2019 - Ma - Cynthia Elena - Lopez - Noriega
2019 - Ma - Cynthia Elena - Lopez - Noriega
2019 - Ma - Cynthia Elena - Lopez - Noriega
TESIS
MAESTRA EN ADMINISTRACIÓN
Directora:
Sabemos que todo principio tiene un final; pero en esta ocasión, el sentimiento que me
invade y la ideología que comparto, no se trata de una conclusión, si no de la iniciación
de una nueva etapa en mi vida profesional, y la propuesta de implementar de nuevas
tareas, metas y proyectos en el ámbito personal, lo percibo como la adquisición de nuevas
experiencias, la cristalización de conocimientos y la consolidación de sueños.
A Dios…
Por permitirme vivir, disfrutar de esta etapa académica con salud y fortaleza para seguir
adelante; y que, a pesar de los contratiempos, en todo momento iluminó mi camino hacia
el triunfo, me brindó la inteligencia y sabiduría para vencer los obstáculos y miedos que
nos perturban durante nuestra vida…
A mis padres…
A mis maestros…
.
RESUMEN
Palabras Claves:
This work talks about the determining factors of the competitiveness of companies in the
business context.
Based on theoretical aspects, the aim is to analyze the different factors that exist and help
determine how competitive companies can be when facing the world of globalization.
An approach is made about the key elements that can contribute to the constant
development of companies to achieve competitiveness, in order to face and adapt to the
changes generated by globalization. These factors determine how competitive companies
can be when facing each other.
Keywords:
ÍNDICE
ÍNDICE .......................................................................................................................... i
INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 1
1.6. Delimitaciones...................................................................................................6
i
Índice
CAPÍTULO 4 DESARROLLO..................................................................................... 60
4.1. De la empresa:................................................................................................ 61
4.1.2. Mejoramiento............................................................................................ 64
ii
Índice
BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................... 81
ANEXOS .................................................................................................................... 83
Anexo 1 .................................................................................................................. 83
Anexo 2 .................................................................................................................. 87
iii
Índice
De la Competitividad….………………………………………………...24
v
Introducción
INTRODUCCIÓN
Las empresas tienen que ofrecer valor a sus clientes, y los países tienen que ofrecer
valor como emplazamientos de negocios. Uno de los hechos que más ha dificultado la
comprensión del entorno empresarial es la creciente globalización de la economía y de
los mercados que lleva a pensar inmediatamente en la competitividad de las empresas.
En un ambiente de mercados cada vez más integrados en los que la competencia se
globaliza a ritmos acelerados, la competitividad se constituye como el principal concepto
manejado por los directivos empresariales.
1
Introducción
2
Planteamiento de la investigación
1.1. Antecedentes
3
Planteamiento de la investigación
FINANCIERO
PRODUCCIÓN
MARKETING
CAPITAL
HUMAN
O
Calidad y productividad.
Respeto y desarrollo integral al personal.
1.4. Objetivos
5
Planteamiento de la investigación
1.5. Justificación
Actualmente toda empresa debe ser competitiva ya que esto es una condición que
determina el crecimiento y permanencia en el mercado globalizado, por lo que, buscar
ser realmente competitivos es toda una tarea constante a la que toda empresa se
enfrenta.
Es necesario un extenso y complejo proceso para que una empresa llegue a ser
competitiva, es aquí donde se plantean acciones, estrategias y ventajas competitivas
para que sean desarrolladas en los diferentes procesos administrativos y
organizacionales.
1.6. Delimitaciones
El proceso de investigación se desarrolló en la Ciudad de Hermosillo, Sonora. En la
única sucursal ubicada en Blvd. Rosales No. 54 de esta Ciudad.
6
Fundamentos Conceptuales y Marco Teórico
2.1. Competitividad
Martín G. Álvarez Torres nos habla sobre el desplazamiento que tiene una organización
para incrementar, consolidar y mantener su presencia en el mercado. Es decir, el nivel de
competitividad tiene que ver con la declaración evidente de la participación de mercado
de la organización al paso de los años. El hecho de lograr en un año determinado buen
resultado una buena participación, no significa que todos los años va a tener el mismo
nivel. El equipo directivo tiene que trabajar conscientemente todos los años por
incrementar, consolidar y mantener su presencia en el mercado y uno de los primeros
efectos que muestran un buen nivel de competitividad es conocer el nivel de satisfacción
de las diversas partes interesadas de la organización. Con esto nos referimos a los
accionistas, los colaboradores y los clientes (Álvarez T., 2013).
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Fundamentos Conceptuales y Marco Teórico
8
Fundamentos Conceptuales y Marco Teórico
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Fundamentos Conceptuales y Marco Teórico
1) Etapa I. Incipiente.
Los principios de Competitividad se aplican con alta eficiencia y todos los miembros de
la empresa tienen una real convicción de ellos. Están en la posibilidad de compartir su
tecnología directiva con otras empresas, sean o no del giro o de la industria en la que
compiten. La empresa muestra disposición por compartir los resultados y las formas para
alcanzar su posición actual. (M. Porter, 2004).
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Fundamentos Conceptuales y Marco Teórico
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Fundamentos Conceptuales y Marco Teórico
o bien por una reducción de costes. Así, puede hablarse de dos fuentes de ventaja
competitiva IICA (1991), Tipos de ventajas competitivas:
La obtención de este tipo de ventajas supone orientar todos sus recursos y capacidades
hacia la reducción de costes, manteniendo, claro está, unos niveles mínimos de calidad
del producto o servicio. La ventaja en coste no consiste en ofrecer un mal producto, sino
un producto aceptable a bajo precio. Como el precio de venta al público es la característica
apreciada por los clientes, solo una empresa del sector estará en condiciones de ofrecerla.
Así, sólo una será la más barata.
14
Fundamentos Conceptuales y Marco Teórico
Así, la orientación a cada una de estas ventajas que se han descrito se denomina
'estrategia competitiva'. Pero la empresa ha de plantearse al mismo tiempo a qué clientes
trata de satisfacer. En este sentido, pueden diferenciarse dos grandes alternativas. La
primera consiste en operar en un ámbito amplio del mercado, es decir, la empresa se
orienta, en principio, a todo tipo de clientes. Por el contrario, una segunda alternativa
consiste en seleccionar un segmento determinado de estos clientes, bien por su nivel de
renta, bien por su edad, por su localización geográfica o por cualquier otro criterio distinto.
Michael Porter propone la existencia de tres grandes estrategias competitivas: (M. E.
Porter, 2009).
• Liderazgo en costes.
• Diferenciación.
• Enfoque.
2.1.4.2. Diferenciación
Consiste en perseguir una ventaja en diferenciación para todo el sector, mediante la
adición de atributos y servicios adicionales y diferenciales.
2.1.4.3. Enfoque
Consiste en una estrategia destinada a un segmento particular de clientes. El criterio
seleccionado para la segmentación puede ser muy variado. Por ejemplo, Agata Ruiz de
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Fundamentos Conceptuales y Marco Teórico
2.1.6. Innovación
"La aparición en grupos (de las innovaciones) exige un proceso especial y característico
de absorción, de incorporación de las nuevas cosas y de adaptación a ellas por parte del
sistema económico; un proceso de liquidación o, como yo acostumbraba decir antes, un
proceso de aproximación a una nueva situación estática. Ese proceso es la esencia de las
depresiones periódicas que pueden, por tanto, ser definidas desde nuestro punto de vista
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Fundamentos Conceptuales y Marco Teórico
como la lucha del sistema económico por alcanzar una nueva posición de equilibrio, o su
adaptación a los datos alterados por la perturbación producida por la expansión"
(Schumpeter, 2012).
Schumpeter especifica las innovaciones en general como el hallazgo de nuevas
combinaciones, la incorporación al sistema de conocimiento que es cualitativamente
nuevo, no incluido en la configuración económica anterior. En particular, establece cinco
tipos de innovación:
La creación de nuevos productos o nuevas variantes a productos existentes el
desarrollo de nuevos métodos de producción o comercialización, el ingreso o apertura de
nuevos mercados, la obtención de nuevas fuentes de materias primas o insumos, la
modificación de la estructura de mercado (típicamente, la creación de un monopolio)
(Alonso, Cristian. Fracchia, 2009).
Para Drucker definir la innovación no era tan simpe como "la provisión de más y
mejores bienes y servicios", refería que "No es suficiente para el negocio proveer bienes
y servicios cualesquiera", decía Drucker "debe proveerlos mejores y más económicos.
Para un negocio no es necesario crecer, pero sí mejorar constantemente" (Drucker, 1986).
Michael Porter en su libro "La ventaja competitiva de las naciones", afirma "las
empresas crean ventaja competitiva al percibir o descubrir nuevas y mejores formas de
competir en un sector y trasladarlas al mercado, lo que en último extremo es un acto de
innovación" (M. Porter, 1991). Con Drucker coincide en la conceptualización amplia del
concepto innovación, así como en la identificación de las oportunidades para innovar.
A pesar de que la innovación radical es el elemento fundamental que explica el
desarrollo económico, éste no se da espontáneamente sino que es promovido
activamente, dentro del sistema capitalista, por el llamado empresario innovador. Este
empresario, para Schumpeter, no es cualquier empresario que monta una empresa, ni es
el capitalista dueño del dinero, ni un técnico, etc. El empresario es aquella persona que
tiene capacidad e iniciativa para proponer y realizar nuevas combinaciones de medios de
producción; es decir, la persona (cualquiera, con negocio o sin negocio) que sea capaz
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Fundamentos Conceptuales y Marco Teórico
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Fundamentos Conceptuales y Marco Teórico
Rothwell (1992), plantea que la innovación es "Un proceso que incluye la técnica, el
diseño, la fabricación y las actividades comerciales y de gestión implicadas en la venta
de un nuevo producto o el uso de un nuevo proceso de fabricación o equipamiento".
Por otra parte, existe un acuerdo en entender que la innovación es un elemento clave que
explica la competitividad. Porter, por ejemplo, plantea que "la competitividad de una nación
depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. Las empresas consiguen
ventajas competitivas mediante innovaciones”. Igualmente, Lisboa (2000) manifiesta que
"la actividad innovadora constituye efectivamente, con el capital humano (es decir, el
trabajo calificado), uno de los principales factores que determinan las ventajas
comparativas de las economías industriales avanzadas”.
La innovación permite dar respuesta a los problemas que usualmente se plantean en las
empresas como son: las demandas de clientes exigentes, la presión de la competencia,
las obligaciones de la normativa, etc.; como estrategia de innovación a corto plazo para
solucionar problemas.
19
Fundamentos Conceptuales y Marco Teórico
Como lo menciona Jack Welch (2006), expresidente del General Electric “Si el ritmo de
cambio de una empresa es inferior al de su entorno, el final de la empresa está a la vista.
La pregunta que queda es saber cuándo será el final.”
De acuerdo con la definición incluida en la tercera edición del Manual de 0slo (OECD,
2005), la innovación es la introducción en el mercado de un producto o proceso nuevo o
significativamente mejorado o el desarrollo de nuevas técnicas de organización y
comercialización (OECD, 2005).
20
Fundamentos Conceptuales y Marco Teórico
- y la creación de valor
Lo que se muestra son los tabiques por medio de los cuales una empresa crea un
producto valioso para sus competidores. El margen es la diferencia entre el valor total y el
costo colectivo de desempeñas las actividades de valor. Cada actividad de valor emplea
insumos compradores, recursos humanos y algún tipo de tecnología para desempeñar su
función. Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos, actividades
primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias son las implicadas en la
creación física del producto y su venta y transferencia al comprador, así como
asistencia posterior a la venta. Las actividades de valor son las actividades distintas física
y tecnológicamente que desempeñan una empresa, M. Porter (1991).
21
Fundamentos Conceptuales y Marco Teórico
Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí,
proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones
de toda la empresa.
22
Fundamentos Conceptuales y Marco Teórico
Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva, la cadena
de valor no es una colección de actividades independientes, sino un sistema de
actividades interdependientes.
Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempeñe una actividad
y el costo o desempeño de otra. Los eslabones pueden reflejar la necesidad de coordinar
actividades.
Los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la cadena de valor de
la empresa pueden proporcionar oportunidades para que la empresa aumente su ventaja
competitiva.
Los eslabones verticales, como los eslabones dentro de la cadena de valor de una
empresa, se ignoran con frecuencia. Aun si se reconocen, la propiedad independiente de
los proveedores o canales o una historia de una relación adversa pueden impedir la
coordinación y la optimización conjunta requerida para explotar los eslabones verticales.
Algunas veces los eslabones verticales son más fáciles de lograr con socios coaligados o
con unidades de negocios hermanas que con empresas independiente, aunque esto no
se asegura (M. Porter, 1991).
24
Fundamentos Conceptuales y Marco Teórico
El modelo tradicional basado en las ventajas comparativas, que supone que los países
y sus unidades económicas asignan sus recursos a la producción de aquellos bienes o
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Fundamentos Conceptuales y Marco Teórico
servicios en los que poseen una ventaja sobre otros países, ha sido criticado fuertemente,
pues pone énfasis en el análisis estático y considera como fuentes fundamentales de la
competitividad a la dotación de recursos y ventajas naturales, las cuales han perdido su
capacidad de generar valor. Actualmente, se establece un fuerte contraste del modelo
tradicional con el nuevo enfoque de las ventajas competitivas, las cuales son creadas
dinámicamente por empresarios y gobiernos mediante un conjunto de estrategias y
acciones empresariales, políticas públicas y relaciones interinstitucionales que buscan
optimizar la agregación de valor. De hecho, actualmente se reconoce que la fuente
principal de riqueza en las naciones de la OCDE deriva de la creación de capital
intelectual, principalmente a través de la educación y la investigación, muy por encima de
las fuentes relacionadas con la dotación de recursos naturales de los países, inclusive, de
la existencia de capital físico (Solleiro y Castañón 2005).
Adoptando un enfoque práctico (Müller, 1992), un buen punto de partida para definir la
competitividad es el concepto del Canada's Task Force on Competitiveness in the Agrifood
Sector, el cual propone que la competitividad es la «capacidad sostenida para ganar y
mantener una participación lucrativa en el mercado». Esta definición coincide con la idea
generalizada que asocia la competitividad con la participación en un mercado, pero la
califica desde el punto de vista de la industria, al incorporar el objetivo de logro de
operaciones lucrativas, lo cual es correcto.
Queda claro en esta definición que la competitividad tiene, entonces, que ser entendida
como un Proceso de relación entre las organizaciones empresariales y los mercados en
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Fundamentos Conceptuales y Marco Teórico
el que juegan un papel determinante las expresiones diversas que tienen las estructuras
de poder, tanto de los gobiernos como de los grupos de interés, las cuales determinan el
contexto en el que las empresas compiten (Chavarría, Hugo y Sepúlveda, 2002).
27
Fundamentos Conceptuales y Marco Teórico
Por tal motivo investigamos y utilizamos el Modelo del BID y de Darío Quiroga para
fusionar y poder lograr un modelo PROPIO.
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Fundamentos Conceptuales y Marco Teórico
I. DIAGNOSTICO
II. CALIDAD
III. ASISTENCIA TECNIA
El mapa de competitividad del BID consiste en preguntas dirigidas a cada una de las
áreas y sub-áreas de la empresa, calificando de cero a cinco el nivel en el que se
encuentra la empresa.
Para este caso se aplicara el mapa de competitividad del BID, eligiendo las áreas con
más interés, para poder dar así un diagnóstico de la organización.
Con esto se puede observar que proporciona un alto nivel de credibilidad al método
proporcionado por el BID ya que este cuenta con gran experiencia en lo relacionado a la
competitividad tanto de empresas y países latinoamericanos. Además es un banco que
promueve el desarrollo de un país a partir del desarrollo social y empresarial.
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Fundamentos Conceptuales y Marco Teórico
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Fundamentos Conceptuales y Marco Teórico
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Fundamentos Conceptuales y Marco Teórico
Estos son algunos de los elementos a medir de la competitividad por IICA Instituto
Interamericano de Cooperación para la Agricultura.
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Fundamentos Conceptuales y Marco Teórico
Fuente: IICA.
La calificación de cada una de las sub-áreas, se hace a partir de una serie de preguntas
relacionadas con cada área. Si una pregunta se deja en blanco es porque no aplica para
la empresa, las que se califiquen debe hacerse en un rango de 1 a
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Fundamentos Conceptuales y Marco Teórico
Mapa de la empresa: con base en la calificación obtenida por la empresa en cada área
de acuerdo con el cálculo que internamente hace la herramienta, se determina el nivel de
competitividad de la empresa.
Mapa por áreas: este mapa muestra no sólo la evaluación de cada área, sino también
de cada uno de los puntos a tratar, pues dentro del cuestionario un grupo de preguntas
evalúa un punto fundamental de cada área.
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Fundamentos Conceptuales y Marco Teórico
Con base en parámetros del estado del arte actual establecidos por Peter Drucker,
Michael Porter, Ken Blanchar, Ugo Fea, Peter Senge, Karl Albrech y otros, se diseñó el
perfil internacional de los niveles de productividad y competitividad de una organización
de clase mundial, que son la base teórica del modelo.
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Fundamentos Conceptuales y Marco Teórico
FACTOR VARIABLE
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Fundamentos Conceptuales y Marco Teórico
FACTOR VARIABLE
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Fundamentos Conceptuales y Marco Teórico
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Fundamentos Conceptuales y Marco Teórico
2.1.10.3. Benchmarking
También se puede ver en esta definición que se puede aplicar benchmarking a todos
las facetas del negocio. Y finalmente la definición implica que el benchmarking se debe
dirigir haca aquellas empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son
reconocidas como las mejores o como los líderes de la industria.
2.1.10.4. FODA
El nombre le viene a este práctico y útil mecanismo de análisis de las iniciales de los
cuatro conceptos que intervienen en su aplicación, como se muestra a continuación:
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Fundamentos Conceptuales y Marco Teórico
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
DEBILIDADES AMENAZAS
FODA tiene como función determinar los factores que pueden favorecer que estas se
refieran a Fortalezas y Oportunidades, o pueden obstaculizar como lo son las Debilidades
y Amenazas, al logro de los objetivos establecidos con anterioridad para la empresa.
(Guías de Gestión de la pequeña Empresa, 1994)
41
Fundamentos Conceptuales y Marco Teórico
En lo que se trata del aspecto interno, esto quiere decir lo que la organización controla,
este análisis detecta que hace bien y que hace mal, cuáles son sus fortalezas y cuales
sus debilidades, para qué cosas está mejor preparada. Con la información disponible, la
organización podrá comunicar las fortalezas e invertir para controlar y mejorar las
debilidades.
POSITIVO NEGATIVO
INTERNO Fortalezas Debilidades
EXTERNO Oportunidades Amenazas
El modelo de análisis FODA nos da una idea clara de los factores internos y externos
de la empresa en el caso de las fortalezas nos enfocamos en los factores críticos positivos
con los que contamos, en el caso de las oportunidades los aprovechamos utilizando
nuestras fortalezas esto en el ámbito positivo de nuestro análisis. En cambio nuestras
debilidades se deben de eliminar o reducir a tal grado que no afecten en nuestro análisis
y en el caso de las amenazas tenemos los factores externos que nos pueden obstaculizar
el logro de los objetivos.
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Fundamentos Conceptuales y Marco Teórico
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Fundamentos Conceptuales y Marco Teórico
mantenidas con los entrevistados sobre sus planes y retos extraído sorprendentes
conclusiones:
La visión y opiniones acerca del futuro empresarial (o de la empresa del futuro, como
la hemos llamado) están evolucionando rápidamente. Es para nosotros un privilegio poder
reunir las ideas innovadoras de un grandísimo número de consejeros delegados de todo
el mundo.
Para Carlos Pasquale Borja (2012), “el desarrollo propio, la globalización, la necesidad
de proteger el medio ambiente y la crisis económica han obligado a las empresas a revisar
la estrategia y los procesos para mejorar su competitividad y adecuarse a las exigencias
de los mercados, este nuevo orden implica redistribuir las responsabilidades entre los
diferentes niveles; directivos, gerenciales y operativos mediante el desarrollo de
competencias que les facilite trabajar en equipo, identificar y solucionar problemas,
gestionar el cambio y orientar las acciones al logro de resultados, privilegiando la salud,
44
Fundamentos Conceptuales y Marco Teórico
la seguridad de los trabajadores y la protección del medio ambiente; de tal forma que se
obtengan resultados positivos y sostenidos que garanticen la calidad, la estabilidad de los
procesos, un nivel adecuado en competitividad, se logre la fidelización de los clientes y
cree valor para los accionistas, las compañías que han alcanzado la categoría de CLASE
MUNDIAL soportaron sus operaciones y desarrollo con la implementación de prácticas de
trabajo estructuradas y cohesionadas en los diferentes niveles de la organización que
aseguran su rentabilidad, sostenibilidad y crecimiento trabajando continuamente mejor
que sus competidores, el proceso inicia con un nuevo enfoque en el liderazgo y gestión
del cambio, y mediante el compromiso de los directivos crea un ambiente que motiva,
empodera y compromete a los empleados con el desarrollo individual y empresarial,
continua con la implementación de cuatro practicas fundamentales y la primera de ellas
es 5S, metodología que tiene origen en el Japón y su objetivo es establecer orden y aseo
en el lugar de trabajo mediante la participación disciplinada de todos los trabajadores, su
nombre proviene de cinco palabras japonesas; Seiri: elimine los objetos innecesarios,
Seiso:limpie el lugar de trabajo, Seiton: defina un lugar para cada cosa, Seietsu:
establezca estándares y Shitsuke: mantenga y mejore”.
45
Fundamentos Conceptuales y Marco Teórico
46
Fundamentos Conceptuales y Marco Teórico
También existe la práctica cadena de suministro, que aunque esta fuera de manufactura
en algunas empresas, impacta directa y drásticamente sus resultados ya que está
alineada con la cadena de valor, debe asegurar el suministro y el flujo de materiales y
materias primas a las líneas de producción, da una visión estratégica al manejo del
inventario y a las adquisiciones.
47
Resultados de la investigación
48
Resultados de la investigación
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Resultados de la investigación
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Resultados de la investigación
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Resultados de la investigación
52
Resultados de la investigación
• Organismos que
definen las variables
de planeación
estratégica.
• Existencia de control
de la planeación
estratégica.
• Medios de divulgación
de los controles.
• Visión que se tiene de
la empresa en el
tiempo.
• Conocimiento en
benchmarking.
• Variables consideradas
en la selección del
personal.
• Personal afiliado a
seguridad social.
• Políticas de gestión de
recursos humanos.
• Modelo o modelos
administrativos.
• Aspectos positivos y
negativos del personal
para el éxito.
• Importancia que se le
da al mercadeo.
• Tipo de publicidad
utilizada.
• Quien es más
importante para la
empresa.
MÉTODOS DE
PRODUCCIÓN:
• Tipo de proceso
productivo.
• Método de control del
sistema productivo.
• Tipo de manejo que se
le da a la cadena de
suministro.
• Distribución física de la
planta.
• Calidad del flujo interno
de información,
materiales tiempo,
sistema de distribución
y del sistema de
almacenamiento.
• Nivel de productividad.
INVESTIGACIÓN:
• Enfoque y existencia
del sistema de calidad.
Razones de la no-
53
Resultados de la investigación
54
Resultados de la investigación
3.2. Metodología
En base al análisis de los modelos mencionados anteriormente, se seleccionaron los
factores y las variables que ayudan a proponer un modelo nuevo que sea capaz de medir
óptimamente la competitividad empresarial y en base a los resultados obtenidos mostrar
las estrategias confiables de mejoras:
55
Resultados de la investigación
Planteamiento
estratégico
Planeación Implementación
Preguntas Preguntas
CALIDAD
Capital Mercado
Humano Contabilidad
Mercado
57
Resultados de la investigación
Existe una buena comunicación oral y escrita a través de los diferentes niveles de
la compañía. La empresa logra que el personal desarrolle un sentido de pertenencia
al trabajo en equipo, es estimulado a través de todos los niveles de la empresa.
59
Resultados de la investigación
CALIF.
No. PREGUNTA PONDERACIÓN* TOTAL
PUNTOS
A B AXB
1.- ¿El equipo Directivo de la organización dirige y
4
concentra los esfuerzos de mejora?
2.- ¿La organización monitorea sus principales
4
indicadores y resultados de desempeño?
3.- ¿La organización evalúa periódicamente su
posición competitiva contra el resto de sus 4
competidores?
4.- ¿Cada uno de los colaboradores conoce y cumple
adecuadamente con sus funciones dentro de la 4
organización?
5.- ¿Todo el personal es entrenado y desarrollado
5
continuamente?
6.- ¿Los manuales, las políticas y los procedimientos
5
son funcionales y facilitan la toma de decisiones?
7.- ¿La calidad del producto / servicio cumple los
requisitos del cliente y se tiene un sistema de 5
calidad documentado?
8.- ¿La organización trabaja con base en objetivos y
6
estrategias de negocio planeados anualmente?
9.- ¿La organización implanta planes y proyectos de
6
mejora?
10.- ¿La organización rediseña regularmente su cultura
8
organizacional?
GRAN TOTAL 444/918=48.36%
CAPÍTULO 4 DESARROLLO
60
Resultados de la investigación
4.1. De la empresa:
La encuesta se aplicó al Gerente de SIBSA, y a una competencia SIVSA, así mismo se
realizó la aplicación de una segunda encuesta para los empleados de la empresa la cual
fue del modelo de competitividad de Martin Álvarez.
Así mismo se aplicó una segunda encuesta a 6 trabajadores obteniendo los resultados
de nivel ACEPTABLE el cual indica un nivel regular de competitividad obteniendo un
porcentaje del 48.36% en los trabajadores de operación.
61
Resultados de la investigación
62
Resultados de la investigación
...
63
Resultados de la investigación
90.00%
88.00%
82.80%
75.00%
1. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
2. CALIDAD
3. COMERCIALIZACION
85.16%
4. CONTABILIDAD
90.00%
5. CAPITAL HUMANO
NIVEL DE COMPETITIVIDAD DE LA
EMPRESA
4.1.2. Mejoramiento
La evaluación interna de SIBSA, comprende los rubros de estrategias genéricas,
la cadena de valor agregado, análisis FODA y las áreas funcionales de la empresa, todo
esto partiendo de los resultados que se obtienen de las evaluaciones.
64
Resultados de la investigación
Diferenciación:
SIBSA dado que es una sucursal dependiente de una matriz sabe que en el estado no
puedo ser tan grande, pero sabe que puede ser diferente, puede ser el más barato, el
más rápido, el más innovador, es por ello que saben que para los clientes la calidad es
primero.
65
Resultados de la investigación
Crea valor a sus clientes debido a que sus productos son altamente de calidad
seleccionada para cumplir los requerimientos particulares en los clientes.
Busca alianzas estratégicas con demás sucursales para crecer más en el estado.
Liderazgo en costos:
Gracias a la correcta selección de los proveedores en la matriz de esta empresa y la
excelente relación que SIBSA tiene con el cliente, es la razón por la cual se pueden
otorgar precios más accesibles, descuentos y seguir brindando el extra con el cliente
dando asesorías gratis y llevando a cabo los procedimientos que se requieran en cada
producto.
Enfoque:
SIBSA dirige su segmentación hacia la industria, haciendo toda la experiencia de la
compra que incluye desde el diseño de los procesos hasta los productos y promociones
ofrecidos sean principalmente atractivos a este nicho de mercado.
SIBSA cuenta con los mejores productos de calidad, variedad, cuenta con el
inventario suficiente para ventas al mayoreo, precios accesibles de acuerdo a cada
producto, y un factor muy importante cada uno de sus productos cuenta con los mejores
66
Resultados de la investigación
Detrás de esta empresa hay una constante evolución y adecuación de cada uno
de los eslabones que conforman su cadena de valor, permitiéndose ser un líder dentro
de este modelo de negocio.
67
Resultados de la investigación
CLASIFICACIÓN
OPERACIONES LIMPIEZA
MANTENIMIENTO
LOGÍSTICA
DESPACHO DEL PRODUCTO
DE SALIDA
MARKETING PROMOCIÓN
PRECIOS
VENTAS PUBLICIDAD
CAMPAÑAS
Gestión de compras: se toma muy enserio la cotización del cliente y siempre tratando de
apoyar los que se encuentran en la zona el nicho del sector Sonora para satisfacer las
necesidades del cliente y ofrecer siempre el mejor producto al mejor precio y en su caso
mejorarlo.
68
Resultados de la investigación
Operaciones: en almacén se tiene acomodado por categorías así como la relación de los
productos que es necesario pedir a proveedores o a matriz dependiendo del caso, en
exhibición se tiene todo el producto para que el cliente pueda validar calidad y apreciar lo
que necesita en su empresa.
Marketing y ventas: los precios más competitivos del mercado, la mejor calidad y se
cuenta con los mejores proveedores lo que hacer tener grandes ventajas en su
competencia.
Figura 5. FODA.
69
Resultados de la investigación
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
COMERCIO INDUSTRIAL COMERCIALIZACIÓN EN LA
PROVEEDORES ZONA
MARCAS REGISTRADAS PLAN DE CRECIMIENTO
DEBILIDADES AMENAZAS
MALAS PRACTICAS DE RETRASOS EN LA ENTREGAS
ALMACÉN E INVENTARIOS POR PARTE DE
PLANTEAMIENTO PROVEEDORES
ESTRATÉGICO
Fuente: Elaboración propia.
Es por eso, que se debe de hacer labor de estudiar a la competencia e ir viendo que
nuevas formas o estrategias de trabajo son aplicables para poder mejorar.
70
Resultados de la investigación
La empresa competidora que se evaluó con el mismo modelo para poder así hacer
una comparación fue SIVSA que a continuación se muestran los resultados de la
misma.
71
Resultados de la investigación
En la empresa SIVSA la evaluación por áreas sale por encima de SIBSA, ya que en
esta empresa se cuentan con los 4 factores establecidos desde sus inicios, sin
embargo el factor numero 5 referente al capital humano nos muestra que está muy
por debajo en comparación de los demás, ya que conforme pasa el tiempo se ha
dejado de dar importancia al capital humano de esta empresa.
En la siguiente grafica de pastel se muestran los totales de cada uno de los factores
que se tomaron en cuenta para poder medir el nivel de competitividad de la empresa
73
Resultados de la investigación
SIVSA, de la misma forma se muestra que el área que requiere de ayuda es el capital
humano se observó que la empresa no cuenta con el capital humano suficiente para
desempeñar las actividades del día a día, sin embargo cuenta con personal calificado
para realizar cada una de las actividades que se presentan y se realizan en jornadas
muy amplias es por ella que la empresa funciona hasta el día de hoy.
1. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
97.20% 100.00%
2. CALIDAD
4. CONTABILIDAD
100.00%
100.00%
5. CAPITAL HUMANO
NIVEL DE COMPETITIVIDAD DE LA
EMPRESA
74
Resultados de la investigación
MAPA DE COMPETIVIDAD
EVALUACIÓN DEL ÁREA
EVALUACIÓN SIVSA EVALUACIÓN SIBSA
1. PLANEAMIENTO
100.00% 75.00%
ESTRATÉGICO
2. CALIDAD 100.00% 88.00%
3. COMERCIALIZACIÓN 100.00% 90.00%
4. CONTABILIDAD 100.00% 82.80%
5. CAPITAL HUMANO 60.00% 90.00%
NIVEL DE
COMPETITIVIDAD 97.20% 85.16%
DE LA EMPRESA
75
Resultados de la investigación
En la gráfica 3 se observa que SIBSA está por arriba de la competencia en un área que
es CAPITAL HUMANO, sin embargo en todas las áreas se observa que están en los
mismos rangos de competitividad.
76
Resultados de la investigación
Para poder realizar un monitoreo de las estrategias propuestas, se recomienda seguir este Check List por lo menos cada 6 meses.
Ok ¿La empresa asegura que los procesos de Canales de comunicación y Se realizan mensualmente
Comunicaciones apropiadas son establecidos dentro de la oportunidad en Tiempo. reuniones para información.
organización?
Ok ¿La empresa asegura que la comunicación ocurre Canales de comunicación y Se realizan mensualmente
dentro de la organización en relación a la efectividad oportunidad en tiempo. reuniones para información.
del sistema de administración de calidad?
Ok ¿Se realizaron las capacitaciones necesarias al personal Personal capacitado y consiente de Si, se realizaron
Sobre la calidad en el servicio? sus deberes. capacitaciones dentro de la
empresa.
ok ¿Los proveedores están haciendo cumplimiento de Entregas Producto a tiempo y de calidad. En su mayoría, se está
a tiempo? cumpliendo con los tiempos
de entrega de proveedor.
72
Conclusiones y recomendaciones
5.1. Conclusiones
Del resultado de esta investigación se puede concluir lo siguiente: existen diferentes
tipos de estrategias y planes estratégicos, los cuales son esenciales para la sobrevivencia
de la empresa en el mercado.
78
Conclusiones y recomendaciones
5.2. Recomendaciones
Las siguientes recomendaciones son los resultados que se obtuvieron en la
investigación del benchmarking, los cuales se obtuvieron del Check List realizado cada
seis meses dentro de la empresa,
Objetivos a evaluar:
Utilizando las herramientas con las que se cuenta como metodologías de impacto para
establecer y fortalecer la planeación estratégica siendo esta la parte medular de la
empresa, realizando comparativos mes con mes de los resultados entre los niveles de
competitividad.
79
Conclusiones y recomendaciones
Así mismo es importante verificar día tras día las fortalezas y debilidades de la empras
para tener un mayor número de resultados a favor con el desempeño de los empleados
en cuanto a su programa y poder así estar a la vanguardia en la empresa y evitar los
puntos negativos con los que actualmente se encuentra.
80
Referencias
BIBLIOGRAFIA
Albornies, A. L. (2007). Definición de Cluster.
Retrieved from
http://www.gestiondelconocimiento.com
81
Anexos
82
ANEXOS
Anexo 1
En la siguiente tabla se muestran las preguntas que se realizaron del modelo te
competitividad propuesto así como la ponderación asignada a cada una de las preguntas
haciendo un total del 100% en cada uno de los factores a medir.
83
Anexos
3. COMERCIALIZACIÓN 15
84
Anexos
A. MERCADO NACIONAL 15
13. El proceso de planeamiento genera un plan de mercadeo anual, escrito
1.875
y detallado, con responsables e índices de gestión claramente definidos.
14. La empresa tiene claramente definido su mercado objetivo, sus
1.875
estrategias de penetración, posicionamiento y comercialización.
15. La empresa conoce los segmentos del mercado en que compite, su
participación, crecimiento y rentabilidad y desarrolla estrategias comerciales 1.875
escritas para cada uno de ellos.
16. La empresa dispone de información de sus competidores (en cuanto a
1.875
reputación, calidad de sus productos y servicios, fuerza de ventas y precios).
17. Las estrategias, objetivos y precios de la empresa están determinados
1.875
con base en el conocimiento de sus costos.
18. Los recursos asignados al mercado son adecuados y se usan de
1.875
manera eficiente.
19. El personal que tiene contacto con el cliente es consciente de sus
responsabilidades y tiene suficiente autonomía para atender adecuadamente 1.875
sus necesidades.
20. La empresa tiene un sistema de investigación que le permita conocer el
nivel de satisfacción del cliente, lo documenta y toma acciones con base en 1.875
su análisis.
4. CONTABILIDAD 15
A. MONITOREO DE COSTOS Y CONTABILIDAD 15
21. El sistema de contabilidad y costos provee información confiable,
2.1429
suficiente, oportuna y precisa para la toma de decisiones.
22. La Gerencia General recibe los informes de resultados contables en los
2.1429
10 primeros días del mes siguiente.
23. Periódicamente se preparan reportes de cuentas por cobrar, organizados
2.1429
por períodos de antigüedad.
24. La empresa tiene un sistema establecido para contabilizar y rotar sus
2.1429
inventarios.
25. La empresa tiene una planeación financiera formal (presupuestos de
ingresos y egresos, flujos de caja, razones financieras, punto de equilibrio, 2.1429
etc.).
26. Se comparan mensualmente los resultados financieros con los
2.1429
presupuestos, se analizan las variaciones y se toman acciones correctivas
27. La empresa evalúa la utilidad de sus inversiones en equipo, otros activos
2.1429
fijos y en general de sus inversiones.
5. CAPITAL HUMANO 20
A. ASPECTOS GENERALES 3
28. La empresa tiene un organigrama escrito e implantado donde las líneas
1
de autoridad y responsabilidad están claramente definidas.
29. La empresa tiene un políticas y manuales de procedimientos escritos,
1
conocidos y acatados por todo el personal.
30. Existe una junta directiva que lidere la empresa. 1
B. CAPACITACION Y PROMOCION DEL PERSONAL 5
31. La empresa tiene un programa definido para la capacitación de todo su
2.5
personal y al personal nuevo se le da una inducción a la empresa.
85
Anexos
32. Las habilidades personales, las calificaciones, el deseo de superación, la
creatividad y la productividad son criterios claves para la remuneración y 2.5
promoción del personal, así como para la definición de la escala salarial.
C. CULTURA ORGANIZACIONAL 7
33. Existe una buena comunicación oral y escrita a través de los diferentes
1.4
niveles de la compañía.
34. La empresa logra que el personal desarrolle un sentido de pertenencia. 1.4
35. El trabajo en equipo es estimulado a través de todos los niveles de la
1.4
empresa.
36. La empresa ha establecido programas e incentivos para mejorar el clima
1.4
laboral.
37. La empresa realiza frecuentemente actividades sociales, recreativas y
1.4
deportivas y busca vincular a la familia del trabajador en estos eventos.
TOTAL 100 100 100
86
Anexos
Anexo 2
87
Identificación de reporte de similitud: oid:20755:186107862
99 Pages 965.5KB
Resumen