Tema 7

Conflicto, poder e influencia

Psicología de los Grupos y las Organizaciones

Miguel Ángel Calvo

Grado en Psicología
ÍNDICE
CONTENIDOS
7.1 Aproximación al concepto de conflicto
7.2 Aspectos funcionales y disfuncionales del conflicto
7.3 Dinámica y tratamiento del conflicto

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Tema 7.1
Aproximación al concepto
de conflicto

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7.1.1 Introducción
Conflicto

Realidad
frecuente en las
Entre individuos: Entre grupos:
trabajador- organizaciones departamentos
supervisor producción-
comercial
Entre organizaciones:
empresa- sindicato

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7.1.1 Introducción

• Visión tradicional negativa del conflicto: resultado

disfuncional de una comunicación inadecuada, falta
de confianza entre los miembros y falta de
sensibilidad de los directivos.
• Concepción alternativa del conflicto: no es
necesariamente malo. Puede tener efectos
negativos y otros constructivos. La función de las
organizaciones debe ser gestionarlo
adecuadamente.

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7.1.2 Concepto y definición
• Perspectiva psicológica del conflicto: lo sitúa en el nivel
de las motivaciones y las relaciones individuales.
Psicoanálisis, Tº del campo (Lewin), disonancia cognitiva
(Festinger).
• Perspectiva psicosocial del conflicto: sitúa el fenómeno
como resultante de la interacción entre individuo y medio
social (organización).
• Perspectiva sociológica del conflicto: lo sitúa en el nivel
de las estructuras sociales conflictivas (sociología del
conflicto). Tiene orígenes sociales (desigualdad de poder)
y cumple unas funciones sociales (motor de cambio).

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7.1.2 Concepto y definición
• Como alteración de la norma; como ataque a la
estabilidad: “fallos en la conducta normalmente
esperada” (Beals y Siegel, 1966); “ataque a la
cooperación” (Marek, 1966).
• Definiciones conductuales: conducta que se produce
cuando dos o más partes están en oposición o en batalla
como resultado de la interacción entre ellas (Litterer,
1977).
• Conflicto manifiesto vs. Conflicto latente (Deutsch,
1969): conductas de oposición a que el otro consiga sus
objetivos vs. actitudes, percepciones, sentimiento que los
adversarios experimentan.
7
7.1.3 Modelo tridimensional del conflicto (Schmidt y Kochan, 1972)

• El conflicto en la organización depende de tres

variables: la incompatibilidad relativa de los
objetivos y fines de las partes, el grado en que
comparten los recursos, y la interdependencia
de sus actividades.
• El mayor potencial de conflicto se da en el
punto U: máxima incompatibilidad de metas,
máximo uso de recursos compartidos, máxima
interdependencia de actividades .

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7.1.3 Relación con otros conceptos
• Dahrendorf (1959): similitud entre los conceptos de
conflicto y competición, en cuanto a la existencia de
intereses en conflicto y la competencia por el poder.
• Touzard (1981): la competición normalmente no llega a
ser conflicto salvo que implique la necesidad de controlar
el comportamiento del adversario.
• Schmidt y Kochan (1972): el conflicto de intereses
(necesidades incompatibles entre las partes) se
transforma en conflicto si además existen
interdependencia en las actividades y recursos
compartidos.

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 7.1.3 Relación con otros conceptos

Síntesis: el conflicto de intereses es

incompatibilidad de necesidades; la
competición tiene que ver con la
incompatibilidad de actividades en la
búsqueda de un objetivo; el conflicto (Coser,
1958) implica obtener los valores deseados
neutralizando o eliminando a los rivales.

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7.1.4 Clasificación del conflicto

Nivel Individual:
• Conflicto intrapersonal: proceso psicológico interno al individuo.
• Conflicto interpersonal: relativo al enfrentamiento entre diversos individuos.
Nivel Grupal:
• Conflicto intragrupal: enfrentamiento entre miembros de un mismo grupo.
• Conflicto intergrupal: entre miembros de diferentes grupos (con diferentes
funciones y objetivos, compitiendo por los mismos recursos).
Nivel Organizacional: enfrentamiento entre organizaciones que compiten por el
mismo mercado, por los recursos humanos…

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Tema 7.2
Aspectos funcionales y
disfuncionales del conflicto

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7.2.1 Introducción

• Diferentes autores han señalado la

existencia de aspectos funcionales y
disfuncionales del conflicto: sociólogos
como Coser (1956), Van Door (1966);
psicólogos como Schmidt y Tannembaum
(1960), Blake y Mouton (1964), Deutsch
(1971) y Hoffman et al. (1962);
economistas como Boulding (1964); …

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7.2.2 Aspectos funcionales
• Puede incrementar la motivación de cada una de las
partes (Walton, 1969).
• Puede incrementar la innovación a causa de la pluralidad
de puntos de vista que surgen en las situaciones de
conflicto (Hall, 1971; Thompson, 1965).
• Tiende a incrementar la cohesión interna cuando hay
conflicto entre grupos o departamentos (Coser, 1958).
• Dirige la atención de los directivos hacia cambios
necesarios para la organización (Litterer, 1977).
• Ayuda a descubrir nuevas y mejores formas de
funcionamiento (Follett, 1941, citado en Peiró, 1991).

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7.2.2 Aspectos funcionales
• Puede producir cambios en el liderazgo que resulten funcionales para el grupo
o la organización (Scott y Mitchell, 1976, citado en Peiró, 1991).
• Puede contribuir a un cambio en la asignación de recompensas o recursos
adecuándola a su realidad actual (Litterer, 1977).
• Es un antídoto del pensamiento grupal (Janis, 1972, citado en Peiró, 1991) ya
que obliga a las partes a buscar medios más adecuados para resolver el
problema (mejora la calidad de las decisiones).
• Puede eliminar elementos disociados y restablecer la concordia (Scott y
Mitchell, 1976, citado en Peiró, 1991).
• Puede contribuir al desarrollo de las propias habilidades (Deutsch, 1971).
• Obliga a las partes y sus miembros a elaborar y clarificar la propia posición
(Walton, 1969).
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7.2.3 Aspectos disfuncionales

• Estrés y tensión, frustración y hostilidad en los miembros

implicados.
• Ubicación y distribución inadecuada de los recursos.
• Las posiciones extremas e inflexibles pueden afectar al
rendimiento de la organización y desplazar los objetivos
de la organización.
• Efecto más disfuncional del conflicto: la distorsión de los
objetivos (Newman, Summer y Warren, 1972, citados en
Peiró, 1991).
• Retrasos en la comunicación, reducción de la
colaboración y cohesión, bloqueos de actividad.
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Tema 7.3
Dinámica y tratamiento del
conflicto

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7.3.1 Secuencia del conflicto

Hay que comprender el conflicto como un

proceso secuencial conformado por ciclos
o episodios (Peiró, 1991):
• Condiciones antecedentes
• Experiencia de frustración
• Conceptualización de la situación
conflictiva y de las alternativas
• Interacción conductual
• Establecimiento de resultados

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7.3.1 Secuencia del conflicto: condiciones antecedentes

Las condiciones individuales y estructurales que crean situaciones de

conflicto en las organizaciones son inherentes a la propia naturaleza de
las mismas (Nadler, Hackman y Lawler, 1979).
• Aspectos individuales que anteceden al conflicto: diferentes valores,
intereses, características de personalidad de las partes.
• Aspectos estructurales: diferenciación en departamentos, limitación
de recursos, interdependencia de esos grupos, rutina en las tareas,
especialización, estandarización, heterogeneidad de los miembros,
estilos de liderazgo, sistemas de recompensa, procesos de
comunicación.
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7.3.1 Secuencia del conflicto: Experiencia de frustración

“El conflicto se origina cuando una parte percibe

o siente que la otra bloquea o intenta bloquear la
consecución de sus objetivos, necesidades o
expectativas” (Peiró, 1991, p.489)
• Proceso cognitivo: percepción y toma de
conciencia de la situación.
• Estado afectivo: sentimiento de frustración e
impulsos de agresión contra la otra parte.

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7.3.1 Secuencia del conflicto: Conceptualización de la
situación conflictiva

Se produce (en cada parte) una descripción de la situación y de las

alternativas posibles:
• Conceptualización de la situación conflictiva: cada parte realiza
una descripción del conflicto: causas e intereses propios y de la
otra parte.
• Consideración de las alternativas y las consecuencias de cada
una: valoración de las posibles alternativas al conflicto y de las
posibles consecuencias de cada alternativa. Influyen:
• la distorsión producida por la propia perspectiva (egocentricidad)
• la capacidad para descubrir intereses subyacentes
• el tamaño de la situación-problema

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7.3.1 Secuencia del conflicto: Conceptualización de la
situación conflictiva

Consideración de las alternativas posibles y sus

consecuencias:
• Incompatibilidad: uno gana, uno pierde.
• Situación de suma cero: ambas partes ganan y
pierden algo (dimensión continua de ganancia-
pérdida).
• Solución indeterminada: situación con solución
incierta dependiente de la interacción.
• Situación irresoluble: situación planteada de modo
incorrecto o posiciones irreconciliables.

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7.3.1 Secuencia del conflicto: Interacción conductual
El conflicto latente se transforma en manifiesto y se produce intercambio de
conductas entre las partes, que conllevan:
• Estrategias: conjunto de acciones para desarrollar un plan establecido y lograr
un objetivo.
• Tácticas: acciones o conductas concretas relacionadas con la estrategia.
El intercambio de conductas entre las partes puede originar (dentro del continuo
asertividad-cooperación):
• Competición: si se trata de conductas muy asertivas y poco cooperativas.
• Evitación: conductas poco asertivas y poco cooperativas.
• Colaboración: conductas muy asertivas y muy cooperativas.
• Acomodación-cesión: conductas poco asertivas y muy cooperativas.
• Compromiso: conductas intermedias en ambas dimensiones.
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7.3.1 Secuencia del conflicto: Interacción conductual

Las estrategias pueden ser:

• Integradora (búsqueda de solución
satisfactoria para ambos)
• Distributiva (búsqueda de la mejor
solución para uno mismo).
Las tácticas pueden ser:
• Competitivas- técnicas de negociación
• Colaborativas-técnicas de solución de
problemas.

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7.3.2 Tipos de soluciones del conflicto

• Resolución del conflicto: reducción de su intensidad,

eliminación o finalización del mismo.
• Gestión del conflicto: diseño de estrategias para minimizar
las disfunciones y a maximizar los aspectos positivos:
• Gestión estructural del conflicto: acciones
estructurales para reducir la comunicación entre las
partes; variación entre las relaciones de poder entre
las partes.
• Gestión conductual del conflicto: análisis de las
conductas que utilizan las partes.

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7.3.3 Aproximaciones teóricas sobre las formas de
gestionar el conflicto

• Aproximación dicotómica: Deutsch (1994) distingue dos

tipos de estilos de GC:
• Cooperación (interdependencia + de las metas)
• Competición (interdependencia -)
• Aproximación de los tres estilos: Putman y Wilson (1982,
citados en Peiró, 1991) distinguen tres estilos de GC:
• No confrontación (evitación, cesión unilateral)
• Orientación hacia la solución de problemas (cesión
bilateral)
• Control
26
 7.3.4 Aproximaciones teóricas sobre las formas de
gestionar el conflicto

• Aproximación bidimensional: para diferentes modelos

explicativos existen dos orientaciones de los individuos
que se enfrentan a una situación conflictiva:
• Interés por los resultados propios
• Interés por los resultados de los demás
Surgen cuatro estilos diferenciados de estilos:
• Alto interés propio y por el adversario.
• Bajo interés propio y por el adversario.
• Alto interés propio y bajo por el adversario.
• Bajo interés propio y alto por el adversario.
27
7.3.5 Otras aproximaciones sobre las formas de
gestionar el conflicto

• Rahim y Bonoma (1979), dos dimensiones:

• interés por sí mismo
• interés por los otros
• Pruitt y Rubin (1986, citados en Peiró, 1991):
• interés por los resultados propios e
• interés por los resultados del otro.
• Thomas (1992): asertividad y cooperación.
• Modelo de Van de Vliert y Euwema (1994): grado de actividad de la
conducta y grado de agradibilidad.

28
7.3.4 Otras aproximaciones sobre las formas de
gestionar el conflicto: Rahim y Bonoma (1979)

Interés por el otro

Servilismo Integración

Compromiso

Evitación Dominación

Interés propio
29
7.3.4 Otras aproximaciones sobre las formas de
gestionar el conflicto: Pruitt y Rubin (1986)

resultados propios

Solución de
Rivalidad problemas
Interés por

Inacción Complacer

Interés por resultados ajenos

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7.3.4 Otras aproximaciones sobre las formas de
gestionar el conflicto: Thomas (1992)

Competitivo Colaboracionista
Asertividad

Comprometido

Evasivo Acomodaticio

Cooperación
31
7.3.5 Modelo de Van de Vliert y Euwema (1994)

Los modelos anteriores (unidimensionales, de los tres estilos,

bidimensionales) no son opuestos y pueden ser integrados en un
modelo teniendo en cuenta dos variables:
• Grado de actividad de la conducta: nivel de la conducta de gestión
del conflicto en cuanto a que sea directa, abierta y espontanea (más
que indirecta, cerrada e inerte)
• Grado de agradabilidad: en cuanto a que la resolución del conflicto
sea más agradable (solución de problemas) o menos agradable
(compromiso).

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7.3.5 Modelo de Van de Vliert y Euwema (1994)

1. Desagradable Conductas de gestión

2. Agradable del conflicto

3. Pasivo
4. Activo Cooperación Competición

3 4 3 4

No
confrontación Negociación
1 2 1 2
Solución de Lucha
Evitación Acomodación Compromiso Lucha directa
problemas indirecta
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Tema 7.5
Bibliografía

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6.5.1 Referencias bibliográficas
• Beals, A. R., & Siegel, B. J. (1966). Divisiveness and social conflict: An anthropological approach.
Stanford University Press.
• Coser, L. A. (1958). Georg Simmel's style of work: A contribution to the sociology of the
sociologist. American Journal of Sociology, 63(6), 635-641.
• Dahrendorf, R. (1959). Class and class conflict in industrial society (Vol. 15). Stanford, CA:
Stanford University Press.
• Deutsch, M. (1969). Socially relevant science: Reflections on some studies of interpersonal
conflict. American Psychologist, 24(12), 1076.
• Deutsch, M. (1971). Toward an understanding of conflict. International Journal of Group
Tensions.
• Deutsch, M. (1994). Constructive conflict resolution: Principles, training, and research. Journal
of social issues, 50(1), 13-32.
• Hall, D. T. (1971). A theoretical model of career subidentity development in organizational
settings. Organizational Behavior and Human Performance, 6(1), 50-76.
• Litterer, J. (1977). El conflicto en la organización. Teorías de la organización. México. Trillas.

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6.5.1 Referencias bibliográficas
• Marek, J. (1966). Conflict, a battle of strategies. Operational research and the social sciences,
6(2), 483-498.
• Nadler, D., Hackman, J. R., & Lawler, E. E. (1979). Managing organizational behavior. Boston:
Little, Brown.
• Peiró, J.M. (1991). Psicología de la Organización. Madrid: UNED
• Rahim, A., & Bonoma, T. V. (1979). Managing organizational conflict: A model for diagnosis and
intervention. Psychological reports, 44(3_suppl), 1323-1344.
• Schmidt, S. M., & Kochan, T. A. (1972). Conflict: Toward conceptual clarity. Administrative
Science Quarterly, 359-370.
• Touzard, H. (1981). La mediación y la solución de los conflictos. Barcelona: Editorial Herder.
• Van de Vliert, E., & Euwema, M. C. (1994). Agreeableness and activeness as components of
conflict behaviors. Journal of Personality and social Psychology, 66(4), 674.
• Walton, R. E. (1969). INTERORGANIZATIONAL DECISION MAKING AND IDENTITY CONFLICT.
HARVARD UNIV CAMBRIDGE MASS GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS ADMINISTRATION.

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6.5.2 Bibliografía básica

• Aranda, R. M. (2005). La negociación y mediación en conflictos

sociales. Trama Editorial.
https://elibro.net/es/lc/bucam/titulos/55529

• Munduate, L., Medina, F.J. (2005). Gestión del conflicto,

negociación y mediación. Madrid: Ediciones Pirámide.

• Peiró, J.M. (1991). Psicología de la Organización. Madrid: UNED

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Miguel Ángel Calvo Piqueres
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