/. 14.700 S/. 21.200 48 461 23 S/. 23.700 S/. 60.000
19 229 14 S/. 14.700 S/. 14.500 49 469 23 S/. 22.800 S/. 49.000
20 237 16 S/. 16.500 S/. 17.200 50 477 24 S/. 23.700 S/. 54.500
21 245 16 S/. 16.500 S/. 20.500 51 485 24 S/. 23.700 S/. 56.500
22 253 16 S/. 16.500 S/. 15.200 52 493 25 S/. 24.600 S/. 37.500
23 261 16 S/. 16.500 S/. 35.200 53 501 25 S/. 24.600 S/. 42.500
24 269 16 S/. 16.500 S/. 39.500 54 509 25 S/. 24.600 S/. 41.500
25 277 16 S/. 16.500 S/. 37.000 55 517 26 S/. 25.500 S/. 22.500
26 285 17 S/. 17.400 S/. 45.500 56 525 26 S/. 25.500 S/. 37.000
27 293 17 S/. 17.400 S/. 47.500 57 533 27 S/. 26.400 S/. 31.500
28 301 18 S/. 18.300 S/. 25.500 58 541 27 S/. 26.400 S/. 24.000
29 309 18 S/. 18.300 S/. 35.500 59 549 27 S/. 26.400 S/. 55.500
30 317 19 S/. 19.200 S/. 32.500 60 557 28 S/. 27.300 S/. 60.000

74
Anexo 8. Gastos estimados de marketing Ideo Silver (año 1 al 5)

Gastos Estimados de Marketing Ideo Silver Año 1 al 5

Estrategias Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Total

Servicio Post ‐ Venta S/. ‐ S/. 58,000 S/. 96,000 S/. 180,000 S/. 180,000 S/. 514,000
MKT con Publicidad Física S/. 23,300 S/. 44,300 S/. 104,500 S/. 127,500 S/. 127,500 S/. 427,100
MKT Digital S/. 14,500 S/. 13,500 S/. 16,000 S/. 16,000 S/. 16,000 S/. 76,000
MKT en Centros Comerciales S/. 43,000 S/. 181,000 S/. 181,000 S/. 181,000 S/. 181,000 S/. 767,000
Eventos Personalizados S/. 12,000 S/. 23,000 S/. 7,500 S/. 7,500 S/. 7,500 S/. 57,500
Total Anual S/. 92,800 S/. 319,800 S/. 405,000 S/. 512,000 S/. 512,000 S/. 1,841,600
Ventas Anuales S/. 2,000,062 S/. 6,614,130 S/. 11,524,969 S/. 18,053,276 S/. 26,833,123 S/. 65,025,560
% Gst Mkt / Venta Anual 4.6% 4.8% 3.5% 2.8% 1.9% 2.8%

Anexo 9. Gastos de estrategias de marketing (año 1)

Estrategias de Corto Plazo (MKT de Flanqueo y MKT de Guerrilla)

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Total Anual
MKT con Publicidad Física 8000 1500 1500 1500 1500 2200 500 1200 500 1200 2200 1500 23300
Carteles 5000 1000 0 1000 0 1000 0 0 0 0 1000 1000 10000
Grafitis 2000 0 1000 0 1000 700 0 700 0 700 700 0 6800
Volantes 1000 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 6500
MKT Digital 1500 1500 1000 1500 1000 1500 1000 1500 1000 1000 1000 1000 14500
Correos, Viral MKT 1000 1000 500 1000 500 1000 500 1000 500 500 500 500 8500
Propaganda en otros sitios web 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 6000
MKT en Centros Comerciales 4500 7500 9500 500 4000 500 1000 3000 2000 500 3500 6500 43000
Ambient Media 1500 1500 1500 500 0 500 0 0 0 500 1500 1500 9000
Ambush MKT 1000 1000 1000 0 1000 0 0 0 1000 0 1000 0 6000
Street MKT 2000 2000 2000 0 0 0 1000 0 1000 0 1000 1000 10000
Flashmobs 0 3000 5000 0 3000 0 0 3000 0 0 0 4000 18000
Eventos Personalizados 1500 1500 1500 0 1500 0 1500 0 1500 0 1500 1500 12000
Total Mensual S/. 15,500 S/. 12,000 S/. 13,500 S/. 3,500 S/. 8,000 S/. 4,200 S/. 4,000 S/. 5,700 S/. 5,000 S/. 2,700 S/. 8,200 S/. 10,500 S/. 92,800

Anexo 10. Gastos de estrategias de marketing (año 2)

Estrategias de Corto, Mediano y Largo Plazo ( MKT de Flanqueo, MKT de Guerrilla y MKT de Especialista)
Mes 13 Mes 14 Mes 15 Mes 16 Mes 17 Mes 18 Mes 19 Mes 20 Mes 21 Mes 22 Mes 23 Mes 24 Total Anual
Servicio Post ‐ Venta 6000 6000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 6000 8000 58000
Asesoría de Ejecutivos iS 6000 6000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 6000 8000 58000
MKT con Publicidad Física 10000 4500 5500 4500 1500 4200 500 4200 500 1200 4200 3500 44300
Carteles 7000 4000 4000 4000 0 3000 0 3000 0 0 3000 3000 31000
Grafitis 2000 0 1000 0 1000 700 0 700 0 700 700 0 6800
Volantes 1000 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 6500
MKT Digital 1500 1500 1000 1000 1500 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 13500
Correos, Viral MKT 1000 1000 500 500 1000 500 500 500 500 500 500 500 7500
Propaganda en otros sitios web 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 6000
MKT en Centros Comerciales 11000 27000 27000 4000 23000 12000 4000 8000 15000 4000 19000 27000 181000
Ambient Media 4000 4000 4000 4000 0 4000 0 0 0 4000 4000 4000 32000
Ambush MKT 3000 3000 3000 0 3000 0 0 0 3000 0 3000 3000 21000
Street MKT 4000 4000 4000 0 4000 0 4000 0 4000 0 4000 4000 32000
Flashmobs 0 16000 16000 0 16000 8000 0 8000 8000 0 8000 16000 96000
Eventos Personalizados 3000 5000 5000 5000 5000 23000
Total Mensual S/. 28,500 S/. 42,000 S/. 37,500 S/. 18,500 S/. 30,000 S/. 21,200 S/. 14,500 S/. 17,200 S/. 20,500 S/. 15,200 S/. 35,200 S/. 39,500 S/. 319,800

75
Anexo 11. Organigrama de Ideo Silver

Anexo 12. Planificación y despliegue del nuevo negocio / Nueva empresa

• Registro/ del nombre 10/09/2015 15/09/2015

Trámites de constitución • Constitución de la empresa 15/09/2015 30/09/2015

del negocio y la marca • Registro de la marca Ideo Silver 10/09/2015 10/10/2015

• Registro en la Cámara de Comercio de Lima 30/09/2015 7/10/2015

• Conformación del Directorio y Acta de 07/10/2015 07/10/2015

fundación de la empresa
Constitución del
• Legalización del Libro de Accionistas
Directorio
• Legalización del Libro de Actas
• Legalización del Libro Diario

Constitución de poderes en • Emisión de vigencia de poderes 7/10/2015 7/10/2015

los Registros Públicos

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Anexo 13. Identificación de las incertidumbres/hipótesis más relevantes y pendientes de
validar

Uno de los pasos más importantes antes de llevar un modelo de negocio al mercado de forma masiva es
hacer una correcta validación de las distintas y variadas hipótesis en las que se basa, si no lo hacemos el
riesgo es construir un negocio sobre ideas felices y percepciones. Presentamos incertidumbres e hipótesis
en las 3 entregas parciales del curso de ALP, las desarrollamos y les dimos solución, o han quedado para
enfrentar en la operación del proyecto.

1. 1ra. entrega
Incertidumbre - Financiamiento a los franquiciados. Dependerá de cada caso, debemos ser muy cui-
dadosos para no incrementar el riesgo en nuestro negocio.

Hipótesis 1 - Nuestra franquicia se basa una marca recién creada y desconocida por ahora.
Hipótesis 2 - Segmentación del cliente final. Escogida para nuestros clientes, los sectores a los que vamos
dirigidos son realmente sectores potenciales como el B, C y D.
Hipótesis 3 - Hipótesis de cliente – Clientes identificados. Emprendedores que actualmente venden joyas
y que quieren ingresar/comprar una franquicia, y que deseen iniciar un negocio de rápida implementación,
bajo costo y alta rentabilidad.
Hipótesis 4 - Hipótesis de problema. La tenemos con un soporte real. Estamos creando un modelo de
negocio que ofrezca alta calidad en joyas de plata para los sectores B, C y D.
Hipótesis 5 - Hipótesis de producto – Solución. Creemos que estamos enfocando nuestras hipótesis en
solucionar los problemas de nuestros clientes primarios (emprendedores y consumidores finales), por lo
que estimamos que es tangible la solución y queremos pasar a la ejecución. Esta hipótesis se mantiene hasta
confirmar el éxito del plan de negocio, pues no tenemos manera de demostración si no es con resultados.

2. 2da. entrega
Con respecto a las hipótesis planteadas en la 1ra. entrega:

Hipótesis 3 - Hipótesis de cliente. Confirmamos que tenemos 2 tipos de clientes y son el franquiciado y el
cliente final, sobre esta confirmación de la hipótesis se desarrollaron 2 lienzos Canvas.
Hipótesis 4 - Hipótesis de problema. Los 2 Canvas y la matriz FODA muestran muchas fortalezas con
respecto a la información recopilada de nuestras virtuales competencias.
Nueva hipótesis 2da. entrega
Hipótesis 6 - Plan de marketing. El plan de marketing propuesto se encierra en un marco teórico, el cual
evolucionará cuando tengamos los costos reales de la operación.

3. 3ra. entrega
Hipótesis 7 - Precios de la competencia. El establecimiento de los precios está soportado con el precio
internacional de la plata y el costo de fabricación del proveedor.
Hipótesis 8 - El plan de ventas. Se desarrollan los cálculos de incremento de franquiciados y el incremento
de ventas de cada franquiciado mes a mes, la base de análisis y deducción se basa en las entrevistas a
gerentes zonales de Lima Metropolitana del negocio de venta por catálogo de artículos de belleza. Hemos
supuesto que es el negocio más cercano o parecido a nuestro sistema de ventas.

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Notas biográficas

Raúl Fernando Saldaña Cabrera

Nació en Trujillo, el 22 de febrero de 1981. Ingeniero de Sistemas egresado de la Universidad
Nacional de Trujillo. Cuenta con diversos diplomados en Gestión Empresarial con TIC y
Administración de Tecnologías de Información Empresarial en la Universidad ESAN. Además
un Máster en Gestión de Tecnologías de Información y Comunicaciones en la Escuela de
Organización Industrial de Madrid, España. Tiene más de 12 años de experiencia en el sector
agroindustrial. Actualmente se desempeña como Sub-Gerente de Tecnologías de Información y
Procesos Empresariales en la empresa agroindustrial Danper Trujillo SAC.

Theodore Lawrence Dale Vukanovich

Peruano. Es administrador de empresas de la Universidad de Piura. Diplomado en Ingeniería de
software, sistemas distribuidos y sistemas expertos en la EBAI-Argentina y auditor internacional
certificado en sistemas de información y riesgos. Ha desarrollo su vida profesional como
consultor en procesos, organización, sistemas y tecnología, habiendo trabajado en 10 países con
organismos internacionales. Con 35 años de experiencia en el desarrollo de sistemas, actualmente
es presidente de la empresa iT Soluciona, empresa de innovación y tecnología en el Perú.

Julio César López Beltrán

Nació en Arequipa el 6 de julio de 1973. Ingeniero Mecánico Eléctrico Colegiado, egresado de la
Universidad Panamericana de México D.F. Cuenta con un Diplomado en Gerencia de Proyectos
de la Escuela de Postgrado de la UPC. Tiene más de 17 años de experiencia en gestión de
proyectos mineros y de construcción, cuenta con experiencia en la administración de contratos
desde la implementación hasta el cierre. Actualmente desempeña el cargo de Jefe de Operaciones
y Servicios en Ferreyros S.A.

José Adrián Ponce Loza

Nació en Huacho el 21 de junio de 1966. Hizo estudios de Matemática Pura en la U.N.M.S.M. en
Perú y en Computer Science en la Escuela Superior Latinoamericana de Informática (ESLAI) en
Argentina. Desde junio de 2009 es Director de la División IT & Risk Management para
Latinoamérica en New Control S.A.C. Perú, y Director de Proyectos de Seguridad Latam en 1st
Secure IT LLC de USA. Posee más de 25 años de experiencia en tecnologías de la información,
risk management, seguridad de la información, compliance y otras normas de seguridad y
prevención del fraude de las marcas Visa y MasterCard.

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Víctor Alberto Rodríguez Bustamante
Nació el 12 de febrero de 1971 en Lima. Ingeniero de Alimentos, egresado de la Universidad
Agraria La Molina. Cuenta con un Diplomado en Gestión de Calidad cursado en la misma
universidad. Tiene 20 años de experiencia en agroindustria y empresas de consumo masivo de la
industria láctea, habiendo ocupado puestos gerenciales en Perú y Ecuador, en áreas de
producción, mantenimiento, logística y proyectos para el mercado local, Ecuador y Venezuela. Es
consultor independiente.

Joel Omar Quintanilla Morales

Nació en La Oroya, el 17 de mayo de 1969. Ingeniero Metalúrgico y Siderúrgico en la Univer-
sidad de Lima. Cuenta con maestrías en Geología y Doctorado en Minería. Tiene 23 años de
experiencia profesional en el sector minero-metalúrgico. Ha ocupado diversos cargos incluyendo
la Gerencia General y Director de diversas empresas mineras internacionales, con experiencia en
América del Sur, Canadá y Estados Unidos. Ha sido profesor de diversas Escuelas de PostGrado y
obtenido diversos premios nacionales en minería y sostenibilidad. Actualmente es Gerente Ge-
neral y Director de Koricancha Joint Venture, empresa canadiense que desarrolla el proyecto
aurífero Yacari en Perú.

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