Tesis795 160219

FACULTAD DE EDUCACIÓN Y TRABAJO SOCIAL
DEPARTAMENTO DE SOCIOLOGÍA Y TRABAJO SOCIAL
TESIS DOCTORAL:
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL,

INNOVACIÓN Y CRISIS ECONÓMICA.
ANÁLISIS TEÓRICO
Y CONTRASTE EMPÍRICO EN
EMPRESAS DE CASTILLA Y LEÓN
Presentada por Andrés Gómez Diez

para optar al grado de
Doctor por la Universidad de Valladolid
Dirigida por:
Dr. D. José Luis Izquieta Etulain
Dr. D. Juan María Prieto Lobato
dedicada a Manuel,
con el deseo de que, cuando crezca,

poder realizarse profesionalmente
en una empresa ecointeligente y justa
no sea la excepción, sino la norma.
(diciembre de 2014)
ÍNDICE
Índices iii
Índice general
Relación de Figuras
Relación de Tablas
Relación de Gráficos
Relación de Acrónimos
INTRODUCCIÓN
Justificación y enfoque de la Tesis ......................................................................................... 3
Objeto, Objetivos, Hipótesis y Metodología ....................................................................... 5
Estructura de la Tesis ............................................................................................................ 10
Agradecimientos .................................................................................................................... 11
PRIMERA PARTE.- EL MARCO TEÓRICO DE LA RSE

............................................................................................................................... 13
Capítulo 1.- NOCIÓN Y ALCANCE DE LA RSE ........................................... 15

1.1. Un contexto que reclama responsabilidad a la empresa ....................................... 17
1.2. La noción de responsabilidad. La complejidad de un concepto
postconvencional......................................................................................................... 18
1.3. Definiciones de RSE. En busca del denominador común ................................... 22
1.4. Origen y evolución de la RSE. Del paternalismo a la visión corporativa ........... 28
1.5. La nueva RSE se define por “negación” .................................................................. 33
1.6. La idea de empressa como fundamentación de la RSE. La tensión entre
dos tradiciones diferentes ......................................................................................... 37
1.7. Dimensiones de la RSE. Los planos de la relación “empresa-sociedad” ............ 42
1.8. Razones para la RSE. Argumentos manageriales, académicos e
institucionales............................................................................................................... 48
Capítulo 2.- ELEMENTOS ESTRUCTURALES DE LA RSE:

OBJETIVOS, ACTORES, PRÁCTICAS Y GESTIÓN ................ 55
2.1. Los objetivos de la RSE. Un cierto consenso sobre los fines .............................. 57
2.2. Los actores de la RSE. El enfoque Stakeholder como modelo ........................... 60
2.3. Las prácticas de RSE. Áreas de acción o catálogo de prácticas ........................... 67
2.4. La gestión de la RSE. La gestión por valores como reto organizativo ............... 73
Capítulo 3.- EL MARCO NORMATIVO DE LA RSE .................................... 87

3.1. El Marco normativo internacional. Referentes y metodologías con
visión global ................................................................................................................ 90
3.2. El Marco normativo en la Unión Europea. Tratando de aunar cohesión
y competitividad ......................................................................................................... 95
3.3. El Marco normativo en España. Del impulso inicial a la parálisis .................... 106
3.4. Políticas Públicas y RSE. Un asunto de cultura colectiva ................................... 115
iV Índices
Capítulo 4.- HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA RSE ........................ 121

4.1. Un intento de clasificación ...................................................................................... 123
4.2 Los Códigos Éticos. Valores para la acción .......................................................... 130
4.3. Estándares de Gestión y Certificación. La RSE como sistema .......................... 136
4.4. Los Informes Sociales. ¿Rendición de cuentas o márketing? ............................. 143
4.5. La Inversión Socialmente Responsable. Índices y ratings de RSE .................... 154
4.6. Comparando las herramientas de RSE. Balance de limitaciones ....................... 163
Capítulo 5.- TEORÍAS, MODELOS Y NUEVAS VÍAS PARA LA RSE ....... 167
5.1. La jungla argumental. Clasificando las teorías ...................................................... 169
5.2. Modelos de RSE. Sintetizando teorías ................................................................... 178
5.3. Revisando los términos. La RSE en clave de innovación ................................... 183
5.4. Nuevas vías para la RSE. Por un paradigma eco-social ...................................... 189
5.5. Conjugando racionalidades. Una propuesta de avance para la RSE ................. 202
Capítulo 6.- BALANCE FINAL: LUCES Y SOMBRAS DE LA RSE ............. 211

6.1. La RSE: valor para la empresa y la sociedad ......................................................... 213
6.2. Debilidades de la RSE .............................................................................................. 216
6.3. RSE y modelos de empresa. Condiciones básicas de la empresa responsable . 220
SEGUNDA PARTE.- RESPONSABILIDAD SOCIAL Y CRISIS

ECONÓMICA EN EMPRESAS DE CASTILLA Y LEÓN
............................................................................................................................. 225
Capítulo 7.- METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
7.1. La RSE, un objeto difícil de abordar empíricamente ........................................... 233
7.1.1. El Objeto. Limitaciones ................................................................................. 233
7.1.2. Objetivos en dos etapas ................................................................................. 239
7.2. El diseño de una investigación en dos etapas ....................................................... 240
7.2.1. Diseño y proceso de investigación ............................................................... 240
7.2.2. Estudio RSE 2008: objetivos y metodología .............................................. 244
7.2.3. Estudio RSE 2013-14: objetivos y metodología ........................................ 252
7.3. Esquema interpretativo para el análisis de resultados ......................................... 256
Capítulo 8.- LA RSE ECHA A ANDAR: Estudio 2008 ................................... 259

8.1. Empresas en busca de la excelencia ....................................................................... 262
8.2. Percepción, prácticas y expectativas sobre la RSE .............................................. 267
8.2.1. Cómo la empresa describe su RSE (7 dimensiones)................................... 267
A) Percepción y valoración de la RSE ......................................................... 267
B) Formalización y gestión de la RSE .......................................................... 275
C) Prácticas de RSE ........................................................................................ 282
D) RSE y Stakeholders ................................................................................... 287
E) Expectativas sobre el futuro de la RSE .................................................. 291
Índices V
F) Beneficios y riesgos de la RSE ................................................................. 293

G) Posicionamiento ante la RSE .................................................................. 296
8.2.2. Resumen de resultados de la fase de encuesta ............................................ 301
8.3. El sentido de la RSE para la empresa .................................................................... 305
8.3.1. Cómo la empresa explica su RSE ................................................................. 305
A) La RSE en las empresas ............................................................................ 306
B) Factores clave de la RSE ........................................................................... 313
C) Valor de la RSE para la empresa ............................................................. 319
8.3.2. Resumen de resultados de la fase de entrevistas ........................................ 323
8.4. Las prácticas de RSE en clave interpretativa ....................................................... 327
8.5. Principales hallazgos .................................................................................................. 336
Capítulo 9.- LA RSE SOBREVIVE A LA CRISIS: Estudio 2014 ................... 339

9.1. Empresas que crecen y se internacionalizan ......................................................... 342
9.2. Prácticas de RSE e impacto de la crisis económica ............................................. 347
9.2.1. Respuestas de la empresa ante la crisis (6 dimensiones) ........................... 347
A) Percepción y valoración de la RSE ......................................................... 347
B) Formalización y gestión de la RSE .......................................................... 356
C) Impacto de la crisis en la empresa ........................................................... 362
D) Impacto de la crisis en la RSE de la empresa ........................................ 369
E) Expectativas y posicionamiento de la empresa ante la RSE ............... 375
F) RSE y nuevas vías de innovación para la empresa ................................ 387
9.2.2. Resumen de resultados .................................................................................. 395
9.3. La RSE ante la crisis en clave interpretativa ........................................................ 401
9.4. Principales hallazgos .................................................................................................. 409
TERCERA PARTE.- CONCLUSIONES

............................................................................................................................. 413
1.- Por una reconceptualización de la RSE ...................................................................... 417
2.- La empresa instrumentaliza la RSE ............................................................................. 422
3.- La crisis transforma la RSE .......................................................................................... 425
4.- Futuras vías de investigación ........................................................................................ 428
GLOSARIO ..................................................................................................... 431
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................. 439
ANEXOS ......................................................................................................... 453

- Anexo I: empresas investigadas ..................................................................................................... 455
- Anexo I: ficha técnica del estudio de 2008 ................................................................................... 457
- Anexo III: cuestionario de la fase de encuesta del estudio de 2008 ........................................ 459
- Anexo IV: ficha técnica del estudio de 2014 ................................................................................ 469
- Anexo V: cuestionario de la encuesta del estudio de 2014 ........................................................ 471
Vi Índices
Relación de Figuras:
1.7.1. Pirámide de la RSE según A.B.Carroll .................................................................. 44

1.7.2. Niveles de la RSE según P.Francés ........................................................................ 46
2.4.1.1. Marco conceptual de la Gestión RSE según F.Ogalla ..................................... 77
2.4.1.2. Arquitectura del sistema de Gestión RSE según F.Ogalla .............................. 79
2.4.1.3. Diagrama de flujo del sistema de Gestión RSE según F.Ogalla ..................... 81
3.3.1. Estrategia Española de RSE 2014-2020 .............................................................. 113
4.4.1. Proceso de elaboración de Memorias GRI ......................................................... 148
4.1.2. Estructura de proceso de la Norma AA1000 ..................................................... 152
4.5.1. Serie de índices FTSE4Good ................................................................................ 161
4.6.1. Comparativa de Herramientas RSE según Mapping Instruments for CSR ... 164
5.3.1. Proceso de la innovación según Elkington ......................................................... 188
5.5.1. Nuevas coordenadas para la innovación en RSE............................................... 205
5.5.2. Propuesta de interacción entre discursos de la RSE.......................................... 206
Relación de Tablas:
0.1. Objeto, objetivos e hipótesis de investigación .......................................................... 7

1.7.1. Niveles de actuación social de la empresa según Sethi ...................................... 43
2.3.1. Objetivos de Desarrollo del Milenio...................................................................... 72
2.4.1. Evolución de las formas organizativas según G.Zapata ..................................... 74
2.4.2. Enfoques de gestión empresarial según TQM Kaizen........................................ 75
2.4.2.1. Elementos del sistema de Gestión RSE según F.Ogalla Segura ..................... 82
3.0. Niveles de la Sostenibilidad ........................................................................................ 89
3.2.1. Políticas de RSE en Europa (2006-Fundación Bertelsmann) .......................... 103
3.4.1. Roles del Sector Público según el Banco Mundial ............................................. 117
3.4.2. Modelos de promoción pública de la RSE en la UE (2005) ............................ 118
4.1.1. Tipología de instrumentos de RSE sgún P.Francés .......................................... 125
4.1.2. Tipología de instrumentos de RSE sgún F.Casado ........................................... 126
4.1.3. Tipología de instrumentos de RSE sgún F.J.Fuentes ........................................ 126
4.1.4. Herramientas RSE según Mapping Instruments for CSR: Criterio 1 ............. 128
4.2.1. Códigos éticos según ABC of the main instruments for CSR ......................... 132
4.2.2. Principios del Global Compact de la ONU ........................................................ 133
4.2.3. Comparativa de Marcos intenacionales CSR según SIRI Group .................... 135
4.3.1. Normas certificables según ABC of the main instruments for CSR ............... 137
4.3.2. Acpectos de la Norma SA8000 de Social Accountability International ........ 148
4.3.3. Estructura de la Norma SGE21 de Forética ..................................................... 140
4.3.4. Estructura de la Norma ISO26000 ..................................................................... 141
4.4.1. Herramientas de Reporting según ABC of the main instruments for CSR ... 145
4.4.2. Estructura de la Guía GRI-G3 ............................................................................. 146
4.4.3. Cambios en la versión G3 de GRI ....................................................................... 149
5.1.1. Tipos de Teorías de RSE según Garriga y Melé ................................................ 170
5.1.2. Tipos de racionalidades de RSE según Alvarado et.al. ..................................... 176
5.2.3. Perspectivas teóricas de la RSE según Alvarado et.al. ...................................... 177
Índices Vii
5.2.1. Comparativa de los modelos RSE de Garriga y de J.M.Rodríguez ................. 180

5.2.2. Coordenadas de la RSC según J.M.Rodríguez .................................................... 181
5.4.1. Matriz del Bien Común de Christian Felber ....................................................... 197
5.4.2. Comparativa de los modelos RSE de Garriga y de J.M.Rodríguez ................. 200
5.5.1. La RSE como concector de niveles internos y externos de la empresa.......... 203
5.5.2. Ampliación del Esquema de clasificación de las Teorías de RSE ................... 204
6.3.1. Matriz diferencial entre RSE y otras relaciones empresa-sociedad ................. 222
7.0.1. Etapas, objetivos e hipótesis del trabajo empírico ............................................. 228
7.2.1.1. Estudio 2008: Distribución de la muestra y el universo ................................ 243
7.2.1.2. Estudio 2014: Distribución de la muestra y el universo ................................ 243
7.2.2.1. Estudio 2008: Perfil de los encuestados por tamaño y sector ...................... 247
7.2.2.2. Estudio 2008: Muestra desagregada por tamaño y sector ............................. 248
7.2.2.3. Estudio 2008: cronograma de la investigación ................................................ 249
7.2.2.4. Estudio 2008: apartados del cuestionario de la fase de encuesta.................. 250
7.2.2.5. Estudio 2008: variables del cuestionario de la fase de encuesta ................... 250
7.2.2.6. Estudio 2008: apartados del cuestionario de la fase de entrevistas .............. 251
7.2.2.7. Estudio 2008: variables del cuestionario de la fase de entrevistas................ 251
7.2.3.1. Estudio 2014: Muestra desagregada por tamaño y sector ............................. 253
7.2.3.2. Estudio 2014: cronograma de la investigación ................................................ 255
7.2.3.3. Estudio 2014: apartados del cuestionario de la fase de encuesta.................. 255
7.2.3.4. Estudio 2014: variables del cuestionario de la fase de encuesta ................... 256
7.3.1. Modelo de marco interpretativo para el análisis de resultados ........................ 257
8.1.1. (2008) Estadísticos del tamaño de la empresa según nº de trabajadores ........ 263
8.2.1.A.1. (2008) Valoración de una RSE bien planteada, por áreas de gestión ...... 273
8.2.1.A.2. (2008) Valoración de una RSE bien planteada, según sectores ................ 274
8.2.1.A.3. (2008) Valoración de una RSE bien planteada, según tamaño (nºtrab.).. 274
8.2.1.A.4. (2008) Valoración de una RSE bien planteada, según tamaño (fact.) ...... 275
8.2.1.C.1. (2008) Modo de realización de la RSE según áreas de gestión. ................ 286
8.2.1.D.1. (2008) Tipo de Stakeholders con los que dialogan las empresas ............. 288
8.4.1. Modelo de marco interpretativo para el Estudio RSE 2008 ............................ 327
9.1.1. (2014) Estadísticos del tamaño de la empresa según nº de trabajadores ........ 343
9.2.1.A.1. (2014) Valoración de una RSE bien planteada, por áreas de gestión ...... 354
9.2.1.A.2. (2014) Valoración de una RSE bien planteada, según sectores ................ 354
9.2.1.A.3. (2014) Valoración de una RSE bien planteada, según tamaño (nºtrab.).. 355
9.2.1.A.4. (2014) Valoración de una RSE bien planteada, según tamaño (fact.) ...... 355
9.2.1.C.1. (2014) Efectos negativos por la crisis, según sectores................................ 364
9.2.1.C.2. (2014) Efectos negativos por la crisis, según nº trabajadores. .................. 365
9.2.1.D.1. (2014) Efecto de la crisis en la formalización RSE, según sector ............ 373
9.2.1.D.2. (2014) Efecto de la crisis en la formalización RSE, según nº trabaj ........ 374
9.2.1.D.3. (2014) Efecto de la crisis en la formalización RSE, según facturación ... 374
3.3.1. Modelo de marco interpretativo para el Estudio RSE 2014 ............................ 401
Relación de Gráficos:
8.1.1. (2008) Distribución de empresas encuestadas según sector de actividad....... 262

8.1.2. (2008) Distribución de empresas encuestadas por provincia ........................... 262
8.1.3. (2008) Tamaño de la empresa según nº de trabajadores ................................... 263
Viii Índices
8.1.4. (2008) Tamaño de la empresa según facturación anual .................................... 263

8.1.5. (2008) Tamaño de la empresa según facturación anual agrupada ................... 263
8.1.6. (2008) Entorno geográfico en que compite la empresa .................................... 264
8.1.7. (2008) Mercado en que la empresa aspira a competir ....................................... 264
8.1.8. (2008) Grado de competencia al que se enfrenta la empresa ........................... 264
8.1.9. (2008) Cuota de mercado de la empresa en el entorno en que opera ............. 264
8.1.10. (2008) Evolución de la empresa en los tres últimos años............................... 265
8.1.11. (2008) Tipo de clientes de la empresa ............................................................... 265
8.1.11. (2008) Valor que mejor define a la empresa ..................................................... 265
8.2.1.A.1. (2008) Grado de conocimiento del encuestado del concepto de RSE .... 268
8.2.1.A.2. (2008) Grado de conocimiento de la empresa del concepto de RSE ...... 268
8.2.1.A.3. (2008) Grado de conocimiento del empresariado regional del concepto
de RSE ................................................................................................. 268
8.2.1.A.4. (2008) Conocimiento del concepto de RSE según sectores ..................... 268
8.2.1.A.5. (2008) Conocimiento del concepto de RSE por tamaño (nºtrab.) ........... 269
8.2.1.A.6. (2008) Conocimiento del concepto de RSE por tamaño (facturac.)........ 269
8.2.1.A.7. (2008) Percepción de la RSE entre el empresariado regional ................... 270
8.2.1.A.8. (2008) Percepción de la RSE por parte de la empresa ............................... 270
8.2.1.A.9. (2008) Conceptos asociados a la RSE .......................................................... 271
8.2.1.A.10. (2008) Percepción de en qué debería consistir la RSE............................. 271
8.2.1.A.11. (2008) Valoración de una RSE para el empleo y el desarrollo local ...... 272
8.2.1.A.12. (2008) Valoración de una RSE para una gestión ética ............................. 272
8.2.1.A.13. (2008) Valoración de una RSE para la mejora laboral ............................. 272
8.2.1.A.14. (2008) Valoración de una RSE para la mejora medioambiental ............. 272
8.2.1.A.15. (2008) Valoración de una RSE para la mejora de productos .................. 272
8.2.1.A.16. (2008) Valoración de una RSE orientada al cliente .................................. 272
8.2.1.A.17. (2008) Valoración de una RSE orientada a la acción social .................... 273
8.2.1.A.18. (2008) Valoración de una RSE orientada a otros stakeholders .............. 273
8.2.1.B.1. (2008) ¿Hacen las empresas algún tipo de RSE? ......................................... 275
8.2.1.B.2. (2008) ¿Hacen las empresas algún tipo de RSE? distrib. por sectores ..... 276
8.2.1.B.3. (2008) ¿Hacen las empresas algún tipo de RSE? distrib. por nº trabaj. ... 276
8.2.1.B.4. (2008) ¿Hacen las empresas algún tipo de RSE? distrib. por factuación . 276
8.2.1.B.5. (2008) Modo en que se hace la RSE ............................................................. 277
8.2.1.B.6. (2008) Modo en que se hace la RSE: distribución por sectores ................ 277
8.2.1.B.7. (2008) Modo en que se hace la RSE: distribución por nº trabajadores ... 277
8.2.1.B.8. (2008) Modo en que se hace la RSE: distribución por factuación............ 277
8.2.1.B.9. (2008) Áreas en que las empresas hacen RSE ............................................. 278
8.2.1.B.10. (2008) Áreas en que las empresas hacen RSE según sectores................. 278
8.2.1.B.11. (2008) Áreas en que las empresas hacen RSE según nº trabajadores .... 279
8.2.1.B.12. (2008) Áreas en que las empresas hacen RSE según facturación ........... 279
8.2.1.B.13. (2008) Uso de sistemas de gestión de la RSE ............................................ 280
8.2.1.B.14. (2008) Herramientas relacionadas con normas de gestión ...................... 280
8.2.1.B.15. (2008) Herramientas relacionadas con códigos de RSE .......................... 280
8.2.1.B.16. (2008) Herramientas relacionadas con sistemas de mejora ..................... 280
8.2.1.B.17. (2008) Herramientas relacionadas con marcos internacionales .............. 281
8.2.1.B.18. (2008) Herramientas relacionadas con otros instrumentos de gestión .. 281
8.2.1.B.19. (2008) Empresas con área funcional de RSE ............................................ 281
8.2.1.B.20. (2008) Empresas con área funcional de RSE según sectores .................. 281
8.2.1.B.21. (2008) Empresas con área funcional de RSE según nº trabajadores ..... 282
8.2.1.B.22. (2008) Empresas con área funcional de RSE según facturación ............ 282
8.2.1.B.23. (2008) Órganos funcionales de las empresas con Área de RSE ............. 282
Índices iX
8.2.1.C.1. (2008) Prácticas de RSE desarrolladas por Áreas de Gestión ................... 283
8.2.1.C.1. (2008) Prácticas de RSE en el Área de gestión de personal ...................... 283
8.2.1.C.2. (2008) Prácticas de RSE en el Área de empleo y desarrollo local ............ 283
8.2.1.C.3. (2008) Prácticas de RSE en el Área de productos ...................................... 284
8.2.1.C.4. (2008) Prácticas de RSE en el Área de medio ambiente ............................ 284
8.2.1.C.5. (2008) Prácticas de RSE en el Área de clientes ........................................... 284
8.2.1.C.6. (2008) Prácticas de RSE en el Área de gobierno corporativo ................... 285
8.2.1.C.7. (2008) Prácticas de RSE en el Área de acción social .................................. 285
8.2.1.C.8. (2008) Prácticas de RSE en el Área de otros stakeholders ........................ 285
8.2.1.D.1. (2008) Diálogo de las empresas con sus stakeholders ............................... 287
8.2.1.D.2. (2008) Diálogo con stakeholders según sectores ........................................ 287
8.2.1.D.3. (2008) Diálogo con stakeholders según nº trabajadores ........................... 287
8.2.1.D.4. (2008) Diálogo con stakeholders según facturación .................................. 287
8.2.1.D.5. (2008) Área de mejora sobre la que se dialoga con los stakeholders ....... 288
8.2.1.D.6. (2008) Nº de Áreas de mejora sobre las que se dialoga ............................. 288
8.2.1.D.7. (2008) Valoración de la frecuencia e intensidad del diálogo ..................... 289
8.2.1.D.8. (2008) Valoración del nivel de formalización del diálogo ......................... 289
8.2.1.D.9. (2008) Valoración del grado de consenso alcanzado en el diálogo.......... 289
8.2.1.D.10. (2008) Valor de la contribución del diálogo a la mejora de procesos ... 289
8.2.1.D.11. (2008) Valor de la contribución del diálogo a la mejora de la imagen . 289
8.2.1.D.12. (2008) Valor de la contribución del diálogo a la innovación .................. 289
8.2.1.D.13. (2008) Medios empleados para comunicar la RSE................................... 290
8.2.1.D.14. (2008) Valoración de la cantidad de información difundida .................. 290
8.2.1.D.15. (2008) Valoración de la calidadad de la información difundida ............. 290
8.2.1.D.16. (2008) Valoración de la planificación de la pca. de comunicación ........ 290
8.2.1.D.17. (2008) Valoración del nivel de transparencia informativa ...................... 290
8.2.1.D.18. (2008) Valoración de la notoriedad alcanzada por la difusión ............... 291
8.2.1.E.1. (2008) Expectativa sobre el futuro de la RSE ............................................. 291
8.2.1.E.2. (2008) Expectativa sobre el futuro de la RSE según sectores ................... 291
8.2.1.E.3. (2008) Expectativa sobre el futuro de la RSE según nº trabajadores ...... 292
8.2.1.E.4. (2008) Expectativa sobre el futuro de la RSE según facturación ............. 292
8.2.1.E.5. (2008) Razón con que se explica la expectativa favorable ........................ 292
8.2.1.E.6. (2008) Razón con que se explica la expectativa desfavorable ................... 292
8.2.1.F.1. (2008) Principal beneficio de la RSE para la empresa ................................ 293
8.2.1.F.2. (2008) Principal desventaja de la RSE para la empresa .............................. 293
8.2.1.F.3. (2008) Principal desventaja según sectores de actividad ............................ 293
8.2.1.F.4. (2008) Valor del efecto positivo de la RSE en los procesos de gestión ... 294
8.2.1.F.5. (2008) Valor del efecto positivo de la RSE en la imagen y la reputación 294
8.2.1.F.6. (2008) Valor del efecto positivo de la RSE en la competitividad ............. 294
8.2.1.F.7. (2008) Valor del efecto positivo de la RSE en la innovación .................... 294
8.2.1.F.8. (2008) Valor del efecto negativo de la RSE en coste económico ............. 295
8.2.1.F.9. (2008) Valor del efecto negativo de la RSE en costes de oportunidad .... 295
8.2.1.F.10. (2008) Valor del efecto negativo de la RSE en incertidumbre ................ 295
8.2.1.F.11. (2008) Valor del efecto negativo de la RSE en expectativas ................... 295
8.2.1.F.12. (2008) Valor del efecto negativo de la RSE en efectos imprevistos ....... 295
8.2.1.G.1. (2008) Posicionamiento de la empresa ante la RSE (agrupados) ............. 296
8.2.1.G.2. (2008) Posicionamiento de la empresa ante la RSE ................................... 297
8.2.1.G.3. (2008) Posicionamiento ante la RSE (agrup) según sectores .................... 297
8.2.1.G.4. (2008) Posicionamiento ante la RSE según sectores ................................. 297
8.2.1.G.5. (2008) Posicionamiento ante la RSE (agrup) según nº trabajadores ....... 298
8.2.1.G.6. (2008) Posicionamiento ante la RSE según nº trabajadores ..................... 298
X Índices
8.2.1.G.7. (2008) Posicionamiento ante la RSE (agrup) según facturación .............. 299
8.2.1.G.8. (2008) Posicionamiento ante la RSE según facturación ............................ 299
9.1.1. (2014) Distribución de empresas encuestadas según sector de actividad....... 342
9.1.2. (2014) Distribución de empresas encuestadas por provincia ........................... 342
9.1.3. (2014) Tamaño de la empresa según nº de trabajadores ................................... 343
9.1.4. (2014) Tamaño de la empresa según facturación anual .................................... 343
9.1.5. (2014) Tamaño de la empresa según facturación anual agrupada ................... 343
9.1.6. (2014) Entorno geográfico en que compite la empresa .................................... 344
9.1.7. (2014) Mercado en que la empresa aspira a competir ....................................... 344
9.1.8. (2014) Tipo de clientes de la empresa.................................................................. 344
9.1.9. (2014) Valor que mejor define a la empresa ....................................................... 344
9.1.10. (2014) Principal fortaleza de la empresa............................................................ 345
9.1.11. (2014) Principal problema de la empresa .......................................................... 345
9.1.12. (2014) Principal aspiración de la empresa ......................................................... 345
9.2.1.A.5. (2014) Percepción de la RSE por sector de actividad ................................ 349
9.2.1.A.6. (2014) Percepción de la RSE por tamaño (nº trabajadores) ...................... 349
9.2.1.A.7. (2014) Percepción de la RSE por tamaño (facturación anual) .................. 349
9.2.1.A.11. (2014) Conceptos asociados a la RSE según sector de actividad ........... 351
9.2.1.A.12. (2014) Conceptos asociados a la RSE según nº trabajadores ................. 351
9.2.1.A.13. (2014) Conceptos asociados a la RSE según facturación anual .............. 351
9.2.1.A.16. (2014) En qué debería consistir la RSE según sectores ........................... 352
9.2.1.A.17. (2014) En qué debería consistir la RSE según facturación ..................... 353
9.2.1.B.1. (2008) ¿Hacen las empresas algún tipo de RSE? (resp.agrup.).................. 356
9.2.1.B.2. (2014) ¿Hacen las empresas algún tipo de RSE? (resp.agrup.).................. 356
9.2.1.B.5. (2008) ¿Hacen las empresas algún tipo de RSE? distrib. por nº trabaj .... 357
9.2.1.B.6. (2014) ¿Hacen las empresas algún tipo de RSE? distrib. por nº trabaj. ... 357
9.2.1.B.7. (2014) Modo en que se hace la RSE en la empresa .................................... 357
9.2.1.B.8. (2014) Modo en que se hace la RSE: distribución por sectores ................ 357
9.2.1.B.9. (2014) Modo en que se hace la RSE: distribución por nº trabaj ............... 358
9.2.1.B.10. (2014) Modo en que se hace la RSE: distribución por factuación ......... 358
9.2.1.B.15. (2008) Empresas con área funcional de RSE según nº trabaj ................. 359
9.2.1.B.16. (2014) Empresas con área funcional de RSE según nº trabaj ................. 359
9.2.1.B.19. (2014) Órganos funcionales de RSE según nº trabaj ............................... 359
9.2.1.B.20. (2014) Órganos funcionales de RSE según facturación ........................... 359
Índices Xi

9.2.1.B.23. (2014) Sistemas de gestión de la RSE según sectores .............................. 361
9.2.1.B.23. (2014) Sistemas de gestión de la RSE según nº trabaj .............................. 361
9.2.1.B.24. (2014) Sistemas de gestión de la RSE según facturación ......................... 361
9.2.1.C.1. (2014) Evolución general de la empresa en los 5 últimos años ................ 363
9.2.1.C.2. (2014) Evolución de la empresa, según sectores ......................................... 363
9.2.1.C.3. (2014) Evolución de la empresa, según nº trabaj ........................................ 363
9.2.1.C.4. (2014) Evolución de la empresa, según facturación ................................... 363
9.2.1.C.5. (2014) Evolución de la empresa, según estrategia de expansión .............. 364
9.2.1.C.6. (2014) Aspectos afectados negativamente por la crisis. ............................. 364
9.2.1.C.7. (2014) Efectos negativos por la crisis: 1º en importancia .......................... 365
9.2.1.C.10. (2014) Respuestas de la empresa ante la crisis ........................................... 366
9.2.1.C.11. (2014) Tres principales respuestas ante la crisis ........................................ 366
9.2.1.C.12. (2014) ¿Ha tenido la crisis algún efecto positivo? ..................................... 367
9.2.1.C.13. (2014) Efectos positivos de la crisis económica........................................ 367
9.2.1.C.14. (2014) Efectos positivos de la crisis, según sectores ................................ 368
9.2.1.C.15. (2014) Efectos positivos de la crisis, según nº trabaj ............................... 368
9.2.1.C.16. (2014) Efectos positivos de la crisis, según facturación........................... 368
9.2.1.D.1. (2014) Efecto de la crisis en la RSE de la empresa .................................... 369
9.2.1.D.2. (2014) Efecto de la crisis en la RSE de la empresa, según sectores ......... 370
9.2.1.D.3. (2014) Efecto de la crisis en la RSE de la empresa, según nº trabaj ........ 370
9.2.1.D.4. (2014) Efecto de la crisis en la RSE de la empresa, según facturación ... 370
9.2.1.D.5. (2008) Prácticas de RSE desarrolladas, por Áreas de Gestión ................. 370
9.2.1.D.6. (2014) Efecto de la crisis por Áreas de Gestión de la RSE. ..................... 371
9.2.1.D.7. (2014) Efecto de la crisis por Áreas de RSE, según sectores ................... 371
9.2.1.D.8. (2014) Efecto de la crisis por Áreas de RSE, según nº trabaj ................... 372
9.2.1.D.9. (2014) Efecto de la crisis por Áreas de RSE, según facturación .............. 372
9.2.1.D.10. (2014) Efecto de la crisis en la formalización de la RSE ......................... 373
9.2.1.E.1. (2008) Principal beneficio de la RSE para la empresa ................................ 376
9.2.1.E.2. (2014) Principal beneficio de la RSE para la empresa ................................ 376
9.2.1.E.3. (2014) Principal beneficio de la RSE, según sectores ................................. 376
9.2.1.E.4. (2014) Principal beneficio de la RSE, según nº trabajadores .................... 376
9.2.1.E.5. (2014) Principal beneficio de la RSE, según facturación ........................... 377
9.2.1.E.6. (2014) Principal beneficio de la RSE, según estrategia de expansión ...... 377
9.2.1.E.7. (2008) Principal desventaja según sectores de actividad ............................ 377
9.2.1.E.8. (2014) Principal desventaja según sectores de actividad ............................ 377
9.2.1.E.9. (2014) Principal desventaja de la RSE, según sectores............................... 378
9.2.1.E.10. (2014) Principal desventaja de la RSE, según nº trabajadores ................ 378
9.2.1.E.11. (2014) Principal desventaja de la RSE, según facturación ....................... 378
9.2.1.E.12. (2014) Principal desventaja de la RSE, según estrategia de expansión .. 378
9.2.1.E.13. (2008) Expectativa sobre el futuro de la RSE ........................................... 379
9.2.1.E.14. (2014) Expectativa sobre el futuro de la RSE ........................................... 379
9.2.1.E.15. (2008) Expectativa sobre el futuro de la RSE según sectores................. 379
9.2.1.E.16. (2014) Expectativa sobre el futuro de la RSE según sectores................. 379
9.2.1.E.17. (2008) Razón con que se explica la expectativa favorable ....................... 381
Xii Índices
9.2.1.E.18. (2014) Razón con que se explica la expectativa favorable ....................... 381
9.2.1.E.19. (2014) Razón de la expectativa favorable, según sectores ....................... 381
9.2.1.E.20. (2014) Razón de la expectativa favorable, según nº trabajadores ........... 381
9.2.1.E.21. (2014) Razón de la expectativa favorable, según facturación ................. 382
9.2.1.E.22. (2008) Posicionamiento de la empresa ante la RSE (agrupados) ........... 383
9.2.1.E.23. (2014) Posicionamiento de la empresa ante la RSE (agrupados) ........... 383
9.2.1.E.24. (2008) Posicionamiento de la empresa ante la RSE ................................. 383
9.2.1.E.25. (2014) Posicionamiento de la empresa ante la RSE ................................. 383
9.2.1.E.26. (2008) Posicionamiento ante la RSE según sectores ................................ 384
9.2.1.E.27. (2014) Posicionamiento ante la RSE según sectores ................................ 384
9.2.1.E.28. (2008) Posicionamiento ante la RSE según nº trabajadores.................... 385
9.2.1.E.29. (2014) Posicionamiento ante la RSE según nº trabajadores.................... 385
9.2.1.E.30. (2008) Posicionamiento ante la RSE según facturación .......................... 386
9.2.1.E.31. (2014) Posicionamiento ante la RSE según facturación .......................... 386
9.2.1.F.1. (2014) Enfoques o estrategias que la empresa conoce ............................... 388
9.2.1.F.2. (2014) Enfoques o estrategias que la empresa ha incorporado ya ............ 389
9.2.1.F.3. (2014) Enfoques sobre los que la empresa desea recibir información ..... 390
9.2.1.F.4. (2014) Distibución de Enfoques según mayor puntuación ....................... 391
9.2.1.F.5. (2014) Distibución de Enfoques por puntuación y categorías .................. 392
9.2.1.F.6. (2014) Distibución de Enfoques por mayor puntuación en categorías ... 393
Relación de Acrónimos:
( AA1000 ) Accountability 1000

( AECA ) Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas
( AENOR ) Asociación Española de Normalización
( ASEPAM ) Asociación Española del Pacto Mundial de la ONU
( BM ) Banco Mundial
( C2C ) Cradle to Cradle
( CEDES ) Centro de Estudios de Estado y Sociedad -en Argentina-
( CEPAA ) Council on Economic Priorities Acreditation Agency
( CEPES ) Confederación Empresarial Española de la Economía Social
( CERES ) Coalition for Environmentally Responsible Economies -en USA-
( CERSE ) Consejo Estatal de Responsabilidad Social de las Empresas
( CESE ) Comité Económico y Social de la UE
( CNMV ) Comisión Nacional del Mercado de Valores
( CSR ) Corporate Social Responsibility
( DJGSI ) Dow Jones Sustainibility Group Index
( EBC ) Economía del Bien Común
( ECODES ) Fundación Ecología y Desarrollo
( EFQM ) European Fundation Quality Management
( EIRIS ) Ethical Investment Research Service
( ELVA ) Environemental Leadership for Value Achievement
( EMAS ) Eco-Management and Audit Scheme
( ESADE ) Escuela Superior de Administración y Dirección de Empresas
( ETHOS ) Instituto de Empresas de Responsabilidad Social -en Brasil-
Índices Xiii
( FMI ) Fondo Monetario Internacional

( FTSE4Good )
( GSIA ) Global Sustainable Investment Alliance
( GRI ) Global Reporting Initiative
( IARSE ) Inastituto Argentino de Responsabilidad Social Empresaria
( IEF ) Instituto de Empresa Familiar
( IBEX ) Índice Bursátil Español
( IBLF ) Foro Internacional de Líderes de Negocios Príncipe de Gales
( ICAC )Instituto de Contabilidad y Auditoría de Cuentas
( ICCR ) Internacional Center on Corporate Responsibility -en USA-
( IDEAS ) Iniciativas de Economía Alternativa y Solidaria
( IESE ) IESE Business School -Instituto de Estudios Superiores de la Empresa-
( INVERCO ) Asociación de Instituciones de Inversión Colectiva
( ISEA ) Institute for Social and Ethical Accountability
( ISO ) Internacional Organization for Standardization
( ISR ) Inversión Social Responsable
( LSSI ) Ley de Servicios de la sociedad de la información y de comercio electrónico
( MERCO ) Monitor Español de Reputación Corporativa
( NIMBY ) “Not In My Back Yard”
( OCDE ) Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico
( OIT ) Organización Internacional del Trabajo
( OSHAS 8000 ) Occupational Health and Safety Management Systems 8000
( PNUD ) Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo
( PNUMA ) Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente
( RSC ) Responsabilidad Social Corporativa
( RSE ) Responsabilidad Social Empresarial
( SA8000 ) Social Accountability 8000
( SAI ) Social Accountability International
( SAN ) Shareholder Action Network -en USA-
( SIF ) Social Investment Forum -en USA-
( SGE21 ) Sistema de Gestión Ética 21
( UCLA ) University of California
( UN ) United Nations
INTRODUCCIÓN
Introducción
JUSTIFICACIÓN Y ENFOQUE DE LA TESIS
Estamos asistiendo a un cambio de época en el que la disminución del papel de los

Estados, el protagonismo creciente de la sociedad civil, la estructuración en red de las
relaciones y la preponderancia de la empresa como institución central de la sociedad
constituyen los puntos cardinales de una nueva geografía de intereses, actores y fuerzas.
Hablar hace tan sólo dos décadas de la Responsabilidad Social de las empresas (RSE)
habría resultado extraño, al menos en el contexto empresarial español. Pero hoy la idea de
que la empresa ha de asumir un papel más activo en la configuración y consecución de las
aspiraciones colectivas de progreso no es en absoluto extraño, sino más bien una condición
de supervivencia para la propia empresa como institución económica. La RSE se ha ido
convirtiendo poco a poco en una vía de legitimidad social para la empresa, en la medida en
que el poder y la eficacia de la sociedad civil para fiscalizar su conducta se ha multiplicado
exponencialmente gracias a las posibilidades de organización y conectividad que conceden
las redes sociales.
Estamos, por tanto, ante una configuración nueva de las relaciones sociales y ante
nuevas fuerzas que presionan para redefinir el rol social de la empresa, a la que se exige
ahora que adopte una actitud distinta ante los retos y problemas del mundo, de muchos de
los cuales ella misma es corresponsable.
La RSE, como eje decisivo de este nuevo marco de relaciones empresa-sociedad, toma
impulso en el contexto europeo a partir de la publicación en 2001 del Libro Verde1 de la
responsabilidad social de las empresas, un documento de la Comisión Europea que aspira a
situar este concepto en el centro de una nueva estrategia europea de desarrollo empresarial
para el futuro. Desde entonces se han multiplicado las firmas, las entidades privadas, las
instituciones públicas y las organizaciones civiles interesadas en promover y llevar a la
práctica distintas fórmulas y vías para la implementación del compromiso social de la
empresa. También se ha ido incrementando poco a poco el conocimiento y el interés de la
opinión pública por este enfoque, así como la investigación académica sobre RSE.
Sin embargo, la extensión de tales prácticas en el mundo de la empresa no ha sido

probablemente tan generalizada e intensa como hubiera sido deseable, y lo mismo se puede
decir del interés de los gobiernos por promover el concepto y ayudar a su concreción
operativa, en especial tras el advenimiento de la crisis financiera y económica que se inicia
en el año 2008 y que en países como España continúa aún, con pocos visos de solución a
corto plazo.
La RSE en general, pero también en España, es un concepto y un conjunto de

prácticas en proceso de construcción, que necesariamente ha de seguir evolucionando y del
que es preciso hacer un seguimiento a través de la investigación y la elaboración de nuevas
propuestas. Distintos autores2 señalan que la RSE padece de algunas debilidades que
limitan su desarrollo en la sociedad española, tales como la ausencia de un marco de
referencia claro sobre qué es exactamente la RSE, el escaso grado de conocimiento que la
1
Comisión de las Comunidades Europeas COM (2001). Libro Verde. Fomentar un marco europeo para
la responsabilidad social de las empresas
2
Quintana Navío, J. (2005), Responsabilidad Social en las Empresas Familiares, Cuadernos de
Responsabi-lidad Social Corporativa, cuaderno nº3, Ed. Forética, Madrid.
en www.foretica.es/conocimiento/?accion=biblio
3
RSE, Innovación y Crisis económica…
sociedad tiene del concepto y la confusión que se da entre éste y otras actividades, la falta
de formación y cultura de proactividad en las empresas, o la ausencia de una base científica
que aporte conocimiento sobre la implantación y los efectos de la RSE.
Razones de este tipo son las que nos han llevado a considerar esta materia como
objeto de investigación, tanto en su plano teórico como en el empírico. La RSE ha ido
ganando terreno en el mundo de la empresa, en la medida en que parece ofrecer a ésta
algunas ventajas en términos de mejora de la reputación, de la capacidad de gestión o de la
adaptación al cambio, pero es escasa o casi inexistente la investigación empírica sobre la
implantación real que está teniendo en las empresas y sobre su aportación de valor. Por
otro lado, también ha crecido en los últimos años el interés académico por la materia,
aunque sigue siendo un campo sin una adscripción clara de conocimiento, que se aborda
desde disciplinas como la ética, la economía, la sociología, la comunicación, etc. sin haber
llegado a constituirse un corpus teórico integrado y consolidado.
Este trabajo de tesis pretende contribuir a ampliar un poco la reflexión y el grado de

conocimiento sobre la RSE, proponiéndose un doble objetivo: el de revisar y cuestionar,
por un lado, el propio concepto de RSE con el ánimo de proponer para él alguna nueva vía
de avance, y el de analizar empíricamente, por otro, los modos de implementación real de la
RSE en el mundo de la empresa, tratando con ello de mostrar evidencia sobre el estado de
desarrollo en que ésta se encuentra hoy en el contexto español.
Por otro lado, ha existido también un interés de tipo personal por abordar esta
materia desde un enfoque sociológico, debido a que suelen ser más bien otras disciplinas las
que han venido fundamentando conceptual y metodológicamente la investigación sobre
RSE. En ese sentido hemos considerado que un análisis desde la perspectiva sociológica
podría contribuir a elaborar una noción más sistémica e integrada de la RSE, ubicándola en
el marco de estudio de las relaciones empresa-sociedad, en el que la empresa se concibe
como una institución social que desempeña un rol funcional en el orden colectivo.
Esto significa que, desde un enfoque sociológico, hemos planteado la investigación

entendiendo que la empresa es algo más que una mera unidad de producción maximizadora
de beneficios, una simple organización con objetivos estratégicos, o una pura entidad
jurídica con responsabilidad legal y moral. La perspectiva sociológica procura partir de una
conceptualización general e integradora de la empresa, concebida como organización social
que contiene y expresa tanto los significados (conocimientos, valores, normas culturales)
como las formas de producción e interacción (tecnología, legitimidad, modelos de
gestión…) que necesariamente la integran en un contexto social concreto. La empresa es,
por tanto, un producto social y, a la vez, una forma esencial de reproducción social.
En el plano metodológico la perspectiva sociológica ha orientado igualmente todo el

proceso de investigación, desde el diseño general de ésta (acotación del objeto, definición
de objetivos, formulación de hipótesis, elección de técnicas de investigación…) hasta el
enfoque y tratamiento del propio objeto a investigar (elección de las variables y
categorización de sus valores, procedimientos de análisis de los datos, elaboración de
modelos interpretativos…)*.
Por último, es preciso mencionar también que en todas las etapas de este trabajo
hemos tratado de situar siempre nuestro “problema de investigación” en el contexto real de
las tendencias y los problemas que configuran, en el momento actual, el marco de
condiciones en las que a la empresa se le pide que redefina su papel social: el proceso de
globalización, la insostenibilidad ecológica del modelo de desarrollo y la desigualdad social.
Ya que sólo una RSE que considere este marco contextual podrá responder a tal nombre.
*
Todas estas cuestiones se explicarán en en siguiente apartado y en la Segunda Parte de esta Tesis.
4
Introducción
OBJETO, OBJETIVOS, HIPÓTESIS Y METODOLOGÍA
En este apartado expondremos de modo sintético cuáles han sido los aspectos
conceptuales y metodológicos desde los que se diseñó y desarrolló la investigación reflejada
en este trabajo de Tesis.
El Objeto de investigación
La amplitud de una materia como la RSE y la diversidad de enfoques desde la que es

susceptible de ser examinada, así como nuestra intención de abordarla de un modo general
y sistémico desde la perspectiva sociológica, condicionaron tanto los objetivos de la
investigación como la acotación del objeto de estudio.
Tal como finalmente lo hemos delimitado, nuestro objeto de investigación quedó

circunscrito a dos dimensiones genéricas, una teórica y otra empírica: “el concepto de RSE y
las prácticas de RSE en la empresa”.
El análisis del concepto se planteó como un proyecto de investigación bibliográfica sobre

la noción de RSE, su origen, su evolución, sus elementos estructurales, el marco
institucional y normativo en que se apoya en la actualidad, sus herramientas de gestión y los
modelos teóricos que tratan de explicarla o justificarla. Y sólo desde la comprensión e
integración de todos estos planos nos hemos podido sentir legitimados para revisar y
cuestionar la noción actual de RSE, y para proponer nuevas vías de avance de ésta, tanto
desde un punto de vista conceptual como institucional. Tal propuesta, que exponemos al
final del capítulo 5 de este trabajo, es la que justifica la exploración teórica que realizamos
en la primera parte de la tesis: El Marco Teórico de la RSE.
Por otro lado, el análisis de las prácticas de RSE en la empresa se planteó como una
investigación empírica en dos etapas (2008 y 2014), circunscribiendo el trabajo de campo al
contexto geográfico de Castilla y León y explorando cuatro dimensiones pragmáticas de la
RSE: los valores que las empresas asocian a la RSE, las prácticas de RSE que las empresas
están efectivamente desarrollando, la concepción estratégica que de modo implícito las
empresas atribuyen a la RSE, y las expectativas que éstas finalmente tienen sobre el futuro de
la RSE. Al análisis de estas cuatro dimensiones se dedica la segunda parte de esta tesis:
Estudio Empírico de la RSE.
El objeto de nuestra investigación, por lo tanto, aparece definido tanto por los
aspectos conceptuales arriba señalados como por las dimensiones prágmáticas que
acabamos de enunciar.
Objetivos de la investigación
Los objetivos de esta investigación se definieron a partir de la formulación de una

serie de preguntas generales, de tipo teórico y empírico, referidas a nuestro objeto de
investigación. Esencialmente fueron tres grupos de preguntas las que constituyeron el
5
punto de partida de este trabajo y las que nos ayudaron a acotar y definir el problema de
investigación:
Preguntas iniciales de investigación:
P1.- Qué se entiende hoy por Responsabilidad Social Empresarial:

P1.1. ¿Cuál es hoy la noción aceptada o dominante de RSE?
P1.2. ¿Hay visiones distintas de la RSE en los ámbitos institucional, académico y
empresarial?
P1.3. ¿Es el de RSE un concepto suficientemente consolidado teóricamente? ¿o
puede y/o debe de seguir evolucionando? en cuyo caso ¿hacia dónde?
P2.- Cómo se está implementando la RSE en las empresas:
P2.1. ¿Hay relación entre el concepto institucionalmente aceptado de RSE y la
RSE efectiva que desarrollan las empresas?
P2.2. ¿Qué enfoque estratégico se deduce del modo en que las empresas hacen su
RSE? ¿cuál es la visión real que la empresa tiene de la RSE?
P2.3. ¿Qué modelo teórico explica mejor la RSE efectiva de las empresas?
P3.- Cómo responden las empresas y su RSE ante una situación de crisis económica:
P3.1. ¿Ha puesto la crisis económica “en crisis” a la RSE? o, por el contrario,
como muchos afirman ¿la RSE está siendo un “antídoto” contra la crisis?
P3.2. ¿Cuáles son las expectativas empresariales respecto del futuro de la RSE?
A partir de estas preguntas generales se definieron las dos dimensiones genéricas del
objeto de investigación, descritas más arriba, y los tres objetivos generales de nuestro
proyecto de investigación. El primero de ellos referido a la dimensión conceptual del objeto
y los otros dos ligados a la dimensión prágmática de éste:
Objetivos generales de la investigación:
Objetivo 1: Analizar qué se entiende hoy por RSE en los ámbitos institucional,
empresarial y académico. Y elaborar una propuesta teórica para el avance
en el desarrollo de la noción de RSE.
Objetivo 2: Analizar cuál es la visión real que tienen las empresas sobre la RSE y
cómo la están implementando en la práctica.
Objetivo 3: Analizar cuál está siendo el impacto de la crisis económica en la RSE de
las empresas y cómo ésta ha evolucionado durante este periodo.
Hipótesis de la investigación
A partir de un primer trabajo documental de exploración amplia sobre el cocepto y

las prácticas de RSE, y considerando los tres objetivos generales definidos para nuestra
investigación, llegamos a la formulación de ocho hipótesis que hemos pretendido verificar
mediante este trabajo de investigación.
Tales hipótesis están directamente conectadas con las dos dimensiones del objeto de
investigación y con los tres objetivos generales definidos para ésta. El siguiente cuadro
muestra la relación entre el objeto, los objetivos y las hipótesis de investigación que
finalmente fueron formuladas.
6
Introducción
OBJETO DE
OBJETIVOS HIPÓTESIS
INVESTIGACIÓN
H.1: La noción de RSE sigue siendo en la

actualidad un concepto ambiguo, cuando
no contradictorio, sobre el que no existe
un acuerdo de mínimos que facilite el
avance de la responsabilidad social en los
planos institucional y empresarial.
H.2: El de RSE es un concepto subordinado
Objetivo I: al tipo de capitalismo y al modelo de
( dimensión 1 )
empresa vigentes, de pura racionalidad
Analizar la noción
económica. Así entendido, tenderá a
El concepto  actual de RSE y 
convertirse en una nueva herramienta de
de RSE elaborar una propuesta
management, y muy difícilmente podrá
de avance.
llegar a ser un factor de transformación
de la empresa y del modelo de desarrollo
económico y social.
H.3: El de RSE es un concepto que puede
seguir evolucionando hacia una visión
más avanzada, capaz de contribuír a
desarrollar un tipo de racionalidad nueva
en el mundo de la empresa.
 
H.4: Las empresas que hacen RSE tienen un

conocimiento limitado y una concepción
contradictoria sobre lo que es la RSE y
sobre cómo se implementa.
Objetivo II:
H.5: Predomina en las empresas un enfoque
Analizar la percepción instrumental de la RSE, siendo
de la RSE minoritario aún el enfoque de RSE
 
y las prácticas de RSE construido desde el diálogo con los
que se están stakeholders.
implementando en las
H.6: Las diferencias en el modo como
empresas.
entienden e implementan la RSE unas y
( dimensión 2 ) otras empresas depende de factores
como el tamaño de éstas, su estrategia de
Las prácticas crecimiento o el sector de actividad.
de RSE

H.7: La crisis económica ha reforzado en las

empresas la “justificación ética” de la
Objetivo III:
RSE, a la vez que ha podido provocar un
Analizar la evolución retroceso general en la implementación
de la RSE y el impacto de ésta.
 
de la crisis económica en
H.8: La crisis no ha favorecido en las
la RSE de las
empresas el avance hacia una
empresas
consideración de la RSE como factor de
innovación.
7
Para la consecución de los tres objetivos generales de la investigación y la verificación

de las hipótesis propuestas se definieron también una serie de objetivos específicos que,
en el caso de la parte empírica de la investigación (Objetivos 2 y 3) están referidos a dos
etapas distintas del trabajo empírico, la primera realizada en el año 2008 (Objetivo 2) y la
segunda en 2014 (Objetivo 3). Estos que se muestran a continuación son los objetivos
específicos que se derivan de los tres objetivos generales:
Para el análisis del marco teórico de la RSE (vinculado al Objetivo 1 y a las Hipótesis
1, 2 y 3), se formularon seis objetivos específicos:
1) Analizar el origen y la evolución de la noción de RSE;
2) Estudiar los elementos estructurales del concepto de RSE;
3) Analizar el marco normativo e institucional de la RSE;
4) Estudiar las herramientas disponibles para la gestión de la RSE;
5) Analizar los modelos teóricos desde los que se justifica la RSE;
6) Elaborar una propuesta teórica de avance para el desarrollo de la noción de RSE.
Para la consecución del Objetivo 2 y la verificación de las Hipótesis 4, 5 y 6 se

realizó un primer estudio empírico en el año 2008 y se establecieron ocho objetivos específicos:
1) Analizar el grado de conocimiento y el tipo de percepción que las empresas tienen de
la RSE;
2) Estudiar el grado de formalización de la política de RSE de las empresas y el tipo de
herramientas con que éstas gestionan su RSE;
3) Analizar en qué áreas de la empresa se realizan prácticas de RSE y cuáles son esas
prácticas concretas;
4) Estudiar cuáles son los flujos de información y de diálogo que las empresas
mantienen con sus stakeholders;
5) Medir cuál es la percepción que las empresas tienen sobre los beneficios y riesgos
asociados a la RSE, así como sus expectativas de futuro en relación a ésta;
6) Analizar cómo se posicionan las empresas ante la RSE, según su grado de
conocimiento, atribución de valor y práctica real de la RSE;
7) Analizar los factores de mejora y el tipo de valor añadido que las empresas asocian a
la RSE;
8) E identificar las necesidades que las empresas tienen en relación a la RSE.
Y, finalmente, para la consecución del Objetivo III y la verificación de las Hipótesis 7

y 8 se realizó un segundo estudio empírico en el año 2014, para el cual se establecieron cinco
objetivos específicos:
1) Analizar cómo ha cambiado el grado de conocimiento y el tipo de percepción que las
empresas tienen de la RSE;
2) Estudiar cómo han evolucionado las empresas en cuanto al grado de formalización
de su política de RSE y al tipo de herramientas con que éstas la gestionan;
3) Medir el impacto que ha tenido la crisis económica en las empresas y, en particular,
en la RSE que éstas venían haciendo;
4) Analizar cómo han cambiado las expectativas y el posicionamiento de las empresas
ante la RSE como consecuencia de la crisis económica;
5) Explorar si la empresa, desde su nivel de información, sus actitudes o su estrategia,
contempla la RSE como una vía para la innovación.
8
Introducción
Metodología de la investigación
La perspectiva sociológica ha inspirado el enfoque y la elección metodológica de este

trabajo de investigación, tanto en el análisis de la dimensión conceptual de la RSE como en
el estudio empírico de las prácticas de RSE en el mundo de la empresa.
Los dos niveles de análisis de nuestro objeto de estudio han sido abordados con dos
metodologías de investigación distintas. Por un lado, el estudio del concepto de RSE se
realizó mediante un proceso de revisión bibliográfica de las publicaciones más relevantes
y/o más recientes en lengua castellana y en lengua inglesa. Por otro, el estudio de las
prácticas empresariales de RSE se abordó desde una investigación empírica en dos etapas
(2008 y 2014) que se realizó con un grupo específico de empresas.
El capítulo final de Bibliografía de esta tesis recoge las principales referencias

bibliográficas consultadas para realizar el análisis del marco conceptual de la RSE.
Y, desde el punto de vista metodológico, las características distintivas del estudio

empírico realizado con las empresas fueron definidas conforme a los siguientes cinco
parámetros:
a) Ámbito de la investigación. Desde un punto de vista geográfico, por razón de las

limitaciones materiales que se expondrán en capítulo 7.1 de esta tesis, se optó por acotar el
objeto de investigación a aquellas empresas que operan en la Comunidad de Castilla y
León.
b) Universo de estudio. Por lo que respecta a las empresas a investigar, la inexistencia de

registros con información sobre qué tipo de empresas desarrollan políticas de RSE y, por
tanto, la dificultad para localizarlas, además de otro tipo de limitaciones explicadas en el
capítulo 7.1, nos hicieron optar por plantear la investigación como un estudio de caso sobre
un grupo particular de 80 “empresas excelentes” que operan en el ámbito de la región y que
pertenecen a la Fundación para la Excelencia Empresarial de Castilla y León (Fundación Execyl).
c) Marco temporal de la investigación. El trabajo empírico se planteó como una

investigación en dos etapas, con un primer estudio realizado sobre estas 80 empresas en el
año 2008, y un segundo estudio realizado con esas mismas empresas cinco años después,
en 2014. Este espacio de cinco años nos ha permitido responder a los Objetivos II y III de
la investigación, analizando las prácticas de RSE de las empresas en un momento concreto
de emergencia de ésta (2008) y analizando cómo han cambiado en este periodo (2008-2014)
las prácticas de RSE y cómo ha impactado en ellas la crisis económica iniciada en torno al
año 2009.
d) Técnicas de investigación. Para la recogida de información durante la fase de trabajo de

campo, en ambas etapas, se decidió combinar el enfoque cuantitativo y el cualitativo,
eligiendo como técnicas de investigación la técnica de encuesta y la técnica de entrevistas.
No obstante, por las peculiaridades de los objetivos y las hipótesis asociadas a cada una de
las dos etapas de esta investigación empírica, se decidió combinar la encuesta con las
entrevistas en el estudio de 2008, y utilizar únicamente la técnica de encuesta en el estudio
de 2014.
e) Modelo interpretativo. Finalmente, partiendo de algunos esquemas y conceptos

extraídos del análisis del marco teórico de la RSE, se elaboró un modelo interpretativo con
tres niveles de análisis (cuyas características se explicarán en el capítulo 7.3 de esta tesis),
9
que se utilizó como marco conceptual para la interpretación de los resultados de encuesta y
de las entrevistas en ambas etapas de la investigación.
En el capítulo 7 de la tesis se exponen con mayor detalle todos estos aspectos de tipo
metodológico relativos a la parte empírica de esta investigación.
ESTRUCTURA DE LA TESIS
Los contenidos de esta Tesis están estructurados en tres partes: la primera se dedica
al análisis del marco conceptual de la RSE, la segunda recoge los dos estudios empíricos
sobre las prácticas de RSE de las empresas investigadas, y la tercera presenta las
conclusiones y principales hallazgos que se derivan del contraste de la investigación teórica
con la evidencia empírica, relativas a las dos dimensiones, conceptual y pragmática, de
nuestro objeto de estudio.
La Primera Parte de la Tesis, el análisis del Marco Teórico de la RSE, se estructura en

seis capítulos que exploran diferentes planos del concepto de RSE y terminan con una
propuesta teórica para el avance de la RSE.
El capítulo uno se dedica a contextualizar la noción de RSE y a analizar el concepto

desde distintos enfoques, partiendo de las diferentes acepciones existentes en el propio
concepto de responsabilidad para analizar después el origen y la evolución de la noción de
responsabilidad social empresarial, así como los diversos argumentos desde los que ésta se ha
venido fundamentando.
Los capítulos dos, tres y cuatro se dedican a analizar los elementos que configuran el
marco institucional actual de la RSE, esto es: los componentes estructurales que permiten
configurar en la práctica la idea de RSE (objetivos, actores, prácticas, organización); los
referentes normativos de la RSE a nivel internacional, europeo y español, así como la
relación entre RSE y políticas públicas; y las herramientas específicas que en los últimos
años se han venido desarrollando para la gestión de la RSE.
El capítulo cinco constituye el capítulo central de esta Primera Parte. En él se

analizan los modelos teóricos desde los que se interpreta y justifica la RSE, y es en este
capítulo donde elaboramos, a partir del concepto de innovación y de un paradigma eco-
social, una propuesta teórica para la reconceptualización de la noción de RSE y para el
diseño de un marco institucional que favorezca y promueva la emergencia de un modelo
nuevo de RSE y de empresa.
En el capítulo sexto realizamos un breve balance final sobre la situación actual de la

RSE, en el plano conceptual.
La Segunda Parte de la Tesis, que hemos titulado el Estudio Empírico de la RSE, se

estructura en tres capítulos, en los que se presentan los aspectos metodológicos de la
investigación llevada a cabo y los resultados de las dos etapas en que ésta se ha realizado.
El capítulo siete describe las limitaciones que condicionaron el estudio empírico, los
detales del diseño metodológico de las dos etapas de la investigación (2008 y 2014) y los
aspectos que caracterizan al marco interpretativo diseñado para este trabajo.
10
Introducción
El capítulo ocho recoge los resultados obtenidos en el estudio empírico realizado en

2008 (primera etapa de la investigación empírica), dibujando el perfil de las empresas
estudiadas y exponiendo con cierto detalle tanto los resultados cuantitativos obtenidos de la
encuesta como los resultados cualitativos obtenidos de las entrevistas. El final del capítulo
contine una interpretación de los resultados de este estudio de 2008 y una síntesis de los
principales hallazgos.
Y el capítulo nueve, por su parte, recoge los resultados obtenidos en el estudio

empírico de 2014 (segunda etapa de la investigación empírica), caracterizando de nuevo a
las empresas y analizando los resultados cuantitativos obtenidos de la encuesta. El final del
capítulo contine, como el anterior, una interpretación de los resultados de este estudio de
2014 y una síntesis de los principales hallazgos de la investigación.
Por último, la Tercera Parte de la Tesis contiene el apartado de Conclusiones, que

hemos estructurado en tres epígrafes específicos de conclusiones y uno final de propuestas
sobre futuras vías de investigación en RSE. Los tres epígrafes de conclusiones guardan
correspondencia con los tres tres objetivos generales de la investigación y con las hipótesis
vinculadas a cada uno de ellos.
AGRADECIMIENTOS
Al concluir esta presentación no puedo sino mostrar mi reconocimiento y sincero

agradecimiento a las personas e instituciones que me ayudaron a sacar adelante este trabajo.
Quiero recordar en primer lugar a Florentina Moreno, por sus primeras indicaciones
y consejos, que me ayudaron a intuir la complejidad inherente a todo proyecto de tesis.
A las empresas de la Fundación Execyl que colaboraron en el trabajo empírico y a la

propia Fundación Execyl, en especial a Prudencio Herrero y a Marta García, sin cuyo
apoyo y contribución esta investigación habría sido imposible.
A mis directores de tesis José Luis Izquieta y Juan Mª Prieto, por su capacidad para
motivarme, su apoyo, sus orientaciones y, en especial, por haber confiado en mí en todo
momento y saber transmitirme esa confianza, animándome siempre a que tomara mis
propias decisiones.
A INEA y a todos los que trabajan allí, por su respaldo institucional y su apoyo
personal, a Félix, Pilar, Rubén, Mª Antonia… y en especial a Jesús de Torres, que siempre
fue con su ejemplo y sus palabras una inspiración para mí.
A mi familia y a mi madre, por estar siempre ahí, y sobre todo a Aurora, porque su
confianza y su paciencia generosa me concedieron el aliento y la autonomía necesarias para
llegar hasta la meta.
Y a todos aquellos amigos que con su asiduo e insistente interés contribuyeron a que
no me olvidara nunca de que tenía un trabajo de tesis por terminar. A ellos, sin duda,
también se lo debo.
A todos y todas mi más sincera gratitud.
11
PRIMERA PARTE
EL MARCO TEÓRICO DE LA RSE

14
CAPÍTULO 1.- NOCIÓN Y ALCANCE DE LA RSE
1.1. Un contexto que reclama responsabilidad a la empresa

1.2. La noción de “responsabilidad”.
La complejidad de un concepto postconvencional
1.3. Definiciones de RSE.
En busca del denominador común
1.4. Origen y evolución de la RSE.
Del paternalismo a la visión corporativa
1.5. La nueva RSE se define por “negación”
1.6. La idea de empresa como fundamentación de la RSE.
La tensión entre dos tradiciones diferentes
1.7. Dimensiones de la RSe.
Los planos de la relación “empresa-sociedad”
1.8. Razones para la RSE.
Argumentos manageriales, académicos e institucionales
15
16
Capítulo 1.- Noción y alcance de la RSE
1.1. Un Contexto que reclama Responsabilidad a la empresa.
Vivimos una época de cambios, tan acelerados y tan profundos, que no resulta fácil
prever qué es lo inmediato que va a venir. Y estamos asistiendo a un cambio de época, en el
que la disminución del papel de los Estados, el protagonismo creciente de la sociedad civil,
la estructuración en red de las relaciones y el dominio de la empresa como institución
central de la sociedad, constituyen los puntos cardinales de un nuevo mapa, caracterizado
por una renovada dialéctica de intereses, actores y fuerzas.
En este contexto surge la Responsabilidad Social Corporativa, como un espacio

intermedio, de equilibrio, que vincula directamente la acción de las empresas con las
demandas de los ciudadanos. Las fuerzas que hasta ahora configuraban las relaciones
sociales (Estado, empresas y sindicatos) se han desestabilizado como consecuencia del
debilitamiento de los Estados y de las organizaciones sindicales, al tiempo que tiene lugar
un espectacular crecimiento del poder de las empresas, en un nuevo espacio de economía
desregulada y global.
La centralidad de la empresa se acentúa en los últimos años como consecuencia de

los procesos sucesivos de concentración empresarial que se producen en todos los sectores
y en todas las actividades económicas. La gran corporación se ha convertido en el paradigma
del progreso, adquiriendo una capacidad nueva y cada vez mayor para influir en las políticas
públicas de los Estados y en la vida cotidiana de las comunidades y los ciudadanos.
Sin embargo, este rol protagónico de la empresa ha encontrado un contrapeso en las

nuevas inquietudes de la sociedad civil (consumidores, inversores, ciudadanos..., unidos en
organizaciones no empresariales de todo tipo), que ha comenzado a organizarse y a utilizar
su también creciente capacidad de influencia para exigir a la empresa que asuma un
compromiso nuevo con los retos y los problemas del mundo.
La ciudadanía ahora es más consciente del impacto ambiental que están teniendo los
procesos productivos y de la inviabilidad ecológica del actual modelo de crecimiento
económico. Esto, unido a los escándalos financieros de los últimos años en las principales
corporaciones del mundo y a la persistencia clamorosa de problemas sociales que el
progreso no ha acabado de resolver (pobreza, desigualdad), ha hecho que la ciudadanía,
mejor informada que nunca, haya vuelto su mirada hacia la empresa, para exigirle que haga
otro otro uso de su poder, contribuyendo a resolver los problemas de los que ella misma es
corresponsable.
Estamos, por tanto, en un nuevo contexto en el que la empresa y la sociedad civil son
los protagonistas (sin ignorar la capacidad que siguen teniendo los Estados para definir el
marco legal regulador de la convivencia). Un contexto en el que el poder de la empresa se
sostiene cada vez más, no en su control sobre los recursos o el capital, sino, en gran
medida, en su capacidad para obtener la legitimidad social que sólo la sociedad puede
otorgarle.
17
Primera Parte: El Marco Teórico de la RSE
Es en este nuevo escenario de fuerzas y de equilibrios en el que aparece el concepto

de Responsabilidad Social, como el marco que puede ayudar a conciliar los deseos e
intereses de unos y de otros, comprometiendo a las empresas en la resolución de los
problemas sociales y posibilitando a los ciudadanos su participación en la definición de los
objetivos sociales y empresariales.
La RSE podría ser el nuevo paradigma de las relaciones empresa-sociedad. Pero ¿qué
significa este término? En este trabajo trataremos de profundizar en el concepto de RSE y
en sus potenciales implicaciones para el desarrollo de una sociedad más sostenible.
1.2. La noción de Responsabilidad.

La complejidad de un concepto postconvencional.
Queda claro que el proceso de globalización ha transformado el papel social de las

empresas, aumentando su capacidad de acción, su poder y, por lo tanto, su responsabilidad
ante la sociedad. La idea de responsabilidad, en este nuevo contexto, estará necesariamente
vinculada con el grado de poder que posea una organización (a más poder más
responsabilidad), al tiempo que la asunción de tal responsabilidad será la medida de la
legitimidad social de dicha organización (a mayor o mejor asunción de responsabilidad,
mayor credibilidad).
Si bien ésta es una intuición que todos tenemos y, en un sentido coloquial, parece que
todos entendemos lo mismo cuando hablamos de responsabilidad, lo cierto es que se
suelen mezclar en el discurso y en los argumentos diferentes significados del término
responsabilidad. Domingo García Marzá1 distingue tres formas habituales de entender y
definir la responsabilidad: relacionándola con la idea de daño o culpa; entendiéndola en un
sentido causal; y vinculándola al concepto de libertad. Detengámonos un momento en esta
distinción.
A) La responsabilidad identificada con la idea de culpa o daño implica la existencia de

un “hecho punible” vinculado a un “obrar equivocado” por parte de un sujeto. Se trata de
una concepción negativa y reactiva de la idea de responsabilidad, que entiende ésta como la
exigencia de reparación del daño causado. Para García Marzá ésta es una concepción
limitada y muy insuficiente de cara a delimitar lo que vaya a ser la responsabilidad de las
empresas.
En primer lugar, según el autor, porque la responsabilidad no sólo alcanza a los

daños cometidos, sino también a los bienes causados; en segundo lugar porque no sólo se es
responsable de las acciones pasadas, sino también de las acciones posibles, que se siguen de
una determinada decisión; y finalmente porque la idea de culpa tiene un fuerte componente
subjetivo, mientras que la responsabilidad es de carácter intersubjetivo, no reducible a la
conciencia o percepción de un individuo o un grupo particular.
B) La responsabilidad entendida como un concepto causal equivale a decir que una

persona o una empresa son responsables de algo cuando en sí mismos son o han sido un
1
García Marzá, D. (2006). Ética Empresarial: un marco para la definición y gestión de la
responsabilidad social corporativa, en VVAA “Mitos y Realidades de la Responsabilidad Social
Corporativa en España. Un enfoque interdisciplinar” Thomson-Civitas, Madrid, pp.65-75
18
motivo, una causa o un agente primario de ese algo. Esta idea de responsabilidad es, por
tanto, de tipo consecuencialista, viene marcada por la relación causa-efecto entre
fenómenos y pone el peso de la responsabilidad en el resultado final. Este es el significado
defendido por la mayoría de los enfoques utilitaristas, que ponen el acento en el cálculo de
las consecuencias de la acción pero, para el autor, se trata igualmente de una concepción
demasiado estrecha de la responsabilidad.
En primer lugar porque la relación causa-efecto no siempre es fácil de demostrar,

especialmente en los actuales contextos globales en los que se mueve la actividad
empresarial. Además, el factor riesgo y la complejidad de los contextos hacen difícil la
evaluación de la responsabilidad y la rendición de cuentas. Y en última instancia una
responsabilidad reducida al mero cálculo de consecuencias estará siempre subordinada a
quien tenga el poder para determinar qué es o no evaluable y qué intereses están en juego.
C) La tercera aproximación que hace Marzá al concepto de responsabilidad entiende

ésta como la capacidad de dar cuenta de lo que se ha hecho o se ha dejado de hacer. Según esta
acepción la responsabilidad está justificada en el concepto de libertad, en “el hecho
existencial básico de que el ser humano es un animal de posibilidades”. De este modo el ser
humano es responsable cuando tiene varias posibilidades de elección y se decide por una de
ellas, de la que debe responder. Esto incluye la intención de la acción y el conocimiento de
la misma. Según Marzá, “desde el momento en que una empresa puede hacer las cosas de
una u otra forma, tiene un espacio de libertad del que debe dar razón, del que es responsable”.
La responsabilidad, por tanto, a partir de estos tres modos de significación, se suele

entender como la necesidad de dar una respuesta ante un daño ocasionado, como la
asunción de las consecuencias que se siguen de una acción u omisión concreta o como, en
un sentido más amplio, la capacidad de dar cuenta de cualquiera de las decisiones
libremente adoptadas.
Hay algo que las tres acepciones incluyen, aunque sobre una fundamentación
diferente: la necesidad de responder ante otros de la propia acción. De hecho, ese es el
sentido etimológico de la palabra responsabilidad, el de “respondere” que significa defender
una cuestión en público, justificar una acción. Esto es lo que convierte necesariamente a la
responsabilidad en algo de tipo intersubjetivo, que requiere de la consideración de la
existencia de otros, los cuales pueden verse afectados por la acción.
Adela Cortina aporta una idea de responsabilidad que, a nuestro entender, podríamos
considerar como una cuarta acepción del término. La autora entiende la responsabilidad, en
un sentido mucho más amplio aún, como una exigencia de justicia: “la justicia exige tener
siempre en cuenta a los afectados por nuestras acciones”2. Y en el caso de las empresas, es
una cuestión de justicia que éstas tengan en cuenta, a la hora de tomar sus decisiones, a
cualquier posible afectado por la acción de la empresa, “no sólo porque eso sea interesante
para la supervivencia de la empresa, sino también porque es interesante por sí mismo. Por eso, según
la autora, hay una obligación moral con todos los afectados que no debe eludir nunca una
organización justa”3.
La justificación ética, es decir filosófica, de la idea de responsabilidad parece

ineludible. No obstante, no es el objeto de este trabajo indagar en los fundamentos
filosóficos profundos del término responsabilidad. Por lo que nos limitaremos a tratar de
2
Cortina, A. (2006). La responsabilidad social corporativa y la ética empresarial, en VVAA “Mitos y
Realidades de la Responsabilidad Social Corporativa en España. Un enfoque interdisciplinar”
Thomson-Civitas, Madrid, pp.109-120
3
Cortina, A. (1997). Ciudadanos del mundo, Madrid, Alianza,
19
determinar cuál es el sentido y los elementos estructurales básicos de la idea de responsabilidad,

de cara a comprender mejor cómo se define hoy en los ámbitos institucional y académico la
“responsabilidad social empresarial”.
Según lo dicho hasta ahora queda claro que la idea de responsabilidad está
relacionada con tres elementos básicos. Está relacionada con la acción (incluyendo en ella la
omisión, como una forma de acción), con el grado de influencia que tiene o puede tener la
acción y con la necesidad de que el que actúa responda de las propias acciones.
En esta misma línea O.Höffe4 mantiene que la responsabilidad designa una triple
atribución: a) la atribución de tareas asumidas y, por tanto, la calidad de ser responsables de
ellas; b) la atribución de la propia acción u omisión a determinadas personas; y c) los
atributos de carácter al rendir cuentas ante una instancia (v.gr. un tribunal) o ante las
personas afectadas por una acción, o incluso frente a la propia conciencia. De esta
distinción de Höffe se deduce una posible triple atribución de responsabilidad:
 ser responsable “per se” (en un doble sentido de obrar responsablemente y de asumir
la responsabilidad)
 ser responsable “de” (ser o tener la responsabilidad de algo)
 y ser responsable “ante” (ser hecho responsable de algo).
Del mismo modo José Luis Lizcano5 señala cómo “responsabilidad, en sus tres
acepciones más generales, significa lo siguiente”:
 “cualidad de responsable o de responder de alguna cosa o por alguien”

 “cargo u obligación moral que resulta para alguien del posible yerro en cosa o asunto
determinado”
 y “capacidad existente en todo sujeto para reconocer y aceptar las consecuencias de
un hecho realizado libremente”
De nuevo encontramos que en la idea de responsabilidad es preciso considerar al

agente que actúa (sea un individuo, una empresa, etc.), al hecho constitutivo de la acción o
la decisión (que el agente asume como propia) y a la necesidad de dar cuentas (ante los
directamente afectados, al menos).
Estos tres elementos de la estructura de la responsabilidad son ampliados a cinco por

la profesora Elsa González6 . Según su propuesta, el análisis de la estructura y del
funcionamiento de la responsabilidad debe plantearse desde un esquema que responda a
cinco preguntas básicas: ¿quién es el sujeto de la responsabilidad? ¿en qué situación se plantea
la responsabilidad? ¿de qué es responsable? ¿en nombre de qué criterio o norma? y ¿ante qué
instancia tiene que responder?
Tomando este modelo y lo dicho hasta ahora podemos afirmar que el

funcionamiento de la responsabilidad viene determinado por la combinación de estos cinco
elementos:
4
Höffe, O. (1994). Diccionario de Ética, Barcelona, Crítica, pp.246-247
5
Lizcano, J.L., (2006, noviembre). Buen gobierno y responsabilidad social corporativa, Partida Doble,
num.182, pp.20-35
6
González Esteban, E. (2002, junio,14). Elementos y estructura de la responsabilidad, comunicación
presentada en la “X Conferencia Anual de Ética, Economía y Dirección”, Universidad de Comillas,
Madrid
20
 el sujeto (individuo o empresa): cuya responsabilidad existe por el hecho de “ser” y de

poder decidir y hacer libremente
 la situación: que viene determinada por cuatro posibilidades combinables: ser o no
responsable; obrar o no responsablemente; asumir o no la responsabilidad; y ser
hecho o no ser hecho responsable
 el hecho: determinado por la elección entre posibilidades y/o por los resultados de la
acción u omisión
 la norma: criterio, principio o regla, que puede ser de carácter jurídico, social o moral
 el “alter”: la instancia (individuo, organización , sociedad...) con poder para hacerle (al
sujeto) responsable
Es a partir de la respuesta a esas cinco preguntas como se puede determinar el modo

como los agentes (individuos o empresas) se ajustan a su entorno. Y en esta valoración,
análisis y determinación de la responsabilidad, sin duda el elemento fundamental a
considerar es el de cuáles son los criterios o normas en virtud de los cuales se realiza tal
ajustamiento.
Las normas se definen como “expectativas recíprocas de conducta entre actores” y

son el elemento último por el que el actor es o puede ser hecho responsable. La
responsabilidad, por lo tanto, acaba siendo una cuestión de carácter normativo, vinculada a
las normas vigentes y dependiente de ellas en su implementación práctica.
Básicamente caben tres tipos fundamentales de normas: las de carácter moral, las de
carácter social y las normas legales. La diferencia fundamental entre las primeras y las otras
dos es que las normas sociales y legales remiten a un Estado o a una sociedad concreta (por
lo que obligan a los miembros de esa sociedad e implican mecanismos definidos de control
y de sanción). Mientras que las normas morales son de carácter postconvencional, es decir,
que buscan aportar una perspectiva universal, por encima de las concreciones de cada
cultura o de cada orden particular de intereses.
Esta última consideración nos lleva a plantear la cuestión de si la responsabilidad de

las empresas, entendida en un sentido moral, implica ir mucho más allá de los
convencionalismos legales y sociales del momento, obligando a las organizaciones a definir
sus objetivos y ajustar su comportamiento bajo la perspectiva de un código normativo que
tenga pretensiones de universalidad, incondicionalidad y autoobligación. La idea de un
hipotético “bien general de la humanidad” no sería quizás algo descabellado de plantear
como objetivo ulterior del quehacer empresarial, habida cuenta del poder de influencia que
la empresa posee en el mundo actual y de su capacidad para perfilar, mucho más que
cualquier otra institución humana, cuáles vayan a ser los senderos del desarrollo y el
progreso humano en el inmediato futuro.
A nuestro entender esta misma es la idea contenida en los trabajos sobre la

responsabilidad desarrollados por Hans Jonas7 en los últimos años. Para el filósofo alemán
la responsabilidad es un concepto fundamental en la reflexión sobre las nuevas amenazas
desatadas por “las promesas” de la ciencia, la tecnología y la economía, cuyo poder de
transformación y de destrucción era inimaginable hace tan sólo cincuenta años.
Según Jonas, aunque la ética sigue teniendo validez en el ámbito de las relaciones
entre individuos, hoy esta esfera queda eclipsada por el creciente alcance de la elección
colectiva, “que impone a la ética una dimensión nunca antes soñada de respon-sabilidad”.
La idea central de Jonas es que, en este nuevo contexto, la responsabilidad no alcanza sólo
7
Jonas, H. (1995). El principio de responsabilidad. Ensayo de una ética para la civilización tecnológica,
Barcelona, Herder
21
a los propósitos y consecuencias de los actos, sino que obliga a realizar actos cuyo fin es el
bienestar de los demás”. Y se trata además de una responsabilidad que no sólo se proyecta
en el presente, sino que se orienta y se hace cargo del futuro.
Este discurso rigurosamente nuevo sobre la responsabilidad, dice Manuel Cruz 8, nos
ofrece categorías y perspectivas de enorme frescura teórica para pensar los grandes y
rápidos cambios a los que estamos asistiendo, y en los que el papel de las organizaciones
sociales, y en especial de las empresas, es de una relevancia crucial. La profundidad y
magnitud de estas transformaciones exigen, según este autor, la revisión urgente de muchas
de las ideas y paradigmas fuertes sobre el sistema de organización de la sociedad moderna,
en particular en lo que se refiere a nuestra visión de las relaciones entre economía, política y
sociedad. “Somos responsables no sólo y no tanto de lo que hayamos hecho como de lo
que no hagamos para impedir el deterioro creciente del hábitat humano, y somos
responsables ante las generaciones futuras de la herencia natural, política y cultural que les
legamos”.
El concepto de responsabilidad, por tanto, y según los argumentos que venimos

analizando, no sólo remite a la idea de hacerse cargo de los errores cometidos, ni a la simple
consideración previa de las posibles consecuencias de la acción, sino que habría de entenderse, en un
sentido mucho más abierto, incondicional y postconvencional, como una inexcusable
exigencia de justicia (en el sentido expresado por Adela Cortina: la justicia exige tener siempre
en cuenta a los afectados por nuestras acciones) y como una exigencia de proyección colectiva
hacia el futuro (en el sentido expresado por Hans Jonas: que nos obliga a realizar actos que
buscan el bienestar de la humanidad).
La ética aplicada al ámbito de la empresa trata de las condiciones que subyacen a la

confianza que la sociedad deposita en la empresa. Y el mero hecho de que la empresa haga
uso de recursos (naturales, sociales, culturales...) sobre los que no tiene derechos de
propiedad, obliga a ésta a tener que considerar la legitimidad de sus acciones y de sus
objetivos, teniendo que ajustar unas y otros a las condiciones de responsabilidad que exige
el actual contexto de mundialización y riesgos globales.
En el primer párrafo de este epígrafe se establecía una relación de proporcionalidad

entre la responsabilidad y el poder de las organizaciones, y creemos que esta premisa
debería ser el punto de partida para determinar la responsabilidad social de las empresas en
el actual contexto de globalización.
1.3. Definiciones de RSE.

En busca del denominador común.
El concepto de Responsabilidad Social Empresarial (en adelante, RSE) se ha erigido

en los últimos años como la base de un nuevo y ambicioso modelo de gestión para la
empresa. No obstante la mayor dificultad habida hasta la fecha para la extensión de este
modelo no es otra que la imposibilidad manifiesta de lograr un consenso y un acuerdo
universal sobre el significado del propio concepto de RSE.
8
Cruz, M. (1999). Hacerse cargo. Sobre responsabilidad e identidad personal, Buenos Aires, Paidós,
pp. 39-42
22
La propia expresión “responsabilidad social empresarial” (RSE) no tiene un uso y una

formulación universal. En el ámbito anglosajón se prefiere la expresión “responsabilidad social
corporativa” (RSC), mientras que en el contexto sudamericano está generalizada la expresión
“responsabilidad social empresaria”. Aunque algunos autores reconocen que existe una sutil
diferencia en el significado de la RSC y de la RSE, en la medida en que distinguen entre la
corporación y la empresa, en la práctica las dos expresiones significan lo mismo, aunque la
más popular parece ser la de RSE. Además, ambas expresiones provienen de la traducción
del mismo término en inglés: Corporate Social Responsibility (CSR).
Por su parte la Unión Europea ha optado por emplear el término “responsabilidad

social” (RS) para referirse a la RSE, con el argumento de que este último término, acuñado
por las grandes empresas, no sería el más apropiado para las PYME. En este trabajo
utilizaremos indistintamente cualquiera de estas expresiones.
A día de hoy hay bastantes cosas claras sobre lo que genéricamente pretende la RSE,
que no es otra cosa que la asunción por parte de la empresa del verdadero papel civilizador
que en un contexto de economía global le corresponde asumir. Son muchas las
organizaciones civiles y los agentes públicos que reclaman de la empresa una nueva
racionalidad y unas nuevas prácticas en favor de un desarrollo económico, social y
ambiental que beneficie a todos. Por lo que el comportamiento ético tiene visos de
convertirse en la nueva vía de legitimidad y de creación de valor para las empresas del siglo
XXI.
Esto significa que, en estos comienzos del nuevo siglo, el mito de la empresa amoral,
como apunta García Marzá, “ya hace tiempo que ha pasado a la historia, aunque continúe
siendo un tópico en el pensar de muchos actores de la realidad empresarial”9. La empresa
es un agente sujeto a responsabilidad, en la medida en que su actividad, que no es de orden
natural, viene definida por actores individuales -que son sujetos morales- y está
determinada por la búsqueda de unos fines y metas que siempre son sociales; al mismo
tiempo, las acciones y decisiones empresariales inciden directamente en el bienestar de los
individuos, en el progreso de la organización social y en el equilibrio del entorno natural en
el que la empresa actúa.
De este modo, la dificultad a la que hoy nos enfrentamos no reside tanto en hallar un
consenso sobre los fundamentos de la responsabilidad que la empresa haya de tener como
institución central del orden social, cuanto en llegar a concretar con precisión en qué
consiste, de manera operativa, esa responsabilidad.
La tarea de definir la responsabilidad social no es nada fácil. En la idea de RSE

confluyen áreas tan variadas como la seguridad laboral, los derechos humanos, la ética
empresarial, las inversiones sociales o los aspectos medioambientales.
Por ejemplo, la organización AccountAbility10 incluye en la RSE el nivel del

comportamiento ético, que comprende los principios y valores que la empresa asume y
conforme a los que actúa, y el nivel de las relaciones sociales, referidas a la forma en que la
empresa se relaciona con su entorno social y con la sociedad. Por su parte, según el Marco
9
García Marzá, D. (2006). op.cit, p.69
10
AccountAbility es una organización con sede en Londres, a la que pertenecen más de 350 empresas y
organizaciones de 20 países (empresas, ONG`s, centros de investigación) que desde 1996 se dedica a
desarrollar estándares de gestión de la sostenibilidad y de la RSE. Su modelo más conocido es el
estándar “Accountability 1000” (AA1000), que propone una serie de principios y procesos orientados a
la contabilidad social, la realización de auditorias y la elaboración de informes sociales. La dirección
web de la organización es: www.accountability21.net
23
Conceptual de la Responsabilidad Social Corporativa11 de la AECA, “la RSE contempla el

impacto de la empresa en su triple dimensión: económica, social y medioambiental, teniendo
como objetivos principales la consecución del desarrollo sostenible y la consiguiente
generación de valor para todos los grupos de interés en el largo plazo”.
Son muchas y diversas las dimensiones, los intereses, los actores, los objetivos, las
prácticas, los argumentos, las herramientas de gestión..., vinculadas al concepto de
responsabilidad social e incluidas necesariamente en él. Pero no todos los actores están de
acuerdo en la interpretación que se debe dar al concepto de responsabilidad y en las
implicaciones prácticas y operativas a las que éste ha de obligar en el quehacer cotidiano de
las empresas.
Por otro lado, la RSE no es en absoluto ajena al debate, de raíz profundamente

ideológica, entre quienes aún defienden -siguiendo a pie juntillas a Milton Friedman- la idea
de que la única responsabilidad de la empresa es la maximización de los beneficios, siendo
los efectos sociales generados por ese comportamiento el pago de impuestos, el
cumplimiento de las normas y la contribución al empleo; y quienes ven la necesidad de
entender la empresa como un agente cuya responsabilidad va mucho más allá del mero
cumplimiento legal y de la mera eficiencia económica, contribuyendo positivamente a crear
valor social y desarrollo sostenible. Este debate no está concluido en absoluto, aunque cada
vez son menos quienes se niegan a reconocer la necesidad de que la empresa evolucione
hacia un modelo más justo de relaciones con la sociedad y con el medio natural.
Tal como afirma Tomás Perdiguero, “la principal dificultad a la que se enfrenta la
investigación sobre las relaciones empresa y sociedad es la falta de un acuerdo sobre la
definición del alcance de la RSE y sobre los sistemas de evaluación y medida de las políticas
y la conducta social de las empresas”12.
Pero, a pesar de todas estas dificultades, lo que parece innegable es el avance

constante que viene experimentando la RSE en los últimos años, bajo el convencimiento
cada vez mayor y más extendido de que la ética y el comportamiento responsable
proporcionan valor social y, por tanto, beneficios a las empresas.
La mayoría de los autores afirman que, en el intento de formular una definición de

RSE que contente a todos, donde más lejos se ha llegado hasta el momento es en el ámbito
de la Unión Europea, y en particular en el conocido como Libro Verde13. Este documento,
del año 2001, se refiere a la Responsabilidad Social de las Empresas en los siguientes
términos:
“La responsabilidad social de las empresas es, esencialmente, un concepto con arreglo al cual las
empresas deciden voluntariamente contribuir al logro de una sociedad mejor y un medio ambiente más
limpio”.
Esta declaración genérica es completada en el mismo documento con otros matices,

tales como:
11
AECA (2004), Marco Conceptual de la Responsabilidad Social Corporativa, Documentos AECA, Serie
Responsabilidad Social Corporativa, Doc.nº1.
12
Perdiguero, Tomás G. (2003). La responsabilidad social de las empresas en un mundo global,
Anagrama, Barcelona, p.158
13
Comisión de las Comunidades Europeas COM(2001) 366 final, Libro Verde. Fomentar un marco
europeo para la responsa-bilidad social de las empresas.
en línea en http://eur-lex.europa.eu/legal-content/ES/TXT/?uri=CELEX:52001DC0366
24
Al afirmar su responsabilidad social y asumir voluntariamente compromisos que van más allá de las
obligaciones reglamentarias y convencionales, que deberían cumplir en cualquier caso, las empresas
intentan elevar los niveles de desarrollo social, protección medioambiental y respeto de los derechos
humanos y adoptan un modo de gobernanza abierto que reconcilia intereses de diversos agentes en un
enfoque global de calidad y viabilidad.
Sin duda los tres aspectos más relevantes incluidos en esta definición son los que
afirman, por un lado, la voluntariedad y la iniciativa de las empresas; en segundo lugar, la
necesidad de un modo de gobierno abierto a los intereses de los distintos agentes, los
denominados stakeholder; y finalmente, la voluntad de que este enfoque sea global, es decir,
que abarque a todos los ámbitos de actividad de la empresa. Estas son las tres implicaciones
básicas recogidas en el concepto europeo de RSE, a las que volveremos más adelante y que
trataremos de desarrollar y analizar en profundidad a lo largo de este trabajo.
Algunos autores consideran que el Libro Verde, describiendo lo que deberían ser las
finalidades y responsabilidades de las empresas y proponiendo algunas estrategias como
imprescindibles (tales como la rendición de cuentas o la consideración de los stakeholder),
en realidad evita formular una definición o una clara delimitación conceptual de la RSE.
Para algunos esto responde a un intento de contentar a todos, no poniendo en cuestión el
actual modelo de racionalidad económico y financiero. Mientras que, para otros, la
intención de la Comisión Europea es la de proponer simplemente las bases desde las que
“iniciar en Europa un amplio debate sobre cómo se podría fomentar desde la Unión
Europea la RSE a nivel europeo e internacional”, tal y como declara el propio Libro Verde
en su preámbulo.
En 2002 la Comisión Europea publica una Comunicación14 sobre responsabilidad

social, en la que se define la RSE como “la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las
preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus
interlocutores”. Este nuevo documento recoge las conclusiones extraídas de las consultas
realizadas a las empresas, organizaciones sindicales y otras asociaciones e instituciones
europeas tras la publicación del Libro Verde. El documento concluye que, pese a la amplia
gama de enfoques relativos a la RSE, existe en el ámbito europeo un consenso generalizado
sobre cuáles son sus principales características, a saber:
- la responsabilidad social consiste en un comportamiento que adoptan las empresas

voluntariamente, más allá de sus obligaciones jurídicas, por considerar que redunda a
largo plazo en su propio interés
- la responsabilidad social está intrínsecamente vinculada al concepto de desarrollo
sostenible: las empresas deben integrar en sus operaciones las consecuencias
económicas, sociales y medioambientales
- la RSE no es algo que pueda “añadirse” optativamente a las actividades principales de la
empresa, sino que afecta a su propia gestión
Se trata, como vemos, de un consenso sobre cuestiones genéricas. Como afirma

Javier Quintana Navío15, “el concepto de RSE conlleva un elevado nivel de intuición, tanto
para entenderlo como para aplicarlo. Se trata de un concepto fácil de explicar, sobre todo
cuando lo referimos a cuestiones tan claras como la necesidad de preservar el medio
ambiente o de respetar los derechos humanos”. Pero su definición no es nada sencilla,
14
Comisión de las Comunidades Europeas COM(2002) 347 final, La responsabilidad social de las
empresas: una contribución empresarial al desarrollo sostenible,
en línea en http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2002:0347:FIN:es:PDF
15
Quintana Navío, J. (2005). Responsabilidad Social en las Empresas Familiares, Cuadernos de
Responsabi-lidad Social Corporativa, cuaderno nº3, Ed. Forética, Madrid, p.7
25
hasta el punto de que, como declara este autor, “existen casi tantas definiciones como
entidades que promueven la RSE”.
Las distintas definiciones aportadas en los últimos años por los organismos
internacionales (ONU, OCDE, OIT) o por reconocidas entidades públicas y privadas
(AccountAbility, Global Reporting Initiative, etc.) coinciden y comparten los aspectos más
genéricos de la RSE, confluyendo todas ellas en un mismo denominador común: la
necesidad de integrar a un grupo más amplio de agentes de interés -los stakeholder- en la
toma de decisiones de las empresas, esto es, aumentar el abanico de agentes involucrados
en la empresa, tanto internos como externos. La existencia de este denominador común
nos permite sugerir que ese es probablemente el eje fundamental del concepto de
responsabilidad social empresarial.
No podemos dejar de referirnos a una de las más completas conceptualizaciones de

la RSE, que recoge en gran medida las definiciones elaboradas tras el Libro Verde por los
organismos internacionales y por diversas entidades de reconocido prestigio. Se trata de la
definición elaborada por el Foro de Expertos en RSE, creado el año 2005 en España por el
Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales con el fin de estudiar, debatir y proponer medidas
que fomenten las prácticas de ética social y medioambiental en las empresas. Fruto de las
tres primeras sesiones de trabajo de este Foro se publicó en junio de 2005 un documento
consensuado sobre “el ámbito y la definición de la RSE”16 en el que se acordó la siguiente
definición:
“La Responsabilidad Social de la Empresa es, además del cumplimiento estricto de las obligaciones
legales vigentes, la integración voluntaria en su gobierno, gestión, estrategia, políticas y procedimientos
de las preocupaciones sociales, laborales, medioambientales y de respeto a los derechos humanos que
surgen de la relación y el diálogo transparentes con sus grupos de interés, responsabilizándose así de
las consecuencias y los impactos que se derivan de sus acciones”
En esta definición, aunque desaparece el concepto de sostenibilidad, siguen siendo

factores clave de la RSE la idea de voluntariedad y la atención a los grupos de interés. Pero
la novedad sin duda más relevante es el concepto de transparencia, entendido implícitamente
como principio ético de acción y como premisa que exige a la empresa gestionar
adecuadamente la información que ésta aporta a la sociedad sobre sus actividades y sus
decisiones de negocio.
Para muchos autores el principio de transparencia es la clave del comportamiento

ético de la empresa. Se suelen dar tres razones a favor de la transparencia: 1) la
transparencia es necesaria porque la buena gestión de la información y de la imagen de la
empresa (y no por una simple razón cosmética) es ya un imperativo de supervivencia en la
nueva sociedad de la información; 2) la transparencia es conveniente porque puede llegar a
ser la única forma que tenga la empresa de “combatir” la perpetua sospecha que existe
sobre su actividad y su beneficio (la idea generalizada de que “si hay beneficio éste no
puede ser ético”); y 3) la transparencia es irrenunciable porque es la única condición que
posibilita que una empresa pueda ser evaluada y, en consecuencia, adecuadamente valorada
por la sociedad.
El documento aprobado por el Foro de Expertos amplía en los siguientes términos la

definición de RSE:
16
Foro de Expertos en RSE (2005). I,II y III Sesión de trabajo. Definición y ámbito de la RSE, Ministerio
de Trabajo y Asuntos Sociales, Madrid
26
- Una empresa es socialmente responsable cuando responde satisfactoriamente a las

expectativas que sobre su funcionamiento tienen los distintos grupos de interés.
- La RSE se refiere a cómo las empresas son gobernadas respecto a los intereses de sus
trabajadores, sus clientes, proveedores, sus accionistas y su impacto ecológico y social
en la sociedad en general, es decir, a una gestión de la empresa que respeta a todos
sus grupos de interés y supone un planteamiento de tipo estratégico que debe formar
parte de la gestión cotidiana de la toma de decisiones y de las operaciones de toda la
organización, creando valor en el largo plazo y contribuyendo significativamente a la
obtención de ventajas competitivas duraderas. De ahí la importancia de que tanto los
órganos de gobierno como la dirección de las empresas asuman la perspectiva de la
RSE.
- Si bien la responsabilidad social corresponde en primer lugar a las empresas, se
extiende a todas las organizaciones que aportan un valor añadido a la sociedad, sean
públicas o privadas, con ánimo o sin ánimo de lucro.
En estos párrafos aparecen nuevas dimensiones de la RSE, no explicitadas en la

definición inicial, como la necesidad de rendir cuentas, la perspectiva del buen gobierno, la
gestión integral desde la RSE, el enfoque del largo plazo o la exigencia de responsabilidad
para todos los agentes sociales.
Todos estos elementos probablemente deberían estar contenidos, siquiera de modo

implícito, en cualquier definición universal de responsabilidad social. Aunque, si de lo que
se trata es de encontrar una conceptualización genérica, breve, completa y que sea lo
suficientemente fuerte, sobre lo que debe entenderse por responsabilidad social en el
ámbito de la empresa, es interesante la fórmula que propone Pedro Francés Gómez:
“la RSE consiste en la asunción voluntaria por parte de las empresas de las responsabilidades
derivadas de los efectos de su actividad sobre el mercado y la sociedad así como sobre el medio
ambiente y las condiciones de desarrollo humano”17
Por último, las dos definiciones de calado más recientes son las proporcionadas por
la nueva Guía ISO-26000, publicada en 2010, y la definición propuesta por la última
Comunicación de la Comisión Europea sobre RSE, de 2011. Según la guía ISO-26000, en
una definición con aspiración totalizadora, la RSE es:
“la responsabilidad de una organización por los impactos de sus decisiones y actividades en la
sociedad y en el medio ambiente, a través de un comportamiento transparente y ético que contribuya
al desarrollo sostenible, incluida la salud y el bienestar de la sociedad; teniendo en cuenta las
expectativas de las partes interesadas; su conformidad con las normas internacionales de
comportamiento, integrada en toda la organización y aplicada en sus relaciones en su ámbito de
influencia.
Por su parte, la Comisión Europea, en su nueva Comunicación18 (del 25 de octubre de

2011) publicada A renewed EU strategy 2011-14 for Corporate Social Responsibility, presenta una
nueva definición de RSE que busca todo lo contrario: ser lo más sintética y breve posible.
Así, la RSE seria:
“la responsabilidad de las empresas por su impacto en la sociedad”
17
Francés Gómez, P. (2004). Responsabilidad Social de las Empresas. Fundamentos y enfoque de la
gestión responsable, Cuadernos de Responsabilidad Social Corporativa, cuaderno nº1, Forética,
Madrid, p.9
18
Comisión de las Comunidades Europeas COM(2011) 618 final: Comunicación de la Comisión al
Parlamento Europeo, al Consejo, al Comité Económico y Social Europeo y al Comité de las Regiones.
Estrategia renovada de la UE para 2011-2014 sobre la Responsabilidad social de las Empresas.
en línea en http://eur-lex.europa.eu/legal-content/ES/ALL/?uri=CELEX:52011DC0681
27
En cualquier caso, a pesar de la ausencia de una definición definitiva, la idea de RSE

parece haber comenzado a dotarse de un armazón conceptual en el que algunos de sus
elementos son ya parte integrante de los mecanismos de gestión de aquellas empresas que
apuestan por construir su identidad y su misión desde la perspectiva del buen gobierno y
del compromiso social y ambiental.
1.4. Origen y evolución de la RSE.

Del paternalismo a la visión corporativa.
De lo dicho hasta ahora es fácil deducir que la empresa no es sólo una entidad
económica, una mera unidad de producción, sino más bien una estructura organizativa que
tiene una incidencia pluriforme en la sociedad y que a su vez se retroalimenta de las
expectativas y demandas que la sociedad genera sobre ella. La responsabilidad social de la
empresa debe ser analizada, por tanto, desde la perspectiva de la interrelación empresa-
sociedad.
Es en este contexto de cultura organizativa en el que emerge en los últimos años el

concepto de Responsabilidad Social Empresarial, como una nueva forma de plantear la
inserción de la empresa en la sociedad.
No obstante, desde una perspectiva histórica, la implicación social de la empresa es

algo que viene de lejos y que encuentra su origen en el filantropismo del capitalismo
norteamericano de finales del XIX y principios del XX. Aunque, si nos remitimos a la
aparición explícita del concepto de RSE y a su desarrollo, la historia de ésta queda reducida
a los últimos cincuenta años.
Hacer un breve repaso histórico sobre los avatares de esta relación nos permitirá
comprender mejor la concepción que hoy se maneja de la responsabilidad como premisa
estratégica para la empresa.
Los primeros indicios de la preocupación social de la empresa hay que situarlos en

los tiempos de la primera industrialización, cuando un grupo de empresas pioneras de la
Inglaterra victoriana empezaron a imponer un concepto paternal de responsabilidad
(basado en el “principio de caridad”) en la gestión de sus empresas. El caso más conocido
es el del industrial cuáquero George Cadbury (1839-1922), empresario del cacao que
construyó para sus empleados casas con jardines junto a su fábrica, un hospital, centros
recreativos, salas de lectura, un centro para lavar la ropa, redujo la jornada laboral de los
sábados, aumentó el periodo de vacaciones por encima de lo legalmente establecido, y
previó la asistencia médica y un seguro dental para todos sus empleados. Su idea era que si
el empresario protegía la salud y el bienestar de sus empleados, éstos protegerían mucho
mejor su empresa.
Esta o parecida filosofía inspiró a muchos otros empresarios ingleses y

norteamericanos durante las primeras décadas del siglo XX. Baste mencionar a Henry Ford
(1863-1947), que en una de sus declaraciones más conocidas afirmó: “para que mi negocio
triunfe mis empleados han de tener un sueldo lo suficientemente alto como para poder
comprar mis coches”. Esta idea le llevó a realizar unas subidas salariales nunca vistas hasta
28
entonces y a ofrecer a sus empelados un plan de acciones innovador para compartir con
ellos los beneficios de la empresa. A pesar de lo cual mantendría la prohibición de
sindicarse a sus trabajadores.
Pero no será hasta mediados de los años cuarenta cuando se empiecen a realizar las
primeras auditorías sociales a empresas privadas. Tales auditorías comenzaron como
estudios académicos de ámbito universitario y no se convertirían en una práctica
comúnmente extendida, por iniciativa de movimientos de consumidores y de consultoras
privadas, hasta bien entrados los años sesenta.
Durante la década de los cincuenta, tal como afirma Josep M. Lozano19, se habla de
RSE fundamentalmente vinculándola a la conciencia y voluntad de los directivos y
entendiéndola básicamente como una cuestión de responsabilidad personal. La RSE
consistía en apelar a los hombres de empresa para que tuviesen una cierta “conciencia
social” a la hora de tomar decisiones. En 1953 Bowen publica un pionero libro, “Social
Responsibilities of the Businessmen”20, en el que afirma que los directivos son responsables de las
consecuencias de sus acciones más allá de la simple consideración de un objetivo de
pérdidas y ganancias.
Pero el aumento del tamaño de las empresas americanas, el inicio de los movimientos
de derechos civiles y la guerra fría, con sus implicaciones tecnológicas e industriales
(desempleo, contaminación, degradación urbana…) hacen que en los años sesenta la RSE
se plantee ya en clave corporativa. La razón fundamental de este cambio de enfoque no es
otra que la constatación del creciente poder de las empresas y la aparición de lo que se ha
venido a llamar la revolución managerial –la aparición de profesionales que tenían el poder en
las empresas sin tener la propiedad– . Va a emerger en estos años una corriente crítica con
el sistema económico y social imperante, que se va a encarnar en una nueva visión muy
crítica con la empresa, cuestionando su legitimidad tanto en lo relacionado con sus
actuaciones, como en tanto que institución.
Es en la década siguiente, la de los setenta, en la que se va a producir una verdadera

explosión de debates y propuestas en torno a la RSE. Es la década de las críticas del
ecologismo, de los informes del Club de Roma sobre la dinámica del crecimiento y sus
posibles consecuencias, de las crisis energéticas, del riesgo nuclear... Al tiempo que todo
esto sucede, Milton Friedman declara que “la única responsabilidad social de la empresa es
aumentar sus beneficios”.
Pero a pesar de tal afirmación, la creciente presión y demandas sociales hacia la RSE
contribuyeron a una ampliación de la visión de ésta. Una visión que no va a limitarse a
considerar la responsabilidad como mera atención a las consecuencias de la acción
empresarial, sino también como anticipación por parte de la empresa de las expectativas y
los valores de la sociedad, y como aumento de los vínculos y las contribuciones de las
empresas con su entorno más inmediato. A esta última acepción de la RSE es a lo que en
ese momento se denominó “responsividad”21, entendiendo la responsabilidad social en un
sentido pro-activo.
19
Lozano, J.M. (2002). ¿Hacia la empresa ciudadana?, en “La responsabilidad Social Corporativa y los
Códigos de Conducta:¿beneficios para todo el mundo?”, Fundació Pau i Solidaritat-CCOO, Barcelona,
p.12
20
Bowen, H.R. (1953). Social Responsibilities of the Businessmen, New York, Harper & Brothers
21
La diferencia entre los términos responsabilidad y responsividad procede de la distinción en inglés
entre “Corporate Social Responsibility” y “Corporate Social Responsiveness”. La idea de responsividad
implica tener en cuenta no sólo lo que las empresas hacen, sino también cómo orientan su actuación y,
por lo tanto, cómo pueden estar atentas a las nuevas demandas sociales y anticiparse a ellas. Este
planteamiento supone que la atención a las cuestiones sociales ha de incorporarse a los procesos de
29
Como señala Perdiguero22, en este periodo se pueden identificar tres posturas

diferentes sobre las reglas del juego que deben regular la actividad económica: 1) la postura
de los economistas liberales más radicales (Hayek, Leavitt, Robbins o Friedman) que
rechazan frontalmente la idea de que las empresas deban asumir responsabilidades fuera de
las estrictamente económicas; 2) la del Comité para el Desarrollo Económico23 y una parte
importante de la comunidad empresarial en la mayoría de las sociedades desarrolladas, que
aceptan la idea de que la empresa asuma responsabilidades de tipo social, aunque son
partidarios de la autorregulación y la libertad de la empresa para determinar sus
responsabilidades ; y 3) la postura de los partidarios de las regulaciones (Galbraith y los
keynesianos) y de una mayor iniciativa de los gobiernos en el desarrollo de políticas
públicas orientadas a disminuir los desequilibrios económicos y sociales.
En estos años, organizaciones como “Social Audit Ltd.” o “Counter Information

Services” comienzan a realizar y publicar auditorías sociales referenciando la relación de las
empresas con sus empleados, sus clientes, la comunidad y el entorno. Counter Information
Services es la primera empresa que empieza a realizar “anti-informes” de empresas, dando a
conocer su mal proceder en asuntos sociales. Y a finales de la década la RSE ya se había
convertido en una práctica común, con una proliferación de informes corporativos de
contabilidad social que generó un gran interés en el mundo de la empresa, en la ciudadanía
y en los círculos sociopolíticos.
La llegada de los años ochenta va a suponer, en cambio, un enorme retroceso y la

desaparición casi absoluta de la RSE tal y como se venía planteando. La llegada al poder de
gobiernos conservadores en Inglaterra y Estados Unidos, que harán sentir su impronta
ideológica en los organismos económicos internacionales, es el aval político para que se dé
en las empresas la adopción de un planteamiento ultraliberal que llevará a las últimas
consecuencias la idea de Friedman. En ese momento el mejor mundo será aquel con más
beneficios, menos impuestos y menor regulación.
Las economías de escala, la competitividad, la empresa multinacional, la reducción de

costes y la ampliación de mercados van a acabar con los compromisos sociales de la
empresa y con las auditorías sociales. En el plano del debate teórico, el discurso sobre la
RSE va a girar hacia una concepción gerencial de la ética empresarial representada por la
Business Ethics. Este enfoque va a dejar a un lado el planteamiento consecuencialista de la
responsabilidad y va a concentrar el interés en las cuestiones relacionadas con la estrategia y
la toma de decisiones.
planificación estratégica y que deben desarrollarse herramientas y metodologías que permitan trabajar
en esta línea.
22
Perdiguero, Tomás G. (2003) op.cit. p.143
23
El Comitee for Economic Development (CED), con sede en Nueva York y conformado por empresarios
y educadores, dio en 1971 un giro a las definiciones anteriores de RSE al afirmar que es la sociedad la
que proporciona a la empresa la posibilidad de operar y que, por lo tanto, la empresa tiene la obligación
de satisfacer las necesidades de dicha sociedad. El CED definió la RSE por círculos concéntricos,
sentando así un precedente de la teoría de los stakeholder de Feeman del año 1984, puesto que aclaró
ante quién es responsable la empresa y cuál es el nivel de dicha responsabilidad. 1) El círculo interno
atañe a la ejecución eficiente de las obligaciones económicas, operativas y las obligaciones para con sus
empleados. 2) El círculo intermedio añade al anterior valores y prioridades sociales (medioambiente,
necesidades de los empleados, clientes, información). 3) El círculo externo son las nuevas
responsabilidades, poco claras aún, que la empresa debe asumir para estar activamente involucrada en
contribuir al progreso y al mejoramiento social.
30
Paralelamente, emerge también en esos años un nuevo discurso empresarial centrado

en los procesos organizativos, cuyos dos principales exponentes serán “la empresa excelente”24
propuesta en EEUU por Peters y Waterman25, caracterizada por la apertura y la flexibilidad,
y la empresa “del tercer tipo” propugnada en Europa por Archier y Sérieyx26, basada en el
principio de confianza. Ambas propuestas darán una gran importancia a los aspectos de
carácter humano de la organización (iniciativa, creatividad, trabajo en equipo).
Tratando de superar la concepción taylorista de la empresa, ambas iniciativas

proponen un modelo de organización empresarial cohesionado en el interior y mucho más
comprometido con su tiempo y con los problemas de la sociedad. Las empresas del tercer
tipo tendrían un firme compromiso con la sociedad, expresado en su vocación de creación
de riqueza, en una actitud solidaria y responsable sobre el empleo y en las exigencias
internas de calidad y utilidad social de sus productos y servicios.
Esta va a ser la literatura gerencial27 sobre la que se sustentarán los planteamientos de

excelencia, mejora continua, calidad total, gestión por procesos, certificación, gestión de
riesgos, etc., de los años noventa.
Es incuestionable que la combinación del progreso tecnológico con las innovaciones

organizativas impulsadas en el sistema empresarial, y la subsiguiente mayor eficacia
alcanzada en el uso de los recursos y las tecnologías, ha hecho posible los grandes avances
del desarrollo y la creación de riqueza de la última década del siglo XX, en un imparable
proceso de globalización de la economía. Pero, al mismo tiempo, la década de los noventa
se vio salpicada de innumerables casos de empresas multinacionales protagonizando
fracasos financieros (IBM, General Motors, Whestinhouse), escándalos contables
(Mitsubishi, Enron), accidentes con graves consecuencias mortales (Unión Carbide en
Bhopal) catástrofes medioambientales (Exxon en Alaska), prácticas de extorsión (Shell en
Nigeria, Agip, Total), explotación laboral infantil en países en desarrollo (Nike, Gap,
Reebock), conflictos por patentes de medicamentos contra genéricos (Pfizer, Novartis,
GlaxoSmithKline, Merx, Bayer, Hoechst, Rhone-Poulenc), denuncias de violaciones de
derechos humanos y contaminación ambiental (Levis, Adidas, Disney), casos de negligencia
ante productos defectuosos (Ford y Bridgestone), escandalosos salarios y stock options para
altos directivos (Telefónica). El triunfalismo liberal de los ochenta había dado paso a una
24
El enfoque de la empresa excelente consiste en una nueva concepción que puede representarse en cierto
sentido mediante la estructura de los “7 factores” de Mckinsey: además de los tres aspectos
tradicionales de gestión (Estrategia, Estructura y Sistemas), las empresas han de hacer hincapié en otros
tres (Personal, Cualificaciones y Estilo), y a su vez estos seis factores constituyen la base del séptimo
factor: los Objetivos de Orden Superior.
25
Peters,T.J. y Waterman,R.H. (1982). In search of excelence. Lessons fron America^sBest-run
Companies, Warner Books, NeW York
26
Archier,G. y Sérieyx,H. (1985). La empresa del tercer tipo. Una nueva concepción de la empresa,
Barcelona, Planeta
27
En relación a esta literatura gerencial, algunos autores como Tomás G. Perdiguero consideran que la
producción editorial, ensayista y de divulgación de muchos de estos “exitosos propagandistas de la
excelencia” se ha realizado al margen de las universidades y de los centros de legitimación científica y
contiene una visión simplista, trivial y exagerada de la empresa y sus cambios. Para Perdiguero “con la
perspectiva de hoy, la idea defendida por los promotores de la excelencia y de la ciudadanía
empresarial sobre el nacimiento de una nueva clase de empresa que habría superado las rigideces y la
estrechez de visión de la organización empresarial tradicional, puede ser calificada de simple
palabrería” [ ] El propio Hervé Sérieyx admite diez años después (1993) de la publicación de La
empresa del tercer tipo, que las grandes declaraciones sobre la excelencia, la calidad total, los clientes o
el valor de los empleados han sido solamente discursos escasamente relacionados con las políticas y las
prácticas de gestión. Perdiguero, T.G. (2003). La responsabilidad social de las empresas en un mundo
global, Barcelona, Anagrama, pp.22-29
31
época de “caníbales con tenedores”, según el ilustrativo título del libro del fundador de
SustinAbility, John Elkington28.
Como declara Tomás G. Perdiguero, “si los años ochenta fueron un tiempo de
intenso encantamiento de los ciudadanos de las sociedades desarrolladas con la institución
empresarial, en el final de los noventa una espesa sombra de sospechas se extiende sobre
las grandes empresas y corporaciones privadas”29. La fascinación y el entusiasmo, propias
de esa “cultura de la satisfacción” certeramente descrita por Galbraith30, devienen en abierta
decepción y desconfianza tras las crisis económicas y financieras de los años 1997 y 1998 y
del estallido de la burbuja bursátil en 2001.
Es en este momento en el que la indignación y la presión de la opinión pública

mundial, la irrupción de miles de ONG`s31 reclamando cooperación, respeto y solidaridad,
la reprobación general desde los medios de comunicación y desde algunas alas de la
intelectualidad (de Castells a Hans Jonas o Amartya Sen), el incipiente compromiso de la
Unión Europea (a partir del Consejo Europeo de Lisboa en marzo de 2000), e incluso el
aparente malestar y sentimiento crítico de muchos altos directivos que se sienten
atenazados por las exigencias del “capitalismo accionarial”, todos estos factores confluyen,
reclamando una nueva conciencia y una actitud de cambio y de reformas en la empresa. La
sociedad exige a las empresas que replanteen su papel en la sociedad y que asuman las
responsabilidades que verdaderamente les corresponden.
Tras estos movimientos, en los primeros años del nuevo siglo las empresas han
comenzado a preocuparse por su reputación y a valorar la importancia de las expectativas
que la sociedad pone sobre ellas. Y aunque no esté muy claro en ese momento si las
empresas han entendido bien la necesidad real de implicarse en la RSE o si sólo se ven
obligadas a hacerlo para poder sobrevivir en un mercado cada vez más informado, lo que
es cierto y constatable es la multiplicación en esos años de todo un catálogo de
declaraciones de principios, códigos éticos, informes sociales, certificaciones, memorias de
sostenibilidad, ecoetiquetas, fondos de inversión sostenibles y/o responsables, etc., por
parte de las empresas.
Hay un interés creciente, y generalizado, en humanizar la empresa e implicarla en el

devenir del progreso social. Y tal empeño, más allá de presentarse como un impulso moral
reparador tras años de excesos, se revela más bien como un nuevo modo de entender y
gestionar la empresa, una nueva manera de plantear el sentido y la identidad de los
negocios, una nueva forma de gobernanza empresarial, una nueva visión estratégica.
Los dos rasgos básicos de este nuevo enfoque, que pretende impregnar la actividad y
los procesos de la empresa en todos sus niveles, se concretan en la adopción de la perspectiva
de la sostenibilidad (entendida como una visión a largo plazo de la empresa) y en la puesta en
práctica del diálogo con los stakeholder (como vía para asumir e integrar las expectativas de los
grupos vinculados a la empresa).
Estos van a ser los dos pilares fundamentales de la RSE como visión estratégica, una
visión centrada más en los procesos que en los productos, así como en una adaptación pro-activa
a los cambios en el entorno. Como apuntábamos al principio de este capítulo, la empresa
ahora ya no se concibe como una mera unidad de producción, autónoma y separada del
contexto social, sino más bien como una estructura organizativa que sólo tiene sentido y
28
Elkington, J. (1997). Cannibals whit forks. The tripple Bottom Line of 21 st century business, Capstone
29
Perdiguero, T.G. (2003) op.cit. p.99
30
Galbraith, J.H. (1992). La cultura de la satisfacción, Barcelona, Ariel
31
para Ulrich Beck las ONG representan “la única oposición política a tomar en serio dentro del ámbito
de la economía global”
32
futuro si se define y se gestiona en absoluta sintonía con la realidad social, económica y

ambiental, la del presente y la del futuro. Por ahí es por donde la empresa parece que puede
encontrar su vía de legitimación.
Pero en 2008 estalla una crisis mundial que va a paralizar (o, en el mejor de los casos,
adormecer) todos estos proyectos y buenos propósitos. La crisis financiera que comienza
en Estados Unidos se extiende rápidamente a Europa y a otras partes del mundo, y va a
suponer un duro golpe para las expectativas puestas en la RSE. Las empresas se centran de
nuevo en los aspectos financieros, en su cuenta de resultados, y tratan de sobrevivir
arrinconando a una RSE que estaba renaciendo y comenzando a conformarse como una
interesante oportunidad estratégica y de transformación del papel de la empresa en la
sociedad.
Entre 2008 y 2014 tanto los proyectos empresariales como los programas
institucionales de RSE quedan aparcados, o reciben una atención meramente testimonial.
Esto plantea muchas dudas y preguntas sobre la auténtica fortaleza y potencialidad de la
RSE, evidenciándose, para muchos, como un verdadero fiasco, y como una estrategia
cosmética que sólo resulta útil en tiempos de bonanza. Otros, en cambio, siguen viendo
aún en ella una vía de mejora empresarial y de cambio social.
Sobre las características de este último enfoque de la RSE, como instrumento

estratégico y de gestión, profundizaremos más adelante, en el apartado 2.4. de este trabajo.
1.5. La nueva RSE se define por “negación”
Pudiera parecer que la concepción de la RSE que acabamos de esbozar no deja lugar
a dudas sobre cuál es el significado y el enfoque esencial del concepto “RSE”. Sin embargo,
es un hecho fácilmente constatable que el término aún hoy, después de más de cuatro
décadas de debate, no es concebido del mismo modo por todos ni todos le atribuyen un
mismo y único significado. De hecho, existe una multiplicidad de maneras de definir el
alcance y de entender las implicaciones de la responsabilidad social. Tal como apunta Josep
María Lozano32:
Para unos (RSE) remite a la idea de responsabilidad legal; para otros significa comportamiento
socialmente responsable en un sentido ético; para otros el significado que transmite es el de
“responsables hacia” en sentido causal; algunos simplemente lo hacen equivalente a “contribuciones
caritativas”; muchos de los que lo adoptan lo ven simplemente como sinónimo de legitimidad; y
otros lo ven como una especie de deber fiduciario; e incluso los antónimos “socialmente
irresponsable” o “no responsable” tienen múltiples interpretaciones.
Por lo que hemos dicho hasta aquí es evidente que algunas de estas concepciones no
tienen nada que ver con el enfoque que hoy se está queriendo dar a la RSE. Pero no es
tarea fácil concretar exactamente en qué consiste la responsabilidad social y cuáles son los
modos precisos de llevarla al terreno de la gestión empresarial.
Llegados a este punto, es el momento de aproximarnos a la RSE dejando claro, al

menos, qué es “lo qué no es” la Responsabilidad Social Empresarial.
32
Lozano, J.M. (1999). Ética yEmpresa, Madrid, Trotta, p.102
33
Suelen sugerirse dos errores habituales y generalizados sobre lo que es y lo que

implica la RSE: 1) creer que la RSE es algo adicional a la actividad de la empresa, y 2)
pensar que se puede plantear un modelo de gestión de la RSE separado del resto de los
ámbitos de gestión.
En cuanto a lo primero, considerar a la RSE como algo adicional, algo distinto a la

actividad productiva habitual, es un error que proviene de una tradicional concepción
paternalista de la empresa según la cual ésta ha de realizar acciones de intervención social,
casi siempre de carácter puntual, como forma de demostración del compromiso que la
empresa asume, habitualmente hacia sus propios trabajadores o hacia la comunidad local en
la que su actividad empresarial se inscribe.
Es evidente que esta concepción ya no tiene sentido, y que, en los términos en que
hoy se plantea el debate, la RSE:
 No es filantropía empresarial. Como afirma Pedro Francés33, “es absurdo pensar que las
empresas tengan que cambiar su objeto social” (…) “y, especialmente para la gran
mayoría de negocios pequeños y medianos, la RSE no significa hacer nada distinto de
lo que ya hacen. Se trata únicamente de hacerlo con una actitud más consciente de su
impacto -sobre las personas, sobre el medio- y de hacerlo de un modo que facilite su
visibilidad”. Responsabilidad social no es igual a filantropía y ambas cosas ni son
equivalentes ni se deben confundir.
 No se identifica con la acción social. Las clásicas formas de lo que podríamos llamar acción
social (donaciones, mecenazgo, patrocinio o colaboración) pueden considerarse como
una parte de la responsabilidad social que asume una empresa, pero no son ni mucho
menos lo fundamental de la RSE. De hecho, en una empresa este tipo de acciones
(v.gr. donaciones a ONG para proyectos educativos en el tercer mundo) podrían ser
compatibles con prácticas de discriminación laboral, empleo precario, falta de
medidas de seguridad, emisión de vertidos contaminantes o malas prácticas contables.
En cuyo caso difícilmente podríamos hablar de tal empresa como una empresa
responsable. En palabras de Pedro Francés, “la RSE comienza por la propia organización y
su entorno” y la acción social no es ni el principal componente, ni un sustituto de la
RSE.
 No es una actitud reactiva. Va más allá del mero cumplimiento legal y de la obligación de
reparar el daño causado. No es un simple planteamiento consecuencialista de la
responsabilidad, y tampoco es una actitud defensiva, propia de la consideración del
contexto empresarial (competencia, sindicatos, legislación ambiental, etc.) como una
amenaza. Algunas medidas de gestión del riesgo (como la introducción de programas
formativos o de sistemas de gestión ambiental), siendo formas de RSE, no dejan de
ser estrategias parciales y defensivas ante posibles situaciones de crisis, cuya filosofía
“es únicamente mantener a salvo un sistema de gestión y unos valores que son
esencialmente ajenos al contenido de tales medidas”34.
La RSE significa una actitud pro-activa de la empresa, esto es, una actitud que
consiste en anticiparse a las demandas de información y de responsabilidad de la
sociedad y de los poderes públicos, sobre la base de un compromiso sólido con los
valores sociales y medioambientales, y sabiendo crear y mejorar los mecanismos de
33
Francés Gómez, P. (2004) op,cit. p.16
34
Francés Gómez, P. (2004) op,cit. p.19
34
gestión, evaluación e información con los que demostrar la credibilidad y legitimidad

de la actividad empresarial. La RSE es anticiparse a las demandas sociales.
 No es una nueva carga para la empresa. Lejos de suponer una carga o un coste añadido,
la RSE es cada vez más un factor de competitividad e innovación para las empresas.
Y esto es así para todas las empresas, no sólo para las grandes multinacionales, en la
medida en que las grandes empresas cada vez exigen más de sus proveedores y
contratistas, generalmente Pymes, criterios de RSE, al tiempo que este tipo de
prácticas, que a menudo son muy visibles para el consumidor final (ecoetiquetas,
productos de comercio justo, etc.) permiten ganar a las Pymes en reconocimiento
social y, muy probablemente, en cuota de mercado. En este sentido, la RSE ha de ser
considerada cada vez más como una inversión y no como un coste. Para Pedro
Francés “la RSE no es un lujo, sino el modo de una buena gestión corporativa en las
circunstancias actuales”.
Por otro lado, creer que es posible gestionar la RSE de forma separada equivale a
reducir la RSE a un papel de parche o de simple contrapeso, cuando no de mero barniz que
trata de maquillar las posibles actividades sucias de la empresa. Por el contrario, la RSE es
algo estructural, que atañe e implica a toda la estructura organizativa y, en este sentido, la
RSE:
 No es una estrategia publicitaria y de imagen. No cabe duda de la enorme importancia

que ha adquirido el marketing en el capitalismo moderno, y hay marcas comerciales
que se adhieren a estrategias de comunicación, con grandes dosis de marketing social,
pensando que con ello se han incorporado ya a la responsabilidad social. La RSE
requiere de una buena comunicación, sí, pero no basta con comunicar lo que se
quiera para estar haciendo RSE. La historia mediática reciente está plagada de
campañas de imagen y publicidad tratando de vender una imagen que muchas veces
nada tiene que ver con la verdadera praxis de las empresas que hay detrás (baste el
ejemplo de las marcas deportivas y la explotación laboral infantil que éstas han
practicado durante años en países terceros).
Por otro lado, es un hecho que la mayor parte de las áreas de RSE de las grandes
empresas han estado vinculadas al departamento de Marketing, y que el presupuesto
de RSE proviene de las cuentas de Comunicación. Esto significa seguir considerando
a la RSE como una herramienta de comunicación, como un mecanismo para mejorar
la imagen corporativa y no como un recurso para cambiar la cultura de la empresa.
Significa utilizar la RSE solamente para lavar la imagen de la marca sin alterar las
líneas de negocio ni el funcionamiento habitual de la empresa.
Tales planteamientos están condenados a fracasar, debido a que en un mundo donde

la comunicación está cada vez más en manos de los ciudadanos y de los
consumidores (Internet es el paradigma), tarde o temprano se termina desvelando la
verdadera cara de las organizaciones. El valor de una organización reside cada vez
con más fuerza en su capacidad de generar confianza mediante una política clara de
transparencia informativa. Las estrategias de manipulación publicitaria ya no tienen
ningún sentido, ni pueden producir resultados positivos en un contexto de
comunicación multidireccional. El departamento de RSE debe tener incidencia en la
estrategia general de la empresa.
 No es una estrategia a corto plazo. Los compromisos que la empresa viene declarando
desde hace tiempo con la sostenibilidad y con el progreso social se contradicen en la
mayoría de los casos con los planteamientos de negocio y de beneficio a corto plazo
que ésta realmente ha venido practicando. Este enfoque cortoplacista conduce a
35
considerar a la RSE como una estrategia adaptativa que puede ser útil ante posibles
crisis puntuales, pero no implica un compromiso mayor hacia el futuro que las meras
declaraciones de intenciones.
Sin embargo, parece que un número cada vez mayor de empresas ha empezado a
darse cuenta de que la única perspectiva viable de supervivencia en mercados
dinámicos y globales pasa por asumir planteamientos de negocio y compromisos a
largo plazo. Desde un punto de vista ambiental la empresa sostenible obliga a
considerar el consumo de recursos y el uso de activos a medio y largo plazo. Y desde
una perspectiva económica y social, intangibles como la confianza de consumidores e
inversores, la aceptación social de la comunidad local, el compromiso de los
trabajadores y el apoyo de asociaciones relacionadas, no pueden alcanzarse con planes
anuales.
Por lo tanto, la gestión desde la RSE significa un compromiso constante en el tiempo

por parte de la empresa, desde un planteamiento de gestión que sea capaz de
promover la sostenibilidad en los planos económico, social y ambiental. La RSE es,
en este sentido, una hoja de ruta para la empresa hacia el futuro.
 No es algo por lo que se pueda optar, y en este sentido, no es una moda. Hay quienes
consideran que la RSE es sólo una moda pasajera, un adorno funcional al que han de
acudir las grandes firmas, pero de la que se puede prescindir, especialmente si no se
es una marca de gran consumo o si se es una Pyme. El carácter de no obligatoriedad,
de voluntariedad de la RSE, disuade a muchas empresas de comenzar a asumir un
verdadero compromiso que vaya más allá de las obligaciones legales.
Sin embargo, como venimos reiterando, en una economía global el valor social de la
empresa, sea del tamaño que sea, depende cada vez menos de los resultados
económicos y éste ha de demostrarse de otro modo que con la mera obtención de
beneficios. El valor de los intangibles tiene un peso creciente, e implica un
compromiso de la empresa con los problemas reales del mundo.
En el actual contexto socioeconómico, la no obligatoriedad legal de la RSE no

significa que la empresa pueda elegir no asumir la RSE, en la medida en que cada vez
con más fuerza la sociedad civil lo demanda, las grandes empresas lo requieren (a las
Pyme y a otras grandes empresas) y los estados empiezan a regularlo. La empresas
hoy han de responder a retos y circunstancias reales, por lo que la RSE no es sólo una
oportunidad, sino una necesidad.
 No es una nueva forma de “dirigir” la empresa. Por primera vez se viene planteando en
los últimos años la cuestión de “quiénes son” los verdaderos propietarios de las
empresas. Desde los años ochenta, la revolución accionarial y la creciente
participación de los gerentes en la acciones de las empresas a través de las stock options
ha hecho que las empresas, como señaló Paul Kennedy35, hayan hipotecado su futuro
por una valorización de acciones en el presente. Este planteamiento y los escándalos
subsiguientes de todo tipo han generado una falta de confianza generalizada hacia la
clase gerencial y hacia sus criterios de dirección. De tal modo que ya no se concibe
que en los procesos de toma de decisiones no se tengan en cuenta a los principales
participantes en el desarrollo del capital intelectual de la empresa, como son los
trabajadores y los grupos de interés que interactúan con ella.
35
Referencia tomada de libro de Fernando Casado Cañete, La RSE ante el espejo, Prensas Universitarias
de Zaragoza, Zaragoza, 2006, p.102
36
En este sentido, la RSE se plantea también como una nueva forma de gobernanza para
las empresas, que requiere la implicación de todos los niveles internos (trabajadores)
de la empresa y también la participación de los stakeholder. Por lo que, para la
dirección, ya no son los accionistas los únicos a tener en cuenta. Como afirma
Fernando Casado36, “gobernanza es la forma en la que se ejecuta el poder por parte de
las instituciones, asegurando que tenga en consideración el bien común. (…) Esto
incluye el proceso por el cual aquellos que ejercen el poder son elegidos,
monitoreados y reemplazados; la capacidad de una empresa de gestionar
efectivamente sus recursos; y el grado de respeto que tiene a los ciudadanos y a las
instituciones públicas que gobiernan”.
La mayoría de los autores declaran que la clave de la gobernanza consiste en asegurar

la transparencia en la gestión, de forma que se convierta en una práctica común el
ofrecer información válida, sobre cómo opera la empresa, a un grupo amplio de
agentes. Para Fernando Casado, a la hora de cuantificar la gobernanza se deben tener
en cuenta aspectos como el fomento de la participación ciudadana, el modo como la
empresa consolida su estabilidad en el país donde opera, el respeto y cumplimiento
de la legislación vigente, el control de prácticas de corrupción y la promoción de la
transparencia en las políticas y en la toma de decisiones.
La RSE, por tanto, más que un mero añadido a la tarea de dirección se trata de una
completa revolución en el modo de plantear la actividad directiva en las
organizaciones, para la que probablemente harán falta algún tiempo y muchos
esfuerzos.
La RSE, según estos argumentos, ni es un nuevo añadido a la empresa ni es algo que

se pueda gestionar de forma separada del resto de los ámbitos de actividad. La RSE implica
un nuevo modo de concebir la vinculación de la empresa con los grupos, los objetivos y los
procesos de la organización, y con el papel de la empresa en la sociedad y en el sistema
natural.
No obstante, de todas estas afirmaciones no se deduce necesariamente la existencia

de un marco teórico integrado y definitivo que nos permita sustentar con plena garantía
una concepción clara y precisa de la RSE. Pasemos a comentar, brevemente, cuáles han
venido siendo esos presupuestos teóricos sobre los que se ha tratado de fundamentar en los
últimos años la RSE, entendida genéricamente como un nuevo modo de hacer las cosas en
el mundo de la empresa.
1.6. La idea de empresa como fundamentación de la RSE.

La tensión entre dos tradiciones diferentes
Hasta este momento hemos hablado de la RSE como si los orígenes y el desarrollo
de ésta hubiesen avanzado por un mismo y único sendero. Pero esto no ha sido así en
absoluto. A lo largo de todo el siglo XX ha habido en occidente dos formas distintas de
entender el “modelo de economía de mercado” y, consecuentemente, el papel y la
responsabilidad de la empresa en el desarrollo económico y social. Estamos hablando de
dos visiones marcadamente diferentes: el enfoque norteamericano y el enfoque europeo.
36
Casado Cañete, F. (2006). La RSE ante el espejo. Carencias, complejos y expectativas de la empresa
responsable en el siglo XXI, Prensas Universitarias de Zaragoza, Zaragoza, p.105
37
Para la cuestión que venimos tratando, es imprescindible que señalemos cuáles son
las diferencias básicas entre estos dos planteamientos. En el bloque norteamericano,
caracterizado por un sistema económico muy poco intervencionista, las grandes
corporaciones han tenido un papel importante en la protección social, en especial en la
protección de sus empleados. El origen de este compromiso tiene lugar, como ya hemos
mencionado, en las corrientes filantrópicas que se dan en la empresa desde finales del siglo
XIX. Según explica Francisco de Vera Santana37, “el clima social favorable a estas ideas
obligaba, de alguna manera, a que los gerentes incorporaran estas responsabi-lidades como
parte de sus preocupaciones, tras haber satisfecho su obligación principal para con sus
accionistas”.
En Europa, en cambio, la protección social corrió desde el primer momento de la

mano del Estado. Según de Vera, tanto los partidos políticos como los sindicatos entendían
que era función del Estado velar por el bienestar de los ciudadanos, y que la
responsabilidad de las empresas en estos asuntos era, a lo sumo, complementaria. “Los
estados europeos habían sido intervencionistas desde su aparición como tales; la
socialdemocracia y el sindicalismo, aunque presentes en los Estados Unidos, eran
creaciones europeas; y los mercados de capitales y la propiedad de las grandes empresas
eran completamente diferentes a cada lado del Atlántico, con la excepción del Reino
Unido”.
Estas diferentes maneras de entender quién tiene la responsabilidad, ya sea para

garantizar un trato equitativo a los trabajadores o para proteger a los mercados de posibles
posiciones abusivas de monopolio, se debe a la existencia de sistemas políticos, económicos
y financieros distintos a un lado y otro del Atlántico.
En los últimos años, y debido a esta diferente tradición, en el bloque norteamericano

se potencia que las empresas se doten de códigos éticos e indicadores de conducta social y
medioambiental y que realicen aportaciones a proyectos sociales o culturales. En el bloque
europeo, aunque también se avanza en la elaboración de informes sociales y ambientales, se
pretende potenciar el diálogo con los stakeholders de la empresa.
Las razones, por tanto, por las que las empresas han decidido adoptar la RSE deben
inscribirse en el contexto de estas dos tradiciones, aunque hay que reconocer que la RSE
tiene su origen en el filantropismo norteamericano y en la preocupación empresarial por las
cuestiones sociales que se da en EEUU tras la Gran Depresión. Sin embargo, tras la
elaboración del Libro Verde en el año 2001, Europa tomó la iniciativa, al menos en lo que
respecta al empeño por definir y regular de un modo más preciso la RSE.
Si indagamos en los argumentos que se han venido elaborando desde los años
sesenta como fundamento de la responsabilidad social que la empresa tiene o ha de asumir
en la sociedad, encontramos un extenso listado de aportaciones procedentes de una u otra
de las dos tradiciones mencionadas. Todas estas argumentaciones tratan de encontrar una
base para explicar la legitimidad y el necesario compromiso que la empresa debe asumir.
David Murillo38, en la recopilación que realiza sobre las diversas razones y

fundamentaciones teóricas del concepto de Responsabilidad Social Empresarial, menciona
un total de ocho fundamentos teóricos. Veámoslos brevemente:
37
Vera Santana de, F. (2006). La Responsabilidad Social Corporativa y el Modelo de Empresa, en
VVAA, “Mitos y Realidades de la Responsabilidad Social Corporativa en España”, Thomson-Cívitas,
Navarra, pp.97-107
38
Murillo, D. (2007). La RSE. Por qué, cómo y hacia dónde, en VVAA “Ética, Economía y Empresa”,
Gedisa, Barcelona, pp.203-216
38
 La teoría del constitucionalismo corporativo: se trata de una propuesta de K. Davis según la

cual las empresas disponen de un poder económico y por ende político, es decir, de un
poder de ordenación social que es el resultado del normal funcionamiento de sus
actividades mercantiles. En virtud de ese poder, las empresas han de ser susceptibles a
dos principios sociales: que todo poder lleva aparejada una responsabilidad (una
responsabilidad social) y que el uso irresponsable de ese poder conlleva el riesgo de
perderlo. El mero hecho de la disposición de este poder por parte de la empresa es el
que obliga a ésta a asumir responsabilidades con respecto de su entorno social.
 La empresa ciudadana: se trata de una idea propuesta por el propio Davis y desarrollada
en España, entre otros, por Josep María Lozano. La empresa ciudadana sería aquella
que, como consecuencia de la debilitación progresiva de los Estados y su capacidad
para regular las relaciones económicas ante un capitalismo globalizado, asume algunas
de las funciones tradicionales que eran propias del Estado. Si bien el concepto de
empresa ciudadana ha ido evolucionando en los últimos años, la idea sigue siendo la
misma: “hacer empresa es hacer sociedad”, en el sentido de que “cada proyecto de
empresa contribuye a configurar la realidad social y, simultáneamente, muchas de las
dimensiones y retos de la sociedad se imbrican en la realización cotidiana de cualquier
proyecto de empresa”39.
 La existencia de un contrato social implícito entre la empresa y la sociedad concreta en la

que ésta opera. Donaldson40 va a subrayar la importancia del contexto sociocultural en
la configuración de este tipo de contrato. Según este autor se trata de un contrato que
es único y adecuado a las características particulares de cada contexto, de lo que se
deduce la imposibilidad de definir una estrategia de RSE que tenga valor y utilidad
universal. La RSE es algo, en última instancia, referido siempre a un contexto social
concreto y particular.
 El hecho mismo de la institucionalización de la RSE: esta es la razón fundamental que

delimita el nuevo marco de actuación de las empresas. Se trata de una interpretación
mucho más pragmática de los motivos empresariales para actuar de manera
responsable. La propuesta proviene de autores como Ackerman41 y Jones42, para
quienes es la progresiva interiorización de este marco teórico, entendido como nuevo
paradigma organizativo (como en los años anteriores lo habían sido la “orientación
hacia el cliente” o la “calidad total”) lo que marca la pauta en la incorporación de
criterios de gestión responsable. Según esto, no son las motivaciones éticas, sino los
procesos de gestión interna, el factor determinante del acercamiento de las empresas a
la RSE
 El carácter público de la actuación de las empresas: para autores como Preston y Post43 las
empresas, del mismo modo que los gobiernos, se ven envueltas en procesos públicos
para garantizar su legitimidad. La opinión pública tiene un peso y una importancia
39
p.21
40
Donaldson, T. (1982). Corporations and Morality, Nueva Jersey, Prentice-Hall, (referencia tomada de
Murillo, D., op.cit. p.205)
41
Ackerman, R.W. (1973). How Companies Respond to Social Demands, Harvard Business Review,
51/4, pp.88-98, (referencia tomada de Murillo, D., op.cit. p.206)
42
Jones, T.M. (1980). Corporate Social Resposibility Revisited, Redefined, en California Management
Review, 22/2, pp.59-67, (referencia tomada de Murillo, D., op.cit. p.206)
43
Preston, L.E. y J.E.Post (1981). Private Management and Public Policy, en California Management
Review, 23/3, pp.53-63, (referencia tomada de Murillo, D., op.cit. p.206)
39
definitivas en la configuración social de la empresa. El compromiso de la empresa de

llevar a cabo su función económica se ve sometido así al compromiso social de la
empresa, que consiste básicamente en encontrar esa legitimidad. La incorporación de la
RSE en la empresa permite medir mejor la actuación social de las empresas.
 La teoría de los stakeholder: Se trata de una teoría normativa propuesta en los años
ochenta por Freeman44 que emplaza a las corporaciones a establecer un diálogo
permanente con los distintos agentes que pueden verse afectados por la actividad
empresarial. Analizaremos esta teoría con más detalle en el capítulo 2.2. de este trabajo.
 El concepto de desarrollo sostenible: se trata de un concepto formulado por primera vez

en el Informe Brundtland45 el año 1987, cuyos precedentes provienen de los análisis
que el Club de Roma elabora en la década de los setenta sobre los riesgos ambientales
de nuestro modelo de desarrollo económico. El desarrollo sostenible se define como
aquel que es capaz de satisfacer las necesidades del presente sin hipotecar la capacidad
de las futuras generaciones para satisfacer sus propias necesidades. La idea de
sostenibilidad ha tenido un enorme éxito desde la Cumbre de la Tierra de 1992, pero la
dificultad que ofrece, por tratarse fundamentalmente de un desideratum, de un
principio normativo, es la de su difícil operatividad. No obstante, la sostenibilidad es
una de las propuestas más sólidas y reputadas sobre las que se pueden apoyar las
propuestas de RSE. Y debería ser uno de los principios centrales de los compromisos
de las empresas en el inmediato futuro.
 El paradigma de los derechos humanos: tal vez este sea a nivel internacional el modelo de
mínimos éticos más fácilmente asumible por todos como paradigma universal de
convivencia. En relación a la RSE, este referente se ha concretado, en el año 2000, en
un listado de diez principios contenidos en la iniciativa de Naciones Unidas conocida
como “Global Compact”46. Se trata de un Pacto Mundial propuesto por el entonces
Secretario General de la ONU, Kofi Annan, ante el foro económico de Davos,
proponiendo a las empresas y a las organizaciones cívicas y sindicales la realización de
los esfuerzos necesarios para extender los beneficios de la globalización a todos los
seres humanos. En 2014 había más de 12.000 participantes (empresas y organizaciones
no empresariales de 145 países) adscritas al Pacto Mundial. Analizaremos el Global
Compact en el capítulo 4.2 de este trabajo, cuando tratemos sobre las herramientas de
gestión de la RSE.
Todas estas propuestas constituyen el conjunto central de aportaciones sobre las que
se ha venido fundamentado conceptualmente la idea de Responsabilidad Social en el
ámbito de la empresa. En el capítulo 5 de este trabajo analizaremos con más detalle las
principales teorías y modelos con los que se ha venido fundamentando desde los años
cincuenta el concepto de RSE.
Pero nos parece interesante mencionar aquí el análisis que realiza L.Zingales47 sobre
los rasgos definitorios del nuevo tipo de empresa, interesada en incorporar la RSE a su
44
Freeman, R.E. (1984). Strategic Management: A Stakeholder Approach, Boston, Pitman, (referencia
tomada de Murillo, D., op.cit. p.207)
45
Brundtland, J. (1987). Informe Brundtland, Comisión Mundial de las Naciones Unidas sobre el Medio
Ambiente y el Desarrollo, ONU, Publicado en España con el título “Nuestro Futuro Común”, Alianza,
Madrid, 1992
46
La dirección web del Global Compact es: www.unglobalcompact.org
47
Zingales, L. (2000, agosto). In Search of New Foundations, The Journal of Finance, vol. 55/4,
(referencia tomada de Vera Santana, F., La responsabilidad social corporativa y el modelo de empresa,
en VVAA, “Mitos y Realidades de la Responsabilidad Social Corporativa en España”, Thomson-
Cívitas, Navarra, 2006, pp. 97-107
40
estrategia. Según este autor, con la globalización, los avances tecnológicos y la importancia
del capital intelectual, emerge un nuevo tipo de empresa, con características distintas, de la
que hasta ahora había sido el modelo de empresa tradicional.
Según Zingales, podemos distinguir dos tipos esenciales de empresa. Por un lado,
tendríamos a la firma tradicional, que es intensiva en activos, está integrada verticalmente y
ejerce un fuerte control jerárquico sobre sus empleados. Sus fronteras son claras y estables
y se relaciona con el mundo exterior mediante dos vías: los contratos explícitos y las
regulaciones estatales. El valor de la empresa reside en sus activos fijos más los contratos
explícitos. El poder de decisión y la supremacía reside en los accionistas, por lo que se trata
de una empresa gobernada con el objetivo de maximizar el beneficio para los accionistas.
Por otro lado, la nueva empresa que surge con la globalización es muy similar a la
anterior, pero a ella se le añaden los contratos implícitos que la organización tiene con sus
empleados, sus proveedores, sus clientes, etc. El valor de la empresa ahora es la suma de
tres elementos: sus activos, sus contratos explícitos y sus contratos implícitos. Según estos
contratos implícitos, en la medida en que la empresa responde a las expectativas de sus
stakeholder, los empleados se sentirán comprometidos con la empresa si ésta necesita
formarles para variar la línea de producción o para superar un momento coyuntural de
descenso de pedidos; los proveedores invertirán lo necesario para fabricar nuevos
suministros; los consumidores invertirán tiempo y dinero en incorporar sus productos a sus
pautas de consumo, etc.
Lo relevante de estos contratos implícitos, tal como expone Francisco de Vera48, es,
primero, que de ellos la empresa obtiene valor y, segundo, que, puesto que se basan en la
reputación de las partes y en la confianza entre ellas, son únicos y no pueden ser fácilmente
sustituibles en el mercado. Así, si la empresa fracasa, los accionistas no van a ser los únicos
perjudicados. Por lo que las decisiones sobre el excedente empresarial y el futuro de la
empresa no puede corresponder exclusivamente a los accionistas. O lo que es lo mismo, si
se mantiene la supremacía de los accionistas y el objetivo único de maximizar sus
beneficios, esto puede obligar a incumplir contratos implícitos vitales para la correcta
asignación de recursos y la supervivencia de la empresa.
Según esta nueva concepción de la empresa, es mediante el manejo inteligente de los

contratos implícitos, aquellos que no pueden sustituirse con facilidad, como (por una simple
lógica de supervivencia de la empresa) los gestores pueden marcar diferencias con sus
competidores. De ahí la necesidad de incorporarlos a la estrategia de la corporación, a su
gobierno y, en última instancia, incluirlos en la valoración de la empresa.
Conforme a este planteamiento, existen sinergias positivas entre las responsabilidades

sociales y las económico-privadas de las empresas, pues tener en cuenta la existencia de los
contratos implícitos no implica sacrificar el objetivo del beneficio, sino más bien ser
consciente de que olvidando esos contratos es cada vez más incierta la consecución de
dicho beneficio.
Esta hipótesis está implícita en la mayor parte de los planteamientos recientes de la

RSE. Y puede que sean este tipo de criterios de gestión, más que los criterios de corte
exclusivamente ético, los que acaben conformando y perfilando una estrategia de RSE que
llegue a ser generalmente aceptada e implantada por el mundo empresarial.
No obstante, y volviendo a la cuestión con la que iniciábamos este capítulo, la de las

diferentes tradiciones (la norteamericana y la europea) en la concepción de la
48
Vera Santana de, F. (2006), op.cit. p.102
41
responsabilidad social, creemos que es imprescindible señalar de nuevo, siguiendo a

Lozano49, cómo aún se mantiene una tensión esencial entre estos dos enfoques. La tensión
entre “un enfoque estadounidense, que parece preocuparse solamente de lo que puede
hacerse en el marco del sistema establecido, porque difícilmente lo cuestiona, y un enfoque
europeo, que parece creer que toda clarificación conceptual sobre la sociedad y sus valores
lleva aparejada inexorablemente su viabilidad práctica, como si ésta cayera por su propio
peso”.
En la práctica esta tensión se traduce en concepciones de la RSE (o de la “ciudadanía

corporativa” que defiende Lozano) que o bien ponen el acento en aquello en lo que ésta
podría consistir (enfoque norteamericano), o bien lo ponen en aquello en lo que la RSE
debería consistir (enfoque europeo). El reto, dice Lozano, es avanzar en la integración de
esta diversidad de concepciones.
1.7. Dimensiones de la RSE.

Los planos de la relación “empresa-sociedad”
Sobre los presupuestos de partida que acabamos de mencionar, debemos abordar

ahora una cuestión imprescindible para acabar de comprender el alcance de la RSE: la
cuestión de los niveles, dimensiones, grados o tipos de responsabilidad social empresarial, tal y
como se vienen planteando desde diversas propuestas analíticas y prácticas.
Mencionaremos en este apartado algunas de las principales aportaciones teóricas que se han
venido dando sobre esta cuestión.
Comencemos por aquellos autores que son considerados como los teóricos
fundamentales de la RSE en los años setenta, ochenta y noventa: Frederick, Sethi, Freeman
(al que nos referiremos en el apartado 2.2 de este trabajo), Carroll, y Wood.
Para W.C. Frederick50, a finales de los años setenta, una vez aceptada y asumida la
necesidad de que las empresas den respuesta a las exigencias de responsabilidad reclamadas
por la opinión pública, la cuestión fundamental a resolver es la de cómo responder a esas
expectativas que la sociedad deposita en los negocios. Frederick, con esta intención, va a
distinguir entre dos formas posibles de responsabilidad: la “Corporate Social Responsibility” o
CSR1, y la “Corporate Social Responsiveness” o CSR2.
La primera correspondería a aquel tipo de responsabilidad que atiende a las

consecuencias de la acción empresarial. Aquí el elemento a considerar es “lo que las
empresas hacen” y la responsabilidad se mide por la sensibilidad y capacidad de respuesta
social que las empresas demuestran. La segunda forma de afrontar la responsabilidad
consistiría en la anticipación por parte de la empresa de las expectativas y los valores de la
sociedad y en el aumento de los vínculos y las contribuciones de las empresas a su entorno
más inmediato. Esta segunda acepción, traducida al castellano como “responsividad”, no
consiste en una mera reacción ad-hoc de la empresa ante crisis específicas, sino en la
integración de la responsabilidad en los procesos de planificación estratégica.
49
50
Frederick, W.C. (1978). From CSR1 to CSR2: the maturing of business and society thought, University
of Pittsburg, Working Paper, 279 (referencia tomada de Perdiguero, (2003) op.cit. p.154)
42
La reflexión en estos momentos (finales de los setenta) sobre la RSE comenzaba a

“enfatizar la orientación a la gestión más que el acto formal de aceptación de
responsabilidades”51. En esta línea P.S. Sethi, afirma que “la cuestión, en términos de
responsividad social, no es cómo las empresas tendrían que responder a las presiones
sociales, sino cual tendría que ser su papel en un sistema social dinámico”52. Este autor,
centrado en la medida y evaluación de las políticas y la conducta social de las empresas,
propone una actualización del concepto de RSE que dé prioridad a la eficacia o desempeño
de la gestión social, lo que le lleva a proponer el concepto de “Corporate Social Performance”
(CSP), traducido por Perdiguero como “eficacia de la Gestión Social de la Empresa”.
En función de este objetivo, Sethi va a distinguir niveles distintos en la actuación

social de la empresa: el de las “obligaciones sociales”, que se corresponde con el cumplimiento
de las leyes y regulaciones establecidas; el de la “responsabilidad social”, constituido por la
aceptación en el mundo de los negocios de las normas y valores sociales, aunque estos no
estén exigidos por la ley; y el de “responsividad social”, entendida como la “sensibilidad” y la
“respuesta concreta” que es capaz de ofrecer la empresa ante las presiones y las
expectativas de la sociedad. Sethi centra, por tanto, el valor de la RSE en la eficacia de la
gestión y en la capacidad de dar respuestas concretas. Este autor elaboró una síntesis
esquemática de estos tres niveles o perspectivas de actuación social de la empresa, que
reproducimos en la siguiente tabla53.
DIMENSIÓN 1. OBLIGACIÓN 2. RESPONSABILIDAD 3. RESPONSIVIDAD

SOCIAL SOCIAL SOCIAL
Búsqueda Criterio económico Acepta más criterios de medida y Se ve desde la perspectiva del
y cumplir las leyes evaluación sistema social
de legitimidad
Normas Los negocios son neutrales. Las normas se definen en términos Hay criterios éticos más allá de los
La moral es asunto privado comunitarios que prevalecen de hecho
éticas
Forma Sólo a los accionistas Incluyen los grupos afectados Voluntad de ir hacia los no
directamente afectados
de dar cuenta
Adaptación defensiva y explotado- Adaptación reactiva Adaptación proactiva
Estrategia ra. Máxima externalización
Respuesta a pre- Reacciona atacando, criticando o Acepta responsabilidades y se Dialoga con los grupos externos
haciendo relaciones públicas remite a las normas existentes
siones sociales
Con relación Se resiste a la regulación Coopera por mejorar los niveles del Relación abierta y crítica si es
sector necesario
a los gobiernos
Mantenimiento del “statu quo” Coopera con los otros grupos para Coopera con el legislativo en lo que
Actividades
Las presiones en secreto el cambio legislativo. puede. Promueve la honestidad
políticas Menos secreto pública
Sólo cuando beneficia claramente Contribuye a causas sin polémica Además, coopera con grupos de
Filantropía
todo tipo cuando cree que lo
necesitan
Fuente: Josep María Lozano
A finales de los setenta A.B. Carroll, va a proponer un modelo (reelaborado en

54
1991 con las aportaciones de la teoría de los stakeholder y de la empresa ciudadana) que
describe las responsabilidades de la empresa de acuerdo a cuatro tipos de obligaciones:
51
52
Sethi, P.S. (1995). Dimensions of corporate social performance. An analytical framework, California
Management Review 17/3, pp.58-64 (referencia tomada de Perdiguero, (2003) op.cit. p.155)
53
Tabla tomada de Lozano, J.M. (1999). Ética y Empresa, Madrid, Trotta, p.107
54
Carroll, A.B. (1991). The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward the Moral Management
of Organizational Stakeholders, Bussines Horizonts, vol. 34. pp.39-48 (referencia tomada de
Perdiguero, (2003) op.cit. p.156)
43
económicas, legales, éticas y discrecionales. Según Carrol tales responsabilidades pueden ser
situadas en una pirámide de cuatro niveles, en cuya base estarían las exigencias de eficiencia
y rentabilidad, seguidas de las obligaciones legales, las obligaciones éticas (aplicables en
especial en los ámbitos social y ambiental) y, en el cuarto nivel, las iniciativas filantrópicas,
que no pueden considerarse obligatorias bajo ningún concepto.
Pirámide de la RSE de Carroll
Fuente: FORÉTICA-Pedro Francés Gómez
Las responsabilidades económicas incluyen tanto la producción de bienes y servicios

con el fin legítimo de obtener beneficios, como la obligación de contribuir a la creación de
riqueza y del bienestar económico que la sociedad necesita. Las responsabilidades legales
obligan a que la función básica de la empresa se inscriba y se someta al marco legal
socialmente establecido. Las responsabilidades de carácter ético vienen determinadas por el
necesario respeto a las normas, valores y expectativas relacionadas con lo que la sociedad
considera justo, aunque tal respeto no sea exigido por las leyes. Las responsabilidades de
tipo discrecional, de carácter voluntario, incluyen todas aquellas actividades que son
satisfactorias para la sociedad y que pueden servir para demostrar el compromiso de
ciudadanía de la empresa apoyando los objetivos sociales de la comunidad.
Como reconoce el propio Carroll55, “el mayor peligro al presentar este modelo es que
puede dar la impresión de que los cuatro componentes están separados y son
independientes”. Muy al contrario, “cada responsabilidad tan sólo es una parte de la total
responsabilidad social de la empresa. La separación responde exclusivamente a razones
conceptuales.” Por tanto, la responsabilidad social de la empresa “incluye las expectativas
económicas, legales, sociales y discrecionales que la sociedad tiene hacia las organizaciones
en un momento dado”.
Por su parte, en la misma línea de formalización de modelos de síntesis, Donna J.

Wood56 elabora una propuesta de análisis de las relaciones estructurales que tienen lugar
entre las empresas, la sociedad y los miembros de las organizaciones. Considera que las
cuatro responsabilidades propuestas por Carroll son sólo los dominios en los que se
55
Carroll, A.B. (1989). Business and Society. Ethics and Stakeholder Management, South-Western
Publishing, Cincinnati, (Tomado de J.M.Lozano, op.cit. p110)
56
Wood, D.J. (1991). Corporate Social Performance Revisited, Academy of Management Review, vol.
16/4, pp. 691-718
44
inscriben estas complejas relaciones estructurales. Y cree que estas relaciones pueden
estudiarse en tres niveles: el nivel institucional, el nivel organizacional y el nivel individual.
El nivel institucional es el que define las funciones de la empresa como institución

social, considerando cuales son los criterios que legitiman a la empresa para el desempeño
de ciertas actividades. Este “principio de legitimidad” obliga a las empresas a respetar las
leyes, las regulaciones económicas y las normas éticas existentes en la sociedad, así como a
realizar sus actividades de manera socialmente responsable.
El nivel organizacional es aquel en el que rige el “principio de responsabilidad pública”,

en el sentido de que las empresas son corresponsables del progreso social. Según este
principio las empresas son responsables de los resultados y de los impactos económicos,
ecológicos y sociales de sus actuaciones. Esto las obliga a comprometerse con las
expectativas de progreso de la sociedad.
El nivel individual está referido a los directivos y demás miembros de la organización y

a sus responsabilidades particulares. Sus decisiones y elecciones contribuyen al desarrollo
de empresas socialmente responsables, por lo que están obligados también por los
principios de responsabilidad.
Junto a la definición de estos tres niveles de análisis de la RSE, Donna Wood

considera que la actuación social empresarial debe basarse en la articulación de tres
aspectos: 1) los principios (de responsabilidad social) que motivan a la empresa; 2) los procesos
(que constituyen la conducta) de la empresa; y 3) los resultados observables (en el entorno)
de las actuaciones empresariales y directivas.
Esta propuesta de Wood es, a juicio de muchos autores, la visión más analítica,
pragmática e integradora de cuantas se han elaborado hasta el momento, en la medida que
pone todo el acento en las políticas, los programas, los procesos y los resultados de la
acción social de la empresa. Para Josep María Lozano57 este enfoque es casi una guía para
hacer real la responsabilidad social, ya que parte del supuesto de que no debemos aislar la
actuación social empresarial como algo completamente distinto de la actuación empresarial.
Si bien todas estas aportaciones son la base fundamental para un análisis de los
niveles y dimensiones esenciales de la RSE, las propuestas no han acabado aquí. En los
últimos años, desde distintas instancias se han venido proponiendo diversas
reelaboraciones de la cuestión. Mencionemos sólo algunas de las más significativas en los
ámbitos europeo y español.
El Libro Verde58 elaborado por la Comisión Europea, y publicado en 2001, como

referente fundamental de la RSE en Europa establece la distinción entre dos dimensiones
distintas de la RSE, una dimensión interna y una dimensión externa, en un intento de
concretar al máximo y poder hacer operativa la idea de RSE.
 La dimensión interna es aquella que viene delimitada por las obligaciones de

responsabilidad de la empresa hacia sus trabajadores y hacia sus procesos de
producción. En este ámbito interno el Libro Verde sitúa cuatro áreas de
responsabilidad: la gestión de recursos humanos; las cuestiones de salud y seguridad
57
Lozano, J.M. (1999) op.cit. p.108
58
Comisión de las Comunidades Europeas (2001). Libro Verde. Fomentar un marco europeo para la
responsa-bilidad social de las empresas, pp. 8-15
documento en línea en www.europa.eu.int/eur-lex/es/com2001_0366es01.pdf
45
en el lugar de trabajo; los procesos de adaptación al cambio; y la gestión del impacto

ambiental y de los recursos naturales.
 La dimensión externa es aquella en la que están contenidas las obligaciones de

responsabilidad hacia los stakeholders externos a la empresa y hacia el medio natural.
En esta dimensión externa el Libro Verde menciona tres áreas de responsabilidad: el
compromiso con las comunidades locales; la responsabilidad hacia los socios
comerciales, proveedores y consumidores; y el compromiso con los problemas
ecológicos mundiales.
En el ámbito español, Pedro Francés Gómez59, poniendo voz a una de las primeras
formulaciones públicas de FORÉTICA60 sobre la RSE, propone un modelo de tres círculos
concéntricos que delimitarían los tres niveles de la responsabilidad que compete a las
empresas:
Fuente: FORÉTICA-Pedro Francés Gómez
Utilizando como referencia el modelo de los stakeholder (modelo cuya influencia se

nota asimismo en la distinción propuesta por el Libro Verde), e inspirada sin duda en el
modelo propuesto por el CED en 1971 (ver nota al pie nº 23), FORÉTICA sitúa, en primer
lugar, un círculo interno que constituye el núcleo de la responsabilidad social de la empresa.
Es el nivel que debe tener prioridad para cualquier compañía y que está constituido por los
stakeholders internos, esto es, por los trabajadores y los accionistas de la empresa. En ellos
deben centrarse, con absoluta prioridad, los objetivos y las acciones de RSE de la empresa.
En segundo lugar habría un círculo exterior de primer nivel que constituye la red de
relaciones próximas de la empresa, y que está constituido por otro tipo de stakeholders: los
clientes y proveedores, las administraciones públicas y los entornos social y medioambiental
cercanos. Es imprescindible que las empresas creen valor en este segundo círculo, porque
de la creación de valor a este nivel dependerá la posibilidad de ejercer la responsabilidad en
el primero. Es decir, no se puede generar empleo y beneficios para quienes conforman la
empresa si la empresa no crea valor en la sociedad y en el mercado.
59
Francés Gómez, P. (2004) op.cit. p.29
60
FORÉTICA es una asociación sin ánimo de lucro, creada en 1999 y con sede en Madrid, a la que
pertenecen más de 100 empresas y dedicada a la promoción de la RSE. Una de sus aportaciones más
significativas es la creación en 2002 de la Norma SGE21, que constituye el primer sistema de gestión
de la responsabilidad a nivel europeo que permite alcanzar una certificación. La dirección web de la
asociación es: www.foretica.es
46
Por último, habría un tercer círculo, mucho más amplio y difuso, en el que estarían
todos los demás stakeholders. En este nivel cabría cualquier forma de acción social que
emprendiese la empresa vinculada a causas lejanas. Este tercer nivel, más fácilmente
traducible en campañas de imagen que contribuyen a mejorar la credibilidad de la
compañía, no puede sustituir a un verdadero ejercicio de la RSE, que debe darse siempre en
primer lugar en el núcleo de la empresa (derechos laborales, salarios, transparencia,
información corporativa…), para extenderse a partir de ahí a lo largo de los distintos
círculos concéntricos de relaciones y de responsabilidad.
Tomás G. Perdiguero afirma que “el principio de responsabilidad concierne a la

totalidad de las relaciones de la empresa con sus grupos de participantes”61 y que tal
principio, trasladando la RSE al nivel de las actuaciones concretas de la empresa, tiene seis
dimensiones o niveles esenciales: 1) la elaboración de productos y prestación de servicios
de manera responsable; 2) el respeto a los derechos humanos; 3) las relaciones con los
empleados; 4) la creación y el mantenimiento del empleo; 5) la protección del medio
ambiente; y 6) una gestión económica eficaz.
Por su parte, Josep María Lozano62 introduce una interesante reflexión al analizar la
distinción entre los conceptos de responsabilidad y responsividad. “La responsabilidad social
de la empresa se refiere a obtener resultados mediante decisiones organizativas sobre
cuestiones o problemas específicos que, bajo algún estándar normativo, tienen más efectos
positivos que negativos sobre los correspondientes stakehoders de la empresa”. El centro
de la responsabilidad social de la empresa se define, de este modo, por lo correcto de los
productos de la acción empresarial.
“La responsividad social de la empresa “se refiere principalmente al desarrollo de

procesos organizativos de toma de decisiones por medio de los cuales, de acuerdo con las
limitaciones por información incompleta e imperfecta, quienes toman las decisiones
colectivamente anticipan, responden y gestionan todas las ramificaciones de las políticas y
prácticas organizativas”. El centro de la responsividad social de la empresa se define, según
esto, por lo adecuado de sus procesos y del desarrollo de éstos, a fin de responder a las
exigencias y expectativas de los distintos stakeholders.
Conforme a esta distinción, podríamos hablar de dos niveles o, tal vez, mejor, de dos
grados diferentes dentro de la RSE: el vinculado a la elaboración de productos (en torno a los
cuales giran las acciones rutinarias de la empresa), y el relacionado con el diseño de procesos
(según las nuevas formas de gobernanza corporativa que hemos apuntado más arriba). A
nuestro entender, en la responsabilidad que la empresa asume en la elaboración de sus
productos o servicios estarían implícitos tanto los “principios de responsabilidad” como los
“resultados observables” de los que hablaba Donna Wood; mientras que en la
responsabilidad que la empresa asume en el diseño de procesos estaría implícita su voluntad
de asumir un papel social verdaderamente proactivo.
Según Lozano, en ese desplazamiento de las actuaciones o los actos (responsabilidad)

hacia los procesos (responsividad) estaría la respuesta en términos de RSE que la sociedad
espera del mundo empresarial. Y, como indicábamos más arriba, siguiendo a Donna Wood,
una visión analítica, pragmática e integradora de la RSE debería poner el acento en cuatro
niveles: 1) el de las políticas, 2) el de los programas, 3) el de los procesos y 4) el de los
resultados de la acción social de la empresa.
61
62
Lozano, J.M. (1999) op.cit. pp.103-105
47
1.8. Razones para la RSE.

Argumentos manageriales, académicos e institucionales
Llegados a este punto, conviene preguntarse por las razones del incremento de la
preocupación de las empresas en España por la RSE. Es un hecho que en los últimos años
hemos asistido en el mundo empresarial a un crecimiento muy significativo de las prácticas
de RSE y de la adopción de herramientas de gestión de la RSE. Conviene, por lo tanto,
plantear la cuestión sobre cuáles son los motivos, las causas o los factores que explican
este proceso. Veamos, siquiera brevemente, algunas de las respuestas aportadas por algunos
autores españoles.
El director del área de Responsabilidad y Reputación Corporativas del BBVA, José

Ángel Moreno Izquierdo63, proponía cuatro razones, de carácter genérico, que explicarían
este crecimiento de las prácticas de RSE en el mundo de los negocios: 1) la presión de la
sociedad civil, 2) la presión de las instituciones públicas, 3) la presión del mercado, y 4) los
cambios en el entorno.
 La presión de la sociedad civil es el anverso inevitable de la relevancia social creciente de la

empresa, junto a la crisis de muchas de las restantes instituciones sociales básicas.
Esta presión se explica por el mayor grado de formación y madurez de la sociedad
que, canalizada mediante múltiples vías de participación, ha aprendido a exigir a las
empresas, en base a criterios exclusivamente éticos y de justicia, una mayor
responsabilidad integral en sus actuaciones.
 Asimismo, la presión de las instituciones públicas, especialmente sobre la gran empresa, está
siguiendo una tendencia creciente y generalizada, tanto en el plano internacional (con
el desarrollo de directrices y recomendaciones por parte de organismos como la
ONU, la UE, la OCDE, la OIT, el GRI…), como a nivel de los Estados (por la vía
de nuevos desarrollos legales).
 La presión del mercado se manifiesta fundamentalmente mediante dos vías: el creciente

interés de los consumidores por orientar sus decisiones de consumo valorando la
responsabilidad de las marcas, y un similar interés en los inversores, sobre todo en los
inversores institucionales, por las opciones de Inversión Socialmente Responsable
(ISR).
 Por último, los cambios en el entorno, fundamentalmente en el entorno socioeconómico

(liberalización económica, desarrollos científico-tecnológicos, internacionalización)
han aumentado la competencia en los mercados y han dificultado la diferenciación
comercial por las vías tradicionales (precio, calidad, diseño, publicidad). Esto ha
revalorizado los activos intangibles (conocimiento, reputación, aceptación social,
confianza) como elemento de competitividad y de creación de valor, por lo que la
RSE se ha revelado como un elemento útil, más allá de las consideraciones éticas,
para el fortalecimiento de estos activos intangibles.
63
Moreno Izquierdo, J.A. (2006). Responsabilidad Social Corporativa y Competitividad: una Visión
desde la Empresa, en VVAA “Mitos y Realidades de la Responsabilidad Social Corporativa en España.
Un enfoque interdisciplinar” Thomson-Civitas, Madrid, pp.187-223
48
De estos cuatro factores, queda claro que los tres primeros justifican la asunción de
responsabilidades por parte de la empresa como una reacción obligada ante las presiones
externas. El cuarto, en cambio, se revela más como una respuesta justificada en términos de
pura conveniencia, en cuyo caso estaríamos hablando de una RSE basada
fundamentalmente en la inteligencia de la empresa, o lo que es lo mismo, en su capacidad
para integrar de forma sistemática la RSE en la definición y gestión de sus intereses a medio
y largo plazo.
Desde esta misma perspectiva de, digamos, utilidad de la RSE, y en particular de

utilidad económica (que si bien no debiera entenderse como una razón suficiente sí debe
ser reconocida como una razón necesaria para su puesta en práctica), el Informe elaborado
por Forética el año 200264 señalaba tres razones fundamentales por las que las empresas
implantan la RSE: 1) porque la RSE asegura la gestión del riesgo, 2) porque mejora la
reputación, y 3) porque incrementa la competitividad. Estos son los argumentos:
 La RSE asegura la gestión del riesgo: la RSE supone abrir las vías de diálogo con todas las
partes interesadas y escuchar sus percepciones y preocupaciones, algo de importancia
crucial para el éxito de los negocios. Por ello, la incorporación de la RSE a la gestión
de la empresa supone una mejora del control de los riesgos, ya sean financieros,
legales o procedentes del cambio de preferencias de los consumidores.
 La RSE mejora la reputación: la reputación de la empresa se ve afectada, entre otras

razones, por cuál es su relación con los empleados y el medio ambiente, qué prácticas
realiza en cuanto a protección de los derechos humanos e incluso si paga rápido sus
obligaciones. Una buena trayectoria de la empresa respecto a la responsabilidad social
mejora su reputación. Una mala trayectoria, sin duda, perjudica su imagen de marca.
La encuesta a 25000 ciudadanos de 23 países en todo el mundo que realizó “Market
and Opinion Research Internacional” en 1999 y su posterior informe Winning with
Integrity mostró que, ya en esos primeros años de RSE, la percepción de una empresa
en el mundo está más fuertemente vinculada a su responsabilidad social (56%) que a
la calidad de su marca (40%) o a la percepción de la gestión de su negocio (34%).
 La RSE incrementa la competitividad: la competitividad de la empresa aumenta si existen

unas buenas relaciones con proveedores y clientes, si la política de personal fomenta
la conciliación entre la vida laboral y la vida personal y si es capaz de atraer y retener
talento, así como mediante la gestión eficiente de los aspectos medioambientales.
Esto está demostrado por la trayectoria positiva a largo plazo de las empresas que
tienen en cuenta el desarrollo sostenible en su gestión.
En esta misma línea argumental, los posteriores informes de Forética han venido
midiendo la percepción de las empresas y de los consumidores en España sobre las
prácticas de RSE y sobre el impacto de éstas en la cuenta de resultados.
El Informe de 2004 65 concluyó que, en ese año, el 49% de las empresas españolas
estimaba que las prácticas responsables son relevantes para el éxito de su negocio, y el 55%
de ellas consideraba que sus clientes toman en cuenta criterios de RSE en sus decisiones de
compra. En cuanto a las empresas cotizadas, el 62% consideraba que la RSE repercute en
su negocio, porcentaje que subía hasta el 82% en el caso del IBEX-35. Ese mismo informe
estimaba que en 2004 el 75% de las sociedades cotizadas contaban ya con códigos de
64
FORÉTICA, Informe Forética 2002. Responsabilidad Social Empresarial. Situación en España,
Editado por Forética, Madrid
65
FORÉTICA, Informe Forética 2004. Responsabilidad Social Empresarial. Situación en España,
Editado por Forética, Madrid
49
conducta, y que uno de cada 5 consumidores había dejado de comprar a empresas que
consideraba que realizaban prácticas abusivas o irresponsables.
El Informe de Forética, de 2006 66, aporta las siguientes cifras: un 55% de las empresas
españolas cree en la RSE, aunque sólo un 14% ha emprendido ya proyectos de RSE; el
69% de las empresas cree que la importancia de la RSE será mayor en los próximos años y
el 71% afirma que la RSE no es una moda; y que la propensión hacia la RSE es mucho más
significativa en la gran empresa que en la PYME, con una correlación del 94%. En cuanto a
los consumidores, el Informe de 2006 concluía que: uno de cada 4 españoles afirma saber
qué es la RSE, frente a uno de cada 10 en 2004; y que nueve de cada 10 consumidores
estarían dispuestos a penalizar actitudes corporativas irresponsables mediante la negativa a
consumir sus productos.
Forética ha realizado nuevos informes en 2008 y 2011. Este último concluye que: 6
de cada 10 empresas ya conoce la RSE aunque la pequeña empresa no acaba de “capturar”
el concepto; la crisis ha incrementado el escepticismo hacia la RSE y pierde importancia el
medio ambiente en favor de la creación de empleo; y se impone un fortalece un enfoque
estratégico de la RSE (el 80% de las empresas creen que ésta contribuye a la reducción de
costes, el 70% a la mejora de ingresos y el 60% a un mejor acceso a fuentes de
financiación). En cuanto a la percepción de los consumidores: el 50% ha oído hablar de
RSE aunque sólo 3 de cada diez son sensibles a la RSE en sus decisiones de consumo (en
esto hay un retroceso respecto de 2006); los consumidores ahora valoran más las cuestiones
de RSE relacionadas con el empleo, sin duda por influencia de la crisis económica.
No cabe duda que en términos de utilidad económica, y tal como apuntan los
informes, el comportamiento ético parece ser rentable. Por lo que este criterio de rentabilidad
aparece como una de las razones fundamentales, si no la primera, por la que las empresas
se muestran cada vez más interesadas en la RSE. Se trata, como es obvio, de una visión
esencialmente pragmática de la RSE, que se encuentra bastante en boga en los círculos
manageriales, pero que en muchos autores y estudiosos de la RSE provoca un profundo
escepticismo, cuando no un declarado rechazo. En esta línea dirigía Ignacio Camacho67 la
siguiente pregunta a los directivos: “y en aquellos casos en que ser ético no resultase rentable,
¿también estaría Ud. dispuesto a actuar éticamente?”
En el ámbito español, el mayor intento de sistematización de las razones a favor y en

contra de la RSE es sin duda el llevado a cabo por el ya mencionado Josep María Lozano,
en su magnífica obra Ética y Empresa. En ella el autor, agrupa los distintos argumentos
favorables y desfavorables a la RSE en cinco ámbitos temáticos: económico, de management,
político, socio-cultural y ético-moral. Vamos a cerrar este capítulo reproduciendo estas
argumentaciones, en particular aquellas que son favorables a la RSE, por constituir en gran
medida el conjunto de razones (más allá de las vinculadas exclusivamente a la rentabilidad
económica) con las que se explica la adopción de la RSE en el mundo de los negocios.
1) Argumentos de tipo económico 68: a) como favorece la confianza del público hacia la empresa
y su buena imagen, y mejora el entorno social donde ésta actúa, la RSE promueve los
66
FORÉTICA, Informe Forética 2006. Evolución de la Responsabilidad Social de las Empresas en
España, Editado por Forética, Madrid
67
Camacho, I., Miralles, J., Fernández, J.L. (2002). Ética de la Empresa, Desclée, Bilbao, p. 31 y ss.
68
Argumentos de tipo económico contra la RSE: a) utilizar los recursos empresariales para alcanzar
objetivos sociales comporta una disminución de eficiencia, ya que desvía del objetivo de producir
bienes y servicios a los precios más competitivos, impone costes adicionales en comparación con los
competidores y desvía de las finalidades específicas de la empresa; b) como, en definitiva, es la
sociedad quien paga todos estos costes, alguien tendrá que soportar el coste de las actuaciones
responsables (menos beneficio, los accionistas; menos sueldo, los trabajadores; un precio más alto, los
50
beneficios a largo plazo de la empresa y se puede considerar también una forma de

inversión; b) corrige en parte los problemas que las empresas ocasionan a la sociedad y
los costes que le ocasionan; c) aplica recursos y capacidades que a menudo sólo tienen
las empresas para la resolución de problemas sociales que de otra manera tendrían
difícil solución, ya que, además, no es necesario entender la especialización de
funciones como si tuviera que consistir en la creación de ámbitos de actuación aislados;
d) es una manera de expresar y asumir que sólo la maximización no asegura la
viabilidad de la empresa; e) como la realidad del sistema económico no optimiza el uso
de los recursos sociales (tal como afirma el ideal teórico), es una manera de corregir esta
desviación desde la empresa; f) es una manera de corresponder a los intereses de los
accionistas, ya que asegurar el máximo beneficio para estos incluye la preservación del
capital invertido (y, por tanto, una perspectiva a largo plazo que tenga en cuenta la
totalidad de la empresa), y, además, los accionistas no esperan siempre únicamente
beneficios, sino también que se persigan fines deseables socialmente, ya que también
son consumidores, ciudadanos y miembros de una comunidad y, por tanto, tienen
intereses como tales.
2) Argumentos de management 69: a) la capacidad de autorregulación es indisociable, tanto

personal como empresarialmente, de la capacidad de gestión y de la toma de decisiones
y, por lo mismo, toda ampliación del ámbito de regulación empresarial potencia
también la capacidad de gestión en un contexto de más complejidad; b) en el ámbito de
la gestión hay unas capacidades y un saber práctico que no se tienen en el ámbito del
capital ni en el ámbito del gobierno (que, en cualquier caso, se han mostrado incapaces
de resolver muchos problemas sociales), se trata, por tanto, de dar la oportunidad de
hacerlo desde el mundo de la empresa, ya que es más eficiente y puede resolver muchos
problemas con menos costes; c) adoptar una orientación de responsabilidad social hace
que las empresas actúen de manera más proactiva que reactiva (en la medida en que han
de estar atentas a las demandas sociales y reaccionar a ellas), lo que, en definitiva, es
más práctico y menos costoso; d) probablemente los directivos no estén preparados
para alcanzar los objetivos sociales: pero, como el impacto social y político de las
actuaciones de las empresas es inevitable, lo que tienen que hacer es asumir
consecuentemente esta realidad.
3) Argumentos de tipo político 70: a) si las empresas son socialmente responsables en su

actuación, evitarán también una intervención reguladora mayor del gobierno, ya que,
consumidores..), lo que es como imponer unos nuevos impuestos indirectos; c) la sociedad moderna
funciona gracias a la especialización de funciones, y éstas no corresponden a la empresa; d) la “mano
invisible” alcanza, indirectamente, más lo que se pretende que lo que consigue la responsabilidad social
de la empresa buscada directamente, ya que los beneficios a largo plazo obligan a tener en cuenta, con
criterios de maximización, lo que se quiere conseguir directamente bajo la forma de responsabilidad
social de la empresa; y e) la responsabilidad social de la empresa reduce los beneficios de los
accionistas y no tiene en cuenta sus intereses.
69
Argumentos de management contra la RSE: a) crea confusión interna en las compañías, en la medida
en que transmite objetivos y criterios de actuación que pueden ser divergentes y en la medida en que
dispersa energías; b) los que integran las empresas no están formados ni preparados para resolver
problemas sociales y, por tanto, no tienen capacidad para afrontar correctamente lo que se espera de
ellos desde esta nueva perspectiva ni para tomar decisiones en este terreno; c) el problema no está en el
hecho de fomentar la responsabilidad social de la empresa, ya que son las mismas empresas las que
generan muchos de los problemas que después se postula que han de resolver: lo que pueda haber o no
pueda haber de responsabilidad social en ellas ya está posibilitado o imposibilitado en la misma
estructura empresarial, y es precisamente de esto de lo que es necesario hablar.
70
Argumentos de tipo político contra la RSE: a) entrar en este campo sería dar demasiado poder a las
empresas (además del que ya tienen desde una perspectiva estrictamente económica) y, por tanto, es
necesario velar para que ninguna institución desborde el ámbito de actuación que le corresponde; b) si
51
puesto que resolverán o evitarán determinados problemas, no la harán necesaria, y

contribuirán así a preservar el pluralismo social; b) además de la excesiva regulación
gubernamental, el otro peligro que origina la no-responsabilidad social de las empresas
es el aumento de la atracción por el “socialismo”; c) la responsabilidad social no se
puede separar de la política, lo que significa que la primera abre las puertas a una
cooperación mayor entre el gobierno y las empresas (lo que, además, a largo plazo
también las beneficia); d) la ley sigue a la sociedad y no se anticipa a ella y, por
consiguiente, no se puede esperar que sea la legislación la que determine la necesidad de
la responsabilidad social de la empresa.
4) Argumentos de tipo socio-cultural 71: a) la RSE responde a los cambios sociales y culturales,
de manera que aumenta la aceptación y la legitimación de aquello que las empresas
hacen, ya que la sociedad es cada vez más consciente del poder que tienen las empresas
y cada vez está menos dispuesta a aceptar a los grupos o las instituciones que no hacen
uso de su poder responsablemente; b) parece claro que la sociedad industrial tiene
planteados una serie de problemas sociales y humanos que son inseparables de la
existencia de las grandes empresas, y esto implica que éstas deben esforzarse por
solucionarlos o, al menos, por reducirlos, ya que las empresas -sobre todo las grandes-
no son un ente aparte de esta sociedad, muy al contrario, son un elemento nuclear y
contribuyen a configurarla con su actividad; c) las empresas son instituciones sociales y
han de vivir de acuerdo con estándares sociales: si la sociedad ha modificado las
expectativas y las exigencias hacia las empresas, éstas deben reaccionar de manera
consecuente.
5) Argumentos de tipo ético-moral 72: a) la RSE es una forma de egoísmo ilustrado, ya que
promueve de manera más amplia, viable, abierta, contextualizada y a largo plazo los
intereses empresariales; b) los criterios éticos y morales tienen prioridad, en último
término, sobre los económicos, y la responsabilidad social de la empresa es el
las empresas pretenden llevar a cabo actuaciones sociales, nos encontraremos con que no habrá manera
de pedirles cuentas de lo que hacen en ese terreno, porque, a diferencia de lo que pasa con los políticos,
no tenemos institucionalizados en este punto mecanismos para poder hacerlo y, por tanto, se puede
considerar la responsabilidad social de la empresa un planteamiento antidemocrático ya que es una
subversión del proceso político que podría favorecer una especie de tiranía empresarial; c) si las
empresas entran en este campo, la consecuencia será que se abrirá un nuevo espacio para el incremento
de regulaciones por parte del gobierno; d) la ley no lo permite ya que los directivos son, simplemente,
unos trabajadores más, cuya actuación depende de lo que digan los accionistas.
71
Argumentos de tipo socio-cultural contra la RSE: a) el énfasis en la responsabilidad social fomenta
unas excesivas expectativas hacia las empresas, expectativas que son imposibles de cumplir y que
acaban volviéndose contra las mismas empresas, ya que éstas no pueden asumirlas todas; b) los valores
sociales (y los objetivos que los representan) no tienen que estar determinados o interpretados por la
empresa, ya que dar este peso a las empresas supone convertirlas en institución dominante socialmente,
como lo fueron en el pasado las iglesias, los ejércitos o la nobleza; c) no es necesario tener tanta
confianza en las empresas: el discurso de la responsabilidad social de la empresa no es otra cosa que
retórica al servicio de una mejora de su imagen; d) en un contexto social de pluralismo axiológico, el
problema no es sólo que las empresas no disponen de un mínimo consenso para orientar su pretendida
responsabilidad social; es que el mismo pluralismo genera inevitablemente diversas interpretaciones de
cómo entender quién es responsable socialmente y quién no lo es.
72
Argumentos de tipo ético-moral contra la RSE: a) desplaza la responsabilidad de los individuos a la
empresa, lo que no tiene sentido (puesto que sólo los individuos pueden tener responsabilidades de
carácter social o moral) ni es aceptable (ya que provoca que los individuos renuncien a su propia
responsabilidad, desplazándola a la empresa); b) no hay, ni puede haber, consenso sobre los valores
socialmente deseables y, por tanto, las empresas no disponen de lo que es indispensable para poder
plantearse su responsabilidad social; c) lo que está en juego en el fondo de la responsabilidad social de
la empresa es el ejercicio de los derechos y las libertades, ya que lo que ésta hace, en último término, es
violar los derechos de propiedad y de asociación.
52
reconocimiento práctico de esta situación; c) los directivos, por el hecho de serlo, no

dejan de ser ciudadanos ni miembros de la sociedad y, por tanto, no pueden renunciar,
en el ejercicio de su profesión, a la perspectiva de contribuir al desarrollo y a la mejora
de la sociedad y el mundo en el que viven, y esto debe traspasarse a los criterios de
gestión con que dirigen las compañías; d) en las relaciones económicas no todo se
puede reducir al derecho de propiedad y a las exigencias de los contratos: el derecho de
propiedad no es un derecho absoluto ni lo justifica todo (y, además, no se reduce a la
relación del propietario con el objeto, sino que incluye las relaciones con los demás que
tienen lugar mediante la propiedad del objeto); e) una racionalidad sólo calculadora y
maximizadora puede tratar los derechos básicos y los principios legales en términos del
coste/beneficio que supone tenerlos en cuenta o no; f) el mercado no sólo no excluye,
sino que incluye -y debe incluir- unos mínimos morales que no se pueden obviar; g) en
su actuación, las empresas y los directivos no han de considerar sólo sus objetivos, sino
que también deben considerar éticamente los medios que utilizan y el impacto que
tienen.
53
54
CAPÍTULO 2.- ELEMENTOS ESTRUCTURALES DE LA RSE
OBJETIVOS, ACTORES, PRÁCTICAS Y GESTIÒN
2.1. Los objetivos de la RSE.

Un cierto consenso sobre los fines
2.2. Los actores de la RSE.

El enfoque Stakeholder como modelo
2.3. Las prácticas de RSE.

Áreas de acción o catálogo de prácticas
2.4. La gestión de la RSE.

La gestión por valores como reto organizativo
Capítulo 2.- Elementos estructurales de la RSE
En este capítulo queremos analizar aquellos elementos que en la mayoría de los

textos sobre responsabilidad social son considerados como constitutivos e inherentes al
concepto reciente de RSE. Se trata de aquellos aspectos que tienen que ver con los actores
implicados en la RSE, las prácticas de RSE que las empresas pueden adoptar, el modo
como se implanta y se gestiona la RSE y las finalidades últimas de ésta. A estos cuatro hay
que añadir el marco normativo-institucional en el que se inserta la RSE.
Cabrían, por tanto, cinco elementos que constituyen la estructura de la RSE. El que
tiene que ver con el contexto normativo e institucional lo abordaremos aparte, en el
capítulo 3 de este trabajo, debido a su complejidad y su carácter cultural e histórico.
Analizaremos, por tanto, en este capítulo los otros cuatro aspectos estructurales del
concepto de responsabilidad social empresarial:
2.1. Los objetivos de la RSE: es decir, el para qué de ésta.

2.2. Los actores de la RSE: es decir, el para quienes o con quiénes de la RSE.
2.3. Las prácticas de RSE: esto es, el qué de la RSE.
2.4. La gestión de la RSE: es decir, el cómo de la RSE (que incluye gestionarla, evaluarla y
comunicarla).
2.1. Los Objetivos de la RSE.

Un cierto consenso sobre los fines
En opinión de Ramón Jáuregui1, “la empresa no puede ser ajena a los efectos que
causa. Sus impactos medioambientales y sociolaborales son cada vez mayores. Y ocurre
además que la empresa ha revaluado enormemente su poder económico y su influencia
sociopolítica sobre comunidades y países enteros. Además las empresas son observadas y
censuradas por nuevos agentes sociales: ONG, consumidores, órganos institucionales, etc.,
en un mundo intercomunicado por la red de Internet, los medios de comunicación y una
sociedad de la información cada vez más interconectada”.
En este nuevo contexto la empresa ha dejado de estar configurada sobre el objetivo

básico de la consecución de beneficios para sus accionistas y está obligada por la sociedad a
plantear y asumir nuevos objetivos, en necesaria sintonía con los objetivos del momento
histórico que vivimos. El para qué de la empresa se define en un contexto de miras más
amplias y la RSE se presenta como la estrategia más adecuada para proyectar a la empresa
en el nuevo entorno institucional, laboral, ecológico y social del siglo XXI.
1
Ramón Jáuregui fue en 2005 el portavoz del PSOE en la Subcomisión del Congreso para la promoción y
el fomento de la RSE, y es desde entonces el responsable de RSE de su partido. Hace en esta
declaración en artículo titulado “La RSE que queremos “, publicado en un blog digital de la revista
“SerResponsable”, en mayo de 2006, documento en línea en www.serresponsable.org
57
Son muchos los autores que han reflexionado sobre cuáles deberían ser los nuevos
objetivos de la empresa socialmente responsable. Una de las aportaciones relevantes en el
contexto español es la de Fernando Casado Cañete2, especialmente interesado en definir
los contenidos esenciales de la RSE (variables, agentes y herramientas), con el ánimo de
contribuir a clarificar el concepto y facilitar la implantación práctica de éste. El autor señala
siete como las variables que constituyen el contenido básico de la RSE y que contienen los
objetivos esenciales de toda conducta empresarial responsable:
1) Respetar y promover los derechos humanos:

2) Promover la gobernanza
3) Asumir códigos éticos de buena conducta
4) Promover el desarrollo económico local
5) Aplicar normas de seguridad y salud laboral
6) Asegurar la sostenibilidad medioambiental
7) Promover principios de igualdad a través de la participación y el diálogo
Los objetivos de la RSE, en esta aproximación, estarían vinculados a la acción proactiva

de la empresa tanto en el nivel interno (de gestión, de gobierno, laboral…), como hacia su
entorno exterior (sostenibilidad, desarrollo local, derechos humanos…).
Para José Ángel Moreno3 la RSE ha de ser asumida por la empresa de forma
integral, lo que implica no sólo atender a los objetivos de beneficio y sostenimiento en el
tiempo, sino también al objetivo de repartir entre todos los grupos de interés el valor que la
empresa genera. La RSE tiene como finalidad buscar una mayor calidad en las relaciones
con los grupos de interés, finalidad no muy diferente a la que preside el concepto de calidad
total o excelencia y que sólo tiene sentido si se plantea a nivel general de la empresa: esto
es, integrándola en su estrategia básica y en su sistema de gestión global, y desplegándola en
todas sus actividades y en todas sus áreas. Para Moreno el objetivo primero de la RSE es
llegar a ser integrada en lo que el autor denomina el “núcleo duro” (el core bussines) de la
empresa: el gobierno corporativo, el proceso productivo, las áreas de negocio y la gestión
de recursos humanos. De esto se deduce que la vocación de responsabilidad de la empresa
tiene implicaciones más profundas que la mera realización de actividades de patrocinio o
mecenazgo.
Según Moreno la RSE se puede materializar en múltiples facetas, pero hay ocho
finalidades que nunca deben quedar fuera de la atención de una empresa con verdadera
vocación de responsabilidad:
a) Integrar la RSE en la cultura corporativa

b) Integrar la RSE en el sistema de gobierno de la empresa
c) El cumplimiento de la legalidad
d) La Implantación de estándares éticos
e) La transparencia informativa
f) Aspiración a la calidad en las relaciones con accionistas, empleados, clientes y
proveedores
g) Respeto al medio ambiente
h) Compromiso con el desarrollo de la sociedad en la que la empresa está presente
En esta aproximación, los objetivos de la RSE estarían vinculados fundamentalmente

a la asunción por parte de la empresa de un enfoque de gestión diferente, integrado e
2
responsable en el siglo XXI, Prensas Universitarias de Zaragoza, Zaragoza, p.104 y ss.
3
Moreno Izquierdo, J.A. (2006) op.cit. p.192
58
integrador, que empieza por la propia estructura organizativa y que se basa en la

consideración de los intereses de los grupos de interés más próximos.
Existen otras propuestas que conjugan algunos objetivos de los apuntados por
Fernando Casado y por José Ángel Moreno, como la “propuesta de mínimos” elaborada
por la Escuela de Organización Industrial, que sintetiza en catorce los objetivos que debe
perseguir la adopción por las empresas de una estrategia socialmente responsable. La
“propuesta de mínimos” de la EOI es la siguiente: 1) Rentabilidad económica de la
empresa. 2) Sostenibilidad económica de la empresa. 3) Respeto a la legalidad (eliminación
de prácticas que conlleven corrupción). 4) Desarrollo de unos principios éticos en los que
se apoye el funcionamiento de la empresa. 5) Buen gobierno corporativo. 6) Respeto a los
Derechos Humanos. 7) Satisfacción de los trabajadores. 8) Protección del medio ambiente
más allá de la ley. 9) Transparencia en las relaciones con todos los grupos de interés. 10)
Participación de todos los que forman parte de la empresa y su entorno en determinados
procesos de decisión. 11) Verificación independiente, preferiblemente con la existencia de
indicadores y estándares. 12) Conocimiento interno y externo de la RSE. Internamente los
trabajadores deben aplicar los principios de RSE y externamente la sociedad debe conocer
lo que ésta hace. 13) Mejora del entorno social. 14) Viabilidad a largo plazo.
Por su parte Josep María Lozano, retomando palabras de Carrol, afirma que la RSE
obliga a “comprender la empresa en el sistema social” en el que ésta actúa. Esta
comprensión de la relación entre la empresa y la sociedad “no puede hacerse sólo desde el
modelo económico clásico ni desde el modelo legal, sino que ha de hacerse desde un
modelo sociológico que sea capaz de dar cuenta (no sólo de la realidad organizativa, sino)
de las expectativas sociales hacia las organizaciones”. Para Lozano, “allí donde la ley acaba
lo que empieza es un proceso de autocomprensión de la empresa, de interpretación de lo
que hace y de asunción de esta interpretación, de creación contextualizada de su identidad.
Proceso que nace de su actividad y remite a ella”4 De lo cual se deduce que la finalidad de la
empresa no es algo dado como obvio, sino más bien el resultado de un proceso de
construcción social de su legitimidad.
El papel que puede jugar la RSE en este proceso es fundamental, por lo que es fácil
ver que existen unos objetivos que están implícitos en el propio concepto de RSE y que
tienen que ver con la necesaria redefinición que la empresa ha de hacer de sí misma
considerando el particular contexto social en el que actúa. Es en este sentido en el que
Lozano señala que el concepto de responsabilidad social se puede relacionar con la
planificación estratégica en dos líneas básicas: 1) en primer lugar, ayudando a la empresa a
decidir qué tipo de compañía quiere ser; 2) y, en segundo lugar, ayudando a los directivos a decidir
cómo la empresa intentará conseguir sus objetivos.
Según esta aproximación, los objetivos de la RSE estarían vinculados a la posibilidad

de que la RSE constituya una estrategia para la definición de la razón de ser de la empresa en un
contexto cambiante, clarificando el sistema de valores o criterios que han de regir la
dirección de la organización.
Adela Cortina5, por su parte, vincula los objetivos de la RSE a la idea de

legitimación social de la empresa. La autora afirma que “cualquier organización ha de
alcanzar una legitimidad social y, para conseguirla, ha de lograr a la vez producir los bienes
que de ella se esperan y respetar los derechos reconocidos por la sociedad en la que vive y
4
Lozano, J.M. (1999) op.cit. p. 94
5
59
los valores que esa sociedad comparte”. Según la autora, las empresas inteligentes saben
que les conviene asumir la responsabilidad social, de ahí el éxito fundamental que ésta está
teniendo en el mundo empresarial. Y a esto se añade el hecho de que diseñar parámetros de
responsabilidad social permite a las organizaciones “medir” su progreso, entendiendo que
la buena reputación se gana con buenas prácticas y no con el maquillaje de un siempre
manipulado marketing social. Por lo tanto, según esta aproximación, los objetivos de la
RSE estarían vinculados a la necesidad de las empresas de hacerse visibles y legítimas
pudiendo demostrar a la sociedad su grado de compromiso y su evolución.
Todas estas aproximaciones a los objetivos de la RSE en el mundo empresarial se

pueden concretizar, en definitiva, en dos finalidades esenciales: una primera a nivel micro,
crear valor para la empresa (en un contexto donde los activos intangibles cada vez aportan más
valor) y otra a nivel macro, crear valor para la sociedad (contribuyendo a mejorar las
condiciones de vida de todos, incluso de las generaciones futuras).
2.2. Los Actores de la RSE.

El enfoque Stakeholder como modelo
A lo largo de todo este trabajo hemos venido hablando de grupos de interés, actores
implicados, grupos afectados, stakeholders, grupos participantes…, sin haber analizado con un poco
de detenimiento quiénes son, cuál es el papel que pueden jugar y por qué han de ser tenidos
en cuenta por las empresas. Dedicaremos, ahora, este apartado a tratar de describirlos y a
valorar su papel en el nuevo contexto de relaciones empresa-sociedad que venimos
describiendo.
En primer lugar, debemos mencionar a Edward R. Freeman como el padre

intelectual y el difusor del concepto de stakeholder6. Aunque el concepto de “participante”
apareció por primera vez en un memorando interno del Instituto de Investigación de
Stanford7 en 1963, la generalización del término se debe a Freeman, a raíz de la publicación
en 1984 de su libro “Strategic Management: A Stakeholder Approach”8. Desde entonces la
popularidad del concepto ha sido extraordinaria y las propuestas de Freeman se han ido
consolidando a lo largo de los años noventa, de tal modo que en la actualidad el “enfoque
de los stakeholder” se ha convertido en la visión dominante en la RSE.
El término stakeholder surge por contraposición al de stockholder o shareholder, con el

que Milton Friedman se refería a aquellos ante quienes los directivos deberían únicamente
sentirse responsables: los propietarios del capital, los accionistas. El paso de los shareholders
6
El término stakeholder es de difícil traducción al castellano. Literalmente quiere decir “el que es
depositario de una apuesta o tiene interés en el juego”. Llevado al ámbito de la empresa el término
stakeholder vendría a referirse a aquel que tiene una apuesta o un interés en la empresa. La palabra
stake tiene dos posibles acepciones: aquellos que se sienten “implicados” (de una forma más activa) en
la empresa, o aquellos que son o pueden ser “afectados” (más pasivamente) por ella. El término
stakeholder incluye las dos acepciones.
7
En el documento se describía a los participantes como “esos grupos sin cuyo apoyo una organización
dejaría de existir”, y se recomendaba a los directivos la tarea de comprender sus necesidades e
intereses.
8
Freeman, R.E. (1984). Strategic Management: a Stakeholder Approach, Boston, Pitman
60
a los stakeholders supone ampliar el abanico de grupos ante los cuales la empresa es
responsable.
Por otra parte, el concepto de stakeholder, desde la formulación de Freeman ha

experimentado una interesante evolución. Freeman define el término stakeholder como “un
individuo o grupo que puede afectar o verse afectado por el logro de los objetivos de una
firma”. Esta primera formulación, que suponía un avance considerable y novedoso en
cuanto a la consideración de las implicaciones sociales de la empresa, contenía, no obstante,
en palabras de Ignacio Camacho9 una limitación importante: se consideraban stakeholders a
los grupos que podían ser afectados por la empresa pero que, al mismo tiempo, eran
también capaces de afectarla a ella en sus resultados económicos (por ejemplo, los
trabajadores con una huelga o los clientes con un boicot a los productos); en cambio
quedaban fuera del campo de los stakeholders los afectados incapaces de hacer llegar su
reivindicación a la empresa (por ejemplo, los miembros de una minoría étnica discriminada
o las mujeres, en cuanto soportan peores condiciones de trabajo y sueldo que los hombres).
Esta es la razón por la que la reflexión sobre la responsabilidad ha ido ensanchando su
campo hacia todos los que están implicados de alguna forma con la empresa, tanto si
pueden llegar a influir sobre ella como si no.
Según el informe “El compromiso con los stakeholder” realizado en 2006 por el
PNUMA10, se puede hablar de “tres generaciones”, que describen la evolución que se ha
dado en la relación de las empresas con los agentes de interés.
Una 1ª generación en la que las empresas sólo responden a los stakeholder en condiciones de
presión externa, concentrándose en ciertos temas que generan conflicto con los agentes, y
reaccionando con un enfoque ad hoc (limitando su respuesta a mitigar el impacto mediante
la provisión de beneficios localizados).
Una 2ª generación en la que las empresas establecen una relación sistemática con los agentes,
sobre el enfoque de la gestión del riesgo y del fomento del entendimiento mutuo para la
resolución más efectiva posible de los conflictos.
Y una 3ª generación caracterizada por una relación integral y estratégica, basada en la

valoración que las contribuciones de los agentes tienen para el aprendizaje y la innovación
de productos y procesos, y para el logro de una competitividad sostenible.
En los últimos enfoques se hace evidente que la consideración de los stakeholder no

excluye la responsabilidad económica que la empresa tiene con sus accionistas. La
obtención de beneficios, de hecho, es la única posibilidad para la empresa de hacer frente a
sus compromisos con los propietarios y con el resto de grupos implicados, y de cumplir
con la función que la empresa tiene en la sociedad. Estas relaciones de tercera generación
son las que permitirían alinear el desempeño social, ambiental y económico con la estrategia
principal de la empresa.
El enfoque de los stakeholder supone, de este modo, no sólo el establecimiento de

unos criterios de respeto y de equilibrio entre todos los intereses que convergen en la
empresa, sino también aceptar y asumir una serie de hechos nuevos: que las bases de la
competitividad empresarial han cambiado, que los procesos económicos y sociales de los
últimos años han provocado un desplazamiento de la soberanía hacia los clientes, y que el
9
Camacho, I. et.al. (2002). Ética de la Empresa, Desclée, Bilbao, p. 30 y ss.
10
Naciones Unidas-PNUMA (2006). Accountability y Stakehoder Research Associates, “De las palabras
a la acción. El compromiso con los stakeholders: Manual para la práctica de las relaciones con los
grupos de interés. Manual adaptado al castellano por Telefónica y el Instituto Nóos, Madrid
61
contexto de incertidumbre en el que se mueve la empresa ha producido en ésta una pérdida

progresiva de control sobre los factores que determinan su éxito o su fracaso.
Todo esto ha favorecido, como señala Perdiguero11, “una nueva visión de la gestión,
consciente de la necesidad de arbitrar y conciliar todo este nuevo universo de presiones y
de intereses”. Una de las principales propuestas en esta línea, si no la más importante, es la
del enfoque de los stakeholder, en cuya formulación se evidencia una manifiesta vocación
estratégica.
Veamos a continuación qué categorías de participantes podemos considerar, quiénes

son los diferentes stakeholder y cuáles son las cuestiones de responsabilidad social que
pueden afectar a cada uno de ellos.
En sus primeros trabajos Freeman sugiere la distinción entre participantes “directos”

e “indirectos”, aunque posteriormente se ha impuesto la distinción entre participantes
“primarios” y participantes “secundarios”. Los primarios serían aquellos individuos o grupos
sin los cuales la empresa no puede sobrevivir. Aquí estarían los accionistas, los empleados,
los clientes, los proveedores y los poderes públicos. Si alguno de estos participantes
primarios se desarraiga y deja de apoyar desde su posición a la empresa, se puede producir
un bloqueo o una paralización de todo el sistema corporativo en su conjunto. Los
participantes secundarios serían aquellos con capacidad para ejercer una importante influencia
en el desarrollo de los planes y objetivos de la empresa, pero que no comprometen de
manera esencial el funcionamiento de ésta, al menos a corto plazo. Aquí estarían los
distintos grupos de presión y los movimientos sociales, las instituciones educativas y los
medios de comunicación.
Otros autores hablan de tres categorías de stakeholder, en función del grado de

responsabilidad que la empresa ha de contraer hacia ellos (tal como ya hemos descrito en el
apartado 1.7 de este trabajo, sobre las dimensiones de la RSE): 1) los incluidos en el círculo
interno de la RS de la empresa (trabajadores y accionistas); 2) los incluidos en lo que algunos
autores han llamado la “segunda corona” de stakeholders (los clientes y proveedores, las
administraciones públicas y los entornos social y medioambiental cercanos); y 3) los
situados en el círculo externo de la RS de la empresa (los demás grupos de interés).
Una de las categorizaciones más recientes sobre los distintos tipos de stakeholder es
la realizada por Francisco Ogalla Segura12, quien distingue tres grupos de stakeholder, en
función de cuáles son las herramientas a utilizar con cada grupo para integrar
operativamente la RSE en la gestión de la organización:
1) Los stakeholder consustanciales, inherentes a la propia actividad empresarial: empleados,

accionistas e inversores; socios estratégicos.
2) Los stakeholder contractuales, aquellos cuya relación con la empresa se basa en

acuerdos concretos, tácitos o explícitos: clientes; proveedores y subcontratistas;
instituciones financieras.
3) Los stakeholder contextuales: la Administración Pública; creadores de opinión y

creadores de conocimiento; comunidades; sociedad; competencia.
11
Perdiguero, T.G. (2003). op.cit. p.160
12
Ogalla Segura, F. (2006). La Integración de la Responsabilidad Social en el Sistema de Gestión de la
Empresa, Cuaderno nº 4 de Forética, Ed.Forética, Madrid
62
Vistas estas categorizaciones, pasemos ahora a enumerar a todos aquellos grupos que
merecen la consideración de stakeholder, señalando brevemente las implicaciones de cada
uno con la RSE. Para Ildefonso Camacho13, dejando a un lado a los accionistas, seis son
los principales grupos de participantes a considerar:
1) Trabajadores: el grupo de los empleados constituye sin duda el que plantea más asuntos y
más complejos en relación a la RSE. A las clásicas cuestiones sobre la retribución y las
condiciones de trabajo hoy hay que añadir un abanico amplio de temas relacionados
con la gestión de recursos humanos (contratación, despido, promoción, conciliación,
no discriminación, clima laboral…) y con las distintas formas de participación del
trabajador en la empresa (como empleado o como socio), que han de ser abordados
desde la perspectiva de la RSE.
2) Consumidores: los clientes son la razón de ser última de la empresa. Se trata de los
destinatarios finales de los productos y son quienes legitiman finalmente, a través de su
comportamiento de consumo, la actividad de la empresa. En relación a este grupo se
plantean muchas cuestiones relacionadas con la calidad y la seguridad de los productos,
los derechos de los consumidores en cuanto a garantía, servicios post-venta,
reclamaciones, etc., o las cuestiones relativas a la ética de la publicidad (como forma de
comunicación entre la empresa y el cliente) y a la protección de públicos vulnerables
(infancia, tercera edad, minusválidos).
3) Competidores: la cuestión fundamental clásica en relación a los competidores es mantener

el “juego limpio” en el mercado, evitando las prácticas de competencia desleal y
partiendo de la buena fe contractual. Competir tiene sus límites y sus reglas, no ha de
ser una lucha sin cuartel en la que todo vale. También se plantean nuevas cuestiones en
este terreno, como el secreto profesional o el uso de información privilegiada y las
transacciones ficticias (factibles en los mercados financieros y de capitales gracias a la
globalización).
4) Administración Pública: la actitud tradicional de las empresas hacia el sector público ha

sido de tipo defensivo, limitando sus obligaciones al pago de impuestos y cotizaciones
sociales. Son relevantes en este ámbito de relaciones cuestiones como la elusión o
violación de las normas legales o el fomento de la corrupción administrativa, siempre
con la intención de evitar conflictos y costes. La RSE implica una relación de confianza
y de cooperación con las administraciones, ante las cuales la empresa suele tener una
capacidad de influencia mayor para promover mejoras en las regulaciones.
5) Entorno geográfico y humano más inmediato: las empresas producen en las comunidades
locales impactos tanto positivos (mejora de vías de comunicación, creación de empleo,
desarrollo económico general), como negativos (contaminación acústica o ambiental,
deterioro del paisaje, fluctuaciones en el precio del suelo, mayores riesgos para la
salud…). La RSE sugiere aquí crear un vínculo de comunicación y lealtad que permita a
la empresa conocer y medir los impactos negativos para así tratar de reducirlos o
compensarlos (contratando trabajadores de la zona, financiando instalaciones de uso
público…). La orientación de las grandes empresas hacia los mercados internacionales
no debe hacer olvidar este compromiso con las comunidades locales.
6) Medio ambiente: hoy existen argumentos indiscutibles que vinculan el cambio climático y
el deterioro medioambiental con nuestro modelo de progreso, nuestras pautas de
consumo de recursos y las emisiones contaminantes de nuestro sistema de bienestar.
Muchos movimientos, no sólo ecologistas, acusan especialmente al mundo empresarial
13
Camacho, I. et.al (2002). Ética de la Empresa, Desclée, Bilbao, p. 31 y ss.
63
de que, movido por el afán de lucro, estaría sacrificando el futuro de la humanidad por
el bienestar de una minoría rica con gran poder de compra y, por tanto, de despilfarro.
La única forma desde la empresa de abordar la cuestión, de enorme complejidad, es
contribuyendo a la adopción de un modelo de desarrollo ecológicamente sostenible.
Hace falta una manera nueva de entender la empresa, integrada en los sistemas
naturales y dispuesta a considerar los flujos de energía y los intercambios con la
naturaleza.
Una empresa ambientalmente responsable es aquella que investiga e invierte para
desarrollar nuevas tecnologías, nuevas energías y modelos más eficientes de
producción, además de tomar las medidas correctoras para evitar o minimizar el
impacto de sus actividades o productos.
Fernando Casado14 añade a los anteriores otros siete grupos de stakeholders:
7) Proveedores: son las compañías e individuos que proporcionan los recursos necesarios
para que la empresa y sus competidores produzcan bienes y servicios. Los escándalos
sobre proveedores de empresas multinacionales que producen con mano de obra
infantil o en condiciones de explotación laboral ha obligado a las empresas a realizar
exhaustivos controles de la cadena de proveedores y a exigir que se respeten los
derechos básicos y las convenciones internacionales. Esta verificación también ha de
hacerse con los proveedores nacionales, exigiendo el cumplimiento de la ley y exigiendo
prácticas de conducta responsable. En contrapartida, las empresas han de mantener un
compromiso de estabilidad de contratos y de empleo con aquellos proveedores que
realizan buenas prácticas.
8) Distribuidores: son aquellas empresas que se ocupan o apoyan en logística de distribución

a la organización. A ellos la empresa ha de exigirles un parecido compromiso de
respeto a las regulaciones básicas, un conocimiento de la política de RSE de la marca y
un control de los grados de subcontratación. A cambio la empresa ha de ofrecer el
mismo compromiso de estabilidad contractual que a sus proveedores.
9) Sindicatos: la irrupción de la RSE en las empresas no fue, en un primer momento, bien

vista por las organizaciones sindicales, que vieron en ella un intento de las empresas de
restar importancia a los asuntos laborales y una estrategia para restarles protagonismo
dentro de la organización. Aunque las reticencias sindicales hacia la RSE siguen
existiendo, ésta debería ser no un obstáculo, sino un argumento más para la defensa de
los derechos de los trabajadores y para la mejora de los procesos de negociación
colectiva. Algo tan viejo como la negociación del convenio colectivo debería ser visto,
desde la RSE, no como una lucha de intereses contrapuestos, sino como una fuente de
estabilidad social y económica para la empresa. El diálogo con las organizaciones
sindicales es la base para un compromiso serio entre la empresa y sus trabajadores, y la
mejor vía para resolver conflictos que eviten los extremos de la huelga o el cierre
patronal.
10) Organizaciones del sector: aquí caben desde empresas competidoras, hasta asociaciones
sectoriales, federaciones o cámaras de comercio. Además de lo que hemos dicho sobre
las relaciones con los competidores, desde la RSE es imprescindible el establecimiento
de cauces de diálogo, cooperación y apoyo mutuo con las entidades de carácter
representativo para una mejor proyección de los objetivos de la empresa.
11) Organizaciones del conocimiento: considerando aquí universidades, fundaciones o institutos

de investigación. La cooperación con este tipo de instituciones es fundamental para la
14
Casado Cañete, F. (2006). op.cit, p.108
64
incorporación de pautas de innovación y de cambio. La inversión en I+D+I hace

tiempo que es clave en la competitividad de las empresas, por lo que saber aprovechar
las sinergias sectoriales en esta línea sólo puede repercutir favorablemente en la
actividad de la empresa, en su posición en el mercado y hasta en su valoración social.
12) Agentes sociales: en este grupo entrarían las entidades y asociaciones que representan a los
diferentes sectores de la sociedad civil: ONG`s, asociaciones de jóvenes, plataformas de
mujeres, organismos internacionales, asociaciones de consumidores, etc. Se trata de un
sector amplio cuyos intereses no son fáciles de reconocer y que supera las fronteras
geográficas o las relaciones legales o contractuales. El impacto difuso que la empresa
puede tener en este entorno social amplio suele ser afrontado o bien con acciones de
filantropía de todo tipo, o bien aceptando un compromiso genérico de respeto a los
derechos humanos y de colaboración con organismos internacionales y ONG`s de
diverso tipo. También puede considerarse como práctica de RSE ante este grupo la
inversión en I+D+I de las empresas, generando progreso y externalidades positivas
para la sociedad.
13) Medios de comunicación: los medios pueden cumplir una doble función, la de ser por un
lado transmisores de la RSE, y la de representar por otro la crítica social sobre los
negocios. Las empresas deberían aceptar y no obstaculizar la misión crítica de los
medios, así como establecer con ellos una comunicación corporativa basada en el
diálogo, la transparencia y la capacidad de respuesta ante las posibles denuncias.
Los cambios recientes y las nuevas circunstancias han hecho que las empresas se
empiecen a dar cuenta de la necesidad que tienen de comenzar a trabajar en alianzas con
otros agentes para poder afrontar los retos comunes. El informe de 2006 del PNUMA
sobre “El compromiso con los stakeholders”15, identificaba algunos de los principales beneficios
para las empresas de mantener relaciones con los stakeholders:
a) facilita una mejor gestión del riesgo y la reputación

b) permite que las empresas aprendan de sus stakeholders, lo que genera mejoras de
productos y procesos
c) fomenta la confianza mutua
d) mejora la comprensión del contexto complejo de los negocios, e incluso el desarrollo de
mercados y la identificación de nuevas oportunidades estratégicas
e) permite informar, educar e influenciar a los stakeholders y al entorno empresarial, con
vistas a mejorar los procesos de toma de decisiones y las acciones que afectan a las
compañías y a la sociedad
f) contribuye a un desarrollo social más equitativo y sostenible, posibilitando la participación
en la toma de decisiones a quienes no suelen ser escuchados
g) posibilita la combinación de recursos (conocimiento, personas, dinero y tecnología) para
resolver problemas concretos y/o alcanzar objetivos que las organizaciones no
pueden lograr por sí solas
Los beneficios de la incorporación de los stakeholders parecen claros, aunque tal vez
la principal aportación de este enfoque a la RSE sea, como señala Perdiguero16, “el valor
fundacional que se concede al diálogo (“stakeholder dialogue”) en la organización” (…) “El
diálogo entre los participantes expresa de manera fuerte la nueva categoría de conflictos de
la sociedad postradicional que podemos definir como incluyentes”. Para Perdiguero “el eje
15
Naciones Unidas-PNUMA (2006). Accountability y Stakehoder Research Associates, “De las palabras
a la acción. El compromiso con los stakeholders: Manual para la práctica de las relaciones con los
grupos de interés. Manual adaptado al castellano por Telefónica y el Instituto Nóos, Madrid
16
65
principal del conflicto se traslada desde el enfrentamiento tradicional de intereses entre

partes (v.gr. empresa y trabajadores) hacia la discusión sobre las soluciones, con mayor
capacidad de inclusión de todos los intereses”.
Habida cuenta de que existen stakeholder fuertes (con capacidad de influencia) y

stakeholder débiles (con poca capacidad de presionar o influir en la empresa) es necesario
precisar y matizar la distinción que existe entre los conceptos de “negociación” y “diálogo”.
En la negociación cuentan los intereses respectivos de las partes y la fuerza que tiene cada
negociador para coaccionar al otro. En el diálogo lo que cuenta son las razones que cada uno
puede alegar para defender sus intereses, razones que los demás pueden comprender y
aceptar razonablemente. De este modo, cuando se puedan producir conflictos de intereses
entre la empresa y los stakeholders, o entre distintos stakeholders (que pueden representar
intereses en sí legítimos, pero incompatibles entre sí) la negociación puede ser una vía
válida para resolverlos. Pero sólo en el diálogo se tendrán realmente en cuenta los puntos
de vista de los stakeholders débiles. Como señala Ildefonso Camacho17, “aunque no se
puede pretender que todos los conflictos de intereses se resuelvan en un verdadero
diálogo” (…) “el diálogo es el horizonte insoslayable de la responsabilidad social de la
empresa”
En enfoque de los stakeholder, no obstante, tal como indica Perdiguero18 corre el

riesgo de ser utilizado y “adaptado” por los más fríos discursos manageriales, “oscureciendo
los horizontes éticos del planteamiento de Freeman y quedándose en un enfoque estrictamente
técnico de regulación de los conflictos de intereses y de distribución de resultados”. Si se
elimina la discusión sobre el significado de los valores, los propósitos y los objetivos de la
empresa, el modelo puede convertirse en “una nueva parcialidad”, en este caso en la forma
de una coalición de intereses entre los principales participantes.
En este sentido managerial es en el que apunta la propuesta de Jensen19 sobre una

“teoría de los stakeholder ilustrada”. Según esta propuesta, cuando la multiplicidad de objetivos
y de intereses (de los distintos stakeholders) hace imposible encontrar una solución óptima,
ha de considerarse que el único objetivo de la empresa es la maximización de su valor a
largo plazo (y bajo ese criterio deben ser juzgadas las conductas de sus gestores). En la
medida en que las relaciones de la empresa con sus stakeholders proporciona a ésta una
ventaja competitiva, será la inversión estratégica en ellos lo que permitirá conseguir el
objetivo a largo plazo. Y en el caso de que se diese un conflicto entre los intereses de los
stakeholders, se deberá decidir a favor de aquellos que aporten una mayor contribución a la
maximización del valor a largo plazo.
Bajo esta perspectiva de Jensen lo que está en juego es la consideración que la

empresa tiene por sus stakeholders. Y, como señala Camacho20, sólo caben dos
posibilidades: considerarlos como un mero instrumento para su éxito económico, aunque
éste sea a largo plazo; o darles la consideración de “partes con las que negociar” o la de
“potenciales dialogantes”. Se trata de una elección libre, no coaccionada por la ley, pero
con un valor ético y unos resultados sociales muy distintos.
17
Camacho, I. (2002). op.cit. p 34
18
19
Jensen, M.C. (2001). Value maximization, stakeholder theory and the corporate objective function,
Bank of America, Journal of Applied Corporate Finance, vol 14/3, (referencia tomada de Vera Santana,
F. (2006). La Responsabilidad Social Corporativa y el modelo de empresa, en VVAA “Mitos y
20
Camacho, I. (2002). op.cit. p.35
66
No obstante, a pesar de las posibles debilidades del enfoque de los stakeholders, hay
que reconocer que tal enfoque ha ejercido una influencia muy beneficiosa en el cambio de
la visión sobre las responsabilidades sociales de la empresa. No cabe duda de que la
relación con los stakehoders constituye el “núcleo duro” de la RSE, impidiendo que ésta
derive hacia simples políticas de mecenazgo, patrocinio o hacia el llamado “marketing con
causa”.
2.3. Las Prácticas de RSE.

Áreas de acción o catálogo de prácticas
Ya en noviembre de 2004 el Secretario Confederal de Acción Sindical de CCOO,

Ignacio Fernández Toxo escribía en El País “sobre RSE se ha escrito mucho y se ha
hecho poco”. Diez años después, esta opinión sigue describiendo bastante bien el estado de
la RSE en la actualidad.
Es cierto que existe un acuerdo generalizado sobre cómo la RSE crea imagen y más
confianza en los productos y servicios de las empresas y cómo está teniendo cada vez más
incidencia en las decisiones de inversión en los mercados. Pero estos procesos son aún
incipientes, y aunque existe igualmente un consenso general sobre cuáles son los principios
sobre los que se debe sustentar la RSE, la mayor dificultad se encuentra en pasar de la
retórica a los hechos, ofreciendo soluciones concretas que permitan implementar la RSE de
manera efectiva y extensible a todas las empresas, especialmente a las Pymes.
Es necesario, por lo tanto, concretar qué tipo de iniciativas prácticas pueden llevar a
cabo las empresas y la sociedad global para dar forma a este triple compromiso económico,
social y medioambiental. Aquí, ante la dificultad de elaborar un listado completo y
exhaustivo de todas las posibles prácticas de RSE, nos limitaremos a mencionar algunas
propuestas de clasificación que nos parecen significativas.
En 1979 el Departamento de Comercio de los Estados Unidos definió trece

categorías de responsabilidad social para las corporaciones, identificando en cada una
algunos indicadores para la cuantificación de la RSE. Consideramos que esta propuesta nos
puede ser útil, como punto de partida, para aproximarnos a los distintos y posibles tipos de
prácticas de responsabilidad, partiendo de estas categorías como áreas genéricas de RSE en
las que es posible ubicar tales prácticas. Estas son las categorías:
1) Impacto Económico: número de puestos de trabajo creados por tipo y localización

2) Calidad de los Productos: número y tipo de quejas sobre los mismos
3) Relaciones con el Consumidor: quejas y tiempo de respuesta
4) Impactos Medioambientales: nivel de emisiones y tipo de contaminantes
5) Conservación de la Energía
6) Relaciones con los Empleados: igualdad entre sexos y grupos raciales
7) Relaciones con los Empleados: satisfacción laboral
8) Relaciones con los Empleados: seguridad y salud ocupacional
9) Inversiones con Impacto Social
10) Relaciones con la Comunidad: contribuciones voluntarias
11) Relaciones con la Comunidad: desarrollos hacia las minorías
67
12) Relaciones con la Comunidad: otras actividades para la comunidad desarrolladas en

instalaciones propias
13) Relaciones Gubernamentales: contactos con estamentos del Gobierno
Estas trece categorías, según indica Miguel Cavatorta21, pueden ser reducidas a tres:
a) las tareas básicas de la organización

b) la preocupación de la organización por las consecuencias de su actividad en grupos
externos a la misma
c) la preocupación de la organización por solucionar problemas generales no
conectados con la organización
En la literatura sobre RSE lo que habitualmente solemos encontrar son listados de

prácticas de RSE que recogen, sin demasiado afán categorizador, las formas más habituales
en las que el mundo empresarial concreta sus acciones de RSE. Tal es el caso del estudio
realizado en 2005 en España por el Instituto de Empresa Familiar22 sobre la RSE en las
empresas familiares, que identificaba cuáles eran las “mejores prácticas” en las que se ha
materializado la adopción de criterios de RSE en las empresas vinculadas al Instituto. Estas
son tales prácticas:
 Declaración pública de los valores corporativos

 Adopción de sistemas de gestión específicos de RSE
 Elaboración de códigos de conducta
 Concesión de permisos de maternidad por encima del mínimo legal
 Política de contratos indefinidos para toda la plantilla
 Provisión de servicios de guardería para la totalidad de la plantilla
 Prioridad de contratación de personas que puedan acceder a pie al centro de trabajo
 Filantropía:
- Voluntariado de los trabajadores de la empresa financiado por ésta
- Mecenazgo cultural
- Programas de inserción social y laboral para mujeres maltratadas
- Promoción del consumo sano de alimentos: campañas anti-obesidad
- Programas de educación ambiental para niños
 Establecimiento de programas de aprendizaje permanente mediante el uso intensivo de
las nuevas tecnologías
 Subvención de seguros privados de dependencia
 Servicios de transporte colectivo para los empleados
 Preferencia por la contratación de trabajadores inmigrantes
 Preferencia por la contratación de trabajadores minusválidos
 Utilización intensiva de tecnologías de la información para evitar desplazamientos fuera
del hogar
 Inversión en I+D en los ámbitos laborales y medioambientales
 Programas de formación para los hijos de los trabajadores. Financiación de carreras
universitarias
 Diseño de planes de carrera a largo plazo
 Establecimiento de canales específicos para la resolución de conflictos internos
21
Cavatorta, M. (2003). Relaciones Públicas y Responsabilidad Social, artículo publicado en la web del
“Instituto Argentino de Responsabilidad Social Empresaria”, dentro del Curso de “Introducción a la
Responsabilidad Social Empresaria para Docentes Universitarios”, en línea en www.iarse.org
22
Editado por FORÉTICA bajo el título: Quintana Navío, J. (2005). Responsabilidad Social en las
Empresas Familiares, Ed. Forética, Madrid
68
 Desarrollo de sistemas de remuneración acordes con las responsabilidades y los

rendimientos
 Concesión de autonomía a las personas en la programación y asignación de las
actividades, en la mejora de los procedimientos de trabajo y en el aseguramiento de la
calidad
 Concesión de oportunidades a los trabajadores para que puedan ejercer su iniciativa
innovadora y emprendedora
 Establecimiento de planes específicos de reducción de consumo de recursos
 Establecimiento de un Balance Social
 Etiquetado con información precisa y accesible
El listado recoge un total de 28 categorías de “buenas prácticas” de RSE, en el que el

60% de ellas (16 de 28) va directamente dirigido a los trabajadores de la empresa. Un 20%
de los distintos tipos de prácticas se refieren a la asunción, gestión y comunicación de
valores de RSE, un 15% están vinculados a la acción social, y el 5% restante se relaciona
con prácticas de prevención medioambiental.
Aunque estos porcentajes no resulten estadísticamente representativos de lo que real

y efectivamente hacen las empresas familiares, sí puede ser significativo el hecho de que la
gran mayoría de las prácticas de RSE en este tipo de empresas se oriente a la mejora de las
condiciones de los trabajadores. Lo que vendría a significar que las prácticas de RSE en las
empresas familiares, Pymes en su mayor parte, tienen que ver con la primera de las tres
áreas de responsabilidad que señala Cavatorta, la de “las tareas básicas de la organización”.
Por otro lado, parece lógico que las empresas de este tipo, que no suelen tener una gran
proyección en los mercados globales, orienten sus acciones de RSE hacia sus stakeholders
internos y más próximos.
En cuanto a las empresas de mayor tamaño, para las que el interés por mejorar su
imagen en el mercado es mayor, las prácticas de RSE se aproximan mucho más a las
actividades de relaciones públicas y de marketing social (sin que ello implique renunciar a
los compromisos de responsabilidad con los stakeholders internos). Las prácticas
específicas de acción social adquieren en este nivel una enorme importancia y constituyen una
de las áreas fundamentales de proyección de la gran empresa. Para Mario Roiter, según un
estudio realizado por CEDES23 en Argentina, la acción social empresarial puede asumir los
siguientes modos:
 la acción complementaria: incluye las iniciativas que la empresa desarrolla según sus
requerimientos comerciales, pero que no son internalizadas totalmente por la firma
(v.gr. la introducción de programas de capacitación o de aprovechamiento de materiales
para el aumento de la eficiencia en los procesos productivos).
 la acción compensatoria: abarca lo que hace la empresa para neutralizar los efectos de su
actividad (v.gr. planes de tratamiento de residuos o programas de reforestación para
neutralizar los efectos de las actividades productivas sobre el medio ambiente).
 el patrocinio: es una modalidad de comunicación a través de un acontecimiento,

especialmente de carácter deportivo (es habitual el apoyo a eventos culturales o
deportivos a cambio de espacios publicitarios).
23
CEDES (“Centro de Estudios de Estado y Sociedad”, con sede en Buenos Aires, dedicado desde 1975 a
la investigación sobre los problemas sociales, políticos y económicos de Argentina y América Latina),
Roiter, M., Informe 1996, www.cedes.org
69
 el “cause related marketing”(marketing con causa): vincula la promoción de un producto

con causas de interés social.
 el mecenazgo: se refiere al sostenimiento “sistemático” de actividades culturales y

científicas.
 la filantropía: entendida como un acto de altruismo que no busca reconocimiento

público. Suele hacerse mediante donaciones en efectivo o en especie.
 la inversión social: se trata de proyectos en común con la comunidad, bajo los criterios de
la gestión empresarial, financiación de proyectos y voluntariado corporativo. Implica
criterios de asignación, proyectos, financiación, seguimiento y evaluación y se entiende
como al inversión de capital para el bienestar económico y social de las personas en las
comunidades donde opera esa inversión.
La acción complementaria y la acción compensatoria son formas de acción

generalmente relacionadas con los procesos de producción; el patrocinio, el marketing con
causa y el mecenazgo son prácticas vinculadas a los procesos de comercialización; y la
filantropía y la inversión social serían formas de acción implicadas en los aspectos
institucionales de la organización.
Además de las prácticas de RSE dirigidas a los stakeholders internos y de las prácticas de
acción social, hoy en la empresa, y especiamente en la gran empresa, la RSE dirige sus
acciones esencialmente hacia dos áreas que resultan de enorme importancia para las
empresas cotizadas en fondos de Investión Socialmente Responsable y, en general, para
todas las grandes empresas dedicadas a los productos de gran consumo (alimentación,
vestido, energía, vehículos, medicamentos, banca, etc.). Se trata de las prácticas de buen
gobierno corporativo (gobernanza, códigos de conducta, transparencia informativa) y de la
acciones ante el subdesarrollo en terceros países.
Las prácticas de buen gobierno se vienen concretando, en los últimos años, en acciones
como: la adopción de códigos éticos (y con ellos la emergencia de los comités de ética y de
los responsables de RSE); la adhesión de la empresa a declaraciones de ámbito
internacional (como las “Directrices de la OCDE” para el buen gobierno de las empresas
multinacionales); la adopción de sistemas de gestión ética y de certificación (como las
distintas normas ISO, el sistema europeo EFQM de excelencia o la norma SA8000 sobre
recursos humanos); la inclusión de la empresa en índices de valoración bursátil vinculados a
la RSE (como el “Dow Jones Sustainibility Group Index” o el índice “FTSE4Good”); la
elaboración de informes sociales (aquí el “Global Reporting Internacional” es el estándar
más utilizado); o el uso de otras herramientas de RSE vinculadas al producto (como las
“ecoetiquetas” o la distinción de “comercio justo”). De todas estas herramientas
hablaremos en el capítulo 4 de este trabajo.
En cuanto a las acciones ante el subdesarrollo, desde la edición en el año 2000 del “Pacto
Mundial” de Naciones Unidas, muchas empresas multinacionales parece que han ido poco
a poco comprendiendo y asumiendo la necesidad de involucrarse activamente en el
desarrollo de los países y las comunidades empobrecidas en las que operan. Las
dificultades, no obstante, las hallan en saber definir qué es lo que deberían hacer
exactamente, cómo deberían concretar su papel, qué tipo de prácticas y de acciones
deberían emprender para contribuir a ese objetivo.
70
Fernando Casado24 apunta cómo en 2003 el IBLF25 y el PNUD elaboraron un

informe en el que se definen las acciones que puede llevar a cabo la empresa para
contribuir al objetivo del desarrollo en terceros países. El informe agrupa estas acciones en
tres categorías: 1) iniciativas que generan beneficio; 2) inversiones sociales y filantrópicas; y
3) iniciativas de incidencia política. En cada área se ofrecía una amplia gama de posibles
prácticas.
En el año 2005 un estudio del Banco Mundial26 señalaba varias formas mediante las
cuales el sector privado puede contribuir al desarrollo en estas áreas del mundo. El estudio
propone vías de acción como: comprar artículos producidos localmente; convertirse en
proveedor de servicios de las comunidades pobres garantizando unos costes asumibles para
la población; ofrecer donaciones provenientes de sus excedentes acumulados; dar apoyo
financiero a organizaciones y empresas locales; contratar recursos humanos en el entorno
local; invertir en educación, en infraestructuras, en I+D y en tecnología; sensibilizar al
primer mundo a través del marketing; promover entre sus profesionales el voluntariado en
comunidades necesitadas.
Otro informe de 200527, esta vez realizado por la “Comisión sobre el Sector Privado
y el Desarrollo” de Naciones Unidas, identificaba cuatro áreas concretas de acción para que
el sector privado contribuya a la aceleración del desarrollo económico y a la mitigación de
la pobreza.
a) Orientar la iniciativa privada hacia actividades de desarrollo: la contribución al desarrollo

que pueden aportar las empresas es enorme, debido a su conocimiento, su
especialización, sus recursos y sus relaciones.
b) Desarrollar vínculos entre grandes empresas –nacionales y multinacionales– par
respaldar a empresas más pequeñas: esto puede proporcionar a las empresas locales
acceso a los mercados, financiación, capacitación y conocimientos técnicos.
c) Fomentar las oportunidades de negocio en la base de los mercados piramidales: que
permitan reconocer las necesidades de estos mercados y crear soluciones innovadoras
para satisfacerlas.
d) Establecer normas de preferencia: vinculadas a un compromiso serio con el desarrollo
sostenible, la gobernabilidad y la transparencia de las empresas
Por su parte, el Instituto Ethos28 realizó también en 2005 un Informe29 sobre la

relación existente entre los “Objetivos de Desarrollo del Milenio” (aprobados en
septiembre de 2000 en la ONU por 147 jefes de estado) y los indicadores Ethos de
Responsabilidad Social. El resultado fue la identificación de una serie de acciones concretas
que pueden ser llevadas a cabo por la empresa en relación a cada uno de los 8 objetivos de la
“Cumbre del Milenio”. Las acciones están recogidas en la siguiente tabla:
24
Casado Cañete, F. (2006). op.cit. p. 141
25
IBLF son las siglas en inglés del “Foro Internacional de Líderes de Negocios Príncipe de Gales”
26
BANCO MUNDIAL (2005). Bussines action for the MDGs: private sector envolvement as a vital
factor in achieving the Millennium Development Goals, Washington, (referencia tomada de Casado
Cañete, F. (2006). op.cit. p.141)
27
NACIONES UNIDAS (2005). El impulso del empresariado: el potencial de empresas al servicio de
los pobres. Informe para el Secretario General de Naciones Unidas de la Comisión sobre el Sector
Privado y el Desarrollo, Nueva York, (referencia tomada de Casado Cañete, F. (2006). op.cit. p.142)
28
El Instituto ETHOS es una ONG brasileña que cuenta con unas 1400 empresas asociadas y que se
dedica a la promoción en de la RSE en Brasil. Su dirección web es www.ethos.org.br
29
Instituto ETHOS (2005). Business Commitment to the Millennium Goals, Sao Paulo, (referencia
tomada de Casado Cañete, F. (2006). op.cit. p.141)
71
Objetivos de Desarrollo
del Milenio (ONU-2000): Acciones asumibles por las empresas:
1. Erradicar - promover la creación de empleo y la generación de ingresos

la pobreza extrema - apoyar la distribución de comidas en los colegios
y el hambre - realizar acciones para combatir el hambre en zonas rurales y urbanas
- desarrollar programas educativos sobre la alimentación
- promover programas de voluntariado para la inclusión de
comunidades indígenas, minusválidos y otros grupos que sufren
marginación; y fomentar la contratación de aprendices
2. Lograr - promover acciones para combatir el trabajo infantil
la educación primaria - invertir en colegios y ONG que desarrollan proyectos educativos
universal - promover la educación de sus funcionarios y personas dependientes de
sus actividades
- realizar proyectos educacionales complementarios
- contribuir a fondos municipales de infancia y adolescencia
3. Promover - promover programas que fomenten el respeto y la valorización de la
la igualdad de los sexos diversidad sobre el género
y la autonomía de la mujer - fomentar la generación de beneficios para mujeres que son cabeza de
familia
4. Reducir - mejorar el acceso a medicamentos fiables y reducir el coste de las
la mortalidad infantil medicinas
- mejorar el acceso al agua potable
- ofrecer premios a proyectos exitosos en estas áreas
5. Mejorar - mejorar las condiciones de trabajo y salud de la mujer americana
la salud materna - apoyar ONG que trabajan aspectos de género
- mejorar los servicios de salud
6. Combatir - producir medicamentos eficientes a buen precio
el VIH/SIDA, el paludismo - promover programas de educación, de prevención y de tratamiento en
y otras enfermedades la lucha contra el Sida y otras enfermedades
- apoyar otros programas en las áreas de salud
7. Garantizar - gestionar el impacto medioambiental
la sostenibilidad - promover la formación sobre la utilización sostenible de recursos
del medio ambiente naturales y programas de gestión de residuos
- ofrecer premios a programas y proyectos exitosos
- garantizar el acceso al agua potable
8. Fomentar - promover el trabajo decente para jóvenes
una asociación mundial - democratizar el acceso a tecnologías de la información
para el desarrollo - fomentar la creación de alianzas para el desarrollo sostenible
Fuente: Instituto Ethos (2005)
Todos estos informes señalan la necesidad de que la empresa privada, trabaje en estas
regiones, en cooperación con el sector público y con la sociedad civil para la consecución
de los objetivos de desarrollo. Aunque fomentar este tipo de alianzas no sea en absoluto
fácil, debido a las reticencias tradicionales entre unos y otros sectores.
Pero tal vez es en estas acciones ante el subdesarrollo, en el ámbito internacional, como la
RSE puede contribuir mejor a la resolución a medio plazo de los graves problemas sociales
y ambientales que acucian al planeta. En palabras de Fernando Casado30, “si en un futuro
cercano la RSE es incapaz de convertir a la empresa en un agente activo, trabajando
conjuntamente con la sociedad civil para aportar soluciones a los problemas de pobreza,
polución, desigualdad o injusticia, será una herramienta inútil destinada a desaparecer de la
gestión empresarial”.
30
Casado Cañete, F. (2006). op.cit. p.145
72
2.4. La gestión de la RSE.

La gestión por valores como reto organizativo
Llegados a este punto, la cuestión que se nos plantea es ¿cómo llevar todos estos
conceptos a la práctica real de la empresa? Sin duda la respuesta a esta cuestión requeriría
ella sola de un trabajo monográfico mucho más extenso que el espacio del que aquí
disponemos. Nos limitaremos a apuntar de la manera más sintética, ordenada y coherente
posible los antecedentes, las características y los rasgos estructurales básicos de lo que hoy
se denomina modelo de “gestión por valores” (la expresión que seguramente mejor define
esta nueva visión de la gestión empresarial).
Los antecedentes históricos de este nuevo enfoque de gestión desde la RSE los
hemos expuesto ya en el apartado 1.4. de este trabajo. Ahí nos referíamos, entre otros
hechos, a los escándalos empresariales y las crisis financieras de los años noventa, que
acabarían siendo los verdaderos desencadenantes de este proceso de asunción de un nuevo
enfoque por parte de la empresa. Este enfoque nuevo se concreta en un compromiso
fuerte con el desarrollo social y ambiental en el que la perspectiva de la sostenibilidad y el diálogo
con los stakeholder se configuran como los dos ejes fundamentales.
Desde un punto de vista teórico, los antecedentes en la teoría organizativa también

los hemos apuntado. La “empresa excelente” de Tom Peters y la empresa del “tercer tipo”
de Seriéyx suponían la superación del viejo planteamiento taylorista de la empresa
(mecanicista, cerrado al exterior y centrado en la estructura funcional y el control) y la
apuesta por una idea orgánica de la empresa, en la que se sitúan en el centro factores
nuevos como la flexibilidad, la iniciativa, la creatividad, el trabajo en equipo, el
conocimiento, el estilo, el clima de trabajo, etc.
No es el objeto principal de nuestro trabajo profundizar en el análisis de las distintas

teorías y estructuras organizativas, por lo que vamos a tratar esta cuestión recogiendo la
síntesis realizada en 2006 por Gerardo Zapata31 sobre “la evolución de las formas
organizativas” en el mundo empresarial. Adaptando los esquemas de Miles (Miles
et.al.1997)32, Zapata afirma que la evolución de las formas organizativas ha pasado por tres
etapas: la época de la estandarización, la época de la personalización y la época de la innovación,
tal como se refleja gráficamente en el cuadro siguiente.
La época de la estandarización corresponde fundamentalmente al desarrollo de las formas

jerárquicas (funcional, divisional y matricial), discurre desde finales del siglo XIX hasta los
tiempos actuales y sus activos clave son los bienes de capital.
La época de la personalización se caracteriza por un mercado más exigente y competitivo que

obliga a la empresa a acercarse a las necesidades de sus clientes. Esta fase, dice Zapata,
evoluciona primero con las organizaciones divisionales y matriciales y luego con las redes
de empresas, y su desarrollo se inicia en la década de los años 60 del siglo XX. En este
31
Zapata, G. (2006, julio). Las Formas Organizativas. El Dilema entre la Teoría Burocrática y la Teoría
Orgánica, Compendium nº16, UCLA (University of California, Los Angeles) www.ucla.edu
32
Miles, R., Snow, C., Mathews, J., Miles, G., y Coleman, H. (1997). Organizing in the Khowledge Age:
Anticiping the Cellular Form, Academy of Management Executive, Vol.11 nº4 7-20
73
periodo aparecen las primeras formas organizativas con características orgánicas, cuyo
activo principal lo constituye la información.
Evolución de las Formas Organizativas
Fuente: Gerardo Zapata (2006). Las Formas Organizativas. El Dilema entre la Teoría Burocrática y la Teoría Orgánica
Por último, la época de la innovación comienza a evolucionar a finales de la década de los 80 y

en ella se va a dar un gran énfasis al desarrollo, gestión y divulgación del conocimiento en la
organización. Las teorías de los japoneses Nokaka y Takeuchi33 van a fundamentar el
paradigma de la “gestión del conocimiento” que cada vez ha ido teniendo más peso en las
formas organizativas del nuevo siglo.
“Aunque muchos mercados, señala Zapata, exigirán por mucho tiempo productos
estandarizados y poco innovadores, y otros tendrán gran ascendencia por la
personalización, lo cierto es que el empuje de las fuerzas del mercado y el khow-how cada
vez mayor han impulsado a muchas empresas a entrar en procesos continuos de
innovación y cambio, en los que el conocimiento y su gestión se han constituido como el
activo más importante y el principal factor diferenciador”.
Sobre la base de estos planteamientos organizativos, han ido desarrollándose a lo

largo de la última década los diversos enfoques de excelencia, mejora continua y gestión de la
calidad total (gestión estratégica, control de procesos, enfoque sociotécnico, orientación al
cliente), los planteamientos centrados en las relaciones humanas (estilo de liderazgo, atmósfera
social, trabajo en equipo, gestión de los recursos humanos) y, finalmente, los nuevos
planteamientos sobre desarrollo organizativo (centrado en dimensiones como la cultura, los
valores, la gestión humanizada, el compromiso, la capacitación, etc.). Esta es la base de la
“gestión por valores” en virtud de la cual las empresas definen su nuevo compromiso
social, económico y ambiental.
La gestión por valores propone superar la cultura organizativa convencional, orientada

prioritariamente al control, los objetivos y la eficiencia, por otra que anteponga valores
centrados en la persona, en su práctica diaria. Dado que en toda empresa también existen,
además de las formulaciones oficiales, otros valores tácitos, no escritos y fuertemente
enraizados en el oficio diario, la gestión por valores busca que tales valores se hagan
explícitos y sirvan para orientar y fortalecer a la empresa en todos sus niveles. Esta nueva
33
Nonaka, I. Takeuchi, N. (1995). The Knowledge Creating Company. How Japanese Companies Create
the Dynamics of Innovation, Oxford University Press
74
visión de la gestión está basada en el liderazgo participativo y en el diálogo explicito para

establecer cuáles son los valores compartidos de la organización. El punto de partida es que
cada empresa llegue a concretar “qué valores son los nuestros”.
El siguiente cuadro sintetiza la evolución que se ha dado desde una visión tradicional
de la gestión en la empresa, hasta el nuevo enfoque de gestión fundamentado en los valores
compartidos.
Fuente: TQM Kaizen 34
Tal vez una de las declaraciones famosas que mejor expresa esta visión es la
pronunciada por el co-fundador y presidente de Sony, Akio Morita, uno de los japoneses
más universales y uno de los grandes empresarios de los Estados Unidos desde los años
setenta: “mi misión más importante es hacer la empresa confortable a los trabajadores;
después vienen los clientes y en tercer lugar los accionistas”.
Mucho más allá de aquella expresión un tanto gastada de que “los empleados son
nuestro mejor activo”, ahora, en el núcleo de lo que algunos han llamado la empresa
humanista, las personas ya no son consideradas como un recurso o un activo, sino como un
fin en sí mismas. Por otro lado, los actuales contextos de alta complejidad e incertidumbre
exigen altos niveles de confianza, compromiso y creatividad por parte de las personas.
Como venimos señalando, la concepción dominante hoy orienta la RSE hacia el

diálogo con los stakeholders, lo cual significa situar a las personas en el centro, además de
prestar atención a los procesos (más que a los productos) y diseñar formas de adaptación pro-
activa ante los cambios en el entorno.
34
El Grupo Kaizen es una consultora creada en 1992 con sedes en Madrid y Valladolid, especializada en
la evaluación del Modelo EFQM de Excelencia y dedicada a la prestación de servicios de consultoría
integral. Desde su actividad de investigación TQM Kaizen ha desarrollado un Modelo de Excelencia
Medioambiental denominado ELVA (Environmental Leadership for Value Achievement) que está
siendo aplicado en muchas Pymes de Castilla y León y que, aún sin ser una guía de implantación de la
ISO 14001, pretende ayudar a la mejora de las organizaciones en su integración con su entorno
económico, ambiental y social.
75
Sobre las premisas de esta nueva gestión por valores, en un sentido operativo, la
adopción de la RSE como criterio y estrategia de gestión impone una visión de la
organización en la que surgen procedimientos y operaciones nuevas. Desde un punto de
vista analítico, podemos agrupar estos procedimientos en tres niveles:
1) Gestionar la RSE (o desde la RSE)

2) Evaluar la RSE
3) Comunicar la RSE.
2.4.1. Gestionar la RSE

Tal como señala Inmaculada Villalonga35, la forma en que las empresas abordan sus
responsabilidades y sus relaciones con sus interlocutores varía en función de diferencias
sectoriales y culturales. Pero al abordar la gestión de la RSE desde una perspectiva integral
se suelen suceder siempre tres momentos:
 En un primer momento las empresas suelen adoptar una declaración de principios, un

código de conducta o un manifiesto donde señalan sus objetivos y valores fundamentales,
así como sus responsabilidades hacia sus interlocutores.
 Estos valores han de traducirse en medidas en toda la empresa, desde las estrategias a las
decisiones cotidianas. Y esto obliga, en un segundo momento, a añadir una dimensión
social o ecológica a los planes y presupuestos, a evaluar los resultados en los distintos
ámbitos, a crear comités consultivos locales, a realizar auditorias sociales o
medioambientales o a establecer programas de formación continua.
 En un tercer momento, a medida que la responsabilidad va formando parte de la

planificación estratégica de las empresas, los directivos y los trabajadores deben adoptar
sus decisiones basándose en los nuevos criterios de RSE.
Según esta descripción, basada en análisis empíricos, el punto de partida de la gestión

integral de la RSE sería la redacción de un código de conducta, que permite marcar las pautas a
seguir tanto por directivos como por trabajadores frente a temas de índole social y
ambiental.
Para Francisco Ogalla36 la gestión de la RSE requiere de una nueva forma de trabajo
sistemático en la empresa, cuyo exponente debería ser la introducción de un sistema de gestión
integral, al estilo de los modelos estándar de gestión implementados en las políticas de
calidad. Así, la implantación de un sistema integrado de gestión de la RSE requiere “crear
una arquitectura de gestión” que sustente la interrelación entre las políticas, estrategias,
comportamientos y procesos de la empresa.
Para la consecución de este objetivo, Francisco Ogalla parte del modelo EFQM de
excelencia, de las Norma ISO 9004 e ISO 14001, de la norma SGE21 de Forética, de la
Guía del GRI para la elaboración de Memorias de Sostenibilidad, de los principios del
Pacto Mundial de la ONU y de la Norma OHSAS 18001, para elaborar una propuesta de
35
Villalonga Grañana, I.; Server Izquierdo, R.J. (2006). El Concepto de Responsabilidad Social
Corporativa. Razones para Incorporarla en la Estrategia Empresarial, en VVAA “Mitos y Realidades
de la Responsabilidad Social Corporativa en España. Un enfoque interdisciplinar” Thomson-Civitas,
Madrid, pp.19-34
36
Ogalla Segura, F. (2006). La Integración de la Responsabilidad Social en el Sistema de Gestión de la
Empresa, Cuaderno nº 4 de Forética, Ed.Forética, Madrid
76
gestión integral que permite integrar las actividades de la organización (procesos de

negocio) desde los principios del desarrollo sostenible y de la RSE y desde los valores
compartidos en la organización. Analicemos los elementos fundamentales de esta
propuesta.
En el modelo de gestión que propone Francisco Ogalla podemos distinguir, desde

un punto de vista analítico, tres niveles de contenidos:
A. el marco conceptual, que constituye la base de la “cultura empresarial” de la organización

B. los elementos estructurales, que conforman la arquitectura del sistema de gestión
C. los procesos operativos, mediante los que se articula e implementa el sistema de gestión
A) El “marco conceptual” del modelo estaría constituido por los valores propios de la
organización y por los conceptos fundamentales de gestión que se derivan de tales valores.
Así:
 los valores: inspirados en la misión y la visión de la empresa y en los comportamientos
empresariales, han de ser identificados y definidos con precisión porque son el
fundamento de la cultura empresarial, la base de su identidad y su imagen, y la base
de sus actuaciones.
 los conceptos de gestión son:
- Orientación a las partes interesadas
- Gestión por procesos y hechos
- Orientación a resultados
- Aprendizaje, innovación y mejora continua
Marco Conceptual de Gestión RSE
Fuente: Francisco Ogalla Segura (2006). La Integración de la RS en el Sistema de Gestión de la Empresa
Los valores son, por lo tanto, en un enfoque de RSE, el eje para la definición de la
política estratégica de la empresa. En el año 2000 José A. Moreno37 afirmaba lo siguiente:
“en entornos cerrados las empresas se mueven por normas, pero en entornos abiertos y
cambiantes necesitan orientarse por valores”. Son muchos otros los autores que postulan la
prioridad de los valores compartidos en la orientación de la acción.
37
Moreno, J.A. (2006). Entre el fragor y el desconcierto, Madrid, Minerva, 2000, cita tomada de Adela
Cortina en “La responsabilidad social corporativa y la ética empresarial”, en VVAA, “Mitos y
Realidades de la Responsabilidad Social Corporativa en España”, Thomson-Cívitas, Navarra, pp.109-
120
77
Para Francis Fukuyama38 el valor de la confianza, junto con los factores culturales (el
capital social), son las claves del desarrollo económico, la capacidad de innovación, la
productividad y la satisfacción del trabajador. En los planteamientos de la acción
comunicativa de Habermas39 el valor del diálogo es el valor fundamental porque supone
considerar a las personas como interlocutores válidos y porque es el medio para el
entendimiento, para la aceptación de las consecuencias por todos los afectados y el garante
de las condiciones de simetría en la participación.
Carles Rafols40 afirma que en nuestro contexto empresarial y cultural sufrimos aún
dos problemas heredados de ese tradicional desarrollismo español basado en el más craso
“todo vale”: la tentación de confundir la ética con la cosmética41 y la conocida como
“tentación NIMBY”42. Ante tales tendencias, afirma Rafols, “cada vez está más claro que el
problema de la ética en la empresa es el de la transparencia”. Ese sería para Rafols el valor
fundamental de la empresa gestionada de manera responsable.
Nuria Vilanova43 señala cuatro valores o actitudes imprescindibles en el diseño e

implementación de cualquier modelo de RSE en la empresa: el compromiso, la participación, la
corresponsividad 44 y la comunicación. Según la autora, se trata de cuatro actitudes que deben
manifestar y compartir tanto los miembros de la alta dirección, como los mandos
intermedios y el personal base.
Por su parte, para David Murillo45 el propósito último de la RSE no es otro que
“fomentar la transparencia, crear confianza y disminuir riesgo”.
Los valores compartidos son, por tanto, el horizonte de la gestión en la empresa

inteligente46, y despreciar esta perspectiva es arriesgarse a deteriorar factores claves como la
motivación de los empleados, la fidelidad de los clientes, la confianza de las partes o la
reputación de la marca. Arriesgarse, en definitiva, a ser expulsado del mercado.
38
Fukuyama, F. (1988). La Confianza, Barcelona, Ediciones B
39
Habermas, J. (1991). Conciencia, moral y acción comunicativa, Barcelona, Península
40
Rafols, C. (2007). ¿Etica en las empresas o empresas éticas? Avanzar en una implantación
contradictoria, en VVAA, “Ética, Economía y Empresa, Gedisa, Barcelona, pp.183-192
41
Cosmética empresarial es, en palabras de Carles Rafols, creer que se pueden aplicar criterios éticos sólo
hacia fuera, para mejorar la apariencia, por ejemplo con referencias retóricas al medio ambiente y a la
calidad de vida. Por cosmética –y no por ética– están implantándose por todas partes muchos códigos
éticos cuya máxima virtud, como se ha visto en casos tipo Enron y similares, es publicitaria.
42
Según explica Carles Rafols, NIMBY es el acrónimo en inglés de “Not In My Back Yard” (no en mi
patio trasero), o dicho de otra manera: “haced lo que queráis pero que no se sepa o que no me moleste”.
NIMBY es también la práctica de muchas empresas que consiste en ser solidarias y muy morales en
Occidente, mientras trasladan los problemas (ecológicos en especial) a otras zonas del planeta. Pero no
deja de ser NIMBY la actitud de los consumidores europeos, y de muchos sindicatos, que exigen
servicios pero se niegan a apechugar con los costes y los riesgos de ciertas actividades industriales.
43
Vilanova Giralt, N. (2006). La responsabilidad social del directivo. El papel de las personas en la
construcción de una empresa socialmente responsable, en VVAA, “Mitos y Realidades de la
Responsabilidad Social Corporativa en España”, Thomson-Cívitas, Navarra, pp.179-186
44
Esta actitud hace referencia a la postura activa que, en teoría, todos los grupos de interés deben adoptar
ante la RS y que debe existir también dentro de la empresa, en los directivos y en todos los
colaboradores.
45
Murillo, D. (2007). op.cit. p. 204
46
Una organización inteligente es una organización de aprendizaje que fomenta la innovación, el
pensamiento estratégico y el cambio continuo, que elimina rutinas y controles innecesarios y en la que
se desarrollan nuevas habilidades y nuevos hábitos. La organización inteligente requiere de: líderes
confiables y tolerantes que escuchen y promuevan el cambio; trabajo en equipo con objetivos comunes,
solidaridad, roles flexibles y sinergia; personas honestas, comprometidas y creativas; y procesos ágiles,
simples y flexibles, soportados en buenos sistemas de información y en equipos interfuncionales y que
rompan con las viejas burocracias.
78
B) Los elementos estructurales que conforman la arquitectura del sistema de gestión son
estos tres:
 la estrategia corporativa: contiene los “elementos esenciales de gestión” (misión, visión,
valores, liderazgo, gestión del cambio e innovación). Y define el ámbito de la empresa
en términos de sectores y mercados en los que compite.
 la estrategia operativa: contiene los “elementos fundamentales de gestión” (gestión por
procesos y sistema de indicadores). Y se ocupa de cómo compite la empresa en
determinados sectores o mercados (eficacia y eficiencia del proceso de negocio).
 los flujos de información: permiten establecer relaciones con las partes interesadas, vistas
como ventaja competitiva (comunicación versus reputación social; aprendizaje versus gestión
del cambio).
Según Francisco Ogalla, la estrategia corporativa delimita el ámbito de negocio,

mientras que la estrategia operativa determina cómo navegar en ese ámbito.
C) Los procesos operativos mediante los que se articula e implementa el sistema de

gestión vienen definidos por:
 el gobierno de la empresa: que contiene tres grupos de elementos de gestión:
- Elementos esenciales (permiten identificar)
- Plan Estratégico (desarrolla estrategias)
- Elementos fundamentales (permiten dirigir y operar)
 la orientación a las partes interesadas: que permite a la empresa pasar de una cultura
basada en transacciones (orientación al cliente y a los accionistas) a una cultura basada
en relaciones (diálogo con los stakeholders). Pueden ser consustanciales,
contractuales o contextuales. Las partes interesadas afectan a la implantación de la
estrategia. Permiten identificar ventajas competitivas persistentes. Y es preciso
identificar sus expectativas y necesidades particulares. Hay que considerarlas a la hora
de medir los resultados obtenidos.
El siguiente cuadro sintetiza la interrelación de todos estos elementos estructurales y

procesos operativos del sistema de gestión.
Arquitectura del sistema de gestión RSE
79
Fuente: Francisco Ogalla Segura (2006)
Como se puede ver en el cuadro, lo que refleja un modelo de gestión como éste es,
fundamentalmente, la voluntad de aportación de valor (es decir, de utilidad) a cada uno de
los distintos stakeholder. Los flujos de información entre las partes interesadas y el
“gobierno de la empresa” sobrepasan el mero imperativo del cumplimiento legal y
proponen un modelo de relaciones, con todas las partes, que resultan definitorias para el
aprendizaje, la gestión del cambio y el reconocimiento social de la empresa.
José Ángel Moreno Izquierdo47, por su parte, señala que la empresa ha de atender
de manera integral y equilibrada a todos sus diferentes grupos de interés, lo cual supone
tomar en consideración todas las dimensiones de la actividad de la empresa. A saber:
- la financiera: dominante en el paradigma tradicional (que al focalizar su atención en los

accionistas, prioriza desmedidamente la persecución del máximo beneficio)
- la productiva: que atiende a las relaciones con los grupos que aportan los recursos
básicos (aparte del capital) para el proceso productivo (proveedores y empleados)
- la comercial: que centra su atención en las ventas y, en consecuencia, en las expectativas
de los clientes
- la jurídica: que se enfoca hacia el cumplimiento de los requisitos exigidos por la ley y
en la relación con los reguladores
- la humana: que implica el adecuado respeto a todas las personas afectadas por la
actividad empresarial
- la social y ambiental: que toma en consideración los efectos que la actividad de la
empresa tiene en las condiciones de vida y en el medio ambiente de las sociedades en
que la empresa opera.
La responsabilidad social corporativa, según esto, no sería sino “el resultado de la

integración de las diferentes responsabilidades parciales que debe asumir la empresa para
conseguir su óptimo desempeño”.
Para terminar, creemos interesante incluir en esta descripción sintética de la “gestión

de la RSE” otro de los cuadros elaborados por Francisco Ogalla (ver en la página
siguiente): un diagrama de flujo vertical que permite comprender la organización general,
las etapas y las operaciones del proceso de implantación de un sistema de gestión integral como
el que el autor propone.
Es interesante ver cómo el proceso de implantación requiere, lo primero de todo,

“identificar a las partes interesadas”, antes incluso de formar un equipo de trabajo para
implantar el sistema. El paso siguiente es la elaboración de un Plan Estratégico (inspirado
en la misión, la visión y los valores) y el consiguiente diseño de procesos e indicadores. A
continuación vendría la etapa de implantación y desarrollo del sistema. Y, finalmente, las
operaciones de seguimiento, evaluación y revisión del sistema. En estas operaciones de
seguimiento y evaluación se acaba determinando la validez y la eficacia del modelo, en la
medida que es donde se trabaja con flujos de información internos y externos que permiten
el aprendizaje, la mejora y la innovación.
47
Moreno Izquierdo, J.A. (2006). op.cit. p. 191
80
2.4.2. Evaluar la RSE

En el momento de la evaluación se plantean siempre dos problemas a resolver: qué
evaluar (qué medir) y cómo hacerlo. Ambas cuestiones dependen a su vez otros aspectos no
poco controvertidos en la mayoría de las ocasiones, como la cuestión de quién es el que
evalúa, a quién se evalúa y por qué o para qué se evalúa.
No disponemos aquí de espacio para tratar esta problemática, pero no queríamos

dejar de señalarla, por las implicaciones de distinto tipo que puede llegar a tener, desde un
enfoque de responsabilidad social. Vamos, por lo tanto, a partir de la suposición de que
tales cuestiones ya están adecuada y justamente resueltas en el sistema de gestión, para
centrarnos solamente en indicar cuáles son los ámbitos principales de evaluación de la RSE
y las herramientas más utilizadas.
Intuitivamente a cualquiera se le ocurre que lo que hay que evaluar (el qué) de la RS
de la empresa tiene que ver necesariamente con dos cosas: las prácticas empresariales y el
81
impacto de tales prácticas. Francisco Ogalla48, en el sistema de gestión que propone,

contempla dos ámbitos de evaluación:
1) la evaluación de la eficiencia del sistema de gestión
2) la evaluación de los resultados
El primero de los dos ámbitos consistiría en una autoevaluación, de carácter

esencialmente interno, del funcionamiento del propio sistema. En este ámbito Ogalla
contempla dos niveles de evaluación: la evaluación del grado de implantación y uso del
sistema (el uso que se hace de él, el valor añadido que aporta…); y la evaluación de la
eficacia del sistema (su fiabilidad, su flexibilidad, su operatividad…). Las herramientas
requeridas para estos dos niveles son, esencialmente, herramientas de autoevaluación.
El segundo de los ámbitos, el de la evaluación de los resultados, se basa en la

elaboración de un sistema de indicadores que permite medir (tomar datos), en el momento
adecuado, tanto los resultados de los distintos procesos productivos como los impactos sobre
los diferentes stakeholders. Un sistema de indicadores fiable en el momento es la mejor
herramienta para la identificación de oportunidades y para la toma rápida de decisiones de cara a
la mejora de los procesos o a la respuesta adecuada ante las expectativas de las partes.
Por traer sólo un ejemplo, la Guía para la elaboración de Memorias de Sostenibilidad del
“Global Reporting Initiative” (GRI)49 establece una serie de indicadores de rendimiento con los
que medir el impacto de las actividades de la empresa sobre sus stakeholders. El GRI
divide estos indicadores en tres categorías: indicadores de rendimiento económico,
indicadores de rendimiento medioambiental e indicadores de rendimiento social.
El cuadro siguiente, tomado del trabajo de Francisco Ogalla, describe muy bien el
peso que tienen los indicadores (ver las dos últimas columnas) en el sistema de gestión, y la
imbricación de éstos tanto con los elementos del sistema de gestión (misión, visión,
valores…) como en la relación con los stakeholders.
48
Ogalla Segura, F. (2006). op.cit. p. 28
49
El “Global Reporting Initiative” (GRI) es una iniciativa multistakeholder creada en 1997 en EEUU por
la organización no gubernamental CERES y el PNUMA, con el objetivo de fomentar la calidad, el rigor
y la utilidad de las Memorias de Sostenibilidad. La GRI tiene como objetivo asesorar a las empresas
que quieren publicar informes sociales. Su dirección web es www.globalreporting.org
82
El eje central de la evaluación, por tanto, gira en torno al sistema de indicadores. Pero la
tarea de definirlos, hacerlos operativos e integrarlos en el enfoque de RSE no es nada fácil.
Jordi Barba50 señala algunas de las principales dificultades con que nos encontramos a la
hora de definir parámetros que nos permitan establecer el verdadero nivel de compromiso
de una empresa:
- la a veces dudosa fiabilidad de los propios ratios o indicadores (fiabilidad entendida en

términos de suficiencia de información)
- la dificultad para cuantificar los activos intangibles (que constituyen el balance invisible
de la empresa)
- la ausencia de una normalización de indicadores (que permita establecer
comparaciones)
- y, sobre todo, la dificultad de que los indicadores reflejen los valores implícitos en las
actuaciones de las empresas51
La RSE goza hoy de una aceptación formal por parte de empresas y organismos
internacionales, pero las dificultades que plantea su medición y evaluación es lo que explica
que, en opinión de Jordi Barba, “los principales criterios en la toma de decisiones de las
empresas sigan siendo estrictamente financieros”.
2.4.3. Comunicar la RSE

A lo largo de este trabajo no hemos dejado de repetir que la RSE exige de las
empresas un comportamiento honesto y un compromiso de respeto hacia los derechos y
los intereses legítimos de los grupos afectados. En el momento de la comunicación de ese
comportamiento y de ese compromiso es donde la empresa muestra su cara y donde se
juega el aval de su legitimación social.
Ser responsable significa no sólo actuar responsablemente, sino también informar y

comunicar con honestidad, evitando el engaño y la desinformación. La imagen que de sí
misma comunica una empresa afecta a muchas personas que, confiando en la información,
toman decisiones, que a su vez afectan a otras personas y a la comunidad. La sociedad
confiará en esas señales sólo en la medida en que sean honestas.
Por tanto, existen unas condiciones de partida que han de darse en la estrategia y las
operaciones de comunicación de la RSE, y que tienen que ver con el respeto a los valores
50
Barba, J. (2007). Medición de la responsabilidad social en la empresa. Tendencias y dificultades, en
VVAA, “Ética, Economía y Empresa, Gedisa, Barcelona, pp.217-237
51
Jordi Barba cuenta la siguiente anécdota: “hace años, un recién licenciado en Económicas se encontraba
realizando una entrevista de selección de personal en una importante firma de auditoría, tal vez hoy
desaparecida, fusionada o venida a menos por algún escándalo financiero. En el transcurso de la misma
se le requirió que definiese la profesión de auditor. Tras unos segundos de reflexión respondió que el
auditor realizaba una función de “notario” de las transacciones registradas en la empresa y puso como
ejemplo que en el caso de auditar una empresa en la que su director general cada mañana utilizara, para
realizar el trayecto de su casa a su oficina, un helicóptero (pagado por la empresa), el auditor
únicamente verificaría la existencia del gasto registrado por el servicio recibido sobre la base de la
documentación soporte (factura) verificando determinados aspectos de la misma (fecha de emisión,
descripción del servicio, base, tipo del impuesto, total para pagar y otros datos de la empresa receptora
del servicio), sin entrar en consideraciones de otra naturaleza. He aquí una respuesta de “manual”.
Evidentemente una reflexión de otro orden supone cuestionar las repercusiones que tiene esa acción;
así, de esa actuación se desprende una contaminación acústica para los vecinos de los inmuebles
colindantes, una emisión de gases a la atmósfera por el combustible consumido y, por supuesto, un
despilfarro no justificado para la empresa”.
83
fundamentales de la honestidad y la transparencia. Ya apuntábamos más arriba cómo, para

Carles Rafols, el problema de la ética en la empresa es el problema de la transparencia. Su
tesis es que “en la sociedad de la información sólo una empresa ética, es decir, regida por el
principio de transparencia, logrará una sólida implantación en un mercado que cada vez será
más global”. Para Rafols “la empresa ética es la empresa del futuro, por razones de
dignidad humana, de lógica empresarial en la globalización y de extensión del
conocimiento”52.
Partiendo de este supuesto, las dos cuestiones a resolver en relación a la

comunicación de la RSE consisten de saber qué comunicar (qué contenidos) y cómo comunicarlo
(con qué enfoque y a través de qué medios).
Respecto a lo primero, la empresa debe ofrecer información a sus stakeholder sobre

dos aspectos:
1) información sobre el producto (o servicio). Esto incluye los datos referidos al propio
producto (su composición, su elaboración, su origen, sus cualidades, su conservación,
su calidad, su posibilidad de reciclado) e información relacionada con las condiciones
de producción (gasto energético, cadena de proveedores, mano de obra, residuos y
contaminación, etc.).
2) información sobre la organización. Esto incluye la estrategia de RSE de la empresa, la

existencia de un código de conducta, las condiciones de los trabajadores y los
proveedores de la empresa, el cumplimiento de normas de calidad o seguridad, el
diálogo con los stakeholders, el compromiso de la empresa con la comunidad local, la
inversión en tecnología o en I+D, el compromiso ambiental de la empresa, acciones de
patrocinio o mecenazgo, etc.
En cuanto al cómo comunicar toda esta información, hay que considerar dos aspectos:
a) las condiciones del proceso de comunicación. Aquí habría que contemplar como
condición de partida la voluntad de absoluta transparencia por parte de la empresa, y
establecer las condiciones necesarias para que la información transmitida en cada
momento y a cada stakeholder fuese siempre: fiable, actualizada, accesible, comprensible y
verificable.
b) las herramientas o los medios (soportes) para la difusión de la información. Aquí la

empresa debería elaborar un listado de todas las herramientas disponibles (desde la
etiqueta del producto hasta la publicidad o las herramientas de “reporting”), definir
cuáles son las más adecuadas para cada stakeholder y establecer por qué canal y en qué
momento hacerlas accesibles a las partes interesadas.
Probablemente los mayores esfuerzos para la comunicación de la RSE se han

concentrado en el diseño y desarrollo de herramientas de “reporting”. Se trata de lo que se
conoce como “informes sociales” o informes de “rendición de cuentas”. El término inglés
que en el campo de la RSE designa este proceso de información es “accountability”, que
podría ser traducido al castellano como “rendición de cuentas”, como “transparencia” o
incluso como “responsabilidad”.
Tradicionalmente las prácticas de accountability se centraban en rendir cuentas a

grupos de interés muy específicos, aquellos que ejercían un cierto poder directo sobre la
empresa (accionistas). En el enfoque actual cualquier individuo u organización que afecte o
52
Raforls, C. (2007). op.cit. p.185
84
se vea afectada por la empresa puede demandar prácticas de comunicación y transparencia.

La dificultad fundamental para la empresa consiste en saber definir qué mecanismos son
los más adecuados para medir, verificar y transmitir dicha información, esto es: definir
cuáles han de ser los parámetros de accountability.
Esta es la razón por la que desde hace unos años vienen apareciendo distintas
herramientas de accountability y reporting, elaboradas por instituciones públicas y privadas
y por diversos organismos internacionales. De todas esas herramientas la que goza de más
aceptación a nivel internacional son las directrices del Global Reporting Initiative (GRI)
para la elaboración de Memorias de Sostenibilidad. Hoy por hoy el GRI es el marco de
accountability comúnmente aceptado por organizaciones de todos los sectores.
Hablaremos de él en el capítulo 4.4. de este trabajo.
La política de accountability, tal como explica Marc Vilanova53, comienza por la

definición de una estrategia de RSE para la empresa, continúa con la definición de una política
de transparencia (preocupada de reflexionar sobre cómo medir y verificar la información) y
termina con el establecimiento de una política concreta de comunicación (dibujando un mapa de
stakeholder y valorando las necesidades de información de cada uno de ellos).
Para terminar, hay que decir que la producción y publicación de informes no es, no
obstante, el final del proceso. Sería preciso que hubiese, por un lado, una verificación de esos
informes (o bien mediante organismos independientes o mediante la propia aprobación de
los stakeholders) y, por otro, una utilización de los datos obtenidos al final del ciclo, para
volver al punto inicial y realizar una nueva reflexión sobre la integración en la empresa de la
RSE y su mapa de stakeholders. En resumen, se trataría de implantar en la organización un
proceso cíclico de este tipo.
53
Vilanova, M. Dinarés, M. Lozano, J.M. (2006). Accountability. Comunicación y Reporting en el ámbito
de la RSE, Forética, Cuaderno nº6
85
86
CAPÍTULO 3.- EL MARCO NORMATIVO DE LA RSE
3.1. El Marco Normativo Internacional.

Referentes y Metodologías con visión global.
3.2. El Marco Normativo en la Unión Europea.

Tratando de aunar cohesión y competitividad.
3.3. El Marco Normativo en España.

Del empuje inicial a la parálisis.
3.4. Políticas Públicas y RSE.

Un asunto de cultura colectiva.
87
88
Capítulo 3.- El marco normativo de la RSE
La filosofía de la Responsabilidad Social pretende adoptar principios y valores

compartidos que contribuyan a la consecución armonizada de tres objetivos esenciales: la
rentabilidad económica, el respeto al medio ambiente y el desarrollo y la cohesión sociales.
Estos tres son objetivos viejos que hoy coinciden y que deberían complementarse en
la idea de sostenibilidad. Pero cada uno de los tres niveles se encuentra actualmente en un
grado distinto de formalización, exigibilidad y aplicabilidad en el mundo empresarial. Tanto
en lo que tiene que ver con la gestión, como en lo relativo a las actividades de información
o de verificación, los tres niveles siguen teniendo en general un grado de desarrollo muy
diferente, tal y como se muestra en el siguiente cuadro.
Aspectos de Información
Gestión periódica
Verificación
Sostenibilidad
-Muy desarrollada -Obligatoria -Obligatoria

ECONÓMICOS -Legislación detallada -Requisitos establecidos -Auditoría con bases
-Indicadores aceptados -Contenidos mínimos bien establecidas
-Desarrollada -Voluntaria
-Legislación avanzada -Sujeta al criterio -Voluntaria
MEDIOAMBIENTALES -Indicadores poco empresarial -Basada en estándares
normalizados -Ampliamente utilizada de alta aceptación
-Incipiente -Voluntaria
-Legislación sólo laboral -Sujeta al criterio -Voluntaria
SOCIALES -Indicadores poco empresarial -Sin estándares
elaborados -Poco extendida consolidados
Fuente: Asociación Española de Fundaciones 20051
Para la consecución de estos objetivos (económicos, sociales y ambientales) el

desarrollo normativo y metodológico de los aspectos sociales y ambientales se encuentra
aún casi en sus primeros pasos. Pero la novedad fundamental que aporta la filosofía de la
RSE es que las nuevas demandas sociales de prácticas de responsabilidad social en las
empresas no son intermediadas por el Estado. Es decir, no se vehiculan necesariamente a
través de regulaciones y legislaciones, sino mediante otras vías, como el mercado de bienes
(consumo responsable), el mercado de capitales (“inversión socialmente responsable”), la
sociedad civil (ONG, fundaciones, asociaciones de todo tipo) o a través de otras
actividades (buenas prácticas empresariales) no intervenidas por los Estados.
Hablar de “legislación” relativa a la RSE no tiene, por tanto, mucho sentido, ya que
partimos de un tipo nuevo de relaciones entre la empresa y la sociedad, cuyos criterios
vienen condicionados por el diálogo entre partes y el principio de voluntariedad de la empresa.
Si bien la dimensión interna de la empresa (económica y sociolaboral) sí está

sometida a las regulaciones de cada país en la materia, la dimensión externa (la que afecta al
resto de los stakeholder) se ordena conforme a otras normas y orientaciones que, en la
mayoría de los casos, no responden a un criterio estándar o universalizado, sino que están
en función de las condiciones particulares de cada caso.
1
Asociación Española de Fundaciones, “Fundaciones Laborales. Instrumento Eficaz para canalizar la
Responsabilidad Social de la Empresa”, 2005, documento en línea en www.fundaciones.org
89
No obstante, a pesar de la enorme casuística posible en materia de RSE, son muchas

las directrices, recomendaciones y pautas de actuación que desde organismos
internacionales y nacionales, públicos y privados se han ido generando y difundiendo en los
últimos años. En este capítulo vamos a mencionar algunos de esos organismos y sus
principales recomendaciones para abordar, en el capítulo siguiente, las principales
herramientas de RSE que derivan de tales recomendaciones.
Haremos esta exposición distinguiendo tres ámbitos institucionales: el de los

organismos internacionales, el de la Unión Europea y el caso particular español.
3.1. El marco normativo a nivel Internacional.

Referentes y metodologías con visión global.
En el plano internacional tenemos que distinguir entre dos tipos de entidades: los
organismos internacionales (ONU, OIT, OCDE) y una serie diversa de organizaciones privadas
dedicadas a proponer metodologías (guías de buenas prácticas, estándares de normalización
y herramientas de reporting) para la gestión de la RSE.
Los organismos internacionales en el ámbito de la RSE han elaborado

fundamentalmente recomendaciones y directrices encaminadas a incentivar el buen
gobierno en las empresas y a garantizar el respeto de los derechos básicos de las personas.
Estas propuestas constituyen el marco regulatorio de más peso a nivel internacional.
Haremos una breve mención a las propuestas de la ONU, la OIT, la OCDE y el Banco
Mundial.
a) En el año 2000 la ONU, por iniciativa del entonces Secretario General, Kofi
Annan, elaboró un listado de nueve principios (ampliados a diez en 2004) conocidos como
el “Global Compact”2 (Pacto Mundial). Se trata de una declaración de objetivos de
carácter voluntario y genérico que incluye las áreas de derechos humanos, trabajo y el
medio ambiente, y que carece de códigos explícitos y de sistemas de verificación. Los
principios están extraídos de la Declaración Universal de los Derechos Humanos, los
Principios de Río sobre Desarrollo Sostenible y las Recomendaciones de la Organización
Internacional del Trabajo. Para lograr esos objetivos, el Pacto Mundial propone un
compromiso y el desarrollo de una política de diálogo, aprendizaje, redes locales y
proyectos participativos.
Tras una década de Global Compact, el Informe de Progreso 2011 sobre la

implantación del Pacto Mundial3, al que respondieron 1251 empresas de 103 países
concluía que en el 79% de las empresas su adhesión al Pacto había tenído un impacto
moderado en sus prácticas de RSE, siendo éste mayor en la implantación de los principios
laborales y medioambientales, pero menor en cuanto a lucha contra la corrupción y
derechos humanos, sin normas internas explícitas sobre estos ámbitos, siendo las empresas
más grandes las que en mayor medida trabajan todas las áreas del Pacto Mundial.
Analizaremos con más detalle el Global Compact en el capítulo 4.2 de este trabajo.
2
www.unglobalcompact.org
3
Fuente Red del Pacto Mundial en España, Informe de Progreso 2011, que se puede consultar en la web
http://www.pactomundial.org/informe-progreso/
90
Además de esta iniciativa, la ONU ha auspiciado toda una serie de tratados

internacionales que, desde hace más de medio siglo, han contribuido a la aparición de un
nuevo modelo de empresa, y que es preciso recordar: Declaración Universal de Derechos
Humanos (1948), Convención contra la Discriminación Racial (1965), Convención contra
toda Discriminación de la Mujer (1979), Convención contra la Tortura (1984), Convención
de los Derechos del Niño (1989), Pacto Internacional de los Derechos Económicos,
Sociales y Culturales (1996), Pacto Internacional de los Derechos Civiles y Políticos (1996),
Convención contra la Corrupción (2003).
b) La Organización Internacional del Trabajo (OIT)4, fundada en 1919 con el

Tratado de Versalles, es desde 1948 una agencia de las Naciones Unidas que promueve la
justicia social y los derechos humanos y laborales reconocidos y respetados
internacionalmente. Uno de los roles principales de la OIT es establecer normas
internacionales sobre los derechos laborales básicos (libertad de asociación, derecho a
organizarse, negociación colectiva, abolición del trabajo forzado, igualdad de trato y
oportunidad, etc.) en la forma de Convenciones y Recomendaciones. Estas convenciones
se consideran un instrumento legal que debe ser usado como guía para el diseño e
implementación de la política laboral y social a nivel de los Estados. También son, por lo
tanto, normas que han de inspirar las prácticas de RSE en las empresas.
Estos son algunos de los tratados fundamentales de la OIT: Convención sobre el

Trabajo Forzoso (1930), Convenio sobre la Abolición del Trabajo Forzoso (1957),
Convenio sobre la Aplicación de los Derechos de Sindicación y Negociación Colectiva
(1949), Convención sobre Igualdad de Remuneración (1957), Convención sobre la
Discriminación en el Trabajo (1958), Convención sobre la Edad Mínima (1973), Convenio
sobre Seguridad y Salud de los Trabajadores y del Medio Ambiente en el Trabajo (1981),
Convención sobre la Eliminación de las Peores Formas de Trabajo Infantil (1999),
Declaración Tripartita de principios sobre las empresas multinacionales y la política social
de la OIT (de 1977 pero enmendada en 2000).
c) La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) 5 es

una organización internacional fundada en 1961, con sede central en París y que está
compuesta por 34 países desarrollados cuyo objetivo es coordinar sus políticas económicas
y sociales. En 1976, durante la primera etapa de auge de la RSE, la OCDE diseñó unas
guías de principios para orientar a las empresas en esa materia. En al año 2000 esa guía es
actualizada, incluyendo los nuevos estándares laborales y los aspectos del desarrollo
sostenible. Es conocida como la “OECD Guidelines” o las “Directrices de la OCDE para
Empresas Multinacionales”. Se trata de una serie de recomendaciones voluntarias hechas
por los gobiernos a las empresas. Estas normas cubren una serie de asuntos tales como
derechos humanos, trabajo, medio ambiente, fiscalidad y corrupción.
Tales directrices pueden considerarse moralmente obligatorias, pero no pueden

exigirse mediante un tribunal (son lo más parecido a un código de conducta exhaustivo
para empresas). No dan poder a los ciudadanos porque no les dota de derecho alguno. Sin
embargo, cualquier parte interesada puede entablar una demanda, a través de los Puntos
Nacionales de Contacto (PNC) de la OCDE en los países signatarios en contra de una
empresa que no se adhiera a las Directivas. Si el PNC acepta el caso, las partes entran en un
período de mediación y de resolución del problema.
Junto a la “OECD Guidelines” (que se ha actualizado en 2011) la OCDE elaboró unas

“Guías de Principios para la Gobernabilidad” (como los “Principios de Gobierno Corporativo” en
4
www.ilo.org
5
www.oecd.org
91
2004) que, a pesar de ser muy genéricas, han sido acogidas como uno de los doce
estándares internacionales del Forum de Estabilidad Financiera, del Banco Mundial y del
Fondo Monetario Internacional.
Fernando Casado6 señala cómo, a pesar del trabajo realizado por la OCDE, sus
Líneas Directrices apenas han tenido repercusión en los últimos años, fundamentalmente
porque muy pocas empresas las están considerando. No sucede lo mismo con el “Pacto
Mundial” de la ONU, que se ha convertido en el principal referente internacional de las
buenas prácticas empresariales y en la base, junto con las recomendaciones de la OIT, para
los códigos de conducta de la mayoría de las empresas comprometidas con la RSE.
d) En 2003 el Banco Mundial7 a través de una de sus agencias, la “Corporación

Financiera Internacional”, dedicada al fomento de las inversiones sostenibles del sector
privado en países en vías de desarrollo, promovió los denominados “Principios de
Ecuador”. Se trata de una declaración de principios, centrada en el ámbito financiero,
según la cual las empresas que los adoptan se comprometen a evaluar y tomar en
consideración los riesgos sociales y medioambientales de los proyectos que financian en
países en vías de desarrollo. Esto obliga a conceder créditos sólo a los proyectos que
puedan acreditar la adecuada gestión de sus impactos sociales y ambientales, como la
protección de la biodiversidad, el empleo de recursos renovables y la gestión de residuos, la
protección de la salud humana y los desplazamientos de población.
Por otro lado, el Banco Mundial mantiene un programa sobre “responsabilidad social
corporativa y competitividad sostenible” que, junto al Global Compact de la ONU fue
presentado el año 2000 ante el Foro Económico de Davos. Este plan del BM está inscrito
en un programa más amplio sobre gobierno corporativo y competitividad que, a su vez,
pertenece a la “estrategia del BM para la reducción de la pobreza”.
Junto a los organismos internacionales, hay un listado extenso de organizaciones

privadas que, en el ámbito de la RSE han buscado esencialmente establecer criterios,
metodologías y estándares para la gestión integral y/o la certificación de las prácticas de
RSE. Existen muchísimas propuestas en este sentido, por lo que mencionaremos sólo las
más difundidas y utilizadas por las grandes empresas.
a) El “Global Reporting Initiative” (GRI)8 es una iniciativa multistakeholder creada

en 1997 por la organización no gubernamental CERES (Coalition for Environmentally
Responsible Economies) junto con el PNUMA9 (Programa de las Naciones Unidas para el
Medio Ambiente), y con el apoyo de numerosas instituciones privadas, empresas,
sindicatos, ONGs y otras organizaciones, con el objetivo de fomentar la calidad, el rigor y
la utilidad de las Memorias de Sostenibilidad. El GRI tiene como objetivo asesorar a las
empresas que quieren publicar informes sociales y su “Guía para la elaboración de Memorias de
Sostenibilidad” (que hasta el momento ha tenido cuatro versiones: 2000, 2002, la “G3” en
2006, y la “G4” en 2013) contiene las directrices para la elaboración de informes sociales
estandarizados. Las Memorias de Sostenibilidad del GRI se han convertido en pocos años en el
estándar de balance de gestión y de “reporting” más utilizado en todo el mundo.
b) El “Social Accountability International” (SAI)10 una Ong estadounidense, en su

división de prioridades económicas, denominada CEPAA (Council on Economic Priorities
6
7
www.bancomundial.org
8
www.globalreporting.org
9
www.pnuma.org
10
www.sa-intl.org
92
Acreditation Agency)11, creó en 1998 una norma internacional pensada para mejorar las
condiciones de trabajo en las empresas. Es la conocida como SA8000 (Social
Accountability 8000), inspirada en las convenciones de la ONU y de la OIT, y que
especifica los requisitos y procedimientos que una empresa debe adoptar para la
implantación de criterios de RSE en el ámbito laboral. La norma trata de establecer
criterios universales en relación a las condiciones de trabajo infantil, trabajos forzosos,
salud y seguridad, libertad de asociación, discriminación, prácticas disciplinarias, horario
laboral, fórmulas de compensación salarial y sistemas de gestión. La norma puede ser
adoptada por cualquier empresa de cualquier sector, y los estudios apuntan a que su
aplicación ha resultado muy eficaz, social y económicamente, en las empresas certificadas
en los últimos años.
c) En 1999 la consultora ISEA (Institute for Social and Ethical Accountability), hoy
conocida como “AccountAbility”12, diseñó un método de responsabilidad orientado a
garantizar la calidad de las rendiciones de cuentas, las evaluaciones y la divulgación sobre
aspectos sociales y éticos de la gestión empresarial. Es el conocido como AA1000
(Accountability 1000). Se trata de una norma de procedimiento, que especifica los procesos
que debe llevar a cabo una organización para responder por sus acciones. Pero no es una
norma que establezca cuáles son los niveles de desempeño que la empresa deberá alcanzar
en los indicadores sociales, ambientales y económicos. Es una norma que busca implantar
procesos de transparencia mediante la integración de los agentes de interés y el
ofrecimiento de garantías de contabilidad y gestión social. Es una norma compatible con
otras, como la SA8000 o los principios del Pacto Mundial pero ofrece, en su primera
versión, dos dificultades: su extremada complejidad a la hora de aplicarla y el hecho de que
carece de soluciones viables en caso de conflicto entre empresa y stakeholders. Aunque
esto se ha tratado de corregir con dos nuevos estándares relativos a la evaluación y al
compromiso con Stakeholders.
d) La Internacional Organization for Standardization (ISO)13, una red de Institutos

Nacionales de Estandarización de 157 países con sede central en Ginebra, viene
desarrollando desde 1947 normas para facilitar la coordinación y unificación internacional
de estándares industriales. Las más conocidas son las familias ISO9000 e ISO14000, sobre
calidad y medio ambiente, ambas de gran importancia para la mejora de la gestión integral
de todos los procesos de la empresa y para la gestión de los riesgos ambientales. Ambas
normas están, por tanto, muy próximas a las exigencias de rigor en la gestión que exige la
RSE.
Pero si mencionamos en este conjunto de propuestas a la red ISO es porque desde el

año 2004 la Organización venía trabajando para la elaboración de una “Guía de RSE”, que
bajo la denominación de ISO26000 de publicó definitivamente en noviembre de 2010. Se
trata de una “Guía de Recomendaciones” bajo la forma de “Guía de Estandarización”, que
establece una pauta común de conceptos, definiciones y métodos de evaluación de la RSE.
La ISO 26000 gira en torno al Medio Ambiente, los Derechos Humanos y las Prácticas
Laborales, el Gobierno Corporativo y las Buenas Prácticas, y los Consumidores y el
Desarrollo Social. Es una norma de carácter voluntario y no certificable, cuyo fin es ayudar
a implementar en las empresas un sistema de gestión de la RSE. En su desarrollo han
participado diversos grupos de interés, consumidores, industrias, empresas, sindicatos,
ONG`s, etc.
11
www.cepaa.org
12
www.accountability21.net
13
www.iso.org
93
Este instrumento es un paso importante en el desarrollo de la RSE, puesto que

genera un estándar internacional que cuenta con el respaldo y prestigio de la Organización
Internacional para la Estandarización ISO y que puede ser empleado por organizaciones de
todo tipo, tanto del sector público como del privado, de países desarrollados o en vías de
desarrollo.
Trataremos con más detalle estos cuatro estándares en el capítulo 4 de este trabajo,
que dedicaremos a las herramientas de gestión de la RSE.
Pero antes de pasar a analizar el marco normativo en la Unión Europea, es

imprescindible que hagamos una breve mención a las iniciativas de RSE puestas en marcha
específicamente en los EEUU.
a) El Gobierno de los EEUU aprobó en 2002 la “Ley Sabanes-Oxley”14. El

objetivo era regular las responsabilidades de las compañías en lo relacionado con cuestiones
como: sus sistemas de contabilidad y la elaboración de los balances de estados financieros,
la independencia de los procedimientos de auditoría, la transparencia y la calidad de la
información, las responsabilidades de los directivos, las responsabilidades de los analistas
financieros, etc., incrementando las sanciones civiles y penales ante conductas fraudulentas.
Desde ese momento va a haber, por tanto, por ley, para las grandes compañías, una
exigencia de transparencia que busca prevenir escándalos como los sucedidos en los años
anteriores (Enron), causados por una gestión fraudulenta de las compañías.
b) En los mercados financieros se han creado espacios restringidos de inversión

donde cotizan las empresas que han asumido criterios de sostenibilidad, buen gobierno y
transparencia informativa. En EEUU se crea, en el año 1999, el “Dow Jones
Sustainibility Index”, que va a ser el primer índice global que evalúa los resultados
financieros de las empresas líderes en materia de sostenibilidad. La composición del índice
obedece a un proceso definido por las “Guías DJSI” y está basado en un análisis de
criterios de sostenibilidad generales y específicos de cada sector. Actualmente hay más de
26 índices de sostenibilidad Dow Jones activos en más de 20 países, gestionando diversos
productos financieros que incluyen fondos activos y pasivos, certificados y cuentas
agregadas. A este índice le han seguido otros como el “FTSE GOOD” o el “Domini 400
Social Index”.
c) Los “Principios Sullivan”15 son una iniciativa que se inscribe en el grupo de las
guías de códigos de conducta y principios éticos para las empresas. En 1997 León Sullivan,
un afroamericano nacido en EEUU y emigrado a Sudáfrica, creó los Principios Sullivan, un
código de conducta para la defensa de los derechos humanos y la igualdad de
oportunidades en las empresas americanas que operaban en Sudáfrica. Aunque Sullivan
murió en 2001 su iniciativa continúa vigente y ha ido evolucionando incluyendo cuestiones
de ética comercial y protección del medio ambiente. Se recomienda aplicarlos
conjuntamente con el GRI o el AA1000, o bien con el SA8000, que incluye elementos
externos de verificación. La mayoría de las empresas que los han adoptado son
estadounidenses.
d) Existe una iniciativa que desde 2003 está teniendo mucho peso en EEUU y cuya
influencia se ha ido extendiendo a las prácticas de las empresas estadounidenses fuera de
EEUU. Se trata de la “International Right to Know Campaign” (IRTK)16, o “Derecho
Internacional a Conocer”. En 2003 más de doscientos grupos de derechos humanos,
14
www.sabanes-oxley.com y en castellano en: www.aeca.es/comisiones/rsc/rsc.htm
15
www.globalsullivanprinciples.org y www.thesullivanfoundation.org
16
www.foe.org/irtk
94
defensa ambiental y derechos laborales conformaron una coalición, la International Right

to Know, para exigir prácticas de transparencia a las compañías norteamericanas que
operan en el exterior. Cuando las grandes corporaciones operan en los EEUU, la ley les
obliga a informar y dar cuenta sobre el impacto de sus empresas, pero cuando esas mismas
compañías operan fuera de los EEUU, no están obligadas a realizar operaciones similares.
Lo que la IRTK reclama es que se aplique la legislación de los EEUU a aquellas empresas
que, teniendo base en EEUU y que intervienen en las bolsas de EEUU, operan en el
exterior; y que se les exija la difusión pública de sus prácticas en el exterior (en temas como
vertidos tóxicos, sustancias químicas utilizadas en los procesos productivos, número y
causas de los accidentes laborales, y, en general, medidas de seguridad, condiciones
laborales, respeto a los derechos humanos, políticas ambientales). IRTK exige que las
empresas sean proactivas brindando a las comunidades extranjeras la misma información
que están obligadas a aportar cuando operan en los EEUU.
3.2. El marco normativo en la Unión Europea.

Tratando de aunar cohesión y competitividad.
En la Unión Europea, y a diferencia de EEUU, la iniciativa en materia de RSE ha

sido abordada por impulso de la propia Unión Europea y bajo la forma, no de una
regulación estatal (como la Ley Sabanes-Oxley), sino mediante la propuesta de un
“partenariado” entre los gobiernos, la sociedad civil y las empresas. El punto de partida fue
el Consejo Europeo de Lisbora del año 2000. Allí se propuso, como objetivo estratégico, la
definición de un marco europeo de RSE asentado en el principio de voluntariedad y la
elaboración de un “proyecto de empresa europea”, a la vez competitiva y socialmente
responsable, que permitiera “convertir a Europa en 2010 en “la economía basada en el conocimiento
más competitiva y dinámica del mundo, capaz de crecer económicamente de manera sostenible, con más y
mejores empleos y mayor cohesión social”.
El referente en Europa de la RSE va a ser el Libro Verde elaborado por la Comisión

Europea en el año 2001. Este documento venía a dar respuesta al mandato del Consejo de
Europa de Lisboa de marzo de 2000 y se proponía como el línea de salida para “iniciar un
amplio debate sobre cómo Europa podría contribuir a fomentar la RSE a nivel europeo e
internacional”. El Libro Verde va a ser el documento central de la estrategia europea de
RSE, pero no ha sido el único, por lo que vamos a hacer un resumen cronológico de los
principales hitos políticos y normativos de la RSE en la UE hasta el día de hoy.
En 1993 Jacques Delors, el entonces presidente de la Comisión Europea, hace una

llamada por primera vez a las empresas europeas para que participen en la lucha contra la
exclusión social. En 1995 el propio Delors firma una la Declaration of Bussines Against
Exclusion, (firmada ya en 1992 por 150 altos directivos de grandes empresas) y, junto a un
grupo de directivos de 20 grandes compañías, se constituye una red europea de empresas a
favor de la cohesión social: The European Business Network for Social Cohesión
(EBNSC), que más tarde pasará a denominarse “CSR Europe”17. Hoy “CSR Europe”
asocia a 75 multinacionales y a 25 organizaciones nacionales que representan a unas 2000
compañías y, siendo una iniciativa voluntaria del sector corporativo, está considerada como
la entidad privada que mejor representa la RSE en Europa. Su vinculación a la Comisión
Europea la convierte en el referente no público de la RSE en la Unión Europea.
17
www.csreurope.org
95
En febrero de 2000 la Comisión Europea presenta el “Libro Blanco de la Responsabilidad

Ambiental”, que establece por primera vez una definición de “responsabilidad ambiental”,
así como los principios y las orientaciones básicas de lo que debería ser la legislación
ambiental en el ámbito de la Unión Europea.
El Consejo Europeo de Lisboa, celebrado en marzo de 2000 y centrado en las

políticas de fortalecimiento de la competitividad y del crecimiento económico y social,
hace, por primera vez en un documento oficial de la UE, un llamamiento al sentido de
responsabilidad social de las empresas en lo relativo a las prácticas correctas en materia de
aprendizaje permanente, organización del trabajo, igualdad de oportunidades, inclusión
social y desarrollo sostenible. Los tres pilares de la estrategia de Lisboa van a ser: economía
y crecimiento, empleo y modelo social europeo, y medio ambiente.
Nueve meses después, en diciembre de 2000, se aprueba en el Consejo Europeo de

Niza, además de la “Carta de los Derechos Fundamentales” (dignidad, libertad, igualdad,
solidaridad, ciudadanía y justicia), la conocida como “Agenda Social Europea”, que propone
una perspectiva de desarrollo basada en el empleo y en las “tres calidades”: calidad del
trabajo, de las relaciones laborales y de la política social.
En junio de 2001 el Consejo Europeo de Gotemburgo acuerda la “Estrategia a favor de

un Desarrollo Sostenible” para Europa, que establece que, a largo plazo, el crecimiento
económico, la cohesión social y la protección medioambiental avancen en paralelo.
En julio de 2001, con la publicación del Libro Verde18, la RSE se convierte en una de
las cuestiones más importante de la agenda política de la UE, en un clima social dominado
por las críticas a las prácticas de las grandes empresas. Bajo el título “Fomentar un marco
europeo para la responsabilidad social de las empresas”, el Libro Verde describe lo que deberían ser
las finalidades y responsabilidades de las empresas, más allá de las exigencias contempladas
en las leyes.
El Libro Verde, sin aportar una definición clara del concepto de responsabilidad ni
cuestionar el modelo de “racionalidad económica” imperante, invita a las empresas a
invertir en el futuro llevando a cabo un triple balance económico, social y ambiental, y
abordando un compromiso de “rendición de cuentas” que exige transparencia y procesos
de control y verificación externa de los códigos y las etiquetas sociales. El verdadero valor
del Libro Verde reside en ser el punto de partida para una primera reflexión pública en toda
Europa sobre las finalidades y responsabilidades de la empresa en un nuevo mundo global,
y sobre el tipo de Europa que se quiere construir.
El paso siguiente tiene lugar en julio de 2002 con la publicación de la

“Comunicación de la Comisión relativa a la responsabilidad social de las empresas: una
contribución empresarial al desarrollo sostenible”19. Tras el Libro Verde se procedió a una amplia
consulta a organizaciones patronales, empresas y otras asociaciones e instituciones de toda
Europa. La Comunicación20 de 2002 recoge las conclusiones de esa consulta y, dadas las
carencias detectadas, elabora una estrategia de fomento de la RSE fundada en determinados
18
Comisión de las Comunidades Europeas COM(2001) 366 final, Libro Verde. Fomentar un marco
europeo para la responsa-bilidad social de las empresas
en línea en http://eur-lex.europa.eu/legal-content/ES/TXT/?uri=CELEX:52001DC0366
19
Comisión de las Comunidades Europeas COM(2002) 347 final, La responsabilidad social de las
empresas: una contribución empresarial al desarrollo sostenible,
en línea en http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2002:0347:FIN:es:PDF
20
Hay que recordar que una Comunicación de la Comisión es un documento de reflexión sin ningún
carácter normativo (no surte efectos jurídicos).
96
principios: voluntariedad de la RSE; transparencia y credibilidad; enfoque equilibrado de la

RSE en los ámbitos económico, social y medioambiental, así como para los intereses de los
consumidores; atención a las necesidades específicas de las PYME; respeto de los acuerdos
e instrumentos internacionales existentes (normas de la OIT, directrices de la OCDE, etc.).
La Comunicación declara a la “Guía para la elaboración de Memorias de Sostenibilidad” del
GRI como la base sobre la que construir un consenso sobre la transparencia informativa de
la RSE. Y la Comunicación también propone la creación de un “Foro multilateral sobre la
RSE” con el objeto de promover el intercambio de experiencias, el acercamiento de las
iniciativas existentes en la Unión Europea y la detección de ámbitos donde sea conveniente
una acción a escala comunitaria. El Foro se creará en octubre de 2002.
En noviembre de 2002 (sólo unos meses después de la aprobación en EEUU de la

ley Sabanes-Oxley) el Comité de Alto Nivel de Expertos en Derecho de Sociedades,
designado por la Comisión Europea, publica el “Informe Winter” en el que se recogen
recomendaciones para una profunda reforma del Derecho de Sociedades, basadas en los
principios de transparencia y buen gobierno.
En abril de 2003 la Comisión Europea publica un Informe titulado “Mapping

Instruments for CSR”, que recoge un listado de los principales instrumentos de RSE
existentes en ese momento. El informe trata de contribuir a un mejor conocimiento de la
RSE realizando un análisis comparativo de los distintos instrumentos, su utilidad, sus
ventajas y sus limitaciones. Este informe se verá ampliado un año después con la
publicación en 2004 de un nuevo informe titulado “ABC of the main instruments of Corporate
Social Responsibility”, que pretende ser una guía informativa sobre las herramientas
disponibles para la gestión de la RSE.
El 21 abril de 2004 el Parlamento Europeo y el Consejo aprueban la Directiva

2004/35 sobre Responsabilidad Medioambiental. Bajo el principio de “quien contamina paga”, la
directiva establece un nuevo marco de responsabilidad para la prevención y reparación de
los daños medioambientales. Esta directiva termina con la impunidad debida a la
inexistencia hasta ahora de una norma que exigiese al operador la reparación del daño
ambiental causado, garantizando desde ahora una aplicación uniforme y armonizada de la
obligación de reparar. La norma establece dos formas de determinación de la
responsabilidad (objetiva y subjetiva)21 y distingue dos tipos de obligaciones (“acciones
preventivas” y “acciones reparadoras”)22.
Creado a raíz de la Comunicación de 2002, en junio 2004 el Foro Europeo

Multistakeholder, tras dos años de trabajo (en él han participado organizaciones
empresariales, sindicatos y ONGs), presenta su informe de conclusiones: Final results and
recomendations of european multistakeholder forum on CSR. Este informe final, que profundiza en
21
La responsabilidad objetiva es aquella que está relacionada con un conjunto de “actividades
profesionales” concretas (enumeradas en el Anexo III de la Directiva) que de por sí suponen una
peligrosidad para la salud humana o para el medio ambiente. En estos casos interviene el principio de
“responsabilidad por asunción del riesgo”. La responsabilidad subjetiva es aquella que se limita a los
daños causados a las especies y a los hábitats naturales protegidos por actividades distintas a las
contempladas en el Anexo III. En esta responsabilidad subjetiva interviene el principio de
“responsabilidad por culpa”
22
De acuerdo con la “acción preventiva”, cuando el operador de una actividad profesional cree una
situación de riesgo (amenaza inminente) para el medio ambiente, a pesar de que el daño
medioambiental no se haya materializado, estará obligado a adoptar todas las medidas necesarias para
evitarlo, y en el caso en que la amenaza no haya cesado, a informar a la autoridad competente de todos
los aspectos relevantes de la situación de riesgo creada. Por su parte, la “acción reparadora” se aplica a
partir del momento en el que el daño medioambiental se haya materializado, conforme a una serie de
obligaciones que la Directiva establece para el operador.
97
la definición de RSC del Libro Verde, incluye una lista de nueve recomendaciones23
dirigidas a empresas, administraciones públicas y agentes sociales, acerca de los medios
para: a) sensibilizar y mejorar el conocimiento sobre de la RSC; b) desarrollar las
competencias necesarias para generalizar la RSC; y c) asegurar un entorno adecuado para el
desarrollo de estas políticas.
El Foro logró cierto consenso entre los participantes, pero también reveló las
diferencias significativas de opinión entre las partes empresariales y las demás (reticencias
de los empresarios ante posibles requerimientos regulatorios desde las instituciones
comunitarias, o incluso ante sistemas de benchmarking o de certificación). El Foro
concluyó que había nacido una comprensión europea común de lo que significa la RSE, a
partir de la definición de la Comisión (“integración voluntaria por parte de las empresas de
las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus
relaciones con sus interlocutores”). El Foro RSE confirmó esta definición mientras seguiría
estudiando su alcance y sus límites. El Foro también llegó a un consenso sobre la necesidad
de actividades para seguir aumentando la sensibilización y el desarrollo de competencias24.
Sin embargo, no se alcanzó ningún consenso sobre temas como los requisitos de
información de las empresas o la necesidad de normas europeas de la RSE.
El Foro está presidido por la Comisión Europea y compuesto por un plenario y una
serie de mesas redondas. Desde su creación sólo ha emitido un informe, el de 2004, y ha
celebrado tres foros (2006, 2009 y 2010), el último de los cuales se ha centrado en el
consumo responsable, la inversión responsable, la relación entre la RSE y la
competitividad, la transparencia y la divulgación de información no financiera y la
dimensión global de la RSE.
En junio de 2005 el “Comité Económico y Social” de la UE aprueba un Dictamen

sobre los “Instrumentos de información y evaluación de la responsabilidad social de las empresas en una
economía globalizada”. El Dictamen, de cara a mejorar la calidad de los informes sociales,
pide a los agentes europeos que participen activamente en la creación de una nueva
generación de instrumentos de RSE, adaptados a las condiciones de cada sector
económico, y diseñados sobre los principios de coherencia, fiabilidad, pertinencia y
claridad. En este último aspecto, el CESE señala la importancia de diferenciar las
operaciones de “comunicación” (cuyo fin es la construcción de una imagen positiva de
empresa) de la “rendición de cuentas” (como respuesta a las expectativas de las partes
interesadas). El CESE, además, propone la creación de un “portal europeo de
información” sobre las prácticas de las empresas en materia de RSE.
En mayo de ese mismo año la Dirección General de Empresa e Industria lanzaba la

primera línea de ayudas en el campo de la RSE: “Mainstreaming Corporate Social Resposibility
Among SMEs”. La línea subvencionaba a empresas y administra-ciones públicas para
facilitar la adopción de buenas prácticas, especialmente en las Pymes, de cara a mejorar su
competitividad. La convocatoria apoya dos de las recomendaciones del Foro
23
1) sensibilizar sobre los valores y principios centrales de los textos de referencia sobre RSC ; 2) reunir,
intercambiar y difundir información sobre RSC: 3) Investigar y avanzar en el conocimiento de la RSC y
sus prácticas; 4) aumentar la capacidad de las empresas para comprender e implementar la RSE; 5)
impulsar la capacidad de todas las organizaciones implicadas en la RSE; 6) incluir la RSC en la
educación y en el currículum académico; 7) crear las condiciones adecuadas para el desarrollo de la
RSC; 8) desarrollar el diálogo con los stakeholders; 9) potenciar el papel de las autoridades públicas.
24
1) sensibilizar en los valores centrales y los principios clave incorporados en los textos internacionales
de referencia; 2) recopilar, intercambiar y difundir información sobre la RSE; 3) investigar y
perfeccionar el conocimiento sobre la RSE; 4) incrementar la capacidad de las empresas para
comprender e integrar la RSE; 5) construir la capacidad de los “constructores de capacidad”
(investigadores, medios de comunicación, consumidores…); 6) incluir la RSE en la educación y en el
currículum; 7) crear las condiciones adecuadas para el desarrollo de la RSE.
98
Multistakeholder: sensibilización y mejora del conocimiento disponible acerca de la RSE; y

desarrollo de las capacidades para promover la adopción de prácticas de RSE en las
empresas.
La 2ª Comunicación sobre RSE se aprobó el 22 de marzo 2006, tras varios retrasos

debidos a los inconvenientes expuestos por la patronal a los borradores anteriores. En esta
nueva comunicación, para decepción de las ONGs, desaparece la alusión al desarrollo
sostenible (que sí estaba en la Comunicación de 2002) y se expresa un claro rechazo a las
medidas regulatorias (defendidas por sindicatos y ONGs). Bajo el titulo “Implantando una
alianza para el crecimiento y el empleo: haciendo de Europa un polo de excelencia en RSE”, el
documento parecía decantarse del lado empresarial25, proponiendo una “Alianza Europea
por la RSE”, voluntaria y sin requerimientos formales ni registro de empresas adheridas, lo
cual para sindicatos y ONGs suponía, de facto, no demandar ningún tipo de compromiso
real a las empresas.
A pesar de estas tensiones y derivas, esta 2ª Comunicación hizo una serie de

propuestas en la línea de las sugeridas por el Foro Multistakeholder de 2004. A saber:
sensibilización e intercambio de buenas prácticas; apoyo a iniciativas multisectoriales;
cooperación entre los estados miembros; información a los consumidores y transparencia;
investigación; educación; pymes; y dimensión internacional de la RSE.
Tres meses después, el 15 junio 2006 el Consejo Europeo aprobó en Bruselas la

renovación de la “Estrategia Europea de Desarrollo Sostenible”. Esta estrategia
propuso una serie de medidas y objetivos revisados, alguno de los cuales incide
directamente en la actividad de las empresas, como: poner en marcha el Plan de Acción de
Tecnología Medioambiental (ETAP) para hacer más ecológicos tanto los productos
elaborados como los procesos de producción; reducir la contaminación incidiendo en el
transporte; investigar más en nuevas tecnologías; pensar en un sistema de impuestos que
pasen de gravar la mano de obra a gravar el uso de la energía y de los recursos naturales.
Según declaró entonces el Comisario de Medio Ambiente, Stavros Dimas, “hoy el
pensamiento económico más extendido considera que el cumplimiento de los estándares
medioambientales impulsa la innovación y contribuye a la competitividad”, en la medida en
que “los estándares medioambientales fomentan la producción eficiente y minimizan los
costes ingentes de limpiar la contaminación”.
25
Según señala el “Anuario de la RSE 2006” de la Fundación Ecología y Desarrollo, el retraso en la
redacción definitiva de esta Comunicación reveló las tensiones existentes entre las dos Direcciones
Generales que están coordinando el proceso de definición de un marco europeo para la RSE. Por un
lado la Dirección General de Trabajo y Asuntos Sociales que desde un principio asumió el liderazgo en
este campo en la Comisión mediante la elaboración del Libro Verde, y que parece mucho más dispuesta
a proponer un marco regulatorio; y por otro la Dirección General de Empresa e Industria, que se
incorporó más recientemente a este debate y se muestra mucho más reacia a usar la RSE como un
instrumento de política social, ante el temor de que las empresas europeas pierdan competitividad en
una economía global. El comisario de Economía y Empresa, Günter Verheugen, mostró su reticencia a
la definición de requerimientos regulatorios, por lo que las referencias a estos aspectos fueron
eliminadas de la Comunicación, ante lo cual la “Coalición de ONGs por la rendición de cuentas”
reaccionó acusando a Verheugen de “secuestrar el proceso europeo de definición de un marco por la
RSE y de dejar al plan de la UE sin sustancia”. Las ONGs afirmaron que “mientras que originalmente
la Comisión Europea deseaba mejorar el impacto medioambiental y social, actualmente sólo desea
mejorar la competitividad empresarial y los beneficios”. Hubo además un detalle significativo: mientras
que la Comunicación de 2002 estaba alojada en la web de la Dirección General de Trabajo y Asuntos
Sociales, la nueva Comunicación de 2006 se alojó en la web de la Dirección General de Empresa e
Industria. (“Anuario de la Responsabilidad Social Empresarial en España. 2006”, Fundación Ecología
y Desarrollo, Zaragoza, 2006)
99
Durante ese periodo, desde la Dirección General de Economía y Empresa se estaba

desarrollando el proyecto “Generalizar la RSE entre las Pyme”, con un periodo de vigencia de
2005 a 2007. El proyecto tenía dos componentes: una línea de financiación de proyectos (se
sostuvieron 16 proyectos compartidos entre diferentes países de la UE); y la creación de un
forum de expertos encargados de recoger y analizar las mejores experiencias llevadas a cabo
de integración de la RSE en las Pyme26.
En ese mismo año 2006 el Parlamento encargó a su portavoz sobre responsabilidad

social de las empresas, Richard Howitt, un análisis del estado de las políticas comunitarias
en la materia. El Informe sobre la Responsabilidad Social de las Empresas: Una nueva asociación, o
más conocido como “Informe Howitt”, fue aprobado por el Parlamento Europeo en
marzo de 2007. Este informe señala la necesidad de ampliar las obligaciones legales a
algunos aspectos clave de la RSC, como por ejemplo las responsabilidades de los directivos
(sobre los efectos medioambientales y sociales negativos de que causan sus compañías), la
responsabilidad exterior directa (propone que abusos corporativos de compañías europeas
en terceros países puedan ser denunciados en Tribunales europeos), y los aspectos
relacionados con los lobbies o grupos de presión (exigiendo se les sea obligatorio
comunicar el contenido de sus reivindicaciones y acciones). Según Richard Howitt, “No
debería haber una división artificial entre los temas de RSE y los de gobierno corporativo y
responsabilidad.” Se pide además la creación de la figura del defensor del pueblo de la UE
en materia de RSC para que se encargue de investigar de forma independiente para las
empresas o cualquier otro grupo interesado todos aquellos temas relacionados con la RSE.
El Parlamento y la Comisión Europea mantuvieron durante esos años posturas

distintas ante el impulso de la RSC. Así, mientras el Parlamento, por ejemplo, defendía la
necesidad de mecanismos como códigos de conducta para las empresas e inversores en su
actuación en terceros países, la Comisión inicialmente no lo consideraba prioritario. No
obstante a partir de la nueva Comunicación de la Comisión, del año 2011, se alcanza un
marco común.
Pero un año antes de esta 3ª Comunicación sobre RSE, la Comisión había aprobado,
el 3 de marzo de 2010, la Estrategia Europea 2020. Una estrategia para el crecimiento
inteligente, sostenible e integrador27. La intención es que los estados miembros generen altos
niveles de empleo, productividad y cohesión social. Para ello se han fijado cinco objetivos a
cumplir en cinco materias: Empleo (lograrlo para el 75% de las personas de 20 a 64 años);
I+D (alcanzar una inversión del 3% del PIB de la UE); Cambio climático y energía
(alcanzar emisiones de gases de efecto invernadero entre un 20 y un 30% menores a los
niveles de 1990, lograr un 20% de energías renovables, y conseguir un aumento del 20 %
de la eficiencia energética); Educación (reducir las tasas de abandono escolar por debajo del
10% y conseguir que al menos un 40% de la generación más joven tenga estudios
superiores); y lucha contra la pobreza y la exclusión social (reducir al menos en 20 millones
el número de personas en situación o riesgo de pobreza y exclusión social).
A raíz de este plan la Comisión europea lanzó, eel 25 de octubre de 2011, una nueva
Comunicación28, publicada como “Una estrategia renovada para la UE para la RSE 2011-
14” (A renewed EU strategy 2011-14 for Corporate Social Responsibility), tiene un objetivo doble:
mejorar los impactos positivos (por ejemplo, a través de la innovación de nuevos productos
26
Se puede consultar el proyecto en la web: http://ec.europa.eu/enterprise/csr/ms_sme_index
27
Comisión de las Comunidades Europeas COM(2010) 2020. Estrategia Europea 2020. Una estrategia
para el crecimiento inteligente, sostenible e integrador,
en línea en http://ec.europa.eu/commission_2010-2014/president/news/documents/pdf/20100303_1_es.pdf
28
Comisión de las Comunidades Europeas COM(2011) 618 final: Comunicación de la Comisión al
Parlamento Europeo, al Consejo, al Comité Económico y Social Europeo y al Comité de las Regiones.
Estrategia renovada de la UE para 2011-2014 sobre la Responsabilidad social de las Empresas.
en línea en http://eur-lex.europa.eu/legal-content/ES/ALL/?uri=CELEX:52011DC0681
100
y servicios) y minimizar y prevenir los impactos negativos. Las novedades más destacables
de esta última Comunicación se pueden resumir en cinco asuntos: (a) se presenta una nueva
definición de RSE (es “la responsabilidad de las empresas por su impacto en la sociedad”);
(b) se detallan los compromisos de la propia Comisión para este periodo 2011-14; (c) se
realizan recomendaciones para las empresas europeas (con algunas peculiaridades para
grandes empresas y multinacionales europeas); (d) se realizan recomendaciones también
para los poderes públicos (nacionales, regionales y locales); (e) y la Comisión anuncia la
presentación de una propuesta legislativa sobre transparencia de la información social y
ambiental de las empresas.
Esta tercera Comunicación sobre RSE se propone un plan de acción para cuatro
años que se va a desarrollar en ocho áreas: 1) Aumentar la visibilidad de la RSE y la
difusión de buenas prácticas: esto incluye la creación de un premio europeo y el
establecimiento de plataformas sectoriales para empresas y grupos de interés, que sirvan
para alcanzar compromisos y monitorear conjuntamente el progreso. 2) La mejora y el
seguimiento de los niveles de confianza en las empresas: aquí la Comisión pondrá en
marcha un debate público sobre el papel social de las empresas, y organizará encuestas
sobre la confianza ciudadana en los negocios. 3) Mejorar los procesos de auto-regulación y
co-regulación: la Comisión propone elaborar un breve protocolo para guiar el desarrollo de
iniciativas futuras de auto-regulación y co-regulación. 4) Recompensar en el mercado la
RSE: promover que el mercado compense una conducta empresarial responsable,
aprovechando las políticas de la UE en materia de consumo, inversión y contratación
pública. 5) Mejorar la divulgación de información social y medioambiental por parte de la
empresa: la Comisión presentará una nueva propuesta legislativa sobre esta cuestión. 6)
Continuar con la integración de la RSE en la educación, la formación y la investigación. 7)
Hacer hincapié en la importancia de políticas de RSE a un nivel nacional y sub-nacional,
invitando a los Estados a presentar o actualizar sus propios planes de la RSE. 8) Mejorar la
alineación de los enfoques europeo y mundial a la RSE: la Comisión pone de relieve las
directrices de la OCDE para Empresas Multinacionales, los 10 principios del Pacto
Mundial de Naciones Unidas, los Principios Rectores de las naciones Unidas sobre
Negocios y Derechos Humanos, la Declaración Tripartita de Principios OIT sobre
Empresas Multinacionales y Política Social, y la Guía sobre Responsabilidad Social ISO
26000.
El 6 de febrero de 2013 el Parlamento Europeo emite una Resolución29 sobre

Responsabilidad social de las empresas: comportamiento responsable y transparente de las empresas y
crecimiento sostenible. La propuesta subraya que la actual crisis económica mundial tuvo su
origen en errores fundamentales en relación con la transparencia, la rendición de cuentas, la
responsabilidad y en una visión a corto plazo. Tambien propone llevar el debate más allá
del enfoque “voluntario vs. obligatorio” y llama a dialogar por medidas normativas. A la
vez, advierte sobre la multiplicación de diversos marcos locales (sugiriendo utilizar las
metodologías internacionalmente reconocidas). Considera que al evaluar la RSE de una
empresa se debe tener en cuenta el comportamiento de las empresas pertenecientes a su
cadena de valor (subcontratistas). También le pide a la Comisión y a los Estados miembros
que introduzcan códigos de gestión corporativa que establezcan un estrecho vínculo entre
los resultados financieros de la empresa y su comportamiento en materia medioambiental,
social y de derechos humanos. Igualmente propone alentar modelos empresariales
innovadores y soluciones innovadoras que permitan a las empresas hacer frente a los
desafíos sociales y medioambientales (como la introducción de sistemas de transporte
inteligente y productos ecoeficientes, accesibles para toda la población). Y apoya
firmemente la introducción de un reconocimiento europeo a las empresas y asociaciones en
29
Parlamento Europeo (2013): Resolución de 6 de febrero de 2013 sobre Responsabilidad social de las
empresas: comportamiento responsable y transparente de las empresas y crecimiento sostenible.
consultar en: http://www.imserso.es/InterPresent2/groups/imserso/documents/binario/ue_ea_saludable.pdf
101
materia de RSE, pidiendo a la Comisión que estudie la posibilidad de crear con este fin una
etiqueta social europea.
Richard Howitt, Ponente de Opinión de la Comisión de Empleo y Asuntos Sociales,

declaró que la Resolución del Parlamenteo hacía hincapié en que la RSE no puede ser un
mero instrumento de marketing, y que la única manera de desarrollar plenamente la RSE es
integrarla en la estrategia global de la empresa y aplicarla en sus operaciones y su estrategia
financiera cotidiana.
Lo más reciente en Europa sobre RSE es la aprobación, el 15 de abril de 2014, de la

Directiva del Parlamento Europeo y del Consejo sobre divulgación de información no
financiera. Se trata de una nueva Directiva Europea sobre reporting (que modifica la
Directiva 2013/34/EU), por la que las empresas europeas tendrán la obligación de
informar sobre sus impactos sociales y medioambientales. Es una idea que se venía
trabajando en la UE desde 2011 y supone avanzar en la transparencia, exigiendo que no
sólo sean las empresas cotizadas las que tengan tal obligación, sino también otras empresas
que, o bien por su actividad o su tamaño, los Estados consideren que deban asumirla. Esta
directiva deberá ser transpuesta al ordenamiento jurídico de cada país miembro.
En síntesis, se puede afirmar que el enfoque europeo de la RSE se caracteriza

esencialmente por estar planteado desde la perspectiva de diálogo multistakeholder. Este
proceso ha suscitado un gran debate en toda Europa y ha convertido a la UE en referente
obligado para toda iniciativa, discusión o adopción de políticas formales en materia de RSE
en cualquier lugar del mundo.
La estrategia europea aún está por terminar de definir, y después de transitar por
ciertos momentos de impasse, parece que con los últimos impulsos se sigue avanzando,
aunque aún más lentamente de los que muchos consideran necesario.
Se puede decir que las orientaciones desde la Unión Europea en materia de RSE han
tenido desde el año 2001 una línea más o menos de continuidad. Pero si hacemos un
repaso de las políticas y regulaciones existentes en los distintos países de la Unión Europea
sobre RSE nos vamos a encontrar con una enorme diversidad de opciones, en cuanto a los
modos de entenderla y definirla, y a sus desarrollos institucionales y regulatorios.
Abordar esta diversidad nos obligaría a dedicar a esta cuestión un espacio del que no
disponemos en este trabajo, por lo que nos vamos a limitar a reproducir en una tabla (ver
en la siguiente página), el análisis comparativo que en julio de 2006 elaboró la Fundación
Bertelsmann30 (aunque el trabajo tenga ya ocho años, muestra bien las diferencias de
concepción de los diferentes países). El estudio ofrece un resumen sobre cuál es el papel
que venían jugando los gobiernos de nueve Estados miembro de la UE en la promoción de
la RSE (en la comparativa no está incluida España). La principal conclusión del estudio es
que “en aquellos países en los que el Estado asume un papel activo ofreciendo el marco idóneo para que se
pueda desarrollar la RSE, ésta termina por consolidarse y convertirse en un principio ampliamente
compartido”.
30
Fundación Bertelsmann (2006, julio). La responsabilidad social empresarial en Alemania. Extraído de
www.fundacionbertelsman.org
102
Cuadro comparativo de la RSE en nueve países europeos (Fuente Fundación Bertelsmann, 2006)
País Competencia Estrategia Visibilidad Transparencia Sector Suministro Industria

Nacional / Informes financiero exportadora
Alemania Ministerios de Sin actividad. Sin actividad. El Ministerio de Existe un índice Sin actividad. Existe una mesa
No existe estrategia Trabajo y Asuntos Medio Ambiente bursátil de acciones redonda que quiere
ni interlocutor. Sociales, de apoya la auditoría medioambientales incentivar la
Cooperación, de europea medio- aplicación de
Medio Ambiente, ambiental EMAS y criterios de conducta
de Asuntos la declaración voluntarios.
Exteriores, medioambiental
y de Familia EMAS
Reino Unido Ministerio de Existe un Minister for Página de Internet del La Ley de RS de Los fondos de El grupo de trabajo - La Ethical Trading
Best Practice europea: Comercio e CSR. La estrate-gia Gobierno sobre la 2004 obliga a las pensiones están Sustainable Initiative ha
aplicación de los Industria nacional de RS, concesión de empresas a presentar obligados a tener en Procurement elabora contribuido a
criterios de RS por sostenibilidad recoge galardones a un informe anual de cuenta criterios propuestas que han mejorar la situación
parte del gobierno explícita-mente la empresas en la sostenibilidad. ecológicos y éticos. hecho del sistema laboral en el sector
RS. categoría de Índice para público de textil.
El marco normativo sostenibilidad inversiones suministro uno de - La Extractive
de la RS es el responsables: FTSE los más Industries Trans-
International 4 Good. transparentes de parency Initiative
Strategic Framework toda Europa. quiere lograr una
mejora en el sector
de materias primas.
Francia Ministerio de La Estrategia “Forum des Amis du Desde 2001: Sin actividad Sin actividad Empresas que
El gobierno francés Trabajo, Ministerio de Nacional de Pacte Mundial”, obligación de las participan en
regula la RS, la Sostenibilidad Sostenibilidad hace grupo más grande a empresas que concursos públicos
empresa privada es especial mención de escala mundial de cotizan en bolsa de han de certificar
reacia a su la RS. empresas presentar informes conocer las
aplicación. pertenecientes al anuales directrices de la
Global Compact medioambientales y OCDE para
sociales empresas
multinacionales.
Suecia Ministerio de La normativa medio La coalición Desde 1999 las Los fondos públicos Sin actividad La “Unión sueca
El gobierno apuesta Asuntos Exteriores ambiental se centra empresas/gobierno grandes empresas de pensiones deben para la
por la en la sostenibilidad. Globalt Ansvar apoya deben incluir la contemplar criterios responsabilidad
responsabilidad la investigación RS, repercusión ecológicos y éticos. global” compromete
global, uno de los así como la asesoría y medioambiental en a las empresas
países punteros en la el networking. sus informes participantes a
RS anuales. En caso respetar los
contrario serán principios de la
penalizadas. OCDE.
103
Cuadro comparativo de la RSE en nueve países europeos (Fuente Fundación Bertelsmann, 2006)
País Competencia Estrategia Visibilidad Transparencia Sector Suministro Industria

Nacional / Informes financiero exportadora
Dinamarca Ministerio de Sin actividad El think-tank Aquellas empresas Sin actividad Sin actividad El Human Rights
Una política de RS Trabajo, Ministerio independiente cuya actividad tenga Assessment es un
visible y activa, de Economía y “Copenhagen un gran impacto instrumento que
aunque falta un Comercio, Centre” apoya la medioambiental permite a las
Ministerio Ministerio de Medio concienciación para la (más de 1.200) empresas detectar
Ambiente. RS. deben presentar un violaciones de los
informe medio- derechos humanos.
ambiental anual.
Países Bajos Ministerio de El gobierno publicó El CSR-Netherlands El Ministerio de La directiva Green Sin actividad Sin actividad
Una ofensiva de RS Economía dos documentos (centro de Economía publica Investment exonera
llevó a los PB a centrales referentes información y think todos los años un del pago de
ocupar un puesto a la RS en 2001. tank) apoya acuerdos ranking de los impuestos a las
destacado en la RS de RS informes sociales inversiones
presentados por las sostenibles.
grandes empresas.
Austria Ministerio de Varios Ministerios La plataforma Sin actividad Sin actividad Sin actividad Sin actividad
El Gobierno tardó Economía y apoyan la RS con- empresarial CSR
en asumir este tema Trabajo, Ministerio cediendo premios y Austria fomenta el
pero ha iniciado un de Seguridad Social, galardones. Objeti- diálogo y el
diálogo intenso. Ministerio de vo principal: mejora intercambio.
Agricultura y de la competitividad
Medioambiente y mayor eficacia
ecológica.
Italia Ministerio de Estudio del 2004: primer encuen- Sin actividad. Sin actividad. A nivel regional: Sin actividad.
Salvo mesas Trabajo y Asuntos gobierno sobre tro de los multistake- criterios de RS para
redondas, poca Sociales. mejores prácticas holder con represen- los concursos
actividad para estudiar la tantes del gobierno, públicos de
viabilidad de empresas, ONGs y suministro.
criterios voluntarios mundo científico.
de RS. Campaña nacional
para difundir los
principios de la RS
Bélgica Ministerio de Sin actividad El Ministerio de Sin actividad. Sello de calidad Desde 2001: cláusula Sin actividad.
Punto central: Economía. Economía premia a europeo para fondos social para la
mercados financieros, empresas ejemplares de inversión adjudicación de
falta una estrategia de en materia social. sostenibles. encargos públicos,
RS global con el fin de pro-
mocionar grupos
desfavorecidos.
104
Junto a todas estas iniciativas europeas a favor de la RSE abordadas desde las
administraciones públicas, comunitarias o nacionales, en Europa también ha habido
algunas iniciativas de gran impacto desarrolladas desde las organizaciones privadas o en
asociación con los organismos públicos europeos. Mencionaremos solamente las dos o tres
más representativas.
a) El Modelo EFQM31 de Excelencia: Se trata del modelo europeo de “excelencia

empresarial” desarrollado por la “European Fundation Quality Management” (EFQM),
que aunque tiene su origen en 1989 fue revisado y actualizado en el año 2000. Dicho
modelo establece un sistema de auditoría para evaluar los resultados alcanzados en la gestión
empresarial en relación con los tres grupos clave de interés (clientes, trabajadores y
sociedad); asimismo permite evaluar los tipos y calidad de las acciones desarrolladas para
alcanzarlos.
El EFQM se ha convertido en el modelo europeo para la Gestión de la Calidad

Total. La diferencia fundamental entre este modelo con respecto a los otros es que en él el
concepto de calidad se centra fundamentalmente en los agentes, buscando un aseguramiento
de los resultados a medio y largo plazo, mientras que otros modelos están orientados a la
obtención de respuestas más rápidas en el mercado con una mayor orientación hacia los
resultados a corto plazo. Ese enfoque hacia los agentes propio del EFQM es lo que lo sitúa
en consonancia con la concepción europea, multistakeholder, de la RSE.
b) El modelo EMAS32: Se trata de un sistema de gestión ambiental, el “Eco-

Management and Audit Scheme”, cuyo desarrollo comenzó a finales de 1990 (conocido
entonces como “Eco-auditoría”) con un primer Reglamento comunitario de 1995, que se
actualizó con el Reglamento (CE) n° 761/2001 y por la norma internacional ISO1400.1. y
que ha tenido una segunda modificaión publicada en enero de 2010, el Reglamento EC nº
1221/2009.
EMAS es un sistema voluntario que permite a las organizaciones evaluar y mejorar su

comportamiento ambiental y difundir la información oportuna al público y a otras partes
interesadas. El EMAS promueve la mejora continua del comportamiento ambiental de las
organizaciones mediante cuatro tipos de acción: la implantación de un sistema de gestión
ambiental, la evaluación sistemática, periódica y objetiva de este sistema, la información al
público y a las partes interesadas, y la formación y la implicación activa de los trabajadores.
El sistema es válido tanto para organizaciones públicas como privadas. En 2014 había unas
4500 empresas y organizaciones registradas33.
c) CSR Europe: (antes EBNSC, fundada en 1995) es una red europea a la que
pertenecen empresas, asociaciones de empresas y la Comisión Europea. La red tiene dos
componentes fundamentales: por un lado las grandes empresas (75 multinacionales
pertenecen a CSR Europe) y, por otro, los “nacional partners”, entidades que forman parte de
la red pero que a su vez tienen su propia red de empresas (en la actualidad hay 25 national
partners en CSR Europe que representan a un total de 2000 empresas de toda Europa34).
Forética es el partner español más importante y el tercero más grande de Euopa.
La misión esencial de CSR Europe es ayudar a las organizaciones a compaginar

rentabilidad, crecimiento sostenible y progreso humano a través de la integración de la
31
www.efqm.org
32
www.europa.eu.int/comm/environment/emas/
33
Datos de agosto de 2014, extraídos de: http://ec.europa.eu/environment/emas/about/index_en.htm
34
Datos de agosto de 2014, extraídos de la web de CSR Europa: http://www.csreurope.org/
105
responsabilidad social en la práctica empresarial. Como ya señalamos más arriba, CSR

Europe está considerada como el referente de la RSE en la Unión Europea. Desde su
apoyo a los trabajos del Foro Multistakeholder 2002-2004 y a la primera Comunicación de
la Comisión de 2006, CSR Europa ha venido editando diversos documentos para la
difusión de la RSE entre las empresas europeas, tales como la “Hoja de Ruta Europea de
Responsabilidad Social” en 2005, la “Cartografía Europea de la Responsabilidad Social” en 2006, la
“Guía de Marketing Sostenible” en 2008, o el “Template best practices” en 2011.
3.3. El marco normativo en España.

Del empuje inicial a la parálisis
En el contexto español la RSE está siendo también, desde 2002, un importante

asunto de debate tanto en los círculos empresariales y sociales como en el ámbito político.
Haremos un repaso breve de cuáles han sido hasta la fecha de hoy las aportaciones e
iniciativas más significativas en este terreno, y especialmente en lo tocante a la elaboración
de referentes normativos y a la elaboración de instrumentos de gestión.
Recorreremos, en primer lugar, los marcos reguladores elaborados y promovidos

desde los poderes públicos, para referirnos después a las aportaciones hechas por algunas
entidades privadas.
Desde las administraciones públicas y durante los primeros años (ochenta y noventa) se
adoptaron algunas iniciativas de RSE fundamentalmente en el sector financiero.
Posteriormente llegarían nuevas propuestas abiertas a los demás ámbitos empresariales, por
iniciativa de los poderes públicos e inspiradas en su mayoría en las recomen-daciones
provenientes de los trabajos llevados a cabo desde las instituciones europeas.
En España hay un primer referente de la RSE a finales de los años ochenta, con la
creación de la Comisión Olivencia a instancias del Ministerio de Economía en el año 1987. En
un momento como aquel, de incipientes fusiones, adquisiciones y concentraciones
empresariales, se detecta una falta de transparencia e información por parte de las
empresas. Los gobiernos de los Estados reaccionaron creando comisiones de estudio
sobre la ética en los órganos corporativos y la transparencia informativa, intentando con
ello proteger a los accionistas e inversores.
En España, presidida por Manuel Olivencia Ruiz del que toma su nombre, se
constituye una Comisión Especial con el fin de elaborar un Código Ético para los Consejos
de Administración de las Sociedades. El informe fruto de esta Comisión fue publicado en
febrero de 1998 y en él se apuntaban 23 recomendaciones como: la necesidad de separar la
gestión y la propiedad de la empresa, e incorporar en los Consejos de Administración una
mayoría de consejeros independientes; la misión de los consejeros ha de ser defender los
intereses de la sociedad y de los pequeños y medianos inversores; se recomienda un único
mandato de cuatro años y que ningún consejero tenga más de 70 años ni pertenezca a más
de tres consejos a la vez. El Informe Olivencia titulado “El Gobierno de las Sociedades
Cotizadas”, ha servido de base para todos los estudios posteriores sobre este tema en
nuestro país.
106
En 1995 surge una primera “herramienta de gestión ética” a través del Programa
Optima, puesto en marcha desde el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales. El programa,
que sigue funcionando hoy, busca fomentar en las empresas la igualdad de oportunidades
entre hombres y mujeres. Las empresas que participan en el programa desarrollan un Plan
de Acción de igualdad que ha de ser evaluado y en virtud del cual la empresa puede obtener
una certificación: la de “Entidad Colaboradora en Igualdad de Oportunidades” El
Programa fue elegido como “Buena Práctica” por la Unión Europea y en la actualidad es
gestionado por la Comunidades Autónomas.
A finales de los años 90 a través de la “Asociación de Instituciones de Inversión

Colectiva y Fondos de Pensiones” (INVERCO) se introduce en España el concepto de
Inversión Social Responsable (ISR). A través de una Circular de su Comisión Ética, el 15
de noviembre de 1999 INVERCO propone una clasifica-ción de los fondos de ISR en tres
categorías: fondos de inversión propiamente éticos (basados en criterios de conducta
excluyentes), fondos solidarios (los que incluyen donaciones o prácticas de acción social) y
fondos sectoriales (los que invierten en actividades de reciclaje, energías limpias,
medioambiente…).
A lo largo de 2002, por primera vez en España la RSE está presente en discusiones
parlamentarias, en proposiciones de ley rechazadas y en mociones y proposiciones de ley
aceptadas, tanto en el Congreso de los Diputados como en el Senado. El 10 de mayo el
PSOE presentó una proposición de “Ley sobre Responsabilidad Social de las Empresas” que
finalmente fue rechazada en el Congreso. La proposición ponía el peso en la certificación y
normalización de la RSE, algo bastante polémico, habida cuenta de la falta de consenso a
este respecto en la propia Unión Europea. También contenía referencias a la publicación de
informes de triple balance y a la inclusión de criterios de RSE en la gestión de los fondos de
pensiones.
En marzo de 2002 ya había entrado en vigor una resolución del Instituto de

Contabilidad y Auditoría de Cuentas (ICAC) que establecía la obligación de publicar
información medioambiental en los informes de cuentas anuales. La información
medioambiental era voluntaria para las empresas, pero lo que esta norma establecía es el
tratamiento contable que se debía dar a los datos ambientales. La regulación se refería a
cualquier empresa, cotice o no en Bolsa. Esta norma va a estimular y facilitar el paso a la
transparencia mediante la adopción de normas ISO, EMAS o Memorias de Sostenibilidad.
El 11 de julio de 2002 se aprueba la “Ley de Servicios de la sociedad de la

información y de comercio electrónico” (LSSI). Esta ley, además de regular las
responsabilidades y la obligación de información por parte de las empresas que prestan
servicios telemáticos, prevé que las Administraciones Públicas deberán fomentar la
elaboración y aplicación de códigos de conducta e impulsar la participación en los
mismos (con carácter voluntario) de todas las asociaciones y organizaciones que estén
interesadas. Asimismo, establece que los códigos de conducta deberán ser accesibles a los
usuarios por vía telemática. La Ley se aplica a todas las actividades que se realicen por
medios electrónicos y tengan carácter comercial o persigan un fin económico, lo cual
excluye a las actividades realizadas sin ánimo de lucro, como las de los partidos políticos,
sindicatos, asociaciones, ONGs, etc.
En septiembre de 2002 se constituye la Comisión Aldama (Comisión Especial para el

Fomento de la Transparencia y Seguridad de los Mercados Financieros y Sociedades
Cotizadas). Presidida por Enrique Aldama. Fundamentándose en la labor realizada en 1998
por la Comisión Olivencia, se creó con el fin de aumentar la transparencia y la seguridad en
los mercados financieros. En enero de 2003 la comisión presentó el llamado Informe
Aldama, cuyas recomenda-ciones se centraron principalmente en determinar las pautas de
107
comportamiento que las empresas cotizadas debían tener en las relaciones con sus grupos
de interés. El informe aportó como novedad una visión de la RSE bastante flexible y
avanzada, señalando la importancia de creación de valor a largo plazo (rechazo al
cortoplacismo) y la importancia de la adopción, siempre voluntaria, de políticas y prácticas
de RSE (como los informes de triple cuenta de resultados).
A nivel autonómico, el Gobierno de Aragón fue el primero en establecer ayudas y

subvenciones a las empresas para la incorporación de la RSE, a través de una Orden de 17
de octubre de 2002. A través del Departamento de Industria, Comercio y Desarrollo se
creó una línea específica de incentivos dirigida a la adquisición de compromisos a largo
plazo y al desarrollo de estrategias de RSE. Las ayudas estaban vinculadas a la adopción de
prácticas vinculadas a modelos formales ya existentes como los principios de Global
Compact, las Memorias de Sostenibilidad del GRI o las certificaciones SA8000 o AA1000.
En noviembre de 2002 el Partido Popular presentó al Congreso una Proposición no

de ley, que sería aprobada por el parlamento, para la creación de una Comisión Técnica
de Expertos, que se ocupase de estudiar las distintas posibilidades de poder definir
estrategias para valorar y evaluar la RSE. Se sugirió estudiar la idea de confeccionar un
“código ético de buenas prácticas”, de crear un organismo certificador o evaluador de la
calidad social, y la implementación de una futura etiqueta social. Y se pidió una valoración
de las iniciativas de la OCDE, ONU, OIT y UE, aunque no se hacía referencia a las
herramientas de transparencia e información social y ambiental. La proposición no de ley se
aprobó el 14 de enero de 2003 y, en el verano de ese mismo año, la Comisión inició su
andadura, integrada por catedráticos, técnicos, representantes de organismos oficiales,
fundaciones, empresas y ONGs.
En el plano de las políticas fiscales y del régimen jurídico de la economía social, el 23

de diciembre de 2002 se aprueba la “Ley 49/2002 de régimen fiscal de las entidades sin
fines lucrativos y de los incentivos fiscales al mecenazgo”. Más conocida como la “ Ley de
Mecenazgo” establecía, por un lado, un régimen fiscal especial para las entidades sin
ánimo de lucro en el marco del impuesto de sociedades y, por otro, los incentivos fiscales
(deducciones sobre las donaciones y aportaciones tanto sobre la renta como en el impuesto
de sociedades) a las acciones de mecenazgo. La ley pretendía estimular ambas actividades,
aunque, si bien parecía haber resuelto de manera acertada las cuestiones pendientes de la
fiscalidad de las entidades sin ánimo de lucro, en el caso de las deducciones por donaciones
privadas tan sólo cambia el porcentaje de deducción, que pasa de un 20 a un 25%, respecto
al establecido por la ley anterior de 1994.
En junio de 2003, como consecuencia de las recomendaciones del “Código de Buen

Gobierno” elaborado por la Comisión Aldama y publicado en enero de ese año, el
Parlamento modificó la “Ley de sociedades anónimas” y la “Ley del Mercado de Valores”,
mediante la llamada “Ley de Transparencia” (ley 26/2003). Esta ley estableció nuevos
requerimientos en esa materia para las empresas cotizadas, entre los que destacaba la
obligación de hacer público con carácter anual un Informe de Gobierno Corporativo. La
posterior Orden Ministerial ECO/3722/2003, de 26 de diciembre, impuso la obligación de
publicar dicho informe en el plazo de un mes a todas aquellas empresas que cotizasen en
bolsa.
En 2004 el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, dando continuidad al

“Programa Optima” (desarrollado por el Instituto de la Mujer desde 1996), introduce como
novedad una serie de líneas de ayuda para el fomento de la RSE. Se trata de subvenciones
para las actividades de promoción de la economía social, la RSE y el autoempleo, y ayudas para
sufragar los gastos de funcionamiento de las asociaciones de cooperativas, de sociedades
108
laborales, de trabajadores autónomos y otros entes representativos de la economía social de

ámbito estatal.
El 9 de febrero de 2005 se creó en el Congreso de los Diputados la Subcomisión

Parlamentaria de Responsabilidad Social Empresarial. A lo largo de un año comparecieron en
la Subcomisión representantes de la sociedad civil, empresas y expertos, con el objetivo de
elaborar un informe que permitiera al Gobierno impulsar una línea estratégica de apoyo a la
gestión ética de las empresas. El objetivo de la Subcomisión, liderada por los diputados
Ramón Jáuregui y Carles Campuzano, era presentar en 2006 un Libro Blanco de
recomendaciones al Gobierno para impulsar una política pública de promoción de la RSE.
Sólo un mes después, el 17 de marzo de 2005, se constituyó el Foro de Expertos de

Responsabilidad Social Empresarial, liderado por el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales y
conformado por representantes de distintos ministerios y expertos provenientes de la
Universidad y de Organizaciones de la Sociedad Civil. En el Foro no estaban presentes ni
empresas ni sindicatos. Para ellos el Gobierno creó en 2005 una “Mesa de Diálogo
Social” donde se podían reunir con el Gobierno para hablar sobre RSE. El objetivo del
Foro de Expertos era el de debatir durante el año 2005 posibles medidas para fomentar
prácticas de responsabilidad social y ambiental dentro del marco de desarrollo sostenible
defendido desde la UE. Como fruto de las tres primeras sesiones de trabajo, el Foro
publicó en julio de 2005 un documento consensuado sobre “el ámbito y la definición de la
RSE”35. Asimismo llegó a una serie de conclusiones sobre la adopción de políticas públicas
de RSE36. Entre otras cosas el Foro defendió lo siguiente: “se deben universalizar los
35
Según la definición propuesta por el Foro de Expertos: La Responsabilidad Social de la Empresa es,
además del cumplimiento estricto de las obligaciones legales vigentes, la integración voluntaria en su
gobierno, gestión, estrategia, políticas y procedimientos de las preocupaciones sociales, laborales,
medioambientales y de respeto a los derechos humanos que surgen de la relación y el diálogo
transparentes con sus grupos de interés, responsabilizándose así de las consecuencias y los impactos que
se derivan de sus acciones.
Una empresa es socialmente responsable cuando responde satisfactoriamente a las expectativas que sobre
su funcionamiento tienen los distintos grupo de interés. La RSE se refiere a cómo las empresas son
gobernadas respecto a los intereses de sus trabajadores, sus clientes, sus accionistas y su impacto
ecológico y social en la sociedad en general, es decir, a una gestión de la empresa que respeta a todos sus
grupos de interés y supone un planteamiento de tipo estratégico que debe formar parte de la gestión
cotidiana de la toma de decisiones y de las operaciones de toda la organización, creando valor en el largo
plazo y contribuyendo significativamente a la obtención de ventajas competitivas duraderas. De ahí la
importancia de que tanto los órganos de gobierno como la dirección de las empresas asuman la
perspectiva de la RSE.
Si bien la responsabilidad social corresponde en primer lugar a las empresas, se extiende a todas las
organizaciones que aportan un valor añadido a la sociedad, sean públicas y privadas, con ánimo o sin
ánimo de lucro.
Foro de Expertos de RSE: I, II y II Sesión de Trabajo: Definición y Ámbito de la RSE, Ministerio de
Trabajo y Asuntos Sociales, Madrid, 2005
36
Conclusiones del Foro de Expertos de RSE, 2005. Deben adoptarse políticas públicas en la línea de:
- Promoción e incentivos de la RSE en grandes, medianas y pequeñas empresas
- Regulación, universalización y verificación de los informes de las empresas
- Fomento de la RSE tanto entre los agentes de la sociedad civil como en la sociedad en general, y
entre las empresas y sus directivos
- Consolidación de la voz de las partes interesadas (consumidores, trabajadores, organizaciones
medioambientales, de derechos humanos, etc).
- Instrumentos de deliberación y concertación para mediar entre las partes interesadas y las empresas
- Impulso, dentro del Estado (en todas sus actividades económicas, empresas públicas y organismos
públicos) de las mismas pautas de conducta responsable que intenta promover en la sociedad
- Utilización de criterios de responsabilidad social como guía para toda la normativa administrativa
con el fin de proteger, entre otros, los derechos de los consumidores, los derechos humanos, alcanzar
estándares laborales dignos y lo discriminatorios, respetar el medioambiente y erradicar la
corrupción.
109
aspectos cruciales que dan credibilidad y rigor a la RSE: la información de las empresas a
las partes interesadas y a la sociedad en general y la verificación de dicha información”.
En 2005 también hay otras iniciativas ministeriales importantes en materia de RSE.

El Ministerio de Asuntos Exteriores y Cooperación determinó en el “Plan Director de la
Cooperación Española 2005-2008” que las empresas que fueran a acceder a Fondos de Ayuda
al Desarrollo debían estar sujetas al cumplimiento de las prácticas y regulaciones de RSE
tanto nacionales como internacionales. Por su parte, los Ministerios de Fomento y Medio
Ambiente introdujeron criterios de RSE en las Contrataciones del Sector Público, tales
como: compras verdes, porcentajes mínimos de personal fijo, empleo femenino y empleo
de discapacitados, cumplimiento de la legislación de seguridad laboral, objetivos
ambientales, política de igualdad, formación en el centro de trabajo, etc.
En julio de 2006 la Subcomisión Parlamentaria de RSE presentó su Informe de

Recomendaciones, aprobado en el Congreso en el mes de agosto y que iba a ser el
documento base del “Libro Blanco de la RSE”, aprobado en diciembre de 2006 por la
Comisión de Trabajo y Asuntos Sociales del Congreso de los Diputados. El Informe, y el
consiguiente Libro Blanco, recogen una serie de Constataciones, Directrices Generales y
Recomen-daciones basadas en el análisis de las 59 comparecencias de expertos habidas,
durante más de un año y medio, en la Subcomisión Parlamentaria sobre RSE (presidida,
como dijimos, por Ramón Jáuregui y Carlos Campuzano, y con el apoyo técnico de la
Fundación Ecología y Desarrollo y de la Escuela de Negocios ESADE). El Informe
presentaba un resumen detallado de las distintas comparecencias y posturas sobre los
aspectos tratados en la Subcomisión (una definición de RSE, la RSE en el ámbito de las
empresas y su gestión, los posibles ámbitos de la RSE, los actores involucrados, el papel de
las políticas públicas sobre RSE). Y terminaba con una relación de 30 Constataciones, 5
Directrices generales y 58 Recomendaciones (dirigidas a los poderes públicos, las empresas
y al resto de la sociedad), que constituirán el contenido final del Libro Blanco.
En enero 2007 entra en vigor el conocido como “Código Conthe” para el buen
gobierno de las empresas cotizadas. Se trata de un nuevo “Código Unificado de Buen
Gobierno” aprobado en mayo de 2006 por la CNMV (Comisión Nacional del Mercado de
Valores) y elaborado para resolver las dudas suscitadas por la coexistencia de los informes
Olivencia y Aldama. Aunque el código no es de obligado cumplimiento, sí exige que
cuando una sociedad no se acoja a él explique los motivos. La intención del código es
lograr que los accionistas, los inversores y los mercados puedan valorar el gobierno
corporativo de las empresas. Sus 58 recomendaciones implican, para las sociedades
cotizadas, la adaptación de: los estatutos sociales, los reglamentos de consejo de
administración, los reglamentos de junta general, los reglamentos de conducta en
el mercado de valores de las sociedades cotizadas y los código s de ética
profesional. Y una de las novedades que introduce es un procedimiento de
denuncia confidencial de cuestiones como: irregulari-dades financieras o contables
graves, casos de acoso laboral o violación de derechos fundamentales de los
empleados. También recomienda la existencia de una mayoría de consejeros externos y
una adecuada diversidad de género en los consejos, y refuerza el papel de la junta de
accionistas en las decisiones que impliquen una modificación estructural de la sociedad.
En marzo de 2007 se aprueba la “Ley Orgánica 3/2007 de 22 de marzo para la igualdad

efectiva de mujeres y hombres”, más conocida como la “Ley de Igualdad”. La ley dedica su
Título VII a “la igualdad en la RSE”, en el que se contempla la realización voluntaria de
acciones de RSE en materia de igualdad (acciones consistentes en medidas económicas,
laborales, comerciales, asistenciales o de otra naturaleza) y, específicamente, regula el uso de
estas acciones con fines publicitarios. En este título también se incluye el fomento de la
presencia equilibrada de mujeres y hombres en los consejos de administración de las
110
sociedades mercantiles, en base a criterios de imparcialidad y valorando el talento y el

rendimiento profesional. Por otro lado, en el Título II la ley establece que las empresas de
más de 250 trabajadores estarán obligadas a elaborar y aplicar un “plan de igualdad”
conforme a los requisitos establecidos en el capitulo III de la ley.
El 29 de mayo de 2007 el pleno del Senado aprobó, con la oposición del Partido
Popular, la propuesta al gobierno para la creación de un “Consejo de Responsabilidad
Empresarial”. Este nuevo órgano, según el Senado, se concebiría como un instrumento para
mantener un diálogo multilateral permanente en el ámbito de la RSE, así como para
proponer al Gobierno acciones para su fomento. La oposición del Partido Popular a esta
iniciativa se basaba en considerar que "la política de fomento de la RSC la deberían llevar a
cabo los empresarios" y que la creación de este Consejo de RSE suponía un "claro
intervencionismo del Gobierno que no es bueno para la empresa". En esta polémica se
dejaban entrever ya las sustanciales diferencias en el modo de entender en ese momento la
RSE los dos principales partidos españoles.
Finalmente, el 15 de febrero de 2008, se constituyó el CERSE (Consejo Estatal de

Responsabilidad Social de las Empresas), adscrito al Ministerio de Empleo y Seguridad
Social. Su función es analizar el desarrollo de la RSE e informar de ello al gobierno. En él
están representados la Administración, los empresarios, los sindicatos y las organizaciones
civiles. Y está constituído por una Comisión Permanente y un Pleno que se reúne
periódicamente, y por la constitución temporal de Grupos de Trabajo encargados de
elaborar informes sobre temas específicos. En sus tres primeros años hubo cinco grupos de
trabajo, con sus informes específicos (sobre el papel de la RSE y la crisis económica;
Transparencia y comunicación de la RSE; Consumo e inversión socialmente responsable;
RSE y educación; y Gestión de la diversidad, cohesión social y cooperación al desarrollo).
Y en 2011 se constituyeron tres nuevos grupos, que se hasta finales de 2012 se ocuparon
de: la Promoción de la RSE, la Inversión Socialmente Responsable en los Fondos de
Pensiones, y la propia gestión y funcionamiento del CERSE. Con el cambio de Gobierno a
finales de 2011 la actividad de CERSE se paraliza por un tiempo.
Con la llegada del final de su legislatura, en diciembre de 2011, el gobierno socialista

dejó sin aprobar una prometida y no desarrollada Ley sobre RSE, para la cual se había
venido trabajando desde la “Subcomisión Parlamentaria de RSE” del Congreso (con su Libro
Blanco de diciembre de 2006), el “Foro de Expertos” y la “Mesa de Diálogo Social”. Pero nueve
meses antes del cambio de gobierno, el 4 de marzo de 2011, se había aprobado una Ley de
Economía Sostenible37, que contemplaba ciertos aspectos relativos a la RSE.
Esta ley, que introduce orientaciones para favoreces un desarrollo económico más
sostenible, incluye tres referencias de impulso a la RSE. Por un lado, el artículo 27, sobre
principios de buen gobierno corporativo y adecuada gestión del riesgo en relación con las
remuneraciones de los directivos (obligando a una política de transparencia sobre
retribuciones a las empresas cotizadas, las entidades de crédito y las empresas de servicios
de inversión). El artículo 35, sobre la sostenibilidad en la gestión de las empresas públicas
(que obliga a adoptar prácticas de RSE y elaborar memorias de sostenibilidad a las
sociedades mercantiles estatales y a las entidades públicas empresariales). Y el artículo 39
sobre la promoción de la responsabilidad social de las empresas (que establece que las
sociedades anónimas de más de 1.000 trabajadores informen al CERSE sobre lo que hacen
en materia de RSE). La disposición final trigésima de esta Ley establece también que
reglamentariamente se desarrollarán las condiciones para la difusión de la información
37
Boletín Oficial del Estado (2011). Ley 2/2011, de 4 de marzo, de Economía Sostenible. Num. 55,
Sábado 5 de marzo de 2011
111
sobre el uso de criterios sociales, medioambientales y de buen gobierno en la política de

inversión de los fondos de pensiones.
Por su parte, en el ámbito autonómico, se aprobaron entre 2009 y 2010 dos

legislaciones sobre RSE: la Ley de la Comunidad Autónoma de Valencia de Gobierno Corporativo
38
(en 2009), y la Ley de Responsabilidad Social en la Comunidad Autónoma de Extremadura39 (de
2010). Valencia es la primera en España en impulsar una Ley de Ciudadanía Corporativa,
con el objetivo de promover y potenciar la aplicación de políticas de RSE en el tejido
empresarial, incluyendo una acreditación como reconocimiento a las empresas que apliquen
dichas políticas (uno de los aspectos más destacados en esta ley es la acción social). La Ley
extremeña identifica las características que debe tener una empresa socialmente
responsable, sin indicar los estándares en los que se basa dicha especificación, y presenta
como herramienta de evaluación la elaboración del informe de RSE según las directrices
GRI, que deberá ser auditado por una tercera parte independiente. No deja de haber cierta
polémica en torno a estas leyes, porque España tiene 17 regiones autonómicas y, si cada
una desarrolla su propia legislación sobre RSE, el resultado podría dificultar la actividad de
las empresas que actúan en todo el territorio nacional.
El 22 de julio de 2014 se aprueba, a propuesta del CERSE, la iniciativa más reciente

de la RSE en España: la Estrategia Española de RSE en las empresas 2014-2020. La
Estrategia responde a la propuesta de la Comunicación de la Comisión Europea de 2011,
que ponía 2014 como límite para su aprobación. Contiene seis principios, cuatro objetivos,
diez líneas de actuación y sesenta medidas. Los seis principios son (por este orden) la
competitividad, la cohesión social, la creación del valor compartido, la sostenibilidad, la
transparencia y la voluntariedad.
Los objetivos en torno a los cuales se vertebran las 10 líneas de actuación son: (1)
Impulsar y promover la RSE, tanto en las empresas, incluidas las pymes, como en el resto
de organizaciones públicas y privadas. (2) Identificar y promover la RSE como atributo de
competitividad, de sostenibilidad y de cohesión social. (3) Difundir los valores de la RSE en
el conjunto de la sociedad. (4) Crear un marco de referencia común para todo el territorio
en materia de RSE.
Por su parte, las 10 líneas de actuación en las que se enmarcan las 60 medidas
concretas son: promoción de la RSE como elemento impulsor de organizaciones más
sostenibles; integración de la RSE en la educación, la formación y en la investigación; buen
gobierno y transparencia como instrumentos para el aumento de la confianza; gestión
responsable de los recursos humanos y fomento del empleo; inversión socialmente
responsable e I+D+i; relación con los proveedores; consumo responsable; respeto al
medio ambiente; cooperación al desarrollo; y coordinación y participación entre las
distintas administraciones públicas con objeto de promover los principios y criterios de la
RSE, así como fomentar el intercambio de experiencias con otros países y poner en
marcha, en el seno del CERSE, el Observatorio de la Responsabilidad Social de las
Empresas.
De las 60 medidas dirigidas a impulsar la RSE entre todo tipo de organizaciones, 12

son de prioridad muy alta, 18 de prioridad alta y 30 de prioridad media. Y con el objeto de
hacer un seguimiento de cada una de las medidas, la Dirección General del Trabajo
38
Diari Oficial de la Comunitat Valenciana, de 25 de noviembre de 2009, LEY 11/2009, de 20 de
noviembre, de la Generalitat, de Ciudadanía Corporativa
en línea en http://www.docv.gva.es/datos/2009/11/25/pdf/2009_13460.pdf
39
Comunidad Autónoma de Extremadura, BOE núm. 314, de 27 de diciembre de 2010, Ley 15/2010, de
9 de diciembre, de responsabilidad social empresarial en Extremadura
en línea en http://www.boe.es/diario_boe/txt.php?id=BOE-A-2010-19852
112
Autónomo, de la Economía Social y de la RSE realizará un informe anual que se presentará

al Cerse y a la Conferencia Sectorial de Empleo y Asuntos Laborales para su posterior
evaluación. Además, creará una página web para su consulta.
Con esta última Estrategia España responde a las peticiones llegadas de la Unión
Europea en materia de RSE y traspone sus recomendaciones. No obstante, no se puede
decir que en estos últimos años haya habido un gran interés por parte de las
Administraciones, es especial la Estatal, por impulsar marcos regulatorios sobre
Responsabilidad Social, más allá de invitar a las empresas a mejorar su transparencia,
haciendo siempre hincapié, eso sí, en la voluntariedad de la RSE.
Fuente: Estrategia Española de RSE 2014-2020
113
Junto a todas estas iniciativas, elaboradas y promovidas desde los poderes públicos,
es preciso que hagamos mención a las principales aportaciones hechas en España desde el
ámbito de las entidades privadas, la mayoría de ellas entidades intermedias. Se trata de
organizaciones ubicadas entre el sector empresarial privado y las Administraciones públicas
que asumen el papel de facilitadotes del diálogo, mediante la elaboración de propuestas, el
intercambio de opiniones, la difusión de buenas prácticas, la investigación y difusión de
resultados, etc. Además de facilitar, como mediadores, la comunicación, también ejercen a
veces como grupos de presión, convirtiéndose en catalizadores de la actividad de los
sectores público y privado, tanto en la definición de la RSE como en la implementación de
ésta mediante políticas públicas o mediante la adopción de prácticas en el ámbito
empresarial. Mencionemos sólo algunas de las que más peso tienen en el contexto español.
a) La Fundación Entorno40, creada en 1995 y con sede en Madrid, es la organización

líder en desarrollo sostenible empresarial en España. Se dedica a fomentar el desarrollo
sostenible en el entorno empresarial y a apoyar a las empresas en sus estrategias de
innovación y crecimiento. Dispone de un programa de “extensión de la responsabilidad” y
de un “observatorio de la sostenibilidad”, además de elaborar informes sobre sostenibilidad
y RSE. Ya en marzo de 2002, con PricewaterhouseCoopers e IESE, redactó el “Código de
Gobierno de la Empresa Sostenible”, como una herramienta destinada a ayudar a los
máximos órganos de gobierno de las empresas españolas a integrar en sus actividades y
decisiones los principios del desarrollo sostenible (el Código adopta los principios del
Global Compact de Naciones Unidas). Por otro lado, la Fundación Entorno viene
convocando y coordinando desde hace una década la sección española de los “Premios
Europeos de Medio Ambiente”.
b) La AECA41, es la “Asociación Española de Contabilidad y Administración de

Empresas”, creada en 1979 y dirigida por José Luis Lizcano. AECA se dedica a la emisión
de Principios y Normas de Contabilidad y de pronunciamientos y estudios sobre buenas
prácticas en gestión empresarial. Desde su comisión de RSC, en el año 2004 elaboró y
publicó el “Marco Conceptual de la Responsabilidad Social Corporativa”, con el que
AECA trataba de dotar a la responsabilidad social corporativa de una base teórica
consistente, estableciendo los conceptos básicos y los objetivos sobre los que construir un
desarrollo teórico y práctico de la RSC. El fin último del Marco Conceptual era iniciar una
investigación que permitiera elaborar otros documentos y guías de actuación para las
empresas y los distintos grupos sociales afectados. En esta misma línea AECA publicará
“La Semántica de la Responsabilidad Social Corporativa” en 2006, “Gobierno y Responsabilidad Social
de la Empresa” en 2007, o “Normalización de la Información sobre RSE” en 2010. Por otro lado,
todos los años AECA entrega el “Premio a la Mejor Memoria de Sostenibilidad” entre las
empresas españolas, y el premio a la “Transparencia empresarial”.
c) FORÉTICA42 es una asociación que surge en 1999 con la intención de ser un

foro de debate sobre la RSE. Desde entonces se viene dedicando a actividades de difusión,
formación e investigación. Periódicamente publica informes sobre la situación y la
evolución de la RSE en España, y se ocupa también de actividades de asesoramiento y
certificación. Tal vez su aportación más significativa sea la elaboración en el año 2000 de
la“Norma SGE 21”, que constituye el primer “sistema de gestión ética y socialmente
responsable” europeo que permite, de forma voluntaria, alcanzar una certificación. Junto a
la Norma, Forética ha desarrollado también una serie de Guías y documentos formales que
configuran el Sistema de Gestión Ética y de Responsabilidad Social SGE. La Norma tuvo
40
www.fundacionentorno.org
41
www.aeca.es
42
www.foretica.es
114
una segunda versión en 2002, otra tercera en 2005 y ha sido actualizada de nuevo en 2008
bajo la denominación “SGE 21:2008”.
d) La Fundación Ecología y Desarrollo (Ecodes)43 surge en 1992 en Zaragoza como una

entidad dedicada a trabajar en España y en América Latina, desde un enfoque global, por la
generación y difusión de alternativas de desarrollo sostenible, que a la vez sean justas en lo
social y viables en lo económico. El objetivo de la Fundación es la promoción del cambio
socioambiental, mediante tres estrategias de actuación: la promoción del mercado de la
sostenibilidad (productos y servicios sostenibles), la promoción de la participación y
mediación en todo tipo de conflictos socioambietales, y la potenciación del desarrollo
sostenible de Aragón. En el campo concreto de la RSE destaca por sus Guías, Informes y
Anuarios sobre la RSE en España y por sus trabajos de investigación y sus acciones de
promoción y asesoramiento sobre RSE.
e) La Fundación Lealtad44 es una ONG creada en el año 2001 con la misión de lograr
un incremento de las donaciones a ONGs y del voluntariado de particulares y empresas.
Para ello la Fundación se dedica a evaluar la actividad de las ONGs (basándose en un
modelo de nueve principios de transparencia y buenas prácticas) y a proporcionar y hacer
pública esa información a través de su página web y mediante la publicación anual de una
“Guía de Transparencia y Buenas Prácticas de las ONG”. El objetivo es mejorar la
transparencia de las organizaciones y la confianza de los donantes. La Fundación también
publica guías relacionadas con diversos temas de solidaridad y es el referente en España de
la transparencia del Tercer Sector.
f) Existen en España otras muchas entidades que trabajan en el estudio, la difusión

y la promoción de la RSE. Sin poder agotar la lista, vamos a hacer mención sólo de las más
conocidas: la Fundación Empresa y Sociedad, AENOR, el Foro de Reputación Corporativa, el
Instituto de Análisis de Intangibles, el Observatorio de Responsabilidad Social Corporativa, el
Observatorio de la Sostenibilidad en España, el Club de Excelencia en Sostenibilidad, la Fundación
Etnor, la Fundación Luis Vives, el Instituto de Innovación Social de ESADE, el Instituto de la
Empresa Familiar, el IESE Bussines School, el Instituto de Empresa, la Confederación Empresarial
Española de la Economía Social (CEPES), la Asociación Española del Pacto Mundial de la ONU
(ASEPAM), o la ONG de comercio justo Iniciativas de Economía Alternativa y Solidaria
(IDEAS).
3.4. Políticas Públicas y RSE.

Un asunto de cultura colectiva
Parece ser, como apuntan muchos expertos, que hemos asistido en los últimos
tiempos a una cierta parálisis respecto a los avances que se habían venido dando en Europa
hasta el año 2007 en materia de RSE, tanto en el contexto nacional como en el
comunitario. La razón del estancamiento, además de la situación de crisis económica, no ha
sido otra que los recelos y las fricciones surgidas entre los partidarios de las medidas
regulatorias y los defensores de la voluntariedad de la RSE. Han venido existiendo, a este
respecto, diferencias notables entre países, pero posiciones bastante claras de los distintos
grupos de interés, siendo el sector empresarial el explícitamente partidario de una RSE
43
www.ecodes.org
44
www.fundacionlealtad.org
115
voluntaria y las organizaciones sindicales y civiles las que defienden una política de
normalización menos ligada al voluntarismo y más rigurosa en la fijación de unos mínimos
criterios y estándares de obligado cumplimiento.
Algunos analistas consideran que la RSE es ante todo un sistema de gestión y que los
sistemas de gestión se pueden implantar, pero no se pueden legislar. Esto presupone que ha
de ser la sociedad civil, mediante su respuesta en el mercado, la que refrende o sancione las
estrategias de RSE (o la ausencia de ellas) de las empresas.
Para otros, confiar en la simple voluntariedad de la empresa es supeditar las

necesarias buenas prácticas ambientales y sociales de ésta a los vaivenes de la rentabilidad y
a la permanencia de la vigilancia social sobre el comportamiento de las organizaciones. Lo
que significa que, bajo esta perspectiva, es imprescindible el establecimiento de un marco
regulatorio mínimo que asiente la RSE como una visión nueva, que permita proyectar hacia
el futuro el enfoque de la sostenibilidad y del compromiso social de las empresas.
La superación de esta dicotomía entre voluntariedad y regulación pasa

probablemente por la asunción de que la RSE va mucho más allá de esta simplificación del
enfoque. La cuestión central tal vez no sea si debe haber legislación o no, sino si debe
haber o no una política de RSE, y de qué tipo, lo cual implica que en este contexto el papel
de las Administraciones Públicas es fundamental.
La búsqueda de soluciones intermedias al problema de la regulación pasa por

encontrar fórmulas imaginativas, flexibles y eficaces. En España el último Código
Unificado de Buen Gobierno para las empresas cotizadas, de 2007, aunque su aprobación
no estuvo exenta de polémica, propuso una solución interesante, dejando a la voluntad de
las empresas la adopción de las nuevas recomendaciones de buen gobierno propuestas en
el código, pero obligando a que, si no las adoptan, expliquen los motivos de no hacerlo.
Algunos han visto aquí una forma implícita de obligatoriedad, mientras otros consideran
que es la fórmula que permite a la sociedad civil ejercer su poder de respuesta.
Lo que sí parece claro es que la RSE no se reduce a la existencia o no de unas

determinadas, y limitadas, normas de juego. En la filosofía de la RSE siempre ha de estar
implícita la voluntad de ir más allá de las exigencias legales, aportando, de este modo, una
respuesta adelantada a las demandas de la sociedad. Esta comprensión de la RSE obliga a
entender la responsabilidad como una “conciencia de responsabilidad”45 y a concebir el
papel de las Administraciones Públicas como algo más que meras instancias mediadoras y
reguladoras.
El Banco Mundial ha tratado de superar esa visión simplificada de las relaciones entre
RSE y políticas públicas que, según la institución financiera, reduce las opciones a
disposición de los Gobiernos para impulsar sus políticas. El Banco Mundial46 planteó en
2005 la posible adopción, por parte del sector público, de cuatro roles en relación a la RSE:
obligar, facilitar, colaborar y promocionar. De estas cuatro posibilidades surge también una
45
José María Lozano afirma: “La gobernanza de nuestras sociedades complejas no será posible si no
convertimos la responsabilidad de los diversos actores en una conciencia de corresponsabilidad. Es en
este sentido que es preciso reconocer la dimensión política del desarrollo de la RSE, porque la pregunta
sobre la RSE y sobre el papel que desempeña la empresa en la sociedad no apunta a que las empresas
dejen de serlo o asuman funciones que no les corresponden (e incluso para las que no están
legitimadas). A lo que apunta simplemente es a que sean plena y totalmente empresas, empresas del
siglo XXI”.
“Manual de la Empresa Responsable. Políticas Publicas para impulsar la responsabilidad social de la
empresa”, Biblioteca Empresarial Cinco Días, 2005, p.8
46
“Manual de la Empresa Responsable. Políticas Publicas para impulsar la responsabilidad social de la
empresa”, Biblioteca Empresarial Cinco Días, 2005, p.12-18
116
variada tipología de iniciativas, en función de los distintos roles. El siguiente cuadro recoge
este planteamiento.
Fuente: Cinco Días, Manual de la Empresa Responsable (2005)
En el ámbito europeo sigue existiendo aún diversidad de interpretaciones entre

países, lo que conduce a las distintas Administraciones Públicas y a los agentes privados a
adoptar posturas diferentes respecto de cómo diseñar y desarrollar las políticas de RSE.
Josep M. Lozano (et al.)47 realizaron durante los años 2004 y 2005 un interesante estudio
comparado de las políticas y los enfoques de RSE en los entonces quince países miembros
de la Unión Europea.
El principal resultado fue la constatación de que no existe una única referencia

normativa de lo que debería ser una política pública de RSE, sino la coexistencia de
distintos modelos, que se explican por el diferente modo como en cada país se ha
desarrollado el Estado de Bienestar y por cómo han venido siendo las relaciones
tradicionales entre el Estado, la empresa y la sociedad civil. Tras el análisis minucioso de los
enfoques y políticas de RSE de cada país, los autores elaboraron una tipología, que a
nuestro modo de ver sigue siendo válida hoy, en la que distinguen cuatro modelos de
actuación gubernamental en la promoción de la RSE. Cada uno de ellos define la
perspectiva dominante (aunque no la única) que se da en los distintos países. Estos cuatro
modelos son los siguientes:
a) El modelo de partnership (de “partenariado”): es la manera de diseñar e implementar

políticas de RSE propia de los países nórdicos (Suecia, Dinamarca, Finlandia) y de
Holanda, debido a la larga experiencia con que cuentan en gestión ambiental y a una
tradición y cultura políticas de cooperación, diálogo y participación. El tipo amplio y
completo de Estado de Bienestar desarrollado en estos países es el mejor ejemplo de la
implicación del Estado en la resolución de los problemas sociales. Este modelo exige a
las empresas corresponsabilidad en el desarrollo social, y para las propias empresas la
responsabilidad es algo inherente a su modo de hacer negocios. El partenariado entre
Administraciones, empresas y organizaciones sociales, circunscrito sobre todo al
ámbito local, es la fórmula más habitual de afrontar problemas sociales difíciles. Estos
países dieron desde el primer momento una respuesta al Libro Verde y vienen
incidiendo desde entonces en las políticas de transparencia y en la asunción de la RSE
comenzando por la propia Administración Pública.
b) El modelo bussines in comunity (de “empresa en la comunidad”): es el modelo propio de

el Reino Unido e Irlanda. Responde al modo propio anglosajón de entender la empresa
47
Lozano, J. M., Albareda, M., Ysa, T., Roscher, H. y Marcuccio, M. (2005). Los Gobiernos y la
responsabilidad social de las empresas, Barcelona, Granica
117
y su papel en el desarrollo social, como consecuencia de las crisis económicas que

llevaron, en las dos últimas décadas del XX, a situaciones de empobrecimiento,
exclusión social, degradación ambiental y declive del Estado de Bienestar. La respuesta
a esta situación se da construyendo una estrategia en la que podemos destacar cuatro
componentes característicos: 1) la vinculación de la empresa, a través de partenariados
público-privados, con la solución de los problemas y con el desarrollo de la
“comunidad local” en la que actúa (es habitual la expresión “invertir en la comunidad”);
2) el enfoque de la voluntariedad de la empresa en la adopción de prácticas de RSE,
combinado con una soft intervetion (o soft regulation) del Gobierno para favorecer la
adopción por éstas de la RSE; 3) la utilización de la RSE para promover el desarrollo
local; y 4) la creación en el Reino Unido (y este es el único caso en Europa) de un alto
cargo gubernamental (un Minister for CSE, que equivaldría a un Secretario de Estado de
RSE) encargado de orientar e incorporar la RSE, de manera transversal, en todas las
políticas ministeriales del Gobierno.
c) El modelo citizenship (de “sostenibilidad y ciudadanía”): se trata del modelo propio de

Alemania, Austria, Bélgica, Luxemburgo y Francia. Lo que estos países tienen en
común es que todos ellos ya están, desde la década de los noventa, muy familiarizados
con el enfoque de la sostenibilidad, algo que se explica en gran medida por su tradición
de políticas y movimientos sociales verdes y ecologistas. De este modo, se podría decir
que la RSE se concibe incluida e integrada en el concepto de sostenibilidad. Sobre este
marco, la RSE se centra en las empresas consideradas como “buenas ciudadanas”, en la
medida en que el comportamiento de éstas, más allá de cumplir sólo con la ley, produce
cambios sociales positivos, por lo que las empresas actúan (y deben hacerlo) como
verdaderos agentes sociales. En este modelo de empresa sostenible y ciudadana, el
papel de los Gobiernos es el de fomentar y crear incentivos para que las empresas
adopten la RSE, en la mayoría de los casos desde la voluntariedad (Alemania, Austria,
Luxemburgo y Bélgica) o desde un componente más normativo (Francia). La tradición
de unos Estados de Bienestar sólidos hace que en estos países la idea de una “economía
social de mercado” esté integrada en el enfoque de las propias empresas, con una
combinación de libertad y justicia social en la que caben con facilidad los nuevos
planteamientos de RSE.
Fuente: Cinco Días, Manual de la Empresa Responsable (2005)
d) El modelo ágora: el modelo característico de los países mediterráneos (España, Portugal,

Italia y Grecia), países que se han interesado sólo recientemente por la RSE, desde la
publicación del Libro Verde, y en los que por iniciativa de los Gobiernos se han
realizado procesos de diálogo multistakeholder, con la participación de todos los
118
agentes (empresas, universidad, sindicatos, ONGs, políticos,…) y con el objetivo de

llegar a una formulación de la RSE que incluya todas las voces. El instrumento, por
tanto, es el foro de diálogo, el ágora (grupos de expertos, comisiones de trabajo), y las
soluciones deben ser consensuadas. La menor tradición de partenariado y unos Estados
de Bienestar menos desarrollados hacen que, en estos países, hayan sido las
organizaciones intermedias (centros de investigación y redes empresariales) las que
estén construyendo el discurso de la RSE. Por otro lado, si bien las que han iniciado las
acciones de RSE han sido las multinacionales, desde los foros se insiste en la necesaria
adecuación de la RSE a las Pymes, debido al peso de éstas en el tejido empresarial de
estos países. Italia es, de los cuatro, el país que más consolidado tiene su proyecto de
RSE.
Como vemos, es notable el peso que tienen la tradición y la cultura social y política
de cada país en la adopción de una estrategia propia y distinta de RSE. En el caso de
España, lo más representativo y relevante es el papel que están teniendo las organizaciones
intermedias, como motores del diálogo y de la definición del nuevo marco de relaciones.
Aunque lo preocupante puede ser, sin duda, esa falta de cultura social de
corresponsabilidad, que es propia del enfoque empresarial en otros países, y que en España
puede llegar a ser la principal debilidad del compromiso empresarial ante situaciones de
crisis económica como la que estamos viviendo en los últimos años.
No obstante las diferentes aproximaciones por países, lo que parece común en todos
ellos es la intención de adoptar un enfoque global de la RSE, así como la consideración, como
referentes irrenunciables, de los marcos internacionales propuestos por organismos como
la ONU, la OCDE o la OIT, lo cual promete una visión general y de futuro coincidente, al
menos sobre el papel.
El papel de los Gobiernos en la implantación de una estrategia de RSE en cada país

ha de tener en cuenta, según lo que venimos apuntando, tanto la tradición económica,
política y social de cada país, como la legitimidad global que aportan los marcos normativos
internacionales (sin olvidar el irrenunciable referente de la sostenibilidad) y, sobre todo, los
aspectos relacionales en los que están implicados los diferentes actores y grupos de interés.
Ya sea como una estrategia de sostenibilidad, como un nuevo modelo de gobernanza

o como un marco vinculado a la competitividad nacional, la RSE no deja de ser, a la postre,
una opción política, entendiendo por ello la opción por un modelo concreto de empresa y
un tipo concreto de desarrollo, tanto a nivel global como en cada contexto nacional.
119
120
CAPÍTULO 4.- HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA RSE
4.1. Un intento de clasificación
4.2. Los Códigos Éticos.

Valores para la acción
4.3. Estándares de Gestión y Certificación.

La RSE como sistema
4.4. Los Informes Sociales.

¿Rendición de cuentas o márketing?
4.5. La Inversión Socialmene Responsable.

Índices y ratings de RSE
4.6. Comparando las herramientas de RSE

Balance de limitaciones
Capítulo 4.- Herramientas de gestiòn de la RSE
Una vez que hemos definido el ámbito y el alcance de la RSE, sus elementos
estructurales y el marco regulatorio e institucional en el que ésta se inscribe, es
imprescindible que dediquemos un capítulo a analizar las distintas metodologías y
herramientas mediante las que es posible “implementar” la RSE en las organizaciones.
El abanico de herramientas de que disponemos es amplio y muy diverso, procede de

multitud de fuentes, se centra en la implementación de la RSE en diferentes ámbitos y
niveles de la empresa y, además, cada herramienta se orienta hacia la consecución de unos
objetivos concretos. Todo esto hace que no resulte nada fácil establecer una clasificación
clara y completa de los instrumentos de RSE disponibles. Además, según cuáles sean los
criterios clasificatorios que utilicemos, es posible acabar ubicando a una misma herramienta
en categorías diferentes.
Nuestra primera tarea, por tanto, va a consistir en apuntar algunos modelos y

criterios clasificatorios que nos permitan clarificar y comprender mejor esta diversidad, para
pasar después a un análisis un poco más detallado de algunos de los instrumentos que en
los últimos años están siendo mejor valorados y más utilizados por las empresas.
Un análisis profundo de la metodología de la RSE requiere tener en cuenta tres

dimensiones de las prácticas empresariales (“qué se hace, cómo se hace y para qué/quién se
hace”) que siempre están implícitas en todas y cada una de las herramientas de gestión,
evaluación o comunicación de las prácticas de RSE de la empresa. Esto significa que en
toda herramienta hay un contenido, una forma de implementación y unos objetivos que
delimitan su ámbito de acción y que definen su funcionalidad, y que sería preciso analizar
de manera detenida y minuciosa.
Creemos que se podría plantear un análisis de cada una de las herramientas de RSE
en función de esta triple dimensión, tratando de desmenuzar el contenido, los procedi-
mientos y las finalidades implícitas y propias de cada herramienta. Pero tal análisis
desbordaría los límites del espacio aquí disponible y de los objetivos que inicialmente nos
planteamos en este trabajo. Por lo que nos ceñiremos a una presentación sintética de los
principales instrumentos de RSE que hoy están a nuestra disposición, y a un análisis
genérico e introductorio sobre las herramientas de RSE más importantes.
4.1. Un intento de clasificación
Vamos a reseñar en este apartado, en relación a las herramientas de RSE, algunos de

los intentos clasificatorios más representativos. Para ello recurriremos a tres referentes
contenidos en algunos de los documentos elaborados por la Comisión Europea, a otras tres
aportaciones de autores españoles y, finalmente, a una propuesta que podríamos considerar
como propuesta de síntesis.
La primera referencia en documentos oficiales a los tipos de herramientas de RSE la

encontramos en la Comunicación de la Comisión Europea del año 2002 relativa a “la
123
responsabilidad social de las empresas: una contribución empresarial al desarrollo sostenible”1. El capítulo
quinto de la Comunicación señala la necesidad de promover la convergencia y la
transparencia de las prácticas empresariales en cinco ámbitos:
 Códigos de conducta
 Normas de Gestión
 Medición, elaboración de Informes y valoración
 Etiquetas
 Inversión Socialmente Responsable (ISR)
Existe, como es evidente, una equivalencia entre esos ámbitos y las herramientas de
RSE que son propias de cada uno, por lo que podemos considerar a esta clasificación
propuesta por la Comisión como la primera “tipología oficial” de herramientas de RSE que
se elabora en el contexto europeo.
En 2003 la propia Comisión Europea elabora, a través de la Dirección General de

Empleo y Asuntos Sociales, el “Mapping Instruments for CSR”2, el primer documento de la
Comisión específicamente dedicado a las herramientas de RSE. Como ya señalamos más
arriba, en este informe se realiza un análisis comparativo de los distintos instrumentos de
RSE (sobre su utilidad, sus ventajas y sus limitaciones) y se propone una clasificación con
cuatro categorías:
 Declaraciones de principios y Códigos de buenas prácticas

 Guías sobre sistemas de Gestión e instrumentos de Certificación
 Índices de ISR
 Guías de procesos de Accountability (rendición de cuentas) y “reporting”
(información)
Y un año más tarde, de nuevo la Comisión Europea elabora sobre el mismo tema un
nuevo documento, mucho más extenso y detallado, que pretende ser una guía informativa
sobre los rasgos característicos y sobre algunas cuestiones de debate propias de cada
herramienta. El documento, publicado en 2004, se titula “ABC of the main instruments of
Corporate Social Responsibility”3, y propone una clasificación de cinco tipos de instrumentos
contenidos en tres categorías. Las tres categorías se refieren a los tres ámbitos (el de la
Gestión, el del Consumo y el de la Inversión) en los que es posible llevar a cabo distintas
prácticas de RSE:
1) Instrumentos para la Gestión socialmente responsable:

 Códigos de Conducta
 Estándares de Gestión
 Instrumentos de Reporting
2) Instrumentos para el Consumo socialmente responsable:
 Etiquetas
3) Instrumentos para la Inversión socialmente responsable:
 ISR
Los cinco tipos de herramientas propuestos en este documento son los mismos que
los propuestos en la Comunicación del año 2002. Lo que añaden las tres categorías nuevas
1
documento en línea en www.ec.europa.eu/employment_social/soc-dial/csr/index.htm
2
documento en línea en www.ec.europa.eu/employment_social/soc-dial/csr/mapping_final.pdf
3
documento en línea en www.ec.europa.eu/employment_social/soc-dial/csr/csr_abc.pdf
124
es una mejor clarificación respecto al área de acción y, por tanto, respecto a los actores
implicados en las prácticas de RSE: los directivos en el caso del management, los
consumidores en relación al área de consumption y los inversores en el ámbito de investment.
En cuanto a los autores españoles, Pedro Francés4 propone una lista de cinco tipos
de instrumentos. El autor construye esta tipología desde la perspectiva de cuáles son
aquellas herramientas de las que se puede servir la empresa para, partiendo de sus valores
corporativos, responder a las expectativas sociales:
1) Declaraciones corporativas (“declaración de valores”)

2) Códigos de conducta (“códigos éticos”)
3) Políticas de RSE (“orientación estratégica” de la empresa)
4) Sistemas armonizados de gestión (“normas certificables”): aquí entrarían la norma
“SA8000” y la norma “SGE 21” de Forética.
5) Informes sociales y medioambientales (Accountability y Reporting): aquí entraría la
“Guía para elaborar Memorias de Sostenibilidad” del GRI
El orden de esta tipología expresa en cierto modo una gradación lógica en cuanto al
tipo de compromiso de la empresa y la asunción de prácticas de RSE, que implican una
metodología cada vez más compleja, siendo la declaración corporativa la que supone una
implicación menor, y los sistemas armonizados de gestión o los informes sociales los que
exigen de la aplicación de metodologías complejas. Esta gradación señala de algún modo el
proceso que suele seguir la empresa desde que comienza a mostrar interés por la RSE hasta
que introduce sistemas de implementación estables, tal y como se deduce de la columna de
“objetivos” de la siguiente tabla:
Instrumento Origen Objetivo Función
Declaración Fundadores Expresar los valores Definición de la

Consensuado corporativos identidad corporativa-
de Valores inspiración
Código de conducta Consensuado (bajo Regular las conductas Control

impulso de la dirección) de los miembros Implantación de los
corporativo valores corporativos
Política de RSE Dirección Definir fines y Estratégica

prioridades Orientar la organización
Sistemas de gestión Entidades Implantar sistemas Garantía a nivel interno

normalizadoras integrados de gestión y frente a terceros
Normas Organismos públicos verificables
armonizadas Asoc. empresariales
Informes Sociales Asoc. empresariales Proporcionar Transparencia

CERES: GRI información completa
y Medioambientales
Fuente: Pedro Francés Gómez (2004)
Por su parte, Fernando Casado5, contemplando todas las herramientas de RSE que se
han venido desarrollando, y considerando cuestiones como su representatividad, su
difusión y uso y la disponibilidad de análisis comparativos entre ellas, propone una
clasificación con instrumentos de cuatro tipos:
4
Francés Gómez, P. (2004). op.cit.
5
Casado Cañete, F. (2006). op.cit.
125
Tipo de Herramienta las más representativas
Guías de estándares y sistemas de certificación social SA 8000
Global Compact
Guías de códigos de conducta o principios éticos OCDE Guidelines
Principios Sullivan
Guías de informes sociales o sistemas de información AA 1000

GRI
Ratios e índices de ISR Dow Jones Index

FTSE Good
Fuente: Fernando Casado Cañete (2006)
Finalmente, consideramos interesante la clasificación que elaboran Fernando J.

Fuentes García (et al.)6, por cuanto incluye los rankings de empresas y separa los códigos de
conducta de los marcos regulatorios internacionales. Estos autores proponen una tipología
con seis categorías y además aportan una valoración sobre cada una de ellas considerando
aspectos como: su grado de implantación en España, sus ventajas, sus inconvenientes y el
grado de control externo sobre cada una de ellas. Recogemos una síntesis de todos estos
aspectos en la siguiente tabla:
Tipo de ejemplo de Implantación Grado de

en España
Ventajas Desventajas
Herramienta herramienta Control
Ránkings - FORTUNE 100 Restringida Coste nulo Sólo accesible Intermedio

de empresas (en EEUU) a las mayores Imagen a grandes
- MERCO empresas empresas
socialmente (en España)
responsables
Restringida a las
Índices de -Dow Jones SIW mayores empre- Notoriedad Sólo accesible Intermedio
-FTSE Good sas. Excluidos a grandes
Sostenibilidad algunos sectores empresas
Códigos de - Código Ético Muy utilizada Coste reducido Difícil control Muy escaso
de “Unión Fácil de
Conducta de Mutuas” implantación cumplimiento
Flexibilidad efectivo
Ratificación -GlobalCompact Reducida Coste reducido Difícil control Reducido

-OCDE Guide Fácil implanta- de cumplimiento
de Normas ción efectivo
Memorias - GRI Utilizado por Coste Información Opcional

las mayores moderado parcial
Sociales empresas (salvo GRI)
Certificación - AA 1000 Muy escasa Máxima Coste de certifi- Máximo

- SA 8000 garantía cación. Escaso
de Normas - ISO 26000 de buenas cumplimiento
prácticas
Fuente: Fernando J. Fuentes García et al. (2006)
6
Fuentes García, T. Véroz Herradón, R. Saco de Larriva, F. (2006). La responsabilidad social
corporativa en la gestión de recursos humanos, en VVAA, “Mitos y Realidades de la Responsabilidad
Social Corporativa en España”, Thomson-Cívitas, Navarra, pp.136-178
126
La diferencia fundamental entre unas y otras propuestas de clasificación proviene de

la distinta consideración que se puede atribuir al modelo de gestión “AA1000”, que algunos
autores sitúan en el grupo de “normas certificables” junto a SA8000, otros lo ubican en el
grupo de “sistemas de información” junto a modelo del GRI, y otros lo consideran como
una “herramienta de proceso” que debería ir en una categoría aparte.
Lo cierto es que, como explicaremos un poco más adelante, el modelo AA1000 es las
tres cosas a la vez: aunque AA1000 no es una norma certificable en un sentido estricto, sí
es un modelo de gestión lo suficientemente riguroso y complejo como para poder asegurar
que las empresas que lo implantan ofrecen suficientes garantías sobre su gestión social y
contable; por otro lado, uno de los apartados de AA1000 se ocupa en particular de la
elaboración de “informes sociales”; y, finalmente, lo que mejor define a esta herramienta es
que constituye un sistema de integración de principios y procesos, por lo que deberíamos
considerarla, ante todo, como una “herramienta de proceso”.
En cuanto al resto de las herramientas y categorías, lo habitual en las distintas

clasificaciones es :
 que siempre aparezcan en un grupo diferenciado los “códigos de conducta” (a veces

vinculados, y otras no, con los marcos regulatorios internacionales de la ONU, OIT y
OCDE; y en ocasiones incluyendo la “declaración de valores” o de principios
corporativos),
 que los instrumentos para elaborar “informes sociales” (GRI es el más

representativo) tengan su categoría propia,
 que haya un grupo de “normas certificables”, en el que siempre está la norma de

gestión de recursos humanos SA8000, y donde a veces aparecen la propuesta
española SGE 21 y, un tanto erróneamente, el modelo de gestión AA1000,
 y que en otra categoría se sitúen (unas veces juntos y otras por separado) los “índices
bursátiles” sostenibles o responsables (ISR) y los “ranking de empresas” con buenas
prácticas.
Estas son las cuatro categorías más fácilmente diferenciables y que más se repiten en
las tipologías habituales. No obstante, como apuntábamos al principio, dependiendo de
cuál sea el criterio clasificatorio que utilicemos podremos encontrar notables variaciones en
el modo como se agrupan las herramientas y en la ubicación final de cada una de ellas.
En un trabajo elaborado en el “Área de Derecho del Trabajo y la Seguridad Social”7

de la Universidad de Huelva, se propone una clasificación de síntesis, inspirada en algunas
de las propuestas que acabamos de apuntar. El autor de la propuesta, Fernando Pérez, en
un intento de poner orden en el caos derivado de la cantidad y dispersión de instrumentos
y metodologías, recoge tres posibles criterios clasificatorios:
A. El tipo de Gestión y de Organización que cada herramienta introduce en la Empresa:

algunas herramientas se limitan sólo la promoción de la RSE en la empresa, mientras
7
Pérez Domínguez, F. (2006). Instrumentos de la RSE. Criterios de Clasificación, “Observatorio sobre
Responsabilidad Social de la Empresa y Relaciones Laborales, Área de Derecho del Trabajo y
Seguridad Social, Universidad de Huelva.
Artículo publicado en la página web de la Consejería de Trabajo y Asuntos Sociales de la Junta de
Andalucía: www.juntadeandalucia.es/empleo/carl/observatorio
127
que otras exigen de la implantación de un sistema planificado de gestión, o requieren

de la implementación de procesos complejos de autoevaluación e información.
B. El ámbito (agentes o espacios) sobre el que cada herramienta proyecta la RSE: ésta
puede proyectarse hacia dentro o hacia fuera de la empresa y sobre diversos agentes o
ámbitos de actividad. Conforme a este criterio Fernando Pérez reproduce la
clasificación de herramientas propuesta en 2004 por la Comisión Europea en el
“ABC of the main instruments of corporate social responsibility”, organizándolas en tres
ámbitos: el de la gestión, el del consumo y el de la inversión.
C. La dinámica propia y el desenvolvimiento práctico de cada herramienta: este criterio

clasificatorio considera la especificidad propia de cada instrumento y los elementos
diferenciales que hay entre unos y otros, lo que permite elaborar categorías de
herramientas análogas y, por lo tanto, permite establecer comparaciones entre ellas.
Este criterio es el mismo que el tenido en cuenta por la Comisión Europea en la
elaboración en 2003 del “Mapping Instruments for CSR”, por lo que la clasificación
recogida por Fernando Pérez reproduce esa misma propuesta.
En las tres tablas siguientes se muestran las tipologías de herramientas, clasificadas en

función de cada uno de los tres criterios que acabamos de señalar.
CRITERIO 1:
Según la perspectiva de la Organización y Gestión de la empresa
1. Instrumentos de - Libro Verde (UE)

promoción, - Global Comparct (ONU)
comunicación - OCDE Guidelines
- GRI
y transparencia
2. Instrumentos de gestión, - AA 1000

normas de proceso - SA 8000
y de acreditación - OSHAS 18001
- SGE 21
- ISO 14001
- ISO 9001
- UNE 165010
3. Instrumentos de - EFQM
autoevaluación - Premio Malcom Balbridge (USA)
o desempeño - Premio Deming
128
CRITERIO 2:
Según el ámbito de RSE en el que cada herramienta incide:
1. Gestión a) Códigos - OIT: Declaración Tripartita de ppios. para Empresas MultiNacionales

socialmente de conducta, (EMN)
responsable declaraciones - OIT: Declaración de principios y derechos fundamentales en el trabajo
de principios - OCDE: Líneas directrices para EMN
- ONU: Normas de responsabilidad de EMN sobre los DD.HH.
y marcos - ONU: Pacto Mundial
promocionales - UE: Libro Verde
- AI: Principios de DD.HH.
- CIOSL: Código básico de prácticas laborales
- Ethical Trading Initiative (ETI)
b) Modelos o - Workplace standards:
estándares - SA 8000
de gestión - ILO-OSH 2001 (OIT: guía de gestión de salud y seguridad laboral)
- OHSAS 18001 (Occupational health and safety zone)
- Great Place to Work Model (GPTW)
- Sistemas de gestión de la calidad y otros marcos:
- ISO 9000
- EFQM
- AA 1000
- ISO 26000
- Sistemas de gestión medioambiental:
- EMAS (Eco-Management and Audit Scheme)
- ISO 14001
- Iniciativas nacionales:
- AFNOR SD 21 00. Guidelines on sustainable development (Francia)
- AENOR PNE 165001. Requisitos instrumentos financieros éticos
(Esp)
- AENOR PNE 165010. Sistemas de gestión ética de la empresa
(Esp)
- The SIGMA Proyect. “Sustainibility Integrated Guide for Management”
(UK)
- Investor in People (UK)
- The Q-RES Proyect. Marco de gestión RS para cooperativas (Italia)
c) Informes de - Iniciativas públicas nacionales:
- Francia: art.116 Ley “Nouvelles Règulations Economiques”
sostenibilidad - Dinamarca: directrices para el informe social y ético
- UK: White paper on modernising UK company Law
- Iniciativas de los “stakeholders”
- Global Reporting Initiative
- AA1000: Accountability Assurance Standard
- Otros:
- CDJES “Bilan societal” (en Francia)
- BITC corporate impact reporting initiative (en UK)
2. Consumo socialmente - Organizaciones y etiquetas de comercio justo:
responsable - FLO Internacional (Fair-trade Labeling Organisations)
- IFAT (International Federation for Alternative Trade)
- EFTA (European Fair Trade Association)
- NEWS (Network of European World Shops)
- FINE
- Etiquetas sociales:
- Belgium Social Label
- Rugmark Label
- Flower Label Program
- Etiquetas medioambientales:
- EU eco-label
- FSC (Forest Stewardship Council)
- PEFC (Pan-European Forestry Certification)
2. Inversión socialmente - Transparence guidelines for sustainibility investment funds (DSIF-VBDO
responsable 2002)
- Eurosif transparency guidelines
- UK`s pensions disclosure regulation
- Comitè intersyndical de l`epargne salariale
- Voluntary quality standard for SRI research (CSRR-QS 1.0)
- Disclosure guidelines (Association of British Insurers)
129
CRITERIO 3:
Según la dinámica y puesta en práctica de cada herramienta:
1. Declaraciones - ONU: Pacto Mundial

de principios, - AI: Principios de DD.HH para las empresas
códigos de conducta - ETI (Ethical Tradining Initiative Base Code)
- Global Sullivan Principles
o buenas prácticas - OCDE: Línes directrices para EMN
- WHO/UNICEF International Code on Marketing of Breastmilk
Substitutes
- ECCR/ICCR Benchmarks for Global Corporate Responsibility
2. Directrices sobre - SA 8000

sistemas de gestión - ISO 9000/14000
e instrumentos - EMAS
de certificación - EU-Eco Label criteria
- FSC (criteria for forest management)
3. Marcos o estructuras de - GRI

información sobre RSE - AA 1000s. Accountability 1001 series
4. Índices de valor - DJGSI (Dow Jones Sustainibility Group Index)

- FTSE4Good Selection Criteria
- ASPI Vigeo (corporate social responsibility rating)
Queda clara en estas tablas la amplia diversidad de herramientas de RSE que existe en
estos momentos. No resulta fácil, por tanto, establecer una clasificación lo suficiente-mente
clara y operativa. Tal vez el criterio de comprensión más completo sea el segundo, ya que
agrupa las herramientas por su función y su ámbito de acción. Pero creemos que el tercero
de los criterios, al considerar la especificidad de cada herramienta, consigue establecer entre
unas y otras, tanto similitudes como diferencias más claras, lo que posibilita un análisis
funcional más preciso de cada una de las categorías.
Esta es la razón por la que vamos a utilizar esta tercera categorización para
aproximarnos con más detalle, en las páginas siguientes, a algunas de las herramientas
mejor valoradas y más utilizadas por las empresas.
4.2. Los Códigos Éticos.

Valores para la acción
En esta categoría incluimos tanto a las “declaraciones de principios” como a los “códigos de
conducta” propiamente dichos. Las primeras suelen consistir en una expresión de valores y
principios generales, casi siempre vinculados a la historia y las prácticas propias de cada
organización, en un contexto social concreto y en consonancia con la actividad productiva
de la organización. Suelen identificarse con la “visión, misión y valores” de la empresa y
son la expresión de la identidad corporativa.
130
Por su parte, los códigos de conducta, también denominados “códigos éticos” o “códigos
de buenas prácticas”, suelen ir un poco más allá de la mera declaración de valores. Por lo
general surgen impulsados desde la dirección y aspiran a convertirse en un conjunto de
normas cuyo fin es orientar la acción, tanto de los trabajadores (dentro) como de la propia
empresa (hacia fuera).
Los códigos pueden adoptar distintos grados de formalización, tendiendo siempre a

establecer unos principios claros sobre lo que se debe hacer, lo que es correcto y lo que no
lo es. Esto implica una función de “control” de las conductas por parte del código, que
debe ejercerse especialmente sobre aquellos asuntos que pueden resultar conflictivos (desde
cuestiones de salud o seguridad hasta asuntos de derechos humanos o de corrupción).
Además, hay otra función fundamental de los códigos éticos, que es hacerse visibles
en el espacio público, de manera que sirvan para expresar públicamente los valores
(imagen) con los que la organización quiere ser identificada. Por lo tanto, esta herramienta
permite a la empresa establecer un marco regulatorio de las relaciones (internas y externas)
de la organización y, al mismo tiempo, mejorar la reputación y la imagen social de la
compañía.
La adopción de un código de conducta es algo relativamente sencillo y poco costoso

para la empresa, pues se trata de una herramienta que permite una gran flexibilidad (en
cuanto a formalización y contenido) y que tiene un muy bajo coste económico y humano.
Esta es la razón fundamental por la que se ha producido en los últimos años una explosión
en la adopción de códigos en las grandes empresas, especialmente en aquellas que cotizan
en bolsa y en las que invierten más en publicidad.
Las operaciones relacionadas con la adopción de un código de conducta en la

empresa son básicamente tres: la redacción del código, la implantación del código y la
verificación del código. Cada uno de estos momentos exige tener en cuenta y poner en
marcha algunos procesos.
 En la fase de redacción, caben dos posibilidades: a) inspirarse para su elaboración en

declaraciones o marcos regulatorios internacionales (OIT, ONU, OCDE), sectoriales
o de otro tipo, lo cual va a permitir a la empresa “ratificar” dichos marcos y
“adherirse” a ellos, con lo que eso supone en términos de reputación e imagen; o b)
elaborar un código propio, inspirado en los valores corporativos y con una definición
fuerte de los principios identitarios. Esta segunda opción es propia de los códigos
breves y poco complejos, que constituyen más una “declaración institucional” que un
código. Aunque lo más usual y efectivo es que la organización elabore un documento
consensuado, inspirado en los valores corporativos y referenciado con los marcos
regulatorios aceptados en el contexto general.
 En la etapa de implantación del código hay dos operaciones que es imprescindible

llevar a cabo. Por un lado comunicar y difundir el código, tanto en el interior de la
organización como ante los distintos stakeholders externos. Por otro, hacer que el
código se cumpla. Ambas operaciones exigen de un esfuerzo importante de
“educación” y de generación, ante todo, de un compromiso interno con los valores
expresados en el código. Todos los trabajadores deben conocerlo y asumirlo, aunque
lo adecuado es que todos ellos hubiesen participado en su elaboración. En muchas
empresas, para conseguir la efectiva implantación del código, se crean estructuras
funcionales específicas encargadas de esta tarea. Así, en ocasiones se crea un “comité
de ética” dentro de la empresa, o se nombra a un “responsable de RSE”, que se
encargarán de todo lo relacionado con la introducción de las buenas prácticas en
todos los procesos de la organización.
131
 La fase de verificación, una vez implantado el código, ha de consistir en el control y

seguimiento de la correcta aplicación de éste, en la evaluación de los resultados
(dentro y fuera) que éste produce, en el establecimiento de recompensas y sanciones
tendentes a reforzar las buenas prácticas, y en la actualización constante del código, a
fin de adecuarlo a las condiciones cambiantes del entorno y a las expectativas de los
distintos stakeholders.
Para que se considere que una empresa ha adoptado realmente un código de

conducta debe cumplir con estas operaciones y, sobre todo, debe facilitar que tales
operaciones sean conocidas. No es inhabitual encontrar empresas que declaran poseer un
código ético y que, sorprendentemente, no son capaces de facilitar una copia del mismo.
Este tipo de códigos no publicados es lo que algunos expertos denominan un código
“limitado”.
La principal desventaja, por tanto, de este instrumento de RSE es la dificultad para

controlar el efectivo cumplimiento del código. Si la flexibilidad inherente a los códigos
constituye la principal ventaja de esta herramienta, el bajo grado de control externo
constituye su déficit fundamental.
No obstante, la implantación seria y responsable de un código de conducta es capaz

de producir para la empresa unos resultados positivos tales, que el riesgo del “no
compromiso” se hace a menudo demasiado alto.
En el interior, la buena implantación del código permite: institucionalizar los valores

que definen el proyecto de empresa que se quiere; crear una cultura de empresa que
potencia la identidad de directivos y trabajadores con un proyecto común; mejorar el clima
laboral y generar confianza en el futuro; y tener un punto de referencia para la definición de
objetivos y la toma de decisiones.
Hacia el exterior, el código permite: comunicar y proyectar la imagen de la empresa

ante la sociedad, mejorando su reputación; explicitar los compromisos de la empresa con
sus stakeholderss; y desarrollar una cultura de aproximación a la sociedad y a los problemas
del mundo, para poder responder adecuadamente ante ellos.
De todo lo anterior se deduce la importancia que tiene para la empresa adherirse, a

través de su código de conducta, a alguno de los marcos regulatorios o promocionales de
ámbito nacional o internacional existentes. En la clasificación elaborada en el “ABC of the
main instruments for CSR” podemos distinguir tres tipos de marcos o guías, según cuál sea la
fuente de la que emanan. Estas son las iniciativas más representativas propuestas por la
Comisión Europea:
Fuente: Comisión Europea, “ABC of the main instruments for CSR” (2004)
132
De todos estos marcos sin duda el más vinculado a la RSE es, desde el año 2000, el
Global Compact de Naciones Unidas. Junto al Libro Verde (2001) de la UE, constituye
probablemente el acontecimiento más relevante en los inicios de este nuevo modo de
orientar el mercado. Para Kofi Annan la posibilidad de unir el poder de los mercados con la
autoridad de los ideales universales era una cuestión de elección, no de fatalismo
insuperable. El Pacto Mundial ha supuesto, como declaraba Adela Cortina, “el comienzo
de una nueva era en la que hay unos nuevos protagonistas del cambio social, que son las
empresas, los ciudadanos y las organizaciones cívicas”8.
El Global Compact es una lista de nueve principios (que en 2004 incluyó un décimo
referido a la lucha contra la corrupción), presentados en 1999 por el entonces Secretario
General de la ONU, Kofi Annan, ante el “Foro Económico Mundial” en Davos.
Principios del “Global Compact” (ONU-2000):
- Relacionados con 1. Las empresas deben apoyar y respetar la protección de los

Derechos Humanos derechos humanos fundamentales, reconocidos
internacionalmente, dentro de su ámbito de influencia.
2. Las empresas deben asegurarse de que no son cómplices de la

vulneración de los derechos humanos
- Relacionados con 3. Las empresas deben apoyar la libertad de afiliación y el

Aspectos Laborales reconocimiento efectivo del derecho a la negociación colectiva
4. Las empresas deben apoyar la eliminación de toda forma de

trabajo forzoso o realizado bajo coacción
5. Las empresas deben apoyar la erradicación del trabajo infantil
6. Las empresas deben apoyar la abolición de las prácticas de

discriminación en el empleo y la ocupación
- Relacionados con 7. Las empresas deben mantener un enfoque preventivo que

Medio Ambiente favorezca el medio ambiente
8. Las empresas deben fomentar las iniciativas que promuevan una

mayor responsabilidad ambiental
9. Las empresas deben favorecer el desarrollo y la difusión de

tecnologías respetuosas con el medio ambiente
- Anticorrupción 10. Las empresas deben trabajar contra la corrupción en todas sus
formas, incluidas la extorsión y el soborno
8
Cortina, A. (2006). La responsabilidad social corporativa y la ética empresarial, en VVAA, “Mitos y
Realidades de la Responsabilidad Social Corporativa en España”, Thomson-Cívitas, Navarra, pp.109-
120
133
Los diez principios, de carácter voluntario y genérico, constituyen una declaración a

la que las empresas pueden adherirse enviando una carta al Secretario General de la ONU
en la que se manifieste la intención de incorporar tales principios en la estrategia y la cultura
de la empresa. Por su parte la ONU solicita (recomienda, más bien) que la empresa
publique un informe anual describiendo el modo como la empresa promueve dichos
principios. En la página web del “Global Compact”9 se puede consultar la base de datos de
empresas adheridas, lo cual aporta un grado de publicidad a nivel internacional que
necesariamente motiva a las empresas a participar en el Pacto.
El Pacto Mundial cuenta con una sede central en Nueva York y más de 40 subsedes
nacionales en todo el mundo. Y para promover los diez principios, ha creado una serie de
mecanismos (un “Forum de Aprendizaje”, distintos “Foros de diálogo”, “Alianzas
Estratégicas” con grupos no empresariales, y “Redes y Plataformas Locales”), que están en
constante actividad. Actualmente existen unos 12.000 participantes (entre empresas y
organizaciones no empresariales10) adscritos al Pacto Mundial en 145 países. La
“Asociación Española del Pacto Mundial” (ASEPAM)11 funciona desde noviembre de 2004
y España cuenta en estos momentos con unos 1740 participantes adscritos (entre empresas
y organizaciones).
Además del Global Compact existen muchos otros modelos de códigos o guías de
buenas prácticas a las que las empresas se pueden incorporar y en las que se pueden
inspirar para elaborar su propio código de conducta. Las más valoradas y utilizadas son las
“Directrices de la OCDE para el buen gobierno de las empresas multinaciona-les”12, las distintas
“Convenciones de la OIT”13, los “Principios Ecuador” del Banco Mundial14 o los “Principios
Sullivan”15 en los EEUU.
En España el principal referente en cuanto a códigos de conducta es el “Código de

Buen Gobierno de la Empresa Sostenible”16, elaborado en marzo de 2002 por la Fundación
Entorno, IESE y Pricewaterhousecoopers, y dirigido a todas las empresas españolas, de
cualquier sector y cualquier tamaño, y a las multinacionales españolas que operan en países
del tercer mundo, con el objetivo de ayudar a los directivos de las empresas a incorporar en
sus actividades y decisiones los principios del desarrollo sostenible. El Código adopta los
principios del Global Compact (incluidos en él como anexos) además de otras
recomendaciones como la “Carta de la Tierra”17 de la Cumbre de Río (1992) o el “Libro
Verde”18 de la UE (2001).
Para terminar, vamos a recoger el análisis comparativo elaborado por la Fundación

Ecología y Desarrollo19 sobre el alcance de los principales marcos regulatorios
internacionales que hemos venido mencionando. Nos limitamos a reproducir en la página
siguiente el cuadro comparativo elaborado por la agencia de rating “SIRI Group” sobre esta
cuestión. En ella se puede observar cómo el marco regulatorio más “completo” es el
propuesto por la OCDE en sus “Directrices de buen gobierno para empresas multinacionales”.
9
www.unglobalcompact.org
10
cifras de septiembre de 2014
11
www.pactomundial.org
12
www.oecd.org/dataoecd/21/20/16975360.pdf
13
www.ilo.org/.../Legalinstruments/ILOConventionsandRecommendationsonChildLabour
14
www.bancomundial.org y www.ifc.org/equatorprinciples o www.equator-principles.com
15
www.globalsullivanprinciples.org/principles
16
www.fundacionentorno.org/programas/index.asp?cid=133&mode=default
17
www.cartadelatierra.org
18
www.europa.eu.int/eur-lex/es/com/gpr/2001/com2001_0366es01.pdf
19
Fundación Ecología y Desarrollo (2004). Anuario sobre Responsabilidad Social Corporativa en
España 2003, p.54, documento en línea en www.ecodes.org/pages/areas/rsc/publicaciones_index.asp
134
Comparativa de Marcos Internacionales según SIRI Group (2004)
135
4.3. Estándares de Gestión y Certificación.

La RSE como sistema
En este apartado vamos a considerar aquellos sistemas de gestión cuya implantación

en la empresa permite obtener una certificación, otorgada por una entidad externa. Aquí
entrarían las distintas “Normas ISO”, el modelo europeo EFQM de excelencia, la Norma
SA8000 de recursos humanos, el estándar medioambiental EMAS, la norma OHSAS18000
de seguridad y salud laboral, la norma española de gestión ética SGE21, e incluso el modelo
de procesos AA1000, o la nueva norma de Ecodiseño ISO 14006. Por su parte la reciente
ISO 26000, que es específica de RSE, no es en cambio una norma certificable.
Los sistemas de gestión certificables tienen su origen en los primeros modelos de

“control de calidad” de los años sesenta y setenta y en los posteriores modelos de
“aseguramiento de la calidad” de los años ochenta. Es a partir de ahí cuando aparecen los
sistemas de gestión de la “calidad total” centrados no en los productos, sino en los
procesos (ISO 9000 en 1987), para evolucionar después hacia sistemas de gestión centrados
en el conocimiento (EFQM en 1989).
En la última década se han ido desarrollando los nuevos estándares con una
orientación hacia la “gestión integral” de la organización: EMAS en 1995, ISO14000 en
1996, SA8000 en 1998, OHSAS18000 en 1999, SGE21 en 2000, AA1000 en 2003,
ISO26000 en 2010, e ISO 14006 en 2011.
Los organismos normalizadores de los que surgen todos estos estándares son tanto
entidades públicas (EMAS nace por iniciativa de la Unión Europea), como asociaciones
empresariales (EFQM, ISO o OHSAS) y organizaciones sin ánimo de lucro (caso de
SA8000, SGE21 o AA1000).
El objetivo de la implantación de estos sistemas es el de ofrecer una garantía de

gestión, tanto hacia el interior de la organización como hacia el exterior, mediante la
verificación externa y normalizada de los procesos llevados a cabo. La normalización
convierte a estos instrumentos de gestión en las herramientas que obtienen un más alto
grado de control y, por lo tanto, en las que ofrecen una máxima garantía de buenas
prácticas.
Sin embargo, la complejidad de la mayoría de los sistemas implica unos altos costes
de implantación y certificación, así como un cambio integral en la estructura organizativa,
en los procesos y, lógicamente, en la cultura empresarial. Estos costes explican que las
normas certificables no hayan alcanzado el grado de implantación que sería deseable en las
empresas y que, de momento, sean sólo las grandes empresas las que estén incorporando
estos sistemas. En el contexto empresarial español, el nivel de implantación de este tipo de
estándares es muy aún muy bajo (salvo GRI).
En la lista de herramientas certificables elaborada por la Comisión Europea en el

“ABC of the main instruments for CSR” aparecen cinco tipos de estándares, en función del área
de gestión del que se ocupan y de su origen nacional o sectorial: estándares laborales,
estándares de gestión de la calidad, estándares de gestión ambiental, estándares de ámbito
136
nacional y estándares sectoriales. Estas que aparecen en la tabla son las iniciativas más
representativas propuestas por la Comisión:
De todos estos estándares, los que guardan una relación más directa con la RSE son
sin duda la Norma SA8000 de recursos humanos, el modelo de procesos AA1000, la norma
OHSAS18000 de seguridad y salud laboral y la norma española SGE21 de gestión ética.
Además de la ISO 26000.
Como ya explicamos más arriba, el modelo AA1000 no es un sistema certificable en

un sentido estricto, pero sí un sistema de gestión por procesos metódico y riguroso, razón
por la cual lo hemos considerado como una más de las herramientas normalizadas de
gestión. Pero AA1000 también es un excelente instrumento de auditoria y comuni-cación,
por lo que preferimos analizarlo en el capítulo siguiente, que dedicaremos a las
herramientas de elaboración de “informes sociales”.
Por otro lado, la norma OHSAS18000 (“Ocupational Safety and Health Administrations
18000”) se ocupa exclusivamente de cuestiones de salud y prevención de riesgos laborales.
Por todo esto, a continuación, vamos a centrar nuestro análisis en las normas SA8000,
SGE21, e ISO26000 (que, insistimos, no es una norma certificable).
SA 8000
La “Social Accountability 8000” es una norma creada en 1998 por la SAI (Social
Accountability International)20, una ONG norteamericana, con el objetivo de mejorar las
20
www.sa-intl.org
137
condiciones de trabajo a nivel mundial. Se trata de una norma internacional inspirada,

desde un punto de vista formal, en el sistema de gestión de ISO9000 y, desde el punto de
vista de su contenido, en trece convenciones internacionales de derechos humanos (diez de
la OIT y tres de la ONU).
Permite la implantación de un sistema de gestión de la RSE que puede ser evaluado

por entidades externas y que produce efectos de mejora de las condiciones laborales en tres
aspectos fundamentales: derechos humanos, derechos laborales básicos y un “efecto
dominó” en la cadena de suministro (ya que obliga a las empresas que la implanten a
extender las buenas prácticas laborales a toda la cadena de proveedores). SA8000 es una
norma de mínimos que garantiza unas condiciones de trabajo justas.
La obtención de esta certificación por parte de una empresa requiere de un informe

favorable realizado por un consultor experto externo a la organización (acreditado por
CEPAA-SAI para realizar estas auditorias). Y el certificado tiene un plazo de validez,
transcurrido el cual la organización ha de someterse a nuevos trabajos de revisión para
poder renovar la acreditación. El reconocimiento se formaliza con la entrega de un
certificado y con el permiso para utilizar la marca del certificado en los documentos de la
empresa.
Desde un punto de vista técnico, la norma contiene cuatro capítulos. Los tres
primeros se ocupan de definir la panorámica general del modelo, los elementos normativos
y su interpretación y la definición de los términos clave usados en la norma. El cuarto
contiene los nueve aspectos específicos de gestión a los que se dirige la norma. Estos nueve
aspectos se pueden agrupar en tres categorías, tal como muestra la siguiente tabla:
Norma SA 8000
Derechos Humanos 1. Trabajo infantil

2. Trabajos forzados
Derechos Laborales 3. Salud y seguridad en el trabajo
4. Libertad de asociación y negociación colectiva
5. Discriminación
6. Medidas disciplinarias
7. Horario laboral
8. Mecanismos de compensación (remuneración)
Sistema de Gestión 9. Políticas; Revisión por la dirección; Representantes de la Empresa;
de la norma Planificación e implantación; Control de proveedores y
subcontratistas; Conflictos y adopción de acciones correctoras;
Comunicación externa; Registros
Fuente: Social Accountability Internacional
Muchos autores señalan las ventajas de la implantación de esta norma, tanto para los
trabajadores como para las empresas. Fernando J. Fuentes21 indica cómo la norma beneficia
a los trabajadores de los países emergentes, que ven mejoradas sus condiciones laborales y
de remuneración y dignificada su situación. Pero también beneficia a los trabajadores de los
países del primer mundo, pues la progresiva incorporación de la norma establecerá una
merma en los atractivos de los procesos de deslocalización empresarial.
Por otro lado, las empresas también obtienen ventajas a cuatro niveles: a) reducción
de la competencia desleal basada en las condiciones laborales; b) mejora de la capacidad
21
Fuentes, F.J. (2006). op.cit. p.165
138
adquisitiva de los trabajadores, lo que incrementará la demanda solvente en los países

emergentes; c) incremento de las posibilidades de retener y motivar a los mejores
trabajadores; y d) un probable incremento de las ventas ante la diferenciación que supone
mejorar la imagen de la empresa.
Como también apunta Fernando Casado22, los estudios han demostrado que más de
la mitad de las empresas certificadas han obtenido una mejora en indicadores como:
incremento de las ventas, reducción de días perdidos, menor rotación laboral, mayor
productividad, y creación de productos y servicios de mayor calidad.
Es estándar SA8000 puede ser implantado por cualquier empresa de cualquier sector
productivo, y es compatible con otros instrumentos de RSE. La norma SA8000 es el
instrumento de referencia en el apartado específico de buenas prácticas en la gestión de
RRHH, y está considerado como uno de los instrumentos más completos de cumplimiento
de la RSE. Su mayor garantía proviene de sus mecanismos externos de verificación y, tal
vez, su aportación más importante es la extensión que hace de las buenas prácticas a toda la
cadena de proveedores.
La norma se revisa cada cinco años para ser adaptada a las circunstancias de las
empresas y el mercado, y seguir asegurando así su relevancia. La versión actual,
denominada “SA 8000 Standard 2008” se va a seguir utilizando hasta finales de 2014.
Porque en enero de 2015 entra en vigor la nueva versión “SA 8000 Standard 2014” a la que
las empresas certificadas se tendrán que ir adaptando desde ese momento.
En la actualidad SA 8000 es el estándar de gestión más extendido enlos países

emergentes, en especial en el sudeste asiático. Aunque el primer país en número de
certificaciones es Italia. La norma está implantada en unos 3250 centros de trabajo en 74
países, y alcanza a más de dos millones de trabajadores, sobre todo del sector textil23.
SGE 21
Es una norma que constituye el primer “Sistema de Gestión Ética y Socialmente
Responsable” español, y europeo, que permite obtener una certificación de RSE.
El “Sistema de Gestión Ética 21” es un documento marco que desarrolla los criterios
que permiten implantar, evaluar y certificar el alineamiento entre los valores de la empresa y
su gestión socialmente responsable. Es una norma desarrollada por el “Foro para la
Evaluación de la Gestión Ética” (FORÉTICA) en el año 2000, que ha tenido una segunda
versión en el año 2002, una tercera en 2005, y una nueva actualización en 2008, adquiriendo
la denominación “SGE 21:2008”. Para la implantación y desarrollo en la empresa de esta
norma de gestión ética se describen tres momentos:
1) Fase de reflexión y definición de valores. La implantación de la norma debe partir de una

reflexión sobre los valores comunes que permita definir las orientaciones estratégicas
de la organización y la definición de una cultura corporativa propia. La norma SGE 21
se preocupa especialmente de dar una importancia central a las relaciones humanas en
la organización, tratando de “humanizar” las exigencias de la ley.
22
23
Datos tomados en agosto de 2014 de www.sa-intl.org
139
2) Fase de integración estratégica de los valores compartidos. El compromiso de la empresa

con los valores comunes debe hacerse público mediante una “declaración de principios”,
que debe ser conocida por todos los empleados y los colaboradores. Los principios
estratégicos deben extenderse a toda la organización, y se aconseja que se plasmen en
un “Código de Conducta”. También es adecuado que se cree un “Comité de RSE” que se
ocupe de las relaciones con los stakeholders y de resolver cualquier incidencia o
conflicto que pueda surgir en la aplicación de las políticas de RSE.
3) Fase de gestión ética de la organización. La norma divide a la organización en nueve áreas

de gestión, sobre las que se implantan los protocolos y requerimientos contenidos en ella.
Desde un punto de vista técnico, la norma está estructurada en seis capítulos. Los cinco
primeros se dedican a explicar los antecedentes y los aspectos generales del documento,
y el sexto es el que desarrolla los requisitos en los que debe basarse tanto la
implantación como la auditoría del sistema. El capítulo seis es el que distingue nueve
áreas de gestión en la organización, para cada una de las cuales se establecen dos
aspectos: a) unas consideraciones teóricas que deben orientar el compromiso adquirido por
la empresa; y b) unos requisitos específicos mediante los cuales la empresa puede
demostrar la implantación de ese compromiso, y que constituyen la base de los
aspectos evaluables por los agentes externos.
Estructura de la Norma SGE 21
Capítulos 1 al 5: Presentación; Objeto; Ámbito;

Documentos de Referencia; Descripción de la Norma
Capítulo 6: 6.1. Alta Dirección
Áreas de Gestión
y elementos 6.2. Clientes
que las configuran 6.3. Proveedores y Subcontratistas
6.4. Recursos Humanos
6.5. Entorno Social
6.6. Entorno Ambiental
6.7. Inversores
6.8. Competencia
6.9. Administraciones Competentes
Fuente: Forética
El valor de la certificación conforme a esta norma de gestión reside en tres razones

fundamentales: 1) el hecho de que se trata de un sistema de gestión integrable con el resto
de normas de calidad, medio ambiente, etc.; 2) el hecho de que los procesos de auditoría y
evaluación están controlados por la entidad emisora de la norma, a través de entidades
certificadas y auditores formados y validados por FORÉTICA; y 3) y que se trata de la
primera norma de gestión ética reconocida a nivel europeo.
En cuanto al proceso de revisión y auditoría, éste se realiza desde dentro de la

entidad certificada y desde fuera. Dentro de la empresa se designan uno o varios auditores
internos encargados de evaluar y verificar el cumplimiento de la norma, así como de
elaborar informes y planes de mejora, que son remitidos al Comité de RSE. Desde fuera,
una vez al año un experto externo acreditado por Forética ha de revisar el sistema, o bien
mediante una auditoría (que da derecho a la certificación), o bien mediante una “evaluación
de conformidad” (que provee de un informe sobre la operatividad del sistema pero no da
derecho a certificación). La conformidad del Comité de Certificación de Forética permite a
la empresa la obtención del “Certificado de Gestión Ética y Responsabilidad Social”, que es
140
revisado anualmente mediante auditorías de segui-miento y, cada tres años, mediante una
auditoría completa.
SGE21 es una norma que sirve para organizaciones de cualquier sector y de cualquier
tamaño y ofrece una flexibilidad de adaptación bastante interesante, pues puede ser
implantada en toda la organización o bien de manera escalada por niveles o áreas de
gestión, o incluso por centros de trabajo. Además, es un sistema compatible con las normas
ISO9000/14000 y ayuda, por los flujos y registros de información que genera, a la
realización de informes de triple balance o memorias de sostenibilidad.
En los últimos años SGE21 se ha ido consolidando entre las empresas españolas
como una metodología de gestión adecuada para generar buenas prácticas, confianza y
transparencia. En la actualidad24 el número de compañías adheridas a la norma es de más
de 100, en doce comunidades autónomas (muchas de ellas actúan de ámbito europeo e
internacional). Se pueden consultar en la web de Forética.
ISO 26000
Tras casi diez años de trabajo, “Internacional Organization for Standardization”
(ISO) aprobó en noviembre de 2010 la ISO26000 bajo el título “Guía de
Responsabilidad Social”. Se trata de una norma voluntaria y, a diferencia de las demás
normas ISO, no certificable. Esto significa que considera a la RSE como una opción
voluntaria para las empresas. La norma es un modelo basado más en orientaciones y
recomendaciones que en requisitos específicos. La idea era que ISO26000 aportara un
corpus de conceptos, definiciones y métodos de evaluación que ayuden a las empresas (sin
limitar su creatividad y su desarrollo) a implantar buenas prácticas de RSE. Se quería
elaborar un documento guía, escrito en un lenguaje simple, que fuese entendible y utilizable
por no-especialistas, y no un documento de especificación previsto para certificaciones de
terceras partes.
El valor de la ISO 26000 es haber logrado por primera vez un consenso global en
torno a la RS, logrando sintetizar una gran diversidad de criterios en una sola norma
internacional, coherente y al alcance de todos. Las dos cuestiones centrales que aclaran son:
qué principios, materias fundamentales y asuntos de RS deberían ser tenidos en cuenta por
cualquier organización; y qué debería hacer dicha organización para poner en práctica la
RS.
ISO 26000 está estructurada en una introducción, siete capítulos y dos anexos:
Estructura de la ISO 26000
Introducción Presenta el esquema y una breve explicación de cada capítulo.
Capítulo 1 Define el objeto y el campo de aplicación de la Guía e identifica

Objeto y campo de aplicación algunas limitaciones y exclusiones.
Capítulo 2 Identifica y proporciona el significado de los términos clave en la
Términos y definiciones Responsabilidad Social y para el uso de la Guía.
Capítulo 3 Describe los factores que afectan a la naturaleza y la práctica de la RS.
Comprender Explica qué es la RS y cómo se aplica a las organizaciones. Incluye una
la responsabilidad social orientación para pymes sobre el uso de la Guía.
24
Datos tomados en agosto de 2014 de www.foretica.es
141
Introduce y explica los siete principios de la RS: rendición de cuentas,

Capítulo 4
transparencia, comportamiento ético, respeto a los intereses de los
Principios de la
responsabilidad social stakeholders, respeto al principio de legalidad, respeto a la normativa
internacional de comportamiento, respeto a los derechos humanos.
Capítulo 5 Aborda el reconocimiento por parte de la organización de su RS, y la
Reconocer la identificación y el involucramiento con sus stakeholders. Brinda
responsabilidad social orientación sobre la relación entre una organización, sus stakeholders y
e involucrarse con las la sociedad, sobre el reconocimiento de las materias fundamentales y
partes interesadas los asuntos de RS y sobre la esfera de influencia de la organización.
Explica las materias fundamentales relacionadas con la RS y sus
asuntos asociados. Se proporciona información sobre el alcance de
Capítulo 6 cada materia fundamental, su relación con la RS, los principios y las
Orientación sobre
materias fundamentales
consideraciones relacionadas y las acciones y expectativas relacionadas.
de responsabilidad social Hay siete materias: gobernanza de la organización, derechos
humanos, prácticas laborales, medio ambiente, práctica operativas
justas, asuntos de consumidores, y desarrollo local.
Capítulo 7 Proporciona orientación sobre cómo poner en práctica la RS en una
Orientación sobre organización. Incluye ideas sobre la comprensión y la integración de la
la integración de la RS, su comunicación, el aumento de la credibilidad, la revisión del
responsabilidad social progreso y la mejora del desempeño y la evaluación de iniciativas
en toda la organización voluntarias en RS.
Anexo A Presenta un listado no exhaustivo (aunque muy completo) de
Ejemplos de
iniciativas y herramientas voluntarias relacionadas con la RS, que
iniciativas voluntarias
y herramientas para la aborda aspectos de una o más materias fundamentales o de la
responsabilidad social integración de la RS en toda la organización.
Anexo B
Abreviaturas
Contiene las abreviaturas utilizadas en la Guía.
Incluye referencias a instrumentos internacionales reconocidos y
Bibliografía normas ISO a las que se hace referencia en la Guía.
No se trata de una bibliografía completa sobre RS.
Fuente: ISO
Como se puede ver en la Tabla, ISO 26000 contempla siete principios (capítulo 4) y
siete materias (capítulo 6) sobre las que versa al Responsabilidad Social de cualquier
empresa u organización. Pero quizá la parte más interesante de la ISO 26000 está en el
capítulo 7, donde ofrece una serie de pautas sobre cómo poner en práctica la RS en la
organización. Aquí la Guía indica que, en general, las organizaciones podrán aprovechar sus
propias infraestructuras, políticas y redes a la hora de poner en práctica un comportamiento
socialmente responsable, aunque es posible que deban considerar otros factores y/o
enfoques. Unos de los conceptos novedosos es el de “debida diligencia” para referirse a la
necesidad de que la empresa identifique sus impactos negativos y adopte medidas concretas
para mitigarlos, lo cual también incluye influir, en la medida de lo posible, sobre otras
organizaciones, para que adopten una conducta socialmente responsable.
A partir del concepto de debida diligencia, sugiere una metodología para el análisis de
los problemas, pasando por el diagnóstico, el diseño de planes de acción, la
implementación y la comunicación, hasta la revisión y la mejora continua. Y en el anexo A
de la norma se recogen algunas de las herramientas e iniciativas de referencia en materia de
RSE, que son propuestas para su uso, entre las que están GRI, SA 8000 o SGE 21.
Por su parte, al poco de su publicación muchas entidades de certificación elaboraron

respuestas con recomendaciones a sus usuarios sobre como compatibilizar otras normas
con ISO 26000. Por ejemplo, lanzó un documento sobre las conexiones entre AA1000 e
ISO 26000, y Global Reporting Initiative también publicó otro documento titulado ”How to
use the GRI Guidelines in conjuntion with ISO 26000”, que incluye una tabla de equivalencias
entre los indicadores establecidos por ambas entidades, para que las empresas y
organizaciones que informan de acuerdo con los indicadores GRI puedan reflejar en sus
Memorias de Sostenibilidad los diversos aspectos de los que trata la nueva guía.
142
No cabe duda que ISO26000 supondrá un importante avance en el desarrollo de la

RSE, al haber generado un estándar internacional que puede ser usado por organizaciones
de todo el mundo y de todo tipo, tanto del sector público como del privado.
4.4. Los Informes Sociales.

¿Rendición de cuentas o márketing?
En esta categoría vamos a considerar aquellas herramientas de RSE que funcionan

como marcos o estructuras de información y comunicación de las prácticas de responsabilidad
social. Es lo que se conoce como instrumentos de Accountability y Reporting, esto es,
herramientas que permiten la rendición de cuentas mediante informes sociales, memorias
de sostenibilidad, informes de triple balance de resultados, etc.
Las herramientas de rendición de cuentas no sirven para implantar un modelo de

buenas prácticas ni un sistema de gestión responsable (de eso se ocupan los instrumentos
que hemos tratado en los apartados anteriores), sino que sirven para implicar a los
stakeholders de la organización, utilizando la información como mecanismo fundamental
de relación y diálogo con ellos. Estas herramientas constituyen, por lo tanto, la base de la
política de transparencia de la empresa y son los instrumentos fundamentales de ésta para
producir y publicar informes dirigidos a los distintos públicos.
La RSE no sólo es algo que se debe gestionar, sino que también es algo que se debe
demostrar. Esta es la función esencial de los “informes sociales”, mostrar a los grupos de
interés el compromiso de la empresa y los progresos de ésta en la implementación de la
responsabilidad social. Además, los informes sociales, en la medida en que se elaboran
siguiendo guías y modelos normalizados, sirven también para establecer comparaciones y
recompensar a las empresas que demuestran su eficacia.
La revelación de datos, asentada en el principio de transparencia, se está convirtiendo

en el mecanismo más utilizado por las grandes empresas para transmitir seguridad a los
inversores y confianza a los mercados. Se trata de una verdadera orientación estratégica
que a medio y largo plazo es de esperar que logre consolidar a las empresas responsables y
expulsar a las “tramposas”.
Para algunos autores, la transparencia es la clave del verdadero compromiso social y

ambiental de las empresas. Como señalaba recientemente Carles Rafols, “un político o un
gerente dejan de ser responsables pasados unos años, aunque sus decisiones hayan
producido desastres que sólo se evalúan mucho más tarde, cuando ya no pueden responder
de ellos. Por eso, afirma el autor, es mejor dejar la responsabilidad al dictamen de la historia y
optar por la transparencia que tiene, al menos, la posibilidad de ser evaluada”25.
Transparencia y verificación, por lo tanto, son las condiciones fundamentales de

cualquier informe social. Esto obliga a asumir un alto compromiso respecto de la calidad de
la información que se presenta. Pero, además, se exige que la información sea presentada
de forma inteligible y comprensible para cualquiera de los distintos stakeholders, lo que
impone también unas condiciones de calidad en los aspectos formales de la comunicación.
25
contradictoria, en VVAA, “Ética, Economía y Empresa, Gedisa, Barcelona, pp.186
143
Estas condiciones se consiguen utilizando modelos normalizados de reporting, que permiten

presentar la información de manera clara y uniforme.
Existen en la actualidad diversos modelos de reporting, aunque no todos ellos ofrecen

las mismas garantías de calidad. Es importante aclarar que no se trata de modelos
certificables, es decir, controlables por una entidad externa experta en reporting. Se trata de
modelos que ayudan a las empresas a elaborar buenos informes sociales, pero, en última
instancia, la responsabilidad sobre la calidad de los informes recae en las propias empresas
y, en todo caso, quienes han de encargarse de la verificación de la información son los
distintos grupos interesados a los que ésta va dirigida.
De lo que se trata, en definitiva, es de que las empresas rindan cuentas y de que lo

hagan de forma clara y honesta. Los modelos de reporting constituyen un marco formal que
aporta garantías formales relativas a los procedimientos, al tipo de información
(indicadores) y a la estructura y presentación de los contenidos, pero la veracidad última de
la información sólo puede ser evaluada por la sociedad a través de sus stakeholders.
Esta es la principal debilidad de los instrumentos de reporting, la inexistencia de

mecanismos de control y verificación sobre la veracidad del contenido de las memorias.
Algunos modelos recomiendan, para aumentar la credibilidad de los informes sociales, qué
éstos se elaboren involucrando a los stakeholders, que sean revisados por expertos
independientes y que sean sometidos a procesos de auditoría externa.
De todos modos, lo más razonable es pensar que ninguna empresa que asuma el
compromiso de informar sobre sus actividades y sobre sus progresos en términos de RSE
vaya a poner en riesgo su imagen y su reputación generando información no veraz. Por
otro lado, la garantía que en este sentido pueden ofrecer los instrumentos de reporting viene
dada por el grado de aceptación con el que éstos cuenten, tanto en el ámbito empresarial
como entre los stakeholders.
Las principales razones por las que las empresas están interesadas en elaborar y
difundir informes sociales tienen que ver, como es lógico, con la obtención de diversos
beneficios derivados de la mejora de la imagen pública y la reputación de la marca. Estas
serían las razones esenciales, según apunta José M. Moneva26:
 realzar y mantener la reputación de las compañías, sobre la base de la transparencia

de sus actividades;
 reducir el riesgo en la gestión de los aspectos sociales y medioambientales que afectan
a las compañías;
 conseguir una potencial reducción de costes derivada de la mejora de la gestión, así
como lograr un incremento de los ingresos como consecuencia del acceso a mercados
concienciados;
 crear relaciones positivas con organizaciones no lucrativas, así como con otras que
compartan las mismas preocupaciones que la corporación;
 e incrementar la capitalización en el mercado bursátil, teniendo en cuenta el impulso
creciente de la ISR.
En la lista de herramientas de reporting elaborada por la Comisión Europea en el

“ABC of the main instruments for CSR” aparecen tres tipos de instrumentos, clasificados en
26
Moneva Abadía, J.M. (2006). La Responsabilidad Social Corporativa y las Memorias de
Sostenibilidad, en VVAA, “Mitos y Realidades de la Responsabilidad Social Corporativa en España”,
Thomson-Cívitas, Navarra, pp. 237-253
144
función de cuál es la fuente originaria de la que proceden. Estas de la tabla son las
iniciativas más representativas propuestas por la Comisión:
Los dos instrumentos de reporting más universalmente reconocidos son el “Global

Reporting Initiative Guidelines” (GRI) y la “Accountability 1000 Series” (AA1000). Ambas tienen
su origen en dos entidades privadas, la ONG norteamericana CERES (asociada con el
PNUMA) y la consultora inglesa ISEA, y cuentan con la aceptación de la mayoría de las
empresas multinacionales y el reconocimiento de instituciones como la Unión Europea y
los organismos internacionales. Vamos a describir, a continuación, las características
esenciales de estos dos modelos.
GRI (Global Reporting Initiative)
El “Global Reporting Initiative” (GRI), que comenzó siendo en 1997 una iniciativa
multistakeholder fundada por la Ong norteamericana CERES y por el PNUMA, es desde el
año 2002 una entidad independiente con sede en Ámsterdam. Desde su fundación viene
trabajando por la mejora de la calidad, el rigor y la utilidad de las Memorias de Sostenibilidad, y
hasta la fecha ha editado cuatro versiones (2000, 2002, 2006 y 2013) de su “Guía para la
elaboración de Memorias de Sostenibilidad”, que se ha convertido en el estándar de balance de
gestión y de reporting más utilizado en todo el mundo. La última versión (G4) no será de
obligado cumplimiento para las empresas que vienen usando las versiones anteriores hasta
el año 2016.
La versión vigente, por tanto, hasta esa fecha es la tercera, conocida como G3, en
referencia al proceso de tercera generación de normas. Ésta introdujo algunas novedades
importantes respecto a la versión de 2002 (G2), aunque ha seguido conservando sus
elementos estructurales.
El GRI considera que hay tres dimensiones de la sostenibilidad (económica, social y

medioambiental) de las que las empresas deben dar cuenta. Para ello GRI propone cuatro
tipos de instrumentos: 1) directrices generales para cualquier organización que quiera elaborar
145
memorias de sostenibilidad; 2) suplementos sectoriales que aportan indicadores específicos para

ciertos sectores de actividad; 3) protocolos técnicos que orientan sobre procedimientos
específicos de implantación y medición de indicadores; y 4) documentos guía sobre aspectos
específicos de la RSE (como por ejemplo la conciliación de la vida laboral y familiar).
Todos ellos ayudan a la empresa a elaborar su informe social. Aunque la herramienta de
referencia para la elaboración de la memoria son las Directrices Generales.
La estructura de la Guía de Directrices G3 contiene un prólogo, dos partes centrales

y un apartado final de orientaciones generales relativas a la información.
Estructura de la “Guía para la elaboración de Memorias de Sostenibilidad” (G3) de GRI
- Desarrollo sostenible y el imperativo de la trasparencia;

Prólogo - Introducción: Visión global de las memorias de sostenibilidad
- Propósito de la memoria de sostenibilidad; Orientación sobre el marco de elaboración de memorias del GRI;
Orientación sobre la Guía del GRI; Aplicación de la Guía
Orientaciones para la definición del contenido de la memoria
Definiciones
Materialidad. Participación de los

PARTE 1 Principios
grupos. Contexto de sostenibilidad.
para la definición del contenido de la memoria Exhaustividad
Principios Equilibrio. Comparabilidad. Precisión.
para verificar la calidad de la memoria Periodicidad. Claridad. Fiabilidad
Orientaciones sobre la cobertura de la memoria
1. Estrategia y análisis
2. Perfil de la organización
PERFIL
Perfil
3. Parámetros de la memoria
Contenidos Básicos
4. Gobierno corporativo, compromisos, retos y participación de grupos

PARTE 2
5. Enfoque de gestión e indicadores de desempeño
Indicadores de desempeño
(9) 7 centrales y 2 adicionales
económico:
INDICADORES
Indicadores de desempeño
( 30 ) 17 centrales y 13 adicionales
ambiental:
Prácticas laborales y trabajo digno: ( 14 ) 9 centrales y 5 adicionales
Derechos Humanos: ( 12 ) 6 centrales y 6 adicionales
Sociedad: (8) 6 centrales y 2 adicionales
Responsabilidad sobre productos (9) 4 centrales y 5 adicionales

Observaciones - Recopilación de datos
generales respecto a la - Formato y frecuencia de la memoria
información - Verificación
Fuente: Elaboración propia a partir de los contenidos de al versión 3.0 de la Guía GRI
Esta Guía pretende ayudar a las empresas a elaborar sus memorias de sostenibilidad, para
lo cual propone comenzar definiendo con claridad dos aspectos:
a) Los principios de información: es decir, aquellos principios que deben garantizar la calidad
y verificabilidad de la información que la empresa aporta en su memoria de
sostenibilidad.
b) La estructura de contenidos que debe tener la memoria: es decir, el orden y la forma, así
como el tipo, de los contenidos (indicadores) que la empresa debe incluir como
información dentro de la memoria.
146
Los principios que deben orientar el proceso de información vienen definidos en la

“PARTE 1” de la Guía (como se puede ver en la tabla), mientras que la estructura de
contenidos que debe tener la memoria está explicada en la “PARTE 2” de la Guía, titulada
“Contenidos Básicos”.
El GRI se inspira en el marco conceptual de la regulación contable, en la que los

“principios” son fundamentales. Es por esa razón que en esta versión de la Guía a cada
principio le acompaña una lista de pruebas, que permiten comprobar la implementación de
ese principio en la memoria.
Junto a los principios, la Guía aporta (también en la “PARTE 1”) una serie de
orientaciones que permiten determinar los asuntos e indicadores sobre los que se debe
informar, así como el conjunto de organizaciones (relacionadas con la empresa informante)
que deben estar también incluidas en la memoria (por ejemplo, los proveedores).
En cuanto al marco de contenidos básicos que deberían ser incluidos en cualquier

informe de sostenibilidad, la Guía (en su “PARTE 2”) determina que haya tres tipos de
contenidos:
1) Perfil de la organización: la memoria debe informar sobre la estrategia de la organización

en relación a la sostenibilidad, su perfil organizativo y sus prácticas de gobierno
corporativo.
2) Enfoque de la dirección: la memoria debe informar sobre el estilo de gestión de la

empresa, es decir, sobre el modo como la organización ha gestionado los distintos
aspectos relacionados con los niveles económico, social y ambiental de su actividad.
3) Indicadores de desempeño: la memoria debe informar sobre los indicadores propuestos en

la Guía, que permiten mostrar el desempeño de la empresa en los ámbitos
económico, social y ambiental.
Los indicadores constituyen la parte central y más importante de la memoria. Se

organizan en tres categorías, económica, medioambiental y social, y los indicadores de la
categoría social se dividen a su vez en cuatro tipos de indicadores, relativos a: aspectos
laborales, derechos humanos, sociedad y responsabilidad sobre productos. Como se puede
ver en la tabla anterior, la Guía determina un número concreto de indicadores para cada
uno de estos grupos, siendo los indicadores de desempeño ambiental y laboral los más
numerosos.
 Los indicadores de desempeño económico son aquellos que reflejan los impactos que una
organización causa en las circunstancias económicas de sus stakeholders, así como en
los sistemas económicos locales, nacionales y mundiales.
 Los indicadores de desempeño medioambiental son aquellos que reflejan el impacto de la

organización en los espacios naturales, ecosistemas, tierra, aire y agua.
 Los indicadores de desempeño social son aquellos que reflejan los impactos que la
organización origina en los sistemas sociales con los que interactúa: en las
condiciones laborales, en lo relacionado con los derechos humanos, en determinados
aspectos sociales (comunidad, política pública, corrupción) y en los clientes a través
de sus productos.
147
Fuente: “Guía para la elaboración de memorias de sostenibilidad” Versión 3.0
Por otro lado, en cada una de esas seis dimensiones (económica, ambiental,
sociolaboral, de derechos humanos, de sociedad y de responsabilidad de producto) la Guía
distingue entre dos tipos distintos de indicadores:
a) Los indicadores principales: son aquellos indicadores que resultan relevantes para la
mayoría de las organizaciones y para la mayoría de los grupos de interés. Son los
indicadores que deberían aparecer necesariamente en toda memoria.
b) Los indicadores adicionales: son aquellos indicadores que pueden ser relevantes para
algunos grupos de interés en particular. Por lo que deben aparecer en la memoria si la
organización los considera oportunos o significativos.
La Guía del GRI ha venido evolucionando desde su primera versión. Hasta ahora, a
pesar del nivel de concreción en los indicadores propuestos, el GRI permitía un alto grado
de flexibilidad a las organizaciones a la hora de presentar sus memorias, tanto en lo formal
como en el alcance de los contenidos presentados.
148
El GRI establecía dos categorías de organizaciones, según éstas cumplieran con la

mayoría de los criterios de la Guía (en cuyo caso lograban la calificación “in accordance”, el
máximo reconoci-miento otorgado por el GRI), o sólo lo hiciesen con alguno de los
aspectos de las directrices de la Guía (en cuyo caso se consideraba que las organizaciones
hacían una aplicación “informal” de las directrices).
Sin embargo, la versión 3.0 de la Guía (G3) establece requisitos nuevos relativos a la
calidad de la información de las memorias, en virtud de los cuales hay un nuevo sistema de
reconocimientos y clasificación para las organizaciones.
Por un lado, con el fin de mejorar la integridad y la credibilidad de las memorias, GRI
recomienda que éstas se sometan a procesos de verificación por parte de agentes externos a
la organización. Además, la Guía G3 establece que las organizaciones deben informar sobre
el método seguido para la verificación externa y sobre la relación que existe entre la
organización informante y el proveedor de la verificación.
Por otro lado, con el fin de motivar a las organizaciones para que mejoren el rigor y
la calidad de las memorias, GRI formuló en 2006 entre sus objetivos el de diferenciar
cuatro tipos de organizaciones informantes (A, B, C y +), en función de cual fuese el
verdadero nivel de calidad de sus memorias: starter (principiante), baseline (básica), progressing
(avanzada) y leading (líder). Se suponía que esto iba a producir un interés mayor en las
empresas por hacer buenas memorias.
Otros objetivos que GRI ha venido incorporando son: a) la integración digital de

todas las memorias utilizando un software con el método-lenguaje XBRL (eXtensive Business
Reporting Language); b) mejorar los protocolos técnicos sobre el uso de los indicadores; y c)
convertir la Guía en un estándar de comunicación, avanzando hacia los procesos de
registro, aseguramiento y certificación.
Por otro lado, la importancia que se está dando en los últimos años al diseño y la
difusión de modelos adaptados a las peculiaridades de los diferentes sectores económicos,
ha motivado el interés del GRI por diseñar, editar y difundir suplementos sectoriales,
complementarios a la Guía para la elaboración de memorias de sostenibilidad.
El siguiente cuadro apunta los avances implementados por el GRI en la evolución de

su Guía de 2002 hacia la Versión 3.0 (de 2006):
Fuente: Grupo Telefónica S.A. (2006)
149
La nueva versión G4, aprobada en 2013, establece un plazo de transición de dos

años, por lo que a partir de 2016 las organizaciones deberán reportar exclusivamente en
base a esta nueva versión.
La G4 aporta algunos cambios y novedades, pero no sustanciales, sino de mejora,

que podríamos sintetizar en cuatro aspectos centrales:
 G4 propone hacer informes menos extensos, redefiniendo la materialidad de los

contenidos de la memoria. Es decir, se proponen informes más centrados en aquella
información sobre aspectos de sostenibilidad que son críticos para los stakeholders y
que resultan más relevantes para la toma de decisiones de éstos.
 G4 propone ampliar el alcance de los impactos de la organización. Esto es, precisar
más y mejor el tipo de impactos indicando, para cada aspecto material identificado,
qué impactos se producen y si se dan dentro o fuera de la organización.
 G4 exige dar información más detallada sobre algunos aspectos nuevos, tales como:
aspectos de buen gobierno relativos a la implicación de la dirección en las cuestiones
de sostenibilidad (10 nuevos aspectos); aspectos éticos de la organización (valores,
mecanismos de asesoramiento…); información sobre la cadena de suministro
(criterios de selección de proveedores, sus prácticas de sostenibilidad, la gestión de
sus impactos…); e información sobre mecanismos de feedback y quejas de los
consumidores.
 G4 establece un nuevo sistema de calificación de las empresas, volviendo a dos
niveles, como en la versión de 2002, según el grado de profundidad de la información
reportada: el nivel “Core” (de conformidad esencial) y el nivel “Comprehensive” (de
conformidad exhaustiva). El primero se tiene si se reporta al menos un indicador por
aspecto material e información sobre el perfil de la organización, relaciones con
stakeholders y buen gobierno. Y el segundo se obtiene si se informa de todos los
indicadores y sobre aspectos de estrategia, ética e integridad.
En resumen, esta versión G4 añade una revisión del análisis de materialidad y del
alcance de impactos, e incorpora una visión de negocio a lo largo de la cadena de valor
(incluyendo a proveedores, consumidores y grupos de interés).
GRI se ha convertido “de facto” en el estándar de reporting más aceptado y

reconocido internacionalmente, duplicando cada año el número de empresas y
organizaciones de todo tipo que utilizan sus directrices. La Guía es utilizada especialmente
en el ámbito europeo, aunque está extendida por los cinco continentes.
En la actualidad hay registradas en la base de datos del GRI unas 6.500 compañías de
todo el mundo, de las cuales 440 son españolas, lo que convierte a España en uno de los
primeros países en número de organizaciones que informan siguiendo las directrices del
GRI 27.
AA 1000
“Accountability 1000” (AA1000) es una sistema de aseguramiento creado en el año 1999
por la consultora británica ISEA (Institute for Social and Ethical Accountability), hoy
conocida como “AccountAbility”. Se trata de una norma de proceso cuya finalidad es
garantizar que la empresa integra a sus interlocutores en un proceso que tiene un doble
27
datos tomados en agosto de 2014 de www.globalreporting.org y de http://database.globalreporting.org/search
150
objetivo: desarrollar los valores y los objetivos de la organización y establecer indicadores y

sistemas de información.
Al tratarse de una norma de proceso, AA1000 puede combinarse con otras normas o
aplicarse como norma independiente. En la actualidad es una de las normas más
reconocidas a nivel internacional, y el ISEA ha elaborado hasta la fecha tres normas.
AA1000 es, en realidad, una familia que contiene, además del Marco de AccountAbility
(publicado en 1999) que establece los principios de rendición de cuentas para el desarrollo
sostenible, tres normas que han ido apareciendo en los últimos años:
a) AA 1000AS (publicada en 2003): es una norma de Aseguramiento de Sostenibilidad

de AccountAbility (requisitos para llevar a cabo el control de la sostenibilidad). Esta
norma de aseguramiento provee una metodología profesional para evaluar la
naturaleza y el grado en que una organización se adhiere a los Principios de
AccountAbility .
b) AA 1000SES (publicada en 2005): es una norma de compromiso con los grupos de

interés (marco de referencia para el involucramiento de las partes interesadas). Sirve
como patrón para ayudar a las organizaciones a reforzar el diseño, la ejecución y la
evaluación de la participación de los grupos de interés y la comunicación con ellos.
c) AA 1000APS (publicada en 2008): es una norma de Principios de AccountAbility

(principios generales de la rendición de cuentas). Estos principios proporcionan un
marco para que una organización identifique, priorice y responda a los desafíos de su
sostenibilidad
Cuando decimos que AA1000 es ante todo una norma de procedimiento es porque el
modelo permite especificar los “procesos” que debe llevar a cabo una organización para
responder por sus acciones. En este sentido AA1000 es una metodología de gestión de la
responsabilidad orientada a garantizar la calidad de las rendiciones de cuentas, las
evaluaciones y la divulgación sobre aspectos sociales y éticos de la gestión empresarial.
Pero no es una norma que establezca cuáles han de ser los niveles de desempeño que
la empresa debe alcanzar en los indicadores sociales, ambientales y económicos. Es una
norma que busca implantar procesos de transparencia mediante la integración de los agentes de
interés y el ofrecimiento de garantías de contabilidad y gestión social.
Es decir, AA1000 no prescribe sobre qué se debe informar, sino que sugiere una
manera concreta de cómo hacerlo. Para ello parte, en primer lugar, de dos premisas
fundamentales: el principio de inclusividad, que supone la integración de los stakeholder,
y el principio de transparencia, que implica el deber de rendir cuentas ante aquellos que
tienen algún interés legítimo en la organización. Y, en segundo lugar, establece un conjunto
de principios y de procesos más concretos sobre los que ha de implementarse el
comportamiento socialmente responsable de la empresa (tratando de integrar a la vez la
gestión, la auditoría y la comunicación de la RSE).
El estándar AA1000 establece así tres principios, comunes a todo el proceso de

aseguramiento, sobre los que se ha de asentar el compromiso de rendición de cuentas o
“accountability” (concepto que, como decimos, incluye el accounting, el auditing y el reporting)
de la organización.
 Materialidad (o relevancia): este principio requiere que el proceso de rendición de

cuentas cubra todas las áreas de gestión que puedan ser relevantes para la opinión de
los stakeholders de la organización. Esto supone que en el apartado de la elaboración
151
de la memoria ni se puede ocultar ni se puede manipular ningún tipo de información

relevante para los grupos de interés.
 Completitud (o exhaustividad): este principio requiere que la información publicada

sobre las actividades de la organización sea suficiente como para que permita a
cualquier stakeholder formarse una opinión fundamentada sobre la propia
organización.
 Responsividad (o capacidad de respuesta): este principio representa el compromiso de la

organización con la mejora continua, y exige que el informe social dé muestra de la
existencia de un diálogo real entre la organización y los stakeholders.
Partiendo de estos principios, AA1000 establece los procesos de accountability que

se deben implantar en la organización. Según el modelo propuesto, estos están
estructurados en cinco fases.
Fuente: AccountAbility (ISEA)
 Fase 1: Planificación (planning): en esta primera fase la organización se compromete a

llevar a cabo todo el proceso de accountability, lo que supone: realizar una
contabilidad de los aspectos sociales, realizar auditorías sociales y elaborar informes
(integrando a todos los grupos de interés para que participen en cada uno de los
procesos).
 Fase 2: Contabilidad (accounting): en esta fase, en colaboración con los stakeholders, la

empresa debe definir sus objetivos de contabilidad social, identificar los aspectos
relacionados con su gestión ética y social, definir indicadores y recopilar la
información pertinente.
 Fase 3: Auditoría y realización de informes (auditing and reporting): en esta etapa la

organización elabora el informe social, lo entrega a un grupo externo para que lo
analice, difunde el informe y recopila las respuestas externas que se producen.
 Fase 4: Integración (embedding): la organización genera sistemas de gestión interna con

el objetivo de fortalecer la integración de todo el proceso. Fundamentalmente se
152
adoptan tres sistemas: obtención y gestión de informa-ción, implantación de valores y

auditoría interna.
 Fase 5: Integración de los agentes de interés (stakeholder engagement): la organización

mantiene un contacto permanente con los agentes de interés implicándoles en todas
las fases del proceso de accountability.
Como se ve, AA1000 ofrece una metodología sólida para fortalecer las relaciones
entre la empresa y los stakeholders, y provee a la empresa de un marco de trabajo que la
ayuda a comprender e implementar su política de RSE y los procesos de rendición de
cuentas. Al mismo tiempo, permite que los informes sociales puedan ser validados por
agentes externos a la organización, y que los grupos de interés puedan juzgar las memorias
y aportar respuestas para su mejora.
Por otro lado, se trata de un estándar compatible con otras normas, como la SA8000
o los principios del Pacto Mundial. Pero contiene dos debilidades importantes: su
extremada complejidad técnica (lo que hace que su aplicación práctica exija de un gran
esfuerzo a la organización); y el hecho de que no sea una norma certificable (lo que hace
que el sistema asiente su funcionamiento sólo sobre la confianza mutua entre los agentes,
careciendo de mecanismos para aportar soluciones viables cuando surge algún tipo de
conflicto entre la empresa y los stakeholders).
En resumen, AccountAbility 1000 es una norma de procedimiento que busca

garantiza la calidad transparente de las rendiciones de cuentas, las evaluaciones y la
divulgación sobre aspectos sociales y éticos de la gestión empresarial. La metodología
describe los procesos y las interacciones entre la planificación, la contabilidad, la auditoria y
la difusión, y especifica los procesos que debe llevar a cabo una organización para
responder por sus acciones, aunque no por los niveles de desempeño que la empresa deba
alcanzar en sus indicadores sociales, ambientales y económicos. Es una norma cuya
aplicación implica transparencia ante los stakeholders, responsabilidad ante los actos y
omisiones de la organización y cumplimiento de los requerimientos legales en relación con
las políticas empresariales y la difusión de éstas.
AA1000 se puede aplicar a diferentes tipos y tamaños de organizaciones y es

compatible con otros estándares. En la actualidad no son demasiadas las organizaciones
que están utilizando el estándar (menos de 200), la mayoría británicas: British Airways,
Barclays, BP, Marks and Spencer, Shell, Vodafone, Samsung, Telefónica.... El
aseguramiento es, en síntesis, un método de evaluación que usa un conjunto específico de
principios y estándares para evaluar la calidad del informe de una organización y los
principales sistemas, procesos y competencias que sustentan sus resultados (el
procedimiento incluye, también, la comunicación de sus resultados con el fin de generar
credibilidad en sus usuarios).
Para terminar este apartado sobre los Informes Sociales y, a modo de síntesis,
podemos decir que en general los problemas que plantean los actuales instrumentos de
accountability y reporting tienen que ver con tres cuestiones clave, que ya hemos venido
explicado:
a) La dificultad de demostrar y explicar con claridad, a través de los informes sociales,

cuál es el verdadero posicionamiento de la empresa respecto al desarrollo sostenible
153
b) Las dudas sobre la credibilidad de la información expuesta en las memorias de

sostenibilidad. La tentación cosmética es tal vez la principal motivación para el
reporting. Y esto se debe a las dificultades para controlar y verificar desde fuera la
información.
c) El hecho de que la publicación de informes sociales por parte de las empresas no

implica necesariamente que éstas hayan adoptado una política de RSE plena, como lo
demuestran algunas investigaciones28.
La solución a estos problemas, como apuntan algunos autores, parece pasar por
adoptar la verificación como estándar y no como simple opción. Se trataría de ir pasando de
la mera “validación” (que sólo confirma que la información elaborada se adecúa a los
indicadores propuestos por las Guías de directrices, pero no entra a valorar la veracidad de
los contenidos) hacia los sistemas de certificación y aseguramiento (assurance), que al menos
desarrollan criterios claros para la verificación de los informes.
4.5. La Inversión Socialmente Responsable.

Índices y Ratings de RSE
En los últimos años uno de los principales factores de impulso de la RSE en las
empresas han sido las decisiones de muchos agentes inversores (privados o institucionales)
que han decidido colocar su dinero en los mercados financieros, no sólo buscando alcanzar
una legítima rentabilidad económica, sino también contribuir a la consecución de objetivos
sociales o ambientales, apoyando a aquellas empresas que mejores prácticas de RSE han
demostrado. Este tipo de inversión, orientada por criterios de mejora social, es lo que se
conoce como Inversión Socialmente Responsable (ISR).
La ISR, como instrumento de responsabilidad social, difiere en algo fundamental

respecto de las herramientas de RSE que hemos descrito en los apartados anteriores. La
ISR no es un instrumento en manos de las empresas para mejorar su gestión interna (no es
un marco regulatorio, ni una metodología de management, ni una herramienta de
información), es decir, no es un instrumento que pertenezca estrictamente al ámbito de la
gestión managerial. Es un instrumento en manos de los inversores para implicar a las
empresas (e implicarse a sí mismos) en prácticas y compromisos de RSE.
En la economía global el peso de la economía financiera es enorme, por lo que las

decisiones de inversión de los agentes tienen una influencia decisiva en la orientación de la
actividad y la conducta de las empresas. No sólo son los consumidores, vía consumo, los
que pueden obligar a las empresas a asumir compromisos sociales y ambientales, sino
también los accionistas, vía inversión, quienes pueden decir mucho sobre qué prácticas
empresariales merecen ser apoyadas.
Podríamos definir la ISR como aquella práctica de responsabilidad social que consiste
en la adopción, por parte de los agentes inversores, de decisiones de inversión que no sólo
buscan la rentabilidad económica sino que también tienen en cuenta la rentabilidad social o
28
Observatorio de la Responsabilidad Social Corporativa (2005, agosto). La Responsabilidad Social
Corporativa en las Memorias Anuales de las empresas del IBEX 35”, Fundación Economistas sin
Fronteras, en www.observatoriorsc.org/memoria/Informe_Memorias_2005_IBEX_Completo.pdf
154
ambiental de dicha inversión. En la ISR se conjugan, por tanto, criterios financieros con
factores extrafinancieros, la búsqueda de rentabilidad con algunos valores culturales que
están conectados con las nuevas preocupaciones y expectativas de los ciudadanos. Existe,
de este modo, una cierta carga ideológica en las decisiones de ISR, que considera posible
compatibilizar el beneficio con los principios, la rentabilidad con la sostenibilidad.
En la ISR, desde una perspectiva estructural, intervienen tres elementos: el producto

financiero considerado como de ISR, el agente inversor que decide conforme a criterios de
ISR, y algunos agentes o entidades de análisis de los mercados financieros que orientan a los
inversores sobre cuáles son las empresas que trabajan con criterios de RSE.
En cuanto a los productos de inversión socialmente responsable, podemos

distinguir tres grupos o categorías principales:
a) Los instrumentos de ISR ligados a los mercados financieros: son aquellos que se adquieren en
el mercado de valores. Son los productos de ISR más desarrollados y conocidos,
especialmente en el contexto anglosajón (EEUU y UK) y se concretan en tres
productos básicos: los Fondos de inversión éticos o socialmente responsables, los
Fondos de pensiones y los Bonos éticos o solidarios.
b) Los instrumentos crediticios o de ahorro con criterios de RSE: se trata de productos que
permiten ligar a ahorradores o inversores con pequeños proyectos empresariales
liderados por personas sin recursos que no tienen acceso a la banca tradicional. En
esta categoría de productos estarían los microcréditos y los depósitos de ahorro ético.
c) Otros instrumentos de ISR: aquí habría un conjunto de fórmulas más complejas de ISR
que permiten la canalización socialmente responsable del ahorro y la inversión, como
la Bánca Ética, las Cooperativas de Crédito o los nuevos Fondos de Capital Riesgo
Social.
De todos ellos, los productos vinculados a los mercados de valores son los más
conocidos y utilizados. En países como EEUU o Reino Unido, con una gran tradición
ciudadana de inversión en bolsa, los fondos de ISR suponían en 2009 más del 10% del
volumen total de activos en el mercado, frente a una media del 2% en Europa. España se
encuentra en la cola europea en cuando a inversión en este tipo de productos, con un
porcentaje inferior al 1% del total de los activos bursátiles. En general, hay un crecimiento
de la ISR a nivel mundial: según un informe de la GSIA29 de 2012, en Europa ésta ha
crecido un 71% desde 2009 y en EEUU un 22%.
Por su parte, los microcréditos son una fórmula muy conocida en muchos países del
tercer mundo y que ha empezado a crecer en Europa y en España (impulsada
fundamentalmente por las Cajas de Ahorro). Y en cuanto a la Banca Ética, el caso más
representativo es el del banco holandés “Triodos Bank”, que en 2007 abrió sus primeras
oficinas en España, y cuya política de inversión se dirige exclusivamente a empresas y
organizaciones con objetivos sociales, medioambientales y culturales, en sectores como las
energías renovables, la agricultura ecológica, la bio-construcción, el turismo sostenible,
iniciativas de integración social, etc.
29
La “Global Sustainable Investment Alliance” (GSIA) agrupa los diferentes foros de inversión social en
el mundo: Regionales: Eurosif (Europa), AISRA (Asia), AFRICA SIF, y de países: US SIF (Estados
Unidos), UK SIF (Reino Unido), Canadian SIF (Canadá), Japan SIF (Japón) o RIAA (Australia), entre
otros...
El dato está tomado de “La Inversión Socialmente Responsable: una opción comprometida con el
bienestar”, Cuadernos de la Cátedra “la Caixa” de Responsabilidad Social de la Empresa y Gobierno
Corporativo-IESE, Cuaderno nº 22, marzo de 2014
155
Los actores principales de la ISR son, como es lógico, los agentes inversores, que
pueden ser individuales o institucionales, y privados o públicos. Son ellos quienes, a través
de las distintas formas de inversión, acaban trasladando sus preocupaciones sociales a la
empresa y, en especial, a las grandes corporaciones.
Eva Ramos30, responsable de Economía y RSC en la Fundación Ecología y

Desarrollo, señalaba cómo, frente a una primera generación de ISR basada en los valores
(value-based approach), ha emergido una ISR de segunda generación centrada en la obtención
de valor a través de la identificación de los factores sociales y ambientales que pueden
afectar el desempeño financiero de una inversión (value-seeking approach). Esto significa que
hoy la ISR no es una opción puramente ideológica, sino también una apuesta pragmática de
los inversores que ven en los “principios éticos” un factor de rentabilidad.
Para Beatriz Fernández, responsable de RSC de Economistas sin Fronteras, las

distintas motivaciones inherentes a la ISR permiten diferenciar entre, al menos, cuatro tipos
de inversores: 1) los “particulares concienciados”, que representan a la vertiente más activista,
incluso fomentando desinversiones en las compañías cuyo comportamiento es contrario a
sus principios; 2) los “colectivos obligados”, organismos que han de invertir conforme al ideario
que defienden o como alegato social (colectivos religiosos, ONG`s, fundaciones, etc.); 3)
los “inversores prudentes”, que serían aquellos que consideran las prácticas de RSC como un
criterio de valor y de rentabilidad de la empresa; y 4) los “inversores institucionales públicos”,
cuya inversión está orientada por sus objetivos de servicio público y trabajo por el bien
común.
Las distintas motivaciones de los inversores nos llevan directamente a la cuestión

fundamental de la ISR, la que tiene que ver con las decisiones de inversión. Podemos
decir que existen tres estrategias básicas mediante las que se vehicula el proceso de toma de
decisión hacia la inversión socialmente responsable: el escrutinio, el activismo accionarial y
la inversión social.
1) Escrutinio. Consiste en utilizar criterios sociales para incluir o excluir valores en carteras
de inversión. De esta tarea se ocupan los gestores de activos financieros y algunas
empresas especializadas. Estos gestores utilizan diferentes criterios o filtros y, según
sean los filtros, así serán los productos de ISR. Los criterios selectivos suelen ser de dos
tipos, positivos y negativos, que combinados entre sí dan lugar a cuatro formas de
escrutinio:
- criterios exclusionistas o negativos: consisten en excluir la compra de valores de

empresas que, o bien actúan en determinados sectores (armamento, pornografía,
juego, tabaco, alcohol…) o bien están vinculadas a prácticas no responsables
(contaminación, trabajo infantil, discriminación laboral…). Este criterio (screening)
genera fondos de inversión atractivos para aquellos inversores con un grado de
conciencia o una orientación ideológica más definida. Aunque el criterio sectorial
hace que a veces sean excluidas de estas carteras empresas que realizan buenas
prácticas de RSE.
- criterios inclusionistas o positivos: consisten en incluir en la cartera a las empresas

que cumplen con los criterios de RSE (buen gobierno, política de recursos
30
Ramos Pérez-Torreblanca, E. (2006). La Inversión Socialmente Responsable y el Desarrollo de la
Responsabilidad Social Corporativa, en “Mitos y Realidades de la Responsabilidad Social Corporativa
en España”, Thomson-Cívitas, Navarra, pp.281-302
156
humanos…) definidos en los filtros. Este criterio (valoración) permite orientar la

inversión analizando globalmente las prácticas empresariales.
- criterios negativos y positivos a la vez: es una forma de escrutinio en la que, en una

primera fase, se excluye a determinadas empresas en base a criterios negativos y, en
un segundo momento, se realiza una selección entre las empresas no excluidas
utilizando criterios positivos (screening + valoración)
- criterio “best in class”: consiste en seleccionar, una vez utilizados filtros de distinto
tipo, a aquel grupo reducido de empresas que obtienen los mejores resultados
respecto a los criterios establecidos por el fondo.
Como apunta Eva Ramos31, los estudios disponibles demuestran que existen
grandes diferencias entre países a la hora de establecer criterios para analizar los
factores de inversión. Así, en el Reino Unido parece que priman los factores éticos, en
Alemania los ecológicos, en Francia los sociales y en Italia los religiosos. En España, de
momento, parece que siguen primando los criterios financieros tradicionales.
2) Activismo Accionarial. Consiste en el ejercicio del derecho y del poder que tienen los
accionistas para apoyar o censurar las prácticas de las empresas. Es algo que tiene una
larga tradición en los países anglosajones y un recurso muy poco utilizado por los
accionistas europeos. En EEUU los pequeños inversores suelen presionar a las
empresas recurriendo a distintos medios: o bien buscando el diálogo con la empresa, o
bien presentando resoluciones o peticiones en las juntas de accionistas, o bien
accediendo a los medios de comunicación para denunciar prácticas no aceptables. En
EEUU existen además muchas organizaciones, coaliciones o redes que permiten la
acción conjunta o coordinada de los inversores socialmente responsables, como el
Social Investment Forum (SIF), el Internacional Center on Corporate Responsibility
(ICCR) o el Shareholder Action Network (SAN).
Como señala Eva Ramos32, en Europa no existen los factores económicos

(capitalismo popular orientado a los mercados de valores), culturales (ausencia de
barreras ideológicas al uso del mercado como instrumento de cambio social),
sociodemográficos (masa crítica de ciudadanos acostumbrados al asociacionismo),
tecnológicos (Internet como forma habitual de comunicación) y legales (los pequeños
accionistas pueden presentar resoluciones en las juntas generales de accionistas), que
explican el activismo accionarial habitual en los EEUU.
3) Inversión Social. Consiste en la inyección de capital en proyectos de interés social, pero

no considerando tal acción como simple acción social solidaria (al estilo de la acción
social tradicional), sino considerando a los proyectos como verdaderas inversiones.
Bajo esta forma de ISR estarían las fórmulas ya mencionadas de: banca ética,
microcréditos y fondos de capital riesgo social.
Estas tres estrategias que hemos descrito definen muy bien cuáles son las formas que
puede adoptar la Inversión Socialmente Responsable, aunque las más habituales son
aquellas que están vinculadas a los mercados de valores y, lógicamente, a las actividades de
escrutinio y rating. Como ya dijimos más arriba, de esta tarea de escrutinio se ocupan los
gestores de fondos y las entidades de análisis bursátil. De su trabajo de evaluación y
selección dependen las decisiones de inversión que finalmente adoptan los agentes
inversores, por lo que su papel en el impulso de la ISR es crucial.
31
Ramos Pérez-Torreblanca, E. (2006). op.cit. p.289
32
Ramos Pérez-Torreblanca, E. (2006). op.cit. p.294
157
Especialmente en EEUU y el Reino Unido, el impulso que ha recibido en los últimos

años la ISR se debe a la creación de entidades e instituciones de control que se han
dedicado a elaborar diferentes ratings sociales, crear y difundir índices bursátiles de RSC y
gestionar fondos de inversión y de pensiones socialmente responsables. Las compañías
internacionales de análisis de la RSC más importantes y reconocidas son SIRI Groop, EIRIS
(creadora del fondo FTSE Good) y SAM Group y Dow Jones & Company (creadoras del Dow
Jones Sustainibility Index).
El grupo SIRI establecía en 2005 tres condiciones para que un fondo pueda ser
calificado por ellos como Inversión Socialmente Responsable: a) que se hayan establecido
criterios éticos, sociales o medioambientales en la selección de sus inversiones; b) que sea
publicitado como ISR; y c) que esté disponible para inversores individuales y no sólo para
los inversores institucionales.
Los criterios para definir qué es un fondo de inversión socialmente responsable no

siempre coinciden. En 1999 INVERCO (la “Asociación de Instituciones de Inversión
Colectiva y Fondos de Pensiones”) introdujo en España el concepto de ISR y propuso una
clasificación de los fondos de inversión éticos que continúa vigente (aunque ha tenido
algunas modificaciones en 2014), según la cual podemos hablar de tres tipos de fondos:
 los fondos de inversión propiamente éticos, que basan su selección de valores en criterios
excluyentes sectoriales y en criterios positivos de valoración de las prácticas
empresariales de RSE. (Casi dos tercios de los fondos de ISR existentes en España
pertenen a esta categoría).
 los fondos de inversión solidarios, aquellos que sin cumplir los criterios de inclusión o
exclusión anteriores, se caracterizan por dedicar un pequeño porcentaje de las
comisiones de gestión del fondo a realizar donaciones a ONG`s o prácticas de acción
social. (Este tipo de fondo supone aproximadamente un 10 % de la ISR en España,
mientras que una cuarta parte de los fondos cumple los criterios de los fondos éticos
y los fondos solidarios).
 los fondos de inversión sectoriales, que son aquellos que invierten en actividades
relacionadas con el medioambiente, el reciclaje, las energías limpias, etc. Suponen en
torno al 5% de los fondos de ISR en España.
Si comparamos los criterios de SIRI con la clasificación de INVERCO, encontramos

que ni los fondos solidarios ni los fondos sectoriales cumplen el primer criterio establecido por
SIRI, por lo que tales tipos de inversión ética en España no son considerados como
Inversión Socialmente Responsable por una de las entidades de evaluación de más peso en
los mercados internacionales. Esto desvela una de las dificultades principales asociadas a la
definición de lo que es una ISR: la utilización de criterios diferentes en la propia
constitución del concepto y, por tanto, la falta de universalidad del mismo.
No obstante, el fenómeno de la globalización de los productos financieros y el peso

específico de ciertos mercados bursátiles de referencia han posibilitado la emergencia de
algunos índices globales asociados a la sostenibilidad o a las prácticas éticas o socialmente
responsables. Y es aquí donde se concreta y se cataliza el impulso y el crecimiento del
mercado de la ISR. De la actividad en estos mercados surgen dos tipos de instrumentos de
referencia para los inversores que acaban orientando de una manera decisiva las decisiones
de ISR.:
158
 Los índices bursátiles socialmente responsables: los dos más universales y

conocidos son el “Dow Jones Sustainibility Group Index” y el “FTSE4 Good”. Aunque
existen otros como el Domini Social Index 400, EIRIS en el Reino Unido o Jantzi Social
Index en Canadá.
 Y los ratings de compañías socialmente responsables, elaborados por revistas e

instituciones de prestigio. Es el caso de los índices publicados periódicamente por las
revistas Fortune o Forbes en EEUU o el del indicador MERCO en España.
Junto a estos indicadores, algunas entidades como “SIRI”33 o “Eurosif”34 a nivel

europeo, o INVERCO35 y el Observatorio de ESADE36 en España, se dedican a elaborar
periódicamente informes y anuarios sobre la evolución de la ISR en los mercados
financieros. Los datos anteriores a la crisis dibujaban un panorama europeo para la ISR
mucho menos desarrollado que el estadounidense, con un protagonismo importante del
Reino Unido (que gestiona el 33% de todo el volumen de activos de ISR de toda Europa),
seguido de Italia (el 12%), Suecia (11%), Francia (9%), Holanda (8%), Bélgica (7%), Austria
(6%), Alemania (5%) y mucho más atrás España (0,3%).
Hagamos, para terminar, una breve mención a los índices bursátiles globales de ISR más
importantes (Dow Jones y FTSE4 Good) y a los principales ratings de empresas (Fortune,
Forbes, MERCO).
Dow Jones Sustainibility Group Index (DJSI) 37

El grupo de índices de sostenibilidad Dow Jones es hoy el primer índice global en
importancia (de entre la docena de índices globales de este tipo que existen en la actualidad)
que evalúa los resultados financieros de las empresas líderes en materia de sostenibilidad.
La familia de índices de sostenibilidad Dow Jones fue creada 1999 por “SAM
Group” y por “Dow Jones & Company”, y contiene un índice principal global, el DJSI
World, y varios índices sobre la base de regiones geográficas tales como: Europa (el actual
DJSI Europa, denominado hasta 2010 DJSI STOXX) América del Norte (DJSI North
America), Asia-Pacífico (DJSI Asia Pacífic), Corea (DJSI Corea) o los países nórdicos (DJSI
nórdica). El DJSI también contiene índices específicos de la industria llamados "índices de
blue chips". Y en 2012 los índices S&P Indices y Dow Jones se combinaron para formar
S&P Dow Jones Indices.
El DJSI Word llega a cubrir el 10% de las 2500 empresas más importantes que cotizan
en el índice global Dow Jones World. Y tanto en Europa como en Asia-Pacífico el DJSI
Europe y el DJSI Asia Pacífic cubren el 20% de las 600 empresas que cotizan en el Dow
Jones Eurozona y el Dow Jones Asia Pacific.
La composición de estos índices de sostenibilidad responde a un proceso de

selección de empresas definido por las guías DJSI, que contienen criterios generales de
sostenibilidad y criterios específicos referidos a cada sector. En el caso del DJSI World, en
primer lugar se aplican criterios de screening negativos y positivos sobre las 2500 empresas
33
www.sirigroup.org
34
www.eurosif.org
35
www.inverco.es
36
www.esade.edu/research/socialinnovation
37
www.sustainability-index.com
159
con mayor capitalización del Dow Jones, siendo después las 250 con mejores resultados en
sostenibilidad las que finalmente acaban componiendo el índice.
En síntesis, se trata de una familia de índices que identifican y dividen los criterios
requeridos en tres dimensiones: económica (donde se analizan asuntos como el gobierno
corporativo, la gestión de crisis y riesgos y los códigos de conducta), la relación con el
entorno (donde se toma en cuenta el respeto al medio ambiente o la ecoeficiencia) y,
finalmente, el plano social tiene dos vertientes, una interna (que mide indicadores laborales,
el desarrollo de capital humano y la atracción y detección del talento) y otra externa,
(relacionada los grupos de interés). Cada una de estas dimensiones tiene además
especificidades propias de cada sector.
La metodología para elaborar el índice se base an una encuesta anual a la que las
empresas son invitadas y cuya respuesta es analizada por la firma suiza RobercoSAM. En el
mes de abril las empresas cotizadas cumplimentan un cuestionario de unas cien preguntas
dividido en las tres dimensiones económica, ambiental y social, con indicadores
ponderados dentro de cada dimensión. En función de las respuestas que aporta la empresa
y de un análisis reputacional de ésta los analistas la califican con una escala de 1 a 100
puntos. Aparecerán en el índice las primeras empresas del ranking (el 10% de ellas en el
Word Index y el 20% en los índices de Europa y de Asia-Pacífico).
Aunque se trata del índece más reputado, el DJSI no está exento de críticas, las
principales, la utilización de datos autoreportados por las empresas (lo que deja al índice
sometido a posibles sesgos corporativos); el menor peso en el índice de los criterios
sociales y ambientales (éstos últimos pesan sólo el 25%) en comparación con los
económicos; y el sesgo adicional de incluir sólo a las grandes empresas.
FTSE4 Good 38
FTSE4Good es el índice bursátil de sostenibilidad creado por la bolsa de Londres
(FTSE es un acrónimo de Financial Times Stock Exchange). La familia de índices FTSE4
Good fue reada en 2001 por FTSE Groop, UNICEF (el fondo de la ONU para la infancia)
y EIRIS (el Ethical Investment Research Service, una organización fundada por entidades
religiosas y caritativas para investigar las políticas sociales, éticas y medioambientales de las
empresas y sus avances). Junto a Ethibel y SAM, EIRIS está considerada como una de las
agencias con mayor rigor en la evaluación de los criterios medioambientales de las
empresas.
FTSE4 Good está conformado esencialmente por los índices FTSE4Good Global
Index (para empresas de todo el mundo), el FTSE4Good USA Index (para empresas
norteamericanas), el FTSE4Good Europe Index y la versión japonesa, FTSE4Good Japan
Index. Los cuatro índices incluyen e incorporan a empresas cotizadas de todo el mundo que
cumplen con los requisitos preestablecidos por el índice bursátil (prácticas de RSC en
medio ambiente, relaciones con los accionistas y derechos humanos), basados en los
principios de inversión responsable.
38
www.ftse4good.com
160
Fuente: FTSE The Index Company (2014)
FTSE4Good, que se revisa dos veces al año (en marzo y septiembre) para aceptar
nuevas empresas y excluir a otras que no cumplan con los requisitos de sostenibilidad
demandados. Los criterios sociales de selección de empresas están basados en principios
internacionales generalmente aceptados (OIT, ONU, SA8000, etc). EIRIS, que es la
entidad encargada de realizar la selección, aplica en primer lugar criterios de exclusión
(dejando fuera empresas productoras de tabaco, armas, energía nuclear y extracción y
procesamiento de uranio) y aplicando después criterios positivos relacionados con tres
aspectos: sostenibilidad ambiental, relaciones con los stakeholders y respeto a los derechos
humanos.
FTSE4Good llegó a España en abril de 2008 con el FTSE4Good IBEX, e incluye

compañías del IBEX 35. Se trata de un índice que se calcula, como todos los FTSE4 Good,
en tiempo real, mediante un coeficiente basado en el capital flotante y la liquidez valorada
de las empresas. Y, a diferencia del DJSI, el FTSE4 Good no especifica la puntuación de
las empresas incluidas, sino que simplemente las incluye o no, publicando otros detalles
como los criterios de inclusión y exclusión, la exigencia de cumplimiento según el riesgo
observado en el sector, etc…
En abril de 2014 el grupo FTSE comunicó la creación de un nuevo sistema de

investigación para el índice, con el que las compañías serán evaluadas de acuerdo a 14
temas sociales, medioambientales y de gobierno corporativo, que cubren más de 300
indicadores específicos.
Ratings de empresas responsables

La revista Fortune39 es conocida en todo el mundo por sus listas o ratings sobre las
mejores empresas. Tradicionalmente se ha centrado en tres listados: el de las 500 mejores
empresas norteamericanas, el de las 500 mejores empresas del mundo y el de las 100
mejores empresas norteamericanas para trabajar. A partir de su listado “Global 500”
elabora diferentes ratings por país/región, tipo de empresa, etc.
Desde 1982 elabora el índice Fortune de empresas más admiradas. Se trata de un

rating de reputación que Fortune elabora a partir de la opinión de los analistas financieros,
ejecutivos seniors y gestores externos a las empresas. De ahí construye un rating por
sectores de las 10 mejores compañías según ocho atributos de reputación, y posteriormente
combina los distintos ratings para generar un “índice de reputación corporativa”.
39
www.money.cnn.com/magazines/fortune
161
Por su parte, la revista Forbes40 es mundialmente conocida por elaborar todos los
años su lista de las mayores fortunas del planeta (que incluye a todos los billonarios o
milmillonarios que hay en el mundo: 946 en 2006 y 1426 en 2013). También elabora, entre
otros ratings, la lista de las mejores grandes empresas americanas y las 200 mayores
organizaciones caritativas de los EEUU.
Entre todas estas, Forbes elabora una lista especial, en la que estudia el compromiso
con la sociedad de las industrias norteamericanas. Se trata de una lista especial porque en
ella no hay una clasificación ordinal, sino un sistema de calificación que va de la A a la F
(siendo A la nota más alta y F la más baja). Lo que se evalúa son cuatro aspectos de las
principales compañías americanas: el respeto a la diversidad cultural (diversity), el
compromiso con la comunidad (comunity), el respeto a los derechos humanos (human rights)
y el compromiso ambiental (environment).
A continuación, junto a la calificación de estos aspectos, Forbes aporta el valor de

mercado de cada una de esas empresas, y lo que resulta en los últimos años es que las
empresas con mayor valor de mercado son las que obtienen peor calificación en los cuatro
criterios sobre compromiso de las empresas con la ciudadanía. Lógicamente estas
valoraciones pueden ser tenidas en cuenta por los inversores responsables.
En España existe, desde el año 2000 el Monitor Español de Reputación Corporativa

(MERCO)41, vinculado a la cátedra del profesor Justo Villafañe. El monitor establece un
ranking anual con las 100 primeras empresas y los 100 líderes con mejor reputación en España.
La metodología para la elaboración del ránking es bastante concienzuda, utilizando y
combinando tres fuentes distintas de información: un primer cuestionario a directivos (se
entrevista a todos los de aquellas empresas que facturan en España más de 50 millones de
euros); una segunda encuesta a stakeholders (sobre cinco muestras a expertos financieros,
ONG`s, organizaciones de consumidores, sindicatos y líderes de opinión); y una tercera
etapa de solicitud de información, empresa por empresa, entre las 100 mejor valoradas en
las dos primeras etapas de la investigación.
El análisis de las valoraciones sobre la reputación de las empresas se basa en seis

variables sociales y financieras (resultado financiero, calidad de la oferta comercial,
reputación interna, ética y RSE, dimensión internacional, e innovación), divididas en
dieciocho factores, entre los cuales hay factores de tipo social como: calidad de la vida
laboral, ética empresarial, compromiso con la comunidad y responsabilidad social y
ambiental. Las diez primeras empresas del monitor de 2014 han sido, por este orden,
Inditex, Mercadona, Iberdrola, Caixabank, Repsol, Once, Telefónica, BBVA, La Fageda y
Acciona.
La empresas reconocen cada vez más la ventaja competitiva que supone pertenecer a
alguno de estos selectos índices o ratings, lo que ha servido para que éstas conozcan mejor
los requerimientos y criterios de la RSE. Y para que aumente su interés por implantar
mejores prácticas y mejores relaciones con los stakeholders, así como su voluntad de
gestionar más eficazmente los intangibles, de cara a conseguir un más alto grado de
reputación y otros objetivos como el liderazgo empresarial, la fidelización de los clientes,
menores costes de capital y el apoyo de las comunidades locales.
40
www.forbes.com
41
www.merco.info
162
4.6. Comparando las herramientas de RSE
El análisis que hemos realizado sobre las distintas herramientas de RSE nos ha
permitido comprobar que existe un abanico muy diverso y variado de recursos, que a veces
no resultan fácilmente integrables los unos con los otros. Lo cual sin duda incrementa las
dificultades técnicas que de por sí ya tiene cualquier proceso de implantación de políticas o
estrategias de RSE, siempre que éstas pretendan ir más allá de la mera acción filantrópica
puntual.
Lo que sí parece claro es la diferente utilidad que ofrece cada uno de los cuatro
grupos de instrumentos que hemos descrito:
 En el caso de los códigos éticos, que es la herramienta más profusamente utilizada por
las empresas, la función que desempeñan es la de constituir el marco general de
orientaciones y principios sobre los que es posible diseñar no sólo la política de RSE
de la empresa, sino toda la estrategia empresarial.
 Los estándares y normas de gestión certificables permiten a la empresa dar un paso más y
comenzar a implantar modelos de trabajo, gestión y dirección, basados en una
metodología normalizada y rigurosa que ofrece las máximas garantías de calidad, que
posibilita la verificación externa y que premia a la empresa con la obtención de un
certificado que demuestra ante los stakeholders el compromiso social y ambiental de
la organización.
 Las herramientas de accountability y reporting permiten a la empresa ejercer su deber de

transparencia y su voluntad de comunicarse de forma abierta con el entorno social.
Es razonable que esto pueda generar un aumento de la confianza de los stakeholders
hacia la empresa, siempre que la información transmitida por ésta ofrezca las
suficientes garantías de veracidad y credibilidad.
 La Inversión Socialmente Responsable es un recurso en manos de los inversores que sin

duda resultará cada vez más motivador para las grandes empresas que cotizan en
bolsa y que quieren apostar por una estrategia de consolidación a largo plazo
mediante la buena gestión, tanto de sus valores financieros, como de sus aspectos no
financieros.
 Finalmente, habría un quinto grupo de herramientas (al que no nos hemos referido
por razones de espacio) que estarían vinculadas al ámbito del consumo, del consumo
socialmente responsable. Es el caso del etiquetado diferenciado para productos o servicios
vinculados a factores éticos, sociales o ecológicos. Existen etiquetas (labels) que
permiten a la empresa informar al consumidor sobre las condiciones de RSE con que
se ha elaborado un producto, y que contribuyen a que el consumidor comprometido
pueda apoyar a las empresas que apuestan por este tipo de productos o servicios.
El “ABC of de main instruments of CSR”42 elaborado por la Comisión Europea en 2004

distingue tres tipos de labels: las “eco-etiquetas”, las “etiquetas sociales” y las
42
Comisión Europea (2004). ABC of de main instruments of CSR, p.41
163
“etiquetas de comercio justo”. Tanto en la Unión Europea como en el contexto

internacional existen muchos ejemplos de cada una de estas categorías.
Finalmente, cabe preguntarse hasta qué punto cada una de estas herramientas de
RSE cubre o incluye los distintos ámbitos y aspectos contenidos en el concepto de
responsabilidad social corporativa: los económicos, los sociales y los ambientales. Lo que se
ha venido a denominar el “triple bottom line” de la RSE. A esta cuestión respondió en 2003 la
Comisión Europea con un análisis comparativo publicado en el “Mapping Instruments for
CSR”43, donde aparece el siguiente cuadro, valorando el grado de alcance de cada una de las
principales herramientas de RSE en relación a los tres ámbitos de la RSE.
Triple Bottom Line
Fuente: “Mapping Instruments for CSR” Comisión Europea (2003)
43
Comisión Europea, Mapping Instruments for CSR, 2003. p.16
164
Según este análisis, el ámbito en que principalmente se concentran todas estas

herramientas de RSE es el de los aspectos sociales. Es interesante ver cómo los códigos éticos
son los instrumentos que, digamos, más parecen “especializarse” en los aspectos sociales de
la RSE. Por otro lado, los sistemas y estándares certificables de gestión son los que mejor parecen
abordar las cuestiones ambientales. Mientras que los índices bursátiles y las herramientas de
accountability y reporting son las que abarcan de un modo más completo (en especial el GRI)
los tres ámbitos de la RSE.
No obstante, lo que esta comparativa muestra es que, salvo GRI, ninguna

herramienta abarca de forma completa los tres ámbitos de la sostenibilidad, lo que hace que
sea muy difícil la evaluación del “impacto global” de la empresa y, por lo tanto, poder tener
una idea precisa de hasta qué punto las empresas están contribuyendo a la sostenibilidad.
A esto podemos añadir algunas consideraciones más, como que:
 Las herramientas de que disponemos sirven para gestionar y comunicar sobre

diversos aspectos de la RSE, midiendo algunos parámetros, pero ninguna de ellas es
capaz de identificar y cuantificar de algún modo el beneficio potencial que las políticas de
RSE producen, esto es, el verdadero impacto sobre los distintos stakeholders y sobre
el medio ambiente y la sociedad.
 Casi ninguna de las herramientas disponibles es capaz, salvo GRI, de aportar un

sistema de indicadores lo suficientemente completo como para poder cuantificar de
modo objetivo y comparable la acción de las empresas.
 Y ninguna de las herramientas disponibles ofrece mecanismos para medir la evolución

que a lo largo del tiempo hacen las empresas en su camino hacia la sostenibilidad.
Las herramientas de que disponemos, por tanto, resultan claramente insuficientes e

inadecuadas. Esto, como es lógico, no aporta la suficiente claridad y seguridad a las
empresas para saber cómo implementar la RSE en sus estrategias de negocio y en su
práctica diaria. En consecuencia, es obvio que los actuales instrumentos de RSE necesitan
evolucionar hacia nuevos planteamientos y nuevas herramientas que resulten más
operativas, más integradas, más globales en su enfoque y más comprometidas con la
gobernanza global y los problemas reales, en lo social y en lo ambiental.
165
166
CAPÍTULO 5.- TEORÍAS, MODELOS
Y NUEVAS VÍAS PARA LA RSE
5.1. La jungla argumental.

Clasificando las Teorías
5.2. Modelos de RSE.

Sintetizando Teorías
5.3. Revisando los términos.

La RSE en clave de innovación
5.4. Nuevas vías para la RSE.

Por un paradigma eco-social
5.5. Conjugando racionalidades.

Una propuesta de avance para la RSE
Capítulo 5.- Teorías, modelos y nuevas vías para la RSE
En algunos de los capítulos anteriores de este trabajo ya hemos venido haciendo

referencia a distintos aspectos teóricos relacionados con la RSE. Así, en el capítulo 1.4.
hicimos una rápida descripción de la evolución histórica del concepto de RSE, en el
capítulo 1.6. mencionamos algunos de sus principales fundamentos teóricos y en el capítulo
2.2. abordamos la noción de “stakeholder”, haciendo mención a los aspectos esenciales de
éste enfoque teórico.
En las líneas que siguen, obviando la perspectiva histórica, nos centraremos en

identificar y describir las principales teorías con las que desde los años 50 del siglo pasado
se viene fundamentando la responsabilidad social empresarial, y en explorar algunos
enfoques nuevos sobre los que la RSE puede seguir evolucionando en el futuro.
Dedicaremos, así, un primer apartado a sintetizar de modo comprensivo las

principales teorías sobre RSE, partiendo de algunos trabajos relativamente recientes sobre
este tema. Identificaremos después los modelos básicos de RSE, que nos permitirán
distinguir diferentes maneras de enfocar la RSE. Y terminaremos tratando de conectar la
RSE con la idea de innovación para, a partir de ella, proponer nuevas vías de desarrollo
para la RSE desde una perspectiva diferente.
5.1. La jungla argumental.

Clasificando las Teorías
Sobre la RSE existe un gran abanico de enfoques y teorías. Desde el texto de Bowen1
en 1953 hasta nuestros días ha habido un nutridísimo catálogo de aproximaciones a la idea
de que la empresa tiene, o debe tener, algún tipo de responsabilidad hacia la sociedad en la
que actúa. La producción teórica, por otro lado, ha ido evolucionando de forma paralela a
la evolución del propio concepto de responsabilidad social, tal como hemos apuntado en el
capítulo 1.4., desde una idea inicial de filantropía a otra más reciente de proactividad social.
Entre 1986 y 2013 se han publicado diversos estudios que tratan de analizar y
clasificar todas las teorías existentes sobre RSE. A nuestro modo de ver, los dos más
destacables son el de Garriga y Melé2 de 2004, uno de los trabajos más citados y
reconocidos de los últimos años, y el de Alvarado3 et.al. de 2011, por ser el más reciente.
1
Considerado el iniciador de la preocupación moderna por la RSE: Bowen, H.R. (1953). Social
responsibilities of businessman, Harper & Brothers, New York. Aunque otros autores atribuyen el
nacimiento de la reflexión sobre RSC, el año 1923, a Oliver Sheldon, el primero que escribe sobre los
deberes sociales de los gerentes, en base a los principios de honestidad y justicia: Sheldon O. (1923).
The philosophy of management. Sir Isaac Pitman & sons, Ltd, London.
2
Garriga, E. y Melé, D. (2004). Corporate social responsibility theories: Mapping the territory, Journal
of Bussines Ethics, nº 53, p. 57-71
3
Alvarado, A. Bigné, E. y Currás, R. (2011). Perspectivas teóricas usadas para el estudio de la
responsabilidad social empresarial: una clasificación con base en su racionalidad, Estudios
Gerenciales, Vol. 27, nº 118, p. 115-136
169
Melé y Garriga elaboran una clasificación de teorías o grupos de teorías considerando

como criterio diferenciador el rol que la empresa juega en la sociedad. Según los autores habría
cuatro tipos diferentes de fundamentación de esta relación empresa-sociedad, lo que
permitiría distinguir también cuatro grupos de teorías sobre la RSE.
El beneficio económico, el poder político, la legitimidad social y los valores éticos son los
conceptos clave sobre los que unas y otras teorías articulan y justifican el papel de la
empresa en la sociedad. De este modo, los autores proponen los siguientes cuatro grupos
de teorías, dentro de los cuales caben 16 enfoques teóricos distintos: teorías
instrumentales, teorías políticas, teorías integradoras y teorías éticas.
Fuente: Garriga y Melé (2004) Journal of Bussines Ethics
Las teorías instrumentales son aquellas que conciben la RSE como una
herramienta estratégica para alcanzar los objetivos económicos de la empresa. En ellas la
empresa sería un simple fenómeno de mercado definido por sus funciones y relaciones
170
económicas con la sociedad, y esas funciones se refieren exclusivamente a la creación de

valor y riqueza para la empresa y la provisión en el mercado de los bienes y servicios que la
sociedad demanda. Bajo este planteamiento, más allá del cumplimiento de la ley, la empresa
no tiene responsabilidad social alguna, salvo que los problemas sociales puedan suponer
una oportunidad de negocio. En este grupo Melé y Garriga distinguen tres teorías o grupos
(la segunda categoría incluye tres enfoques distintos):
A) Teoría de la maximización del valor para el accionista o Shareholder Theory. Milton

Friedman4 (1970) es el principal exponente de este enfoque y el representante de una
visión de la empresa y la economía por todos conocida: la maximización del beneficio
para el accionista es el único objetivo empresarial, dentro de las reglas de la libre
competencia, y cualquier tipo de actividad social no tiene razón de ser, pues supone una
desventaja en costes. La doble crítica que se viene haciendo a este planteamiento
apunta al hecho de que la ley puede ser injusta o no cumplirse, y a la evidencia de que
desde una perspectiva de largo plazo ninguna empresa puede lograr un éxito sostenido
en el tiempo si no tiene en cuenta las necesidades e intereses de sus stakeholders no
accionariales (empleados, clientes, etc.).
B) Las estrategias para lograr ventajas competitivas. Bajo este enfoque, se trataría de abordar
acciones de responsabilidad social sólo cuando ésta reporte algún tipo de ventaja
competitiva. Este enfoque estratégico de la RSE presenta tres grupos de teorías:
1) Inversiones sociales en un contexto competitivo. Porter y Kramer5 (2002), como principales
representantes de este planteamiento, afirman que “la inversión en actividades
filantrópicas puede ser útil para mejorar el contexto de ventaja competitiva de una firma ya
que normalmente ésta crea un “valor social” mayor del que pueden crear los
donantes individuales o el gobierno”. Según esto, a diferencia de lo que opinaba
Friedman, a la empresa le conviene hacer filantropía. Responsabilidad social y
competitividad, por tanto, van unidas.
2) Una perspectiva de la firma y de las capacidades dinámicas basada en los recursos naturales.
Aquí el autor más destacado es Hart6, con su modelo Resource-Based View of the Firm
(1995). Este planteamiento mantiene que “la capacidad de una empresa para lograr
mejores resultados que sus competidores depende de la interacción de recursos
humanos, organizativos y físicos a lo largo del tiempo y de las rutinas organizativas y
estratégicas por las que los directivos adquieren dichos recursos, los modifican,
integran y combinan para generar nuevas estrategias creadoras de valor”. Por lo tanto,
el interés de las empresas en promover actividades de RSE (sobre todo con
empleados, clientes, distribuidores y con la comunidad local) estaría justificado por la
necesidad de mantener esta ventaja competitiva, tan difícil de desarrollar.
3) Estrategias para la base de la pirámide económica. La base de la pirámide está formada por
los pobres o las clases bajas. Para este enfoque teórico, esos grupos sociales suponen
una oportunidad de negocio ya que suelen estar desatendidos por el mercado (la
mayor parte de lo que se diseña y produce es para las clases medias) y es
enormemente numeroso (sobre todo en el tercer mundo). Por tanto, crear productos
nuevos y menos complicados, con una producción de bajo coste y adaptados a las
necesidades de estos grupos puede convertirlos en activos consumidores. Actuar de
este modo (fabricando teléfonos de bajo coste, coches baratos…) no sólo es una
4
Friedman, M. (1970). ‘The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits’, New York Times
Magazine, September 13th, p. 32–33, 122-126
5
Porter, M. E. and M. R. Kramer (2002). ‘The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy’,
Harvard Business Review 80(12), 56–69
6
Hart, S. L. (1995). ‘A Natural-Resource-Based View of the Firm’, Academy of Management Review
20(4), 986–1012
171
forma de “ayudar a los pobres” sino también, o sobre todo, una oportunidad para
innovar y hacer negocio. Se trata, por tanto, de un negocio vestido de RSE.
C) El marketing con causa. Consiste en construir una “imagen de marca” asociándola a

acciones éticas (colaborar contra el cáncer) o de responsabilidad social (productos libres
de pesticidas). Esto mejora la reputación de la marca y le otorga atributos (la empresa
es honesta y digna de confianza) valorados por los clientes, lo que contribuye a alcanzar
el objetivo perseguido, que no es otro que aumentar las ventas. Las dos últimas décadas
están pobladas con ejemplos de este tipo de acción social, que no deja de ser en esencia
una vía más del marketing.
Las teorías políticas consideran que hay una relación de interdependencia entre la
empresa y la sociedad y que de esa relación se deriva una responsabilidad de aquella hacia
ésta. Bien sea por el poder que la empresa tiene, por su vinculación a una comunidad
concreta o porque existe una especie de contrato social implícito entre empresa y sociedad,
las empresas adquieren una responsabilidad hacia el contexto social, por razón de esa
dependencia mutua (ambas se necesitan y son a la vez parte de un todo). Las
responsabilidades de la empresa, por tanto, irían aquí más allá de su mera función
económica. Garriga y Melé ubican aquí tres teorías:
D) Las teoría del constitucionalismo corporativo. La empresa es una institución social y

una institución con mucho poder de influencia. Es ese poder el que la obliga a ejercerlo
con responsabilidad. Davis7 (1960) rechaza la idea de Friedman y afirma que esa
ecuación poder-responsabilidad obliga a la empresa a responder como se espera de ella.
De no hacerlo, será sometida a la ley de hierro de la responsabilidad: "Quien no ejerza su
poder social con responsabilidad lo perderá”. La responsabilidad social sería, desde este
enfoque, algo inherente al ser social y a la posición social de la empresa.
E) La teoría del contrato social integrador, Donaldson y Dunfee8 (1994), inspirados en

el pensamiento de Locke, consideran que existe un contrato implícito entre empresa y
sociedad y que éste, basado en el contexto socio-cultural, “da consentimiento” a las
acciones de la empresa. Ese consentimiento proviene de dos diferentes niveles
contractuales, uno macrosocial (basado en hipernormas aceptadas por todos) y otro
microsocial (inspirado en los usos y acuerdos propios de comunidades locales). Estos
dos tipos de contratos obligan a las empresas a actuar de modo “integrado”,
cumpliendo con ellos de manera consecuente. La responsabilidad social aquí vendría
implícita, por lo tanto, en la coherencia de la empresa con las normas éticosociales.
F) La ciudadanía corporativa. La idea se basa en una analogía que asocia a la empresa

responsabilidades sociales similares a las de la categoría de ciudadano individual. Si hacer
ciudadanía es hacer sociedad, hacer empresa también es hacer sociedad (ya que cada
proyecto empresarial configura la realidad social y, a su vez, los retos sociales están
presentes en los proyectos de la empresa). Este enfoque de “empresa ciudadana” se centró
inicialmente en la vinculación de la empresa con la comunidad local y con el medio
ambiente, aunque recientemente la globalización y la crisis ecológica han ampliado el
ámbito del concepto (ciudadanía global). Se trata de un concepto utilizado por muchos
autores y al que se le han asignado significados diferentes. Melé encuentra en él tres
acepciones distintas: una visión limitada de la RSE (de filantropía corporativa o
7
Davis, K. (1960). ‘Can Business Afford to Ignore Corporate Social Responsibilities?’ California
Management Review 2, 70–76
8
Donaldson, T. and T. W. Dunfee (1994). ‘Towards a Unified Conception of Business Ethics: Integrative
Social Contracts Theory’, Academy of Management Review 19, 252–284
172
inversión social en la comunidad local); una visión equivalente al enfoque Stakeholder

(de respuesta a las demandas sociales); y una tercera visión, más amplia, por la que las
empresas entrarían en el escenario de la ciudadanía cuando el gobierno falla en la
protección de ésta, incluso en un contexto global.
Las teorías integradoras consideran que las empresas necesitan a la sociedad para
llevar adelante sus negocios, por lo que éstas deben responder a las demandas sociales para
obtener la legitimidad social que necesitan. A diferencia de las teorías políticas, aquí la
empresa deja de ser alguien que “está” y que actúa sólo por reciprocidad, para pasar
activamente a captar, identificar y dar respuesta a las demandas sociales. Hacerlo
incrementa la aceptación y el prestigio social de la empresa y esto, como es obvio, beneficia
a la empresa. En este grupo de teorías cabrían cuatro enfoques:
G) La gestión de asuntos sociales. Según Ackerman9 (1973) son los procesos de gestión
interna de las empresas, y no las motivaciones éticas, las que determinan el
acercamiento de éstas a la RSE. Los procesos con los que la empresa identifica, evalúa y
responde a los asuntos sociales y políticos, en la medida que se van institucionalizando
dentro de la propia empresa, desde un punto de vista puramente pragmático son la
clave de la incorporación de éstos a la empresa. Es decir, que el hecho mismo de la
institucionalización de la RSE es la razón fundamental del actuar de manera responsable.
Es la progresiva interiorización de este paradigma organizativo (igual que lo han sido
otros como la “orientación hacia el cliente” o la “calidad total”) lo que marca la pauta
en la incorporación de criterios de gestión responsable. Diríamos que la RSE se va
incorporando a la empresa como un modelo de trabajo más.
H) El principio de responsabilidad pública. Para Preston y Post10 (1981) las empresas,

del mismo modo que los gobiernos, se ven envueltas en procesos públicos para
garantizar su legitimidad. La opinión pública tiene un peso y una importancia definitivas
en la configuración social de la empresa, dado el carácter público de las actuaciones de
ésta. El compromiso de la empresa de llevar a cabo su función económica se ve
sometido así al compromiso social de la empresa, que consiste básicamente en
encontrar esa legitimidad. En este sentido, la incorporación de la RSE en la empresa
permite medir mejor la actuación social de las empresas. De tal modo que un
comportamiento empresarial adecuado deriva de una política pública relevante, que
debe incluir el modelo general de dirección social reflejado en la opinión pública, en los
requisitos legales formales y en las prácticas usuales de ejecución o aplicación. La RSE
sería, por lo tanto, una respuesta adaptativa a las demandas sociales que van
emergiendo.
I) La gestión estratégica de stakeholders, Michell11 (1997). Ésta sería la versión

estratégica o instrumental del enfoque stakeholder. Las empresas deben satisfacer no
sólo a los accionistas, sino a todo un abanico amplio y variado de grupos que pueden
verse afectados por la actividad de la empresa y sin los cuales ésta no podría subsistir.
Es decir, que manteniendo unas alianzas adecuadas con sus stakeholder, la empresa no
sólo les tendrá “atendidos” en sus reclamaciones sino que podrá acceder a la
9
Ackerman, R. W. (1973). ‘How Companies Respond to SocialDemands’, Harvard University Review
51(4), 88–98
10
Preston, L. E. and J. E. Post (1981). ‘Private Management and Public Policy’, California Management
Review 23(3), 56–63
11
Mitchell, R. K., B. R. Agle and D. J. Wood (1997). ‘Toward a Theory of Stakeholder Identification and
Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts’, Academy of Management Review
22(4), 853–886
173
información que poseen para comprender mejor el entorno y mejorar en su estrategia

competitiva. La RSE sería, por tanto, una forma inteligente de estrategia adaptativa.
J) La respuesta social corporativa, Carroll12 (1979). Este planteamiento surge en los

años setenta con la intención de dar, desde la dirección de las empresas, una solución al
problema de la brecha creada entre la retórica de la responsabilidad social y la
responsabilidad real de las empresas, dada la percepción negativa y la desconfianza
social hacia la RSE generada en esos años. El objetivo era recuperar la legitimidad
social perdida y el modo de intentarlo consistía en abordar la RSE desde la perspectiva
de la gestión, dando respuestas adecuadas a problemas concretos, centrándose en
procesos administrativos con objetivos mensurables, aportando respuestas basadas
ante todo en las demandas reales legales y de mercado. La empresa podría responder así
a las amenazas del entorno mediante procedimientos claramente establecidos. Este fue
un enfoque estratégico, de visión estrecha, que recibió muchas críticas debido a la
rigidez que introducía en la RSE. Por lo que pronto pasó a ser descartado y superado
por los propios autores que lo formularon.
Las teorías éticas consideran que existen unos requerimientos éticos sobre los que
se sostiene la relación entre empresa y sociedad. Son teorías que hablan de las
responsabilidades éticas de las empresas, centrándose en principios inspiradores de lo que
se debe o no se debe hacer o en la necesidad de contribuir a construir una sociedad mejor.
Garriga y Melé distinguen estos cuatro enfoques:
K) La teoría normativa de stakeholders, Freeman13 (1984). Esta versión defiende la

necesidad de que la empresa tenga en cuenta a todos sus stakeholder, pero no por una
razón interesada, sino por una razón de tipo moral, ajustándose a una norma ética o de
buen comportamiento, en virtud de la capacidad que la empresa tiene de afectar a
muchos en términos de bienestar y riesgos. La empresa asumiría, de este modo,
obligaciones fiduciarias hacia todos sus stakeholders, no tratándolos como un medio
sino como un fin en sí mismos. La puesta en práctica de este enfoque normativo exige
tomar como referencia alguna teoría ética (kantiana, utilitarista, aristotélica, de justicia
social, etc.). Se trata, por tanto, de una RSE donde los valores éticos, en la respuesta a
las demandas sociales, se ponen por delante del interés estratégico.
L) Los derechos universales. Desde finales de los noventa diversas aproximaciones a la

RSE se han basado en los derechos humanos y laborales y el respeto al medio
ambiente. Así, en estos años muchas empresas se han adherido a declaraciones o
compromisos de RSE definidos desde esta perspectiva, tales como el “Global Compact”14
de Naciones Unidas, los Global Sullivan Principles15, o la norma laboral SA800016. El
paradigma de los derechos humanos es sin duda, a nivel internacional, el modelo de
mínimos éticos más fácilmente asumible por cualquier empresa como modelo común
universalizable de convivencia. Este tipo de vinculación posiciona públicamente a la
empresa como una empresa “con conciencia” al tiempo que la obliga a cuidar de su
conducta, sobre todo cuando actúa en terceros países con legislaciones sociales y
laborales más blandas.
12
Carroll, A. B. (1979). ‘A Three-Dimensional Conceptual Model of Corporate Performance’, Academy
of Management Review 4(4), 497–505
13
Freeman, R. E. (1984). “Strategic Management: A Stakeholder Approach” Pitman, Boston
14
La dirección web del Global Compact es: www.unglobalcompact.org
15
http://www.thesullivanfoundation.org/
16
http://www.sa-intl.org/index.cfm?fuseaction=Page.ViewPage&PageID=937
174
M) El desarrollo sostenible. Formulado en 1987 en el Informe Brundtland17 de la ONU,

se ha convertido en los últimos años en el “mantra” que toda organización repite para
dar respuesta a las demandas genéricas sobre sus impactos en el medio ambiente. El
enorme éxito del concepto de sostenibilidad contrasta no obstante con las dificultades
para hacerlo operativo, a pesar de que en las últimas dos décadas no han dejado de
celebrarse cumbres mundiales y de financiarse investigaciones y proyectos de todo tipo
para definir, medir y promover la sostenibilidad. El hecho de constituir una hipernorma
medioambiental y un ideal de futuro deseable para la humanidad lo ha situado en el eje
central de casi todos los discursos de RSE, aunque no tanto de las políticas
empresariales reales. La RSE se entiende aquí como algo que puede contribuir a esa
aspiración de sostenibilidad, y para hacerlo debe adoptar un "triple objetivo" que
incluya, además de los aspectos económicos y sociales, también los medioambientales.
La realidad es que en la RSE la sostenibilidad ambiental suele quedar en tercer lugar,
cuando no en mera retórica, a pesar de que contiene potencial suficiente como para
convertirse en uno de los factores de innovación con más capacidad transformadora
que la empresa podría, y debería, aprovechar. Por otro lado, el concepto de
sostenibilidad cuenta hoy con una amplia legitimidad social.
N) El enfoque del bien común. Se trata de un concepto aristotélico, desarrollado por la

escolástica y asumido en el pensamiento social cristiano. La idea es que al bien común
debemos contribuir todos y también las empresas, por ser los unos y las otras parte de
la sociedad. En un contexto como el actual, de relaciones e interdependencias globales,
y también de problemas globales, el concepto de bien común ha ido adquiriendo
relevancia renovada como justificación de la RSE. La empresa puede contribuir al bien
común de muchas maneras (creando riqueza, bienes y servicios, haciéndolo de manera
eficiente y justa, respetando la dignidad de los individuos y sus derechos
fundamentales…) y además tiene medios para hacerlo en el presente y mirando hacia el
futuro (abordando los problemas comunes de pobreza, desigualdad, crisis ambiental,
etc.). Con un origen filosófico distinto a los demás enfoques éticos, este concepto
encuentra parecidas dificultades que los otros, en lo que tiene que ver con su
concreción práctica y con su aplicación universal, dadas las diferencias culturales entre
sociedades. No obstante, es un concepto “magnético” con gran potencial movilizador,
como veremos más adelante en el capítulo 5.4 de este trabajo.
Esta clasificación de Garriga y Melé se ha convertido desde 2004 en referencia

obligada sobre las teorías de la RSE.
En 2011 tres investigadores de la Universidad de Valencia, Alvarado, Vigné y Currás,

publican un nuevo trabajo18 en esta línea. Basándose en el análisis bibliográfico de los 190
artículos académicos más relevantes sobre RSE publicados entre los años 1969 y 2006,
identifican, revisan y sintetizan las teorías empleadas para el estudio de la RSE y clasifican
esas teorías siguiendo dos criterios: el tipo de racionalidad predominante que subyace en
cada una de ellas y la concepción del rol social que atribuyen a la empresa. El resultado es el
descubrimiento de trece teorías y seis tipos básicos de racionalidad.
17
Brundtland, J. (1992). Informe Brundtland, Comisión Mundial de las Naciones Unidas sobre el Medio
Ambiente y el Desarrollo, ONU, 1987 - Publicado en España con el título “Nuestro Futuro Común”,
Alianza, Madrid
18
Alvarado, E. Vigné, R. Currás, R. (2011, enero-marzo). Perspectivas teóricas usadas para el estudio de
la responsabilidad social empresarial: una clasificación con base en su racionalidad, Estudios
Gerenciales, Vol 27. nº 118, p.115-137
175
Las trece coinciden esencialmente con las descritas por Garriga y Melé, con algunas
diferencias en cuanto a su denominación. Pero lo interesante es el modo como las
clasifican, al cruzar con ellas las dos variables mencionadas: racionalidad y rol social.
En cuanto al tipo de racionalidad, los autores identifican las seis categorías descritas en el
siguiente cuadro.
Distintos tipos de racionalidades:
Fuente: Alvarado, Bigné y Currás (2011) en Estudios Gerenciales p.127
Y en cuanto al rol social de la empresa, utilizan la elaboración que hace Lantós 19,
partiendo de conceptos del rol tomados de Carr (1982), Friedman (1962), Freeman (1983) y
Carrol (1979). Según este esquema habría cuatro posiciones sobre el rol social de la
empresa, que Lantós organiza en un continuo con dos extremos y dos posiciones
intermedias:
1. la visión pura de maximización de utilidades: es la visión clásica (estrecha) según al cual la

única responsabilidad de la empresa es generar beneficio económico;
2. la visión constreñida de maximización de utilidades: coincidiría con el enfoque estratégico,

según el cual se ha de hacer RSE si ésta repercute positivamente en el beneficio
empresarial;
3. la visión de la atención social: bien sea por razones morales o políticas, la empresa ha de
comportarse bien, sin renunciar a sus intereses estratégicos;
4. la visión de servicio a la comunidad: la empresa, por ser parte de la sociedad, ha de estar

activamente comprometida en la construcción social (visión amplia).
El resultado de cruzar las trece teorías con estas dos variables queda resumido en el
siguiente cuadro:
19
Lantós, G.P (2001). The Boundaries of strategic corporate social responsibility, Journal of Consumer
Marketing, 18(7), p. 595-632
176
Perspectivas teóricas de la RSE: visiones resultantes según su racionalidad y el rol social implícito:
Fuente: Alvarado, Bigné y Currás (2011) en Estudios Gerenciales p.128
Los principales hallazgos de esta clasificación estarían en las lecturas que se deducen
del cuadro anterior. Así, la disposición diagonal de las teorías apunta a una fuerte
correlación entre la racionalidad subyacente a cada teoría y el rol social de la empresa, de
manera que en la medida en que un gerente aborde la RSE apoyándose en enfoques
teóricos con racionalidades jurídicas o económicas es más probable que esté concibiendo la
empresa como una institución maximizadota de utilidades (lo que, según los autores, da
lugar a una perspectiva negativista de la RSE por parte de la empresa, percibida como algo
peligroso o, en todo caso, discrecional, sujeto a la voluntad). Y, al revés, los enfoques que
abordan la RSE desde una óptica sociológica o ética tenderían a concebir la empresa como
una institución económico-social con un rol amplio (por lo que, aquí, la visión de la RSE se
asentaría en principios ético-culturales que no dependen de la voluntariedad de los dueños
o gerentes).
Una segunda lectura del cuadro descubre cómo la racionalidad económico-estratégica

es la que incluye un mayor número de teorías sobre la RSE. Este enfoque, además de ser
sin duda en más exitoso en el entorno empresarial (por su sentido utilitarista, vinculado a la
creación de valor), puede ser el dominante entre las teorías también por una razón
histórica, como los propios autores sugieren: estas teorías surgieron sobre todo en los años
setenta y ochenta como respuesta a las críticas provenientes del enfoque clásico económico
de la RSE (y la respuesta se elaboró desde una lógica estratégica, más cercana al enfoque
clásico que los enfoques psicológicos, sociológicos o éticos).
Por último, los autores establecen una tercera asociación entre la fase evolutiva en
que se encuentra una teoría y su racionalidad subyacente, de modo que nos encontramos
con tres grupos de teorías: a) las que se pueden denominar clásicas (de la propiedad, la
agencia, la firma); b) las que se pueden considerar en fase de consolidación (de los stakeholders),
-ambos grupos se asimilan a racionalidades económicas o estratégicas, con una visión
estrecha del rol social de la empresa-; c) y las que los autores denominan teorías emergentes
(ciudadanía corporativa, desarrollo sostenible, bien común…), que tienden a basarse en
177
racionalidades de tipo ético o sociológico, con una visión más amplia del rol social de la
empresa.
La hipótesis que se deduce de esto último es que ha habido una evolución en los
enfoques teóricos sobre la RSE, que está dando lugar a nuevos planteamientos emergentes,
basados en nuevos tipos de racionalidad, con una visión más holística de las relaciones
empresa-sociedad, y que entienden la RSE como algo más que un mero instrumento al
servicio del negocio.
Consideramos que esta nueva visión no sólo explica el peso creciente que están
teniendo los nuevos enfoques de RSE, sino que da legitimidad a ésta para seguir
evolucionando hacia perspectivas más integradores y globales. Así trataremos de
argumentarlo a partir del capítulo 1.3 de este trabajo. Aunque antes es necesario que
hagamos un ejercicio de síntesis tratando de identificar los modelos básicos de RSE que se
pueden deducir de todo lo analizado hasta aquí.
5.2. Modelos de RSE.

Sintetizando Teorías
Los modelos de RSE no son ajenos a los modelos sociales y económicos vigentes,
sino más bien la resultante necesaria de éstos. Así, para comprenderlos es preciso partir del
análisis de cuáles son las corrientes de pensamiento dominantes en los planos económico y
político, y de cuáles han sido los avatares históricos que han ido virando las tendencias
económicas y sociales hacia unas u otras concepciones. Es decir, necesitamos hacer
mención al menos a estas dos perspectivas (la epistemológica y la histórica) para identificar
de forma certera y en su contexto real los modelos de RSE que se construyen (en el plano
teórico) y que se aplican (en el nivel pragmático).
Uno de los autores que, a nuestro modo de ver, mejor ha analizado estos aspectos en
los últimos años para explicar los modelos esenciales de RSE es el profesor José Miguel
Rodríguez, que ha prodigado su análisis en numerosas publicaciones y conferencias.
Siguiendo a este autor podemos afirmar que, desde una perspectiva epistemológica,
existen dos modos distintos de entender la economía, la sociedad y, por tanto, la empresa.
El primero estaría representado por el pensamiento económico liberal (de los Hayek,
Friedman o Jensen), que considera que la responsabilidad social de la empresa consiste
precisamente en maximizar sus beneficios, dentro del respeto a las leyes y a la ética de la
competencia leal. Mientras el segundo estaría representado por una corriente de
pensamiento de tradición más keynesiana (la de los Samuelson, Galbraith o Stiglitz), que
entiende que, en un mundo de informaciones incompletas, competencia imperfecta y
externalidades relevantes, la maximización de los beneficios empresariales no
necesariamente conduce al bienestar del conjunto de la sociedad (Rodríguez 2006), por lo
que la responsabilidad social de las empresas ha de ir más allá de la creación de valor para el
accionista.
Se trata de dos modelos de capitalismo que implican concepciones distintas de la

empresa (y de la sociedad). De esas distintas concepciones se deducen dos modelos
distintos de responsabilidad social empresarial: un modelo estratégico-instrumental, que alude a
178
la “utilidad” de la RSE para la dirección estratégica de la empresa, y un modelo normativo-

prescriptivo, asentado en diversas fundamentaciones del “deber-ser” de la empresa para con
la sociedad.
Con una perspectiva histórica, se puede decir que desde los años noventa ha habido
una reestructuración de las relaciones empresa-sociedad (Rodríguez 2006), derivada de las
políticas de desregulación y de los cambios asociados a la globalización (tecnológicos,
financieros, comerciales, etc.), que ha hecho triunfar en el mundo de la empresa el modelo
estratégico-instrumental de RSE. La explicación estaría en la necesidad de las firmas de ubicarse
estratégicamente en el nuevo contexto económico global, donde son de suma relevancia
factores como la reputación (por la mejor posición de los consumidores), la gestión de los
activos intangibles (muy vinculados a los stakeholders no financieros), la necesidad de
innovar y de retener talento (por el aumento de la competencia) o las relaciones estratégicas
y de confianza con otras empresas y organizaciones (por la reducción del grado de
integración vertical de las compañías).
Por su parte el modelo normativo-prescriptivo de RSE podemos afirmar que ha sido

adoptado fundamentalmente por el entorno institucional público (al menos en el contexto
continental europeo) y por la mayoría de los enfoques académicos emergentes y las
organizaciones de la sociedad civil.
Los rasgos esenciales del modelo estratégico-instrumental de RSE vienen determinados

por el bussines case, es decir, por la rentabilidad que la RSE proporcione, en términos de
atracción de inversores o recursos financieros, reducción de riesgos por conflictos con
stakeholders, captación y retención de talento, mejor acceso a la financiación, logro de
diferenciación comercial, generación de imagen de marca y reputación, o incluso favorecer
una menor regulación gubernamental (soft regulation) o utilizar la RSE para influir en los
poderes públicos o favorecer posiciones ideológicas a favor de la propiedad privada y el
libre mercado (Rodríguez 2006).
No obstante, según Rodríguez, dentro de este modelo de RSE coexistirían dos

versiones o dos tipos de prácticas. Las meramente altruistas (filantropía de talonario), sin
una planificación a largo plazo; y las propiamente estratégicas, bien articuladas para
potencial el sistema de ventajas mutuas empresa-sociedad, a fin de favorecer sobre todo la
creación de valor para el accionista.
En cuanto al modelo normativo-prescriptivo de RSE, éste encuentra su fundamentación

en distintos tipos de razones, desde los argumentos éticos (moral case) o ético-políticos, a los
argumentos sociales (social case), como los de la ética dialógica, la doctrina de los contratos
justos, el modelo stakeholder, la justicia distributiva o muchos de los discursos ecológicos y
del bien común. Pero también en algunos modernos argumentos económicos (economic case)
que destacan la importancia de la innovación y el aprendizaje de la organización, la
protección de los contratos implícitos, la asunción de los impactos externos, la cultura de
cooperación, etc.
Según lo dicho hasta aquí tendríamos, en la teoría y en la práctica, dos modelos de

RSE netamente distintos. El primero equivale al discurso y la práctica managerial
dominantes en los últimos años, y el segundo coincide con el actual discurso social e
institucional, que no ha conseguido calar en las organizaciones mercantiles más que como
marco conceptual útil al que adherirse o sobre el que definir declaraciones de principios y
códigos éticos, cuyo cumplimiento efectivo no hay manera de verificar.20
20
“La visión clásica de la RSE ha intentado reconciliar a Dios con Mamón, pero no lo ha logrado. El
mundo no es gobernado de manera que siempre coincidan los intereses privados y los intereses
179
Llegados a este punto conviene plantear dos preguntas, una mirando hacia atrás,
hacia lo visto hasta aquí sobre las teorías y modelos de RSE, y otra mirando hacia delante,
sobre la aplicabilidad para el análisis práctico de estas teorías y modelos. Así, ¿existe algún
tipo de coherencia comprensiva entre los tipos de teorías descritos más arriba y los dos
modelos básicos de RSE que acabamos de describir? Y ¿Se puede deducir de estos modelos
básicos de RSE algún esquema práctico que contemple a la vez las perspectivas
epistemológica y evolutiva de la RSE, y que permita comprender mejor su estado actual y
apunte vías de evolución para la RSE?
A la primera cuestión hemos querido responder elaborando un cuadro sintético que

recoge y relaciona el análisis de Garriga y Melé sobre los tipos de teorías y el planteamiento
de Rodríguez sobre los modelos de RSE. Como se puede observar en el cuadro, es posible
establecer una correspondencia entre ambos análisis a través, al menos, de los tres aspectos
o variables intermedias que hemos propuesto y que no es preciso explicar de nuevo, ya que
han sido descritas en apartados anteriores de este trabajo. Por otro lado, consideramos que
el cuadro ayuda a mejorar la comprensión del análisis teórico que venimos haciendo sobre
los modos de conceptualizar el concepto de RSE.
Garriga y Melé (2004) Rodríguez (2006)
Tipo rol social actitud de concepción Tipo

de RSE razón de ser de la empresa la empresa de la RSE razón de ser de RSE
(teorías) de la RSE de la RSE (modelos)
autonomía caritativa
Instrumental beneficio  de la empresa o interesada estática
Estratégica-
 bussines case
Instrumental
apertura a reactiva
Integradora legitimidad  los stakeholders o adaptativa
dinámica
contrato social de social case

de raíz Política poder  implícito reciprocidad
estática
Normativa-
 economic case
Prescriptiva
corresponsabilidad
de raíz Ética valores  con staleholders
proactiva dinámica
moral case
Elaboración propia
Así, las categorías de Melé quedarían ordenadas según su mayor proximidad a uno u
otro de los extremos representados, por un lado, por la visión más instrumental (primero el
beneficio) y, por otro, por la visión más normativa (primero los valores), que están
implícitas en los dos modelos de RSE propuestos por Rodríguez.
Por su parte, las cuatro categorías propuestas por Melé nos permiten ordenar, según
el mismo criterio (visión beneficio/valores) los cuatro tipos de razón de ser (case) de la RSE
apuntados por Rodríguez. Habría así, dentro del modelo normativo, tres grados distintos
de prescriptividad, según se inspiren más en normas morales o de reciprocidad económico-
social (entre empresa y sociedad). A nuestro entender, las nuevas aproximaciones a la RSE
justificadas en una economic case habría que ubicarlas entre las teorías de raíz política y las de
raíz ética que Melé propone. La razón es que los planteamientos social case se aproximan
menos a los argumentos éticos.
sociales” Cita de José Miguel Rodríguez, tomada de Keynes, y expresada por Rodríguez en una
Conferencia impartida por él sobre “Responsabilidad social corporativa y crisis económica” en la
Universidad de Valladolid el 24 de noviembre de 2011.
180
Por otro lado, el factor relativo a la concepción estática-dinámica21 de la RSE, tal como
lo hemos planteado en el cuadro (a nuestro entender de modo acertado), vendría a dejar
clara también la diferencia notable entre las teorías basadas en el enfoque stakeholder
(estratégico o no) y las que confían en la voluntad discrecional de la empresa. Es decir,
tanto en el modelo instrumental como en el normativo habría dos tipos de concepciones de
la RSE, una estática y otra dinámica. De este modo, las teorías instrumentales y políticas de
Melé contendrían una visión esencialmente estática de la RSE, y las teorías integradoras y
éticas implicarían una concepción dinámica de la RSE. Siendo el modelo stakeholder el
único planteamiento dinámico que tendría a la vez un enfoque instrumental y un enfoque
normativo.
Por último, el factor central del cuadro (actitud de la empresa) consideramos que es
el que mejor resume los distintos modos de entender la RSE, tanto desde una perspectiva
diferencial como evolutiva: expresando diferencialmente los cuatro significados distintivos
que las diversas teorías atribuyen a la responsabilidad social en la empresa, y dibujando (en
el sentido de la flecha vertical) la evolución histórica del modo en que se ha venido
reconceptualizando la RSE, desde la visión clásica de Friedman hasta las más recientes
justificaciones ético-económicas.
Preguntábamos más arriba si se puede deducir de los modelos de RSE analizados

algún esquema práctico que contemple los tipos de RSE y dibuje a la vez su evolución
conceptual. Bueno, además del que acabamos de proponer, Rodríguez ha dado una
solución mejor a esta pregunta con un esquema bidimensional en el que el autor cruza las
dos variables centrales de la conceptualización actual de la RSE (el destino de la creación de
valor y el tipo de diálogo que se establece con los stakeholders), para identificar cuatro tipos
esenciales de RSE desde esa doble perspectiva (evolutiva y conceptual).
Fuente: Rodríguez Fernández J.M. (2011)22
Como podemos ver en su esquema, existirían cuatro tipos básicos de RSE y un

recorrido claro de evolución de ésta, que coincide tanto con su evolución histórica como
21
Se entiende por concepción dinámica de la RSE aquella en la que la empresa no se limita a convivir
con la sociedad conforme a las reglas o acuerdos implícitos establecidos (concepción estática), sino que
adopta una actitud activa ante lo que sucede en el entorno social, reaccionando a las demandas
concretas que se le hacen o interviniendo de modo proactivo en él.
22
Diapositiva de la presentación de la Conferencia impartida por J.M. Rodríguez sobre “Responsabilidad
social corporativa y crisis económica” en la Universidad de Valladolid el 24 de noviembre de 2013
181
con su evolución conceptual. En el lado izquierdo del esquema aparecen los enfoques
clásicos (el paternalismo filantrópico y el modelo accionarial puro) y en el eje de la derecha
los dos enfoques modernos de relación con Stakeholders (el instrumental y el normativo).
Por otro lado, la perspectiva evolutiva del concepto y de los enfoques de la RSE
queda descrita por el recorrido de la flecha, que marca el camino transitado hasta la primera
década del siglo XXI por los tres enfoques de corte estratégico-instrumental (y ahí es
donde seguimos estando esencialmente) y apunta el modelo “deseable” de RSE que el
autor denomina de RSE avanzada.
El debate que propone este esquema entre lo que la RSE es y lo que podría o debería
ser no resulta fácil de analizar ni de resolver. Tanto Rodríguez como otros autores (Bakan23,
Banerjee24, Fleming y Jones25) vienen denunciando en los últimos años muchas de las
contradicciones, hipocresías y falacias26 contenidas en el enfoque stakeholder-instrumental
dominante, y proponiendo algunas vías y medidas27 para un viraje hacia otro modelo de
RSE, más avanzado.
A pesar de lo relevante y trascendente de este debate, no podemos detenernos aquí a
analizarlo en profundidad, ya que ello excedería en espacio y contenido los objetivos
marcados en este trabajo.
Lo que sí queremos hacer notar, para cerrar este apartado, es la llamativa recurrencia
histórica del la controversia que desde hace más de un siglo se repite periódicamente entre
las dos tradiciones del pensamiento económico, como si los argumentos no se hubieran
movido de donde estaban a pesar de los enormes cambios de todo tipo que en este tiempo
han experimentado las sociedades desarrolladas. Se da una especie de constante y reiterado
reajuste de los mismos discursos ante las diferentes y cambiantes circunstancias.
Trasladando esta circunstancia al ámbito de la RSE, observamos que desde los años
setenta el debate sobre ésta se ve incapaz de sortear el estrecho territorio delimitado por el
sempiterno y cerrado discurso económico sobre la utilidad, suscitando recurrentes
23
Bakan, J.R. (2006). La corporación: la búsqueda patológica de lucro y poder, Editorial Volter
24
Banerjee, S.B. (2007). Corporate Social Responsibility: The Good The Bad and The Ugly, Cheltenham,
Edward Elgar
25
Fleming, P. y Jones, M. (2013). The End of Corporate Social Responsibility: Crisis and Critique, Sage
Publishers
26
Algunas de estas denuncias apuntan a cuestiones como estas: la sostenibilidad sólo se contempla si es
rentable; no hay manera de poder verificar el cumplimiento de los códigos voluntarios; la forma actual
de empresa es inadecuada para el cambio social; el diálogo con Stakeholders se da en desiguales
condiciones de poder; hay una enorme hipocresía en empresas líderes con “las mejores prácticas” y
escándalos de explotación humana o medioambiental en terceros países; la RSE beneficia más a las
empresas que a la sociedad; los informes sociales son propaganda para disimular o distraer; las
inversiones éticas son una gota en el océano, que no resuelven los problemas; son escandalosas las
diferencias de sueldos también dentro de las empresas que hacen RSC; la retórica de la RSC se basa en
contar sólo lo positivo; la RSC es un modo de evitar o suavizar la regulación gubernamental en muchos
aspectos; la RSC se utiliza a veces para presionar en determinados países a los poderes públicos; la
RSC es según algunos una forma de difundir una visión ideológica a favor del libre mercado y de la
propiedad privada.
27
Algunas de estas propuestas sugieren: aplicar a los directivos retribuciones variables ligadas a la
consecución de objetivos de responsabilidad social; articular un verdadero gobierno global corporativo
dando verdadera participación a todos los stakeholders y estableciendo en cada organización “contratos
de gobierno” propios que definan las reglas de esa participación (derecho a voto, derechos de
propiedad, posibilidad de veto o de proposición, procedimientos de consulta, garantías de calidad,
participación en beneficios); extender este modelo de RSE a los proveedores y los socios estratégicos;
establecer rigurosos sistemas de evaluación del desempeño del triple bottom line, definir mejores
sistemas de indicadores e indicadores sintéticos comparables a distintos niveles; mecanismos de
transparencia y verificación, etc.
182
argumentos de ida y vuelta (en lo teórico) e induciendo pendulares movimientos de avance

y retroceso (en la práctica).
Consideramos que en la actual situación de crisis económica y sistémica, no sólo hace

falta un “avance” de la RSE hacia formas más dialógicas y comprometidas, sino un salto
cualitativo que traslade de plano a la RSE (sacándola de esa espiral dialéctica sobre el valor
económico) y aborde las relaciones empresa-sociedad desde nuevas lógicas y paradigmas
interpretativos (más globales y sistémicos).
De igual modo, es preciso también que se den cambios en el contexto. La RSE por sí
sola difícilmente va a poder ser un factor disruptivo en las empresas si las reglas del
entorno no experimentan algún viraje hacia otras formas de definir los objetivos y los
incentivos.
En los dos siguientes apartados procuraremos encontrar los argumentos y analizar

algunas propuestas que ya existen y que, a nuestro modo de ver, pueden ayudar a la RSE a
dar ese salto “fuera de la pecera”28.
5.3. Revisando los términos.

La RSE en clave de Innovación
La controversia sobre la conducta irresponsable de la empresa emerge

periódicamente desde hace más de un siglo, como apunta J.M. Rodríguez (2006) haciendo
referencia a una declaración que ya en 1916 hizo el economista estadounidense John Bates
Clark:
“(Clark) no dudaba en afirmar que se estaba en el inicio de una revolución, yendo del individualismo hacia
el sentido de la solidaridad y la preocupación social, para soslayar las consecuencias de un sistema
irresponsable: esto es, basado en una economía del laissez-faire y un modelo mercantil construido en torno al
“libre contrato”, fiel al lema de “los negocios son los negocios”. (Clark) Urgía a asumir unas
responsabilidades económicas -incluyendo las ecológicas- que no deberían considerarse una especie de acción
caritativa o social, sino unas obligaciones que, más allá de la ley o la costumbre, han de tener como fin
proteger todos los intereses en juego, habida cuenta de que las regulaciones del Estado no pueden llegar tan
lejos en la práctica”.
Las propuestas para pasar de una RSE instrumental a una RSE avanzada, sin negar el
potencial de mejora que contienen, siguen redundando en la misma lógica del
“mayor/menor” compromiso social de la empresa, y confiando en gran medida en la
capacidad de autorregulación de ésta. Como si no estuviera claro cuáles son las
motivaciones mercantiles en el modelo de economía de mercado.
No se puede negar que si se lograra instituir en las empresas un modelo de gobierno

corporativo global multi-stakeholder y eficaces mecanismos de evaluación y de verificación del resultado
social, como propugnan los partidarios de una RSE avanzada, esto supondría un cambio
funcional enorme que sin duda reorientaría los objetivos empresariales hacia un modelo de
desarrollo más integrado con las demandas de los distintos stakeholders (sociales,
ambientales, etc.). Pero lo que no está asegurado es que tales demandas desearan recorrer el
28
… obviamente “para caer en el río, que conduce al mar”
183
camino que requiere el poner solución a los urgentes problemas globales de desigualdad y
crisis ambiental. Máxime si consideramos las tendencias y aspiraciones de una emergente
sociedad de consumo mundial y de una imparable economía de comercio altamente
competitiva.
Paradójicamente, como aseguraba John Elkington en mayo de 2013,“no hay mejor

momento que una crisis económica para promover políticas e inversiones disruptivas, una vez que la gente se
haya recuperado del pánico inicial”29.
Hace falta por tanto un avance más disruptivo, un nuevo modelo de RSE que, desde
planteamientos innovadores, pueda integrar en el core bussines de la empresa un compromiso
real y realista por la sostenibilidad ecológica y por la justicia global (económica y social).
Para lo cual se requieren también algunos cambios disruptivos en el marco político-
institucional de la economía.
Estos planteamientos no son nuevos. Sino que vienen surgiendo desde hace décadas
al hilo de las distintas y variadas crisis que han ido acompañando a nuestro modelo de
desarrollo. En la actualidad estamos viviendo la enésima crisis del capitalismo, esta vez, de
nuevo, originada en los excesos de un modelo de economía financiarizada, que ya vivió
crisis parecidas en el pasado, pero nunca con el efecto global de ésta.
Ante este panorama ¿tiene la RSE algo que decir?, ¿puede aportar algo más que
soluciones de reforma dentro del sistema?, ¿es capaz de seguir avanzando para sugerir
nuevas y productivas vías de relación entre empresa y sociedad?
Nosotros entendemos que sí. Que desde hace tiempo existen propuestas de
innovación social y que siguen y seguirán surgiendo, y teniendo un apoyo general cada vez
mayor. Y, por otro lado, hoy vivimos en una economía de innovación, en la que a pesar de
todo, las empresas son conscientes de la necesidad de inventar nuevos modelos, que las
permitan competir a corto plazo, sí, pero también mirar hacia el futuro y afrontar los retos
físicos y sociales colectivos, porque de ello depende su propio futuro.
Por tanto, la cuestión es dirimir cuáles son esas vías para la innovación en las que la
RSE puede jugar un papel importante (desde la modestia), siendo un elemento más que
empuje a favor. Desde aquí apostamos por un impulso innovador que se apoye en el
paradigma ecológico y en el discurso de la justicia. El primero creemos que proporciona
soluciones técnicas a la crisis ambiental que son perfectamente integrables en la lógica de la
empresa. Y el segundo pensamos que proporciona una legitimidad de mínimos
universalizable, además de estar generando ya propuestas ético-políticas concretas para el
mundo de la economía. En estos dos paradigmas se sitúan las dos propuestas que
queremos poner como ejemplo, en el siguiente capítulo, para sugerir un cambio cualitativo
de la RSE, en clave de innovación.
Pero antes creemos necesario considerar brevemente dos cuestiones: la

compatibilidad entre innovación y RSE, y algunos antecedentes de modelos disruptivos de
innovación desde el paradigma ecológico.
De entrada pudiera parecer que entre RSE e innovación no puede haber sino buena
sintonía. Sin embargo, del mismo modo que hay autores que aseguran la capacidad
29
John Elkington (2013, mayo). “El capitalismo exige una revolución”, artículo publicado en diversos
medios Internet, como en http://sostenibilidad.semana.com/home/articulo/el-capitalismo-exige-revolucion/29248
184
sinérgica de dicha relación, otros ven serias incompatibilidades entre una y otra, sobre todo
cuando hablamos de innovación disruptiva30.
Entre las posturas contrarias a la compatibilidad, como bien señala Atle Midttun31
estarían: 1) los análisis Schumpeterianos sobre “destrucción creativa” (que consideran que sin
constante innovación disruptiva no hay avance económico y social: “la destrucción creativa
es el hecho esencial del capitalismo”32); 2) las obras sobre “tecnologías disruptivas” (que
describen el cambio tecnológico y el progreso como una sucesión de innovaciones
disruptivas que superan y suplen siempre en el mercado a la innovación anterior33); 3)
algunos estudios de economía política comparada (que describen cómo el estilo americano
de maximización de beneficios a corto plazo se basa en la necesidad constante de
innovación radical34); y 4) los enfoques de innovación inspirados en modelos de selección
natural (que enfatizan la necesidad de flexibilidad y compromisos limitados y de corto plazo
para todo modelo de innovación radical35).
De todos estos planteamientos sobre innovación se deduce que la RSE, por implicar
un “anclaje social” del accionariado a largo plazo, supone un obstáculo que coarta el
potencial de innovación disruptiva de la empresa (ya que todo cambio radical va a conllevar
conflictos con los stakeholders, y en un modelo de RSE donde éstos tengan peso la
innovación disruptiva se hace imposible).
Entre los enfoques que apoyan la compatibilidad entre innovación y RSE estarían: 1)
los análisis sobre sistemas de innovación nacionales, regionales o de clusters industriales (todos ellos,
en niveles organizativos distintos, vinculan la innovación con estructuras y redes
institucionales y económicas, que facilitan y potencian el aprendizaje y la investigación
necesarias para innovar, tanto incremental como radicalmente36); 2) los estudios de
economía política sobre las economías de mercado coordinadas (que describen cómo en las
economías de mercado coordinadas la cohesión social es factor clave para la organización
económica y la innovación37); 3) y la perspectiva de los sistemas tecnológicos de innovación (que
afirman que la selección tecnológica se origina en un contexto socio-cultural de redes de
30
En la literatura sobre innovación se suelen distinguir dos tipos básicos: la innovación incremental, que
consiste en pequeñas modificaciones (en productos, servicios, procesos, etc) que contribuyen, en un
marco de continuidad, al aumento de la eficiencia o la satisfacción; se produce cuando se “agrega algo”
a lo que ya hay. Y la innovación disruptiva o radical, que supone un punto de inflexión para las
prácticas existentes, ya que propone un nuevo paradigma (tecnológico, conceptual, organizacional, etc)
con lógicas o procedimientos completamente nuevos, lo cual conlleva un alto grado de incertidumbre o
riesgo al generar severas modificaciones en las estructuras en que surge, pero ofrece también un gran
potencial de desarrollo y la emergencia de nuevas estructuras, nuevas prácticas, nuevos productos,
nuevos resultados.
Por otro lado, el término innovación se refiere a aquel cambio que introduce alguna novedad o varias,
y que supone una serie de prácticas totalmente nuevas, ya sea para los individuos o para el sistema. La
diferencia entre innovación incremental y radical se basaría en el grado de originalidad y novedad de la
innovación, viniendo estas determinadas por la naturaleza continua o discontinua del proceso de
innovación y por la magnitud del impacto que las innovaciones ejercen a su entorno.
31
Midttun, A. (2008). Innovación y responsabilidad social empresarial, Cuadernos Forética, nº 10,
Forética, Madrid.
32
Schumpeter, J.A. (1942). Capitalism, Socialism and Democracy, Harper, New Cork.
33
Christensen, C.M. (1997). The innovator`s dilemma: when new technologies cause great firms to fail,
Harvard Business School Books, Boston, M.A.
34
Hall, P.A. y Soskice, D. (2001). Varieties of Capitalism: The Institutional Foundations of Comparative
Advantage, Oxford University Press.
35
Campbell, D.T. (1986). Rationality and utility from the standpoint of evolutionary biology, Journal of
Business, Vol. 59 nº 4, p. 355-364
36
Lundvall, B.A. (1998). Why study national systems and national styles of innovation?, Technology
Analisys and Strategic Management, Vol. 10 nº 4, p. 407-422
37
Hall, P.A. y Soskice, D. (2001). op.cit.
185
agentes que interactúan en un entorno específico y con una infraestructura concreta38).

Todos estos análisis ponen el acento en la importancia del entorno societario de la
innovación, de lo que se deduce que la RSE puede facilitar y potenciar este tipo de anclaje
social de las empresas.
También ven algunas ventajas sinérgicas entre RSE e innovación (aunque,

igualmente, algunos riesgos) otros enfoques propios de la literatura sobre RSE, aunque
todos ellos desde una conceptualización estratégico-instrumental: 1) el modelo instrumental
de stakeholders (la relación con los afectados ayuda a gestionar los posibles conflictos
derivados de una innovación disruptiva); el enfoque estratégico de Porter y Cramer39 (una
RSE próxima al modelo de negocio de la empresa dificulta la innovación, por lo que es
mejor un modelo desvinculado finlantrópico de RSE); y 3) el enfoque reputacional de
Fombrum40 (el capital reputacional acumulado gracias a la RSE ayuda a mitigar los posibles
conflictos derivados de las innovaciones más disruptivas).
De la revisión de estas perspectivas podemos concluir que el potencial sinérgico o

conflictivo que pueda haber entre RSE e innovación depende del modelo de economía y de
empresa que contemplemos, si bien es cierto que la innovación disruptiva puede plantear
conflictos en ambos modelos.
Así, si tenemos la idea de que la empresa es un ser “depredador” (permítasenos el

símil darwinista) que lucha por imponerse (mediante la innovación) en un ecosistema global
de natural competencia frente a otros competidores, la RSE sólo puede ser contraria a la
innovación, porque la bloquea (no se puede al mismo tiempo cazar y cuidar de la prole). La
RSE supondría una pérdida de competitividad y sólo cabría, por lo tanto, una RSE
filantrópica o estratégica en el sentido más instrumental.
Si, en cambio, concebimos la empresa como una organización productiva vinculada

social y culturalmente a una comunidad (local, regional, nacional, supranacional o mundial)
de la que se nutre para aprender, investigar e innovar, aquí la RSE puede funcionar
sinérgicamente con la innovación (sea ésta incremental o disruptiva), siempre que ambas se
planteen sobre la base de una concordancia “de mínimos” con la comunidad en relación a
los valores y objetivos que hayan de guiar ambos procesos. Lo cual no excluye que la propia
innovación incluya también a éstos últimos.
Queremos hacer notar cómo, aparentemente, la cuestión de la innovación en las

empresas se analiza como si ésta emergiese siempre o bien en la propia empresa o como
fruto de la colaboración entre la empresa y otras entidades, dando por hecho que los
motivos que la orientan (sean mercantiles o también de otro tipo) se deciden siempre en el
interior de la empresa. Pero no parece que se contemple la posibilidad de que el “anclaje
social” de las empresas pueda ser el origen, si no de la innovación, sí de los objetivos que
ésta pueda perseguir. Y aquí es donde nosotros vemos un puente interesante entre
innovación y RSE. En un modelo de RSE no instrumental, los Stakeholders de la empresa
podrían contribuir de un modo muy importante a marcar las razones finalistas de la
innovación (el para qué, o el para quién), consiguiendo además para la empresa la adhesión
de estos a los proyectos y corresponsabilizándolos de los posibles fracasos de los mismos.
Las empresas, por su parte, se transforman también en una vía de participación social que
38
Carlsson B. y Stankiewicz, R. (1995). Technological systems and economic performance: the case of
factory automation, Kluwer, Dordrecht.
39
Porter, M. y Cramer, M.R. (2006, dec.). Strategy and society: the link between competitive advantage
and corporate social responsibility, Harvard Business Review, p.1.15
40
Fombrun, C.J. (1996). Reputation: realizing value from the corporate image, Harvard Business School
Books, Boston, M.A.
186
las legitima y mediante las que los stakeholders pueden colaborar activamente en la
solución de los problemas colectivos.
Las teorías de la “destrucción creativa” surgieron en una economía industrial basada

en la fuerza de trabajo y la tecnología mecánica. Pero la economía de innovación en que
vivimos hoy está más relacionada con factores inmateriales y tecnologías de la información,
lo cual exige a la empresa disponer de un tipo de recursos que sólo pueden proporcionar
las estructuras institucionales y las redes de colaboración socioeconómicas. Por tanto, la
innovación necesita más que nunca de ese anclaje social, por mucho que canten odas a la
libertad los partidarios del capitalismo de casino.
Parece innecesario recalcar que desde aquí apostamos por promover ese segundo
tipo de RSE y de innovación, con anclaje social. La dificultad está en el cómo.
Midtum apunta, en primer lugar, a la necesidad de comenzar a concebir la RSE en las

empresas desde una orientación dinámica, es decir, con la suficiente perspectiva de futuro
como para no buscar sólo dar respuesta a las demandas convencionales de los stakeholders
actuales (orientación estática). Y propone también vincular de algún modo la RSE al
enfoque de las “teorías de la regulación”41, que señalan la necesidad de que las reformas
institucionales y normativas vayan parejas a la transformación tecnológica y empresarial, en
una especie de coevolución.
Por su parte, John Elkington, el padre del concepto de “triple bottom line”42 y uno de
los mayores representantes mundiales de la sostenibilidad y la RSE, publicó en 2001 “The
Chrysalis Economy”43 un libro en el que afirmaba que la economía global estaba entrando en
un largo proceso de profunda metamorfosis, y que un capitalismo sostenible debe dar
respuesta a las nuevas perspectivas en materia de igualdad social, justicia medioambiental y
ética de los negocios. Según Elkington las empresas se verán obligadas a preguntarse qué
formas de capital social y natural quedan afectadas por su actual sistema de funcionamiento
y cómo todo ello afecta a la capacidad del contexto ecológico y de sistemas sociales en el
que operan los actores económicos.
Además de esta visión, Elkington tiene una visión totalmente disruptiva de la

innovación, argumentando que en el momento actual debe llevarse a cabo tanto a nivel de
función como a nivel de sistema total. Es necesaria una innovación radical a nivel
tecnológico y de gestión, que permita alcanzar una innovación sistemática (económica,
social y moral) tendente a un desarrollo sostenible a largo plazo. Para Elkington ha de
comenzarse “rediseñando”, lo cual generará “innovaciones funcionales” que acabarán
produciendo una “innovación de sistema”.
Su última propuesta, de 201344, habla de una RSE que se halla ya en una nueva etapa
de desarrollo, la de la “innovación social”; y de un “Capitalismo Disruptivo” que vendrá detrás de
aquella, y que implica un cambio en los sistemas económico, financiero, empresarial y
ecológico actuales. En este informe describe tres alternativas posibles para la humanidad: el
colapso, el cambio incremental o la disrupción. En la primera opción, seguiríamos
41
Kemp, R. y Rotmans, J. (2001). The management of the co-evolution of technical environmental and
social systems, paper presented at International Conference towards Environmental Innovation
Systems, Garmisch-Partenkirchen.
42
Elkington, J. (1997). Cannibals with Forks: the Triple Bottom Line of 21st Century Business. Capstone
Publishing, Oxford.
43
Elkington, J. (2001). The Chrisalis Economy: how citizen CEOs and corporations can fuse values and
value creation, Capstone Publishing, Oxford.
44
Elkington, J. (2014). Breakthrough: Business Leaders, Markets Revolution, publicado en Internet y
descargable desde la página http://www.breakthroughcapitalism.com/
187
destruyendo y abusando de los recursos naturales, seguiría creciendo la sobrepoblación y

no habría comida ni agua suficiente, y el cambio climático llegaría a su clímax. La segunda
es una situación donde los gobiernos toman medidas preventivas, pero no lo
suficientemente eficaces y radicales como para generar una solución a largo plazo. La
tercera, la disrupción, es “una incómoda zona de alto riesgo” que busca en los bordes del
sistema actual una solución para el futuro. Y para ese cambio de sistema Elkington plantea
siete frentes de acción: la ciencia, el activismo, las instituciones, el acceso a los bienes
necesarios, las finanzas, la economía y la cultura. En todos ellos cabe que optemos por uno
de esos tres posibles escenarios enunciados más arriba. “El mundo se encuentra en una
encrucijada real y las empresas, pero también las instituciones, la ciencia, los activistas, las
religiones… tienen una tarea enorme”. Elkington propone un valor supremo en la forma
de un nuevo paradigma, el paradigma de un solo planeta (one planet paradigm).
Fuente: John Elkington (2013) Breakthrough: Business Leaders, Markets Revolution
Esta nueva visión del capitalismo y de la innovación, compartida por muchos otros y
a la que se están sumando cada vez más grandes compañías, está asentada en el paradigma
ecológico, un paradigma que desde los años setenta no ha dejado de trabajar en el análisis
del desarrollo, la crítica de éste y la concienciación. Y que también ha venido proponiendo
modelos para el cambio que constituyen el precedente de las actuales invitaciones al
cambio.
Tal como indicamos más arriba, queremos dedicar a continuación algunos párrafos a
recordar las propuestas que, a nuestro modo de ver, mejor preparan el terreno para
comprender los dos ejemplos de innovación ecosocial que abordaremos en el siguiente
capitulo.
Se puede decir que todo empezó en 1968 con Rachel Carlson y su libro “Primavera
Silenciosa”, y que continuó en los primeros años setenta con la publicación de los
impactantes informes del Club de Roma sobre los “Límites del Crecimiento”, los cuales
analizaron la dinámica del crecimiento económico y pronosticaron que, de seguir así, el
agotamiento de los recursos naturales provocaría un colapso mundial en menos de un siglo
(el primero de cuatro informes situaba la fecha en torno al año 2030).
Desde ese momento, la preocupación por encontrar soluciones al desajuste entre

nuestro sistema económico-industrial y los sistemas ecológicos ha sido una constante.
Desde las alternativas que recetan contracción y austeridad (como el primer “crecimiento
188
cero”45 del Ecodesarrollo o el más reciente “decrecimiento”46), a soluciones más bien estéticas,
que pasan por asignar valor económico a las externalidades ambientales (“economía
ambiental”47) o ir aplazando la solución para más adelante (como ha resultado ser el
“desarrollo sostenible”48 en la práctica).
Ha habido, en cambio, otro tipo de alternativas que planteadas como proyectos

menos grandilocuentes han resultado ser modelos verdaderamente efectivos allí donde se
han desarrollado. Estamos hablando del “Modelo Zeri”49 promovido en 1994 por Gunter
Pauli (con más de 200 proyectos de “agrupaciones Zeri” desarrollados en todo el mundo
en los últimos 20 años) a un nivel más local; o las ideas de aplicación más general del
“Capitalismo Natural”50 de Paul Hawken y Amory Lovins desde el Rocky Mountain
Institute.
Otras alternativas más académicas inspiradas en el equilibrio y el funcionamiento de

los ecosistemas, como la “Economía Ecológica”51 de Rorgescu-Roegen y Herman Daly, o
el principio de “Biomímesis”52 de Janine Benyus, han contribuido a la reflexión sobre las
relaciones entre los sistemas humanos y los sistemas naturales, y han inspirado otras
propuestas, como la más reciente “Economía Azul”53 del propio Pauli.
En el siguiente capítulo analizaremos los dos modelos de innovación eco-social que,

según creemos, ofrecen una mayor capacidad transformadora, desde un planteamiento
realista y asumible por las empresas y por la sociedad: el protocolo “Cradle to Cradle”
desarrollado por William McDonough y Michael Braungart y el modelo de “Economía del
Bien Común” (EBC) propuesto por Christian Felber.
5.4. Nuevas vías para la RSE.

Por un paradigma Eco-Social
Planteábamos en el capítulo anterior la pregunta clave: cuáles son las fórmulas de

innovación social en las que la RSE puede jugar un papel catalizador importante. Y
apostábamos por encontrarlas apoyándonos en el paradigma ecológico y en el discurso de la
justicia. En el primero, porque proporciona soluciones aplicables en el plano técnico, y el
segundo por proveernos de una legitimidad basada en unos valores éticos “de mínimos”
que es susceptible de ser universalizable mediante el diálogo, además de estar generando ya
propuestas ético-políticas concretas para el mundo de la economía.
45
Meadows, D. (1972). Los Límites del crecimiento: informe al Club de Roma sobre el predicamento de
la humanidad, Fondo de Cultura Económica.
46
Latouche, S. (2009). La apuesta por el decrecimiento: ¿cómo salir del imaginario dominante?, Ed.
Icaria; y (2009). Decrecimiento y posdesarrollo: el pensamiento creativo contra la economía del
absurdo, Ed. Icaria.
47
Cairncross, F. (1994). Las cuentas de la Tierra. Economía verde y rentabilidad medioambiental,
Acento Editorial, Madrid.
48
CMMAD (Comisión Mundial del Medio Ambiente y del Desarrollo) (1998). “Nuestro futuro común”
(Informe Brundtland), Madrid, Alianza Editorial
49
Zero Emisions Research and Initiatives (Zeri) http://www.zeri.org/ZERI/Home.html
50
Hawken p. y Lovins, A. y H. (2000).”Natural Capitalism: Creating the Next Industrial Revolution”,
Shanghai Popular Science Press, publicado en línea en http://www.natcap.org/
51
Georgescu-Roegen, N. (1996). La Ley de la Entropía y el proceso económico, Madrid, Fund.
Argentaria
52
Benyus, J.M. (2012). Biomímesis, Tusquets, Madrid.
53
Pauli, G. (2011). La Economía azul, Tusquets, Madrid.
189
En estos dos paradigmas se sitúan las dos propuestas que queremos poner como
ejemplo en este capítulo, con el ánimo de sugerir caminos viables para un cambio
cualitativo de la RSE, en clave de innovación eco-social.
CRADLE TO CRADLE (C2C): una revolución desde el diseño industrial
En el año 2003 un bioquímico alemán y un arquitecto americano publican un libro

revelador,“Cradle to Cradle-Rediseñando el modo como hacemos las cosas”54. En él desarrollan una
tesis sorprendente: “en nuestro modelo de producción industrial hay un error fundamental
de diseño; después de dos siglos de revolución industrial seguimos fabricando objetos con
diseños desfasados y nada inteligentes”.
Se trata de Michael Braungart y William McDonough, el primero es un antiguo

dirigente de GeeenPeace, considerado como unos de los mejores químicos ecológicos del
mundo y, el segundo, un arquitecto norteamericano premiado por dos presidentes (Clinton
y Bush) y considerado en 1999 “hombre del año en el planeta” en la portada de la revista
Time.
Según ellos la historia reciente de nuestro modelo de desarrollo, si hubiese sido

diseñada de forma premeditada, se habría hecho conforme a las siguientes premisas:
Imagine que le encargan el diseño de la Revolución Industrial -desde la retrospectiva-. Si partiéramos de

sus consecuencias negativas, el encargo debería haber sido así: “Diséñese un sistema de producción tal que:
cada año se expulsen miles de millones de kilos de materiales tóxicos al aire, al agua y al suelo; se
fabriquen algunos productos tan peligrosos que requerirán vigilancia constante por parte de las futuras
generaciones; tenga como consecuencia la generación de cantidades gigantescas de desechos; se entierren por
todo el planeta materiales valiosos que jamás podrán ser recuperados; se requieran miles de complejas
normativas legales, no para mantener intactos los sistemas naturales y las personas, sino para que no se
envenenen demasiado rápidamente; la productividad se mida por la poca gente que trabaja; la
prosperidad sea creada a base de destruir o reducir los recursos naturales, que luego serán enterrados o
quemados; y se reduzca la diversidad de especies y culturas”.
Obviamente esto no fue intencionado, pero ha acabado siendo así, debido a algunos
fallos que están en la base del modelo. Resumiendo, el error está en haber asentado nuestro
desarrollo industrial en un modelo de producción lineal input-output “de la cuna a la
tumba”, donde los desechos (output) no regresan al sitio de donde salieron, al contrario de
lo que ocurre en la naturaleza donde todo circula cíclicamente “de la cuna a la cuna” y nada
se pierde. El nuestro es un modelo que toma sin devolver (esquilma recursos) y que lo que
devuelve es tóxico o contaminante.
Según esto, podemos distinguir dos tipos de metabolismos, los “metabolismos

biológicos”, que son propios de la “biosfera”, y los “metabolismos técnicos” que son propios de la
“tecnosfera”. La primera es un sistema que se autogenera y autorregula. La tecnosfera, tal
como la hemos diseñado, además de dañar a la biosfera, se terminará agotando cuando
escaseen los input tomados de aquella.
Lo que se preguntan los autores es qué podemos aprender de la biosfera que

podamos aplicar a la tecnosfera. Y lo que encuentran es un principio muy básico que
responde a la fórmula “basura=alimento”, ya que en la naturaleza todo desperdicio de un
54
McDonough, W. y Braungart, M. (2002).“Cradle to Cradle. Remaking de way we made things”, North
Point Press, Editado en español en 2010 por McGraw Hill
190
proceso biológico es el alimento de otro proceso biológico. Trasladando este principio al

lenguaje técnico de la tecnosfera tendríamos la fórmula “residuo=recurso”. La conclusión
es que deberíamos diseñar todos nuestros procesos y objetos como la naturaleza ha
diseñado los suyos, sin que los residuos sean algo inservible y contaminante (un problema),
sino la materia prima (un tesoro) para otro producto de la misma calidad.
Es cierto que desde hace años ya intentamos hacer esto aplicando un principio que
hemos denominado “eco-eficiencia”, pero los autores creen que se está aplicando mal,
porque está concebido desde la misma lógica lineal. Y explican porqué. Según ellos, las
cuatro “R” en las que consiste la ecoeficiencia (Reciclar, Reducir, Reutilizar y Regular) son
ineficaces y nos hacen creer erróneamente que estamos haciendo algo bueno. Veamos
brevemente los argumentos.
El reciclaje, dentro del modelo lineal actual, es en realidad un “infraciclaje”. Por

varias razones. Porque aquellos residuos no orgánicos que podemos reciclar acaban
convirtiéndose en productos híbridos (químicamente hablando) de mucha menor calidad, a
los que para hacer más resistentes se les añaden nuevas sustancias químicas, lo que los suele
hacer más tóxicos y contaminantes, y más difíciles de volver a reciclar, ya que contienen
una aglomeración de materiales cada vez mayor que es imposible o muy difícil separar. Por
otro lado, el gasto energético y las emisiones generadas en los sucesivos procesos de
reciclaje superan a menudo el valor energético del resultado obtenido, en cuyo caso habría
sido mejor no reciclarlo (eso sí, se genera actividad económica). Y al final todo objeto
reciclado una o varias veces, cuando ha perdido tanta calidad o es tan tóxico que no puede
volver a reciclarse más, acaba siendo incinerado (nuevo gasto energético y nuevas
emisiones) o enterrado en algún sitio (produciendo contaminación y una pérdida
irrecuperable de materiales valiosos). En definitiva, que el reciclaje reactiva la economía
pero no resuelve el problema y, a menudo, lo empeora.
Reducir es otra de las recetas. Y los autores reconocen que los avances tecnológicos
de las últimas tres décadas han conseguido reducir los insumos energéticos y materiales
mediante procesos y productos más eficientes. Pero esta “desmaterialización” de la
economía se ha producido en términos relativos, porque en términos absolutos nuestro
impacto energético y material sigue creciendo (hay coches cinco veces más eficientes pero
hemos multiplicado por mil el número de coches). Por tanto, reducir es algo que en
términos reales sólo nos da un poco más de tiempo.
Reutitilizar, como tercera fórmula, consiste en usar los residuos para otra cosa. Esto
ofrece dos posibilidades, una en la tecnosfera y otra en la biosfera, y nos enseña algo
fundamental. Se puede usar el residuo (natural o industrial) para otro proceso industrial
(por ejemplo usar residuos para producir energía), o se puede usar un residuo (natural o
industrial) para otro proceso natural (por ejemplo usar lodos de depuradora como
fertilizante agrícola). En el primer caso la tecnología actual se basa fundamentalmente en la
incineración (extraer energía por combustión), lo cual suele generar de nuevo emisiones
tóxicas y perder materiales valiosos, cuando no requerir un esfuerzo energético (si se suman
las calorías de materia y energía implicadas) que supera la energía final obtenida. Y la
segunda opción, cuando los residuos contienen tóxicos procedentes de la tecnosfera (como
los lodos de depuradora o u otros residuos animales) éstos acaban siendo introducidos en
los metabolismos biológicos de la biosfera (en la agricultura o en la alimentación animal)
haciendo que éstos persistan en ellos y acaben en lo más alto de la cadena alimentaria,
afectando directamente a nuestra salud (la ciencia ya ha demostrado que muchos de estos
residuos actúan como disruptores endocrinos y están relacionados con la mayoría de los
tipos de cáncer). Es decir, que reutilizar, además de no resolver el problema, puede generar
problemas nuevos en los metabolismos de la biosfera. Y de esto los autores deducen una
191
norma básica de lo que debería ser el nuevo diseño industrial: mantener siempre separados
(no mezclar) los metabolismos técnicos y los metabolismos biológicos.
Para terminar, lo que no se resuelve por los medios anteriores intentamos resolverlo
mediante la Regulación. Los autores apuntan al hecho de que ésta se basa en prohibir y
castigar, pero nunca en premiar. Como es lógico, la inabarcable cantidad de normas
medioambientales acaba provocando comportamientos elusivos (exportar los residuos y la
producción a aquellos países donde la regulación es más blanda, o no existe), lo cual no
resuelve el problema, sólo lo traslada a otro sitio (dentro del mismo planeta, eso sí). Y, por
otro lado, la regulación acaba generando una lógica del conflicto (entre visiones ecologistas
e industrialistas) que trasladan al mundo económico la idea de que las cuestiones de
sostenibilidad van en contra del progreso.
En resumen, que la eco-eficiencia en la que todos creemos es un gran error, ya que

no resuelve el problema fundamental (a lo sumo lo retrasa) y además “tranquiliza nuestras
conciencias haciéndonos sentir que estamos siendo buenos, cuado en realidad sólo estamos
siendo menos malos”. Para los autores, lo menos malo no es lo mismo que lo bueno. Y a
partir de este análisis de los errores proponen una solución abordando de frente el
problema: necesitamos rediseñar nuestro modelo industrial. La eco-eficiencia es una solución
de “final de tubería”, pero el error no está al final, sino en el principio, en el modo como
diseñamos las cosas.
Janine Benyus en su libro “Biomímesis”, de 1997, afirmaba: “el nuevo diseño industrial
da paso a una era no basada ya en qué podemos extraer de la naturaleza sino en qué
podemos aprender de ella”. En 2001 Amory y Hunter Lovins, apostando con fe por la
inteligencia y el espíritu humano, apuntaban: “la edad de piedra no terminó porque se
acabaran las piedras”. Y unos años antes Herman H. Daly, citando a Adam Smith, decía:
“habría tantas oportunidades para perfeccionar el arte de vivir si las mentes dejasen de
enfrascarse en el arte de medrar…”. Son tres argumentos que apuntan directamente al
cambio.
McDonough y Braungart han desarrollado un protocolo de diseño industrial55 que está

basado y que respeta al cien por cien el principio de “recurso es igual a residuo”. Para ellos la
clave está en comenzar a diseñarlo todo considerando el ciclo de vida56 completo del
producto. Esto es, diseñarlo todo (objetos, coches, edificios, fábricas… incluso ciudades)
pensando en que al final de su vida útil todos los materiales de los que están hechas las
cosas puedan ser completa y fácilmente recuperados, y constituyan la materia prima para
nuevos procesos de fabricación.
La idea parece excesivamente ambiciosa, pero este es un proyecto para las próximas
décadas, que debe comenzar ya y que, de hecho, ya ha comenzado: se está haciendo desde
hace algunos años con los materiales biodegradables, absorbibles por la naturaleza (aunque
éstos sólo suponen un pequeño porcentaje de la producción industrial), y podemos hacerlo
también (aquí está el gran reto) con los no biodegradables, con los que circulan en la
tecnosfera y que la biosfera no puede reciclar (además de ser dañada por ellos).
Las clave básica del rediseño, además de las ya mencionadas (residuo=recurso y

diseñar todo para el reciclado) es concebir una tecnosfera que cumpla con dos condiciones:
1) que en ella los materiales y los flujos de energía circulen de manera cíclica para que
55
La Certificación C2C puede consultarse en la web http://www.c2ccertified.org/product_certification (web
consultada en agosto de 2014)
56
Estos cinco son los principios básicos del protocolo de diseño Cradle to Cradle (C2C): 1º) Identificar la
función esencial; 2º) Definir el escenario de ciclo de vida; 3º) Evaluar la salubridad y reciclabilidad del
material; 4º) Optimizar el diseño del ciclo de vida; y 5º) Rediseñar para la innovación.
192
puedan ser recuperados al cien por cien (este sería el verdadero reciclaje, que los autores
denominan supraciclaje frente al infraciclaje actual); y 2) que los nutrientes de la tecnosfera
(materiales no biodegradables) nunca entren en los procesos metabólicos de la biosfera.
Por supuesto, las fuentes de energía deben basarse en recursos renovables. Este modo de
hacer las cosas es lo que McDonough y Braungart denominan “eco-efectividad” (o eco-eficacia,
frente al concepto de eco-eficiencia actual).
No cabe duda de que abordar este proyecto requiere desarrollar tecnologías

energéticas alternativas (muchas de ellas ya están diseñadas, aunque no perfeccionadas) y
cambiar nuestro concepto de proceso industrial. Pero este es un recorrido que ya han
comenzado muchas grandes empresas y hasta algunos países; cientos de empresas57 están
aplicando el protocolo de diseño, como Ford, Basf, Herman Miller, Volvo o Nike (ésta
última se ha propuesto tener en 2020 toda su fabricación mundial acogida al protocolo
C2C); y el gobierno chino, que en una década estima que tendrá que dar alojamiento a cerca
de 400 millones de personas que emigrarán desde el campo, firmó en 2006 un acuerdo con
McDonough y Braungart para diseñar la construcción de 8 ciudades y elaborar diseños
conceptuales para muchas más (los primeros diseños ya están hechos58).
El proyecto Cradle to Cradle (C2C) ha sido situado por muchos en el centro de la

nueva “economía circular”, y ha sido definido por otros como “una filosofía unificada que
de manera demostrable está cambiando el diseño del mundo”.
A la pregunta sobre cuáles son los beneficios de este modelo se puede responder con
cinco argumentos. En primer lugar, se trata de un modelo de sostenibilidad real a largo
plazo (con una única limitación, que es el crecimiento de la población mundial). Segundo,
es un modelo que no obliga a la austeridad o al decrecimiento, porque los residuos dejan de
ser un problema; más bien al contrario, aumentan la productividad del sistema porque,
como ocurre en la naturaleza, cuanta más basura haya más productivo es. En tercer lugar,
con un modelo como este se podría pasar de una economía de objetos y propiedad a una
“economía de servicio y flujo”59, es decir, en la que los objetos no se compran sino que se
alquilan, ya que las empresas estarían interesadas en fabricar productos duraderos y de
calidad (frente a la insostenible “obsolescencia programada” actual). Cuarto, tendríamos un
modelo de desarrollo que genera bienes para todos los seres vivos de este planeta, no sólo
para la especie humana (un modelo que coevoluciona dentro del sistema natural incrementa
la riqueza de éste). Y, finalmente, tendríamos una idea positiva de nosotros mismos como
especie, una especie que respeta la vida y crea vida, y no que la destruye.
¿Hay alguien a quien no le guste una idea así? ¿Por qué no la ponemos en marcha?
Suele haber dos objeciones entre “quienes hacen lobby por el viejo mundo”60: 1) Que no es
un modelo rentable a corto plazo. Falso: ya hay muchos ejemplos de empresas que han
empezado a trabajar así y han obtenido, bastante pronto, más beneficios que con el modelo
anterior61. 2) Que no disponemos de la tecnología necesaria para rediseñar todos nuestros
productos y procesos industriales, ni tampoco la tecnología energética. Esto es cierto a
57
En la web del “Instituto de Innovación de productos Cradle to Cradle”, fundado por McDonough y
Braungart se pueden ver muchas de las empresas que ya están certificadas según el protocolo de diseño
C2C: http://www.c2ccertified.org/innovation_hub/innovators (web consultada en agosto de 2014)
58
Se puede ver un ejemplo del diseño de una de las 8 ciudades que McDonough y Braungart están
diseñando (éste es el de la futura ciudad china de Liuzhou) al final de este vídeo, en una charla de
McDonough en TED en 2005: http://www.ted.com/talks/william_mcdonough_on_cradle_to_cradle_design#t-
10713 (ver min. 17 al 20) (web consultada en agosto de 2014)
59
Idea desarrollada por Paul Hawken y Amory y Hunter Lovins en su libro (2000). ”Natural Capitalism:
Creating the Next Industrial Revolution”, Shanghai Popular Science Press.
60
Expresión tomada de John Elkington
61
Recomendamos ver los ejemplos mostrados en el documental “100 % hecho de basura”, disponible en
muchos sitios de Internet, como éste: http://vimeo.com/40281737 (web activa en agosto de 2014)
193
medias, porque ya hay tecnologías, unas incipientes y otras más avanzadas, y porque este es
un proyecto de cambio de sistema que, lógicamente, requerirá de décadas de trabajo. La
cuestión es si queremos comenzarlo o preferimos seguir donde estamos.
El nuevo libro de McDonough y Braungart de 2013 “The Upcycle: Beyond Sustainability-

Designing for abundance”62, diez años después de la publicación de “Cradle to Cradle…”63,
amplía la evidencia del éxito del proyecto, con ejemplos puestos en práctica por empresas,
gobiernos y personas por todo el mundo. Quizá pueda resultar sorprendente, según todo lo
dicho hasta aquí, el hecho de que en España, en 2014, apenas si se conoce el concepto
entre las redes empresariales, y son testimoniales (no más de cinco pymes) los proyectos
emprendidos siguiendo este planteamiento.
ECONOMÍA DEL BIEN COMÚN (EBC): la economía al servicio de los valores
En 2010 Christian Felber, profesor de economía en la Universidad de Viena,

especialista en economía sostenible, publica el libro “Economía del Bién Común”64, y en
octubre de ese año participa en un simposio titulado “Repensar la Empresa” en el que
expone su propuesta. En ese mismo acto 60 empresarios proponen a Felber elaborar el
Balance del Bien Común en sus empresas. Este es el origen del Movimiento del Bien Común,
que en sus primeros tres años ha conseguido más de siete mil miembros y seguidores en
trece países, entre ellos 1660 empresas65 que ya aplican el modelo.
La propuesta persigue como objetivo construir un modelo de empresa y de economía

inspirado en otros valores distintos a los de la competitividad y el afán de lucro. Y se
presenta a sí misma como un modelo alternativo que supera la dicotomía entre capitalismo
y comunismo. Para ello, se apoya en el concepto de bien común, que tiene su origen en la
tradición cristiana y en la escolástica medieval (bonum commune), pero que en la actualidad
está contenido como objetivo político, con distintas formulaciones, en el preámbulo de
todas las constituciones de las democracias modernas. Este es el punto de apoyo que
legitima social y políticamente la propuesta. Veamos en qué consiste.
Según el análisis de Felber, en nuestro modelo socioeconómico actual existe una

contradicción entre los valores que guían las relaciones económicas (competitividad y afán
de lucro, a los que van asociadas a menudo conductas, actitudes y valores de egoísmo,
abuso, engaño, codicia, falsedad, desconfianza, inseguridad, sometimiento, miedo…) y los
valores que son el fundamento de la convivencia y de las relaciones humanas cotidianas
(respeto, confianza, tolerancia, escucha, solidaridad, humanidad, igualdad, amor, empatía,
justicia… ). Esto es algo que “sentimos” todos y que vivimos, por tanto, como
contradicción interna. La idea no es nueva y ha sido ya argumentada por muchos
pensadores e investigadores de las ciencias sociales66.
62
McDonough, W. y Braungart, M. (2013, april). The Upcycle: Beyond Sustainability-Designing for
Abundance”, North Point Press.
63
Se puede obtener información sobre los libros, los autores, los proyectos, la certificación C2C, etc. en
la página web http://www.cradletocradle.com/ (activa en agosto de 2014)
64
Publicado en España en 2012: Felber, C. La economía del bien común, Deusto, Bilbao, 2012
El libro fue desarrollado por Christian Felber a partir de otro libro suyo más amplio publicado con el
título: “Nuevos valores para la economía”, Deuticke, 2008
65
Dato tomado en agosto de 2014 de la web http://economia-del-bien-comun.org/es
66
Uno de los análisis más directamente relacionados con esta idea, aunque no en la conclusión final, es el
planteamiento que en los años setenta el sociólogo norteamericano Daniel Bell expuso en su libro
(1977). “Las contradicciones culturales del capitalismo”, Alianza Editorial, Madrid
194
Para Felber, no se entiende que la economía, que es un sistema humano, funcione

con valores contrarios a los que funcionan el resto de los sistemas humanos, incluido el
sistema político-democrático. Esto es como decir que la economía y la democracia operan
con valores opuestos. Todas las constituciones democráticas proponen el “bien general”, el
“bienestar general”, el “bien común”, el “bien de todos”, etc, como valor máximo del
sistema político, y en esto se puede decir que hay al menos más de un siglo de consenso en
Europa, desde la Constitución de Weimar, que inspira la mayoría de las constituciones
modernas. Los principios de la economía van en cambio por otro lado y no se han elegido
de modo democrático, sino que se justifican en la tradición del modelo y en la idea
darwinista de que la “competencia” es el principal factor de motivación para el ser humano.
Felber entiende que tal contradicción provoca distorsiones a todos los niveles y que
no se puede seguir justificando (para Felber el “miedo” es el verdadero factor en el que se
sostiene el modelo económico actual). Así que se pregunta cómo integrar en la economía
los mismos valores que operan en el resto de la sociedad, como modo de construir
empresas que trabajen a favor de los valores sociales (o ético-sociales) y no contra ellos. Y,
sobre todo, se pregunta cuáles han de ser estos valores.
La respuesta la encuentra confrontando los dos valores centrales de la economía

actual con los dos valores centrales de la democracia. Así, frente a competencia (como medio)
y afán de lucro (como fin) encuentra cooperación (como medio) y bien común (como fin). Y
apoyándose en las conclusiones de la mayoría de los estudios psicosociales recientes sobre
motivación humana, que concluye que la cooperación es un factor de motivación mucho
más fuerte que la competencia, y afirma que estas dos, cooperación y bien común, han de
ser las premisas esenciales “también para la economía” y las empresas: la cooperación
como medio y el bien común como fin. El bien común es un concepto global que abarca los
valores más importantes de la comunidad democrática, y está reconocido ya como máximo
valor en las constituciones que todos hemos votado. Por tanto, sólo hace falta articular los
mecanismos para que éste se cumpla de modo efectivo, también en la economía.
Esto supone hacer dos cosas: 1) cambiar por ley algunas de las reglas que regulan la
economía, para que se ajusten al nuevo objetivo; y 2) cambiar el modo de medir el
resultado económico y empresarial, conforme a esas nuevas reglas. Ninguna de las dos
medidas obliga a transformar las estructuras económicas, que seguirán igual: seguirá
habiendo una economía de mercado, propiedad privada, empresas que compran y venden,
balance financiero, etc. “El mapa genético no lo tocamos”, dice Felber, “sólo cambiamos la
orientación”.
Lo primero es fácil de hacer. Sólo hace falta modificar las leyes y hacerlo de modo
democrático, por referéndum67 o con métodos de participación más modernos y
avanzados: Felber propone, mejor que el modelo de decisión por mayoría simple (que
puede acabar enfrentando al 51% de la población con el 49%) el método del consenso
sistémico, que mide el “grado de resistencia” a una propuesta (por ejemplo se ofrecen cuatro
variantes y gana la que menor rechazo recibe). Ese cambio legislativo iría en la línea de
prohibir algunas prácticas (como la inversión especulativa) y articular los instrumentos para
“premiar” a las empresas que contribuyan al bien común.
Para lo segundo, cambiar el modo de medir el resultado de la empresa conforme al

nuevo objetivo, Felber propone desarrollar una herramienta a nivel micro, el Balance del
Bien Común (BBC) y un indicador a nivel macro, el Producto del Bien Común (PBC). Se
67
La práctica del referéndum en algunos países como España se utiliza muy rara vez, pero en otros países
del centro y norte de Europa está muy extendida. Por ejemplo en Reino Unido hay miles de referéndum
locales o regionales cada año para decidir infinidad de cosas. Además las nuevas tecnologías facilitan
mucho estos procesos participativos.
195
trataría de los equivalentes no financieros del actual Balance Financiero y del Producto
Interior Bruto que, por otro lado, siguen existiendo, pero pasan a un segundo plano,
porque no serán ya el principal indicador del “éxito” de una empresa o de una economía.
La empresa seguirá teniendo su balance financiero, pero será su Balance del Bien Común el
que determine su contribución al bienestar general.
Desde la primera propuesta de Balance del Bien Común (BBC) en 2010, en este
momento68 la herramienta va por su cuarta versión. Se trata de una metodología que en
estos primeros años se ha ido construyendo de modo colaborativo entre las empresas y los
distintos círculos y redes que participan en el proyecto69, y ha alcanzado ya un alto grado de
desarrollo, previendo aprobar una versión común definitiva (aunque seguirá siendo
mejorada desde la experiencia y el aprendizaje) después del cuarto año de vida del proyecto.
¿Qué es lo que mide el Balance del Bien Común, y cómo lo mide? El modelo
actualmente desarrollado de BBC consta de 17 indicadores agrupados en 5 categorías,
correspondientes a los cinco valores universales incluidos en el concepto de bien común:
dignidad humana, solidaridad, sostenibilidad ecológica, justicia social y participación democrática y
transparencia. Estos cinco criterios se relacionan con cinco tipos de stakeholders mediante
los 17 indicadores y cada indicador puede recibir una puntuación de hasta un máximo de
90 puntos, según el grado de contribución de la empresa a ese indicador. Todos los
criterios forman como máximo 1000 puntos. Y además hay unos criterios negativos para
penalizar cierto tipo de comportamientos negativos.
La metodología del proceso de medición se asienta en tres documentos70 y una

Matriz71 (ver en la página siguiente), con los que la empresa autoevalúa su desempeño y
presenta su BBC para que éste sea verificado por auditores externos expertos, siguiendo
procedimientos similares a los que se usan hoy con los sistemas de calidad. Si se observa la
Matriz adjunta en la siguente página, se puede comprobar que el modelo recuerda al
sistema EFQM. Los contenidos del Balance del Bien Común están formulados en un
lenguaje fácil de entender por todo el mundo, y hay un único modelo de balance, el mismo
para cualquier tipo de empresa u organización, desde una pyme de cinco trabajadores a una
ONG, una entidad pública o una multinacional. La idea es lograr una valoración
comprensible, plausible y consistente que permita la comparación y que, sobre todo,
indique dónde se encuentra cada empresa y permita ir evaluando su progreso en el tiempo.
¿Qué ventaja tiene para las empresas hacer su Balance del Bien Común? Habría,
básicamente, dos tipos de ventajas. En primer lugar, una vez modificado el sistema legal, las
empresas serán premiadas según su aportación al bien común, mediante por ejemplo
reducción de impuestos o tasas en aduanas, obtención de préstamos a un interés más bajo,
ayudas directas o prioridad en encargos o compras por parte de las administraciones
68
Este texto se ha escrito en agosto de 2014
69
El Movimiento del Bien Común está organizado con cinco tipos de estructuras colaborativas: a) Redes
regionales y locales (los denominados Campos de Energía); b) Redes de competencia (denominadas
Círculos de Actores); c) Empresas y Organizaciones; d) Municipios y Regiones; f) y Círculos de
Coordinación. Se pueden consultar en la web http://economia-del-bien-comun.org/es/node/17
70
Los tres elementos del proceso son: 1) el Informe del BC, en el que la empresa documenta de forma
detallada las actividades relacionadas con cada indicador; 2) el Balance del Bien Común, que no es
más que una aplicación informática (hasta ahora un excel) que ayuda a calcular y ponderar las
puntuaciones de cada indicador; y 3) el Testado, que es el documento expedido por la auditoría externa
y certifica la otorgación de puntos. Para cada uno de estos elementos se han desarrollado manuales
explicativos y, en el caso por ejemplo del Informe del BC, existen hojas explicativas para cada uno de
los 17 criterios.
Todos estos documentos están en el sitio web http://economia-del-bien-comun.org/es/content/documentos
71
La Matriz del Bien Común es un cuarto documento, que resulta de los otros tres, y que sólo tiene una
utilidad pedagógica y de comunicación, ya que en ella se resume de un vistazo el conjunto de los 17
indicadores y la aportación de la empresa en cada uno de ellos.
196
públicas. En segundo lugar, la puntuación del Balance aparecería reflejada en las etiquetas
de los productos para que los consumidores pudieran conocer cómo se comporta cada
empresa y decidir en base también a esa información. Se ha propuesto un código de cinco
colores (similar al del gasto energético de los electrodomésticos) para que la ubicación de la
empresa fuese más fácil; y se ha propuesto también que leyendo el código de barras del
producto con un teléfono móvil se pueda acceder por Internet al BBC del la empresa.
Con estas medidas se da ventaja a las empresas que hacen bien las cosas (con lo cual,
pasado un tiempo, ninguna empresa estará interesada en seguir haciéndolas mal), y se
cumple en el mercado una de las promesas incumplidas de la teoría económica: la
información simétrica y completa.
197
Por último, para invertir la polaridad del marco actual de incentivos es necesario,
como ya hemos apuntado, un cambio legal. En la propuesta de Felber hay cuatro cosas que
deberían estar prohibidas (porque son la clave de la deriva actual del capitalismo) y todos
los demás posibles cambios deberían ser decididos democráticamente por la ciudadanía.
Los cuatro aspectos a prohibir serían: a) las inversiones financieras de cualquier tipo,
es decir, el “casino financiero”, hacer dinero del dinero (solo estarían permitidas las
inversiones productivas); b) el reparto de beneficios entre propietarios que no trabajan en la
empresa (el beneficio extraordinario estará vinculado al trabajo); c) la absorción de otras
empresas en contra de su voluntad (hará falta una mayoría favorable de los stakeholders de
la segunda para que la fusión pueda tener lugar); d) las donaciones de empresas a partidos
políticos (las donaciones a partidos sólo pueden ser de particulares).
Está claro que estas cuatro prohibiciones ponen el dedo en la llaga de la economía
financiarizada actual y de la banca financiera. Pero cada vez son más voces, incluso dentro
de las empresas, las que piden que el capitalismo se reinvente, porque la situación no es
sostenible. La propuesta de Felber muestra una salida y ofrece algunas claves ahora mismo
(tal como estamos, imbuidos de la lógica del ganar-perder) difíciles de creer, pero
plausibles.
En un modelo de EBC: las empresas estarían liberadas de la obligación de crecer

(para sobrevivir) y de tragarse unas a otras, pudiendo aspirar a su tamaño óptimo;
asimismo, estarían motivadas a cooperar unas con otras (porque eso les daría más puntos
en su BBC); y, además, más personas querrían crear empresas (porque encontrarían en ellas
más sentido y felicidad).
La Economía del Bien Común es un proyecto que ya está en marcha72. Y, en palabras

de Juan Carlos Cubeiro, prologuista del libro de Felber, “lo que hoy parece ciencia ficción
mañana será sentido común. Bienvenidos a los nuevos tiempos”.
CÓMO ENCAJAN C2C y la EBC en el concepto actual de RSE
La pregunta que surge ahora es cómo podemos interpretar estas dos propuestas
desde el lenguaje de la RSE. O, quizá mejor, cómo podemos reinterpretar la RSE desde
ellas. ¿Aportan algo nuevo a la RSE o son algo distinto?
En primer lugar, hay algunas cosas que ambas propuestas tienen en común: las dos
son radicalmente innovadoras. Las dos nacen de personas pioneras, que han sabido
reinterpretar el discurso de otros que les precedieron pero que, sobre todo, han sabido
cómo moldearlo creando una forma concreta, práctica, aplicable, coherente. Y algo muy
importante, una idea seductora y deseable. Las dos son propuestas capaces de ilusionar, y
eso es porque en ellas está el germen de algo nuevo.
También tienen en común la incorporación de un sentido fuerte de proactividad a la

tarea empresarial. La Economía del Bien Común (EBC) está muy ligada al concepto de
gobernanza, y encuentra su fundamento en un lenguaje de tipo político o ético-político.
Cradle to Cradle (C2C) es una propuesta de cambio elaborada desde un lenguaje científico,
aunque también contiene una visión casi espiritual de la naturaleza que va más allá del
discurso ético: “lo que queremos es diseñar sistemas que gusten siempre a todas las crías de
72
Recomendamos ver en http://vimeo.com/36931130 la conferencia impartida por Christian Felber en
febrero de 2012 para la Universidad Politécnica de Valencia (visualizar el vídeo a partir del min. 19)
198
todas las especies de este planeta”, afirma Braungart. Las dos propuestas contienen un
impulso de mejora que nace y conecta con el lado más emocional del ser humano.
Desde una perspectiva práctica, C2C es una idea más fácil de asumir para la
empresa, ya que se trata esencialmente de una innovación de base técnica, y además está
explicada con un lenguaje comprensible y sistemático, apoyado en “una visión de la vida
que gusta a todos”. También es una propuesta que habla de rentabilidad y productividad,
que es la lógica que la empresa mejor entiende. Y tiene, asimismo, la ventaja de ser un
proyecto mucho más consolidado, con más de una década de experiencias y ejemplos de
éxito. Por todas estas razones prácticas, C2C es una idea más fácil de encajar en la parte
medioambiental de la RSE actual.
La EBC, por su parte, es un proyecto mucho más reciente y en fase aún de

definición. Por lo que es menos conocido y se puede percibir como menos “seguro”. Y
aunque se articula en un lenguaje muy diferente, mucho más complejo y sistémico
(mezclando lo filosófico con lo político, lo económico, lo psicológico, lo sociológico…
incluso lo estético), hay que tener en cuenta que tiene su origen en un contexto empresarial
y que desde el primer momento se ha puesto a trabajar desde ahí adentro, desarrollando y
aplicando en la práctica herramientas sencillas y confiables. Esa es tal vez la clave de su
crecimiento y difusión en tan poco tiempo. Por otro lado, la EBC tiene también un
planteamiento emocionante y atractivo, aunque inspira muchas más dudas, porque
pretende cambiar inercias y estructuras muy poderosas. Podríamos decir que es, por el
momento, un foro experimentación que tiene un gran potencial de atracción para muchos
grupos sociales, en especial en un momento límite de crisis que necesita respuestas nuevas.
Aunque también encontrará probablemente la resistencia de las generaciones más asentadas
en el sistema y más educadas en el individualismo. Desde el punto de vista de la RSE es un
experimento de innovación social que se está haciendo colaborativamente entre las
empresas y la sociedad civil, y del que la RSE puede sacar muchas conclusiones,
especialmente las vinculadas a los procesos de relación entre la empresa y los stakeholders.
En general, en la perspectiva de las relaciones empresa-sociedad, ambos proyectos

contienen un enorme potencial para el cambio social desde la empresa. La EBC es un
modelo de innovación social, una revolución económica y política que se construye desde
la empresa. Y C2C es una revolución técnica “en” la empresa, con efectos disruptivos
enormes en todos los ámbitos (ambiental, económico, social).
En cuanto a los sistemas de Certificación, que ambas propuestas contienen, hay que
decir que el Certificado C2C ya está oficialmente considerado en Estados Unidos como un
sello de sostenibilidad y de responsabilidad social. En Europa de momento no lo es. En
cambio, la Certificación del Balance del Bien Común está aún en fase de experimentación
y desarrollo dentro del propio “movimiento del bien común”. Y en este momento es
incierto cómo puede evolucionar dicho movimiento. Aunque su modelo de Balance del
Bien Común podría ser perfectamente reconocido como un sello más de responsabilidad
social, incluso si no se produjese ninguna de las reformas legales para la economía que se
proponen. La metodología es sencilla y la matriz muy fácil de entender. Y la idea de
trasladar la información al consumidor mediante códigos de colores y la lectura del código
de barras creemos que tiene muchas posibilidades, incluso, de potenciar el propio modelo
de BBC.
Para terminar, si miramos estas dos propuestas desde las teorías y modelos de RSE
que hemos analizado en capítulos anteriores, encontramos que ninguna de las dos
propuestas encaja en ninguno de los discursos de la RSE. Veamos por qué.
199
Si retomamos la tabla de síntesis que habíamos elaborado para conectar los discursos
teóricos de la RSE identificados por Garriga y Melé con los dos modelos básicos de RSE
descritos por José Miguel Rodríguez, podemos verlo más claro:
Garriga y Melé (2004) Rodríguez (2006)
Tipo rol social actitud de concepción Tipo

de RSE razón de ser de la empresa la empresa de la RSE razón de ser de RSE
(teorías) de la RSE de la RSE (modelos)
autonomía caritativa
Instrumental beneficio  de la empresa o interesada estática
Estratégica-
 bussines case
Instrumental
apertura a reactiva
Integradora legitimidad  los stakeholders o adaptativa
dinámica
contrato social de social case

de raíz Política poder  implícito reciprocidadad
estática
Normativa-
 economic case
Prescriptiva
corresponsabilidad
de raíz Ética valores  con staleholders
proactiva dinámica
moral case
Elaboración propia
Cradle to Cradle contiene a la vez aspectos estratégicos y normativos, pero sobre

todo estratégicos. No cabe duda de que el impulso o la filosofía en que se inspira nos
pediría situar C2C en la parte de abajo de la tabla: la razón de ser del protocolo es la
sostenibilidad. Pero los argumentos en que se basa la propuesta proceden de la ciencia, de
la biología y de la ingeniería, no de la ética, ya que va más allá de ésta. La parte “filosófica”
con que se motiva la necesidad del rediseño tiene una raíz más espiritual (al estilo de la
ecología profunda) que racional (en el sentido de la Filosofía).
Por otro lado, en C2C tiene mucho peso el sentido estratégico de la innovación que
se propone (no es una propuesta que se fundamente en razones sólo científicas y
espirituales, ni tiene un enfoque prescriptivo). Tal como demuestran las experiencias de
éxito de muchas empresas, C2C es ya algo más que una interesante oportunidad estratégica
para la empresa, y empieza a ser una necesidad.
En conclusión, de encajar en alguna de las categorías de la tabla, sería en una RSE

economic case, aunque las razones, como hemos dicho, no serían ni morales ni estrictamente
económicas. Hay en C2C una visión más holística de la empresa en relación a un entorno
“amplio”, entendido en términos de planeta.
En cuanto a la Economía del Bien Común, aquí está más claro el fundamento
normativo, con una clara conceptualización ético-política. Pero hay también un aspecto
estratégico implícito en el planteamiento de cambio: para alcanzar el nuevo orden
económico que se persigue es necesaria una “estrategia democrática” que legitime y permita
cambiar el orden legal de la economía. Los fines del proyecto no son estratégicos, pero los
medios sí. Y en el nivel de la empresa, el Balance del Bien Común se convierte en la
principal estrategia de éxito para ésta, entendiendo el éxito, eso sí, de un modo distinto. Al
igual que en C2C, en la EBC hay una idea de la empresa como protagonista central del
cambio y de la innovación social. Y en el caso de la EBC la legitimidad de la empresa se
sitúa en la posibilidad de ésta de ser coherente con la contribución al bien general que está
estipulado normativamente en las declaraciones ético-políticas del sistema democrático.
Por tanto, la conclusión a la que llegamos es que ninguno de los dos proyectos encaja
en los esquemas de la conceptualización actual de la RSE. Porque, siendo propuestas de
cambio para la economía y para las relaciones entre empresa-sociedad, se han elaborado
200
desde una lógica distinta a la de la RSE tradicional, desde una lógica que podríamos calificar
de “metaeconómica”. Es decir, son propuestas disruptivas, que contienen en sí mismas un
concepto de empresa y de sociedad distintos a los actuales, tanto en la relación de ambas
con el entorno, que se plantea en términos de globalidad (integración con el sistema natural
en C2C e integración sociopolítica en EBC), como en su configuración interna, la de cada
una de ellas (tanto la empresa como la economía se redefinen ambiental y socialmente de
un modo disruptivo).
En resumen, se trata de planteamientos transversales a los modelos estratégicos o

normativos de la RSE actual. Esto significa que su aportación principal a la RSE está
precisamente en transformarla, incorporando en ella una visión más holística o sistémica de
las interacciones que puede haber, o que debe haber, entre la empresa y el resto de los
sistemas.
La Economía del Bien Común, en particular, entendemos que va mucho más allá de
la RSE tal y como ésta ahora está concebida, superándola en dos sentidos. 1) La EBC
encuentra una nueva vía de legitimidad para la empresa ante la crisis sistémica actual
(contribuir al bien común de la sociedad) y ello sin inventar nada nuevo (apoyándose, sin
más, en una “hipernorma” ético-política ya consensuada e interiorizada por todos). 2) Por
otro lado, en sus aspectos metodológicos dentro de la empresa, la EBC es algo así como un
modelo stakeholder auténticamente pluralista. De tal manera que, si llegara a realizarse, en
la Economía del Bien Común no haría falta que la empresa hiciera RSE, porque la
Resposabilidad Social estaría integrada en sus objetivos y en su Balance del Bien Común.
Si lo miramos desde otro punto de vista, el de la RSE actual (más limitada), el nuevo
marco legal de la EBC permitiría desarrollar el modelo de RSE Avanzada, ya que habría un
contexto coherente y favorecedor. ¿Qué es lo que ofrece, por tanto, la EBC a la RSE? Tal
vez, simplemente, una guía de ruta.
El profesor José Miguel Rodríguez recordaba en octubre de 201373 las tres

posibilidades propuestas por Banerjee74 para la empresa. Según éste, la empresa tiene tres
opciones: a) primero lograr beneficios y luego ver el “bien social” que puede hacer; b)
conseguir beneficios haciendo el “bien social”; y c) hacer el “bien social” y preocuparse por
los beneficios sólo después. Banerjee concluye que dada al actual “economía política” y la
forma en que las empresas están constituidas y gobernadas, en la práctica sólo son factibles
las dos primeras posibilidades. Para este autor, esas dos posibilidades pueden aportar
resultados sociales positivos pero restringidos, es decir, existen unos estrechos límites sobre
lo que las empresas pueden hacer si no cambia el propio modelo de fondo.
Banerjee y Felber coinciden en el diagnóstico. Pero Felber propone una alternativa.

La Economía del Bien Común podría ser esa tercera opción.
73
Rodríguez, J.M. (2013, noviembre, 14). “Responsabilidad social corporativa y crisis económica”,
Conferencia impartida en la Universidad de Valladolid, en la jornada “Alianzas Público-Privadas para
el Desarrollo”
74
Banerjee, S.B. (2007). Corporate Social Responsibility: The Good The Bad and The Ugly, Cheltenham:
Edward Elgar.
201
5.5. Conjugando racionalidades.

Una propuesta de avance para la RSE
En noviembre de 2013 Natividad de la Red75, sin apelar a altisonantes argumentos

sobre la crisis global o el nebuloso futuro de la humanidad, planteaba una sencilla pero
demoledora pregunta:“¿puede haber RSE si se contraponen entre sí las dimensiones económica, social y
medioambiental?” Cualquier responsable de RSE de cualquier empresa que hace RSE se
sonrojaría si tuviera que responder sinceramente. O miraría para otro lado.
Es evidente que el problema no está sólo en las intenciones de las empresas, sino en
la lógica y el margen de acción real de las empresas, según el modelo de mercado vigente y
el marco institucional de la economía. Por tanto, es hora de dejar de culpabilizar sólo a una
parte y ponernos a trabajar juntos, desde la honestidad, en un modelo de empresa, de
innovación, de RSE y de sociedad que supere las contradicciones y comience a resolver de
una vez los problemas colectivos.
Como apartado final de este capítulo 5 quiero exponer aquí, de modo sintético y
enunciativo, las principales conclusiones personales que he obtenido tras este estudio
teórico de la RSE. Las agruparé en cinco secciones, con el siguiente orden argumental:
1º) Una Propuesta General sobre el problema “Empresa-RSE-Sociedad”: 4 ideas.

2º) Propuestas Concretas para una reformulación teórica de la RSE: 3 propuestas.
3º) Condiciones Mínimas para una RSE eco-social: 4 principios y 1 requisito técnico.
4º) Modelo de RSE resultante: 2 tipos.
5º) Una reflexión final.
1) Sobre el problema “Empresa-RSE-Sociedad”

Cuatro ideas, como Propuesta General:
He aquí algunas conclusiones, a modo de propuesta, a las que he llegado tras leer a
otros y pensar en ello:
1) empezar por aprovechar las ventajas del capitalismo (el modelo de mercado
permite conjugar libertad y reparto como ningún otro);
2) pero incorporar en él, de manera real, los principios ético-políticos que ya están
aceptados por todos en las constituciones democráticas (aquí el Estado debe
aportar lo que de él se espera: un marco normativo para la economía que respalde y
que garantice el efectivo cumplimiento de esos principios constitucionales);
75
Red, de la N. (2013, noviembre, 14). “La RSE en la práctica””, Conferencia impartida en la
Universidad de Valladolid, en la jornada “Alianzas Público-Privadas para el Desarrollo”
202
3) apostar por una nueva racionalidad (pongámosle el nombre que sea), que
incorpore la sostenibilidad ambiental real y el bien común como condiciones
centrales de toda actividad, política o económica;
4) y, sobre las anteriores premisas, desarrollar la innovación a todos los niveles,
(técnico, científico, organizacional, económico, político… y, por supuesto, también
estético).
¿Qué papel podría jugar aquí la RSE?
Creemos que la de actuar de conector entre los niveles interno y externo de la

empresa, entendiendo éste último en un sentido amplio. La RSE debería servir para que la
empresa tomase conciencia de sus interrelaciones y sus compromisos con el entorno
amplio en el que actúa (en esto el papel del diálogo multi-stakeholder es esencial). Y la RSE
debería servir para, desde esa percepción, proponer modelos de innovación con retorno
económico, social y ecológico. (El siguiente cuadro describe esta idea).
SOSTENIBILIDAD < Nivel Macro

(Límites Físicos)
stakeholders
MARCO INSTITUCIONAL < Nivel Meso
(Cultura + Legalidad y Mercado)
ESTRUCTURA INTERNA < Nivel Micro
innovación
(Organización y Procesos)
visión integrada “entorno-empresa”

RSE
Elaboración propia
2) Para una reformulación teórica de la RSE

Tres propuestas concretas:
En cuanto a la conceptualización de la RSE, quiero hacer tres aportaciones a las que

he llegado al tratar de incorporar, en la idea actual de RSE, el paradigma ecológico y de
innovación social que he encontrado en Cradle to Cradle y en la Economía del Bien Común.
a) Propuesta de ampliación del esquema de Alvarado para la clasificación de las teorías

sobre RSE;
b) Propuesta de un nuevo modelo bidimensional de la RSE desde una concepción
dinámica de ésta;
c) Propuesta práctica para la confluencia de los discursos managerial, institucional y
académico de la RSE;
Las dos primeras son de carácter analítico y la tercera de carácter práctico.
203
a) Propuesta de ampliación del esquema de Alvarado76 para la clasificación de las teorías

sobre RSE:
Alvarado, Vigné y Currás construyen en 2011 un esquema comprensivo de las teorías

de la RSE cruzando dos criterios, el tipo de racionalidad predominante que subyace en cada
una de ellas y la concepción del rol social que éstas atribuyen a la empresa. El resultado es una
tabla con seis tipos básicos de racionalidad (en el eje “y”) y cuatro posiciones sobre la
función social de la empresa (en el eje “x”).
Tras nuestra investigación, entendemos que este esquema no contempla la doble

visión en cuanto a racionalidad y función social de la empresa que se deducen de las
propuestas eco-sociales de Cradle to Cradle y la Economía del Bien Común. Pero pensamos que,
dado que se trata de dos enfoques que amplían la visión actual de la RSE en esos dos
sentidos, cabe también ampliar la propuesta de Alvarado incluyendo una nueva categoría en
cada uno de los ejes, que permita extender el concepto de RSE hacia modelos nuevos
basados en un tipo de racionalidad más sistémico u holístico, y también contemplando
como nueva función social de la empresa la de la innovación.
Según esto, la tabla de Alvarado quedaría ampliada tal y como se puede ver a
continuación:
Concepción del rol de la empresa en la sociedad

pura constreñida
de la
de de de servicio
maximización maximización
atención
a la comunidad
de innovación
social
de utilidades de utilidades
> Jurídica
> Económica
Tipo de Racionalidad
> Estratégica
> Psicológica
> Sociológica
> Ética
Cradle to Cradle
> Holística
Economía del Bien Común
Elaboración propia
El modelo resultante no sólo permite integrar los dos proyectos que hemos analizado
en este trabajo, sino que ofrece un espacio nuevo para el desarrollo de teorías o
conceptualizaciones que puedan combinar estas dos categorías con cualquiera de las que ya
había en la tabla original.
Por otro lado, el esquema resultante creemos que aporta, además de una visión más
amplia de la RSE, una conexión de los nuevos enfoques eco-sociales, integrándolos de
modo dinámico con los anteriores.
76
Alvarado, E. Vigné, R. Currás, R. (2011, enero-marzo). Perspectivas teóricas usadas para el estudio de
la responsabilidad social empresarial: una clasificación con base en su racionalidad, Estudios
Gerenciales, Vol 27. nº 118, p.115-137
204
b) Propuesta de un nuevo modelo analítico bidimensional desde una concepción dinámica

de la RSE:
Inspirándonos en el modelo bidimensional de J.M. Rodríguez que vimos en el

capítulo 5.2. pero tratando de encontrar un modelo similar que pudiera incorporar los
aspectos de innovación y de análisis dinámico de la RSE, proponemos el siguiente:
Valores
RSE
Economía del
Normativo- Bien Común
Prescriptiva EBC
vision a
vision a
Corto
Largo Plazo
Plazo
RSE Cradle to Cradle

Estratégico- C2C
Instrumental
Estrategia
Elaboración propia
Partimos de las dos dimensiones básicas que creemos nos permiten describir una
concepción dinámica de la RSE: el tipo de motivación de la RSE de la empresa (motivación
estratégica y motivación normativa) y el tipo de visión temporal desde el que se concibe la
RSE en la empresa (visión de corto y de largo plazo). La disposición de estas categorías en
los dos ejes describe un recorrido de avance temporal (de izquierda a derecha) y de
evolución conceptual (de abajo arriba) de la RSE
Los cuadrantes resultantes nos permiten ubicar a la izquierda los dos modelos
actuales de RSE, ambos con una concepción fundamentalmente estática de ésta. Los
cuadrantes de la derecha permiten incluir concepciones dinámicas de la RSE, tanto las más
próximas a una visión estratégica como las más afines a una visión normativa.
Las propuestas Cradle to Cradle y de Economía del Bien Común las hemos situado en
cuadrantes distintos. La primera entendemos que se aproxima más a una visión estratégica,
eso sí, mucho más avanzada que las actuales. Y la segunda no cabe duda que encaja en el
espacio reservado en el gráfico para las propuestas de RSE más proactivas.
Nos ha parecido interesante y necesario añadir en el gráfico una flecha, dispuesta

diagonalmente, que indique el sentido de la evolución que podría o debería tener la RSE, si
es capaz de ir incorporando una visión de “innovación”. Ésta, a su vez, podría avanzar por
dos caminos diferentes (que aparecen descritos gráficamente con las flechas curvas): Uno
más próximo a los argumentos normativos, de inspiración ética, política, social,
económica… o con una mezcla de argumentos, que recorrería propuestas
205
fundamentalmente de “innovación social”. El otro, sin perder de vista la motivación

estratégica, podría recorrer un camino de inspiración más bien científico-técnica, con muy
posibles apoyos en concepciones estéticas o incluso espirituales de los aspectos
relacionados con la innovación, la cual podría muy bien estar relacionada con cuestiones
ecológicas, psicológicas, comunicativas, etc.
En síntesis, y simplificando el esquema, podríamos decir que la RSE podría

evolucionar (conceptualmente y en la práctica empresarial) esencialmente por dos vías: por
una vía técnica, al estilo Cradle to Cradle, o por una vía ética. Pero, en cualquier caso, en el
sentido de una innovación de visión más amplia, más social y ecológica.
c) Propuesta práctica para la confluencia de los discursos managerial, institucional y

académico de la RSE
A lo largo de este trabajo hemos ido mencionando, sin llegar a formalizarlo como tal
en ningún momento, que existe un punto de vista empresarial-managerial sobre la RSE, que es
distinto al discurso institucional (el de las administraciones o los gobiernos) y, en los últimos
años, en la mayoría de los casos muy distinto al discurso académico.
Hemos ido anotando a lo largo de la investigación bibliográfica algunos de los rasgos

más característicos de uno u otro discursos y, aunque sin duda las posiciones de cada grupo
no son monolíticas (ya que existen diferentes posturas dentro de cada uno) nos parece
interesante proponer un esquema que permite distinguir los rasgos mayoritariamente
definitorios de estos tres discursos en la actualidad. Serían los que están recogidos en la
siguiente tabla:
Tres discursos sobre la RSE
MANAGERIAL INSTITUCIONAL ACADÉMICO
trata de justificar una habla de aboga por un

RSE Estratégica Innovación Social Modelo Stakeholder
vincula la RSE a vincula la RSE a:

vincula la RSE a:
Competitividad (1) Desarrollo Económico
(2) y Cohesión Social Diálogo
NORMAS + INCENTIVOS PROPUESTAS

CONCEPTUALES Y METODOLÓGICAS
INNOVACIÓN
Elaboración propia
Como se puede observar el discurso managerial coincidiría con una visión

fundamentalmente estratégica de la RSE que se trata de vincular constantemente a la idea
de competitividad. En el otro extremo, el discurso académico aboga más bien por una RSE
proactiva y basada en el diálogo, según el modelo normativo Stakeholder. Ambos discursos
206
están condenados a no encontrarse si no se establece algún puente que los acerque. Y ese
puente puede ser, a nuestro modo de ver, el del discurso institucional que, al menos en el
contexto de la Unión Europea, trata de vincular la RSE a una idea genérica y amplia de
innovación social, que permita alcanzar dos objetivos también genéricos de desarrollo
económico y cohesión social.
Las flechas horizontales con las que hemos conectado estos conceptos (Diálogo con
Cohesión Social y Competitividad con Desarrollo Económico) deberían suponer un
camino de confluencia entre las visiones normativas e instrumentales de la RSE. No cabe
duda que el marco institucional es el puente y el soporte sobre el que se puede articular un
marco de relaciones económicas y de responsabilidad social que contribuya realmente a los
objetivos de desarrollo y cohesión (los cuales, por otra parte, son una seña de identidad del
proyecto europeo, pero también pueden ser un modelo para otros espacios nacionales o
regionales).
Desde mi punto de vista, y esta es la propuesta práctica que quería hacer, entre los
tres discursos deben establecerse mutuos acuerdos e intercambios para poder definir entre
todos un modelo de RSE coherente y efectivo. La aportación académica a los otros dos
grupos tiene que salir de la investigación y sustanciarse en propuestas tanto teóricas como
metodológicas sobre RSE. La aportación de las instituciones es fundamental y debería ser más
firme de lo que lo viene siendo, para establecer de una vez un marco normativo y vinculante
para la RSE (en el siguiente apartado haremos una propuesta a este respecto), y para
articular al mismo tiempo los incentivos económicos que toda RSE necesita para no jugar en
desventaja.
Por último, el papel de la parte empresarial es el de aprovechar el conocimiento y el

marco legal para poner en marcha auténticos proyectos de innovación, que combinen interés
propio e interés social y que consigan legitimar de nuevo socialmente a la empresa. (En la
tabla hemos dibujado con flechas estos intercambios).
En síntesis, los discursos managerial y académico deben hacer el esfuerzo de virar

hacia el otro lado (uno hacia las nuevas ideas y el otro hacia la realidad contingente) y
reconocerse mutuamente, para intentar encontrar un sentido práctico, dinámico y realista
de la RSE. Ahora bien, sin una intervención normativa institucional que regule una RSE de
mínimos y que dé ventajas a las empresas cumplidoras, nada de eso será posible.
En los dos siguientes apartados hacemos una propuesta en este sentido.
3) Condiciones Mínimas para una RSE EcoSocial

Cuatro principios y un requisito técnico:
Esta que sigue es una propuesta de medidas concretas destinadas a poder establecer
qué empresas hacen RSE y cuáles no.
1) Sólo hay RSE si ésta asume el problema de los límites físicos del crecimiento
económico (y trabaja desde la innovación, propia o ajena, para resolverlos).
2) Tampoco hay RSE si ésta no respeta, en todos los países donde la empresa actúa,
los principios mínimos de los derechos humanos y laborales establecidos en las
convenciones o normas internacionales correspondientes. En esto la empresa ha de
ser radical y anteponer siempre los valores al negocio. Si no, que no haga RSE y que
207
lo diga. (En este aspecto, hacer RSE en países menos desarrollados debería implicar
el aplicar unos estándares de derechos laborales y sociales superiores a los que
obliga la ley de dichos países).
3) Tampoco hay RSE si ésta contraviene las leyes fiscales (o elude las mismas) de
todos y cada uno de los espacios nacionales, regionales o locales en los que actúa.
Es decir, la actividad económica realizada en un lugar ha de tributar siempre en ese
lugar. (Esto presupone aceptar la legislación fiscal vigente y no presionar ni
negociar ningún tipo de contrapartida para modificarla a su favor).
4) Cumpliendo con las tres condiciones anteriores, la empresa puede hacer la RSE que
desee, según el tipo de relación que quiera tener con sus stakeholders y el grado de
apuesta que quiera hacer por la innovación.
La conclusión que se deriva de lo anterior es esta: si no se cumplen las tres primeras

condiciones, ninguna empresa puede decir que hace RSE.
Este marco normativo de mínimos exige de un requisito de carácter técnico:
1) Es necesario disponer de mecanismos eficaces y sencillos de medición y

verificación de las tres condiciones vinculantes.
Una vez que esta metodología se haya desarrollado y difundido se debe dar a las
empresas un periodo transitorio de adaptación. Pero aquellas empresas que, desde el primer
momento técnicamente posible, cumplan con los requisitos mínimos deben recibir la
certificación de RSE correspondiente y comenzar a beneficiarse (ser premiadas) con las
ventajas legales asociadas a tal cumplimiento.
4) Modelo de RSE resultante

Dos tipos de RSE
Del marco normativo de mínimos expuesto en el apartado anterior se deduce que

habrá tres tipos de empresas (las que hacen una RSE de mínimos, las que hacen una RSE
que va más allá de los mínimos y las que no hacen RSE) y, por tanto, dos tipos de RSE:
A) Una RSE regulada. Se trata de una RSE “de mínimos”. Aunque es una RSE
voluntaria (ninguna empresa está obligada a hacerla si no quiere). Pero es una RSE
premiada con incentivos económicos, los que la legislación establezca (por ejemplo
reducción de impuestos, subvenciones directas, préstamos con un tipo de interés
menor, preferencia en contratos o compras públicas, etc.). Por otro lado, en el
mercado, estas empresas podrán exhibir en sus productos los sellos o indicativos
informativos de RSE que se establezcan.
B) Y una RSE discrecional. Se trata de una RSE “de máximos” que cada empresa
define y organiza con toda libertad. Aquí cada empresa podrá comunicarla con los
medios o herramientas que prefiera. Sólo se pondrán límites a ciertos aspectos
formales de la comunicación para evitar confundir al consumidor (por ejemplo,
estableciendo un orden jerárquico de ubicación o tamaño de los diversos sellos
distintivos de RSE que pudieran surgir, que nunca deben destacar por encima del
distintivo establecido para la RSE regulada).
208
5) Reflexión final
Hay dos mantras en el discurso managerial actual de la RSE: 1) “la ética vende”, y 2)
“la RSE es algo voluntario”. Lo que se deduce de ambas premisas es una conclusión no
confesable: “seremos éticos (o haremos creer que lo somos) sólo cuando sí conviene”. Se
trata sin ninguna duda de una visión instrumental absoluta y una manipulación me atrevo a
decir que descarada del discurso ético. A no ser que quienes conjugan esos dos mantras
sean todos miopes, tuertos y sordos77.
Eso, por mucha metodología de gestión que se le ponga, no es RSE. Pero las reglas
actuales de mercado no animan a otra cosa. Por tanto, nada va a cambiar si las reglas
actuales de la economía permanecen igual.
Recientemente Ramón Jáuregui afirmaba “no podemos admitir una RSE que no lo es. No
podemos admitir más incoherencias, más contradicciones y más falseamientos de la verdadera RSE” 78. Se
necesita, por tanto, impulsar desde los poderes públicos un marco normativo de mínimos
que deje claro quién hace verdadera RSE (y puede por tanto usar esa etiqueta) y quién no.
Sin este tipo de regulación la RSE se ahogará en sus propias contradicciones y

resultará un fiasco para la ciudadanía, ayudando poco a regenerar la economía y a legitimar
socialmente a la empresa. Mucho menos a resolver los problemas medioambientales y
sociales.
77
tomo esta expresión del título de un artículo de José Miguel Rodríguez (2002) titulado“Mercados
miopes, directivos tuertos y auditores sordos”
78
Jáuregui, R. (2014, junio,18). “ASÍ, NO”, artículo publicado en el Dossier nº 14 de Economístas sin
Fronteras, texto en línea en http://www.diarioresponsable.com/portada/destacados/17859-rse-espana-asi-no-
ramon-jauregui.html
209
CAPÍTULO 6.- BALANCE FINAL:
LUCES Y SOMBRAS DE LA RSE
6.1.- La RSE: valor para la empresa y la sociedad
6.2.- Debilidades de la RSE
6.3.- RSE y Modelos de empresa: condiciones básicas

de la empresa responsable
211
212
Capítulo 6.- Balance final: luces y sombras de la RSE
En virtud de lo que hemos descrito, analizado y propuesto hasta aquí, queremos

concluir este estudio del marco teórico de la RSE respondiendo a tres de las cuestiones
centrales que están en el debate cotidiano sobre la Responsabilidad Social de las Empresas.
Trataremos de dar respuesta a las tres de un modo fundamentalmente expositivo y

sintético. Y contemplando el punto de vista que aportan sobre ellas tanto la visión
académica, como las visiones institucional y managerial que, al menos en el nivel del
discurso, se entremezclan muy a menudo.
Estas son:
 la relacionada con el “valor” que aporta la RSE, especialmente a las empresas (aquí
predominan los argumentos manageriales), pero también para la sociedad (aquí los
institucionales);
 la que apunta a las debilidades y limitaciones de la RSE, como concepto y como
práctica empresarial (en esto es el discurso académico el que toma la palabra);
 y la que trata de responder a los modelos de RSE y de empresa que son posibles o
que podrían serlo, indicando cuáles son las condiciones básicas de lo que
deberíamos considerar una Empresa Responsable.
6.1. La RSE: valor para la empresa y la sociedad
Vamos a centrarnos primero en las ventajas que la RSE tiene para la empresa o para
cualquier otro tipo de organización. En esta parte final del trabajo queremos ser sintéticos,
por lo que haremos una muy breve alusión al Libro Verde y, acto seguido, ordenaremos las
ventajas de la RSE para la empresa en un esquema de síntesis.
El Libro Verde mencionaba ya en 2001 que la RSE podría tener una muy importante
incidencia económica en las empresas. En el punto 25 del Libro Verde se habla de la
incidencia económica de la RSE a través de dos tipos de efectos positivos para la empresa:
 unos efectos positivos directos: como la consecución de un mejor entorno de trabajo,

una mejor utilización de los recursos naturales, y un consecuente aumento de la
competitividad
 y unos efectos positivos indirectos: como el logro de una mejor percepción por parte
de los consumidores y los inversores, lo cual amplia notablemente las posibilidades
de la empresa en el mercado. Del mismo modo se menciona cómo las prácticas no
responsables afectan negativamente a activos empresariales como la imagen o la
marca.
213
Siendo conscientes de las dificultades inherentes a la evaluación de la rentabi-lidad

financiera de las acciones de RSE, parece razonable pensar que una buena gestión de los
intangibles genere un rendimiento positivo en términos de valor social, confianza y
reputación de la marca, lo que sin duda repercute favorablemente en el rendimiento
financiero de la empresa y en su sostenibilidad a largo plazo.
Recogiendo las aportaciones de diversos autores, hemos sintetizado los beneficios

que la RSE (una RSE bien entendida) aporta a las empresas en tres grupos de ventajas:
1) La RSE es un instrumento para el IMPULSO a la CALIDAD DE LA GESTIÓN. En

el ámbito de la gestión empresarial la RSE aporta:
 una mejor información sobre el entorno (en contextos de incertidumbre)
 un mayor conocimiento sobre la propia empresa (de sus procesos internos)
 una mejor coordinación interna (el enfoque integral de la RSE)
 una más precisa evaluación de los riesgos (internos y externos)
 una apuesta por la calidad (el enfoque de mejora continua)
 un motor de aprendizaje e innovación (a través de la gestión de intangibles y la
vinculación a objetivos colectivos)
2) La RSE es un instrumento de MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD. En relación a

la eficiencia económica de la empresa la RSE:
 asegura un mejor capital humano (confianza y compromiso)
 permite acceder a más fuentes de financiación (efecto derivado de la trans-parencia y el
buen gobierno)
 es un factor diferenciador y de competitividad en el mercado (a través de su incidencia
en consumidores e inversores)
3) La RSE es un instrumento de APORTACIÓN DIRECTA DE VALOR. En lo

relacionado con los factores no financieros de la empresa, la RSE:
 aporta legitimidad social a la empresa (en la medida en que ésta “hace lo correcto” y se
implica en los problemas sociales y ambientales)
 mejora las relaciones con los stakeholders (utilizando el diálogo y la escucha como
nuevas formas de relación que “humanizan” a la empresa)
 aporta una nueva forma de reconocimiento público (tanto de la opinión pública como de
las administraciones públicas)
 fortalece la reputación y la confianza (que prometen una mayor rentabilidad a largo
plazo)
De todo lo anterior se deduce que cada vez tiene menos sentido seguir planteando el
dilema “¿beneficios o principios?”. Para muchos autores estamos entrando en una etapa
histórica en la que la materia prima fundamental de la economía está hecha de información
y de valores culturales, por lo que comenzar a gestionar los intangibles que afectan a las
empresas ha dejado de ser un coste o una carga, para convertirse en una inversión
estratégica. Sin contar con la capacidad de la RSE para poner en marcha procesos de
innovación. Lo que verdaderamente empieza a ser un coste y un serio riesgo para la
empresa no es la responsabilidad, sino “la no responsabilidad”.
Por otro lado la RSE, lógicamente, también contribuye a la consecución de objetivos

sociales. Son muchos los autores y los documentos que recogen también este tipo de
beneficios.
214
Uno de los referentes institucionales clave es la Unión Europea, por lo que nos
remitiremos a ella reproduciendo a continuación la contribución que en este tema hizo la
Comisión Europea en su Comunicación de 2006 1 sobre los beneficios sociales y ambientales
de la RSE. La Comisión reconoce que “las prácticas de RSE no son ninguna panacea y no
puede esperarse que consigan resultados por sí mismas. No sustituyen a la política, pero
pueden contribuir a lograr varios objetivos políticos”, tales como:
 mercados laborales más integrados y mayores niveles de inclusión social, si las empresas
buscan activamente contratar a más trabajadores de grupos desfavorecidos;
 inversión en el desarrollo de capacidades, el aprendizaje permanente y la empleabilidad,

necesarios para mantener la competitividad en una economía del conocimiento
globalizada, y enfrentarse al envejecimiento de la población activa en Europa;
 mejoras en la sanidad pública, fruto de iniciativas voluntarias de las empresas en áreas

tales como la comercialización y el etiquetado de productos alimenticios y
sustancias químicas no tóxicas;
 mayor rendimiento de la innovación, sobre todo en aquellas innovaciones que abordan

problemas de la sociedad, como resultado de una interacción más intensa con otras
partes interesadas y de la creación de un entorno laboral más estimulante para la
innovación;
 utilización más racional de los recursos naturales y menores niveles de contaminación, en

especial gracias a inversiones en eco-innovación y a la adopción voluntaria de
sistemas de gestión ambiental y de etiquetado;
 mejor imagen de las empresas y los empresarios en la sociedad, lo que ayudará a

suscitar actitudes más favorables hacia el espíritu empresarial;
 un mayor respeto a los derechos humanos, la protección del medio ambiente y las
normas laborales básicas, sobre todo en los países en vías de desarrollo;
 reducción de la pobreza y avance hacia los Objetivos de Desarrollo del Milenio”
Algunos creen que la RSE dejará de ser un simple factor de diferenciación y

posicionamiento para convertirse en un enfoque universalizado en el mundo de la empresa,
en la medida en que los stakeholders tendrán la fuerza suficiente como para exigir el
cumplimiento de elevados estándares de Responsabilidad Social a todos los competidores
de cada sector económico.
En síntesis, la RSE puede aportar un importante valor para la empresa esencialmente en

términos de legitimidad social, de rentabilidad sostenible, y de capacidad transformadora
(contribuir de verdad a resolver los problemas y no a crearlos o empeorarlos). Y para la
sociedad, por supuesto, en términos de mayor cohesión social y mejores expectativas a largo
plazo
1
Comisión Europea (2006, marzo, 22) Comunicación de la Comisión al Parlamento Europeo, al Consejo
y al Comité Económico y Social Europeo: “Implantando una alianza para el crecimiento y el empleo:
haciendo de Europa un polo de excelencia en RSE”
en www.ec.europa.eu/employment_social/soc-dial/csr/index.htm
215
6.2. Debilidades de la RSE
La RSE, en su estado de desarrollo actual, adolece de diversas limitaciones, carencias

y debilidades, que amenazan en cierta medida sus posibilidades de éxito y que constituyen,
para muchos, la excusa perfecta con que suscitar dudas y sospechas sobre su verdadera
utilidad y valor económico. No obstante, la mayoría de los autores que están a favor de la
RSE como un instrumento de mejora social y de rentabilidad económica apuntan hacia las
debilidades con una voluntaria intención de, analizándolas, contribuir a superarlas.
En este capítulo, dada la diversidad de análisis y propuestas existentes sobre esta

cuestión, recorreremos sólo algunas de las aportaciones más significativas que se han
producido en el contexto de la literatura española más reciente. Así, mostraremos a
continuación cinco diagnósticos sobre los factores que explican, y que constituyen a la vez,
las carencias fundamentales de la RSE: los de Adela Cortina y de Carles Rafols poniendo el
acento en los factores culturales; el de Fernando Casado proponiendo una síntesis sobre los
conflictos básicos que genera la RSE en la empresa; el de Javier Quintana ofreciendo el
listado de factores que limitan el desarrollo de la RSE en España; y el de Eva Ramos
enumerando las razones que explican la ausencia de una emergente ISR (Inversión
Socialmente Responsable) en España.
Para Adela Cortina2 la principal debilidad de la RSE reside en el hecho de que puede
fácilmente ser manipulada, con el único objetivo de alcanzar una buena reputación que
permita a la empresa ser más competitiva, sin más interés por la RSE que el de hacer de ella
un mero maquillaje con fines instrumentales. La RSE como mero reclamo puede morir de
éxito en muy poco tiempo, si no considera los objetivos sociales y ambientales que
verdaderamente implica. “La ética vende”, afirma Cortina, y “como todo lo valioso en esta
vida, como todos los grandes ideales, pueden manipularse precisamente porque atraen”.
“La RSE no puede consistir sólo en una competencia febril por aparecer en todos los
rankings y cumplir con las exigencias burocráticas”(…) “pensar en los colectivos
desfavorecidos o apoyar obras cuasi benéficas, todo ello con el único fin de generar capital,
simpatía y buena reputación”. Adela Cortina defiende la necesidad de concebir la RSE
“como una herramienta de gestión, como una medida de prudencia y como una exigencia de justicia”.
En la misma línea Carles Rafols3 pone también el acento en la confusión, nada

ingenua, entre ética y cosmética que se produce en nuestro contexto cultural y empresarial.
Para Rafols se trata de una actitud heredada del desarrollismo paternalista y cínico donde el
“todo vale” ha sido durante mucho tiempo la principal regla de acción. De ahí proviene,
según Rafols, la sospecha perpetua que existe sobre la empresa y la idea de que si hay
beneficio, éste no puede ser ético. Sospecha que hace que la idea de “empresa ética” aún
suene a oídos de mucha gente, e incluso en el mundo de la consultoría, como si se tratase
de un “círculo cuadrado”. Para Rafols este lastre cultural dificulta, cuando no impide, una
evolución empresarial que el propio desarrollo tecnológico hace necesaria e irreversible.
2
3
contradictoria, en VVAA, “Ética, Economía y Empresa, Gedisa, Barcelona, pp.183-192
216
Si las dificultades son de tipo cultural, la solución, para Rafols, pasa por incorporar y
homologar la transparencia como principio de acción. Sólo el principio de transparencia, más
incluso que el propio concepto de responsabilidad, es capaz de interrogar a la organización
sobre sí misma (“si no eres capaz de explicar lo que hiciste en el despacho “x”, entonces no
lo hagas”) y tener claras quienes son las partes interesadas en la empresa, tanto internas
(trabajadores…) como externas (consumidores, comunidad…) e incluso ausentes (las
generaciones futuras). Para Rafols, sólo la ética permite obtener beneficios, expulsando del
mercado a los “tramposos”; y sólo la transparencia garantiza la viabilidad de la empresa,
dando seguridad al inversor, confianza al mercado y derechos a los trabajadores.
Fernando Casado4, en un análisis más general y sintético, describe los cinco

principales obstáculos que a su modo de ver impiden un desarrollo satisfactorio de la RSE
en las empresas. Se trata de factores que, en su mayoría, tienen su origen en los
planteamientos de la propia empresa, en la definición de sus objetivos y su visión
estratégica. Son los siguientes:
 El conflicto entre generar valor vs. cuenta de resultados. Desde un punto de vista sistémico,
nunca más que hoy se hace evidente que asumir como objetivo y finalidad de una
empresa la generación de beneficios es confundir el medio con el fin. Una empresa
sólo tiene sentido si contribuye al desarrollo y al progreso de la sociedad. La
globalización y la economía financiera han hecho perder esta perspectiva, que es
imprescindible recuperar.
 El conflicto entre visión a corto plazo y sostenibilidad. Los planteamientos cortoplacistas

son el principal obstáculo para la integración de la RSE en las empresas. La
sostenibilidad de la empresa, así como la sostenibilidad social y ambiental, sólo son
posibles bajo un compromiso constante de la empresa que permita a todas las
partes proyectar un futuro común y compartido.
 La marginación de la RSE en la empresa. Hasta ahora la RSE ha sido en la empresa un

área dependiente de los departamentos de marketing y de los presupuestos de
comunicación. Se sigue considerando a la RSE como una estrategia de
comunicación para mejorar la imagen corporativa y no para cambiar la cultura
empresarial.
 La dificultad de cuantificar los intangibles. Las empresas no suelen tener muy claro qué
beneficios u objetivos concretos desean lograr con su política de RSE, aparte de
mejorar su imagen. Es difícil cuantificar los resultados de una política y medir su
utilidad si no se sabe lo que se desea. Tampoco existen las herramientas adecuadas
para trabajar eficazmente con los intangibles.
 La cuestión de los verdaderos propietarios de la empresa. La economía accionarial y la

participación de los directivos en las acciones de las empresas a través de las stock
options ha hecho que las empresas tengan más interés en priorizar el alza de sus
acciones a corto plazo que en crear una producción sostenible. Bajo este
planteamiento los trabajadores se conciben como una propiedad de la empresa y el
resto de los agentes de interés como sujetos pasivos que han de contribuir a este
enriquecimiento cortoplacista.
4
responsable en el siglo XXI, Prensas Universitarias de Zaragoza, Zaragoza, p.96 y ss.
217
Por su parte Javier Quintana5 ha analizado los factores que a su juicio limitan del
desarrollo de la Responsabilidad Social en el contexto de la sociedad española. Son los
siguientes:
 Una base científica incompleta. Se suele dar por sentado que las empresas deben ser
socialmente responsables para ser competitivas, pero no existen estudios empíricos
a nivel general o sectorial que demuestren las consecuencias que tiene la RSE en la
cuenta de resultados.
 Un escaso conocimiento entre los consumidores españoles. Así lo demuestran los informes
que Forética y otras entidades vienen elaborando en los últimos años. Esto limita el
efecto que la adopción de prácticas de RSE tiene en la competitividad de las
empresas.
 Un insuficiente desarrollo a nivel mundial. El interés que está teniendo la RSE en la

Unión Europea contrasta con la nula preocupación que hay en algunas zonas del
planeta, especialmente en países emergentes como India o China. Esto supone un
problema para las empresas europeas interesadas en la RSE que se han ido
internacionalizando, en especial para las pequeñas y medianas. Por un lado, surge
un problema para la verificación de las prácticas de los proveedores de esos países
y, por otro, surge también un problema de competitividad con las empresas de esos
países.
 Un marco de referencia poco claro. La proliferación de premios, certificados, normas,

entidades… de RSE dificulta a los ciudadanos y a las empresas el saber cuáles han
de ser sus referentes. Para las empresas es vital la existencia de un marco claro en
dos aspectos: los modelos de gestión y la certificación de la RSE.
 La confusión de la RSE con otras actividades. La filantropía y la acción social no son lo

mismo que la RSE. Son sólo una parte de ella, pero su identificación y el
desconocimiento del público limita la RSE de muchas empresas a ese tipo de
prácticas.
 La falta de formación, capacidad y cultura en las empresas sobre la RSE. Esto afecta tanto
al alto directivo como al trabajador manual. Para que la RSE sea una realidad el
compromiso de la entidad tiene que ser aplicado individualmente por cada uno de
sus trabajadores.
Por último, Eva Ramos6 ha analizado también los factores relacionados con la RSE
en el contexto español. Pero se ha centrado en la ISR, tratando de describir las razones por
las que la Inversión Socialmente Responsable no termina de despegar en España. Eva
Ramos identifica cuatro razones relacionados con la demanda de ISR y otras tres vinculadas
a la oferta, el entorno y el marco regulador de la ISR en nuestro país. Estas son las
dificultades:
5
Quintana Navío, J. (2005). Responsabilidad Social en las Empresas Familiares, Cuadernos de
Responsabi-lidad Social Corporativa, cuaderno nº3, Ed. Forética, Madrid.
en www.foretica.es/conocimiento/?accion=biblio
6
Ramos Pérez-Torreblanca, E. (2006). La Inversión Socialmente Responsable y el Desarrollo de la
Responsabilidad Social Corporativa, en “Mitos y Realidades de la Responsabilidad Social Corporativa
en España”, Thomson-Cívitas, Navarra, pp.281-302
218
 Falta de cultura financiera del inversor (demanda). En España hay una menor tradición
de invertir en acciones que en los países anglosajones, tanto entre el público en
general como por parte de los sindicatos y de la Administración.
 Confusión sobre el concepto de Inversión Socialmente Responsable (demanda). Eurosif

advierte de la confusión que se da en España entre “responsabilidad” y
“solidaridad”, lo que hace que muchos fondos de inversión se llamen a sí mismos
“éticos” limitándose a hacer alguna donación a fundaciones u ONG`s, sin hacer
ningún tipo de escrutinio entre las empresas del fondo.
 Falta de conocimiento sobre la oferta de ISR (demanda). Este es el principal obstáculo

para el despegue de la ISR. Los inversores individuales desconocen las
características de estos fondos y, además, domina la percepción de que pueden
suponer un menor retorno de la inversión.
 Percepciones erróneas sobre la rentabilidad de la ISR (demanda). Por este motivo muchos
fondos han evitado incluir consideraciones éticas en sus decisiones de inversión por
temor a no alcanzar la misma rentabilidad, aunque la evidencia empírica demuestra
que no tiene por qué ser así.
 Falta de interés por parte de las instituciones gestoras de fondos (oferta). A diferencia de lo
que sucede en países como EEUU o el Reino Unido, las gestoras de fondos no se
han preocupado ni de promocionar los productos de ISR ni de formar a sus
profesionales y capacitarles para integrar los aspectos ambientales, sociales y de
buen gobierno en sus técnicas de análisis.
 Ausencia de iniciativas colectivas (entorno facilitador). En nuestro país ha faltado un

proyecto colectivo de desarrollo de la ISR en el que participaran todos los actores
implicados (inversores, gestoras de fondos, entidades financieras, administraciones,
organizaciones de la sociedad civil…) a imagen de los Foros de la ISR que tanto
han impulsado la ISR en EEUU, Reino Unido y otros países europeos.
 Ausencia de una regulación impulsora de la ISR (marco regulatorio). En España no ha

habido hasta ahora un marco regulatorio y de políticas públicas que clarifique el
concepto e incentive la ISR.
Por último, y según las conclusiones y la propuesta que hemos formulado en el

capítulo 5.5 de este trabajo, en las que apostamos por una RSE de innovación y de
orientación eco-social, entendemos que ante el reto de esa propuesta la RSE actual adolece
de algunas limitaciones importantes. Serían esencialmente éstas:
 una visión estrecha de la RSE, construida únicamente desde el paradigma económico;

 una visión estática y cortoplacista, incluso en el enfoque Stakeholder;
 ausencia de una asunción real de los compromisos sistémicos de los que la empresa
es corresponsable o muy responsable;
 falta de una definición de RSE que conjugue de modo práctico las tres visiones
(managerial, institucional y académica), en muchos aspectos contrapuestas, de los
distintos actores de la RSE (aquí sugeríamos la innovación eco-social como lugar de
encuentro);
 y, muy relacionado con todo lo anterior, falta de un marco normativo de mínimos, con
incentivos económicos reales a nivel institucional, que “anime” a las empresas a
hacer RSE.
219
De las aportaciones de todos los autores se deduce la existencia de una multiplicidad

de factores limitantes que dificultan el desarrollo de la RSE y que también ponen en evidencia
sus propias carencias.
Es posible que algunas de las iniciativas en curso en Europa (la Alianza Europea por la
RSE o el impulso de las últimas Comunicaciones de la Comisión Europea sobre la materia) y
en España (el Libro Blanco de la RSE y la esperada Ley de RSE) contribuyan a despejar
algunas de las barreras, pero hará falta sin duda un proceso de evolución complejo, tanto de
las herramientas de gestión como de las actitudes empresariales y ciudadanas, a favor de
una acción conjunta por la sostenibilidad global. La tarea no parece nada fácil, por lo que
sería necesario empezar clarificando, y así queremos terminar este trabajo, cuáles son las
condiciones que deberían caracterizar a una “empresa responsable”.
6.3. RSE y modelos de empresa:

Condiciones básicas de la empresa responsable
La mayoría de quienes hablan hoy de la implementación de la RSE en la empresa

proponen pasar de la filantropía a la asunción de los retos globales, considerando a la RSE
como una gran oportunidad para que la empresa redefina su sentido y sus funciones en un
contexto de nuevas fuerzas y tendencias. Hay tres hechos que sintetizan las condiciones del
nuevo contexto en el que la empresa debe definir su papel:
 La globalización está en manos de las empresas (la mitad de las cien primeras
economías del mundo son empresas multinacionales).
 La situación ambiental (cambio climático, contaminación y agotamiento de
recursos) y la situación social (pobreza y desigualdad) son insostenibles.
 La sociedad demanda cada vez con más fuerza, y capacidad de presión, una mejora
en la distribución de los beneficios del desarrollo.
La empresa inteligente sólo puede responder a estos retos con una actitud que consiga renovar
su legitimidad social y garantizar su viabilidad económica, contribuyendo a la sostenibilidad
ecológica y a la cohesión social. Los retos de la empresa inteligente y responsable, en este
momento, pueden concretarse en tres:
1. Comenzar por reconocer el impacto ambiental, social y económico que sus actividades
tienen. La empresa debe darse cuenta de cuál es su papel para poder implicarse de
manera proactiva ante los nuevos problemas y las nuevas demandas sociales.
2. Responsabilizarse de la gestión de sus impactos. Esto significa integrar la RSE en su

misión, en sus procesos productivos y en todas sus líneas de negocio, y en especial
en sus apuestas de innovación.
3. Integrar a sus stakeholders en la resolución de los problemas y en el diseño de un

proyecto común de futuro. Establecer relaciones eficientes con los distintos
agentes, basadas en el diálogo, es la base de la nueva legitimación social de la
empresa.
220
El papel catalizador que las empresas tienen en el desarrollo de las sociedades hace
que, en el actual contexto económico, político, tecnológico y social, estén obligadas a
asumir e integrar la RSE en su filosofía, aunque en torno a la RSE aún existan importantes
dudas sobre qué hay que hacer y cómo hacerlo, y sobre los beneficios que la empresa pueda
llegar a alcanzar gracias a ello.
Los autores (a continuación citaremos a algunos) hablan de distintos enfoques y

diversas actitudes empresariales ante la RSE. Pero todos apuestan por una empresa
consciente y comprometida con su tiempo.
Adela Cortina7 habla de tres posibles modos de concebir la empresa, ligados a tres
modos de concebir la responsabilidad: 1) el modelo economicista, asentado en un
individualismo cuya única convicción es que la motivación del mundo empresarial es el
incentivo económico (“lo que no son cuentas, son cuentos”); 2) el modelo institucional, que
entiende que las empresas nacen del contrato y que la confianza beneficia a la empresa,
mejorando su reputación y reduciendo costes (“la ética es rentable”); y 3) el modelo de los
afectados, basada en que el contrato con los staleholders es algo más que un contrato, es una
ligatio entre seres humanos, no de tipo instrumental, sino de respeto mutuo y de dignidad,
que provoca en quien reconoce este vínculo una ob-ligatio que no puede ser pactada, porque
es el presupuesto de todo contrato, legal o moral.
José Miguel Rodríguez8, recordemos que hacía una distinción entre dos modelos
distintos de empresa y de responsabilidad: uno en un sentido estratégico-instrumental, en el que
la RSE se desarrolla como medio para alcanzar los objetivos más generales de favorecer la
competitividad y aportar valor al accionista; y otro normativo-prescriptivo, basado en
argumentos éticos, socio-políticos o incluso económicos, que implica la adopción de un
gobierno corporativo ampliado o pluralista (multi-stakeholder) asentado en la participación
y en la creación de riqueza neta para todos los partícipes. Dentro de la visión estratégica
coexistirían, según el autor, dos visiones o dos tipos de prácticas: las meramente altruistas,
guiadas por una simple “filantropía de talonario”, sin un completo diseño de una pauta a
largo plazo; y las propiamente articuladas para potenciar un sistema de ventajas mutuas
empresas-sociedad, con un perfil sistemático y bien desarrollado en pro de favorecer por
esta vía la creación de valor para los accionistas.
Carles Vallejo9, Secretario de Internacional de CCOO ya hablaba en 2002 de tres

enfoques posibles para la RSE:
 Un pensamiento débil: centrado en la filantropía, el paternalismo, o la ética de los

negocios
 Un pensamiento interesado: centrado en el marketing social, la reputación de la
empresa, o la diferenciación competitiva
 Un pensamiento fuerte: enfocado hacia el cuestionamiento del concepto de propiedad,
la empresa como sujeto social, o la extensión del perímetro de decisión de la
empresa
Fernando Casado10, desde una perspectiva más pragmática, citando un estudio

realizado por Van City, presenta cinco posibles categorías de empresas según cuál sea su
actitud hacia la RSE:
7
Cortina, A. (2006). op.cit. p.116 y ss.
8
Rodríguez, J.M. (2006). op.cit. pp. 53-77
9
Vallejo, C. (2002, julio). A modo de conclusiones: un nuevo enfoque de la Responsabilidad Social de la
empresa, en “La Responsabilidad Social Corporativa y los Códigos de Conducta”, Jornadas Fundació
Pau i Solidaritat-CCOO, Barcelona, p.63
221
a) Las empresas ligeras: tienen un compromiso superficial con la RSE, adoptando

algún estándar mínimo, pero no están interesadas en avanzar más.
b) Las empresas cumplidoras: su objetivo es buscar el apoyo de los stakeholders, por lo
que tratan de demostrar que cumplen con los estándares de RSE.
c) Las empresas estratégicas: sospechan que su supervivencia depende de sus estrategias
de RSE y sostenibilidad, por lo que adoptan estándares básicos, y generan: diálogo
con los grupos, diferenciación de productos e innovación de servicios.
d) Las empresas integradas: no sólo ven en la RSE una ventaja estratégica, sino que se
sienten comprometidas por mejorar el impacto social y ecológico de sus
operaciones, por lo que integrarán la RSE a través de sus modelos de negocio.
e) Las empresas profundas: convertirán la RSE en su principal razón de ser,
desarrollando modelos de negocio en los que el principal objetivo será mejorar el
desarrollo social y la situación medioambiental. Concentrarán sus actividades en
maximizar la triple cuenta de resultados, fomentando el consumo sostenible, la
extracción sostenible de recursos, la equidad intergeneracional o el comercio y las
transacciones económicas justas.
Por su parte, Andrés Rodríguez (et.al.)11 propone una matriz en la que caben las
distintas posibilidades de implicación social de las organizaciones, considerando dos
variables: el grado de “compromiso social” de la empresa y el grado de “interés estratégico”
de ésta. La matriz resultante nos permite distinguir muy claramente la RSE de otros
conceptos similares, pero muy diferentes.
Matriz diferencial entre Responsabilidad Social

y otras situaciones empresariales
ALTO
Filantropía Economía R.S.C.

social
convencional
Compromiso
Social Caridad Empresa de Marketing
economía con causa
convencional
Fracaso cierto Negocio puro Negocio de

especulación
MUY BAJO
Interés
propio
MUY BAJO “ilustrado” ALTO
10
Casado Cañete, F. (2006). op.cit. pp.147-148
11
Rodríguez González, A., Prada Pavón, M.J., García Serrano, J. (2005). Análisis de los modelos de RSC.
Primera aproximación a un modelo desde la economía social andaluza, Jornadas de Investigadores en
Economía Social y Cooperativa, Universidad de Jaén
www.juntadeandalucia.es/empleo/carl/observatorio/calculaURL.asp?obs=56&menu=13&submenu=14
222
Aquí vemos cómo la RSE se diferencia de otro tipo de conceptos con los que a
menudo se la confunde: filantropía, economía social, marketing con causa.
Para Fernando Casado12, si en un futuro cercano la RSE es incapaz de convertir a la

empresa en un agente activo, trabajando conjuntamente con la sociedad civil para resolver
los problemas de la pobreza, la polución, la desigualdad o la injusticia, será una herramienta
inútil destinada a desaparecer de la gestión empresarial.
Llegados a este punto, la pregunta que se hacía Fernando Casado en el año 2006 es la
de ¿qué habrá sido de la RSE en los próximos diez años? Y para responder nos remitía
entonces a Alan White13, que en 2005 definió tres escenarios posibles trasladándonos al año
2015, y aventurándose a lo que seguramente vayan a ser los principales retos de la RSE en
los próximos diez años.
 Escenario Primero: Desaparición paulatina de la RSE. White describe un mundo

caracterizado por una recesión económica, alimentada a través de crisis energéticas,
saturación de las industrias extractivas, reducción de la inversión extranjera y fracaso
de instituciones financieras y fondos de inversión. Las empresas multinacionales se
fragmentan reduciendo la generación de empleo y los contratos con los proveedores.
Predomina la actitud empresarial de sobrevivir económicamente y recuperarse de la
crisis. La única prioridad es la cuenta de resultados tradicional y la RSE desaparece
paulatinamente, limitándose a su primera fase inicial: cumplir con los requisitos
legales y realizar aportaciones filantrópicas puntuales. White enfatiza que este
escenario no sólo dependerá de factores externos, sino que la desaparición gradual de
la RSE puede producirse si sus prácticas no son capaces de ofrecer respuestas a los
principales retos del momento en las áreas sociales, medioambientales y de
gobernabilidad.
 Escenario Segundo: Integración de la RSE en la empresa. Se describe un mundo en el que

los escépticos y pesimistas de la RSE fracasan. La gestión RSE ha pasado a ser
incorporada en la estrategia de la empresa y en sus procesos productivos. El consejo
de dirección, los directores generales y los principales gerentes ya no cuestionan el
valor añadido de implementar prácticas de RSE y se demuestra su viabilidad
económica a través de una amplia gama de ejemplos y casos prácticos. Las
herramientas e instrumentos de RSE se utilizan cada vez más y normas como las del
Pacto Mundial, el GRI y los códigos laborales de la OIT son cada vez más frecuentes.
Todas las empresas grandes y pequeñas consideran a la RSE en los procesos de I+D,
diseño de servicios y productos, producción, marketing, finanzas y contabilidad de la
empresa, como uno de los pilares esenciales, y los informes anuales comunican sobre
el progreso social y ambiental, paralelamente al económico.
 Escenario Tercero: la RSE como transformadora del sistema. A pesar del progreso
conseguido en derechos humanos, derechos laborales y gestión ambiental, la presión
generada al medioambiente y las desigualdades sociales obligan a replantearse el
objetivo fundamental de la empresa. La desilusión de la sociedad global y la
frustración de los principales agentes de interés crean un movimiento para promover
el “rediseño empresarial”. El concepto de “accionista” y de “valor de la acción” son
rechazados por su visión cortoplacista y reemplazados por conceptos como
“generación de valor” y “gobernanza de los agentes de interés”. Esta noción se
fundamenta en el principio de que los agentes de interés son realmente “inversores”
del capital social de la empresa y participan en su gobernanza y en la toma de
12
Casado Cañete, F. (2006). op.cit. pp.145-146
13
White, A. (2005). Fade, Integrate or Transform?: The Future of CSR, Boston, Tellus Institute.
223
decisiones. Se fomenta el debate en torno al papel que ha de ejercer la empresa

cuestionando la asignación de los beneficios obtenidos a los accionistas. La empresa
deberá encaminarse a promover el desarrollo sostenible y la generación de valor
social.
La imaginación de White le sugirió tres hipótesis verosímiles para la RSE. Pero, casi
cumplida la fecha de su proyección, lo único que es fácil asegurar es que no estamos en el
tercero de los escenarios. Y en cuanto a los otros dos hay seguramente quienes afirmarían
que, en general, vamos más bien por el primero, aunque sin duda habrá numerosos
ejemplos de empresas situadas ya en el segundo.
Con la segunda parte de esta tesis, que presenta los resultados de un estudio empírico
realizado en dos fases (año 2008 y año 2013-14) con empresas de Castilla y León, queremos
contribuir a dar respuesta a esta última cuestión. La motivación que lo ha guiado es
averiguar qué tipo de RSE hacen las empresas (1ª fase) y cómo ha respondido dicha RSE a
los últimos cinco años de crisis económica (2ª fase).
224
SEGUNDA PARTE
(ESTUDIO EMPÍRICO)
RESPONSABILIDAD SOCIAL
Y CRISIS ECONÓMICA
EN EMPRESAS DE CASTILLA Y LEÓN
Segunda Parte: Estudio Empírico “RSE y crisis económica en empresas de Castilla y León”
226
Introducción
Esta Segunda Parte de la tesis se justifica por la necesidad de cotejar empíricamente

la noción teórica de RSE que hemos analizado en la Primera Parte de este trabajo. Dada la
escasez en España de investigaciones empíricas sobre las prácticas concretas de RSE en el
mundo de la empresa, el interés y el objetivo de este estudio empírico reside en tratar de
mostrar evidencia sobre la realidad de la RSE en el contexto español y, en particular, en el
ámbito geográfico de Castilla y León.
El ámbito de la investigación se ha circunscrito al contexto espacial de las empresas

que operan en Castilla y León y al periodo temporal que transcurre entre los años 2008 y
2014. Los motivos de esta acotación se expondrán con más detalle en el primer capítulo de
esta segunda parte (Capítulo 7).
En cuanto al objeto de investigación se plantearon para este trabajo dos objetivos

generales y cinco hipótesis de investigación. Unos y otras ya fueron enunciados en la
Introducción General de esta tesis y se muestran en el cuadro de la página siguiente
(objetivos II y III e hipótesis 4, 5, 6 ,7 y 8).
La investigación se planteó, desde el punto de vista metodológico, como una

investigación en dos etapas, con un primer estudio empírico que se realizó en el año 2008 y
que se concibió como un “estudio de caso” de un grupo concreto de empresas
“excelentes” de Castilla y León; y un segundo estudio empírico realizado cinco años
después, entre los años 2013 y 2014, con ese mismo grupo de empresas.
Con estas premisas, la investigación se ha centrado en el análisis de las prácticas de

RSE de las empresas, por un lado, y en el análisis de la evolución de la RSE en las
empresas, por otro, poniendo especial atención en la “crisis económica” acaecida entre
ambos momentos de la investigación.
Este fenómeno de la crisis resultó ser un factor sobrevenido y no previsto

inicialmente en la primera etapa de la investigación (2008), que obligó a redefinir los
parámetros de la investigación pero que ha permitido, también, incorporar nuevos
problemas de investigación y nuevas hipótesis a la segunda fase de ésta (2014).
Por otro lado, el análisis y las propuestas que hemos realizado sobre el concepto de
RSE en el estudio del Marco Teórico (Primera Parte de esta tesis) han constituido la base
imprescindible de significado desde la que se han podido definir y construir tanto el diseño
de investigación como muchos de los elementos particulares de ésta. Estos que siguen son
sólo algunos de los aspectos originales de este estudio empírico con origen e inspiración en
la Primera Parte de esta tesis:
227
- la concreción de los problemas de investigación,

- la definición y formulación de las hipótesis de investigación,
- la elección de las variables a investigar y la categorización de sus valores,
- la orientación metodológica del diseño de la investigación,
- o la construcción de un modelo interpretativo para el análisis de resultados.
Todos los elementos arriba mencionados han sido en su mayor parte originales. Es
decir, que no se han construido importando constructos o modelos metodológicos de otras
investigaciones, sino que han sido diseñados para responder en particular a los objetivos y
condiciones de esta investigación. Lo cual constituye, por tanto, una de las aportaciones de
nuestra investigación empírica.
Con el fin de situar al lector en el marco concreto de la investigación que vamos a

presentar en esta Segunda Parte, recogemos en el siguiente cuadro los objetivos y las
hipótesis de investigación que se plantearon para este trabajo empírico en dos etapas.
Estudio Empírico:
“RSE y crisis económica en empresas de Castilla y León”
ETAPAS DE LA
INVESTIGACIÓN
OBJETIVOS HIPÓTESIS
H.4: Las empresas que hacen RSE tienen un

conocimiento limitado y una concepción
contradictoria sobre lo que es la RSE y sobre
( 1ª )
Objetivo II: cómo se implementa la RSE.
Estudio de 2008:
H.5: Predomina en las empresas un enfoque
La RSE en las  Analizar la percepción  instrumental de la RSE, siendo minoritario
empresas excelentes de la RSE y las prácticas aún el enfoque de RSE construido desde el
de Castilla y León de RSE que tienen las diálogo con los stakeholders.
empresas de Castilla y
León. H.6: Las diferencias en el modo como entienden e
implementan la RSE unas y otras empresas
depende de factores como el tamaño de
éstas, su estrategia de crecimiento o el sector
de actividad.
H.7: La crisis económica ha reforzado en las

( 2ª ) empresas la “justificación ética” de la RSE, a
Estudio de 2014: Objetivo III: la vez que ha podido provocar un retroceso
general en la implementación de ésta.
La RSE y la crisis  Analizar el impacto de la 
económica en las crisis económica en la H.8: La crisis no ha favorecido en las empresas el
empresas excelentes RSE de las empresas de avance hacia una consideración de la RSE
de Castilla y León Castilla y León. como factor de innovación.
228
Introducción
Por último, debemos indicar que los contenidos de esta Segunda Parte se presentarán
organizados en una estructura de tres capítulos:
En el primero (Capítulo 7) se expondrán los aspectos metodológicos que han guiado la

investigación y el análisis de resultados, tanto en la primera etapa (2008) como en la
segunda (2014). Se analizarán las limitaciones del objeto y los objetivos específicos de cada
etapa, se describirá la metodología y las técnicas de investigación empleadas, y se expondrá
el modelo interpretativo que se elaboró para el análisis final de los resultados empíricos
obtenidos en ambas etapas de la investigación.
En el segundo (Capítulo 8) se expondrán los resultados de investigación relativos al estudio

de 2008. Se hará un análisis descriptivo de las empresas estudiadas y de los resultados de la
encuesta y de las entrevistas realizadas sobre sus prácticas de RSE, y se analizarán dichos
resultados desde nuestro modelo interpretativo.
Y en el tercero (Capítulo 9) se expondrán los resultados de investigación del estudio de

2014. Se mostrarán los resultados de la encuesta realizada a las empresas y se analizarán
tales resultados, de nuevo, desde nuestro modelo interpretativo.
Al final de cada uno de estos dos últimos capítulos se recogerán, de modo sintético,
los principales hallazgos de cada una de las dos etapas de la investigación.
229
CAPÍTULO 7.- METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN:
UN ESTUDIO EN DOS ETAPAS: 2008 Y 2014
7.1. La RSE, un objeto difícil de abordar empíricamente

7.1.1. El Objeto. Limitaciones
7.1.2. Objetivos en dos etapas
7.2. El diseño de una Investigación en dos etapas

7.2.1. Diseño y proceso de investigación
7.2.2. Estudio RSE 2008: objetivos y metodología
7.2.3. Estudio RSE 2014: objetivos y metodología
7.3. Esquema Interpretativo para el análisis de resultados

232
Capítulo 7.- Metodología de la Investigación
7.1. La RSE, un objeto difícil de abordar empíricamente
En este epígrafe queremos exponer de modo sintético las principales limitaciones o

dificultades, teóricas y prácticas, a las que nos hemos enfrentado a la hora de abordar
empíricamente el objeto de nuestra investigación, ya que tales limitaciones han
condicionado muchas de las decisiones sobre el enfoque, los objetivos y la metodología a
utilizar. Y enunciaremos también, a continuación, los objetivos fundamentales que han
inspirado y guiado después tanto el diseño de investigación como la realización final de
ésta.
7.1.1. El Objeto. Limitaciones.
Tal como se expuso en la Introducción General de esta tesis, el objeto de la

investigación no es otro que el concepto de Responsabilidad Social Empresarial y las prácticas de
RSE que las empresas están llevando a cabo, en particular en el contexto geográfico de la
comunidad autónoma de Castilla y León.
Las cuestiones conceptuales del objeto ya se analizaron en el Marco Teórico de esta

tesis (Primera Parte), siendo las “prácticas de RSE de las empresas de Castilla y León” lo que
constituye el objeto de este Estudio Empírico, que hemos titulado: “RSE y crisis
económica en empresas de Castilla y León” (Segunda Parte).
También se expusieron en la Introducción General las razones que justifican el

interés de estudiar un objeto como éste, por lo que no vamos a abundar más en esa
cuestión. Nos centraremos en exponer algunas de las dificultades conceptuales y
metodológicas a las que nos hemos enfrentado al tratar de analizar empíricamente nuestro
objeto.
Esencialmente son nueve las limitaciones con que nos hemos encontrado, cinco de
ellas de carácter metodológico, tres de carácter conceptual y al menos una de tipo material.
Las enunciaremos a continuación en este orden.
 En primer lugar, la dificultad para identificar a las empresas que efectivamente están haciendo RSE
en Castilla y León. La RSE es un concepto y un tipo de práctica empresarial incipiente y
muy poco institucionalizada aún, por lo que no existen registros de ningún tipo que
recojan a las empresas que hacen RSE. Sin base de datos que nos ayude a abordar con
233
cierta garantía esta realidad, lo que nos queda es en gran medida una tarea de
exploración. Por eso, ante la imposibilidad de disponer de un registro que, conforme a
algún criterio, perfile socialmente las prácticas de RSE y que nos permita identificarlas y
llegar a ellas, hemos tenido que recurrir a una estrategia “lateral”.
Así, partiendo del supuesto teórico de que la RSE es un concepto próximo a otros que
sí son fáciles de identificar en las empresas, por estar más consolidados (como lo son
los conceptos de calidad y de excelencia), hemos elegido esta asociación como vía
indirecta de acceso a las empresas que potencialmente realizan prácticas de RSE.
Hemos considerado, por tanto, que los conceptos de calidad y de excelencia están muy
vinculados al concepto de RSE, si no incluidos en él. Por lo que identificando a las
empresas que aparecen vinculadas de modo activo a las políticas de calidad y al objetivo
de excelencia empresarial, estamos identificando a las empresas que tienen o pueden
tener alguna política o práctica de RSE. Este supuesto, dados los resultados obtenidos
tras la investigación, podemos afirmar a posteriori que ha resultado acertado, en la
medida en que la mayoría de las empresas con políticas de calidad que fueron
analizadas desarrollaban alguna práctica de RSE. Aunque no podemos saber si ha sido
el mejor factor discriminante para llegar a las empresas que efectivamente hacen RSE
en Castilla y León, ya que cabe la posibilidad de que muchas empresas (sobre todo
pymes) no activas en proyectos de calidad y/o excelencia, sí que estén desarrollando
prácticas más o menos formales de RSE.
Finalmente, como detallaremos en el apartado 7.2.1 (relativo al universo analizado y el

tamaño de la muestra), la vía de acceso a las empresas con prácticas de RSE en Castilla
y León se realizó a través de la Fundación Execyl, que constituye prácticamente la única
asociación empresarial de la región que vincula a empresas de todos los sectores y
tamaños por razón de su apuesta por la calidad y la excelencia.
 La consecuencia que se deriva de la limitación anterior es la imposibilidad de poder realizar

una investigación estadísticamente representativa del conjunto de las empresas que hacen RSE en
Castilla y León. Si no podemos distinguir con precisión qué empresas hacen RSE y
cuáles no, debemos renunciar a toda pretensión de buscar resultados concluyentes
sobre el grado de implantación de la RSE en el contexto empresarial regional. De
hecho, esta imposibilidad determinó y ayudó a definir desde el principio un objetivo de
investigación diferente, más centrado en caracterizar que en cuantificar la RSE de las
empresas de Castilla y León.
En consecuencia, como objetivo de investigación se planteó tratar de averiguar cómo

es la RSE que hacen aquellas empresas que efectivamente hacen RSE. Este enfoque
nos llevó a trabajar con las empresas de la Fundación Execyl y a plantear la
investigación como un “estudio de caso”, a pesar de que existían indicios suficientes
para considerar que las empresas asociadas a la Fundación Execyl representaban ya en
2008 a la mayoría de las empresas de la región con prácticas de calidad y excelencia. La
investigación, por tanto, que hemos realizado en dos etapas (2008 y 2014) ha de ser
considerada en todo momento como un “estudio de caso”, en el que lo que se persigue
es radiografiar la RSE de aquellas empresas que ya conocen y apuestan por este nuevo
enfoque empresarial. Sin pretensión de extrapolar las conclusiones a un ámbito
geográfico o sectorial mayor.
234
 La opción de investigación elegida, el “estudio de caso”, presenta no obstante la

dificultad de tener que trabajar sobre un universo de empresas muy pequeño. Debido a esto, el
tamaño de la muestra sobre la que finalmente se ha realizado la investigación (tanto en
2008 como en 2014), aunque válido para obtener resultados significativos respecto del
universo de empresas estudiado, no es lo suficientemente grande como para garantizar
un mismo grado de validez cuando los resultados se desagregan en función de alguna
de las variables de cruce. Esto ocurre con la variable “sector de actividad”, dada la poca
representatividad que obtiene alguno de sus valores, tanto en el universo estudiado
como en la muestra.
Por tanto, el análisis de resultados desagregados por “sector de actividad” nos

describirá cómo es la RSE según sectores, pero para el caso particular del sector
construcción hay que tener en cuenta que los datos obtenidos proceden de un número
muy pequeño de empresas. En concreto, en ambos estudios (2008 y 2014) sólo 4 de las
80 empresas del universo pertenecían a este sector (lo que representa el 5% del
universo); aunque también hay que señalar que en ambos estudios se encuestó a tres de
las cuatro (lo cual eleva la representación del sector en ambas muestras hasta el 7%).
Esto no invalida las conclusiones relativas al conjunto de las empresas estudiadas, dado
que la muestra sí representa al universo, pero sí es un argumento más (además del
señalado más arriba) contra la tentación de querer hacer algún tipo de extrapolación de
los resultados “por sector de actividad” al conjunto de las empresas de la región.
Debemos insistir en que el nuestro es un “estudio de caso”.
 Desde una perspectiva conceptual, pero también metodológica, nos hemos enfrentado
también a la dificultad para definir e identificar con claridad qué prácticas o políticas de RSE
merecen ser consideradas como tales. A pesar de todo lo que se ha escrito sobre RSE y de la
diversidad de enfoques desde los que se ha descrito el concepto, aún no existe un
consenso, ni teórico, ni institucional, ni empresarial (tal como hemos expuesto en el
Marco Teórico de la RSE) sobre cuáles son las prácticas empresariales que merecen ese
nombre. No disponemos de un esquema claro y completo de prácticas. Y existen, por
el contrario, muchos “catálogos” de acciones de RSE que se construyen desde criterios
y enfoques diferentes. Además, la investigación sobre las prácticas de RSE no está aún
lo suficientemente desarrollada como para poder acudir a un referente claro que nos
hubiera permitido abordar con garantías y desde una perspectiva comparada el análisis
de las prácticas empresariales de RSE en Castilla y León.
Por este motivo, e inspirándonos en los modelos y las conclusiones alcanzadas a lo

largo del Marco Teórico (Primera Parte de la tesis), decidimos elaborar un esquema
propio de análisis. El resultado (como se puede apreciar en las tipologías utilizadas en
los cuestionarios recogidos en los Anexos III y V de esta tesis) ha sido la construcción
de algunas categorizaciones propias en la mayoría de las variables consideradas para el
análisis y, en especial, en aquellas relacionadas con los tipos de prácticas de RSE que las
empresas llevan o pueden llevar a cabo. (Estas últimas en particular se pueden ver en el
apartado de los cuestionarios dedicado a la “formalización y gestión de la RSE”, tanto
en la encuesta de 2008 como en la de 2014). El criterio con el que hemos construido
estos esquemas de categorías ha sido el de inclusividad o exhaustividad, es decir, el de
elaborar esquemas que permitan captar la mayor diversidad posible de valores o
variantes relacionadas con una variable. Esto nos ha obligado, en algunos casos, a tener
que recodificar algunas variables, una vez recogidos los datos, en un número menor y
235
más sintético de categorías. Pero creemos que este enfoque de exhaustividad nos ha
permitido recopilar en las variables cuantitativas de los cuestionarios suficiente y valiosa
información sobre la diversidad de percepciones y prácticas de RSE.
 Otra limitación añadida, y muy relacionada con todo lo anterior, ha sido la dificultad para
saber identificar de antemano el perfil de los responsables de las prácticas de RSE en las empresas, a
los que deberíamos entrevistar en tanto que fuente primaria de información. Lo mismo
que ocurre con el concepto de RSE y con las prácticas de RSE, ocurre con este aspecto:
no existe aún un perfil profesional definido, ni institucionalmente, ni en la práctica, que
podamos asignar a un área funcional concreta de la empresa. No se trata de una
actividad profesional tipificada ni existe en la gran mayoría de las empresas un área
funcional específica para la gestión de la RSE. Por tanto, no está nada claro cuál es el
perfil que a priori mejor puede conocer e informar sobre la RSE de una empresa. Y
esta dificultad se hace mayor si consideramos la diversidad de tamaños, estructuras y
modos y estilos de organización y dirección que existe de facto en las empresas.
Este problema lo hemos abordado de un modo similar a como lo hicimos con el

problema de las “prácticas de RSE”, partiendo de las conclusiones obtenidas en el
marco teórico sobre las áreas de gestión típicamente vinculadas al concepto de RSE en
la empresa, y adoptando el criterio de exhaustividad, es decir, estando abiertos a las
peculidaridades organizativas de cada empresa. De este modo se hizo un trabajo previo
de investigación (a partir de la información proporcionada por la Fundación Execyl)
sobre la estructura funcional de cada empresa, y se fue eligiendo ad hoc el perfil
entrevistable más adecuado en cada caso. El resultado final ha sido la elaboración de
una serie de categorías de encuestado y entrevistado vinculadas o bien a la dirección de
la empresa (gerente, director o dueño) o bien a la dirección de algunas áreas específicas
de gestión (recursos humanos, calidad, I+D+I, y RSE). Según la valoración que hemos
podido hacer a posteriori, consideramos que esta tipificación de perfiles ha sido
acertada, ya que las encuestas y las entrevistas revelan que estos representan a las áreas
funcionales que habitualmente coordinan y deciden sobre RSE en las empresas.
 Desde una perspectiva más bien teórica, el hecho de la escasez en España de trabajos de
investigación de referencia sobre las prácticas reales de RSE de las empresas ha sido otra de las
limitaciones a la hora de establecer las hipótesis de la investigación. Algunas de las
conclusiones obtenidas en el Marco Teórico sobre el marco social e institucional de la
RSE apuntaban a la diversidad de enfoques que existe entre países. Por eso nuestra
intención era la de formular nuestras hipótesis partiendo de los referentes de
investigación en el contexto de la RSE en España. Y, efectivamente, existen en España
algunos estudios sobre aspectos generales y parciales de la RSE (encuestas a empresas o
consumidores sobre percepción y expectativas sobre el concepto de RSE*; estudios
sobre Memorias de Sostenibilidad de las empresas del IBEX 35**; o algunos estudios
regionales sobre la proporción de empresas que usan algunas herramientas de gestión o
*
v.gr. los Informes elaborados en España por Forética en los años 2002, 2004, 2006, 2008 y 2011 (que
están accesibles en la red en la dirección http://foretica.org/index.php/biblioteca/informes-foretica?lang=es )
**
v.gr. los elaborados anualmente desde 2003 por el Observatorio de la RSC (accesibles en la red en la
dirección http://observatoriorsc.org/la-responsabilidad-social-corporativa-en-las-memorias-anuales-de-las-empresas-del-ibex-35/ )
236
comunicación de la RSE***). Pero no hay investigaciones que analicen con cierta

profundidad las prácticas reales y concretas de RSE de las empresas españolas.
Por eso, al no haber podido tomar como referencia ningún modelo concreto de
investigación, decidimos optar por elaborar un planteamiento propio, con hipótesis,
variables, tipologías y claves interpretativas construidas a partir de las conclusiones que
obtuvimos en el análisis teórico de la Primera Parte de esta tesis. Esta decisión
implicaba algunos posibles riesgos (construir categorías incompletas, olvidar alguna
variable fundamental, plantear mal una hipótesis…). Pero también una oportunidad
para aportar aspectos y enfoques nuevos a la investigación sobre RSE. Lo cual, una vez
concluida la investigación, consideramos que es una de las principales aportaciones
empíricas de este trabajo. (En los apartados 7.2 y 7.3 de este capítulo, dedicados a los
aspectos metodológicos de los estudios de 2008 y 2014, se hará referencia a estos
aspectos).
 Otra de las consecuencias de la escasez de investigación sobre RSE ha sido la dificultad

para encontrar un marco interpretativo adecuado desde el que formular las hipótesis y hacer una lectura
de los resultados. Hay muchas conceptualizaciones teóricas que analizan la relación
empresa-sociedad desde distintas racionalidades (tal como se expuso en el Capítulo 5 de
esta tesis), pero ninguna de ellas resultaba a nuestro modo de ver lo suficientemente
adecuada para interpretar los datos que buscábamos, relativos a la percepción y las
prácticas de RSE de las empresas.
Por eso, basándonos en lo analizado en el Marco Teórico, decidimos elaborar un

esquema interpretativo propio que incorpora los tres aspectos que, según nuestro punto de
vista (podríamos decir que sistémico y de complejidad), es preciso considerar para una
comprensión (sistémica) de la RSE: los valores, las prácticas y la estrategia de RSE de las
empresas (es decir, lo que la empresa dice, hace y pretende respecto de su RSE). El
esquema interpretativo elaborado combina estos tres niveles de análisis con la
perspectiva temporal y se concreta en una serie de variables que hemos utilizado como
indicadores de uno y otro nivel. (Explicaremos este “esquema interpretativo” más
adelante, en el apartado 7.3 de este capítulo).
 El hecho de que el de RSE sea un concepto “en construcción”, tanto en el plano teórico como en el
práctico (y haya estado muy vinculado, además, a los avatares económicos, sociales e
institucionales de los últimos años) dificulta, también, o impide adoptar una postura
“estática” o “segura” respecto a los tres componentes de la RSE considerados más
arriba (valores, prácticas y estrategia). Es decir, ni los valores, ni las prácticas, ni las
estrategias de RSE de las empresas se implementan conforme a una metodología
establecida y bien definida en términos operativos, ni tampoco hay evidencia a priori de
que vayan a proveer a la empresa de una vía efectiva de mejora en términos de
procesos o resultados (componentes que sí poseen por ejemplo las políticas de calidad).
Por esta razón decidimos incorporar en la investigación empírica la perspectiva

temporal, con el ánimo de intentar captar (aunque fuese en un espacio temporal muy
estrecho, de sólo 5 años) los posibles cambios que se hayan podido dar en esos tres
componentes de la RSE. Esta comparativa la hemos planteado entrevistando al mismo
***
v.gr. el reciente trabajo de Pérez, M.C. et al sobre la RSE en Andalucía. Prisma Social, 10 (2013, junio)
237
grupo de empresas en dos momentos distintos, con un margen de 5 años entre la

primera encuesta y la segunda (en 2008 y 2013-14). Y hemos aprovechado, además, la
circunstancia sobrevenida de la crisis económica, y su impacto (tanto en las empresas
en general como en su RSE) para incorporar tal circunstancia como variable de estudio
(muy relacionada con la RSE) y, a la vez, como criterio interpretativo. A nuestro modo
de ver, el acaecimiento de esta crisis justo entre la primera y la segunda fase de nuestra
investigación empírica ha enriquecido el trabajo y le ha aportado una nueva orientación.
No en vano, la influencia potencial de la crisis en la percepción y las decisiones de RSE
que a priori podrían tomar las empresas nos animó a plantear la segunda fase de la
investigación (el estudio de 2014) desde el objetivo de dar respuesta a la cuestión sobre
cómo impacta una situación de crisis económica en la RSE real de las empresas, en el
contexto empresarial español. Así, las dos últimas hipótesis de este trabajo incorporan
el concepto de crisis económica, y el título de la tesis, también.
 Por último tenemos que mencionar, como limitación, el hecho de que no hayamos dispuesto
de recursos materiales de ningún tipo con los que financiar la investigación. Ésta ha sido
una investigación bibliográfica y empírica planteada y desarrollada sin el respaldo de un
proyecto colectivo de investigación (departamental o de otro tipo) y sin presupuesto
económico alguno. Eso conlleva limitaciones en la capacidad para abarcar en el estudio
un ámbito geográfico amplio y para obtener una muestra igualmente amplia.
Y eso explica también el que se haya tenido que enfocar la investigación, con todo el
rigor metodológico necesario, eso sí, como un “estudio de caso” de empresas de
Castilla y León (y, en particular, de las vinculadas a la Fundación Execyl, entidad con
sede en Valladolid y un total de 80 empresas asociadas). Asumimos desde el principio
que este trabajo, no pudiendo ser representativo respecto del conjunto de las empresas
de la región, sí lo podía ser en cambio de aquellas empresas que desarrollan prácticas de
RSE.
Esta suposición se fundamenta en tres hechos relacionados con la Fundación Execyl, a

la que hemos elegido como caso de estudio: en primer lugar, en la relevancia económica
de muchas de las empresas que la conforman (basta mirar el listado de empresas
asociadas para encontrar en él a la mayoría de las multinacionales y grandes empresas
implantadas en la región: ver Anexo I); en segundo lugar, en el hecho de que la
Fundación Execyl tenga su sede en la capital regional, donde confluye no toda pero sí
gran parte de la innovación en términos de excelencia y calidad empresarial; y, por
último, en el hecho de que no haya en Castilla y León ninguna otra entidad asociativa
que reúna a empresas de todo tipo (en cuanto a tamaño y sector de actividad) que
compartan y apuesten de manera activa por la calidad, la excelencia y la innovación (es
decir, los enfoques de gestión empresarial que más y mejor se pueden asociar al
concepto de RSE).
Consideramos, por tanto, que estos tres argumentos validan en gran medida los
resultados de la investigación, en la medida en que se interpreten como una muestra
representativa de la RSE que se ha venido haciendo en los últimos años en las empresas
más “avanzadas” de Castilla y León.
238
7.1.2. Objetivos en Dos Etapas.
Vistas las limitaciones y el modo como éstas han condicionado en gran medida el
enfoque, los objetivos y la metodología, pasemos ahora a enunciar de modo sintético cómo
se concretaron, a la postre, los objetivos de la investigación.
Recordemos que la investigación empírica se realizó en dos etapas, una en 2008 y la

otra entre finales de 2013 y la primera mitad de 2014. Esta separación de cinco años entre
una y otra explica que las preguntas de investigación que se plantearon en la segunda etapa
hayan sido diferentes a las preguntas de 2008 y que, por tanto, los objetivos de una y otra
hayan variado.
Así, el objetivo general de la investigación realizada en 2008 fue el de analizar cuál es

la visión real que tienen las empresas sobre la RSE y averiguar cómo la están
implementando. Dicho de otro modo, “analizar la percepción de la RSE y las prácticas
de RSE que tienen las empresas de Castilla y León”.
Este objetivo, que constituye el Objetivo 2 de esta tesis doctoral, se definió al tratar
de dar respuesta a las siguientes preguntas de investigación:
(P2) ¿Cómo se está implementando la RSE en las empresas? :

(P2.1.) ¿Hay relación entre el concepto “institucionalmente” aceptado de RSE y
la RSE efectiva (valores y prácticas) que desarrollan las empresas?
(P2.2.) ¿Qué enfoque estratégico se deduce del modo en que las empresas hacen
RSE? ¿Cuál es la visión real que la empresa tiene de la RSE?
(P2.3.) ¿Qué modelo teórico explica mejor la RSE efectiva de las empresas?
Por su parte, el objetivo general de la investigación empírica realizada entre 2013 y

2014 fue el de analizar qué respuesta han dado las empresas, en cuanto a su RSE, a la crisis
económica. Dicho de otro modo, “analizar el impacto de la crisis económica en la
RSE de las empresas de Castilla y León”.
Este objetivo, que constituye el Objetivo 3 de esta tesis doctoral, se definió al tratar
de responder a las siguientes preguntas de investigación:
(P3) ¿Cómo responden las empresas y su RSE ante una situación de crisis económica?
(P3.1.) ¿Ha puesto la crisis económica “en crisis” a la RSE? o, por el contrario,
como muchos afirman ¿la RSE está siendo un “antídoto” contra la crisis?
(P3.2.) ¿Cuáles son las expectativas empresariales respecto del futuro de la RSE?
Estos dos objetivos generales de las etapas primera y segunda de nuestra

investigación empírica se acabaron concretando, para cada una de ellas, en una serie de
objetivos específicos que enunciaremos un poco más adelante (en los apartados 7.2.2 y
7.2.3 de este capítulo, relativos a la metodología de investigación del estudio de 2008 y del
estudio de 2014, respectivamente).
239
7.2. El diseño de una Investigación en dos etapas.
En este apartado se exponen las características metodológicas de la investigación

empírica llevada a cabo para dar respuesta a las preguntas y objetivos generales enunciados
más arriba.
Dado que se trata de una investigación realizada en dos momentos temporales

distintos (2008 y 2014), expondremos primero algunos aspectos generales relacionados con
el diseño y el proceso de investigación, para analizar después, por separado, los detalles
metodológicos propios de cada uno de los dos trabajos empíricos.
Así, este apartado contiene tres partes:

7.2.1.) una presentación general del diseño y el proceso de investigación;
7.2.2.) una descripción detallada de los objetivos y la metodología del estudio de 2008;
7.2.3.) y una descripción detallada de los objetivos y la metodología del estudio de 2014.
7.2.1. Diseño y proceso de Investigación.
Sobre los aspectos generales del diseño y el proceso de investigación hay tres
cuestiones que es necesario exponer y aclarar: A) dos premisas metodológicas de partida
sobre las que se diseñó la investigación; B) la decisión de concebir la investigación como un
estudio en dos etapas (con una separación de cinco años entre la primera y la segunda); y C)
algunas dificultades generales de carácter práctico que se han presentado en ambas etapas.
A) Dos premisas metodológicas:
El tipo de objetivos planteados para esta investigación empírica nos exigió adoptar
un enfoque metodológico lo más amplio y comprensivo posible. Tal amplitud de enfoque
decidimos configurarla de acuerdo a dos coordenadas metodológicas:
1. La apertura a todo tipo de datos sobre la “estructura” de la RSE en las empresas.

Esto se tradujo en la necesidad de combinar las metodologías de investigación
cuantitativa y cualitativa. De tal manera que optamos en el estudio de 2008 (más
centrado en el análisis de la estructura de la RSE) por recoger información combinando
las técnicas cuantitativas (encuesta) y cualitativas (entrevistas). En el estudio de 2014,
en cambio, decidimos utilizar solamente la técnica de encuesta, por considerar que el
objetivo general de esta segunda etapa estaría suficientemente cubierto con la
información cuantitativa.
240
2. La adopción de un enfoque que nos permitiera detectar la evolución o los

“cambios” en la RSE de las empresas. Esto se tradujo en la decisión de estudiar el
mismo objeto en dos momentos (2008 y 2014), con la intención de realizar un análisis
comparativo en el tiempo que aportase información sobre qué aspectos de la RSE han
podido cambiar o evolucionar en ese periodo y qué factores explicarían el cambio.
B) ¿Un estudio empírico en dos etapas o dos estudios empíricos distintos?:
Las dos etapas en las que se realizó la investigación comparten algunos aspectos
comunes, pero también difieren en algunas cosas, que es necesario aclarar.
1. Aspectos comunes.- Los dos estudios (de 2008 y 2014) comparten dos
características imprescindibles sin las cuales no sería posible el análisis comparativo.
En primer lugar, comparten el contenido, es decir, aquellos conceptos y tipologías con
los que hemos definido a priori los rasgos estructurales de la RSE investigada (esto es,
las variables básicas relativas a la percepción de la RSE, la formalización de ésta, las
prácticas de RSE, la expectativas sobre la RSE, etc.). Y, en segundo lugar, comparten
tanto el universo de estudio como el tamaño de la muestra (en los dos estudios el
grupo de empresas investigado es el mismo y el tamaño de las muestras analizadas en
cada caso también lo es).
Ambas condiciones aportan validez a las comparaciones establecidas entre ambos

momentos y dan respuesta a la pregunta sobre la evolución de la RSE durante ese
periodo. Y permiten también establecer una continuidad entre uno y otro trabajo de
investigación, pudiendo así considerarlos como dos etapas de una misma investigación.
2. Aspectos que difieren.- No obstante, existen también diferencias esenciales entre el

estudio realizado en 2008 y el terminado en 2014. En primer lugar, el objetivo de
investigación que inspira ambos trabajos, como ya apuntamos más arriba, es diferente:
si en 2008 se pretende comprender la estructura de la RSE en Castilla y León, en 2014
se busca medir el cambio de la RSE por efecto de la crisis. Esta diferencia en el
enfoque se concreta en objetivos específicos muy distintos en cada etapa (ver
apartados 7.2.2 y 7.2.3 de este capítulo) y en una elección distinta de las técnicas de
investigación utilizadas: si en 2008 combinamos la técnica de encuesta con la técnica
de la entrevista, buscando una comprensión amplia del objeto, en 2014 optamos
únicamente por la técnica de encuesta, por estar este segundo estudio más orientado a
la comparación de ciertas variables objetivas ya analizadas en 2008 y a la medición,
también sobre categorías objetivas, de ciertas variables relacionadas con el impacto de
la crisis.
Tales diferencias permiten también poder plantear los dos estudios como si fuesen
investigaciones distintas sobre el mismo objeto de investigación. Ésta es la razón por la
que, a efectos prácticos, hemos decidido exponerlos por separado en esta tesis (el
estudio de 2008 en el Capítulo 8 y el de 2014 en el Capítulo 9). El estudio realizado en
2008 es, por sí solo, un trabajo absolutamente independiente. Y el estudio de 2014,
aunque comparte contenidos con su predecesor, persigue un objetivo de investigación
nuevo y con entidad propia. Sin embargo, creemos que los dos juntos aportan a esta
tesis una visión más completa y actualizada del concepto de RSE.
241
C) Algunas dificultades de carácter práctico:
No queremos cerrar este epígrafe sobre el proceso de investigación sin hacer

mención a algunas dificultades de carácter práctico que es pertinente mencionar porque
dan algunas pistas sobre la relación “de incomodidad” que algunas empresas mantienen
con el concepto de RSE.
Ya hemos mencionado que nuestro “estudio de caso” se ha realizado con un

universo de 80 empresas asociadas a la Fundación Execyl, 80 empresas de Castilla y León
implicadas y activas en el desarrollo de estrategias de calidad, mejora continua e innovación.
No obstante, a pesar de tratarse de una agrupación empresarial claramente “proactiva”, no
resultó nada sencillo, ni en 2008 ni en 2014, obtener de ellas una buena disposición a
proporcionar información sobre sus prácticas de RSE. En relación a esta resistencia,
creemos pertinente hacer tres reflexiones:
1. En ambos trabajos (el de 2008 y el de 2014) encontramos un cierto grado de

resistencia en las empresas a responder a cuestiones relacionadas con su RSE. Eso se
evidenció en el hecho de que, ante la falta de respuesta, se tuvo que insistir en
reiteradas ocasiones en el envío del cuestionario (en la fase de encuesta) y en la
realización de distintas gestiones y contactos para obtener una respuesta favorable.
Finalmente, en ambos estudios sólo la mitad de las empresas (42 de 79 en el primero y
42 de 80 en el segundo) se avinieron a proporcionar información.
Una vez terminada la investigación consideramos que esa resistencia puede ser un
indicador de la etapa aún incipiente en que se encuentra la RSE en las empresas,
incluso en las más avanzadas. Esta resistencia puede deberse al limitado conocimiento
que existe sobre la RSE y a su consecuente limitado grado de desarrollo. Creemos que
muchas empresas evitaron participar en la encuesta para no “significarse”, dentro del
grupo, como empresas desinformadas o “no avanzadas”. Por otro lado, hay que
señalar que esa resistencia fue mayor si cabe en el estudio de 2014 (en el que tuvimos
que alargar el proceso de encuestación hasta seis meses para conseguir una muestra
mínima de 42 respuestas), debido muy probablemente a lo comprometido de algunas
preguntas de esta segunda encuesta, relativas a la crisis económica y al impacto de ésta
en la RSE de las empresas.
2. Hay que señalar, también, que en ambos trabajos (el de 2008 y el de 2014) se
consiguió el número mínimo de respuestas requerido gracias a la colaboración de la
propia Fundación Execyl, que desde su sede gestionó la comunicación con las
empresas y apoyó el proceso de investigación, tanto en las operaciones de envío y
recepción de cuestionarios durante la fase de encuesta, como en la búsqueda y gestión
de contactos para la fase de entrevistas (éstas sólo en 2008). Este apoyo contribuyó, sin
duda, a conseguir un nivel de respuesta posiblemente mayor que el que se hubiera
dado sin esta gestión interna desde la Fundación.
3. El grado de resistencia de las empresas fue distinto en función del tamaño de éstas y
el sector de actividad. En general, se puede afirmar que fueron las empresas grandes y
algunas empresas del sector de consultoría (dentro de las empresas de servicios) las
242
más predispuestas a colaborar en la investigación. Mientras que, en el otro lado, los

mayores índices de “no respuesta” se dieron en empresas de tamaño pequeño o
mediano.
En las dos siguientes tablas mostramos las distribuciones porcentuales de respuesta

que obtuvimos en ambos estudios, desglosando los datos por “sector de actividad” y
por “tamaño de empresa”:
Estudio de 2008: participación de las empresas según sector de actividad y tamaño de la empresa
SECTORES distribución de distribución TAMAÑO distribución de distribución

de Actividad la muestra del universo de la Empresa la muestra del universo
Construcción 7% 5% 1 a 9 trabaj. 12 % 10 %
Industria 19 % 23 % 10 a 49 40 % 34 %
Agroaliment. 24 % 17 % 50 a 249 19 % 13 %
Servicios 50 % 55 % más de 250 29 % 43 %
Estudio de 2014: participación de las empresas según sector de actividad y tamaño de la empresa

Industria 17 % 15 % 10 a 49 12 % 34 %
Agroaliment. 21 % 19 % 50 a 249 33 % 14 %
Servicios 55 % 61 % más de 250 36 % 36 %
Las dos tablas muestran cómo, en ambos estudios, la distribución del universo y de la
muestra por “sector de actividad” no presenta diferencias significativas, lo que garantiza
en ambos casos la representatividad de la muestra según sectores. Además, la
distribución sectorial de las empresas es prácticamente igual en 2008 y 2014, lo cual da
validez también al análisis comparativo entre uno y otro momento según sector de
actividad.
En cuanto a la distribución por “tamaño de la empresa”, aquí sí que se ha producido

una variación significativa de la estructura empresarial, tanto en el universo estudiado
como en la muestra. Por efecto de la crisis, entre 2008 y 2014 algunas empresas de
tamaño grande (sobre todo del sector industrial) han causado baja en la Fundación
Execyl, aunque se han incorporado a la agrupación nuevas empresas de tamaño
mediano y pequeño. El resultado es un universo en 2014 con un peso algo mayor de las
empresas de menos de 10 trabajadores (que en el conjunto ahora pesan un 6% más) y
una menor representación de la gran empresa (cuyo peso relativo disminuye un 7%).
Por sectores de actividad este cambio en la composición de la Fundación afecta al
grupo de empresas del sector servicios (que ahora pesa un 6% más en el grupo) en
detrimento del sector industrial (que ahora pesa un 8% menos). No obstante,
consideramos que esta variación en la composición de la Fundación “por tamaño de
empresa” no es lo suficientemente significativa como para invalidar el análisis
comparativo de los resultados por “tamaño de empresa” entre una y otra etapa.
243
En cuanto a la distribución de las dos muestras según el tamaño de la empresa, se

puede observar cómo en 2008 fueron las empresas de 10 a 49 trabajadores las que en
mayor proporción participaron en la investigación aportando información sobre su
RSE. En 2014, en cambio, son las empresas de tamaño medio (de 50 a 249
trabajadores) las que en mayor grado han respondido a la encuesta, mientras que resulta
llamativo que las empresas de entre 10 y 49 trabajadores han resultado en esta ocasión
las más reticentes a aportar información sobre su RSE. Es muy probable que la crisis
económica explique este menor índice de respuesta en este tipo de empresas.
A la hora de comparar los resultados de 2008 y 2014 por tamaño de empresa hay que
tener en cuenta, por tanto, esta sub-representación en la muestra de 2014 del grupo de
empresas de 10 a 49 trabajadores.
Tras estas consideraciones metodológicas de carácter general relativas al proceso de

investigación, pasaremos ahora a exponer de forma más detallada, y por separado, los
detalles de investigación de cada uno de los dos estudios empíricos que hemos realizado.
7.2.2. Estudio RSE 2008: objetivos y metodología.
Vamos a dedicar este apartado a exponer los aspectos metodológicos concretos de la

investigación llevada a cabo en el año 2008, que constituye el primer trabajo empírico de
esta tesis. Describiremos a continuación los objetivos y los contenidos estudiados, el
tamaño del universo y de la muestra, las técnicas de investigación empleadas para la
recogida de información, las variables investigadas y el diseño de cuestionarios, las fases del
proceso de investigación y el análisis de resultados.
Objetivos del estudio y contenidos investigados.-
El objetivo general de este estudio, realizado en el segundo semestre de 2008, fue el

de averiguar cuál es el percepción real que las empresas tienen sobre la RSE, y de qué
modo concreto las empresas (las que hacen RSE) están implementando su RSE. Este
objetivo general constituye el Objetivo 2 de esta tesis doctoral. Desglosado en objetivos
específicos, el estudio de 2008 perseguía lo siguiente :
1) Analizar el grado de conocimiento y el tipo de percepción que las empresas tienen de la

RSE.
2) Estudiar el grado de formalización de la política de RSE de las empresas y el tipo de

herramientas con que éstas gestionan su RSE.
3) Analizar en qué áreas de la empresa se realizan prácticas de RSE y cuáles son esas
prácticas concretas.
244
4) Estudiar cuáles son los flujos de información y de diálogo que las empresas mantienen
con sus stakeholders.
5) Medir cuál es la percepción que las empresas tienen sobre los beneficios y riesgos
asociados a la RSE, así como sus expectativas de futuro en relación a ésta.
6) Analizar cómo se posicionan las empresas ante la RSE, según su grado de

conocimiento, atribución de valor y práctica real de la RSE.
7) Analizar los factores de mejora y el tipo de valor añadido que las empresas asocian a la
RSE.
8) E identificar las necesidades que las empresas tienen en relación a la RSE.
Estos ocho objetivos específicos, inspirados en diferentes aspectos relacionados con

el concepto de RSE (que hemos estudiado y expuesto en el marco teórico de esta tesis)
constituyeron la base inicial desde la que se definieron los contenidos a abordar en la
investigación, determinando así la selección de las variables a estudiar y el diseño de los
cuestionarios (que vamos a explicar a continuación con más detalle).
Dichos contenidos están vinculados (como puede apreciarse en el cuestionario de la

encuesta de 2008, recogido en el Anexo III de esta tesis) con cuatro aspectos: las actitudes
hacia la RSE, las prácticas de RSE, las metodologías de gestión de la RSE y a las
expectativas puestas en la RSE.
Universo de estudio y tamaño de la muestra
El ámbito de la investigación se circunscribió geográficamente al espacio

socioeconómico de empresas que actúan en la comunidad autónoma de Castilla y León.
Esto supone que fueron objeto potencial de la investigación únicamente las empresas que
realizaban en 2008 algún tipo de actividad mercantil dentro del espacio regional.
Por otro lado, además del criterio geográfico, y debido a las dificultades (explicadas
más arriba) para identificar a las empresas que tenían ya incorporada algún tipo de política
o práctica de RSE, se optó por recurrir a un criterio “pragmático” para acceder a las
empresas de la región que, potencialmente, ya tenían algún contacto con el concepto de
RSE, identificando aquellas que de modo público se presentaban como empresas
“excelentes” o empresas proactivas en términos de calidad, mejora, sostenibilidad o
excelencia.
Siguiendo este criterio se decidió realizar la investigación (planteada como un

“estudio de caso”), centrándola en el análisis de las empresas pertenecientes a la Fundación
para la Excelencia Empresarial de Castilla y León (Fundación Execyl), una fundación
empresarial privada creada en 2006 y con sede en Valladolid, a la que en 2008 estaban
asociadas 79 empresas de todas las provincias de la región, y que constituía y sigue
constituyendo el grupo de empresas con políticas de excelencia más importante (si no el
único) de Castilla y León.
245
Aunque el censo de empresas con sede o actividad en la región es muy extenso, la

mayoría de las empresas que realizan políticas de calidad y de excelencia empresarial de un
modo proactivo están integradas en la Fundación Execyl. Por lo que se consideró que ésta era
una vía de acceso válida (dadas la inexistencia de registros de ningún tipo) a las empresas
con un potencialmente mayor conocimiento y relación con las prácticas de RSE. Sin poder
garantizar en ningún caso, eso sí, una representatividad estadística de estas empresas
respecto del conjunto de empresas de Castilla y León que puedan tener prácticas de RSE.
Pero dados los objetivos de nuestra investigación, se consideró que el “estudio de caso” de
este grupo de empresas podría arrojar resultados suficientemente significativos sobre cuál
era en 2008 la percepción que las empresas más “avanzadas” tenían de la RSE y cuáles eran
sus prácticas.
Por tanto, el universo de este primer estudio de 2008 es un universo finito de 79

empresas, en el que están representados los cuatro sectores de actividad que habitualmente
se consideran como criterio de segmentación: construcción, industria, servicios y sector
agroalimentario.
Dado el pequeño tamaño del universo de estudio, se planteó desde el principio la

posibilidad de entrevistar a todas las empresas. Aunque se consideró también la alta
probabilidad de obtener un elevado índice de no-respuesta, por lo que se establecieron unas
condiciones mínimas a cumplir en relación al tamaño y representatividad de la muestra. Así,
se decidió: 1) aplicar la fórmula para el cálculo del tamaño de la muestra en poblaciones finitas;
2) considerar un nivel de confianza mínimo del 95%; y 3) considerar un error muestral máximo
de 0,1 . Para estas tres condiciones de validez, con un tamaño del universo (N) de 79
empresas, el tamaño estimado de la muestra (n) resultante es igual a 42.
Finalmente, y como se había previsto, el índice de no respuesta inicial a la encuesta

fue superior al 70%, por lo que se hizo necesario repetir en sucesivas ocasiones y a lo largo
de casi dos meses el envío del cuestionario (de la fase de encuesta) a las empresas, hasta
conseguir la muestra mínima final con 42 respuestas. El sistema de muestreo, por tanto, no
respondió a ningún criterio previo de estratificación.
Técnicas de investigación utilizadas.-
Siguiendo una de las premisas metodológicas definidas inicialmente en el diseño de la

investigación (la de combinar la investigación cuantitativa con la cualitativa), y entendiendo
por técnicas de investigación las herramientas de recogida de información que mejor se
adecuan a los objetivos y necesidades de investigación propuestos, se optó por utilizar la
técnica de encuesta en una primera fase y la técnica de la entrevista en la segunda fase de la
investigación. La encuesta con el propósito de obtener, por un lado, una información
cuantitativa extensa sobre todos los casos incluidos en la muestra, y las entrevistas, por
otro, buscando una información cualitativa de más profundidad sobre los casos más
representativos.
Conforme a este criterio, en una primera fase de la investigación se realizó una

encuesta, sobre la base de un cuestionario amplio (que incluía los tipos de variables que
indicaremos en el apartado siguiente). La encuesta se realizó finalmente a una muestra de
42 empresas de la Fundación Execyl y mediante el cuestionario se recogió información de
246
tipo esencialmente cuantitativo. El tipo de muestreo fue el que hemos expuesto más arriba
(muestreo no estratificado). El perfil de encuestado que se definió fue el de un
Gerente/Directivo, o un Responsable de Calidad, Recursos Humanos o RSC. Y la
información recogida fue tabulada y analizada en el programa de análisis estadístico SPSS. Los
resultados gráficos que se presentan en el Capítulo 8, en esta segunda parte de la tesis,
también fueron editados con el editor gráfico de SPSS. Los resultados de este análisis se
expondrán en los capítulos 8.1 y 8.2
En una segunda fase del estudio, y una vez analizados los resultados de la fase de
encuesta, se decidió seleccionar una submuestra, constituida por las empresas con una
política de RSE más desarrollada, a la que se realizaría una entrevista en profundidad con
el objetivo de indagar en algunos aspectos cualitativos concretos vinculados a la RSE (que
apuntaremos en el siguiente epígrafe). Inicialmente en el diseño de investigación se habían
definido como condiciones metodológicas para esta segunda fase, además de la de
seleccionar a las empresas con una RSE más formalizada y mejor conceptualizada, otras
tres: que hubiese un número de entrevistas a realizar que representase al menos al 25% de
la muestra, ampliándolo más si era necesario, según los valores de significación detectados
en la fase de encuesta; que estuviesen representados los cuatro sectores de actividad
analizados en la fase de encuesta (construcción, industria, servicios y agroalimentario); y
que en lo posible estuviesen representadas tanto las Pymes como empresas de tamaño
medio y grande.
Finalmente fueron seleccionadas 10 empresas de entre las encuestadas y se realizaron,

por tanto, diez entrevistas en profundidad. Las diez cumplían con todas las condiciones
antes definidas, resultando la submuestra proporcional en sus características a la muestra:
de las diez empresas entrevistadas tres son empresas del sector de servicios (de ellas dos
son grandes empresas y la otra es pequeña), una del sector de la construcción (de tamaño
mediano), tres del sector industrial (una pequeña, otra mediana y la otra grande) y tres del
sector agroalimentario (una pequeña y las otras dos de tamaño medio). La siguiente tabla
muestra las características de la submuestra por tamaño de la empresa y sector de actividad:
Tamaño de la empresa
nº entrevistas:
Sector de Actividad pequeña mediana grande
> Construcción - 1 - 1
> Industrial - - 2 2
> Agroalimentario 1 1 - 2
> Servicios 2 1 2 5
nº entrevistas: 3 3 4 10
El perfil de entrevistado que se definió inicialmente fue el de un Técnico o un

Directivo (como en la fase de encuesta). Y el grupo final de los 10 sujetos efectivamente
entrevistados estuvo formado por: 3 directivos-propietarios (responsables de Pymes en los
sectores agroalimentario y de servicios); 2 técnicos responsables del departamento de
Recursos Humanos (en empresas de tamaño mediano y grande, de los sectores
agroalimentario e industrial); 3 responsables del área de Calidad o de I+D+I (en empresas
de tamaño mediano y grande, de los sectores de construcción y servicios) y 2 responsables
247
del área de RSE (en empresas de tamaño grande, de los sectores industrial y de servicios).
Las dos siguientes tablas muestran esta distribución:
Perfil del Tamaño de la empresa

nº entrevistas:
Entrevistado pequeña mediana grande
> Directivo/Dueño 3 - - 3
> Resp. RRHH - 1 1 2
> Resp. Calidad/I+D - 2 1 3
> Resp. RSE - - 2 2
nº entrevistas: 3 3 4 10
Perfil del Sector de actividad

nº entrevistas:
Entrevistado construcción industria agroalimentario servicios
> Directivo/Dueño - - 1 2 3
> Resp. RRHH - 1 1 - 2
> Resp. Calidad/I+D 1 - - 2 3
> Resp. RSE - 1 - 1 2
nº entrevistas: 1 2 2 5 10
Las entrevistas se realizaron sobre la base de un cuestionario semiestructurado

diseñado para recoger información de tipo esencialmente cualitativo (relativa a las
relaciones entre RSE y calidad, innovación, competitividad, cultura, intangibles,
aprendizaje, etc.). El cuestionario se planteó a partir de un guión abierto que permitiese dar
cabida a todo tipo de hechos y, sobre todo, valoraciones sobre la RSE desarrollada en las
empresas, así como detectar las experiencias originales y valiosas, captando en lo posible la
esencia de la RSE de cada empresa.
Las entrevistas fueron grabadas en formato de audio para su posterior análisis. Y la

información en ellas recogida se analizó con la metodología del análisis de contenido. Los
resultados de este análisis se exponen en el capítulo 8.3 de este trabajo.
Diseño y desarrollo de la investigación.-
Como proyecto de investigación se estableció un plan de trabajo y unos plazos de

ejecución que responden al siguiente esquema:
1. Fase de diseño.- Comprendía la elaboración del proyecto de investigación, la redacción

de la memoria del proyecto, los contactos institucionales previos, la elección de las
variables operativas, el diseño del cuestionario de la fase de encuesta y el diseño del
proceso de encuestación.
2. Fase de Trabajo de Campo I: encuestación.- Incluía los contactos previos con las empresas
a encuestar y la realización de la encuesta.
248
3. Fase de Análisis de los datos de encuesta y diseño de la fase de entrevistas.- Incluía los procesos
de tabulación de datos y de análisis estadístico, la obtención de resultados y de
elaboración de las primeras conclusiones, el diseño del cuestionario para las
entrevistas y las decisiones sobre el tamaño y la composición de la submuestra de los
casos a entrevistar.
4. Fase de Trabajo de Campo II: entrevistas.- Incluía los contactos previos con las empresas a
entrevistar, la realización de las entrevistas y la trascripción de éstas.
5. Fase de Análisis.- Comprendía las operaciones de análisis de contenido de las

entrevistas, la obtención de resultados y la elaboración de conclusiones previas.
6. Fase final de Conclusiones.- Contenía la elaboración final de conclusiones, la elaboración

de un análisis DAFO (que no ha sido incluido en esta tesis por ser sólo un recurso
accesorio para la investigación), la redacción de un Informe Final de investigación y la
redacción de un Informe Resumen de conclusiones para ser enviado como feedback
a las empresas estudiadas.
También se planificó una distribución temporal del trabajo, previendo inicialmente un

periodo de 16 semanas para el desarrollo de todas y cada una de las fases arriba definidas.
La planificación temporal inicial tuvo que ser modificada al tener que alargar la fase 2 de
encuestación, siendo la planificación final la que se muestra en el siguiente cronograma, de
20 semanas:
Cronograma Semanal del Proyecto de Investigación

1ª 2ª 3ª 4ª 5ª 6ª 7ª 8ª 9ª 10ª 11ª 12ª 13ª 14ª 15ª 16ª 17º 18ª 19ª 20ª
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
Fase 6
Variables analizadas y diseño de cuestionarios.-
Partiendo de los objetivos específicos definidos para esta investigación, se definió y

seleccionó un conjunto de variables a investigar y se diseñaron dos cuestionarios, uno para
la primera fase de encuesta y otro, posteriormente, para la fase de entrevistas.
A) Sobre el cuestionario y las variables de la encuesta:
 Dos fueron las condiciones impuestas en el proyecto inicial para el diseño de este
cuestionario: que midiera hechos y algunas valoraciones sobre la RSE que llevan a cabo las
empresas, codificando las variables de modo que se recogiesen ante todo datos
cuantitativos susceptibles de ser analizados con herramientas estadísticas; y que
recogiese fundamentalmente información vinculada a los seis primeros objetivos
específicos (que hemos enumerado más arriba).
249
 La estructura del cuestionario finalmente diseñado (que puede consultarse en el Anexo

III de este trabajo) contiene un total de 23 ítem estructurados en siete apartados. Los dos
primeros apartados recaban información relativa a la estructura y la estrategia de las
empresas, mientras los otros cinco recogen aspectos relacionados con las prácticas de
RSE de éstas. La estructura del cuestionario se muestra en la siguiente tabla:
Apartados nº de ítem
Sobre la (A) Datos de Identificación ……………….. 2 ítem
Empresa (B) Estructura y Estrategia Empresarial …… 3 ítem
(C) Concepto de RSE …………………….
5 ítem
(D) Expectativas sobre la RSE …………… 3 ítem
Sobre la RSE
(E) Formalización y Gestión de la RSE ….… 5 ítem
en la Empresa (F) Relaciones con Stakeholders …….……. 3 ítem
(G) Valor de la RSE para la empresa ……… 2 ítem
 Las variables incluidas en el cuestionario se refieren a cada uno de los siete apartados en
que éste está estructurado. Los dos primeros incluyen variables cuantitativas sobre las
características de la empresa, mientras en los cinco apartados siguientes el cuestionario
incluye variables cuantitativas y cualitativas sobre la RSE de la empresa. El cuestionario
contiene un total de 79 variables nominales, ordinales y de escala, relativas a los
aspectos que se muestran en la siguiente tabla:
Apartados Variables referidas a:

(A) Datos de Identificación ……………..….  identificación de la empresa y el encuestado
(B) Estructura y Estrategia Empresarial .…  actividad, nº trabajadores, facturación
 mercado, competencia, clientes, entorno
 fortalezas, problemas, aspiraciones
(C) Concepto de RSE ……………………..…  conocimiento de la RSE
 percepción de la RSE
 valores asociados a la RSE
(D) Expectativas sobre la RSE ………..….....  avance y evolución de la RSE
 previsiones sobre la RSE
 ventajas/desventajas de la RSE
(E) Formalización y Gestión de la RSE …..  política de RSE de la empresa
 áreas y prácticas de RSE
 herramientas de gestión de la RSE
 estructura funcional de la RSE
 planificación de la RSE
(F) Relaciones con Stakeholders …….…….  relaciones con grupos de interés
 procesos de diálogo e información en RSE
 contenido y estrategias de comunicación
 valor asociado al diálogo con stakeholders
(G) Valor de la RSE para la empresa ……...
 valoración de las ventajas de la RSE
 valoración de los riesgos de la RSE
 posicionamiento de la empresa en RSE
El cuestionario puede consultarse en el Anexo III de esta tesis.
250
B) Sobre el guión y las variables de la fase de entrevistas:
 Tal como se ha indicado más arriba, este “cuestionario” debía responder a un formato
de guión semiestructurado y abierto, que permitiese realizar entrevistas en profundidad
sobre aspectos de la RSE no previstos de antemano, buscando recoger información
cualitativa sobre las peculiaridades de la RSE de cada empresa.
 La estructura del guión, que se diseñó tras el análisis de los datos de la fase de encuesta,
incluye un conjunto de variables estructuradas en tres apartados (además de los datos de
identificación de la empresa y del entrevistado): el primero recaba información sobre el
origen y la evolución de la política de RSE llevada a cabo por la empresa; el segundo
recoge aspectos que relacionan la RSE con otras políticas y factores de mejoramiento
de la empresa; y el último explora la valoración que cada empresa hace sobre su propia
política de RSE. La estructura básica del cuestionario es la que se muestra en la
siguiente tabla:
Apartados
Sobre la
(0) Datos de Identificación
Empresa
(A) La RSE hecha en la empresa

Sobre la RSE
(B) La RSE y otros factores de mejora
en la Empresa
(C) El valor añadido de la RSE
 Las variables incluidas en este guión están vinculadas a cada uno de los tres apartados
mencionados. En los tres las variables contempladas recogen información
esencialmente cualitativa. La siguiente tabla muestra un listado sintético de los
principales aspectos a los que se refieren dichas variables:
Apartados Variables relativas a:

(0) Datos de Identificación ……………….  identificación de la empresa y el encuestado
 actividad, nº trabajadores, facturación

(A) La RSE hecha en la empresa .………  Origen, objetivos y prácticas de RSE

 Evolución de la RSE y aprendizaje en RSE
 Procesos de gestión de la RSE
(B) La RSE y otros factores de mejora …  Expectativas de la política de RSE
 Calidad, innovación, competitividad y RSE
(C) El valor añadido de la RSE ……….…  Cultura y cambio organizativo
 Diálogo con Stakeholders
 RSE en el sector y en la región
 Propuestas y necesidades sobre la RSE
 Valor añadido de la RSE
 Factores de éxito de la RSE
En el Capítulo 8 de este trabajo se mostrará gráficamente los principales resultados

obtenidos en la fase de encuesta para cada una de las variables contempladas, así como los
significados esenciales recogidos durante la fase de entrevistas.
251
7.2.3. Estudio RSE 2014: objetivos y metodología.
En este apartado se exponene los aspectos metodológicos de la investigación llevada

a cabo entre el último trimestre de 2013 y el primero de 2014, que constituye el segundo
trabajo empírico de esta tesis. Seguiremos el mismo orden expositivo que el utilizado en el
apartado anterior para el estudio de 2008.
Objetivos del estudio y contenidos investigados.-
El objetivo general de este segundo estudio fue el de analizar el impacto de la crisis

económica en la RSE de las empresas. Este objetivo general constituye el Objetivo 3 de
esta tesis doctoral. Si el estudio de 2008 tenía ante todo un afán descriptivo y comprensivo
sobre la RSE de las empresas, este estudio de 2014 está concebido con un interés más
“evaluativo”, sobre cómo ha cambiado la RSE de las empresas durante este periodo y, en
especial, sobre cómo ha afectado la crisis económica a la RSE de éstas.
Según los objetivos específicos de esta segunda etapa de la investigación, el estudio

de 2014 perseguía lo siguiente:
1) Analizar cómo ha cambiado el grado de conocimiento y el tipo de percepción que las

empresas tienen de la RSE.
2) Estudiar cómo han evolucionado las empresas en cuanto al grado de formalización de

su política de RSE y al tipo de herramientas con que éstas la gestionan.
3) Medir el impacto que ha tenido la crisis económica en las empresas, y en particular en la

RSE que éstas venían haciendo.
4) Analizar cómo han cambiado las expectativas y el posicionamiento de las empresas ante la
RSE como consecuencia de la crisis económica.
5) Explorar si la empresa, desde su nivel de información, sus actitudes o su estrategia,

contempla la RSE como una vía para la innovación.
Estos cinco objetivos específicos determinaron la elección de las variables a

considerar (algunas son las mismas que en el estudio de 2008, mientras otras son
totalmente nuevas) y el diseño de la investigación, que ahora pretendía ser menos
exhaustiva que en 2008 y centrarse en un número menor de aspectos y con un enfoque más
cuantitativo (por lo que se utilizó únicamente la técnica de encuesta, con un cuestionario
más corto que el de 2008).
252
Universo de estudio y tamaño de la muestra
El ámbito geográfico de la investigación sigue siendo el de comunidad autónoma de

Castilla y León. Y el universo investigado fue el mismo que en 2008, las empresas de la
Fundación Execyl (que en 2014 tenía 80 empresas asociadas, frente a las 79 de 2008).
Este nuevo estudio se planteó también como un “estudio de caso”, pero referido
ahora al impacto de la crisis en la RSE de la agrupación empresarial con políticas de
excelencia más importante de Castilla y León.
El universo de estudio fue de nuevo un universo finito, ahora de 80 empresas (una más
que en 2008), y en el que seguían estando representados los cuatro sectores de actividad
considerados como criterio de segmentación: construcción, industria, servicios y sector
agroalimentario.
Como en el trabajo anterior, se establecieron los mismos criterios de validez para el

cálculo del tamaño de la muestra (calcular el tamaño para poblaciones finitas y considerar
un nivel de confianza del 95% y un error muestral máximo de 0,1) y se obtuvo que, para un
universo (N) de 80 empresas, el tamaño estimado de la muestra (n) resultante debía ser
igual a 42.
La siguiente tabla muestra cómo se distribuye porcentualmente la muestra según

sector de actividad y tamaño de la empresa. Cabe destacar que por sectores de actividad la
muestra obtenida representa bien al universo de estudio, pero por tamaño de empresa se
produce algún desquilibrio entre ambas distribuciones (la de la muestra y la del universo),
con dos categorías mal representadas en la muestra (una sub-representada y la otra
sobrerepresentada). Como ya apuntamos más arriba, debemos tener esto en cuenta a la
hora de analizar los resultados por tamaño de empresa para el grupo de empresas de 10 a
49 trabajadores, que es la categoría sub-representada.
Estudio de 2014: participación de las empresas

según sector de actividad y tamaño de la empresa

Industria 17 % 15 % 10 a 49 12 % 34 %
Agroaliment. 21 % 19 % 50 a 249 33 % 14 %
Servicios 55 % 61 % más de 250 36 % 36 %
Como se ha comentado más arriba, la resistencia de las empresas a responder a la

encuesta fue mayor que en el estudio de 2008, lo que obligó a alargar el periodo de encuesta
hasta alcanzar el tamaño mínimo para la muestra de 42 respuestas. El sistema de muestreo
fue aleatorio y sin estratificación previa.
253
Técnicas de investigación utilizadas.-
Por las razones ya expuestas más arriba, en este estudio de 2014 se optó por recurrir
únicamente a la técnica de encuesta como instrumento de recogida de información. Para
ella se diseñó un cuestionario con la mitad de extensión que el de 2008 y que incluía
aproximadamente un 60% de variables iguales a las de 2008 y un 40% de nuevas variables.
La encuesta se realizó finalmente a una muestra de 42 empresas de la Fundación Execyl y
mediante el cuestionario se recogió información de tipo exclusivamente cuantitativo.
Como en 2008, el tipo de muestreo fue el que hemos expuesto más arriba (muestreo
aleatorio). El perfil al que se encuestó fue el de un Gerente/Directivo (48% de los
encuestados), o un Responsable de Área (52%) de Calidad, Recursos Humanos o RSC. Y la
información recogida se tabuló y analizó en el programa de análisis estadístico SPSS. Los
resultados gráficos (que se presentan en el Capítulo 9 de esta tesis) fueron también editados
con el editor gráfico de SPSS.
Diseño y desarrollo de la investigación.-
El proyecto de investigación para este estudio estableció un plan de trabajo y unos

plazos de ejecución que responden al siguiente esquema:
1. Fase de diseño.- Que comprendía la elaboración del proyecto de investigación, la

redacción de la memoria del proyecto, los contactos institucionales previos, la
elección de las variables operativas, el diseño del cuestionario para la encuesta y el
diseño y planificación del proceso de encuestación.
2. Fase de Trabajo de Campo: encuestación.- Que incluía los contactos previos con las
empresas a encuestar y la realización de la encuesta.
3. Fase de Análisis de los datos de encuesta.- Incluía los procesos de tabulación de datos y de
análisis estadístico, la obtención de resultados y de elaboración de las primeras
conclusiones.
4. Fase final de Conclusiones.- Contenía la elaboración final de conclusiones, la redacción

de un Informe Final de investigación y la redacción de un Informe Resumen de
conclusiones para ser enviado como feedback a las empresas estudiadas.
Este proceso se planificó conforme a la siguiente distribución temporal, con una

previsión inicial de 14 semanas para el desarrollo de las cuatro fases arriba definidas,
aunque, finalmente, la necesidad de prolongar el periodo de encuestación conllevó que el
proceso se alargara durante seis meses (25 semanas), tal como se muestra en el siguiente
cronograma:
254
Cronograma Semanal del proceso final de Investigación

1ª 2ª 3ª 4ª 5ª 6ª 7ª 8ª 9ª 10ª 11ª 12ª 13ª 14ª 15ª 16ª 17º 18ª 19ª 20ª 21ª 22ª 23ª 24ª 25ª
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Variables analizadas y diseño de cuestionarios.-
Para responder a los objetivos específicos de esta segunda etapa de la investigación,

se eligió un conjunto de variables que debían medir tanto los cambios en la RSE de las
empresas como el impacto en ellas de la crisis económica. Y se optó por recoger esta
información mediante un cuestionario en una única encuesta.
 Por lo que respecta al contenido del cuestionario, se decidió: a) incluir algunas de las
preguntas contenidas en el cuestionario de la encuesta de 2008; b) modificar,
simplificándolas, algunas otras de las preguntas de 2008; y c) incluir preguntas nuevas
relativas a los objetivos específicos tres y cinco (sobre RSE y crisis).
 Se optó por el diseño de un cuestionario lo más corto posible, dadas las resistencias que
se habían producido en el estudio anterior y las que preveíamos para esta nueva etapa,
por la situación de crisis que se venía produciendo en casi todas las empresas. También
se diseñó un cuestionario, al igual que en 2008, con preguntas cerradas o semiabiertas,
que permitiesen tratar los datos o recodificarlos fácilmente para el análisis estadístico.
 La estructura del cuestionario finalmente diseñado contiene un total de 23 ítem

estructurados en tres apartados : el primero recaba información sobre la estructura y la
estrategia de las empresas, el segundo repite preguntas de 2008 sobre el tipo de RSE
desarrollada por la empresa, y el último (con 14 de los 23 ítem) se centra en los
aspectos nuevos relacionados con la crisis. La siguiente tabla muestra la estructura del
cuestionario:
Apartados nº de ítem
Sobre la (A) Datos de Identificación ……………….. 2 ítem
Empresa Estructura y Estrategia Empresarial …… 3 ítem
(B) La RSE en la empresa …………………….….
5 ítem
(C) Impacto de la crisis en la empresa …….…...…
4 ítem
Sobre la RSE Impacto de la crisis en la RSE de la empresa .…
5 ítem
en la Empresa Expectativas sobre el futuro de la RSE ……….
3 ítem
Estrategias de innovación y RSE ……………...
1 ítem
Posicionamiento de la empresa ante la RSE …..
1 ítem
 Por lo que respecta a las variables contempladas en el cuestionario, se trata de un

conjunto de 56 variables nominales, ordinales y de escala, referidas a los aspectos que
se muestran en la siguiente tabla.
255
Apartados Variables referidas a:

(A) Datos de Identificación …………….….  identificación de la empresa y el encuestado
(B) Estructura y Estrategia Empresarial …  actividad, nº trabajadores, facturación
 mercado, competencia, clientes, entorno
 fortalezas, problemas, aspiraciones
(D) La RSE en la empresa …………..….….  percepción de la RSE
 valores asociados a la RSE
 política de RSE de la empresa
 herramientas de gestión de la RSE
 estructura funcional de la RSE
 planificación de la RSE
 evolución de la empresa ante la crisis
(E) Impacto de la crisis en la empresa ..…  impacto de la crisis en la empresa
 respuesta de la empresa ante la crisis
Impacto de la crisis en la RSE de la  impacto de la crisis en la RSE
empresa ……………………………………  áreas de RSE afectadas por la crisis
 valoración de las ventajas de la RSE
Expectativas sobre el futuro de la  valoración de los riesgos de la RSE
RSE ………………………………………...  previsiones sobre la RSE
 valor atribuido a las prácticas de RSE
Estrategias de innovación y RSE .…...  expectativas sobre innovación y RSE
Posicionamiento de la empresa .……...  posicionamiento de la empresa en RSE
El cuestionario se puede consultar en el Anexo V de este trabajo.
Y en el Capítulo 9 de esta tesis se presentarán gráficamente los principales resultados

obtenidos en la encuesta para cada una de las variables contempladas.
7.3. Esquema Interpretativo para el análisis de resultados.
Como ya apuntamos en el apartado 7.1.1, la escasez de investigaciones en España

sobre prácticas de RSE y la falta de referencias sobre modelos de investigación en esta línea
nos llevó a elaborar un planteamiento propio, con hipótesis, variables, tipologías y claves
interpretativas que hemos construido a partir de las conclusiones obtenidas de nuestro
análisis del Marco Teórico de la RSE.
Una de las ideas esenciales que dedujimos de ese análisis teórico fue que la RSE es un
fenómeno estructuralmente complejo en el que se conjugan principios filosóficos, objetivos
políticos, intereses económicos, patrones culturales, decisiones estratégicas, tendencias
globales de cambio, etc. Definir, por tanto, un modelo de análisis que considere la
complejidad del concepto no es fácil. A ello hay que sumar, como dificultad añadida, el
hecho de que se trata de un concepto sometido a debate y en proceso de evolución.
256
Partiendo de la consideración de los objetivos y las hipótesis de este trabajo, llegamos

finalmente a una síntesis según la cual el fenómeno de la RSE en el actual contexto
empresarial debe explicarse a partir de tres dimensiones esenciales implícitas en el concepto
de RSE: valores, prácticas y estrategia. Desde ellos se construyó el “nivel estructural” de
nuestro modelo de análisis (Nivel 1).
257
Además de ese componente estructural de la RSE, se consideró imprescindible

incorporar también la “perspectiva temporal”, por ser la RSE un concepto en construcción
y porque nuestro trabajo empírico permitía la comparación entre dos momentos de la RSE
de las empresas (el de 2008, anterior a la crisis económica, y el de 2014, tras cinco años de
crisis económica). De este modo, la perspectiva temporal se constituyó como el segundo
nivel del modelo de análisis (Nivel 2).
Por último, el tercer eje para el análisis viene dado por las variables, categorías y
tipologías que definimos y operacionalizamos en ambos trabajos y conforme a los que se
recogió la información relativa a la realidad concreta de la RSE de cada empresa. Estas
variables de RSE constituyeron el “componente conceptual” (Nivel 3) con el que
completamos nuestro modelo de análisis.
En resumen, conjugando estos tres niveles de análisis (estructural, temporal y conceptual)

de la RSE, se construyó un modelo interpretativo al que se dio coherencia incorporando en
el nivel de las variables las conclusiones obtenidas en la primera parte de esta tesis (sobre el
Marco Teórico de la RSE). Este modelo se utilizó como Esquema Interpretativo para el
análisis de los resultados de las dos etapas (2008 y 2014) de nuestra investigación,
entendiendo que contribuía a dar respuesta a los objetivos y las hipótesis de la tesis.
El cuadro mostrado en la página anterior representa gráficamente los tres Niveles

que componen el Esquema Interpretativo, así como la estructura de éste. Como se puede
observar en él, el Nivel 1 de análisis recoge, en filas, los tres componentes (valores,
prácticas y estrategia) que consideramos estructurales en el fenómeno de la RSE. El Nivel 2
de análisis está representado verticalmente en tres columnas que distinguen el pasado,
presente y futuro de la RSE. Y el Nivel 3 de análisis vendría ubicado en todas y cada una de
las casillas de cruce de las filas y columnas de la tabla. Ahí es donde estarían incluidas todas
las variables de RSE consideradas en la investigación, en tanto que descriptores particulares
de la RSE de las empresas.
Como puede deducirse del esquema, las preguntas formuladas en cada una de las
casillas de la tabla aclaran cuál es la cuestión central a dilucidar para cada combinación de
los niveles 1 y 2, en función de las variables de RSE correspondientes (que están
incorporadas en los diferentes ítems de los cuestionarios).
Por otro lado, este esquema define también el orden del itinerario que seguiremos en
los capítulos 8.4 y 9.3 a la hora de interpretar los resultados de cada una de las dos etapas
de la investigación.
258
CAPÍTULO 8.- LA RSE ECHA A ANDAR:
ESTUDIO EMPÍRICO DE 2008
8.1. Empresas en busca de la excelencia.
8.2. Percepción, prácticas y expectativas sobre la RSE:
8.2.1. Cómo la empresa describe su RSE (7 dimensiones):
A) Percepción y valoración de la RSE
B) Formalización y gestión de la RSE
C) Prácticas de RSE
D) RSE y Stakeholders
E) Expectativas sobre el futuro de la RSE
F) Beneficios y riesgos de la RSE
G) Posicionamiento ante la RSE
8.2.2. Resumen de Resultados de la fase de encuesta
8.3. El sentido de la RSE para la empresa.
8.3.1. Cómo la empresa explica su RSE (3 dimensiones):
A) La RSE en las empresas
B) Factores clave de la RSE
C) Valor de la RSE para la empresa
8.3.2. Resumen de Resultados de la fase de entrevistas
8.4. Las prácticas de RSE en clave interpretativa
8.5. Principales hallazgos
259
260
Capítulo 8.- La RSE echa a andar: Estudio empírico de 2008
Recordemos que nuestra investigación empírica sobre la RSE en Castilla y León se ha

realizado en dos etapas, la primera en 2008 y la segunda entre 2013 y 2014.
En este Capítulo 8 se expondrán los principales resultados e interpretaciones

alcanzados en el estudio de 2008, en relación al objetivo general de éste: analizar cómo se
está implementando la RSE en las empresas de Castilla y León.
Este estudio se concretó en una primera fase de recogida de información mediante la

técnica de encuesta y en una segunda fase de recogida de información cualitativa mediante
entrevistas. Siguiendo este mismo orden, se presentarán primero los resultados de la fase de
encuesta y, después, los obtenidos en la fase de entrevistas.
A fin de que la exposición resulte lo más clara y ordenada posible, y de facilitar

asimismo la comprensión para el lector de la estructura del proceso de recogida y análisis
de la información, se presentarán los resultados ordenándolos en cinco epígrafes.
El primero (”Empresas en busca de la excelencia”) se dedicará a exponer de un modo

gráfico y descriptivo cuáles son los rasgos estructurales y de mercado que definen el perfil
de las empresas encuestadas. Algunas de esas características se usarán después como
variables de cruce para desagregar la información aportada por otras variables en la fase de
encuesta.
El segundo (”Percepción, prácticas y expectativas sobre la RSE”) expone también de modo

gráfico y esencialmente descriptivo los principales resultados obtenidos de la Encuesta
realizada a las empresas. Al final de este apartado se resumen en un sub-epígrafe los
principales resultados de esta fase de encuesta.
El tercero (”El sentido de la RSE para la empresa”) se dedicará al análisis de la

información cualitativa recogida en la fase de entrevistas realizadas a las empresas. Como
en el apartado anterior, también se recogerá en un resumen final los principales resultados
obtenidos en esta fase.
En el cuarto epígrafe (”Las prácticas de RSE en clave interpretativa”) se realizará un

ejercicio de síntesis y de interpretación conjunta de los resultados de encuesta y de
entrevista descritos en los dos epígrafes anteriores. Para ello se usará como modelo
interpretativo el Esquema Interpretativo explicado en el capítulo 7.3.
Y, por último, en el quinto epígrafe (”Principales hallazgos de la Investigación”) se

elaborará una conclusión general que trata de dar respuesta a las preguntas e hipótesis
que se habían planteado para este estudio de 2008.
261
8.1. Empresas en busca de la excelencia.
En este primer capítulo de resultados vamos a presentar los rasgos que caracterizan a
las empresas investigadas, a partir de los datos obtenidos en la encuesta. Esto nos permitirá,
por un lado, dibujar un perfil de las empresas que han conformado nuestro “estudio de
caso” y, por otro, identificar algunas características que nos servirán como variables
independientes desde las que interpretar los datos de RSE obtenidos para otras variables
del cuestionario.
En particular, usaremos las variables sector de actividad y tamaño de la empresa como

variables de cruce con las que precisar el análisis de las variables relacionadas con los
aspectos de RSE.
Por otro lado, además de la variable territorial (distribución provincial de las empresas),
para la elaboración de esta radiografía de la muestra hemos medido dos tipos básicos de
variables: las relacionadas con la estructura empresarial (sector de actividad, tamaño de la empresa
según nº de trabajadores y tamaño de la empresa según su facturación anual) y las vinculadas al
mercado y la estrategia empresarial (mercado en el que la empresa compite, mercado al que la empresa
aspira, cuota de mercado, grado de competencia en el mercado, evolución de la empresa en el mercado
en los últimos años, tipo de clientes y valor diferencial de la empresa en el mercado).
Mostramos a continuación, de modo gráfico, las características de la muestra según

las variables consideradas:
Empresas encuestadas - distribución por Sectores de Actividad Empresas encuestadas-distribución por provincias
Construcción7% Burgos 7%
Zamora 12%
León 7%
Industrial 19%
Servicios 50%
Palencia 12%
Sector de Actividad
Construcción
Industrial
Agroalimentario
Salamanca 10%
Servicios
Valladolid 50% Segov ia 2%
Agroalimentario 24%
El sector servicios, por su diversidad interna, es el La muestra está realizada sobre el universo de
sector más representado en la muestra, con el 50% empresas pertenecientes a la Fundación Execyl,
de las empresas entrevistadas, seguido del sector donde son mayoritarias las empresas ubicadas en
agroalimentario, también muy diverso y la provincia de Valladolid.
representativo en la estructura económica de Esto explica la distribución provincial de la
Castilla y León. muestra.
262
- estudio RSE 2008 -
Tamaño de las Empresas según nº de trabajadores Tamaño de las empresas encuestadas

según nº de trabajadores
1a9 (estadísticos descriptivos)
12%
más de 250
29% nº de trabajadores
Desv. Típica
nº Máximo
1 a9
nº Mínimo
Mediana
10 a 49
Media
50 a 249
más de 250
10 a 49
nº de
40%
50 a 249
19%
traba- 1 9500 687 1800 37,5
jadores
La mitad de las empresas encuestadas tiene menos El número medio de trabajadores de las
de 50 trabajadores, lo cual garantiza una amplia empresas encuestadas, así como la desviación
representación de las Pymes, teniendo en cuenta estándar y la distancia entre los valores mínimo y
que suelen ser las grandes empresas las que hacen máximo se explican por el tamaño de algunas
políticas de Responsabilidad Social. grandes empresas incluidas en la muestra,
Éstas últimas representan en la muestra casi un pertenecientes fundamentalmente al sector
tercio de las empresas encuestadas. industrial. El valor de la mediana explica mejor la
situación mayoritaria de las empresas en relación a
su tamaño según el nº de trabajadores.
Tamańo de las empresas según su facturación anual Tamańo de las empresas según su facturación anual
< 120.000 €
7%
< 300.000 €
5%
- 3 Millones €
40%
< 1.000.000 € + 9 Millone s €
2%
50% Facturación anual
Facturación anual - 3 M illones €
< 120.000 € de 3 a 9 M illones €
> 9.000.000 € < 300.000 € + 9 M illones €
50% < 1.000.000 €
< 3.000.000 €
< 9.000.000 €
> 9.000.000 €
< 3.000.000 €
26%
de 3 a 9 Millones €
10%
< 9.000.000 €
10%
La mitad de las empresas incluidas en la muestra El gráfico muestra, agrupadas, a las empresas con
tiene un nivel de facturación superior a los una facturación menor de tres millones de
nueve millones de euros anuales. euros anuales, que en su conjunto representan un
Por su parte, las empresas con una facturación 40% de la muestra.
pequeña, menor de 300.000 € anuales, representan
sólo al 12 % de las empresas encuestadas.
263
Entorno geográfico en el que compite la empresa Mercado en el que la empresa aspira a competir
Local
2% Comarcal Re gional
2% 12%
Inte rnacional Re gional

36% 17%
Inte rnacional
43%
Mercado al que aspira
Entorno Regional
Local Nacional
Comarcal Internacional
Regional
Nacional
Internacional
Nacional
45%
Nacional
43%
Los datos del gráfico reflejan la orientación Si consideramos las aspiraciones expresadas por
extraregional de la actividad de las empresas las empresas, el gráfico muestra el deseo de
consideradas en la muestra, con un peso destacable expansión (al ámbito regional) de aquellas
(36%) de las empresas, que parecen haber apostado empresas que en el momento actual actúan en un
ya como estrategia empresarial por la ámbito local o comarcal. Es este grupo el que más
internacionalización. No obstante, dos tercios de aspira a ampliar su mercado actual.
ellas (64%) están orientadas al mercado interno.
Grado de competencia al que la empresa se enfrenta en su negocio Cuota de mercado actual de la empresa en el entorno en que opera
Bajo > 50 %
3% Me dio < 20 % 2%
5% 2%
< 15 %
Grado de Competencia 15%
Bajo
M edio <5 %
Alto 49%
M uy alto
Muy alto
Cuota
53% <5%
Alto
< 10 %
40%
< 15 %
< 20 %
> 50 %
< 10 %
32%
Preguntadas por el grado de competencia del Cuando se pregunta a las empresas por el tamaño
mercado, los datos evidencian una percepción de su cuota de mercado, los datos obtenidos
mayoritaria (93%) de éste como el de un contexto corroboran esa percepción competitiva del
altamente competitivo. Sólo una de cada nueve mercado. Así, a pesar de los altos niveles de
empresas encuestadas no tiene esta percepción. facturación de casi todas las empresas encuestadas,
una gran mayoría de ellas (81%) se mueve en unas
cuotas de mercado inferiores al 10%
264
Evolución de la empresa en el mercado en los tres últimos a ños Tipo de clientes de la empresa
De cre cie nte

5%
Estable
aministración pública 36%
24%
otras empresas 69%
Evolución
Decreciente
Estable
distribuidores 29%
Cre cie nte Creciente
71%
pequeño comercio 7%
consumidor final 50%
0% 20% 40% 60%
Al preguntar sobre cómo ha ido evolucionando la El gráfico muestra los resultados sobre la
empresa en los últimos años, las respuestas indican composición de la demanda de las empresas
una evolución positiva (creciente) de las encuestadas. Refleja en primer lugar una
empresas, con más de dos tercios de ellas orientación de la producción (o de los servicios)
declarando haber crecido y solamente un 5% con con destino a otras empresas y al consumidor final,
tendencias de decrecimiento. seguidos, con un peso importante, del sector público
como cliente.
Valor que define a la empresa y la diferencia de la competencia
75% 85%
Este gráfico expresa cuáles son los valores

50%
56% diferenciadores más destacados que las empresas se
atribuyen a sí mismas:
39%
25%
28% 10%
- La calidad es el concepto más nombrado,
seguido del servicio y el precio.
0% - La imagen, en cambio, sólo es elegida por una de

Precio Calidad Servicio Imagen Otro
cada cuatro empresas.
En síntesis, las empresas con las que hemos realizado este trabajo de investigación
son empresas que se distribuyen por sectores de actividad de un modo parecido a como lo
hacen el conjunto de las empresas de la región, con un predominio destacado del sector
servicios. Eso sí, en cuanto al tamaño, la mayoría de las empresas estudiadas son de tamaño
medio o grande y poseen un elevado volumen de facturación anual, siendo muy pocas
(12%) las que tienen menos de 10 trabajadores y una facturación anual menor a 300.000
euros al año.
265
Por otro lado, se trata de empresas orientadas mayoritariamente mercado interno (el
64% de ellas) pero que están apostando por la internacionalización (43%), y que perciben el
mercado como altamente competitivo, aunque han experimentado una evolución positiva
de crecimiento (71%) en los últimos años. Por último, son empresas que venden a otras
empresas y al consumidor final y que destacan la calidad y el servicio como sus valores
diferenciales, antes que el precio o la imagen.
Son empresas que por su tamaño, sus aspiraciones de crecimiento y su orientación a

la calidad y al cliente, podemos deducir que muy probablemente poseen una visión
estratégica del negocio.
266
8.2. Percepción, prácticas y expectativas sobre la RSE.
Una vez caracterizada la muestra, en este apartado expondremos los resultados

obtenidos en la “fase de Encuesta” de la investigación. Lo haremos de dos modos.:
- Presentando primero, y de manera gráfica, los datos recogidos sobre la RSE de las
empresas según siete dimensiones de análisis de la RSE, que están vinculadas a los
valores, las prácticas y la estrategia de RSE de las empresas. Éstas son:
A) percepción y valoración de la RSE; B) formalización y gestión de la RSE; C)
prácticas de RSE; D) relaciones con stakeholders; E) beneficios y riesgos de la RSE;
F) expectativas sobre la RSE; y G) posicionamiento de la empresa ante al RSE.
- Y dedicando, después, un subcapítulo a presentar un “resumen de resultados” sobre

los principales aspectos que caracterizan a la RSE de las empresas encuestadas.
8.2.1. Cómo la empresa describe su RSE: 7 dimensiones cuantitativas
Los resultados gráficos que vamos a exponer a continuación, referidos a las siete
dimensiones arriba señaladas, son en la mayoría de los casos datos porcentuales referidos al
conjunto de la muestra y, allí donde consideremos que es significativo hacerlo, se
presentarán también datos desagregados por sector de actividad o por tamaño de la empresa.
Esta exposición descriptiva de resultados constituye, tal como se ha planteado, una

radiografía bastante detallada de cómo se piensa, se valora y se hace RSE en las empresas
estudiadas. Se ha adoptado, por tanto, en la presentación de resultados un enfoque
fundamentalmente descriptivo, posponiendo la interpretación de estos (a la luz del
Esquema Interpretativo) a un apartado posterior de este Capítulo 8 (el apartado 8.4).
A) PERCEPCIÓN Y VALORACIÓN DE LA RSE.
Lo primero que quisimos medir en la encuesta fue el modo como las empresas “ven”
la RSE. Para ello, se recogió información sobre tres aspectos: el grado de conocimiento (de las
empresas) sobre el concepto de RSE, la percepción general que se tiene de la RSE y los valores
asociados a la RSE.
En cuanto al grado de conocimiento, se preguntó a los encuestados cuál creían que

era el nivel de conocimiento que sobre este concepto tenían, en primer lugar, ellos mismos,
en segundo lugar, los órganos de dirección de su empresa y, en general, el empresariado de
la región. Los resultados son los siguientes:
267
En qué medida conoce el entrevistado

el concepto de RSE
En qué medida conocen los órganos de dirección
el concepto de RSE
En qué medida cree que es conocida la RSE
60% 67% entre el empresariado regional
50% 55%
48%
40%
40% 40%
40%
30% 30%
20% 20% 20%

24%
2% 19%
17% 10% 10%
14% 2% 12%
0%
Perfectam ente Algo Nada Perfectam ente Algo Nada
Perfectam ente Algo Nada
Bastante Poco Bastante Poco Bastante Poco
El gráfico muestra cómo los Cuando se les pide que evalúen Cuando se les pide que valoren
técnicos de las empresas que en qué medida los órganos de en qué medida los empresa-
han sido entrevistados declaran dirección de su empresa rios de la región conocen el
conocer bien el concepto de conocen el concepto de RSE, concepto de RSE, los datos
Responsabilidad Social Empre- los valores obtenidos son algo empeoran de forma significati-
sarial (RSE). menores: baja al 74% el grupo va.
Un 84% de ellos declara que conoce la RSE bastante o Sólo un 12% considera que la
conocerlo bastante o perfectamente, perfectamente, mientras casi se RSE se conoce bastante,
mientras sólo un 2% dice saber duplica, con un 24%, el grupo mientras que el 88% restante
poco de la RSE. de los que la conocen algo. considera que la RSE se conoce
algo o poco
En qué medida conocen los órganos de dirección

el concepto de RSE, según sectores de actividad
C on stru cc i ó n I nd u st ri a l
Perfectamente 33% 13%

La empresa conoce la RSE
Bastante 67% 63%
Algo 25% Si analizamos por sectores de

actividad las respuestas sobre cuánto
Poco
conocen los órganos de dirección la
Nada RSE, encontramos que la distribución
A gro a l i m e n ta ri o S e rv ic i o s de respuestas es muy similar en
Perfectamente 30% 14% todos los sectores, siendo el sector
de construcción el que parece conocer
Bastante 30% 62%

mejor el concepto y, en el otro lado,
Algo 40% 19% el sector agroalimentario el que parece
conocerlo menos.
Poco 5%
De todos, es el sector de servicios donde
Nada se da una mayor dispersión de las
0% 20% 40% 60% 0% 20% 40% 60% respuestas.
268
En qué medida conocen los órganos de dirección el concepto de RSE,

según el tamańo de la empresa (por su nş de trabajadores)
1 a 9 10 a 49
Perfectamente 6%
Bastante 60% 65%
Algo 40% 24%

Si consideramos el tamaño de la
Poco 6% empresa (medido por el nº de
trabajadores), para analizar las
Nada
respuestas sobre cuánto conocen los
50 a 249 m á s de 2 5 0
órganos de dirección la RSE,
Perfectamente 13% 50% encontramos que el valor de la
respuesta perfectamente aumenta
Bastante 50% 42%

proporcionalmente al tamaño de la
Algo 38% 8% empresa, hasta ser el valor más elegido
en las empresas de más grandes (las
Poco
que tienen más de 250 trabajadores).
Nada La mayor variabilidad se da en las
0% 20% 40% 60% 0% 20% 40% 60% empresas de 10 a 50 trabajadores.
En qué medida conocen los órganos de dirección el concepto de RSE,

según el tamańo de la empresa (por su volumen de facturación)
- 3 M i l l on e s € d e 3 a 9 M i ll o ne s €
Perfectamente
Bastante 65% 100%
Algo 29%
Poco 6%
empresa (medido por el volumen de
facturación anual), para analizar
Nada
las respuestas sobre cuánto conocen
+ 9 M i l l on e s €
los órganos de dirección la RSE,
Perfectamente 38% encontramos que los valores también
son proporcionales al volumen de
Bastante 38%
facturación (aunque la opción algo es
Algo 24% declarada por el 24% de las empresas
más grandes).
Poco
El valor poco sólo es señalado por el
Nada 6% de las empresas con menor
0% 25% 50% 75% 100% facturación.
Según estos resultados, las empresas encuestadas mayoritariamente declaran conocer

bien el concepto de RSE, al menos en el escalafón técnico o de dirección. Y las diferencias
entre empresas están más vinculadas al tamaño de éstas que al sector de actividad al que
pertenecen. Por otro lado, en general, estas empresas consideran que en Castilla y León la
RSE se conoce más bien poco (el 88% así lo cree).
269
El segundo de los aspectos que hemos tratado de medir se refiere a la percepción

general que las empresas tienen sobre la RSE. Aquí hemos querido diferenciar también
entre la percepción que existe dentro de la empresa y la percepción general que, a juicio de
los encuestados, se tiene de la RSE entre el empresariado de la región. Estos son los
resultados obtenidos:
Cómo cree la empresa que es percibida la RSE entre el empresariado de la región Cuál es la percepción actual que tiene la empresa de la RSE
es una nueva cultura que debe ser asumida 55%

es un comprom iso libremente asum ido 40%
es una nueva estrategia que puede ayudar 21%

es una m oda 21%
es una carga para la em presa 14% es una nueva estrategia que puede ayudar 19%
es una nueva obligación 13%

0% 20% 40% 60%
10% 20% 30% 40% 50%
Cuando se pide a los encuestados que expresen cuál Cuando se pide a los encuestados que expresen
creen que es la percepción general que de la RSE cuál es la percepción que de la RSE se tiene en
tienen en la actualidad los empresarios de la su propia empresa, aquí sí, las respuestas reflejan
región, las respuestas apuntan a una percepción una concepción totalmente vinculada a las
muy vinculada a las cuestiones de cultura y cuestiones de cultura y compromiso, en primer lugar,
compromiso: el 55% y el 40% de los encuestados (lo piensan un 69% y un 62% de los encuestados
respectivamente mencionan estas dos concepciones. respectivamente) y, con un porcentaje menor de
Uno de cada cinco encuestados (el 21%) cree que respuestas, la RSE es considerada por las
los empresarios ven también la RSE como una empresas encuestadas como una opción estratégica
opción estratégica que puede favorecer a la empresa. (19% de los encuestados).
Frente a esto, representando una opinión mino- Ninguno de los encuestados vincula la percepción
ritaria, sólo uno de cada siete encuestados creen que de la RSE en su empresa con alguna de las otras
la RSE se percibe como una carga o una nueva opciones (moda, carga, obligación).
obligación. Y, en esta misma línea, uno de cada cinco
(21%) cree que en Castilla y León la RSE se ve con
indiferencia, como una mera moda.
En general, los entrevistados creen que la RSE es
percibida por los empresarios de la región más
como una oportunidad que como una carga.
La percepción de la RSE, por tanto, a juicio de los encuestados, es más favorable en

la propia empresa que en el contexto empresarial de la región. Y se vincula a aspectos
“positivos” como un modo nuevo de hacer las cosas (cultura) y un compromiso (ético) de
la empresa con la sociedad.
El tercer aspecto que hemos medido se refiere a los valores que las empresas asocian
a la RSE. Sobre este aspecto hemos planteado tres cuestiones: con qué valores asocian las
empresas el concepto de RSE, qué idea tienen sobre en qué debería consistir una política de
RSE en la empresa, y cómo puntúan (de 1 a 10) la importancia que debería tener en la empresa
una serie de políticas concretas de RSE.
270
Sobre las dos primeras cuestiones mostramos a continuación los resultados

obtenidos para el conjunto de la muestra. Sobre la tercera consideramos significativo y de
interés mostrar también los resultados desagregados por sector de actividad y tamaño de la
empresa.
Estos son los resultados:
Conceptos que mejor se identifican con una RSE bien planteada

Según la empresa, en qué debería consistir la RSE
Acción Social 69%

Reputación 50%
en una política de acción social 52%
Excelencia 48%
Transparencia 33% en una política de imagen 48%
Solidaridad 24%
Sostenibilidad 21% en dirigir con criterio ético 48%
Credibilidad 10%
Innovación 10% en una política de transparencia total 10%
Diálogo 5%
Competitividad 5% en una política de mejora e innovación 9%
Largo plazo 2%
Otro 10% otra opción 5%
0% 20% 40% 60% 10% 20% 30% 40% 50%
Cuando se pide a los encuestados que elijan los Este gráfico expresa la opinión de las empresas
valores que asocian y/o identifican en primer sobre qué debería ser esencialmente la RSE.
lugar con la RSE (se les pidió que eligiesen un Las tres opciones, de nuevo, más señaladas
máximo de 4 sobre una lista de 18 conceptos), son apuntan en la misma línea que la respuesta sobre
los conceptos de acción social (69%) y de los valores asociados a la RSE: hacia una percep-
imagen (=reputación 50%) los dos más señalados. ción de la RSE como una política vinculada a la
El concepto de excelencia, muy vinculado al de acción social y la imagen, o a la dirección de las
reputación, aparece en tercer lugar, mencionado empresas con criterio ético.
por un 48% de los encuestados.
Es llamativo que, en cambio, conceptos como
innovación y competitividad sólo son mencionados en
un 10% y un 5% de los casos, respectivamente.
Podemos decir, a la vista de estas respuestas, que en la idea general que las empresas
tienen sobre la RSE predomina una visión estratégica filantrópica (acción social) mezclada a
la vez con una visión estratégica interesada (imagen) y un cierto sentido ético de la gestión.
Buscando obtener una precisión mayor sobre la percepción de la RSE en la empresa,

se decidió preguntar también a los encuestados sobre qué importancia creían que debería tener
en las empresas una serie de políticas concretas de RSE. Se les propuso una lista de ocho
categorías y se les pidió que las puntuasen en una escala de 0 a 10, siendo 0 el menor grado
de importancia y 10 el mayor.
Estos que siguen son los resultados obtenidos, que presentamos de modo gráfico
para el conjunto de la muestra y, después, con estadísticos descriptivos para el análisis por
sectores de actividad y tamaño de la empresa.
271
Qué peso debería tener en la empresa una política de RSE pensada para Qué peso debería tener en la empresa una política de RSE pensada para
comprometerse con el EMPLEO y el DESARROLLO LOCAL garantizar una GESTIÓN ÉTICA y TRANSPARENTE de la empresa
22% 22% 17%

  
20%
20%  15% 14% 14% 14% 14%
   
12%

15%
10% 
 
10% 
5%
5%  


0%    0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
puntuación
puntuación
Una política de RSE centrada en la promoción del A una política de RSE centrada en garantizar una
empleo y del desarrollo local es altamente valorada, con gestión ética de la empresa, aunque recibe algunas
unas puntuaciones mayoritarias en el entorno de puntuaciones bajas, el 75% de los encuestados le da
los 9 puntos. una puntuación mayor de 6.
mejorar la participación y las CONDICIONES laborales de los EMPLEADOS introducir tecnologías y prácticas respetuosas con el MEDIO AMBIENTE
24% 33%
 
21%

19% 30%
20%  
26%

19%
15%
20%
10%  12%


10% 
5% 
  
   
0% 0% 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
puntuación puntuación
Una política de RSE centrada en la mejora de las Una política de RSE centrada en garantizar una
condiciones laborales de los trabajadores es valorada con gestión ambiental responsable es valorada muy
unas puntuaciones mayoritarias de entre 7 y 9. positivamente, con un 71% de las puntuaciones
superiores a 8.
mejorar la calidad de los PRODUCTOS o SERVICIOS mejorar las relaciones con los CLIENTES o CONSUMIDORES
26% 24%
 
25%
20% 19%

20%
14% 15%
15%  12%
 
12%
 
10% 12%  
10%  


5% 
5% 

 

0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
puntuación
Una política de RSE orientada a la mejora de la Una política de RSE orientada a mejorar las
calidad de los productos o servicios de la empresa es relaciones con los clientes es valorada con unas
valorada con unas puntuaciones mayoritarias puntuaciones medias de entre 4 y 6 puntos.
medias, y bajas, de entre 4 y 6.
272
apoyar y promover proyectos de ACCIÓN SOCIAL cooperar de modo responsable con otros GRUPOS DE INTERÉS
31%
 
30%
40%
21%

19%
30% 20% 

 
20%
10%
 
10% 
   
0%       0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
puntuación
puntuación
Una política de RSE centrada en el apoyo y la Una política de RSE orientada a dialogar y cooperar
promoción de proyectos concretos de acción social es con otros grupos de interés es valorada muy
altamente valorada, con puntuaciones mayoritarias positivamente, con un 71% de las puntuaciones
de entre 9 y 10 puntos. superiores a 8 puntos.
Las puntuaciones muestran cómo los tipos de política que las empresas asocian con
más fuerza al concepto de RSE son aquellas vinculadas a la acción social, las relaciones con
grupos de interés, las acciones en pro del medio ambiente y la promoción del desarrollo local.
Todas ellas son áreas de gestión de la RSE que están relacionadas con los stakeholders
externos.
En la siguiente tabla, que muestra las puntuaciones medias para cada una de estas
ocho áreas de gestión de la RSE, se aprecia mejor esta percepción sobre lo que debería ser
la RSE:
Peso que debería tener, según las empresas, una política de RSE bien planteada:
Valoración de diferentes áreas de RSE
Puntuación Puntuación Puntuación Desviación
Mínima Máxima Media Estándar
- Garantizar una Gestión ética y transparente 2 10 6,90 2,335
- Compromiso con el Empleo y el Desarrollo Local 4 10 7,90 1,744
- Introducir tecnologías y prácticas respetuosas con el Medio Ambiente 2 10 8,10 2,058
- Mejorar la calidad de los Productos y Servicios 1 10 6,07 2,362
- Mejorar la participación y las condiciones laborales de los Empleados 5 10 7,57 1,451
- Apoyar y promover proyectos de Acción Social 7 10 9,05 1,035
- Mejorar las relaciones con los Clientes/Consumidores 2 10 5,74 2,165
- Cooperar de modo responsable con otros Grupos de Interés 5 10 8,19 1,469
Como se puede observar en la última columna, la mayor dispersión de respuestas se produce en las áreas de
RSE vinculadas a productos y servicios, clientes, y a la gestión ética y gobierno corporativo de la empresa. Estas
son, por tanto, las áreas sobre las que hay un mayor desacuerdo.
Aquellas en las que hay un mayor consenso (menos desviación estándar) son también las que reciben una
mayor puntuación media (acción social y relaciones con otros grupos de interés, seguidas de medio ambiente y
desarrollo local), por lo que se puede concluir que éstas, vinculadas a “stakeholders externos”, representan el tipo
de visión que las empresas tienen de la RSE.
Llama la atención que, en la columna de puntuaciones medias, las áreas en las que la RSE se considera
menos importante son las áreas de clientes y de productos. Muy posiblemente porque estas empresas asocian
tales conceptos más a las políticas de Gestión de la Calidad que a las de RSE.
273
Al desagregar las respuestas por sector de actividad y tamaño de la empresa, obtenemos los
siguientes resultados:
Valoración, por sectores de actividad, de las diferentes áreas de RSE
Sector de Actividad
Construcción Industrial Agroalimentario Servicios Todos
Desv. Desv. Desv. Desv. Desv.
Media típ. Media típ. Media típ. Media típ. Media típ.
- Garantizar una Gestión ética y transparente 6,6 3,51 6,7 2,76 6,6 2,31 7,1 2,17 6,9 2,33
- Compromiso con el Empleo y el Desarrollo Local 9,6 0,57 8,1 1,55 7,8 1,31 7,6 2,01 7,9 1,74
- Introducir tecnologías y prácticas respetuosas con el M. Ambiente 9,6 0,57 8,8 1,24 7,5 2,27 7,8 2,22 8,1 2,05
- Mejorar la calidad de los Productos y Servicios 6,0 1,00 6,0 2,44 5,9 2,55 6,1 2,50 6,0 2,36
- Mejorar la participación y condiciones laborales de los Empleados 8,3 1,15 7,8 1,35 7,9 0,99 7,1 1,66 7,5 1,45
- Apoyar y promover proyectos de Acción Social 8,3 0,57 8,2 1,28 8,9 0,73 9,5 0,87 9,0 1,03
- Mejorar las relaciones con los Clientes/Consumidores 6,3 3,78 5,0 2,07 5,6 2,01 6,0 2,12 5,7 2,16
- Cooperar de modo responsable con otros Grupos de Interés 8,3 0,57 7,6 1,84 8,5 1,26 8,2 1,51 8,1 1,46
Las áreas en las que la RSE se percibe como más importante varían dependiendo del sector de actividad que
consideremos. Así, en los sectores industrial y de construcción el área más valorada es la de medio ambiente.
Mientras que en los en los sectores agroalimentario y de servicios el área más valorada es las de acción
social.
Esto en cierto modo es coherente con el tipo de actividad, de normativa y de clientes que son propios de
cada sector. Lo cual apuntaría a la hipótesis de que la RSE que las empresas se plantean en primer lugar
vendría muy definida por esos factores institucionales y de mercado.
En cualquier caso, y como apuntábamos para el conjunto de la muestra, estas áreas, y las que se valoran en
segundo lugar, son áreas vinculadas a “stakeholders externos”.
Valoración, por tamaño de empresa (nº trabajadores), de las diferentes áreas de RSE
Tamaño de la empresa según nº de trabajadores
1a9 10 a 49 50 a 249 más de 250 Todas
Desv. Desv. Desv. Desv. Desv.
Media típ. Media típ. Media típ. Media típ. Media típ.
- Garantizar una Gestión ética y transparente 6,4 2,70 6,9 2,34 6,9 2,75 7,2 2,17 6,9 2,34
- Compromiso con el Empleo y el Desarrollo Local 7,2 1,92 8,2 1,75 7,7 1,98 7,8 1,64 7,9 1,74
- Introducir tecnologías y prácticas respetuosas con el M. Ambiente 6,6 3,21 8,8 1,68 7,4 1,85 8,3 1,91 8,1 2,06
- Mejorar la calidad de los Productos y Servicios 4,4 1,34 6,1 2,60 7,0 2,67 6,1 1,98 6,1 2,36
- Mejorar la participación y condiciones laborales de los Empleados 6,4 1,14 7,2 1,64 8,3 ,89 8,1 1,24 7,6 1,45
- Apoyar y promover proyectos de Acción Social 9,8 ,45 9,2 1,13 8,3 ,71 9,1 1,00 9,0 1,03
- Mejorar las relaciones con los Clientes/Consumidores 5,6 1,52 5,9 2,33 5,1 2,59 5,9 2,02 5,7 2,16
- Cooperar de modo responsable con otros Grupos de Interés 8,0 1,22 8,3 1,86 7,8 1,16 8,4 1,16 8,2 1,47
Si consideramos como factor discriminante el tamaño de las empresas (según su nº de trabajadores) las
áreas en las que la RSE se percibe como más importante coinciden, esencialmente, para todos los tamaños
de empresa, siendo el área de acción social la que recibe una mayor puntuación.
El área de relaciones con grupos de interés es la segunda mejor puntuada en casi todas las áreas. Y cabe
destacar, como excepción, la importancia atribuida al área de RSE hacia los trabajadores en las empresas de 50
a 249 y, también (aunque aquí ocupa la cuarta posición) en las de más de 250 trabajadores.
En las empresas más pequeñas (de menos de 50 trabajadores) también se valoran el medio ambiente y el
desarrollo local.
274
Valoración, por tamaño de empresa (facturación), de las diferentes áreas de RSE
Tamaño de la empresa según facturación
- 3 Millones € 3 a 9 Millones € + 9 Millones € Todas

Desv. Desv. Desv. Desv.
Media típ. Media típ. Media típ. Media típ.
- Garantizar una Gestión ética y transparente 6,5 2,48 8,0 1,41 7,0 2,36 6,9 2,34
- Compromiso con el Empleo y el Desarrollo Local 7,7 1,90 9,0 1,00 7,9 1,70 7,9 1,74
- Introducir tecnologías y prácticas respetuosas con el M.Ambiente 8,1 2,46 8,8 ,96 8,0 1,90 8,1 2,06
- Mejorar la calidad de los Productos y Servicios 5,6 2,55 6,8 1,71 6,3 2,33 6,1 2,36
- Mejorar la participación y condiciones laborales de los Empleados 6,8 1,52 8,3 ,50 8,1 1,22 7,6 1,45
- Apoyar y promover proyectos de Acción Social 9,4 1,11 9,0 ,00 8,8 1,03 9,0 1,03
- Mejorar las relaciones con los Clientes/Consumidores 5,9 2,12 5,5 1,29 5,7 2,39 5,7 2,16
- Cooperar de modo responsable con otros Grupos de Interés 7,9 1,82 9,0 ,82 8,2 1,22 8,2 1,47
Si consideramos como el tamaño de las empresas según su volumen de facturación anual, el área que
recibe una mayor puntuación media por los tres grupos de empresas sigue siendo la de acción social. Lo
cual incide de nuevo en la visión filantrópica que la mayoría de las empresas parece tener de la RSE.
B) FORMALIZACIÓN Y GESTIÓN DE LA RSE.
Una vez evaluada la percepción de las empresas, exponemos a continuación los datos
recogidos en la encuesta en relación al tipo de RSE que las empresas efectivamente hacen y
al modo como la planifican y la gestionan.
Para poder estudiar esta cuestión, se recogió en la encuesta información sobre cuatro
aspectos concretos: el modo como las empresas hacen RSE, las áreas de gestión en las que hacen
RSE, el tipo de herramientas con las que gestionan su RSE y el tipo de estructura organizativa
desde la que planifican y desarrollan la RSE. Expondremos, en este orden, los resultados
obtenidos.
Lo primero que tratamos de discriminar fue el porcentaje de empresas que de

verdad tienen algún tipo de práctica o política de RSE y las que no la tienen. Y, dentro del
primer grupo, el modo como se planifica y desarrolla esa RSE. Los resultados son los
siguientes, para el conjunto de las empresas y por sectores y tamaño de empresa:
¿Hacen las empresas algún tipo de RSE? ¿Hacen las empresas algún tipo de RSE?
SI, de un modo formal y planificado

17%
SI
NO
NO NO
38% 38%
SI
62%
45%
SI, aunque de una mane ra informal
El 62% de las empresas encuestadas (2 de cada 3) declara hacer algún tipo de práctica de responsabilidad
social, aunque sólo el 17% del total (1 de cada 6) hace RSE de un modo formal y planificado.
275
Hacen las empresas algún tipo de RSE?

Distribución según sectores de actividad
SI
NO
NO
3 8%
Por sectores de actividad, es el sector
servicios el que menos RSE se hace.
SI
En los otros tres sectores, encabezado
por las empresas del sector de la
6 3%
S I 1 00 %
construcción, se hace algún tipo de RSE en
más del sesenta por ciento de los casos.
A gro a l i m e n ta ri o S e rv ic i o s
NO
2 0%
SI
NO 4 8%
5 2%
SI
8 0%

Distribución según tamańo de la empresa (num. trabajadores)
1 a 9 10 a 49
SI
NO
NO
Si consideramos el tamaño de las
4 7%
SI
5 3%
empresas, según su nº de trabajadores, se
observa una correlación positiva entre
tamaño de la empresa y RSE.
NO
Resulta llamativo cómo todas las

1 00 %
50 a 249 m á s de 2 5 0
empresas de más de 250 trabajadores

NO
hacen algún tipo de RSE, mientras que
3 8%
las de menos de diez trabajadores no
hacen ningún tipo de RSE
SI
6 3%
SI
1 00 %

Distribución según tamańo de la empresa (facturación anual)
- 3 M i l l on e s € d e 3 a 9 M i ll o ne s €
SI SI
2 4% NO
Los resultados por el tamaño de la

empresa según volumen de facturación
reproducen la misma correlación, con la
NO
7 6% SI
excepción (ya apuntada más arriba) del
1 00 %
grupo intermedio, que en la muestra está
NO representado mayoritariamente por em-
presas del sector de la construcción y del
1 4%
sector agroalimentario.
SI
8 6%
276
Las empresas que hacen RSE ¿cómo la hacen?
de forma planificada
27%
De las empresas que hacen algún tipo de

RSE (que como ya vimos es el 62% de
las empresas encuestadas), tres de cada
cuatro realizan una RSE informal y no
planificada.
73%
de un mane ra informal
Las empresas que hacen RSE, cómo la hacen?

Distribución por sectores de actividad
C on stru cc i ón I nd u st ri a l
Cómo se hace la RSE

2 0%
de forma planificada
3 3% 6 7%
de un manera informal Por sectores de actividad, de ese 62% de
empresas que hacen RSE, son las del
sector de la construcción las que, con
diferencia, más planifican sus acciones de
8 0% RSE, mientas en el otro extremo estarían
A gro a l i m e nt a rio S e rv ic i o s las empresas agroalimentarias.
1 3%
(Debemos recordar que la construcción es el

3 0%
sector de actividad menos representado en la
muestra, con sólo 3 empresas, el 7% de las
encuestadas, lo que nos obliga a ser muy
cautelosos a la hora de sacar conclusiones
8 8% 7 0% sobre este grupo).
Las empresas que hacen RSE, cómo la hacen? Las empresas que hacen RSE, cómo la hacen?
Distribución por tamańo de la empresa (num. trabajadores) Distribución por tamańo de la empresa (facturación anual)
10 a 49 50 a 249 - 3 M i l l on e s € d e 3 a 9 M i ll o ne s €
de un m a ne ra inform al de un m a ne ra inform al
de un m a ne ra inform al de un m a ne ra inform al
1 00 % 1 00 %
m á s de 2 5 0 1 00 % 1 00 %
de un m a ne ra inform al
4 2%
de un m a ne ra inform al
6 1%
de form a pla nific ada
3 9%
de form a pla nific ada

5 8%
Según el tamaño de las empresas (por su nº de Atendiendo al tamaño de las empresas por volumen
trabajadores) las únicas que hacen RSE de un modo de facturación, el resultado obtenido es el mismo:
planificado son las empresas grandes, de más de 250 sólo algunas de las empresas que facturan más de
trabajadores (en un 58% de los casos). nueve millones de euros anuales planifican su RSE
277
Los datos muestran, por tanto, que dos tercios de las empresas hacen RSE, pero sólo
un pequeño porcentaje de ellas (el 27% de éstas, que representan al 17% de la muestra) la
hacen de un modo planificado, siendo además las empresas más grandes las que gestionan
su RSE de este modo. Por sectores de actividad los datos no presentan diferencias
significativas.
Una vez identificado el grupo de empresas que hacen RSE (2 de cada 3), nuestro
estudio se centra en el análisis de cómo es la RSE de ese grupo: en qué áreas se hace, con
qué herramientas y con que estructura organizativa. Estos que siguen son los resultados
obtenidos sobre estos aspectos, comenzando por la áreas de gestión en las que se
desarrolla la RSE:
Áreas en las que las empresas hacen RSE
Área Medioambiental 92% De las empresas que hacen

algún tipo de RSE (el 62% del
Área de Gestión de Personal 88%
total) en torno a un 90% realiza
Área de Acción Social 76% prácticas de RSE en las áreas
ambiental y de personal,
Área de Clientes/consumidores 56% y dos de cada tres en el área
de acción social.
Área de Dirección y/o gobierno corporativo 36%
Área de Proveedores y subcontratistas 28%
0% 25% 50% 75%
Áreas en las que las empresas hacen RSE. Distribución porcentual según sectores de actividad
S e c t or de Ac t i vi d a d Co n st ru cc i ón S e c t or de Ac t i vi d a d I nd ust ri a l
Área Medioambiental 23,1 33,3
Área de Gestión de Personal 15,4 25,0
Área de Acción Social 23,1 16,7
Área de Clientes/consumidores 7,7
Área de Dirección y/o gobierno corporativo 15,4 16,7
Área de Proveedores y subcontratistas 15,4 8,3
S e c t or de Ac t i vi d a d Ag roa l i m e nt a ri o S e c t or de Ac t i vi d a d S e rvi c i os
Área Medioambiental 24,1 22,5
Área de Clientes/consumidores 20,7 17,5
Área de Dirección y/o gobierno corporativo 6,9 7,5
Área de Proveedores y subcontratistas 3,4 7,5
0,0 10,0 20,0 30,0 0,0 10,0 20,0 30,0
Por sectores de actividad la RSE medioambiental es la más representada en casi todos los sectores,
sobre todo en el industrial, a excepción del sector servicios donde la RSE con el personal ocupa el
primer lugar. En el sector agroalimentario también son medio ambiente y personal las áreas más
representadas. Mientras que en la construcción el área de personal parece recibir menos atención de la
RSE que la acción social o el medioambiente.
278
Áreas en las que las empresas hacen RSE. Distribución porcentual según tamaño (num. trabajadores)
10 a 49 50 a 249
Área Medioambiental 31,8 25,0 Según el tamaño (en

nº de tabajadores) la
distribución de
respuestas es similar
Área de Clientes/consumidores 18,2 15,0 en todos los grupos,
Área de Dirección y/o gobierno corporativo 10,0
con la diferencia que a
medida que la empresa
Área de Proveedores y subcontratistas 5,0
es mayor aparecen en
m á s de 2 5 0
ella áreas de gestión
Área Medioambiental 21,2
que no se trabajan en
Área de Gestión de Personal 21,2
la empresa de menos
Área de Acción Social 19,2 de 50 trabajadores,
como el gobierno
corporativo o la
gestión responsable
Área de Proveedores y subcontratistas 11,5 de proveedores.
0,0 10,0 20,0 30,0 En empresas de
menos de 10
trabajadores no hay
RSE.
Áreas en las que las empresas hacen RSE. Distribución porcentual por tamaño (facturación anual)
- 3 M i l l on e s € d e 3 a 9 M il l o ne s €
Área Medioambiental 33,3 27,3 Según el tamaño (por

facturación) la
distribución de
respuestas es muy
Área de Clientes/consumidores 22,2 18,2 parecida a la anterior
Área de Dirección y/o gobierno corporativo
por nº de trabajadores,
notándose aquí mejor
Área de Proveedores y subcontratistas
el salto de una RSE
más informal a una
Área Medioambiental 23,0
RSE más planificada
Área de Gestión de Personal 21,6
en aquellas empresas
Área de Acción Social 20,3 cuya facturación anual
supera cierto volumen:
en este caso son las
empresas del tercer
Área de Proveedores y subcontratistas 9,5 grupo las únicas que
0,0 10,0 20,0 30,0 hacen ese tipo de RSE
(vinculada al gobierno
corporativo y a la
cadena de valor).
Los resultados indican, por tanto, un predominio general de la RSE en el área

medioambiental, al tiempo que se da una correlación positiva entre el mayor tamaño de la
empresa y un tipo de RSE que se extiende también a áreas de gestión vinculadas al
gobierno de la empresa y la exigencia de prácticas de RSE a los agentes externos de la
cadena de valor.
279
Por lo que respecta a las herramientas de gestión que utilizan las empresas a la
hora de llevar a la práctica su política de RSE, estos que siguen son los resultados que
hemos obtenido. Los presentamos solamente para el conjunto de la muestra, mostrando
resultados por categorías genéricas de herramientas y por subcategorías (esto es,
herramientas concretas dentro de cada tipo de herramienta).
Porcentaje de empresas que utilizan documentos, normas o sistemas de gestión, vinculados con la RSE
Normas o estándares de Gestión 83%
Declaración de Principios -Código Ético - Código de buenas prácticas 29%
Herramientas de mejora continua 28%
Otro tipo de docum ento relacionado con la RSE 19%
Adhesión a Marcos Internacionales 12%
No existe nada de esto 17%
0% 25% 50% 75%
Las normas o estándares de gestión son, con diferencia, las herramientas más utilizadas por las empresas para
organizar y gestionar diversos aspectos relacionados con sus procesos. Un 83% de las empresas las utiliza.
Los códigos éticos o las declaraciones de principios serían, en un 29% de las empresas, la primera de las
herramientas de gestión que son específicas de RSE.
Sólo un 17 % de las empresas que hacen RSE no usan algún tipo de norma o sistema de gestión.
Instrumentos usados por las empresas que poseen normas de gestión Instrumentos utilizados por las empresas que poseen Códigos de RSE
ISO 9000 97%

Código de buenas practicas 67%
ISO 14000 57%
Código Ético 67%

Memorias GRI 23%
OSHAS 18001 20%

Declaración de Principios 25%
SGE 21 6%
0% 20% 40% 60%
otro estandar 14%
0% 25% 50% 75% 100%
En ese 83% de empresas que usan normas de De ese 29% de empresas que utilizan códigos
gestión, las normas ISO de calidad y medio de RSE, el gráfico muestra en qué porcentaje
ambiente ocupan el primer lugar. de los casos se utilizan códigos éticos,
Un 23% de estas empresas realizan Memorias de códigos de buenas prácticas o declaraciones de
Sostenibilidad con la metodología del GRI. principios.
Instrumentos utilizados por las empresas que tienen herramientas de mejora
De las empresas que utilizan

EFQM 100% herramientas de mejora (un 28% del
total de empresas), el gráfico muestra
cómo todas ellas emplean el modelo
herram ienta propia de gestión de RSE 33% EFQM y algunas, una de cada tres,
usan también una herramienta propia
0% 25% 50% 75% 100% para la gestión de la RSE.
280
Instrumentos usados por las empresa adheridas a Marcos Internacionales de RSE Instrumentos usados por las emprsas que emplean otros soportes de RSE
Global Compact 100% Estrategia específica de RSE 23%
Principios del M ilenio 20% Programa anual de RSE 20%
Principios OCDE 20% Plan plurianual de RSE 17%
0% 25% 50% 75% 100% 0% 5% 10% 15% 20%
Del 12% de empresas que orientan su RSE conforme a alguno De 19% de empresas que utilizan
de los marcos internacionales disponibles, el gráfico otros sistemas para la gestión de la
muestra cómo todas ellas están adheridas al Pacto Global de RSE, el gráfico muestra cuáles son
Naciones Unidas, y cómo algunas de ellas, además, se orientan los tres modelos de planificación
conforme a otras declaraciones de principios. habitualmente empleados..
El tipo de herramientas que utilizan las empresas, por tanto, son sobre todo las
normas de gestión ISO (4 de cada 5 empresas las usan) y, en menor medida, como
herramientas específicas de RSE, los códigos éticos o de buenas prácticas (casi 1/3 de las
empresas). El resto de herramientas (adhesión al Global Compact o estrategias propias de
RSE) son utilizadas por menos del 15% de las empresas.
Por último, para averiguar cómo es la estructura organizativa para la gestión de la

RSE, preguntamos a las empresas si poseían alguna área funcional específica o un
responsable de RSE. Éste que sigue es el resultado:
Empresas que poseen un Área o un Responsable específico de RSE
¿tiene la empresa Área de RSE?

no En un intento de aproximación al grado y tipo de
si
si institucionalización o formalización de la RSE,
31%
el gráfico muestra cómo casi una de cada tres
empresas (el 31%) dispone ya, o dice disponer, de
un área de RSE o de algún órgano funcional
no
69%
encargado de la política específica de RSE.

Construc ción Indus tria l
no Por sectores de actividad,
si
si
son únicamente las empresas
3 8%
del sector construcción (en
este grupo de empresas) las
que en un 100% de los casos
no
6 3%
si
1 00 %
tienen un responsable o un
Agroa lim entario Se rvic ios
área específica para la gestión
si
2 0%
si
2 4%
de la RSE.
no
no 7 6%
8 0%
281
Empresas que poseen un Área o un Responsable específico de RSE Empresas que poseen un Área o un Responsable específico de RSE
Distribución por tamańo (num. trabajadores) Distribución por tamańo (facturación anual)
1 a 9 10 a 49 - 3 Millones € de 3 a 9 Millones €
¿tiene la empresa Área de RSE? ¿tiene la empresa Área de RSE?
si
si no
6% no
1 2%
si si
no no no
no
8 8% 9 4% 1 00 %
1 00 %
5 0 a 2 49 má s de 2 50 + 9 Millone s €
si
no
1 3% 1 7%
no
4 3%
si
5 7%
si
no
8 3%
8 8%
Considerando el tamaño de las empresas por nº de Si consideramos el tamaño de las empresas por
trabajadores son las de más de 250 las que poseen volumen anual de facturación, son de nuevo las más
área de RSE, en un 83% de los casos grandes las que disponen de área de RSE, en un
57% de los casos
Qué órganos funcionales de RSE tienen las empresas que poseen Área específica de RSE El gráfico muestra, para las empresas que
ya disponen de un área específica de RSE
Director o responsable de RSE 54% (un 31% de las encuestadas), cuáles son
los órganos funcionales adscritos a esta
Otra figura o departamento que se ocupe de la RSE 54%
área. En más de la mitad de estas
Comité Interno de RSE 39% empresas la RSE es gestionada o bien
por una persona responsable específica de la
Grupos de Trabajo sobre RSE 31%
RSE, o bien por otra figura o departamento
Departam ento de RSE 23% que ha asumido tales funciones.
Defensor de los grupos de interés (figura externa) 23%
Un 31% de estas empresas (el 9% de la
muestra) dice tener ya un departamento
10% 20% 30% 40% 50%
propio de RSE.
En síntesis, una de cada tres empresas (el 31%) afirma disponer ya de un área
funcional o un responsable específico de RSE, siendo las más grandes las que
mayoritariamente están formalizando la gestión de su RSE. Por sector de actividad no hay
diferencias significativas a este respecto.
C) PRÁCTICAS DE RSE.
Analizado el grado de gestión y formalización de la RSE en las empresas,

expondremos en este apartado los datos recabados en la encuesta sobre las prácticas
concretas de RSE que las empresas están efectivamente llevando a cabo.
Para poder estudiar esta cuestión, dado el amplio y variado catálogo de prácticas
posibles, la abordamos agrupando éstas por “áreas de gestión”, utilizando las categorías que
se han descrito más arriba. De este modo, pudimos obtener resultados generales sobre
cómo se distribuyen las prácticas de RSE por áreas de gestión, y resultados concretos sobre
el tipo de prácticas vinculadas a cada una de dichas áreas. También preguntamos por el
modo (informal o planificado) como se implementan, en general, las prácticas de RSE.
Estos son los resultados:
282
En qué áreas de gestión realizan las empresas alguna práctica de RSE
Gestión de Personal Cuando se pregunta a todas las empre-

100%
sas de la muestra en qué Áreas realizan
Productos o Servicios 100%
alguna práctica de RSE, mostrándoles
Desarrollo Económico Local 98%
una batería de posibles prácticas dentro
Gestión Medioambiental 91% de cada área, el resultado contradice en
Clientes 74% gran parte lo que las empresas habían
Dirección y Gobierno Corporativo 69%
declarado antes cuando se les preguntó
si hacían RSE o no. Ahora descubrimos
Acción Social 69%
que todas las empresas de la muestra
Otros Grupos de Interés 55% realizan alguna práctica de RSE en
0% 25% 50% 75% 100% las áreas concretas de gestión de personal y
de productos, casi todas lo hacen en las
áreas medio ambiental y de desarrollo local,
y más de la mitad dicen hacerlo también en el resto de las áreas de gestión de la RSE: de clientes, de dirección,
de acción social y de relaciones con otros grupos de interés.
También descubrimos que, si en las respuestas anteriores la mayoría de los encuestados venía asociando la
RSE fundamentalmente con la “imagen” y las prácticas de acción social, resulta ahora llamativo que la acción
social ocupe el penúltimo lugar de la lista. Esto nos sugiere que la mayoría de los encuestados, incluso
habiendo declarado al principio conocer bastante bien el concepto de RSE, parecen tener una perspectiva
muy limitada del concepto, vinculándolo sobre todo a cuestiones de reputación y marketing social.
Prácticas de RSE realizadas por las empresas en el área de GESTIÓN de PERSONAL
Política laboral de estabilidad en el empleo (contratos indefinidos, planes de promoción...) 98%
Promoción de la conciliación de la vida laboral y familiar de los empleados.Flexibilidad horaria 83%
Fomento de la participación de los trabajadores en la toma de decisiones 79%
Mejora de la política de seguridad, prevención de riesgos y salud laboral 76%
Servicios de apoyo a los trabajadores (guarderías, becas, transporte, seguros...) 76%
Política o medidas de igualdad entre hombres y mujeres dentro de la empresa 74%
Establecimiento de canales específicos para la resolución de conflictos internos 52%
Formación de los trabajadores en RSE y en conducta ética. Difusión interna de la RSE de la empresa 43%
0% 25% 50% 75% 100%
La gráfica muestra la distribución de prácticas concretas de RSE que las empresas (un 100% de ellas)
afirman llevar a cabo dentro del área de gestión de personal. Llama la atención que la primera de las
prácticas de la lista sea la política de estabilidad en el empleo y la última sea la formación (eso sí, en RSE)
Prácticas de RSE realizadas por las empresas en el área de EMPLEO y DESARROLLO LOCAL
Política de contratación e integración de trabajadores discapacitados 93%
Compromiso con el desarrollo local y la creación de empleo en el entorno de la em presa 78%
Política de compras y aprovisionamiento en el mercado local próxim o 73%
Política de contratación e integración de inmigrantes, colectivos desfavorecidos o m inorías 63%
0% 25% 50% 75%
La gráfica muestra la distribución de prácticas concretas de RSE que las empresas (un 98% de ellas) afirman
llevar a cabo dentro del área de empleo y desarrollo local. Es de destacar cómo el 93% de las empresas
dicen tener una política expresa de contratación e integración de trabajadores discapacitados.
283
Prácticas de RSE realizadas por las empresas en el área de PRODUCTOS
Mejora de la calidad de los productos o servicios ofertados 100%
Mejora de la seguridad y/o la durabilidad de los productos 81%
Mejora del diseño de los productos, para un mayor o mejor reciclaje de éstos 71%
0% 25% 50% 75% 100%
La gráfica muestra la distribución de prácticas concretas de RSE que las empresas (un 100% de ellas)
afirman llevar a cabo dentro del área de productos.
La calidad es el concepto común en todas las empresas encuestadas, en lo relativo a la política de RSE
vinculada al producto o el servicio que la empresa presta.
Prácticas de RSE realizadas por las empresas en el área MEDIO AMBIENTAL
Adopción de medidas de ahorro de energía en oficinas y centros de producción o en el transporte 97%
Medidas para la m ejora de la gestión de los residuos y/o las emisiones de la em presa 92%
Inversión en tecnologías lim pias o m ás respetuosas con el medio ambiente 84%
Promoción de la form ación del personal en gestión y producción sostenible 58%
Existencia en la empresa de una política o estrategia específica de sostenibilidad 40%
0% 25% 50% 75% 100%
llevar a cabo dentro del área de gestión medioambiental.
Llama la atención, aunque aparezca en el último lugar de la lista, el hecho de que un 40% de estas empresas,
que es una proporción no despreciable, dispongan de una estrategia específica de sostenibilidad.
Prácticas de RSE realizadas por las empresas en el área de CLIENTES
Facilitación de canales de comunicación entre la empresa y los clientes 100%
Garantía de acceso a una inform ación completa y veraz sobre la empresa y sus productos 87%
Atención de reclamaciones y garantía de los derechos de los clientes 61%
Difusión entre los clientes de la política de RSE en la em presa 32%
Política expresa de veracidad en las estrategias de publicidad y marketing 32%
0% 25% 50% 75% 100%
llevar a cabo dentro del área de clientes.
El concepto de comunicación aquí es el más destacable, pues ocupa el primer lugar de la lista y, además, un
32% de las empresas dice difundir entre sus clientes su política de RSE.
284
Prácticas de RSE realizadas por las empresas en el área de DIRECCIÓN y GOBIERNO CORPORATIVO
Formación de los cargos directivos en materia de RSE 83%
Promoción del acceso de mujeres a los cargos de dirección 72%
Existencia en la empresa de una política específica de RSE 35%
0% 25% 50% 75%
llevar a cabo dentro del área de dirección y gobierno corporativo.
Cabe destacar que a pesar de que en el 83% de estas empresas los cargos directivos se han formado en RSE,
sólo un 35% de ellas ha desarrollado una política específica de RSE.
Prácticas de RSE realizadas por las empresas en el área de ACCIÓN SOCIAL
Patrocinio de proyectos culturales o deportivos 93%
Contribuciones voluntarias y/o colaboración con ONG`s en proyectos de desarrollo 62%
Apoyo a proyectos educativos para minorías o colectivos desfavorecidos 35%
Apoyo a proyectos de educación am biental o consum o responsable 35%
0% 25% 50% 75%
llevar a cabo dentro del área de acción social.
Destaca aquí el hecho de que el 93% de estas empresas (que si eliminásemos de la muestra a las muy
pequeñas, de menos de 10 trab., serían el 100%) patrocinan actividades de tipo deportivo o cultural.
Prácticas realizadas por las empresas en el área de relaciones con OTROS GRUPOS de INTERÉS
Exigencia a los proveedores de prácticas laborales responsables 100%
Exigencia a los proveedores de prácticas am bientales responsables 92%
Control de los niveles de subcontratación de proveedores o distribuidores 63%
Cooperación con ONG`s en proyectos de desarrollo en terceros países. Donaciones. 42%
Realización de acciones de difusión de la RSE entre las pymes vinculadas a la empresa 33%
Desarrollo en la Web corporativa de un espacio dedicado a la RSE de la empresa 29%
Elaboración y publicación de Informes Sociales o Memorias de Sostenibilidad 29%
Verificación externa de las Memorias de Sostenibilidad o de los Informes de RSE 25%
0% 25% 50% 75% 100%
llevar a cabo dentro del área de relaciones con otros stakeholders.
Es de destacar aquí el hecho de que todas o casi todas estas empresas dicen exigir a sus proveedores la
implantación de prácticas laborales y ambientales responsables.
285
Modo como las empresas realizan sus prácticas de RSE

(frecuencias relativas acumuladas, por Áreas de RSE)
de un modo planificado de un modo informal
Área de Productos y Servicios 73,0 12,7
Área de Empleo y Desarrollo Local 31,5 41,7
Área de Gestión Medioambiental 43,3 23,8
Área de Clientes/Consumidores 27,6 18,6
Área de Dirección y Gobierno Corporativo 14,3 30,2
Área de cooperación con otros Grupos de Interés 12,5 17,0
Es de señalar, según los datos de la tabla, cómo el área en que el la RSE se realiza de un modo más
planificado es el de productos y servicios, seguida a bastante distancia por las áreas de gestión medioambiental y de
gestión de personal.
En el otro lado, las dos áreas en que la RSE se realiza de un modo informal o no planificado son las de
desarrollo local y dirección y gobierno corporativo.
Ambas cosas tienen sentido, si consideramos que las primeras son las áreas donde hay una mayor presencia
de normas y estándares de gestión, mientras que las segundas son áreas donde la gestión suele apoyarse más
en los contactos y las relaciones personales.
En síntesis, esta indagación sobre las prácticas concretas de RSE nos ha llevado a
descubrir que muchas empresas venían realizando prácticas de RSE sin asociarlas a este
concepto, lo que sugiere un conocimiento limitado sobre qué es la RSE.
En cuanto a las prácticas en particular, las que predominan son las relacionadas con
la gestión de personal y las políticas de calidad, seguidas de la promoción del desarrollo
local y la incorporación de pautas medioambientales. Mientras que las prácticas menos
extendidas son las relacionadas con el gobierno corporativo y la acción social, junto a las
relaciones con otros stakeholders.
Las prácticas reales, por tanto, contradicen la percepción inicial de las empresas, ya
que éstas vinculaban la RSE a acción social y conducta ética y, en cambio, éstas son las áreas con
menor desarrollo de la RSE.
Esto nos sugiere dos posibles lecturas, compatibles entre sí: que las empresas hacen
RSE sin saberlo (ya que no conocen bien el concepto de RSE); y que, al mismo tiempo, la
amplitud del concepto permite meter ahora en el cajón de sastre de la RSE cierto tipo de
prácticas (de calidad o de medio ambiente) que las empresas ya venían haciendo por otros
motivos (estratégicos o normativos).
En cualquier caso, el hecho es que la mayoría de las empresas sí desarrollan prácticas

concretas de RSE aunque, si exceptuamos las acogidas a normas de calidad o a la
legislación laboral o medioambiental, la mayor parte de la RSE se realiza de un modo
informal, no planificado.
286
D) RSE Y STAKEHOLDERS.
El siguiente aspecto sobre el que recabamos información, dada su relevancia en el

concepto actual de RSE, es el de las relaciones que las empresas mantienen con sus
stakeholders. Explorar esta cuestión contribuye a valorar mejor si la RSE que hacen las
empresas está “dirigida” por la empresa o cuenta con la participación de los afectados.
Para estudiar esta cuestión decidimos preguntar, por un lado, sobre los procesos de
diálogo de la empresa con sus stakeholders (si se dialoga o no, sobre qué se dialoga, cuánto
se dialoga, con qué tipo de stakeholders se dialoga, y con qué resultados) y, por otro, sobre
los procesos de difusión que la empresa lleva a cabo para comunicar su RSE (qué medios se
utilizan, de qué manera y con qué resultado).
Comenzaremos exponiendo los resultados obtenidos sobre los procesos de diálogo

entre empresa y stakeholders:
Distribución de empresas que dialogan, según sectores de actividad
Co n strucció n Ind us tria l

¿la empresa informa y dialoga?
¿Dialogan las empresas con alguno de sus Stakeholders (Grupos de Interés)? no
si
no
4,76% ¿La empresa informa y dialoga?
no
si
si si
1 00 ,0 0% 1 00 ,0 0%
Agroa lim en tario S ervicios
no no
1 0,0 0 % 4 ,76 %
si
95,24%
si
si
9 0,0 0 %
9 5,2 4 %
El 95% de las empresas encuestadas afirma Según sectores de actividad, sólo algunas
dialogar con (alguno de) sus grupos de interés e empresas del sector servicios y agro-alimentario
informarles de aspectos relacionados con sus no dialogan ni informan a sus grupos de interés.
prácticas de RSE.
Distribución de empresas que dialogan, según el tamaño de la empresa (num.trabajadores) Distribución de empresas que dialogan, según el tamaño de la empresa (facturación anual)
1 a 9 10 a 49
¿la empresa informa y dialoga? - 3 Millones € de 3 a 9 Millones €
no no
no 1 1,7 6 %
¿la empresa informa y dialoga?
4 0,0 0 %
si no
si
si
6 0,0 0 %
si si si
1 00 ,0 0% 8 8,2 4 % 1 00 ,0 0%
5 0 a 2 49 má s de 2 50
+ 9 Millone s €
si si si
1 00 ,0 0% 1 00 ,0 0%
1 00 ,0 0%
Por tamaño, según el nº de trabajadores, sólo un Del mismo modo, solamente las empresas más
porcentaje de las empresas muy pequeñas no lo pequeñas por facturación anual no dialogan ni
hacen informan a sus grupos de interés.
287
Sobre qué "áreas de mejora" dialogan con sus Grupos de Interés las empresas que lo hacen
Número de "áreas de mejora" sobre las que las empresas dialogan

sobre sus productos o servicios 100%
sobre su política de calidad y seguridad 98%

20%
sobre su política de personal 95% 20%
19%
sobre valores corporativos y estrategia empresarial 83%

15% 13% 13%
sobre su compromiso ambiental 70%
12%
sobre su inversión en investigación y desarrollo 63% 10%
10% 8%
sobre sus resultados económicos 30%
5%
sobre sus acciones de patrocinio, m ecenazgo... 28%
5%
sobre otro aspecto 3%
0% 25% 50% 75% 100% 0%

1 2 3 4 5 6 7 8
Llama la atención cómo los tres aspectos sobre los que las De las ocho “áreas de mejora”
empresas más dialogan e informan son las tres áreas más propuestas:
normalizadas y sometidas a estándares de gestión (productos, - un 30% de las empresas dialogan
calidad y seguridad, y personal). Sin duda, sobre estas cuestiones se solamente sobre una, dos o tres de
dialoga con los stakeholders internos. ellas;
En un segundo grupo aparecen aspectos más relacionados con - un 39% lo hacen sobre cuatro o
la cultura empresarial (valores y estrategia, compromiso ambiental, cinco áreas;
esfuerzo en I+D). - y un 31% dialogan sobre seis o más
En último lugar aparecen de nuevo, las prácticas y proyectos áreas
de acción social.
Con qué tipo de Stakeholders dialogan las empresas sobre RSE

(estadísticos relativos al número de “áreas de mejora” sobre las que se dialoga)
Media Moda Desv.Típica
con Stakeholders Internos

5,33 6 1,921
(accionistas, empleados, socios estratégicos…)
con Stakeholders Contractuales
3,93 4 2,180
(proveedores, clientes, entidades financieras, asoc.empresariales…)
con Stakeholders Externos
3,05 0 2,556
(comunidad local, Ong`s, medios de comunicación, administraciones…)
Los estadísticos recogidos en la tabla indican cómo (sobre las ocho áreas de RSE propuestas) las empresas
dialogan fundamentalmente con los grupos de interés internos y contractuales, y en mucho menor grado con
los stakeholders externos.
Según lo expuesto hasta aquí, se puede afirmar que prácticamente todas las empresas
(95%) dicen dialogar con sus grupos de interés e informarles de su política de RSE, aunque
la mayor parte de estos procesos se realizan con los stakeholders internos y sobre asuntos
marcadamente sometidos a estándares y normativas, como la calidad y los temas de
personal y medio ambiente. Por su parte, el diálogo con los stakeholders contractuales es
menor y con los stakeholders externos mucho menor.
Una vez que hemos descrito si se dialoga o no, sobre qué se dialoga, cuánto se
dialoga y con que tipo de stakeholders se dialoga, mostramos a continuación las
valoraciones que hacen las empresas sobre las características y los resultados de estos
procesos de diálogo. Se les pidió que valorasen seis aspectos relacionados con estos
procesos, y éstas son las valoraciones obtenidas:
288
En relación a sus procesos de DIÁLOGO, cómo valoran las empresas En relación a sus procesos de DIÁLOGO, cómo valoran las empresas
la FRECUENCIA e INTENSIDAD del diálogo el NIVEL de FORMALIZACIÓN de los procesos de diálogo
45,0% 45,0% 47,5% 47,5%
40,0% 40,0%
30,0% 30,0%
20,0% 20,0%
10,0%
10,0% 10,0% 5,0%
Deficiente Mejorable Aceptable Excelente

Aunque los porcentajes de empresas que Lo mismo sucede cuando las empresas entran a
consideran la frecuencia del diálogo aceptable y valorar el grado de formalización y planificación
mejorable son iguales, la suma de los dos valores de los procesos de diálogo, con un 52,5% de ellas
más bajos de la escala (deficiente y mejorable) inclinan que perciben este aspecto como deficiente o
ligeramente la balanza, con un 55% de los casos, mejorable.
hacia el lado de quienes ven necesario mejorar de
algún modo la frecuencia del diálogo.
el GRADO de CONSENSO alcanzado en el diálogo a contribución del diálogo a la MEJORA de PROCESOS
50,0%
52,5% 47,5%
50,0%
50,0% 45,0%
40,0%
40,0%
30,0%
30,0%
20,0%
20,0%
10,0%
10,0% 2,5%
2,5%

Sin embargo, la valoración que hacen las empresas Al valorar la contribución del diálogo a la
sobre el grado de consenso alcanzado en los mejora de los procesos de la empresa, la balanza
procesos de diálogo, aunque no por mucha se inclina levemente, con un 52,5% de los casos,
diferencia, se inclina ligeramente, con un 52,5% de hacia el lado de quienes valoran este aspecto
los casos, hacia el lado de quienes ven el resultado como deficiente o mejorable.
del diálogo como aceptable. Aunque es de notar
que ninguna empresa lo percibe como excelente.
a contribución del diálogo a la MEJORA de la IMAGEN la contribución del diálogo a la capacidad de INNOVACIÓN
52,5% 50,0%
47,4%
50,0%
50,0% 45,0%
40,0%
40,0%
30,0% 30,0%
20,0% 20,0%
10,0% 10,0%
2,5% 2,6%
Deficiente Mejorable Aceptable Excelente Deficiente Mejorable Aceptable Excelente

C
Lo mismo vuelve a suceder cuando las empresas Y en cuanto a la percepción del diálogo como
entran a valorar la contribución del diálogo a la factor de mejora de la capacidad de innovación
mejora de la imagen de la empresa, con un 55% de de la empresa, los resultados no varían con
ellas que perciben este aspecto como deficiente o respecto a las valoraciones anteriores, con un
mejorable. 52,5% de las empresas que perciben este aspecto
como deficiente o mejorable.
289
Los datos muestran que las empresas reconocen la necesidad de mejorar a todos los
niveles sus procesos de diálogo con los stakeholders.
En cuanto a los procesos de difusión que la empresa lleva a cabo para comunicar
su RSE, estos que siguen son los resultados que obtuvimos al indagar sobre qué medios se
utilizan, de qué manera y con qué resultado:
Medios que las empresas utilizan para comunicar su política de Responsabilidad Social
Los resultados porcentuales recogidos
en el gráfico demuestran cómo, en sus
Reuniones o contacto directo con grupos internos (trabajadores, accionistas, socios) 100%
esfuerzos de comunicación, las empre-
Medios propios de difusión in terna (boletines, revistas, carteles, m emorandos...) 88% sas utilizan más los medios propios que los
ajenos, tanto para la comunicación a
Medios propios de difusión exterior (Web, revistas, jo rnadas, foros, RRPP...) 88% nivel interno como para la difusión
externa de información sobre su RSE.
Medios ajenos de difusión masiva (noticias, marketin g y publicidad) 73%
Es de destacar cómo, a pesar de estar en
Memorias de Sostenibilidad o Inform es Sociale s 18% el último lugar de la lista, un 18% de las
0% 25% 50% 75% 100%
empresas, casi 1 de cada 5, elaboran ya
memorias de sostenibilidad.
En relación a sus acciones de INFORMACIÓN, cómo valoran las empresas En relación a sus acciones de INFORMACIÓN, cómo valoran las empresas
la CANTIDAD (suficiencia) de la información difundida la CALIDAD (rigor, claridad...) de la información difundida
60,0% 62,5%
60,0%
60,0%
40,0%
40,0% 35,0%
40,0%
20,0% 20,0%
2,5%
0,0% 0,0%
Tres de cada cinco empresas, un 60% de ellas, Prácticamente se repite la misma proporción de
considera que suministra a sus grupos de interés empresas que considera que la calidad de la
una cantidad aceptable de información relativa a información (sobre su RSE) que suministra a sus
la RSE de la empresa. grupos de interés es aceptable (62,5%) o incluso
excelente (2,5%).
En relación a sus acciones de INFORMACIÓN, cómo valoran las empresas En relación a sus acciones de INFORMACIÓN, cómo valoran las empresas
la PLANIFICACIÓN y desarrollo de la política de comunicación su nivel de TRANSPARENCIA informativa
45,0% 57,5%
40,0%
40,0% 50,0%
37,5%
40,0%
30,0%
30,0%
20,0% 15,0%
20,0%
10,0% 5,0%
10,0%
Aquí, aunque el valor más alto es el de aceptable En la valoración de este aspecto, el nivel de
(45%), la suma de los dos primeros, que agrupa a transparencia de la información suministrada
un 55% de las empresas, apunta hacia una per- por la empresa, es donde hay una mayor
cepción deficiente o mejorable de la planificación proporción de empresas (62,5%) que lo perciben
de la política de comunicación de la empresa. como aceptable o excelente.
290

En relación a sus acciones de INFORMACIÓN, cómo valoran las empresas
la NOTORIEDAD conseguida gracias a la información suministrada
En este último aspecto, relativo al grado de
45,0%
40,0%
notoriedad alcanzada gracias a la información
40,0% difundida, es donde encontramos un mayor grado de
30,0%
dispersión en las respuestas.
No obstante, a pesar de que un 2,5% de las empresas
20,0%
12,5% consideran este aspecto como excelente, es mucho
10,0% mayor el peso de los valores bajos de la escala: el
2,5%
57,5% de los casos lo consideran deficiente o
Deficiente Mejorable Aceptable Excelente mejorable.
En resumen, a la luz de los datos se puede decir que para la comunicación de su

política de RSE las empresas utilizan más los medios propios que los ajenos,
probablemente porque sus procesos de diálogo están más dirigidos a sus stakeholders
internos. Y la percepción de las empresas sobre sus estrategias de información y
comunicación es que ésta es esencialmente mejorable.
Sin embargo, en general las empresas valoran algo mejor los resultados conseguidos
con sus acciones de difusión de información sobre su RSE, que los resultados derivados de sus
procesos de diálogo con los diferentes stakeholders. Aunque en ambos casos se expresa la
necesidad de mejorar.
E) EXPECTATIVAS SOBRE EL FUTURO DE LA RSE.
Tras la descripción que hemos hecho hasta aquí sobre cómo las empresas perciben la
RSE, la gestionan, la traducen en prácticas concretas y la dialogan con sus stakeholders, nos
queda exponer cómo estas empresas valoran la RSE en términos de riesgos o beneficios,
qué expectativas ponen en ella y cómo evalúan el estado de sus empresas ante la RSE.
Comenzaremos analizando, en este apartado, qué creen las empresas que pasará con
la RSE en el futuro. Expondremos qué porcentaje de las empresas confían en el futuro de
la RSE y cuántas no, e identificaremos las razones fundamentales de tales expectativas:
Expectativa, según sectores de actividad,

sobre el futuro de la RSE en las empresas
Cree que en el futuro habrá RSE en las empresas C on stru cc i ó n I nd u st ri a l

Expectativa
SÍ habrá RSE
NO habrá RSE
3 8%
Expectativa sobre el futuro de la RSE
NO habrá RSE SÍ habrá RSE
26% NO habrá RSE
6 3%
1 00 %
A gro a l i m e n ta rio S e rv ic i o s
2 0%
2 9%
SÍ habrá RSE 7 1%
74% 8 0%
Cuando se pregunta a los encuestados acerca de Por sectores de actividad, las mayores reticencias
sus expectativas sobre el futuro de la RSE, tres de sobre el futuro de la RSE se dan en los sectores de
cada cuatro creen que en el futuro sí habrá política la industria y de los servicios. En cambio, el 100%
de RSE en las empresas. de las empresas encuestadas del sector de la
construcción creen en el futuro de la RSE.
291

Expectativa, según tamańo de la empresa (num. trabajadores), Expectativa, según tamańo de la empresa (facturación anual),
sobre el futuro de la RSE en las empresas sobre el futuro de la RSE en las empresas
1 a 9 10 a 49 - 3 M i l l on e s € d e 3 a 9 M il l o ne s €
Expectativa Expectativa
SÍ habrá RSE SÍ habrá RSE
NO habrá RSE NO habrá RSE
4 0% 3 5%
4 7%
5 3%
6 0% 6 5%
50 a 249 m á s de 2 5 0 + 9 M i l l on e s € 1 00 %
2 5% 8%
1 4%
9 2% 8 6%
7 5%
Las expectativas sobre el futuro de la RSE parecen La misma correlación se ve si se considera la

estar correlacionadas, tal como muestra el gráfico, facturación anual de las empresas (a mayor fac-
con el tamaño de las empresas: cuanto más grande turación más expectativas favorables al futuro
es la empresa más favorables son las respuestas. de la RSE). Aunque el grupo intermedio (represen-
Las empresas de menos de 10 trabajadores son tado en gran medida por el sector de construcción)
las que menos creen en el futuro de la RSE. se muestra favorable en un 100% de los casos.
Razón por la que en el futuro SÍ habrá RSE en las empresas

(para las empresas que sí creen en el futuro de la RSE) Tres de cada cuatro empresas cree
que la RSE tiene futuro y de ellas un
Sólo las grandes empresas harán RSE 74% 74% cree que la razón está vinculada
al tamaño de la empresa (la RSE es
Las empresas harán RSE porque ésta es rentable 23%
cosa de empresas grandes), mientras
sólo un 23 % vincula el futuro de la
RSE a la rentabilidad de ésta.
La RSE se irá generalizando y todas las empresas tendrán que incorporarla 3%
0% 25% 50% 75%
Razón por la que en el futuro NO habrá RSE en las empresas

(para las empresas que no creen en el futuro de la RSE)
Para las empresas que no cree en el
futuro de RSE (1 de cada 4), la
razón con la que todas explican su
La RSE es algo difícil de integrar en la em presa, por lo que no llegará a tener gran peso 100%
expectativa desfavorable es la
dificultad para integrar la RSE en la
La RSE es sólo una moda que se irá tan rápido como ha venido
dinámica habitual de la empresa.
Ninguno de ellas optó por otra de
La RSE irá desapareciendo debido a que no es algo rentable las posibles razones, lo cual es
0% 25% 50% 75% 100%
llamativo y significativo. Parece que
la RSE es algo que o no se entiende
bien o no resulta fácil de gestionar.
En síntesis, tres de cada cuatro empresas sí creen que en el futuro habrá políticas de
RSE en la empresa. El factor determinante de las expectativas es el tamaño de la empresa,
de manera que aquellas son más favorables cuanto más grande es ésta.
Las empresas que sí creen en el futuro de la RSE es porque asocian la RSE al papel
de la gran empresa, como aquella que tiene capacidad para hacer políticas de RSE. Por su
parte, las empresas que no creen en el futuro de la RSE lo achacan a las dificultades
inherentes a la propia RSE, como algo difícil de integrar en la lógica empresarial.
292
F) BENEFICIOS Y RIESGOS DE LA RSE.
En este apartado analizaremos las ventajas y desventajas que las empresas ven en la
RSE. Lo haremos exponiendo, primero, cuáles son esas ventajas y desventajas, y
centrándonos después en cuál ha sido para las empresas la incidencia (positiva y negativa)
de las prácticas concretas de RSE que vienen desarrollando.
En cuanto lo primero, se pidió a las empresas que identificasen el principal beneficio
que la RSE aporta, así como la principal desventaja, en caso de haberla. Estos son los
resultados:
Cuál es el principal beneficio que puede aportar la RSE a la empresa

(según las empresas que sí creen en el futuro de la RSE)
Para las empresas que sí creen en la RSE,

una m ejora de la Imagen 94%
ésta se asocia fundamentalmente con la
un increm ento de la Competitividad 3% mejora de la reputación de la empresa,
pues ese es para ellas el principal beneficio
un mejor rendimiento de la Innovación 3% que la RSE aporta a la empresa.
una m ejora de la Gestión (Nótese que se obligó a los encuestados a
elegir sólo una de las cinco opciones de
otra ventaja
respuesta, lo que explica en gran medida la
0% 25% 50% 75% distribución de las respuestas).
Cuál es la principal desventaja que puede comportar la RSE para la empresa
Las posibles desventajas identificadas con

la RSE desvía esfuerzos y recursos técnicos y hum anos 62% la RSE son más diversas, aunque la opción
elegida por la mayoría de los encuestados
la RSE genera confusión y conflicto entre objetivos 21%
hace referencia al esfuerzo extra que la
la RSE genera expectativas poco realistas 10% empresa ha de realizar para poder hacer
RSE.
la RSE im plica costes económ icos 8%
(Es preciso aclarar que a esta cuestión
otra desventaja respondieron tanto las empresas que creen
0% 20% 40% 60% en el futuro de la RSE como las que no).
Cuál es la la percepción de las empresas, según sectores de actividad,

de la principal desventaja que puede comportar la RSE para la empresa
C on stru cc i ón I nd u st ri a l
Si analizamos las desventajas
la RSE desvía esfuerzos y recursos técnicos y humanos 67% 57%
por sectores de actividad,
Inconvenientes de la RSE
la RSE genera confusión y conflicto entre objetivos 33% 29%

aunque la distribución de
la RSE genera expectativas poco realistas 14% respuestas es muy similar en los
la RSE implica costes económicos
cuatro grupos, parece que es en
el sector agroalimentario
otra desventaja
donde se percibe en mayor
A gro a l i m e nt a rio S e rv ic i o s
la RSE desvía esfuerzos y recursos técnicos y humanos 78% 55%

grado como problema o
desventaja el tener que hacer
Inconvenientes de la RSE
la RSE genera confusión y conflicto entre objetivos 11% 20%

ese esfuerzo extra para integrar la
la RSE genera expectativas poco realistas 15% RSE en la empresa.
la RSE implica costes económicos 11% 10%
Por tamaño de empresa no hay

otra desventaja
diferencias significativas.
0% 25% 50% 75% 0% 25% 50% 75%
293
Para analizar cómo las prácticas de RSE desarrolladas por las empresas han incidido
en ellas, en términos de beneficios y riesgos, se pidió a las empresas que valorasen en una
escala de 1 a 10 (siendo 1=incidencia mínima y 10=incidencia máxima) cómo la RSE
desarrollada podría haber beneficiado o perjudicado a la empresa en una serie de aspectos.
Comenzando por los potenciales efectos positivos de la RSE, las empresas

puntuaron la incidencia de su RSE sobre cuatro aspectos: la mejora en la gestión, la imagen, la
competitividad y la capacidad de innovación de la empresa. Estos son los resultados obtenidos:
Cómo valoran las empresas la incidencia POSITIVA de su RSE Cómo valoran las empresas la incidencia POSITIVA de su RSE
en cuanto a MEJORA de los procesos de GESTIÓN en cuanto a MEJORA de la IMAGEN y la REPUTACIÓN
45%
20%
20% 17%
 
 40%
15% 
 30% 26%
10% 
21%
10%  

20%
 
5% 10%


     
0% 
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
El gráfico muestra una gran dispersión de En este caso las respuestas están claramente
valoraciones, con tres picos destacables. Los dos concentradas en los valores más altos de la
más visibles muestran un 37% de empresas que escala, con un 92% de las empresas que valoran
valoran este aspecto con una nota de 4 y 5, y algo muy positivamente la incidencia de su RSE en
más de un 20% de las empresas que lo valoran de la mejora de su imagen y su reputación, con
1 a 2 puntos. En el otro lado, en torno a un 20% una nota de entre 9 y 10 puntos.
de las empresas valoran positivamente la
incidencia de la RSE en la gestión, con notas
de entre 7 y 9.
Cómo valoran las empresas la incidencia POSITIVA de su RSE Cómo valoran las empresas la incidencia POSITIVA de su RSE
en cuanto a INCREMENTO de la COMPETITIVIDAD en cuanto a un mejor RENDIMIENTO de la INNOVACIÓN
19%
33%


17%

14%
30%
15% 
12% 21%
  
20% 17%
10% 

 
5% 10% 
   
 

0% 
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
puntuación
puntuación
El gráfico muestra una notable dispersión en las En este caso las respuestas están claramente
respuestas, que podríamos reunir en dos grupos concentradas en los valores más bajos de la
diferenciados: el de las empresas (el 45% del total) escala, con un 71% de las empresas que valoran
que puntúan la incidencia de su RSE sobre la negativamente la incidencia de su RSE en la
competitividad con unas notas bajas, de entre 1 y mejora del rendimiento de la innovación, con
3 puntos; y el grupo de las empresas (un 40% de unas puntuaciones de entre 1 y 3, y un peso
ellas) que puntúan este aspecto con unas notas de relativo muy importante del valor más bajo de la
entre el 5 y el 8, tendiendo hacia los valores más escala.
altos.
294
En cuanto a los potenciales efectos negativos de la RSE, las empresas puntuaron la

incidencia de su RSE (con la misma escala de 1 a 10) sobre cinco aspectos: costes económicos
de la RSE, costes de oportunidad, generación de contradicciones, generación de expectativas irreales y
riesgo de generación de efectos contrarios a los esperados. Estos son los resultados obtenidos:
Cómo valoran las empresas la incidencia NEGATIVA de su RSE Cómo valoran las empresas la incidencia NEGATIVA de su RSE
en cuanto a un incremento de los COSTES ECONÓMICOS en cuanto a que supone COSTES de OPORTUNIDAD
21% 24% 24%
  
20%
17% 20%

14% 14%
15%    14%
15% 
10% 
10%  
5% 
5% 
  
0% 0%
2 3 4 5 6 7 8 9 10 3 4 5 6 7 8 9 10
El gráfico muestra una significativa dispersión de En este caso, las respuestas se concentran en
valoraciones, con dos picos destacables. El más torno a los valores 7 y 8 de la escala, lo que
marcado concentra en torno al valor 4 de la escala a indica que las empresas sí consideran que la
un 66% de las empresas, que indican que la RSE no RSE implica costes de oportunidad,
aumenta significativamente los costes económicos relacionados con el desvío de recursos humanos
para la empresa. En el otro lado, en torno al valor 7 y técnicos de los objetivos y prácticas habituales
casi un 30% de las empresas piensan lo contrario. de la empresa.
Cómo valoran las empresas la incidencia NEGATIVA de su RSE Cómo valoran las empresas la incidencia NEGATIVA de su RSE
en cuanto a que pueda generar INCERTIDUMBRE y CONFUSIÓN en cuanto a que pueda generar EXPECTATIVAS IRREALES
24%
21%
 
21% 19%
 20% 
17%
20%

14%
15% 
15%

 
10%
10%

   
5% 5% 
  
 
0% 0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
El gráfico muestra en este caso también una notable La distribución de las respuestas en este caso
concentración de las empresas en torno a los valores muestra un equilibrio entre los dos picos
4 y 5, con un peso ligeramente mayor en la parte situados a ambos lados del valor 5. Esto indica
derecha de la escala. Esto indica un posicionamiento cierta divergencia, aunque leve, en el posi-
intermedio, es decir, no claramente definido, de las cionamiento de las empresas ante la cuestión que
empresas respecto a la cuestión que se les plantea: se les ha planteado: que la RSE genere
que la RSE pueda generar incertidumbre y expectativas irreales. Podríamos pensar que
confusión. unas creen que “tal vez sí”, y otras que “tal vez no”
Cómo valoran las empresas la incidencia NEGATIVA de su RSE

en cuanto a que pueda generar EFECTOS CONTRARIOS a los esperados
20%
17%

20%
En este gráfico, es claro cómo el mayor grupo de

15%
respuestas (el 67%) se concentra en torno a los valores
15%
4 y 5, lo que apunta a una percepción no “peligrosa” de
  
10% 
la RSE, como algo que pueda traer consecuencias
negativas y no previstas para la empresa.
5%  
No obstante, hay que señalar que algunas empresas, las
 
concentradas en torno al valor 7, sí temen en cierto
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 modo esos posibles efectos contrarios de la RSE.
puntuación
En resumen, las empresas consideran que el principal beneficio de la RSE es la

mejora de la imagen y reputación de la empresa, y apuntan como principal desventaja el
desvío de esfuerzos y recursos técnicos y humanos que la RSE exige.
295
Igualmente, al valorar cuantitativamente la aportación positiva de la RSE, las

empresas aprecian mayoritariamente (92%) el valor reputacional de la RSE, frente a
aspectos como la mejora en la gestión, la competitividad o la innovación.
Y en lo que respecta a la valoración de las posibles desventajas de la RSE

desarrollada, las empresas parecen no tener muy claro cuáles pueden ser, señalando como
la más probable los costes de oportunidad que la RSE implica, en la medida que obliga a
desviar recursos de otras áreas.
G) POSICIONAMIENTO ANTE LA RSE.
Para terminar, describiremos cómo finalmente se posicionan las empresas ante la

RSE, es decir, cómo los entrevistados evalúan el estado de sus empresas ante la RSE. Para
medirlo, utilizamos una escala con siete posibles posiciones, en la que pedimos a las
empresas que se posicionasen valorando el estado de su empresa en relación a tres factores:
grado de conocimiento sobre la RSE, grado de confianza en la RSE y grado de desarrollo real de
la RSE en la empresa.
Con las respuestas obtenidas procedimos a recodificar esas siete posiciones y las
convertimos en tres categorías, que nos permiten posicionar a las empresas en tres grupos:
el de las que conocen la RSE y la aplican; el de las que conocen la RSE pero no la aplican; y
el de las que no conocen muy bien la RSE.
Dado que ésta fue la última pregunta del cuestionario, creemos que las respuestas
sobre estos tres aspectos (conocimiento, confianza y aplicación de la RSE) son más
verosímiles que las expresadas por los encuestados al principio del cuestionario. Esta
suposición se basa en el hecho de que percibimos que para muchos de los encuestados se
había producido un cambio, una especie de “proceso de descubrimiento” o de
“aprendizaje”, a medida que iban avanzando y respondiendo al cuestionario. Es decir, que
creemos que ciertos aspectos que al principio el encuestado no asociaba al concepto de
RSE poco a poco, a medida que se avanzaba en las preguntas, iban siendo considerados y
reubicados por éste en su mapa cognitivo. Basándonos en este indicio, creemos que las
respuestas finales del cuestionario, y en particular esta última, describen mejor el tipo de
RSE y el estado real de ésta en las empresas.
Los resultados obtenidos sobre el posicionamiento de la empresa ante la RSE, los

presentaremos (para el conjunto de la muestra y desglosados por sectores y tamaño de la
empresa), según las dos escalas de categorías que hemos definido:
Cómo se se posicionan las empresas ante la RSE (respuestas agrupadas)
El gráfico muestra que:

Posicionamiento de la empresa ante la RSE
Conoce la RSE y la aplica 69% - El 93% de las empresas declara

conocer el concepto de
Conoce la RSE, pero no la aplica 24%
“responsabilidad social empresarial”.
- Dos de cada tres (un 69%) declara
aplicar la RSE en la empresa.
No conoce muy bien la RSE 7% - Y sólo un 7% dice no conocer el
concepto.
0% 25% 50% 75%
Porce ntaje d e e mp resas
296
Cómo se se posicionan las empresas ante la RSE
Posicionam iento de la empresa ante la RSE
Conoce perfectam ente qué es la RSE, cree en ella y la aplica de un modo sistemático y planificado 17%
Conoce qué es la RSE y cree en ella, aunque la aplica de un modo inform al 38%
Conoce qué es la RSE y cree en ella, aunque aún no la aplica 19%
Conoce qué es la RSE y la aplica, aunque es escéptica sobre su verdadera utilidad 14%
Conoce qué es la RSE, pero no la ve útil y, por tanto, no la aplica 5%
No conoce muy bien la RSE, pero ve en ella posibilidades 5%
No conoce muy bien la RSE y tampoco ve en ella ninguna utilidad 2%
10% 20% 30% 40%

porcentaje de empresas
Si nos referimos a ese 69% de empresas que aplica la RSE, el grupo de ellas que la aplica de un modo
informal (un 38% del total de empresas) es el doble del que la aplica de un modo planificado (17%),
mientras un 14%, aunque dicen aplicar la RSE, se muestran escépticas sobre su verdadera utilidad
(suponemos que éstas hacen RSE de un modo informal, lo que aumentaría este grupo al 52%).
Es de destacar también el 19% de empresas (1 de cada 5) que cree en la RSE pero no la aplica.
Por otro lado, sólo un 2% dice no ver ningún tipo de utilidad en la RSE.

según sectores de actividad
C o n strucció n Ind u stria l
Si desagregamos las respuestas considerando el

Conoce la RSE y la aplica 100% 63%
sector de actividad al que pertenecen las

empresas, encontramos que:
- las empresas que declaran desconocer la RSE
No conoce muy bie n la RSE 13%
pertenecen al sector servicios y al industrial;

Agroa lim e ntario S ervicios
- y el porcentaje más alto de empresas que

conociendo la RSE no la aplican también se da en

Conoce la RSE, pero no la aplica 10% 33% esos dos sectores.
0% 25% 50% 75% 100% 0% 25% 50% 75% 100%

porcentaje de empresas porcentaje de empresas
Cómo se se posicionan las empresas ante la RSE según sectores de actividad
Construcción Indus tria l

Conoce perfectamente qué es la RSE, cree en ella y la aplica de un modo sistemático y planificado67% 13%
Lo más destacable de la
Conoce qué es la RSE y cree en ella, aunque la aplica de un modo informal33% 25%
información del gráfico es que
es en el sector agroalimentario
Conoce qué es la RSE, pero no la ve útil y, por tanto, no la aplica donde se da un mayor porcentaje
No conoce muy bien la RSE, pero ve en ella posib ilidades 13% de empresas (el 70% del sector)
No conoce muy bien la RSE y tampoco ve en ella ninguna utilidad que aplican la RSE de un modo
Agroa limentario S ervicios
informal (el porcentaje subiría
Conoce perfectamente qué es la RSE, cree en ella y la aplica de un modo sistemático y planificado10% 14%
Conoce qué es la RSE y cree en ella, aunque la aplica de un modo informal70% 29%
hasta el 80% si añadimos a este
Conoce qué es la RSE y cree en ella, aunque aún no la aplica 29% grupo a las empresas
Conoce qué es la RSE y la aplica, aunque es escéptica sobre su verdadera utilidad
10% 14% “escépticas”).
Conoce qué es la RSE, pero no la ve útil y, por tanto, no la aplica10% 5%
No conoce muy bien la RSE, pero ve en ella posib ilidades 5%
0% 20% 40% 60% 0% 20% 40% 60%

297
Si analizamos el posicionamiento de las empresas en función del tamaño de éstas,

tanto en número de trabajadores como en volumen de facturación anual, obtenemos los
siguientes resultados, según las dos escalas empleadas:

según tamańo de la empresa (num. trabajadores) Según el tamaño de las
empresas, por su nº de
1 a 9 10 a 49
trabajadores, encontramos
Conoce la RSE y la aplica 59%

dos hechos destacables:
- que todas las grandes
empresas (de +250 trab.)
Conoce la RSE, pero no la aplica 80% 29%
conocen y aplican la RSE;
- y que hay una correlación
No conoce muy bie n la RSE 20% 12% positiva entre ambas
variables, de modo que
5 0 a 2 49 m á s d e 2 50
cuanto mayor es el tamaño
Conoce la RSE y la aplica 88% 100% de la empresa, mayor es el

grado de conocimiento y
aplicación de la RSE.
No conoce muy bie n la RSE
0% 25% 50% 75% 100% 0% 25% 50% 75% 100%

Cómo se se posicionan las empresas ante la RSE según tama ño de la empresa (num. trabajadores)
1 a 9 10 a 49
Conoce perfectamente qué es la RSE, cree en ella y la aplica de un modo sistemático y planificado
Conoce qué es la RSE y cree en ella, aunque la aplica de un modo informal 47%
Conoce qué es la RSE y cree en ella, aunque aún no la aplica 60% 29%
5 0 a 2 49 m á s d e 2 50
Conoce perfectamente qué es la RSE, cree en ella y la aplica de un modo sistemático y planificado 58%
Conoce qué es la RSE y cree en ella, aunque la aplica de un modo informal 63% 25%
Conoce qué es la RSE y cree en ella, aunque aún no la aplica
Conoce qué es la RSE y la aplica, aunque es escéptica sobre su verdadera utilidad 25% 17%
No conoce muy bien la RSE, pero ve en ella posib ilidades
No conoce muy bien la RSE y tampoco ve en ella ninguna utilidad
0% 20% 40% 60% 0% 20% 40% 60%

Cruzando las siete categorías de posicionamiento con el tamaño de la empresa (en nº de trabajadores)
encontramos que sólo las grandes empresas (de +250 trab.) planifican su RSE (el 58% de ellas), y que son
algunas de las pequeñas (de -10 trab.) las que menos conocen la RSE (un 20% de ellas).
298

según tamańo de la empresa (facturación anual)
- 3 Millon es € d e 3 a 9 Millon es €

Si consideramos el tamaño
de las empresas por su
Conoce la RSE, pero no la aplica 53% volumen de facturación,
encontramos que el
conocimiento y la
aplicación de la RSE está
+ 9 Millon es € altamente relacionado con
el tamaño de las empresas,

Conoce la RSE y la aplica 95%
ya que sólo un 5% de las
grandes empresas no la
Conoce la RSE, pero no la aplica 5% aplica.
No conoce muy bie n la RSE
0% 25% 50% 75% 100%

Cómo se se posicionan las empresas ante la RSE según tama ño de la empresa (facturación anual)
Conoce qué es la RSE y cree en ella, aunque la aplica de un modo informal

18% 100%
Conoce qué es la RSE y cree en ella, aunque aún no la aplica47%

12%
Conoce qué es la RSE, pero no la ve útil y, por tanto, no la aplica6%
No conoce muy bien la RSE y tampoco ve en ella ninguna utilidad6%
+ 9 Millon es €
33%

43%

19%
0% 25% 50% 75% 100%

Hay dos aspectos a destacar en este gráfico: el hecho de que entre las empresas más pequeñas casi la mitad
(un 47%) aunque cree en la RSE no la aplica; y el hecho de que la mayoría de las empresas más grandes por
facturación, un 62% (=43%+19%), aplican la RSE de un modo informal.
Los datos muestran que sólo el 7% de las empresas desconoce el concepto de RSE, y
que dos de cada tres (69%) aplican políticas de RSE, aunque casi todas de un modo
informal. De hecho sólo el 17% del total de empresas (1 de cada 6) aplican la RSE de un
modo planificado.
299
El tamaño de la empresa es un factor más significativo que el sector de actividad a la

hora de encontrar diferencias entre empresas. Los datos muestran que cuanto mayor es el
tamaño de la empresa mayor es el nivel de conocimiento y de aplicación de la RSE. De
hecho, todas las grandes empresas de más de 250 trabajadores conocen y aplican la RSE, y
lo hacen también (88%) casi todas las de tamaño medio (de 50 a 249 trab.). En cambio
ninguna de menos de 10 trabajadores hace RSE.
Las diferencias por sector de actividad son menos significativas, aunque destaca el
dato de que es entre las empresas del sector agroalimentario donde más se desconoce la
RSE (hay que aclarar que en este sector es donde hay más empresas pequeñas) y donde se
da una mayor proporción de empresas que aplican la RSE de un modo informal.
La conclusión general es que dos tercios de las empresas hacen RSE, pero casi todas
de un modo no planificado, lo que da una idea del bajo nivel de desarrollo de la RSE entre
el empresariado de la región (recuérdese que este dato procede de un grupo de empresas
“avanzadas” en políticas de calidad, sostenibilidad y excelencia empresarial).
300
8.2.2. Resumen de Resultados de la fase de encuesta
Para facilitar el trabajo de síntesis de la información recogida, así como la

interpretación y comparación de los resultados de este estudio 2008 con los del estudio de
2014, que se expondrán en el Capítulo 9, recogemos a continuación de modo casi
taquigráfico los principales resultados de esta primera fase de encuesta. Los hemos
organizado siguiendo el mismo orden expositivo del epígrafe anterior, según las siete
dimensiones de la RSE que hemos analizado:
A.1.) SOBRE EL CONOCIMIENTO DE LA RSE
 El 84% de las empresas declara conocer bastante o perfectamente el concepto de RSE,

mientras sólo un 2% dice saber poco de la RSE.
 Cuando se les pide a las empresas que valoren cuánto se conoce la RSE entre los
empresarios de la región, los porcentajes empeoran de forma significativa: sólo un
12% considera que la RSE se conoce bastante, mientras que el 88% considera que la
RSE se conoce algo o poco.
 Cuanto mayor es el tamaño de la empresa mayor es el grado de conocimiento que

ésta tiene de la RSE.
A.2.) SOBRE LA PERCEPCIÓN Y VALORACIÓN DE LA RSE
 La percepción inicial que de la RSE tienen las empresas está totalmente vinculada a
los conceptos de cultura y compromiso (así lo creen un 69% y un 62% de ellas) y a la
consideración de la RSE como una opción estratégica (en un 19% de los casos).
 Ninguna de las empresas encuestadas vincula a la RSE otros conceptos como moda,
carga u obligación.
 Los valores que las empresas comienzan asociando en primer lugar con la RSE son
los de acción social (un 69% de ellas) y de reputación (un 50%). El concepto de excelencia,
muy vinculado al de reputación, aparece en tercer lugar, mencionado por un 48% de
las empresas.
B.1.) SOBRE LA POLÍTICA DE RSE DE LA EMPRESA
 El 62% de las empresas encuestadas declara hacer algún tipo de práctica de

responsabilidad social.
 Existe una correlación positiva entre el hecho de hacer RSE y el tamaño de la

empresa. De hecho, todas las de más de 250 trabajadores hacen algún tipo de RSE.
 No obstante, de las empresas que hacen algún tipo de RSE (el 62% del total), tres de
cada cuatro la ponen en práctica de un modo informal y no planificado.
301
 Las únicas que hacen RSE de un modo planificado son las empresas grandes, de más
de 250 trabajadores (un 58% de las de este grupo).
 De las empresas que hacen algún tipo de RSE (el 62% del total) en torno a un 90%
desarrollan prácticas de RSE en las áreas ambiental y de gestión de personal, y dos de
cada tres (un 76% de ellas) en el área de acción social.
B.2.) SOBRE LAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA RSE
 Las normas o estándares de gestión (normas ISO, OSHAS, etc.) son, con mucha
diferencia, las herramientas más utilizadas por las empresas para organizar y gestionar
los diferentes aspectos relacionados con sus procesos. Un 83% de las empresas las
utilizan.
 Los códigos éticos y las declaraciones de principios constituyen los instrumentos más
utilizados (en un 29% de las empresas) para la definición de su RSE.
 Si nos referimos al grado de institucionalización o formalización de la RSE, casi una

de cada tres empresas (un 31%) disponen ya de un área específica o de algún órgano
concreto que se encarga de la política de RSE. De hecho, son las empresas de más de
250 las que poseen un área de RSE (un 83% de ellas).
 De ese 31% de empresas que ya posee algún órgano funcional para la gestión de la
RSE, más de la mitad (el 54%) dispone de una persona responsable de RSE o de otra
figura o departamento que asume esta función, y un 23% de ellas (un 7,1% del total de la
muestra) dice tener ya un departamento propio de RSE.
C) SOBRE LAS ÁREAS DE GESTIÓN Y LAS PRÁCTICAS DE RSE
Cuando se muestra a las empresas una lista amplia de posibles prácticas de RSE,
agrupadas por áreas de gestión, obtenemos los siguientes resultados:
 Todas las empresas encuestadas declaran realizar alguna práctica de RSE en las áreas
de gestión de personal y de productos, casi todas lo hacen en las áreas medio ambiental y de
desarrollo local, y más de la mitad lo hacen en el resto de las áreas de gestión de la RSE:
de clientes, de dirección, de acción social y de relaciones con otros grupos de interés.
 Un 98% de las empresas, dentro del área de gestión de personal, afirman llevar a cabo
una política de estabilidad en el empleo.
 Un 91% de las empresas, en el área de empleo y desarrollo local, afirman tener una
política de contratación e integración de trabajadores discapacitados.
 En el área de gestión medioambiental, un 88% de las empresas dicen haber adoptado

medidas de ahorro de energía, y un 82% medidas de mejora en la gestión de residuos.
 En el área de dirección y gobierno corporativo, un 57% de las empresas dice dar formación a
sus cargos directivos en materia de RSE, y un 50% promover el acceso de mujeres a
los cargos de dirección.
302
 En el área de acción social, el 64% de las empresas patrocina proyectos deportivos o

culturales, y el 43% realiza contribuciones voluntarias y colabora con Ong`s en
proyectos de desarrollo.
 En el área de relaciones con otros grupos de interés, el 55% de las empresas dice exigir a sus
proveedores prácticas laborales responsables, y un 50% prácticas ambientales responsables.
D.1.) SOBRE EL DIÁLOGO CON STAKEHOLDERS
 El 95% de las empresas afirma dialogar con sus grupos de interés e informarles de
aspectos relacionados con sus prácticas de RSE. Sólo un porcentaje de las empresas
muy pequeñas no lo hace (que son el 40% de las de menos de 10 trabajadores).
 Los tres aspectos sobre los que las empresas más dialogan e informan coinciden con
las tres áreas que en las empresas están más normalizadas y sometidas a estándares de
gestión (productos, calidad y seguridad, y personal).
 Las empresas dialogan fundamentalmente con sus grupos de interés internos y

contractuales, y en mucho menor grado con sus stakeholders externos.
D.2.) SOBRE LA INFORMACIÓN A STAKEHOLDERS
 En sus esfuerzos de comunicación, las empresas utilizan más los medios propios que los
ajenos, tanto para la comunicación a nivel interno como para la difusión externa de
información sobre su RSE
 Para la difusión externa de información sobre su RSE, un 18% de las empresas, casi
una de cada cinco, elabora Memorias de Sostenibilidad.
D.3.) SOBRE LA VALORACIÓN DEL DIÁLOGO Y LA INFORMACIÓN
 Respecto de los procesos de diálogo con sus stakeholders, un 55% de las empresas ven
necesario mejorar la frecuencia del diálogo, y un 52% la formalización y planificación de
los procesos de diálogo.
 Las empresas se muestran, en cambio, más satisfechas respecto a sus acciones de

información sobre sus prácticas de RSE: en torno a un 60% de ellas considera aceptable
la cantidad, calidad y transparencia de la información que ofrecen a sus stakeholders.
Aunque consideran deficiente (el 55% de ellas) la planificación de la política de
comunicación de la empresa.
E) SOBRE LAS EXPECTATIVAS HACIA LA RSE
 Tres de cada cuatro empresas (un 74%) creen que en el futuro sí habrá política de
RSE en las empresas.
 Las empresas pequeñas, de menos de diez trabajadores, son las que menos creen (un
45% de ellas) en el futuro de la RSE.
303
 La razón que exponen las empresas que no creen en el futuro de la RSE es la dificultad
para incorporar la RSE en la dinámica habitual de la empresa (“la RSE es algo difícil de
integrar en la empresa”)
F.1.) SOBRE LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA RSE
 A la hora de señalar cuál es el principal beneficio que la RSE puede aportar a la

empresa, el 94% de ellas, prácticamente todas, indica que es la mejora de la reputación de
la empresa.
 A la hora de señalar cuál es la principal desventaja que puede comportar la RSE para
la empresa, la opción elegida por la mayoría (62%) hace referencia al esfuerzo extra que
la empre-sa ha de realizar para poder hacer RSE (“la RSE desvía esfuerzos y recursos
técnicos y humanos”).
F.2.) SOBRE EL VALOR DE LA RSE PARA LA EMPRESA
 Respecto a los beneficios derivados de la RSE efectivamente realizada por la empresa,

el aspecto más valorado, en un 92% de las empresas, es la incidencia positiva de la política
de RSE en la mejora de la imagen y la reputación de la empresa.
 Respecto de las posibles desventajas o riesgos derivados de la RSE realizada, las

empresas no parecen tener muy claro cuáles pueden ser esos riesgos y consideran,
como la desventaja más puntuada, el hecho de que la RSE implica costes de
oportunidad para la empresa (“la RSE desvía recursos humanos y técnicos de los objetivos
habituales de la empresa”).
G) SOBRE EL POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA ANTE LA RSE
Cuando al final del cuestionario, una vez exploradas todas las dimensiones de la RSE, se
pide a los encuestados que posicionen a su empresa según una escala de siete categorías
cualitativas (que combinan el conocimiento, la confianza y la aplicación de la RSE), obtenemos
los siguientes resultados:
 El 93% de las empresas declara conocer el concepto de “responsabilidad social

empresarial” y dos de cada tres (un 69%) declara aplicar la RSE en la empresa. Sólo un
7% dice no conocer el concepto.
 Si consideramos el tamaño de la empresa, todas las grandes empresas (de más de 250
trabajadores) conocen y aplican la RSE. En cambio, ninguna de las de menos de 10
trabajadores conoce y aplica la RSE.
 Un 14% de las empresas, aunque aplican la RSE, se muestran escépticas sobre su

verdadera utilidad.
 Y sólo un 2% de las empresas dice no conocer muy bien la RSE y no ver en ella
utilidad alguna.
 El 52% del total de las empresas hace RSE de una manera informal, y sólo el 17% del
total de empresas la hacen de un modo planificado. Curiosamente, la mayoría de las
empresas grandes (el 62% de ellas) dicen aplicar la RSE de un modo informal.
304
8.3. El sentido de la RSE para la empresa.
Una vez expuestos los resultados de la fase de encuesta, expondremos en este

subcapítulo los principales resultados que se derivan del análisis de la información
recogida durante la fase de Entrevistas.
Como ya indicamos en el Capítulo dedicado al diseño de la investigación de nuestro

estudio de 2008, los objetivos de esta fase de entrevistas, además del de (1) profundizar en
los aspectos de RSE explorados durante la fase de encuesta, han sido otros dos: (2) analizar
los factores de mejora y el tipo de valor añadido que las empresas asocian a la RSE; (3)
identificar las necesidades que las empresas tienen en relación a la RSE.
Para ello, partiendo de los datos obtenidos en la fase de encuesta, se realizaron

entrevistas semiestructuradas a diez de las empresas con mejores prácticas de RSE.
8.3.1. Cómo la empresa explica su RSE: 3 dimensiones cualitativas.
Usando como guión esos tres objetivos, mostraremos a continuación la información

finalmente recabada en las entrevistas, organizándola en tres epígrafes:
- En el primero expondremos los resultados de la información recabada sobre algunos

de los aspectos ya abordados en la fase de encuesta: las motivaciones, objetivos y
prácticas de la política de RSE de las empresas; las herramientas de gestión,
comunicación y evaluación de la RSE; y los beneficios obtenidos de la RSE realizada
y las expectativas sobre ésta.
- En el segundo presentaremos los resultados relativos al estudio de cómo ven las

empresas la relación entre RSE y otros conceptos como calidad, innovación,
competitividad, cultura empresarial y diálogo.
- Y dedicaremos el tercero a exponer la información recabada en relación a las

necesidades y propuestas de las empresas sobre la RSE, así como el valor que
atribuyen a ésta.
Tras estos tres epígrafes, de carácter expositivo, dedicaremos un subcapítulo a

presentar de modo resumido los principales resultados de la fase de entrevistas.
305
A) LA RSE EN LAS EMPRESAS.
Lo primero que quisimos abordar en las entrevistas fueron algunos de los aspectos ya
analizados en la fase de encuesta, con el objetivo de recabar información cualitativa sobre
ellos y poder mejorar la comprensión de la RSE desarrollada por las empresas.
En este epígrafe, por tanto, recogemos los resultados del análisis de la información
que las empresas han proporcionado sobre cuestiones como el origen, la evolución, la
gestión, los resultados y las expectativas sobre la política concreta de RSE que vienen
realizando. Organizaremos los resultados en tres sub-epígrafes:
A.1.- Motivos y Prácticas de RSE

A.2.- Gestión de la RSE
A.3.- Resultados y Expectativas de la RSE
A.1.- Motivos y Prácticas de RSE
Sobre el origen de la RSE
El origen de la política de RSE en las empresas entrevistadas es muy diverso y

depende en gran medida de las peculiaridades y evolución de cada empresa, y también del
grado de formalización de los procesos (factor éste muy vinculado al tamaño de las
empresas).
Básicamente podríamos hablar de tres situaciones posibles de partida que dan paso a
la formalización de una política de RSE como tal:
- El caso de aquellas empresas con una larga tradición de prácticas de patrocinio, vinculado
a actividades deportivas o culturales en el ámbito local. Aquí caben empresas de todo tipo,
pero sobre todo las del sector servicios y agroalimentario.
- El caso de aquellas empresas (especialmente en los sectores industrial y de la

construcción) donde la RSE surge de la decisión de aglutinar en este nuevo concepto una
variada diversidad de “buenas prácticas” (relacionadas en especial con la gestión de
personal) que ya se venían haciendo con anterioridad.
- Y el caso de aquellas empresas en las que la RSE surge en un momento concreto, a partir
de diversas excusas o acontecimientos (la adhesión al Global Compact, la creación de una
fundación, la definición de un Sistema de Gestión Integral, etc.), como una apuesta clara y
decidida de la empresa por la RSE.
En cualquiera de las tres situaciones descritas, la RSE es una política que comienza a
ser definida y formalizada, en las empresas analizadas, entre los años 2000 y 2005.
Sobre las razones o motivos para hacer RSE
306
Los motivos alegados por las empresas para justificar su apuesta por la RSE son
también muy diversos y vienen igualmente condicionados por factores sectoriales, de
tamaño de la empresa y de tipo de actividad realizada, entre otros.
Podríamos resumir las razones expuestas por las empresas en cuatro categorías o
tipos de motivos:
- La rentabilidad a largo plazo. Ésta es la razón aportada por quienes ven en la RSE un
instrumento para la conformación de un enfoque a largo plazo, en el que se persigue
conjugar los objetivos económicos con la idea de responsabilidad. La RSE es algo que hay
que hacer, básicamente, porque la sociedad lo demanda. Y en esta cancha se cree que se va
a jugar en gran medida la reputación de la empresa y su rentabilidad a largo plazo. Aquí
estarían sobre todo grandes empresas con una importante orientación de su producto o sus
servicios al consumidor final.
- La cultura y el estilo propio de la empresa. Éstas son las razones de aquellas empresas que
han asumido la RSE como un concepto nuevo en el que integrar y ordenar todo lo que ya
venían haciendo en cuanto a buenas prácticas. En este grupo caben empresas tanto grandes
como pequeñas, muchas de las cuales suelen caracterizarse por una larga tradición en su
sector y tener un origen familiar.
- La eficacia y la convicción de que así se trabaja mejor. Éste argumento es propio de quienes
hacen una RSE muy marcada por el enfoque del departamento de Recursos Humanos.
Aportan esta razón empresas con muchos trabajadores de los sectores industrial y
agroalimentario.
- La voluntad de querer hacer bien las cosas. Este es el argumento que aportan sobre todo
las empresas de tamaño pequeño y mediano, donde se valora el papel de las personas
dentro de la organización y se entiende que el desarrollo de la empresa y el desarrollo
personal han de ir juntos.
En general, todas las empresas que apuestan por la RSE aportan razones de mejora y
de obtención de resultados positivos de diverso tipo.
Sobre los objetivos de la política de RSE
Cuando se pide a las empresas que formulen el objetivo o los objetivos esenciales de
su política de RSE, todas ellas parecen tenerlo muy claro, aunque unas apelan a objetivos
concretos y pragmáticos, mientras que otras mencionan finalidades más genéricas.
A este segundo grupo pertenecerían formulaciones como las dos que apuntamos a
continuación:
-El objetivo de la política de RSE es la “gestión ética de la empresa, tratando de integrar a todos sus
grupos de interés”.
-El objetivo de la política de RSE es “el desarrollo humano de las personas que trabajan en la
empresa” o, simplemente, “el respeto a las personas”.
En el grupo de quienes formulan los objetivos de su RSE de un modo más

pragmático y concreto entrarían estas perspectivas:
307
-El objetivo de la política de RSE es “poner en valor lo que ya se hace bien” y que la RSE sirva
también para mejorarlo.
- El objetivo de la política de RSE es (objetivo claramente estratégico) “la eficacia de la
organización”, focalizando el esfuerzo en el desarrollo de un “equipo humano que nos diferencie”.
- El objetivo de la política de RSE es “apoyar la integración social de discapacitados” (algunas
empresas tienen muy claros objetivos concretos como éste).
Sobre las Prácticas de RSE
Aunque la variedad de prácticas de RSE desarrolladas por las empresas es bastante

grande, son tres las áreas en las que se concentran la mayoría de las acciones de RSE
llevadas a cabo:
-El área de gestión de personal. Aquí las políticas de RSE desarrolladas abarcan aspectos como:
la conciliación, los planes de igualdad, la provisión de servicios extra para los trabajadores
(becas para hijos, permisos extra, servicios de salud, etc.), la incorporación de mujeres,
programas de integración para discapacitados, planes de carrera para jóvenes titulados, etc.
-El área de gestión medioambiental. Aquí cabrían desde la implantación de normas o estándares
de gestión medioambiental (ISO, Emas…), hasta prácticas concretas de sostenibilidad
(ahorro de papel o energía, gestión de residuos, formación ambiental para los trabajadores,
etc.).
-Y el área de acción social. Aquí cabría un abanico amplio de acciones de patrocinio,
financiación de premios o becas de investigación, cooperación con Ong`s, etc. Algunas
empresas realizan estas acciones a través de fundaciones propias.
Las empresas entrevistadas realizan también otras prácticas de RSE, con menos
representatividad y no incluidas en las tres categorías anteriores, que podemos ubicar en
dos grupos:
- Acciones de compromiso con el entorno local. Desde la política de contratación de trabajadores
o estudiantes procedentes de los institutos de la zona, hasta el patrocinio de actividades
festivas y deportivos en los municipios del entorno (de donde proceden los trabajadores de
la empresa).
- Acciones de colaboración con otros grupos de interés. Desde la colaboración con centros
educativos hasta el apoyo al desarrollo de otras empresas.
Sobre la evolución de la RSE en la empresa
Desde su aparición en las empresas, la RSE ha ido evolucionando en dos líneas muy
concretas: la de la formalización de la política de RSE y la del desarrollo de acciones
concretas de RSE.
-Formalización de la RSE. En la mayoría de las empresas entrevistadas se ha venido dando
un proceso paulatino de formalización de la política de RSE, con la redacción de
documentos de RSE (códigos éticos, declaraciones de principios, integración de la RSE en
los planes estratégicos, etc.) y la creación de órganos funcionales par la gestión de la RSE
(comités de ética, responsables de RSE, etc.). Muchas empresas ven esto como un proceso
lógico y necesario.
308
-Desarrollo de la RSE. A la par han ido creciendo los objetivos de RSE y el número de
programas y acciones de RSE en las distintas áreas de la empresa. Algunas empresas han
tratado de dar una proyección interna a la RSE (orientándola fundamentalmente hacia sus
trabajadores o al desarrollo organizativo), mientras otras se han centrado en incorporar en
la empresa nuevas áreas de RSE (por ejemplo, la medioambiental). Ninguna de las
empresas entrevistadas declara haber iniciado una política de RSE expresamente orientada
a la mejora exterior de la imagen corporativa.
Todas las empresas entrevistadas afirman que su implicación con la RSE ha sido
creciente y la valoran muy positivamente, aunque en numerosas ocasiones mencionan que
aún “les queda mucho por hacer”.
A.2.- Gestión de la RSE
Sobre los modos de gestión de la RSE
En la gestión de la política de RSE que llevan a cabo las empresas podemos distinguir
tres dimensiones diferentes: la de la normas o sistemas con los que la RSE se gestiona, la de
los órganos funcionales que se ocupan de gestionar la RSE y la de los planes o programas
propios de RSE con los que ésta se define y orienta en cada empresa.
- Las normas o sistemas de gestión que hemos identificado en las empresas entrevistadas son
básicamente cuatro: el Global Compact, como declaración de rango internacional al que
algunas empresas se han adherido; las directrices GRI, como modelo para la elaboración de
informes sociales; la norma SGE21, como sistema para gestionar las relaciones con los
grupos de interés; y la existencia de SGI (sistemas de gestión integral de calidad, prevención
y medio ambiente) vinculados a la RSE.
- En cuanto a la estructura funcional que se responsabiliza de la RSE en las empresas, hemos
encontrado cuatro modelos, algunos de ellos coexistiendo a la vez: los “comités de RSE”,
grupos internos formados por responsables de las distintas áreas de la organización; los
“grupos externos” de RSE, que aglutinan a los grupos de interés externos; los
“responsables de RSE”, personas que asumen de forma exclusiva o añadida el área de RSE;
y, donde la RSE no está sistematizada ni institucionalizada, es la “dirección” de la empresa,
habitualmente en la figura del director o el presidente, la que asume esta función.
- Por último, en muchas empresas se han desarrollado programas o planes propios de RSE,
que recogen y sistematizan los objetivos y las líneas de desarrollo de la RSE.
Junto a toda esta estructura para la gestión de la RSE, en algunas empresas hemos
detectado un principio organizativo interesante, consistente en tratar de diferenciar de
forma clara dos niveles organizacionales: el decisorio y el operativo. De este modo, “arriba”,
en los órganos de dirección, recaería la responsabilidad de las decisiones sobre el tipo de
compromiso que debe asumir la empresa (“la persona define los objetivos”). “Abajo”, el equipo
técnico, el grupo humano asume las funciones operativas de gestión e implementación de la
RSE, sin que esto suponga que este equipo no pueda opinar, imprimir su sello propio o
aportar cualquier tipo de propuesta (“ha de ser un grupo humano muy preparado y muy
comprometido”).
309
Sobre la comunicación de la RSE
En relación a la comunicación de la RSE, hay que mencionar y distinguir dos

aspectos: el de los mecanismos o medios utilizados por las empresas para comunicar la
RSE, y el de las diferentes actitudes mostradas por las empresas ante el propio hecho de
difundir su política de RSE.
En cuanto a los medios de difusión utilizados habitualmente, hay que diferenciar

entre las empresas de cierto tamaño, que planifican de algún modo su RSE, y las empresas
más pequeñas junto a algunas otras que, siendo grandes, suelen hacer RSE de un modo
informal.
- Las primeras suelen elaborar y publicar Informes anuales sobre su RSE (Informes
Sociales o Memorias de Sostenibilidad), utilizan medios propios de difusión interna
(revistas de difusión interna, folletos o cuadernillos entregados a clientes o trabajadores…)
y medios de proyección externa, propios (sección de RSE en la Web corporativa,
información al cliente desde el departamento comercial) o ajenos (noticias en medios de
comunicación, participación en foros de RSE, etc.).
- Las segundas suelen comunicar su RSE mediante medios personales e informales,
especialmente en el ámbito interno de la empresa, entre el personal más cualificado, y en
menor medida en el ámbito externo a la empresa.
En relación a las actitudes de las empresas respecto de la comunicación de su política,

tenemos:
- la de las empresas que sí difunden de un modo planificado su política de RSE, buscando
mejorar su imagen y alcanzar cierta notoriedad. Es el caso de algunas empresas grandes de
amplia implantación en el mercado.
- la de las empresas que sí difunden conscientemente su RSE, buscando que se visualice,
aunque sin demasiadas pretensiones (incorporándola en el eslogan de la marca, ubicándola
en una sección de la Web corporativa…), con la creencia de que “es bueno comunicar lo que se
hace bien“ y la convicción de que “si alguien de fuera lo certifica, es que se hace bien”.
- hemos identificado una tercera actitud, la de las empresas que reconocen no estar usando
la imagen que da la RSE como se podría, porque, tal como lo expresan “nos interesa más la
proyección interna” de la RSE. Son las empresas con un número considerable de trabajadores
y una RSE elaborada desde el enfoque de Recursos Humanos.
- y, en último lugar, hemos identificado un cuarto tipo de empresas, que es el de las que “no
se lo han planteado” o “no lo han pensado bien”, la posibilidad o la necesidad de difundir afuera
su RSE.
Sobre la evaluación de la RSE
Es en este aspecto, el de la evaluación de las propias prácticas de RSE, donde las

empresas apuntan mayores carencias o deficiencias. Por lo general, ninguna o casi ninguna
aplica una sistemática para evaluar la RSE desarrollada, lo que indica que el grado de
formalización de la política de RSE es aún deficiente.
Las empresas que realizan sus Informes Anuales de RSE, especialmente los que se
guían por el modelo de Memorias de Sostenibilidad de GRI, son las únicas que mencionan
310
el sistema de indicadores de GRI como el modelo en que se basan para evaluar su política
de RSE.
Sólo una de las empresas entrevistadas ha mencionado su intención de realizar en el

futuro inmediato una Memoria de Triple Balance, que integre en un único informe anual la
evaluación económica, social y ambiental de su actividad, lo que exigiría de un sistema
complejo e integrado de indicadores de evaluación.
Algunas empresas mencionan tener un “sistema de valoración trimestral” (o de una

periodicidad superior) para evaluar sus prácticas de responsabilidad social, aunque no
explican en qué consiste.
A.3.- Resultados y Expectativas de la RSE
Sobre los aspectos de mejora
En general todas las empresas valoran muy positivamente el impacto de la RSE en la

empresa, y mencionan resultados y mejoras de diverso tipo que se derivan de la política y
las prácticas de RSE desarrolladas. Algunas de las ideas más interesantes sugeridas a este
respecto en las entrevistas son las siguientes:
- la RSE genera espíritu de aprendizaje y de mejora;
- la RSE produce clientes y proveedores satisfechos;
- la RSE consigue trabajadores satisfechos y comprometidos;
- la RSE genera una cultura pro-social;
- la RSE también genera reconocimiento social: “recibimos premios y distinciones”;
- la RSE es algo que se puede hacer sin coste: “muchas mejoras no tienen ningún coste y sí generan
beneficios a todos los niveles para la empresa”;
- la RSE es un sistema de mejora.
Sobre los procesos de aprendizaje
Hemos encontrado dos experiencias interesantes de aprendizaje derivado de la

experiencia en la puesta en marcha de la RSE en algunas empresas: el de algunas empresas
con un enfoque claro de gestión de personal y el de algunas pequeñas empresas que vienen
haciendo RSE a pequeña escala.
Para las primeras, “la RSE es algo que, ante todo, produce mejoras internas”. Algunos de los
argumentos que hemos recogido son los siguientes:
- el trabajador sólo se compromete con la empresa si la empresa se compromete con él;
- sólo se puede ser mejores fuera si se es mejor dentro, en los planos humano y
organizativo;
- las experiencias de incorporación e integración de personas con discapacidad han
inducido en las empresas conductas de colaboración y también de empatía, tolerancia,
respeto…;
311
- las experiencias de incorporación de mujeres en empresas y en puestos tradicionalmente

masculinos ha cambiado la forma de trabajar, mejorando las conductas de cooperación y el
trabajo en equipo;
- las mejoras y el compromiso de la empresa en el área de medio ambiente transmite a los
empleados el mensaje implícito de que “en esta empresa hay futuro”, en la medida que el
trabajador interpreta ese compromiso ambiental de la empresa como una apuesta por la
supervivencia y los planes a largo plazo;
- cuando a los trabajadores se les forma y se les dan responsabilidades, se sienten más
valorados y comprometidos, además de ser más polivalentes ;
Por su parte, para algunas pymes “la RSE tiene sentido sobre todo en el ámbito de la pequeña
empresa”. Los argumentos son los siguientes:
- la pyme es donde la RSE tiene un menor coste y es más fácil de aplicar;
- la pyme es donde la RSE resulta más creíble para todos los grupos de interés porque en la
pyme, al ser pocos, todos la conocen y es donde la RSE más fácilmente puede
consensuarse entre todos;
- si más de 9 de cada 10 empresas son pymes, es ahí donde es más importante hacer RSE,
porque esto extiende la RSE a todo el tejido empresarial;
- en muchas grandes empresas la RSE es un añadido, algo que aparece sólo al final,
mientras que en la pyme esto no es así, la RSE está en el núcleo de la empresa.
Sobre las expectativas
Las expectativas que expresan las empresas sobre el futuro de la RSE son diversas y
numerosas. Las hemos agrupado, a modo de síntesis, en tres categorías: la que recoge
proyectos concretos de ampliación o mejora de la RSE, la que recoge algunas ideas o
deseos de cara al futuro de al RSE, y la que apunta hacia algunas dudas o riesgos para la
RSE en el futuro.
Algunas de las expectativas más significativas sobre proyectos concretos de

ampliación o mejora de la política de RSE en la empresa proponen cosas como:
- tratar de sistematizar mejor la RSE “para ser mas conscientes de ella y gestionarla mejor”;
- integrar la RSE “de verdad” en la política estratégica de la empresa;
- obtener algunas certificaciones de RSE (norma SGE21, certificación de empresa
familiarmente responsable, etc.);
- hacer innovación en productos o servicios, incorporando criterios de sostenibilidad o
mejorando la seguridad;
- incorporar de lleno algunos temas en la gestión de personas (discapacidad, igualdad,
conciliación, participación, diversidad…) En algunas empresas estos aspectos empiezan a
estar ya contemplados en el convenio colectivo;
- incluso algunas empresas proyectan dedicar una partida creciente de su presupuesto anual
a la política de RSE.
Algunas de las ideas o deseos expresados por las empresas sobre el futuro de la RSE
manifiestan expectativas como:
312
- en el futuro la RSE debería desaparecer como un área aparte, entrando de verdad a

formar parte del núcleo de la empresa, llegando a estar integrada en toda la empresa, en
todos los niveles de la empresa;
- no deberían aparecer nuevas normas de RSE, “debemos evitar que la RSE se burocratice”. No
hacen falta más normas, que exigen mucho esfuerzo y te hacen perder mucho tiempo
rellenando papeles, porque lo importante es que en la empresa haya una cultura de RSE.
Por último, algunas de las dudas y riesgos apuntados para la RSE en el futuro
sugieren ideas como las siguientes:
- hay quien cree que “habrá un problema si la RSE se convierte en un sello”, porque el espíritu y el
verdadero sentido de la RSE se pervertirían y la RSE se mercantilizaría;
- otros piensan que para que la RSE despegara haría falta algo así como una etiqueta ética.
Esa sería la forma de hacer visible la RSE, algo que es necesario, porque si el cliente o el
consumidor no la ven, entonces la RSE no puede influir en sus decisiones. Y esa debería
ser la manera de exigir a las empresas que fuesen responsables;
- para algunos la palabra “social” es problemática, porque “se queda corta”, no expresa todo
lo que cabe en el concepto, la RSE va más allá de lo social. El concepto tendría futuro “en
su significado” pero no en su denominación actual;
- otros ven el problema en la palabra “responsabilidad”, que suena demasiado vacía y
ambigua, y prefieren hablar de “compromiso social” mejor que de responsabilidad social.
B) FACTORES CLAVE DE LA RSE.
En este segundo epígrafe presentaremos los resultados cualitativos obtenidos del análisis de
la información que las empresas han aportado en las entrevistas, sobre la relación que ellas
encuentran entre la política concreta de RSE que realizan y una serie de factores de mejora,
implementados y formalizados en muchas de ellas, como la calidad, la innovación, el
diálogo con stakeholders, o aspectos como la competitividad o la cultura empresarial.
Organizaremos los resultados en cinco sub-epígrafes:
B.1.- RSE y Calidad

B.2.- RSE e Innovación
B.3.- RSE y Competitividad
B.4.- RSE y Cultura empresarial
B.5.- RSE y Diálogo con Stakeholders
B.1.- La RSE y la Calidad
Sobre las herramientas de calidad
En todas las empresas entrevistadas el concepto de calidad es una idea central, no

sólo en los procesos internos sino también en la imagen y la identidad de la organización. Y
en casi todas las empresas (aunque en algunas, de modo expreso, no) se establece una
relación cercana entre la Calidad y la política de RSE. Esta idea conduce a que muchas
empresas identifiquen en cierto modo calidad y RSE, no tanto conceptualmente como a
313
través de las herramientas de gestión, especialmente de las herramientas de gestión de

calidad.
Las herramientas de gestión de calidad y de mejora de procesos que las empresas

asocian y vinculan con la RSE son esencialmente estas cuatro:
- las normas de la serie ISO 9000, que todas las empresas (salvo alguna muy pequeña)
tienen implantadas.
- el modelo EFQM, que algunos identifican de forma fuerte con la responsabilidad social.
- algunos procesos de Benchmarking, en alguna empresa.
- y programas específicos y propios de calidad en la relación con algunos grupos de interés.
Sobre la relación Calidad-RSE
Como acabamos de señalar más arriba, no todas las empresas vinculan o identifican
RSE y calidad. Sobre la relación entre ambas hemos identificado dos posturas muy
diferentes: la de quienes creen que calidad y RSE van, y han de ir necesariamente, juntas; y
la de quienes consideran que calidad y RSE son cosas diferentes que no se deben mezclar,
por el bien de ambas y de la empresa. Veamos cuáles son las razones de una y otra.
a) El primero de los puntos de vista, el más habitual, es el expuesto por aquellas empresas,
de tamaño generalmente medio o grande, que tienen implantada desde hace tiempo la
calidad para la gestión de sus procesos. Dentro de estas empresas hemos identificado, a su
vez, dos maneras de vincular la calidad y RSE, y dos ideas básicas sobre la relación que
existe y debe existir entre ambas:
- Unas señalan a los procesos como vínculo. Según esto, entendidas como “proceso con el
que se quiere mejorar”, la calidad y la RSE van de la mano. Además, todo proceso de
calidad ha de llevar una dimensión implícita de RSE, que debe estar inspirada en el
código ético de la empresa o su declaración de valores. Según este enfoque, aunque la
parte conceptual de la RSE es previa (“debe venir de arriba”), la parte técnica de la RSE y
de la calidad deben ir juntas.
- Otras señalan al cliente como vínculo. El argumento esencial es el siguiente: “si
decimos que el cliente es el centro, nuestro compromiso como empresa es darle el
producto o el servicio de calidad que él espera”. Este modo de entender la RSE está
muy identificado con lo que la empresa ofrece y con aquellos a los que la empresa se
dirige. La idea de responsabilidad social equivale, por tanto, a la de compromiso con el
cliente, y la calidad es el vínculo entre ambos conceptos.
En cuanto a las ideas básicas de este grupo sobre la relación entre calidad y RSE:
- Algunas empresas hablan de “la calidad como origen de todo”. Esta idea trata de reconocer
el papel que ha jugado la calidad en la conformación de una cultura y unos procesos
que buscan la mejora de la empresa a todos los niveles. Y es ahí donde la RSE se ve
como una continuación y una ampliación de la calidad, un paso más.
- Otras empresas establecen una “identidad absoluta” entre RSE y calidad. Esta
identificación total es propia de aquellas empresas que ven la RSE desde el enfoque de
la “gestión de personal”, empresas donde la RSE se gestiona desde el departamento de
314
Recursos Humanos: “la calidad total implica empleados motivados y concienciados”. Por tanto, la
RSE sirve y contribuye a la calidad total, es una parte más de la calidad.
b) El segundo de los puntos de vista sobre la relación calidad-RSE es el expuesto por

alguna pequeña empresa (también por alguna de tamaño medio), conocedora de la calidad y
de los demás sistemas de gestión y de mejora de la empresa, pero que concibe la RSE como
algo nuevo y distinto de todos ellos. Las razones de este punto de vista son esencialmente
las siguientes:
- la calidad y la RSE deben ir separadas, porque conceptualmente son distintas y porque
se centran en objetivos y en niveles diferentes;
- la calidad busca siempre la “eficacia” (entendiendo esta, básicamente, como la entrega
del producto al cliente ), y además la calidad es algo que está empezando a quedarse
obsoleto (hoy se habla más de “excelencia”);
- la RSE, en cambio, trata de conectar más con “lo social”, y eso es algo más filosófico,
en lo que la empresa ha de creer (sobre todo la dirección del la empresa), si no la RSE
se reduce a puro marketing;
- la RSE no debe estar dentro de la calidad, sino que “lo social” ha de estar por encima,
y “dentro” ha de tener calidad.
B.2.- La RSE y la Innovación
La relación entre RSE e innovación es percibida por todas las empresas entrevistadas
como una conexión positiva y necesaria. Todas ellas entienden que la RSE es un factor que
favorece la innovación a diferentes niveles y que ayuda a comprender mejor el concepto de
innovación en las empresas. Los argumentos a favor de esta relación son
sorprendentemente diversos y numerosos. Básicamente hemos identificado en las empresas
entrevistadas cuatro maneras de entender esta conexión entre innovación y RSE.
a) Un “nuevo modo de trabajar”: algunas empresas consideran que ésta es la idea que conecta
los conceptos de RSE e innovación, poniendo el acento en aspectos como el estilo de
trabajo y en el deseo de cambio. Aquí hemos encontrado argumentos como los siguientes:
- “innovar es hacer las cosas mejor”, “gestionar de un mejor modo es innovar”, “gestionar la empresa
de otro modo es innovar, y la RSE ayuda a hacerlo y a hacerlo bien”
- “innovar es hacer las cosas de un modo diferente, y la RSE no es otra cosa, por eso la RSE implica
innovación”
b) La RSE es motor de innovación: otras empresas no sólo consideran que la RSE ayuda a
hacer las cosas de otro modo, sino que es per sé un catalizador de los procesos de
innovación y, en numerosas ocasiones, el origen de nuevas ideas y enfoques. Aquí hemos
encontrado argumentos como los siguientes:
- “la RSE tiene mucho que ver con la creatividad, ayudando a imaginar soluciones nuevas”; “la RSE
no bloquea la creatividad, al contrario, más bien permite diferenciarse haciendo cosas nuevas y
haciéndolas bien”
- “la RSE exige precisamente de propuestas rupturistas de mejora”
315
- “del diálogo y la comunicación surgen muchas ideas, y la RSE lo que propone es diálogo y
comunicación entre todos los grupos de interés de la empresa”
- “la RSE también “educa” a los directivos de las empresas y “produce” empresarios que escuchan, y
esa es una de las premisas para que pueda haber innovación en una empresa”
c) RSE e innovación con los grupos internos: algunas empresas piensan que la innovación,
además, genera un clima interno en la organización que mejora las condiciones para que se
dé innovación, haciendo que el trabajador se sienta más identificado con los objetivos de la
empresa. Algunos de los argumentos a favor de esta idea son los siguientes:
- “la RSE es un factor motivador y movilizador (se refiere al personal) y esto ayuda mucho a
innovar”
- “la RSE da autonomía y responsabilidad a las personas, y esta es una de las claves de la capacidad
creativa y de innovación en una empresa”
- “la innovación tecnológica exige formación y cambios en la estructura y en la organización del trabajo,
y la RSE contribuye al desarrollo de estas dos capacidades dentro de la empresa”
d) RSE e innovación para la sociedad: algunas empresas consideran que además las empresas
tienen una responsabilidad ante los problemas actuales, y vinculan esta responsabilidad con
la obligación que las empresas tienen de contribuir, innovando, a mejorar el mundo. Quizás
esta, a pesar de ser la postura más genérica, es la que más fuertemente conecta los dos
conceptos. Algunos de los argumentos expuestos a favor de este enfoque son los
siguientes:
- “la innovación ha de estar siempre condicionada por la sostenibilidad, porque se puede innovar, pero
si el planeta no es capaz de “digerir” un nuevo desarrollo, la innovación no sirve”
- “la I+D+i hoy es una responsabilidad de las empresas, que deben invertir en talento, apoyando el
desarrollo de las personas y responsabilizándose de ellas y del entorno”
Según la opinión de algunas de las empresas que más invierten en innovación, “a

pesar de que la innovación y la RSE dan resultados, son cosas que requieren tiempo y paciencia, y que a
veces no se comprenden bien, sobre todo cuando sólo se buscan resultados a corto plazo”
B.3.- La RSE y la Competitividad
En todas las empresas entrevistadas la RSE es percibida como un importante factor

de competitividad, que va a ir teniendo cada vez más peso en los próximos años. Es
compartida la idea de que la RSE hace más competitivas a las empresas, aunque las razones
esgrimidas por las empresas son de distinto tipo, siendo las más habituales las que vinculan
RSE y competitividad a través de los conceptos de diferenciación y de oportunidad. Mostramos
a continuación los argumentos más significativos que las empresas han expuesto:
- La competitividad hoy depende “de la manera como se hacen las cosas”. La sociedad hoy no
acepta que las empresas obtengan beneficios de cualquier manera, sino que exige
comportamientos correctos y respetuosos con el medio ambiente y con las personas; y ese
es el reto, tener resultados haciendo las cosas de determinada manera, porque “la manera
como obtienes resultados es el factor de competitividad”
316
- La RSE “es para nosotros una oportunidad para conseguir un mejor equipo humano, y un mejor equipo
humano implica una mayor competitividad”. En ese sentido la RSE es “una fortaleza que te diferencia
de tus competidores”. La RSE es por tanto un factor de mejora, un factor diferenciador y,
como consecuencia, un factor de competitividad.
- “La RSE no es ni mucho menos un coste, sino que sólo da beneficios, porque implica ahorro (de energía,
de materias primas…), porque reduce los riesgos de hacer mal las cosas, porque mejora la productividad,
porque supone la implicación del trabajador y del cliente, porque te permite diferenciarte siendo creativo,
porque produce satisfacción en todos los grupos…, la RSE sólo tiene ventajas, y por eso es un clarísimo
factor de competitividad”
- “La RSE, en el exterior también da visibilidad, en términos de diferenciación y de reputación, hace que
te vean y que te perciban bien, y la imagen hoy es un factor clave de competitividad”
- “La competitividad es la razón esencial por la que muchos directivos están apostando por la RSE, para
diferenciarse haciendo las cosas mejor”
- “Hoy la clave de la competitividad de una empresa está en el largo plazo, porque ahí se ve quien miente y
quien hace bien las cosas”, y la RSE “es la apuesta más clara por el largo plazo que pueden hacer hoy las
empresas”
- “En la medida en que el consumidor final cada vez sea más consciente y demande más responsabilidad a
las empresas, y esto es algo que ya está pasando y que va a más, la RSE va a convertirse en un factor
importantísimo de competitividad”
B.4.- La RSE y la Cultura empresarial
El concepto de cultura empresarial es otra de las referencias usadas a menudo por las
empresas al hablar de RSE. En este concepto caben muchas cosas, pero la constante en las
empresas cuando hablan de cultura es entenderla como algo indefinido e inmaterial que
posee la empresa como propio y que define la razón de ser de la empresa (quién es y qué
quiere) como si fuese algo que la dota de una peculiar personalidad. Cuando las empresas
relacionan cultura y responsabilidad social, los conceptos que surgen tienen que ver con las
convicciones, la dirección, el compromiso, el sentido, la formación… Veamos cómo se expresa en las
empresas esta relación a través de todos estos conceptos:
- “la cultura es la condición base de la responsabilidad social: si quienes han de implantarla y desarrollarla
no se la creen, no hay nada que hacer”. En este sentido, para hacer RSE la cultura se percibe por
algunas empresas como “algo mucho más importante aún que el diálogo”. “Para que la RSE funcione
y tenga éxito hace falta creérsela, creer que es algo que nos mejora, que nos ayuda a mejorar, a estar más
satisfechos, y también a competir mejor y a vender más”
- “La RSE es algo que el que quiere la hace y el que no quiere no la hace, es algo opcional y voluntario.
Pero, el hacerla o no, no depende de los departamentos de calidad, depende de la dirección de las
empresas, de que sean capaces de no verla como una moda o sentirse obligados a adoptarla, sino de
entenderla y creer en ella, siendo capaces de mirar un poco más allá, y de integrarla en la política estratégica
de la empresa”. “Esto es tener una cultura distinta”. “La RSE es algo que, a su vez, imprime cambios en
la dirección, implantando una cultura de más diálogo”.
- “La RSE sólo funcionará si se plantea como compromiso”. “La RSE no se puede plantear ni como
oportunidad ni como coste, porque lo uno es marketing y lo otro es obligación, y la RSE no es ni una cosa
ni otra”. “La RSE es una nueva cultura, entendida como compromiso, y sólo en ese sentido es una
oportunidad”.
317
- “…además, la RSE orienta y da sentido a la Misión de la empresa”. “Ayuda a dar sentido a lo que
haces, a definir por qué hago las cosas y para qué las hago”
- “Cada vez es más importante la formación dentro de la empresa, y ahí es imprescindible saber
transmitir la cultura de la empresa y hacerlo. Si las empresas recién llegadas a la RSE la ven sólo como
una moda o como una opción estratégica, en momentos de crisis la tirarán rápidamente por la borda. Pero si
la cultura de la RSE está en el núcleo duro de la empresa y se ha sabido transmitir en toda la empresa, esto
no pasará”.
- “La RSE es algo que, una vez incorporado en la cultura de la empresa, y pasado cierto tiempo se
podría eliminar como tal porque, como sucede con la calidad, cuando los procesos ya están aprendidos e
interiorizados, la calidad o la RSE ya no harían falta, porque ya están integrados en la cultura”. “Lo que
pasa es que hay que mantenerlas para que los que llegan nuevos a la empresa y para los de fuera”.
- “En las pymes sólo es posible hacer RSE si se tiene cultura y mentalidad social, porque es algo que
quita tiempo y requiere de un esfuerzo”. “Sin cultura de la RSE no es posible hacer nada de esto en las
pymes”.
B.5.- La RSE y el Diálogo con los grupos de interés
El diálogo es uno de los conceptos definitorios de la responsabilidad social de las

empresas, y así lo ven la mayoría de las empresas entrevistadas, aunque es cierto que
muchas asocian antes a la RSE otros conceptos como calidad, cultura, diferenciación o
innovación.
En general el diálogo se percibe como una premisa de la RSE, como una condición
necesaria, pero es algo que resulta más difícil de concretar y de hacer operativo. De hecho,
ninguna de las empresas entrevistadas reconoce tener diseñados unos procesos específicos
para planificar u organizar de algún modo el diálogo con sus grupos de interés. Es cierto
que muchas están en este momento planeando conformar “paneles permanentes de grupos de
interés”, con la intención de reunir a todos sus grupos de interés al menos una o dos veces al
año, pero la mayoría de las empresas no saben muy bien cómo hacer operativa la idea del
diálogo.
De todos modos, desde un punto de vista conceptual, no faltan los argumentos de

diverso tipo que tratan de explicar la relación existente entre diálogo y RSE. Estos son
algunos de los más significativos:
- “La RSE es una nueva forma de dirigir, escuchando más y dialogando más”
- “El diálogo es algo propio de los sistemas de mejora y de los nuevos modelos de organización del trabajo,
donde se celebran reuniones de incidencias, hay sistemas de sugerencias, se trabaja en equipo, con relaciones
horizontales, sin jerarquías…”
- “Si se quiere mejorar y hacer las cosas bien es imprescindible escuchar al trabajador”…“yo a los
trabajadores les pregunto qué es lo que más les fastidia de su trabajo, y cosas así, y ahí es donde se ve la
realidad de la empresa”.
- “…también hay que escuchar cada vez más al cliente y a los otros grupos”
- “El diálogo es algo que aumenta el autoconocimiento y ayuda mucho a innovar”
318
- “La RSE sólo puede salir de ahí, del diálogo: hace falta que la dirección crea en ella, se transmita, se
involucre a todos y se le dé estructura de sistema”.
C) VALOR DE LA RSE PARA LA EMPRESA.
En este tercer epígrafe expondremos la información recabada en las entrevistas sobre

las necesidades y propuestas que las empresas expresan para la RSE, así como el valor
añadido que a su juicio la RSE tiene para la empresa. Organizaremos los resultados en dos
sub-epígrafes:
C.1.- Necesidades y propuestas en torno a la RSE

C.2.- El valor que aporta la RSE
C.1.- Necesidades y Propuestas en torno a la RSE
Las empresas entrevistadas han manifestado ciertas inquietudes sobre el lento

desarrollo y el escaso apoyo que está teniendo la RSE, tanto desde las administraciones
públicas como en el propio ámbito empresarial. La RSE es algo de lo que se habla pero es
algo que no se acaba de concretar en acciones y medidas de las Administraciones o de las
propias empresas.
Las empresas entrevistadas han expuesto estas inquietudes señalando una serie de
propuestas y necesidades que recogemos a continuación, agrupadas en cuatro apartados.
Sobre la conceptualización de la RSE

- “Habría que definir mejor qué es la RSE, porque parece que todo vale, y a veces se presentan como RSE
cosas que no lo son”.
- “Haría falta diseñar una metodología sencilla, que fuese útil y funcional, fácil de aplicar, especialmente en
el ámbito de las pyme”.
- Algunas empresas sugieren que “haría falta llevar la RSE al nivel de la certificación, para dotarla
de entidad y de rigor, y para que ofreciese al consumidor fiabilidad y garantías”.
- Otras consideran que “convertir la RSE en un sello es algo peligroso, porque la banaliza y la
burocratiza. La RSE es algo que se debe hacer por convicción y no por simple imagen”.
En las Empresas
- “Hace falta más formación y más sensibilización en las empresas en todo lo relacionado con el concepto de
RSE y su metodología”.
- “Hace falta que en la empresa la RSE se sistematice, sobre todo cuando la empresa crece”. “Hace falta
poner orden en lo que se hace y planificar más”.
- “Allí donde la RSE ha empezado siendo marketing, hay que darle profundidad y hacerla verdad”.
- “Hay que invertir más en talento y apoyar más a las personas en su desarrollo personal y profesional,
porque eso revierte positivamente en la empresa y es bueno para todos”.
- “Entre las pymes debería surgir un movimiento que demostrase que la RSE es algo que se puede hacer de
forma sencilla y sin coste, algo que las pymes pueden hacer”. “Hace falta demostrar que la RSE no es cosa
319
de las empresas grandes y de acciones puntuales, demostrar que es muy fácil hacerla”. “La RSE
funcionaría si estuviera en la Visión de las empresas”.
- “Debería haber alguna especie de comité o asociación de pequeñas empresas (distinta a las organizaciones
empresariales clásicas, porque esas están a otra cosa) que llevase todas estas propuestas y peticiones a la
Administración”.
En las Administraciones Públicas

- “Las administraciones públicas deberían liderar la difusión de conocimiento sobre RSE, sobre todo para
las pymes, donde es más difícil llegar”. “Hay una falta de compromiso verdadero por difundir la RSE: es
algo que está en los papeles, pero que en realidad no se hace”…“Además esto es algo que se podría hacer
con muy bajo coste, porque siempre hay empresas dispuestas a patrocinar”.
- “En su política de concursos la Administración debería tener en cuenta criterios de calidad, de gestión de
personas, de responsabilidad social y de gestión medioambiental, a la hora de valorar a las empresas que
concursan”.
- “Las administraciones públicas también deberían dar ejemplo con una política de compras responsables”.
- “La RSE debería llevarse al sistema educativo y enseñarse como algo transversal en todos los niveles,
desde la escuela hasta la universidad”.
- “La Administración debería tratar de sensibilizar a las empresas y a la sociedad”. “Debería promover
programas especiales de sensibilización para las pymes”.
- “Se podrían dar ayudas a algunos aspectos concretos y muy necesarios, como por ejemplo, para el tema de
conciliación, ayudas para la contratación de personal durante un periodo previo a una baja maternal, para
que quien vaya a suplir a la persona de baja tenga un periodo de aprendizaje previo en el puesto que va a
ocupar”…“Esto evita perder la mitad del tiempo de trabajo enseñando al nuevo, y eso es muy importante
sobre todo para mujeres con trabajos cualificados, que son muy difíciles de sustituir”.
- “La Administración debería dar un mayor reconocimiento a las empresas que lo están haciendo bien, con
premios, con algún tipo de ventaja fiscal o de otro tipo, o dándoles preferencia en adjudicaciones y concursos”.
- “La Administración debería dar más ayudas económicas para hacer RSE en algunas áreas, por ejemplo
en temas de medio ambiente o sostenibilidad”.
En los Consumidores y la Sociedad

- “El ciudadano es el factor clave para el éxito de la RSE. Como ciudadano y como consumidor debe
exigirla, demandarla, y cuando empiece a hacerlo con fuerza y con capacidad de influencia, entonces la RSE
será una realidad”.
- “Los consumidores deberían estar mejor informados y más sensibilizados, y valorar mejor a las empresas
que lo hacen bien”.
- “Es importante que la sociedad no perciba la RSE como mero marketing, sino como una vía de mejora
de las empresas”.
- “La sociedad debe exigir a las empresas un enfoque de sostenibilidad y de responsabilidad social, y no solo
rentabilidad”.
C.2.- El Valor que aporta la RSE
Para finalizar, hay tres cuestiones importantes por las que se les ha preguntado a las
empresas en las entrevistas. Algunas de ellas ya se han ido apuntando en el análisis que
320
venimos desarrollando, pero ahora tratamos de ordenarlas y sintetizarlas. Se trata de las

cuestiones sobre cuál es el verdadero valor añadido que la RSE aporta a la empresa, cuáles
son los factores de éxito de la RSE en las empresas, y qué ocurre con el dilema sobre si la RSE
es sólo marketing o es algo más que un argumento de comunicación.
Reproducimos a continuación las razones y los argumentos más significativos

expuestos por las empresas en relación a estas tres cuestiones.
Sobre el valor añadido de la RSE

- “La RSE genera capital social, esto es, una identificación positiva de todos los grupos de interés de la
empresa”.
- “La RSE da autonomía y responsabilidad a las personas, lo que es un importante factor motivador y
movilizador que ayuda a crear e innovar”. “La RSE es una oportunidad para tener un mejor equipo
humano”.
- “Las empresas hoy tienen que apostar por valores, por nuevos valores. Y la RSE es precisamente eso, un
modelo eficaz de gestión por valores”.
- “La RSE mejora el autoconocimiento y ayuda a las empresas a plantear objetivos de mejora, para la
empresa y para la sociedad”.
- “La RSE ayuda a imaginar soluciones nuevas, es un factor de creatividad y de innovación para la
empresa, que permite a la empresa diferenciarse haciendo las cosas de otro modo y haciéndolas bien”.
- “La RSE tiene que ver con la manera como se hacen las cosas, y hoy la manera como obtienes resultados
empieza a ser el principal factor de competitividad”.
- “La RSE promueve el diálogo y la comunicación, y de ahí surgen muchas ideas y la solución a muchos
problemas”.
- “La RSE es una nueva forma de dirigir las empresas, escuchando, y ayuda a dar sentido, a entender
y definir los objetivos de la empresa de otro modo”.
- “La RSE genera reputación y buena imagen”… “y esto es algo muy difícil de conseguir, pero muy
fácil de perder: si haces bien las cosas puede que eso no se note demasiado, pero si en un momento dado las
haces mal y surge un escándalo, la sociedad va a penalizar rápidamente a la empresa. La RSE sirve para
evitar que eso pase”.
Sobre los factores de éxito de la RSE
Al preguntar por cuáles creen las empresas que son los factores de éxito de una
política o unas prácticas de RSE, las respuestas obtenidas hablan básicamente de dos
factores clave: cultura y diálogo:
- La cultura es la condición base de la responsabilidad social: “si quienes han de implantarla y
desarrollarla no tienen esa cultura de responsabilidad social, no se la creen, no hay nada que hacer”. “Para
que la RSE funcione y tenga éxito hace falta creérsela, creer que es algo que nos mejora, que nos ayuda a
mejorar, a estar más satisfechos, y también a competir mejor y a vender más”
- La RSE sólo puede salir del diálogo: “hace falta que la dirección crea en la RSE, que la RSE se
transmita, que se involucre a todos los grupos a través del diálogo y que se le dé cierta estructura de
sistema”.
321
La RSE ¿marketing o compromiso?

- “Puede que en algunas empresas la RSE sea sólo un argumento de comunicación, pero en muchas otras la
RSE es algo natural, que está en el núcleo duro de su cultura y que sólo necesita ponerse en valor y
sistematizarse mejor”.
- “Puede que la RSE tenga aún mucho de marketing, pero eso no es negativo, porque por el marketing se
empieza muchas veces y después se acaba haciendo lo que se dice que se hace. El marketing es un incentivo,
y es positivo si no se queda sólo ahí”.
- “Las empresas hoy no pueden ser ajenas a los problemas del planeta, y eso las obliga a no quedarse en
meras y frívolas operaciones de marketing social”.
- “La I+D+i es una forma de vehicular la responsabilidad de las empresas ante los problemas del
mundo, invirtiendo en talento, apoyando el desarrollo de las personas y responsabilizándose de ellas y del
entorno”.
- “En lo que tiene de sostenibilidad, la RSE es una forma, tal vez un tanto timorata aún, de empezar a
matizar nuestra creencia en el crecimiento permanente e ilimitado. Pero a pesar de sus debilidades actuales,
es algo que no tiene marcha atrás”.
- “la RSE es verdad, y nuestra experiencia así nos lo transmite: donde hemos incorporado mujeres,
discapacitados, conciencia ambiental…, todo eso ha generado muchas mejoras”
- “Hacer las cosas sólo para aparecer y vender es forzar la situación. Lo efectivo es lo que se hace en
silencio”
- “La RSE no es sólo un factor de competitividad, sino una manera de mejorar la empresa y contribuir a
la mejora de la sociedad”.
322
8.3.2. Resumen de Resultados de la fase de entrevistas
Tal como hicimos con los resultados de la fase de encuesta, recogemos a

continuación de modo igualmente sintético los principales resultados de esta segunda fase
de entrevistas, con el propósito de que ayuden a facilitar el trabajo de síntesis de la
información, y a la interpretación y comparación de los resultados de este estudio 2008 con
los del estudio de 2014 que presentaremos en el Capítulo 9, en esta Segunda Parte de la
tesis.
Hemos organizado este resumen siguiendo el mismo orden expositivo del epígrafe anterior:
A) SOBRE El ORIGEN Y EVOLUCIÓN DE LA POLÍTICA DE RSE EN LA

EMPRESA
 En virtud de cómo se produjo el nacimiento o el origen de la RSE en la

organización, hemos identificado tres tipos de empresa: empresas con una larga
tradición de prácticas de patrocinio, vinculado a actividades deportivas o culturales en
el ámbito local; empresas donde la RSE surge de la decisión de aglutinar en este
nuevo concepto una variada diversidad de “buenas prácticas” que ya se venían
haciendo con anterioridad; y empresas en las que la RSE surge en un momento
concreto, como una apuesta clara y decidida de la empresa por la RSE.
 Los motivos alegados por las empresas para justificar su apuesta por la RSE son de
cuatro tipos: la rentabilidad a largo plazo; la cultura y el estilo propios de la empresa;
las razones de eficacia y la convicción de que así se trabaja mejor; y la voluntad de
querer hacer bien las cosas. En general, todas las empresas que apuestan por la RSE
aportan razones de mejora y de obtención de resultados positivos de diverso tipo.
 En cuanto a cuáles son los objetivos de la política de RSE de la empresa, unas

empresas apelan a objetivos concretos y pragmáticos (la gestión ética de la empresa o el
desarrollo de las personas), mientras que otras mencionan finalidades más genéricas (poner
en valor lo que ya se está haciendo bien).
 La mayoría de las prácticas de RSE desarrolladas por las empresas se concentran en

tres áreas: el área de gestión de personal, el área de gestión medioambiental, y el área de acción
social.
 Desde su aparición en las empresas, la RSE ha ido evolucionando en dos líneas muy
concretas: la de la formalización de la política de RSE (redacción de documentos,
creación de órganos funcionales para la gestión de la RSE…) y la del desarrollo de
acciones concretas de RSE en las distintas áreas de la empresa.
 En lo relativo a la gestión de la RSE, la estructura funcional que se ocupa de esta tarea

responde a cuatro modelos, algunos de ellos coexistiendo a la vez: los “comités de
RSE”, grupos internos formados por responsables de las distintas áreas de la
323
organización; los “grupos externos” de RSE, que aglutinan a los grupos de interés
externos; los “responsables de RSE”, personas que asumen de forma exclusiva o
añadida el área de RSE; y, donde la RSE no está sistematizada ni institucionalizada, la
“dirección” de la empresa es la que asume esta función, habitualmente en la figura del
director o el presidente.
 En cuanto a la comunicación de la RSE, la mayoría de las empresa o bien difunden

su RSE, buscando que se visualice, aunque sin demasiadas pretensiones
(incorporándola en el eslogan de la marca, ubicándola en una sección de la Web
corporativa…), o bien reconocen no estar usando la imagen que da la RSE como se
podría porque, tal como lo exponen, les “interesa más la proyección interna” de la RSE.
 En lo relativo a la evaluación de la política de RSE, es en este aspecto donde las

empresas apuntan mayores carencias o deficiencias. Por lo general, ninguna o casi
ninguna aplica una sistemática para evaluar la RSE desarrollada, lo que indica que el
grado de formalización de la política de RSE es aún deficiente.
 En lo relativo a los resultados de la RSE, en general todas las empresas valoran muy
positivamente el impacto de la RSE en la empresa, y mencionan resultados y mejoras
de diverso tipo que se derivan de las prácticas de RSE desarrolladas (espíritu de
aprendizaje, clientes satisfechos, trabajadores comprometidos, reconocimiento social
de la empresa…).
 En cuanto al aprendizaje experimentado por las empresas, hay dos experiencias

interesantes: la de las empresas con un enfoque claro de gestión de personal (RSE
vista desde los recursos humanos) para las que “la RSE es algo que, ante todo, produce
mejoras internas”; y la de algunas pymes, para las que “la RSE tiene sentido sobre todo en el
ámbito de la pequeña empresa”.
 Las expectativas de futuro de las empresas en relación a su RSE se concretan en

proyectos concretos de diverso tipo: sistematizar mejor la RSE, integrar la RSE en la
política estratégica de la empresa, obtener algunas certificaciones de RSE, hacer
innovación incorporando criterios de sostenibilidad, etc.
B) SOBRE LOS FACTORES DE MEJORA VINCULADOS A LA RSE
 En lo relativo a la relación ente RSE y calidad, encontramos dos posturas bien

distintas. Por un lado, muchas empresas identifican calidad y RSE, no tanto
conceptualmente como a través de las herramientas de gestión. Son empresas de
tamaño generalmente medio o grande, que tienen implantada desde hace tiempo la
calidad para la gestión de sus procesos, y que vinculan calidad y RSE a través de los
conceptos de proceso y de cliente. Por otro lado, otras empresas consideran que la
calidad y la RSE deben ir separadas, porque conceptualmente son distintas y porque
se centran en objetivos y en niveles diferentes: la RSE no debe estar dentro de la calidad,
sino que “lo social” ha de estar por encima, y “dentro” ha de tener calidad.
 Todas las empresas entrevistadas entienden que la RSE es un factor que favorece la
innovación a diferentes niveles. Hemos identificado cuatro maneras de entender esta
relación: a) “gestionar la empresa de otro modo es innovar”; b) “la RSE tiene que ver con la
324
creatividad, ayudando a imaginar soluciones nuevas”; c) “con los grupos internos la RSE es un
factor motivador y movilizador, y esto ayuda a innovar”; d) “la innovación ha de estar siempre
condicionada por la sostenibilidad”.
 En todas las empresas entrevistadas la RSE es percibida como un factor importante

de competitividad. Esto se entiende básicamente de dos modos: a) “la RSE es una
oportunidad para conseguir un mejor equipo humano, y un mejor equipo humano implica una mayor
competitividad”; b) “La RSE en el exterior también da visibilidad, en términos de diferenciación y
de reputación, y la imagen hoy es un factor clave de competitividad”.
 El concepto de cultura empresarial es otra de las referencias usadas a menudo por las
empresas al hablar de RSE. Casi todas entienden que la cultura es la condición base de la
responsabilidad social, y que depende de la dirección de las empresas, de que sean capaces de
entenderla, de creer en ella y de integrarla en la política estratégica de la empresa.
 En general el diálogo se percibe como una premisa de la RSE, como una condición
necesaria, pero es algo que resulta más difícil de concretar y de hacer operativo. De
hecho, ninguna de las empresas entrevistadas reconoce tener diseñados unos
procesos específicos para planificar u organizar de algún modo el diálogo con sus
grupos de interés.
C.1.) SOBRE LAS NECESIDADES Y PROPUESTAS DE LA EMPRESA
 Las empresas entrevistadas han manifestado ciertas inquietudes sobre el lento

desarrollo y el escaso apoyo que está teniendo la RSE, tanto desde las
administraciones públicas como en el propio ámbito empresarial.
 En lo que tiene que ver con el propio concepto de RSE, sugieren que “habría que
definir mejor qué es la RSE y diseñar una metodología sencilla, que fuese útil y funcional, fácil de
aplicar, especialmente en el ámbito de las pyme”.
 Algunas empresas sugieren que “haría falta llevar la RSE al nivel de la certificación, para
dotarla de entidad y de rigor”. Otras consideran que “convertir la RSE en un sello es algo
peligroso, porque la banaliza y la burocratiza”.
 Hay una percepción general de que “hace falta más formación y más sensibilización en las
empresas”, y que también “hace falta que en la empresa la RSE se sistematice, sobre todo
cuando la empresa crece”.
 También hay una percepción general de que “Las administraciones públicas deberían
liderar la difusión de conocimiento sobre RSE”; de que “en su política de concursos la
Administración debería tener en cuenta criterios de calidad, de gestión de personas, de
responsabilidad social y de gestión medioambiental”; o de que “las administraciones públicas
también deberían dar ejemplo con una política de compras responsables”.
 En cuanto a los consumidores y la sociedad, la percepción es que “el ciudadano es el

factor clave para el éxito de la RSE”. Y que “los consumidores deberían estar mejor informados y
más sensibilizados, y valorar mejor a las empresas que lo hacen bien”.
325
C.2.) SOBRE EL VALOR AÑADIDO DE LA RSE PARA LA EMPRESA
 Sobre cuál es el verdadero valor añadido que la RSE aporta a la empresa, dos son las
ideas más repetidas: 1) “La RSE genera capital social, esto es, una identificación positiva de
todos los grupos de interés de la empresa”; y 2) “La RSE ayuda a imaginar soluciones nuevas, es
un factor de creatividad y de innovación, que permite a la empresa diferenciarse haciendo las
cosas de otro modo y haciéndolas bien”.
 Sobre cuáles son los factores de éxito de la RSE, dos son también los conceptos
señalados más a menudo: cultura y diálogo. “La cultura es la condición base de la
responsabilidad social”. “La RSE sólo puede salir del diálogo”.
326
8.4. Las prácticas de RSE en clave interpretativa.
En este epígrafe trataremos de dar una interpretación conjunta de los datos recogidos
en las fases de encuesta y de entrevistas de este primer estudio de 2008. Lo haremos
utilizando el Esquema Interpretativo que explicamos en el Capítulo 7.3.
Entendemos que los resultados de encuesta y de las entrevistas que hemos expuesto
en los dos epígrafes anteriores dan respuesta a los objetivos específicos que se propusieron
para este estudio de 2008 (ver apdo. 7.2.2). Lo que haremos ahora es tratar de contrastarlos
con las Hipótesis 4, 5 y 6 de esta tesis (enunciadas en la Introducción General de esta tesis)
y utilizando nuestro Modelo Interpretativo.
En la siguiente tabla se muestra el encaje que los diferentes aspectos de RSE

(medidos en la encuesta y en las entrevistas) consideramos que tienen en el Esquema
Interpretativo. La columna central está vacía porque lo que vamos a analizar aquí son sólo
los resultados de este estudio de 2008.
327
Nuestras hipótesis 4, 5 y 6 pronosticaban un conocimiento, una percepción y una

implementación limitadas de la RSE en las empresas, así como un predominio del enfoque
instrumental de ésta, y pronosticaban también diferencias entre empresas debidas a factores
como el tamaño o la estrategia. Veamos a continuación si estas hipótesis se pueden
confirmar a la luz de los datos recogidos.
Analizaremos los resultados siguiendo el orden de los niveles 1 y 2 del Esquema

Interpretativo, es decir, analizando primero la posición de las empresas en 2008 en función
de sus valores, sus prácticas y su enfoque estratégico, y abordando después las expectativas
de futuro que se deducen de sus valores, sus prácticas y su estrategia empresarial.
1. Estado de la RSE en la empresa (2008)
Valores asociados a la RSE
Comenzando con los resultados de la encuesta, al analizar los valores implícitos en

la percepción que las empresas tienen de la RSE encontramos datos aparentemente
contradictorios, en la medida en que sugieren valores muy diferentes. Por un lado, 2 de
cada 3 empresas asocian la RSE a los conceptos de cultura y compromiso, desde una
justificación fundamentalmente ética e identitaria, y sólo un 19% la considera una opción
estratégica. Pero, por otro lado, cuando responden a la cuestión sobre los beneficios de la
RSE, el 94% afirma que el rédito más importante de la RSE es la mejora de la imagen y la
reputación de la empresa. De este modo, frente a una visión inicial ético-normativa, se aporta
después una justificación eminentemente estratégica-instrumental.
Cuando se pregunta directamente por cuáles son los valores que las empresas asocian
a la RSE, en la primera posición aparece el concepto de acción social (el 69 % de las empresas
lo eligen) y en segundo lugar el de reputación (50%). De nuevo estas dos actitudes, normativa
e instrumental, configuran la visión de la RSE. Por su parte, el valor del diálogo aparece al
final de la lista, elegido sólo por un 5% de las empresas, lo cual descartaría de entrada una
visión “avanzada” de la RSE.
Los datos sobre el diálogo con stakeholders resultan reveladores. Casi todas las
empresas (el 95%) afirman dialogar con sus grupos de interés, pero lo hacen sobre todo
con sus stakeholders internos y contractuales, y el contenido del diálogo versa sobre
calidad, personal o medio ambiente, precisamente aquellos asuntos ya sometidos a normas
y procesos de gestión propios o a la legislación correspondiente. Lo cual sugiere que las
empresas aprovechan para incluir en el concepto de diálogo, y por extensión en el de RSE,
algunas prácticas que ya venían haciendo pero que en realidad no tienen su origen en la
RSE. De hecho, cuando en otra parte del cuestionario se pide a las empresas que valoren
distintos aspectos de sus procesos de diálogo, la mayoría de ellas (el 55%) reconoce que
“necesita mejorar” la frecuencia, la formalización y la planificación del diálogo, y ese mismo
porcentaje considera “deficiente” la política de comunicación de la empresa.
En las entrevistas que se realizaron a diez de las empresas más “avanzadas” en RSE,
en relación al diálogo ninguna de ellas reconoció tener diseñados procesos específicos para
gestionar su diálogo y su comunicación con los stakeholders, lo que confirma la hipótesis
328
de que la RSE llevada a cabo no se asienta sobre valores de participación, ni sobre una
actitud proactiva de la empresa hacia sus stakeholders, sobre todo externos. Las empresas
aseguran que aunque el diálogo es una condición necesaria de la RSE, resulta difícil de
concretar. Paradójicamente, cuando se conversa con ellas sobre cuáles son los factores de
éxito de la RSE, casi todas las empresas afirman que “la RSE sólo puede salir del diálogo”. El
diálogo, por tanto, es algo a lo que se apela, pero no se practica.
Al abordar la relación entre RSE y otros conceptos, como los de cultura o

competitividad, las empresas entrevistadas aseguran que la cultura de la empresa es una
condición clave de la RSE: no hay RSE si la dirección de la empresa no la entiende, no cree en ella y
no es capaz de integrarla en la estrategia empresarial. Esto sugiere que muchas de las empresas son
conscientes de que la RSE necesita de una alta dosis de conocimiento y compromiso. Por
otro lado, la RSE se percibe también como un factor de competitividad importante, o bien
porque mejora a nivel interno el equipo humano de la empresa, o bien porque permite a
ésta diferenciarse en el mercado y mejorar su imagen. Los valores éticos y estratégicos, por
tanto, se expresan de nuevo como compatibles.
Por último, cuando en las entrevistas abordamos la cuestión de las necesidades

percibidas por las empresas en relación a la RSE, éstas señalan con insistencia que es
necesaria una mayor formación y sensibilización en las empresas, lo cual supone un
reconocimiento de que la visión dominante de la RSE se asienta menos en valores de
proactividad que de interés propio. Y señalan también la necesidad de que la
Administración adopte una actitud proactiva, no sólo dando ejemplo ella misma sino sobre
todo difundiendo la cultura de la RSE y estableciendo incentivos concretos para las
empresas que hacen bien las cosas. Esto supone, igualmente, reconocer que ni siquiera
desde el sector público (ni en el sector público) se han definido unos valores y una
estrategia mínimamente avanzados para la RSE.
La aparente ambigüedad o contradicción existente en torno a los valores que las

empresas asocian a la RSE se explica muy probablemente por la limitada o deficiente
comprensión que éstas tienen aún del concepto y de sus implicaciones. Si bien las empresas
comienzan afirmando (el 82%) que conocen bastante o perfectamente el concepto de RSE,
el hecho de vincularlo después de modo mayoritario a las políticas de acción social (69% de
las empresas), así como la tentación de concebirlo sólo como un argumento de marketing
(el 94% ve en la mejora de la imagen el principal beneficio), demuestran que no hay una
visión clara y coherente de la RSE, y que ésta se aplica por tanto con un criterio más
incidental que planificado, como lo demuestra el modo como las empresas implementan
sus prácticas de RSE.
Las Prácticas de RSE
Si comenzamos considerando los resultados de la encuesta, lo primero que vemos

sobre las prácticas de RSE es que 2 de cada 3 empresas (62%) hacen RSE, pero sólo un
pequeño porcentaje (el 27% de ese 62%, que representa al 17% del total, 1 de cada 6) la
hace de un modo planificado. Este dato evidencia que existe un grado de desarrollo aún
bajo de la RSE, si tenemos en cuenta que estamos analizando un grupo de empresas
“avanzadas” en políticas de excelencia.
329
Sobre el tipo de prácticas realizadas, como ya apuntamos más arriba, predomina la

tendencia a meter en el “cajón de sastre” de la RSE las buenas prácticas en materia de
calidad y medio ambiente que la empresa ya tenía antes de descubrir el concepto de RSE.
De hecho en la fase de entrevistas las empresas más avanzadas sitúan el comienzo de sus
políticas de RSE entre los años 2000 y 2005, siendo éste un periodo posterior a aquel en el
que todas estas empresas comienzan a implantar las normas ISO. Cuando se pregunta por
las herramientas con las que se gestiona la RSE, el 83% de las empresas declara utilizar
normas y estándares de gestión como las normas ISO u OSHAS. Por tanto, se identifica
RSE con normas de prevención, calidad y medio ambiente preexistentes, y no motivadas
originalmente en criterios de responsabilidad social.
Por áreas de gestión, si ignoramos las prácticas de RSE vinculadas a los aspectos
laborales, de calidad/productos/clientes o de medio ambiente, es el área de acción social la
que recibe más atención, con un 69% de las empresas que afirman realizar en ella alguna
práctica de RSE. Este dato, y de acuerdo con el argumento expresado en el párrafo
anterior, nos hace pensar que es en este tipo de prácticas donde en realidad reside la RSE
esencialmente desarrollada por éstas empresas. Sólo así se entiende que los encuestados,
antes de ver el catálogo de prácticas posibles que se les sugería en las segunda parte del
cuestionario, eligiesen mayoritariamente (al principio del cuestionario) el concepto de
acción social como aquel con el que asociaban la RSE. De hecho, el 93% de las empresas
van a informar en esa segunda parte del cuestionario de que patrocinan algún tipo de
proyecto cultural o deportivo.
A pesar de lo anterior, hay que reconocer también que las empresas desarrollan
algunas prácticas en las áreas de personal, calidad o medio ambiente que sí podríamos
considerar a priori como prácticas voluntarias de RSE, tales como: la contratación de
inmigrantes, colectivos desfavorecidos o minorías (63% de las empresas); la inversión en
tecnologías limpias (84% de las empresas); la mejora del diseño de los productos para un
mejor reciclaje (71% de las empresas); o la existencia de una política expresa de veracidad
en las campañas de publicidad y marketing (32% de las empresas). Aunque tampoco
tenemos datos precisos para saber si se trata de acciones puntuales y esporádicas o de una
política institucionalizada como tal dentro de la empresa.
Lo que sí parece claro es que existe una correlación positiva entre el tamaño de la
empresa y el grado de desarrollo de la RSE (entendido éste en términos de formalización
de la RSE). Por un lado, ninguna de las empresas pequeñas (de menos de 10 trabajadores)
hace RSE, mientras que, en el otro extremo, ya hay un 17% de las empresas estudiadas
(todas ellas de más de 250 trabajadores) que hacen RSE de un modo planificado, y un 31%
que dispone de algún órgano funcional o alguna persona responsable de gestionar la RSE.
Aunque esto representa sólo a 3 de cada 10 empresas, supone un primer paso y una
declaración de intenciones (el 7,1% declara tener ya un departamento propio de RSE). Pero
aún hay mucho camino por recorrer, pues el 62% de las empresas grandes aún hace su RSE
de un modo informal.
Existen otros datos que sí permitirían pensar que, aunque de un modo no

planificado, las empresas están empezando a realizar interesantes prácticas de RSE: 1)
ninguna empresa vincula la RSE a los conceptos de carga, moda u obligación; 2) el 98%
afirma estar aplicando una política de estabilidad en el empleo; 3) el 69% realiza alguna
práctica en el área de dirección y gobierno corporativo (v.gr formación de directivos en
330
RSE) y el 55% en el área de otros grupos de interés (v.gr. exigencia a proveedores de

prácticas laborales y ambientales responsables, o control de los niveles de subcontratación);
4) el 29% dispone de código ético o de una declaración de principios, y el 12% están
adheridas a marcos internacionales (Global Compact); 5) y un 18% (1 de cada 5) elabora ya
Memorias de Sostenibilidad.
En las entrevistas realizadas detectamos en general una valoración muy positiva del
impacto que han tenido en la empresa las prácticas de RSE, en términos de mejoras de
todo tipo (clientes más satisfechos, trabajadores comprometidos, reconocimiento social de
la empresa). Y también se valora positivamente el aprendizaje experimentado por la
empresa, en especial en los aspectos relacionados con la gestión interna y la gestión del
personal. Pero al mismo tiempo detectamos que ninguna de las empresas entrevistadas
evalúa su política de RSE, lo cual evidencia el estado aún incipiente de ésta. No en vano
estas mismas empresas, en el apartado de necesidades y peticiones, sugieren que se debería
definir mejor el concepto de RSE y diseñar una metodología fácil de aplicar.
Estrategia asociada a la RSE
La pregunta que surge es si todas esas incipientes buenas prácticas conllevan algún
tipo de visión estratégica de la RSE en la empresa, o se trata sólo de meras actuaciones
puntuales movidas por motivos diversos y particulares. Veamos algunos datos desde los
que se puede elaborar una respuesta.
Como ya hemos mencionado, a pesar de constituir un grupo de empresas proactivas

en prácticas de excelencia, en la encuesta sólo una minoría (1 de cada 4) planifica sus
acciones de RSE, y el resto (3 de cada 4) la hacen de un modo informal. Este dato sugiere
que la RSE aún no es considerada por la empresa como una opción estratégica, o como
una política integrada en la estrategia empresarial. En ambos casos estaríamos ante una
visión limitada de la RSE.
Las apelaciones a la competitividad y al valor reputacional de la RSE que hemos

detectado tanto en la encuesta (92% de las empresas) como en las entrevistas dejan
entrever una concepción interesada sobre rol de la RSE en la empresa, a pesar de los
argumentos éticos que también se esgrimen. Si en gran medida la RSE se hace (además de
porque es buena) porque es rentable, la pregunta que se deriva es si la empresa seguirá
haciéndola cuando deje de ser rentable o cuando la rentabilidad no esté clara (como podría
suceder, por ejemplo, en una situación de crisis económica general). En caso negativo,
estaríamos ante una visión simplemente interesada de la RSE. O lo que es lo mismo, una
visión estratégica cortoplacista sobre el papel de la RSE en la empresa.
De los datos recogidos en la encuesta, llama la atención uno indirectamente

relacionado con la idea de estrategia. Cuando se pregunta a las empresas cuál consideran
que es, en caso de haberlo, el principal riesgo o desventaja de la RSE, el 62% de las
empresas señala el hecho de que la RSE “desvía esfuerzos y recursos técnicos y humanos”, y el 21%
señala que la RSE “genera confusión y conflicto entre objetivos”. Ambas respuestas revelan que la
RSE implícitamente se percibe como un coste y no como una oportunidad para la empresa
(aunque al principio del cuestionario ninguna empresa asociaba de entrada la RSE a las
ideas de coste o carga). Estaríamos, por tanto, si el 83% de las empresas no la percibe
331
como inversión, ante una visión ni siquiera estratégica (en el sentido más instrumental) de
la RSE.
Por otro lado, la correlación arriba apuntada entre tamaño de la empresa y grado de
desarrollo de la RSE viene a sugerir que, efectivamente, hacer RSE de modo consciente y
planificado, es decir estratégico, requiere de una infraestructura y conlleva un coste. Como
cualquier otra política estratégica. Esto explica, probablemente, que la mayoría de las
empresas, grandes y pequeñas, que hacen RSE la hagan de un modo informal. Aunque
también la falta de un concepto claro y de una metodología sencilla (como sugieren algunas
empresas) dificultan la implementación y gestión a largo plazo de la RSE. Tales argumentos
justificarían en parte las reticencias a considerar la RSE desde una perspectiva estratégica
integral, incluso en la gran empresa. La RSE es aún, por tanto y esencialmente, entendida
como filantropía o como marketing social. Estaríamos ante una visión tímida y/o estrecha
de la RSE.
Si consideramos, por otro lado, la información obtenida en la fase de entrevistas,

más cualitativa, encontramos dos visiones opuestas sobre la relación entre RSE y calidad.
Por un lado, algunas empresas, sobre todo las más grandes y donde la RSE se va
formalizando, defienden la idea de que la RSE para consolidarse debe poder certificarse,
igual que se certifican las políticas de calidad. Por otro lado, algunas empresas pequeñas
consideran que RSE y calidad son cosas distintas y deben ir separadas, ya que la RSE es
mucho más que política de calidad, y someter la RSE a normas y procesos la burocratizaría
y desvalorizaría. Estas dos visiones evidencian claramente el enfrentamiento entre la
conceptualización estratégica y la justificación ética de la RSE. Y muestran, por tanto, que
coexisten modelos distintos de RSE y significados opuestos sobre el rol social de la
empresa.
Esas dos visiones vienen a coincidir con los dos modelos de RSE que analizamos en
el Capítulo 5 del Marco Teórico de esta tesis: el modelo estratégico-instrumental y el modelo
normativo-prescriptivo. Como evidencia empírica del primero encontramos un perfil de
empresas grandes, con políticas de calidad avanzadas, que comienzan a integrar la RSE en
su actividad, aunque en la mayoría de los casos aún de un modo informal, y que hacen
(además de su gestión medioambiental, de calidad, de prevención, etc.) un tipo de RSE
esencialmente filantrópica orientada a mejorar el valor reputacional de la empresa. Por otro
lado, hemos detectado otro perfil de empresas que plantean y hacen su RSE de otro modo.
Se trata de empresas de tamaño mediano y pequeño, con un tipo de RSE de proyección
interna, generalmente conducida desde el departamento de recursos humanos, que busca
mejorar a la empresa estimulando la creatividad, responsabilidad y motivación de los
stakeholder internos. Este segundo enfoque predomina más en pequeñas empresas de
servicios (consultoría, servicios a empresas, formación), pero también en alguna empresa
mediana y grande de los sectores agroalimentario e industrial.
2. Expectativas sobre la RSE en la empresa (2008)
Valores, prácticas y estrategia asociadas a la RSE
El 74% de las empresas respondió a la encuesta afirmando que en el futuro sí creen

que habrá RSE. Este porcentaje coincide con el de aquellas empresas que están apostando
332
actualmente por la RSE, lo que significa que ven en ella alguna ventaja o valor positivo para
la empresa. Existe por tanto una correlación entre estar ya desarrollando alguna práctica de
RSE y tener una expectativa favorable al futuro de la RSE.
Por otro lado, las empresas pequeñas son las que menos creen (45%) y las más
escépticas. La razón que ven es la dificultad para integrarla en la empresa. El análisis de las
expectativas por tamaño de la empresa revela que existe también una correlación positiva
entre mayor tamaño y mejores expectativas. Y, al mismo tiempo, la razón aportada por las
empresas más pequeñas para no creer en el futuro de la RSE sugiere una correlación entre
expectativas y operatividad de la RSE, de modo que en la medida en que ésta se percibe
como más compleja las expectativas empeoran.
Llama la atención el hecho de que las empresas con expectativas favorables sobre la
RSE eligen como argumento fundamental (1 de cada 4) el que la RSE es algo propio de
empresas grandes, y sólo un 23% de ellas vincula sus expectativas a la rentabilidad de la
RSE. Esto sugiere de nuevo la idea de que las empresas asocian a la RSE más una idea de
coste (sólo las empresas grandes podrán hacerla) que de beneficio. Habría, por tanto, cierta
reticencia a la posibilidad de que con el tiempo la RSE se vaya a ir generalizando e
incorporando en todas las empresas (sólo un 3% elige esta opción).
Por otro lado, cuando en la encuesta se pide a las empresas que valoren sus procesos
de diálogo stakeholder y de difusión de información sobre su RSE, aparecen algunos
indicios sobre las expectativas de futuro. Por ejemplo, según las empresas, los aspectos que
más es necesario mejorar son la contribución del diálogo a la mejora de la imagen y a la
capacidad de innovación de la empresa, así como la contribución de la difusión de
información a la notoriedad o reputación de la empresa. El hecho de que se indique la
necesidad de mejorar en estos aspectos sugiere que las empresas entienden de algún modo
que tales mejoras son un asunto pendiente y que entra dentro de la lógica de excelencia de
éstas de cara al futuro. Es decir, habría implícitamente una intención generalizada de
avanzar en los procesos de gestión de la RSE, en la medida en que de algún modo se
asocian a ella resultados positivos en términos de imagen, y puede que también de
innovación.
Según los datos de encuesta habría, por tanto, un cierto valor estratégico atribuido a
la RSE de cara al futuro, en especial en aquellas empresas que ya vienen haciendo algún
tipo de RSE y sobre todo en empresas más grandes, que entienden y manejan mejor la
gestión de la RSE. Las expectativas más desfavorables estarían en aquellas empresas que
por alguna razón (porque no hacen RSE o porque no la comprenden bien) vinculan la RSE
a la idea de coste y desconfían de que la RSE pueda extenderse a todos los niveles y tipos
de empresa. Habría, en este sentido, una cierta correlación entre práctica de la RSE, valores
asociados a la RSE y expectativa sobre la RSE, que apunta a una coherencia positiva entre
los tres componentes (si haces RSE, la valoras mejor y ves en ella posibilidades de avance.
Y viceversa).
Por otro lado, analizando la información sobre expectativas recogida en las

entrevistas, hemos encontrado también alguna lectura interesante.
Al abordar la cuestión del impacto que ha tenido la RSE para las empresas que la
hacen, éstas hablan de un resultado muy positivo en términos de mejoras y de aprendizaje.
333
Se apuntan mejoras como trabajadores comprometidos, clientes satisfechos,

reconocimiento social, espíritu de aprendizaje, conductas de cooperación, mejoras
organizativas, clima laboral de confianza, etc. Tales resultados ayudan a ver la RSE como
un instrumento de mejora y como algo que es necesario para el futuro de la empresa.
Por otro lado, hemos identificado dos experiencias interesantes de aprendizaje

vinculadas a la RSE. Las mejoras y aprendizaje internos de algunas empresas con un
enfoque claro de gestión de personal; y la experiencia de algunas pequeñas empresas con
un enfoque de la RSE basado en el diálogo entre los stakeholder internos de la pyme. De
ambos tipos de experiencias se derivan expectativas favorables hacia el futuro de la RSE.
Desde otra perspectiva, cuando en las entrevistas se aborda directamente la cuestión

de las expectativas de futuro sobre la RSE, detectamos tres tipos de respuesta: 1) la de las
empresas que conciben la RSE como un sistema de gestión y que expresan una voluntad
clara de abordar proyectos concretos de desarrollo de su RSE (sistematizarla más, integrarla
en la estrategia global, obtener alguna certificación, dedicar a ella una partida prespuestaria,
etc.); 2) la de aquellas empresas que describen el futuro de la RSE en términos desiderativos
y prescriptivos (no debería burocratizarse, debería ser distinta en cada empresa, debería
desaparecer como tal para integrarse en el modo de ser de la empresa, etc.); y 3) la de
aquellas empresas que plantean dudas o ven diferentes tipos de riesgos en el modo como
está evolucionando la RSE (se mercantilizará si se convierte en un sello, será un error si es
sólo social, camina a convertirse en cosmética vacía, morirá sin una etiqueta que permita al
consumidor identificarla y elegir, etc.).
Tenemos, por tanto, tres posturas ante el futuro de la RSE: la primera es una visión
estratégica de gestión con un enfoque más burocrático y una apuesta clara por la RSE así
entendida; la segunda vincula la RSE a la identidad y la cultura propia de cada empresa y es
más flexible respecto al modo de entender y hacer RSE, apostando por un avance ético de
ésta; y la tercera es una visión más pesimista y escéptica que no ve claro el futuro de la
RSE.
Por otro lado, cuando planteamos a las empresas cuáles son las carencias y
necesidades que perciben en la RSE actual, éstas apuntan algunos motivos de inseguridad e
incertidumbre. Así, factores como la amplitud y ambigüedad del concepto de RSE, la
ausencia de una metodología clara y sencilla, y la falta de un apoyo decidido desde las
administraciones públicas, hacen planear sobre el futuro de la RSE un cierto grado de
incertidumbre. Y, a la vez, se muestran reticencias ante el futuro de la RSE debidas al aún
escaso interés general y la escasa sensibilidad de las empresas por este tipo de prácticas, al
peligro de que las empresas más grandes monopolicen la RSE por la vía de la certificación,
o a la confusión y desinformación general de los consumidores.
Por último, y a pesar de todas esas dudas, cuando se pregunta a las empresas sobre el
valor añadido de la RSE para la empresa, encontramos tres tipos de argumentos favorables
a la RSE y a su futuro: 1) La RSE genera capital social, entendido éste como la identificación
positiva de todos los stakeholders de la empresa. 2) La RSE es un factor de creatividad e
innovación, porque ayuda a la empresa a imaginar soluciones nuevas. 3) La RSE es un factor
de diferenciación frente a otras empresas, consiguiendo que la empresa haga las cosas de otro
modo y las haga bien.
334
En síntesis, podemos decir que el análisis de la información cualitativa sobre las

expectativas hacia la RSE sugiere una visión mayoritariamente optimista, bien sea
entendiendo la RSE como una herramienta estratégica que mejora la rentabilidad de la
empresa o como un planteamiento y una actitud que mejora a la empresa. Aunque las
empresas expresan también reticencias relacionadas con los riesgos de una RSE mal
entendida, en el sentido más instrumental.
335
8.5. Principales hallazgos.
Dando respuesta al objetivo general de nuestro estudio de 2008, hemos analizado

hasta aquí cómo se está implementando la RSE en aquellas empresas de Castilla y León
más “avanzadas” en prácticas de excelencia. Las preguntas iniciales a partir de las que se
formuló este objetivo (como se indicó en el apartado 7.1.2) fueron éstas: ¿Hay relación
entre el concepto “institucionalmente” aceptado de RSE y la RSE efectiva (valores y
prácticas) que desarrollan las empresas? ¿Qué enfoque estratégico se deduce del modo en
que las empresas hacen RSE? ¿Cuál es la visión real que la empresa tiene de la RSE? ¿Qué
modelo teórico explica mejor la RSE efectiva de las empresas?
Partiendo de los cuatro conceptos del Esquema Interpretativo (valores, prácticas,

estrategia y expectativas) desde los que hemos interpretado los resultados de este estudio de
2008, y considerando los objetivos y las hipótesis planteadas inicialmente para este trabajo,
estos que siguen constituyen los principales hallazgos de la investigación.
Valores asociados a la RSE:
¿Hay en las empresas un discurso claro y coherente sobre la RSE o éste responde
más bien a una visión oportunista?
Debemos concluir que existe en las empresas un discurso ambiguo y confuso sobre
la RSE, en el que se entremezclan razones éticas y estratégicas, en una especie de discurso
ético pragmático que algunos considerarían que es el característico de una era postmoderna
(Lypovetsky*) y que otros (los enfoques deontológicos) interpretarían, en cambio, como
completamente contradictorio e inconsistente, cuando no simplemente interesado.
Prácticas reales de RSE:
¿Se aleja en estas empresas la práctica de la teoría? ¿O las prácticas reales y el discurso
sobre la RSE concuerdan?
A la luz de los datos recogidos debemos concluir que las prácticas reales de RSE
evidencian las contradicciones del discurso y cierto oportunismo a la hora de denominar
RSE a políticas que no han tenido su origen en la idea de la empresa como agente social
con responsabilidad, sino más bien en razones de interés estratégico (normas ISO, ahorro
energético…) o de obligada regulación gubernamental (seguridad y prevención,
conciliación, contaminación…). Las prácticas desarrolladas reflejan también el predominio
*
Lipovetsky, Gilles (1994). El crepúsculo del deber, Anagrama: Barcelona
336
de una idea filantrópica o de marketing con causa (la RSE como acción social está tanto en la
percepción como las prácticas mayoritarias de RSE).
Estrategia de RSE:
¿Hay en estas empresas una verdadera estrategia de RSE a largo plazo? ¿O

predomina más bien una visión cortoplacista y circunstancial?
A pesar de que la mayoría de las empresas parece apostar por la RSE y vincularla a
aspectos de mejora, explícitamente (las menos) e implícitamente (la mayoría) perciben aún
la RSE más como un coste que como una oportunidad. Sí existen planteamientos
estratégicos de la RSE, unos más focalizados en el valor reputacional de la RSE y otros en
la proyección interna de ésta. Pero no hay una estrategia que apueste claramente por la
integración de la RSE en el núcleo central de la empresa, ni por el diálogo stakeholder
como fuente de la RSE. De existir, por tanto, en muchas empresas una estrategia de RSE,
no podemos afirmar que se trate de una estrategia asentada en una visión “avanzada” de la
RSE.
Expectativas sobre la RSE:
¿Las empresas ven la RSE con optimismo o consideran que se trata de una moda
pasajera?
A pesar de las limitaciones arriba apuntadas, hay que concluir que la mayoría de las
empresas (y sobre todo las más grandes) se muestran optimistas sobre la continuidad de la
RSE en el futuro y sobre los resultados que ésta puede llegar a aportar tanto a la empresa
como a la sociedad.
En general se percibe la RSE como algo que mejora a la empresa, aunque predomina
la tentación de vincular la RSE a la imagen de marca y a convertirla, por tanto, en una mera
estrategia de marketing.
337
338
CAPÍTULO 9.- LA RSE SOBREVIVE A LA CRISIS:
ESTUDIO EMPÍRICO DE 2014
9.1. Empresas que crecen y se internacionalizan.
9.2. Prácticas de RSE e impacto de la crisis.

9.2.1. Respuestas de la empresa ante la crisis (6 dimensiones)
A) Percepción y valoración de la RSE
B) Formalización y gestión de la RSE
C) Impacto de la crisis en la empresa
D) Impacto de la crisis en la RSE de la empresa
E) Expectativas y posicionamiento de la empresa
ante la RSE
F) RSE y nuevas vías de innovación para la empresa
9.2.2. Resumen de Resultados
9.3. La RSE ante la crisis en clave interpretativa
9.4. Principales hallazgos
339
340
Capítulo 9.- La RSE sobrevive a la crisis: Estudio empírico de 2014
Recordemos de nuevo que nuestra investigación empírica sobre la RSE en Castilla y

León se ha realizado en dos etapas, la primera en 2008 y la segunda entre finales de 2013 y
la primera mitad de 2014.
En este Capítulo 9 se expondrán los principales resultados e interpretaciones

alcanzados en el estudio de 2014, en relación al objetivo general de éste: analizar el
impacto de la crisis económica en la RSE de las empresas de Castilla y León.
Este estudio de 2014 se concretó en una única fase de recogida de información

mediante la técnica de encuesta, descartando la necesidad de apoyarla también con
entrevistas (como sí se hizo en el estudio de 2008). La mayor concreción del objetivo de
este nuevo estudio y las reticencias de las empresas a aportar información sobre su RSE
“en tiempos de crisis”, como ya apuntamos, explican tal decisión.
Presentaremos los resultados de este estudio de 2014, que hemos realizado con el
mismo grupo de empresas que el de 2008, ordenando la información en cuatro epígrafes.
El primero (”Empresas que crecen y se internacionalizan”) lo dedicaremos a exponer de un

modo gráfico y descriptivo los rasgos estructurales y de mercado que definen, cinco años
después, el perfil de las empresas estudiadas. Esto nos permitirá hacer una comparativa
con el perfil de esas empresas en 2008 y aportará también variables de cruce que se usarán
para desagregar los datos de otras variables recogidas en la encuesta.
En el segundo (”Prácticas de RSE e impacto de la crisis económica”) expondremos también

de modo gráfico y en un estilo descriptivo los principales resultados obtenidos de la nueva
Encuesta realizada a las empresas, referidos al estado actual de su RSE y al impacto en ella
de la crisis económica. Presentaremos también, al final de este apartado, un resumen de los
principales resultados obtenidos.
En el tercero (”La RSE ante la crisis en clave interpretativa”) realizaremos un ejercicio de

síntesis y de interpretación de los resultados de la encuesta. Para ello se usará como
modelo el Esquema Interpretativo explicado en el capítulo 7.3.
Y, por último, en el cuarto epígrafe (”Principales hallazgos de la Investigación”)

elaboraremos una reflexión final tratando de dar respuesta a las preguntas e hipótesis
que se habían planteado para este estudio de 2014.
341
9.1. Empresas que crecen y se internacionalizan.
En este primer capítulo de resultados expondremos los rasgos que caracterizan a las
empresas investigadas, a partir de los datos obtenidos en la encuesta. Con ello obtendremos
el perfil de las empresas que conforman este nuevo “estudio de caso” de 2014 y saber si
este perfil ha cambiado desde 2008.
También usaremos, como en el estudio de 2008, algunas de estas características (en

especial el sector de actividad y el tamaño de la empresa) como variables independientes desde las
que leer los resultados obtenidos en otras variables del cuestionario.
Se recogieron datos de las empresas sobre los siguientes aspectos: distribución provincial
de las empresas, sector de actividad, tamaño de la empresa según nº de trabajadores y tamaño de la
empresa según su facturación anual, mercado en el que la empresa compite, mercado al que la empresa
aspira, tipo de clientes de la empresa, valor diferencial de la empresa en el mercado, principal fortaleza
de la empresa, principal problema actual de la empresa y principal aspiración de la empresa.
Se muestran a continuación, de modo gráfico, las características de la muestra según

las variables consideradas, comparando los datos de 2014 con los obtenidos cinco años
antes, en 2008
El sector servicios, de gran diversidad interna, La muestra está realizada sobre el universo de
sigue siendo el sector más representado en la empresas pertenecientes a la Fundación Execyl,
muestra, con el 55% de las empresas entrevistadas donde son mayoritarias las empresas ubicadas en
(cinco puntos más que en 2008). Y el sector la provincia de Valladolid.
agroalimentario pesa casi lo mismo (ha bajado sólo Esto explica la distribución provincial de la
un 3%). Pero el sector industrial ahora ocupa un muestra. Si en 2008 el 50% de la muestra estaba
7% (frente al 19% en 2008) y la construcción un radicada en Valladolid, en la muestra de 2014 el
17% (frente al 7% en 2008). Tenemos, por tanto, porcentaje sube al 64% (dos tercios de la muestra)
en la muestra de 2014, una menor representación en detrimento de Zamora, Salamanca, León y
de la industria y mayor en la construcción. Burgos.
342
Tamaño de las empresas encuestadas

según nº de trabajadores
(estadísticos descriptivos)
Desv. Típica
nº Máximo
nº Mínimo
Mediana
Media
nº de 4 74000 3205 11777 140
traba-
jadores 4 11165 1435 3248 140
Dos tercios de las empresas que respondieron a la Los estadísticos de la variable número de trabaja-
encuesta de 2014 tienen más de 50 trabajadores. La dores los hemos calculado para toda la muestra
principal diferencia respecto de la muestra de 2008 (primera fila) y también excluyendo de la muestra
está en el grupo de 10 a 49, que ha pasado de ser el el caso atípico de una empresa de distribución con
más representado (40% en 2008) a ser el menos 74000 trabajadores (segunda fila). En cualquier
representado (12%). Es decir, si consideramos el nº caso, el valor de la mediana es el que mejor
de trabajadores, en la muestra de 2014 hay un describe el tamaño de las empresas según su
menor porcentaje de Pymes y un mayor porcen- número de trabajadores. En 2008 este valor era de 38
taje de empresas medianas. mientras ahora sube a 140, por razón del menor
peso de las Pymes en la muestra de 2014.
La estructura de la muestra según facturación El gráfico muestra, agrupadas por facturación, a

anual es muy similar a la de 2008: las empresas encuestadas.
- la mitad de las empresas tiene una facturación Respecto de 2008 la diferencia está en el grupo
superior a los 9 millones de euros anuales; de 3 a 9 millones anuales, que pasa de tener en
- y las empresas con facturación pequeña, menor a la muestra un 10% en 2008 a tener ahora un 26%,
los 300.000 €, son el 12 % de las encuestadas. en detrimento del grupo con menor facturación
Respecto de 2008 sólo sube el % de empresas de (que pasa de ser el 40% en 2008 al 21% de la
muestra en 2014).
entre 300.000 € y 1 millón, que pasa del 2% al 10%
Las empresas con más facturación están igual de
en la muestra de 2014.
representadas que en 2008 (50% y 52%).
343
Los datos del gráfico (de un ítem de respuesta Si consideramos las aspiraciones expresadas por
múltiple) reflejan la orientación extraregional e las empresas (en un ítem de respuesta múltiple), el
internacional de la actividad de las empresas de la gráfico muestra los deseos de expansión al ámbito
muestra. regional de ese 5% de empresas que aún operan
Esta orientación es mayor ahora que en la muestra en un entorno local o comarcal. Y el deseo de
de hace cinco años, pues la internacionalización internacionalizacion de un 14% de empresas que
pasa del 36% al 62%. Es decir, que el número de operan aún en los ámbitos nacional o regional.
empresas que exportan en 2014 es casi el doble del En 2008 la aspiración a la internacionalización
que lo hacía en la muestra de 2008. estaba en el 43% de la muestra, frente al este 76%
de 2014.
El gráfico muestra los resultados (a partir de un Este gráfico expresa cuáles son los valores
ítem de respuesta múltiple) sobre la composición diferenciadores más destacados que las empresas
de la demanda de las empresas encuestadas en se atribuyen a sí mismas:
2014. Refleja que se trata de empresas que trabajan
- La calidad y el servicio son los valores definito-
sobre todo para otras empresas y las administraciones
rios, igual que en la muestra de 2008 (85% y 56%).
públicas.
Respecto de 2008 la estructura de la demanda es - El precio y la imagen, en cambio, son elegidos en
muy similar: sólo desciende el % de consumidor menor medida que en 2008 (39% y 28%).
final.
344
Cuando se pregunta a las empresas de la

muestra sobre cuál consideran que es su
principal fortaleza, señalan la calidad y
el servicio (como en el ítem anterior), lo
que se explica sin duda porque la
mayoría tienen implantados sistemas de
calidad.
La segunda opción más señalada tiene
que ver con la reputación y la imagen.
Y los aspectos de gestión interna se
señalan en tercer lugar: equipo humano,
tecnología, innovación, especialización,
solvencia.
Cuando se les pregunta por el principal

problema al que se enfrentan, un 38%
señala a la crisis económica o a problemas
vinculados a ella (morosidad, financiación).
Los problemas internos afectan al 17%
y algunos factores externos al 27% (in-
ternacionalización, competencia desleal, otros).
Es llamativo que el 19% de las empresas

encuestadas no responde o no sabe res-
ponder a esta cuestión.
- Cuando se pregunta a las empresas sobre cuál es su principal aspiración, queda clara la orientación al
liderazgo en el sector de una de cada tres empresas (36%).
- En segundo lugar es la expansión en el mercado internacional la aspiración principal, que junto al deseo de
crecer o incrementar cuota de mercado supone otro tercio de las empresas (34%).
- Sólo un 10 % apunta como aspiración la de recuperarse de la crisis o simplemente sobrevivir.
345
En síntesis, podemos decir que las empresas con las que hemos realizado esta
segunda encuesta se distribuyen por sectores y por tamaño de un modo muy similar a
como lo hacían las empresas de la muestra de 2008. Sólo disminuye un poco el porcentaje
de empresas que representan al sector industrial (creciendo el de construcción), y desciende
el porcentaje de Pymes (de menos de 50 trabajadores) obteniendo una muestra con mayor
peso de las empresas medianas (de entre 50 y 250 trabajadores). Se trata por tanto de una
muestra donde predominan las empresas de servicios (55%) y las empresas de tamaño
mediano y grande (69%).
Si consideramos los aspectos relacionados con el mercado y la estrategia empresarial,

esta muestra de 2014 tiene un mayor porcentaje de empresas que exportan al exterior
(62%) y con proyectos de internacionalización (76%). Aunque el perfil de la demanda sigue
estando constituido (aquí no ha habido cambios desde 2008) fundamentalmente por otras
empresas y por las administraciones públicas como principales clientes. Por otro lado, la
calidad y el servicio siguen siendo, como en 2008, los principales valores diferenciales que
las empresas se atribuyen a sí mismas. Su principal fortaleza la identifican precisamente con
sus políticas de calidad, seguidas del valor reputacional de la marca.
En el momento en que son entrevistadas (finales de 2013 y/o principios de 2014),

consideran que sus principales problemas están relacionados con la crisis económica (38%)
y con factores externos a la propia empresa (27%). Pero identifican su principal aspiración
con las ideas de consecución del liderazgo en su sector y de crecimiento.
Por tanto, como en 2008, sigue tratándose de un grupo de empresas que por su
tamaño, su orientación a la calidad y al cliente, y sus aspiraciones de crecimiento, se
caracteriza por una manifiesta visión estratégica del negocio.
346
9.2. Prácticas de RSE e impacto de la crisis económica
Una vez descrita la muestra, en este capítulo 9.2. expondremos los principales
resultados obtenidos en la Encuesta de 2014 sobre el estado actual de la RSE en las
empresas y el impacto en ésta de la crisis económica. Lo haremos del siguiente modo:
- Presentando primero, de manera gráfica (apartado 9.2.1.), los datos recogidos sobre la
RSE y sobre la relación entre ésta y la crisis económica, considerando seis dimensiones
de análisis de la RSE (todas ellas vinculadas a los valores, las prácticas y la estrategia
de RSE de las empresas). Son éstas: A) percepción y valoración de la RSE; B)
formalización y gestión de la RSE; C) impacto de la crisis en la empresa; D) impacto
de la crisis en la RSE de la empresa; E) expectativas y posicionamiento de la empresa
ante la RSE; y F) nuevas vías de innovación para la empresa.
De estas dimensiones, las dos primeras y la quinta ya fueron medidas en la encuesta
de 2008, por lo que los resultados de 2014 nos servirán para hacer un análisis
comparativo sobre la evolución de estos aspectos de la RSE.
Las otras tres dimensiones (C, D y F) incorporan cuestiones nuevas sobre la RSE
referidas a su relación con la crisis económica.
- Y recogiendo en un resumen, al final del subcapítulo (apartado 9.2.2.), los principales

resultados obtenidos en la encuesta.
9.2.1. Respuestas de la empresa ante la crisis: 6 dimensiones.
Los resultados gráficos que se exponen a continuación, relativos a las seis dimensiones
arriba indicadas, son en la mayoría de los casos distribuciones porcentuales referidas al
conjunto de la muestra. Aunque también se mostrarán, donde sea significativo, algunos
datos desagregados por sector de actividad o por tamaño de la empresa.
Se presentan los resultados adoptando un enfoque fundamentalmente descriptivo,

posponiendo la interpretación de estos (conforme a nuestro Esquema Interpretativo) a un
apartado posterior de este Capítulo 9 (el apartado 9.3).
A) PERCEPCIÓN Y VALORACIÓN DE LA RSE.
Como en 2008, lo primero que se preguntó a las empresas fue sobre su percepción y
valoración de la RSE, recabando información de dos aspectos: 1) la percepción general que se
tiene de la RSE y 2) los valores asociados a la RSE.
347
Por lo que se refiere a la percepción general que las empresas tienen sobre la RSE,
hemos diferenciado entre la percepción que existe dentro de la empresa y la percepción
general que, a juicio de los encuestados, se tiene de la RSE entre el empresariado de la
región. Estos son los resultados obtenidos:
2008 2014
Cómo cree la empresa que es percibida la RSE entre el empresariado de la región
es una m oda 21%
es una carga para la em presa 14%
es una nueva obligación 13%
10% 20% 30% 40% 50%
Si comparamos las dos gráficas vemos un cambio significativo, entre 2008 y 2014, respecto de la percepción
general sobre la RSE. Ambos gráficos describen lo que piensan los encuestados sobré cuál creen ellos que
es la percepción general que de la RSE tienen los empresarios de Castilla y León.
Si en 2008 (antes de la crisis) las respuestas apuntan a una percepción mayoritariamente vinculada a las
cuestiones de cultura y compromiso, en 2014 (tras cuatro años de crisis) es mayoritaria la idea de que la RSE se
percibida como una política estratégica, duplicándose también la percepción de la RSE como una obligación.
Por tanto, según lo que creen los encuestados, la percepción de la RSE ha cambiado, polarizándose más
entre una visión estratégica y una visión “administrativista” de la RSE (otra obligación más).
En general, los entrevistados creen que la RSE es percibida por los empresarios de la región más como una
oportunidad de negocio que como algo vinculado a la identidad y el estilo propio de la empresa.
2008 2014
Cuál es la percepción actual que tiene la empresa de la RSE
0% 20% 40% 60%
Cuando se pide, en cambio, a los encuestados que expresen cuál es la percepción que de la RSE se tiene
en su propia empresa, aquí sí, las respuestas reflejan una continuidad en el tiempo:
- La percepción mayoritaria sigue estando totalmente vinculada en primer lugar a las cuestiones de cultura y
compromiso, y en segundo lugar (y creciendo) a la RSE como opción estratégica (del 19% al 36%).
- Sin embargo, si en 2008 ninguno de los encuestados vinculaba la percepción de la RSE en su empresa
con conceptos como moda, carga u obligación, ahora sí lo hacen algunas.
348
Si se analiza la percepción general que las empresas encuestadas tienen de la RSE según
el sector de actividad, el tamaño de la empresa y la estrategia de expansión, se obtienen los
2014
Según sectores de actividad, la visión de la RSE como compromiso predomina en los sectores industrial y de
construcción, la idea de cultura en el de servicios y la visión estratégica en el sector agroalimentario.
2014
Si se considera el tamaño de la empresa, la visión de la RSE como cultura es la que predomina en las
empresas más pequeñas (de menos de 50 trab.) y la visión estratégica en las más grandes (de más de 50 trab.)
2014
Si se considera cuál es la estrategia de expansión de la empresa, aquellas que aspiran a crecer en el

contexto regional son las que tienen una mayor visión estratégica de la RSE, frente a las que aspiran a crecer
en los mercados nacional o internacional que perciben la RSE más como cultura o compromiso.
349
La percepción de la RSE, por tanto, a juicio de los encuestados, es más favorable en

la propia empresa que en el contexto empresarial de la región. De hecho, se observa un
empeoramiento, según los encuestados, de la visión general que el empresariado regional
tiene de la RSE, o bien acentuando su lado instrumental o bien percibiéndola en mayor
medida como una obligación más para la empresa.
En la propia empresa, en cambio, la percepción de la RSE se sigue vinculando a

aspectos “positivos” como un modo nuevo de hacer las cosas (sobre todo en las empresas más
pequeñas) y como un compromiso ético de la empresa con la sociedad (sobre todo en las
empresas más grandes). Aunque también crece la visión estratégica de la RSE (que
predomina en el sector agroalimentario y en las empresas que buscan expandirse en el
mercado regional, donde sin duda hay más competencia).
Además de la percepción, hemos medido los valores que las empresas asocian a la
RSE. Igual que en la encuesta de 2008, se han planteado tres cuestiones: a) con qué valores
asocian las empresas el concepto de RSE; b) qué idea tienen sobre en qué debería consistir una
política de RSE en la empresa; y c) cómo puntúan (de 1 a 10) la importancia que debería tener
en la empresa una serie de políticas concretas de RSE.
Veamos primero con qué valores asocian las empresas la RSE:
2008 2014
Conceptos que mejor se identifican con una RSE bien planteada
Acción Social 69%

Reputación 50%
Excelencia 48%
Transparencia 33%
Solidaridad 24%
Sostenibilidad 21%
Credibilidad 10%
Innovación 10%
Diálogo 5%
Competitividad 5%
Largo plazo 2%
Otro 10%
0% 20% 40% 60%
Tanto en 2008 como en 2014 se pidió a las empresas que eligiesen los valores (un máximo de 4 sobre una
lista de 18 conceptos) que asocian o identifican en primer lugar con la RSE. Los resultados de 2014
muestran algunos cambios significativos.
- El concepto de sostenibilidad, que en 2008 ocupaba la sexta posición con el 21% de las respuestas pasa
ahora a ser el concepto mayoritariamente vinculado a la RSE, con un 57% de las respuestas.
- La acción social sigue estando arriba, aunque con un 24% menos de respuestas.
- Junto al de sostenibilidad, los conceptos que más suben son el de credibilidad y el de competitividad.
- Y los conceptos que más bajan son los de reputación y excelencia.
- El concepto de transparencia se mantiene arriba y aparecen conceptos nuevos como clima laboral (29%), y
en menor grado fidelización (12%), rentabilidad (12%), productividad, calidad o gobernanza.
- Es llamativo que conceptos como innovación y diálogo siguen siendo marginales en el imaginario de
la RSE.
350
Si se analizan estos valores según el sector de actividad, el tamaño de la empresa y la estrategia

de expansión, se obtienen los siguientes resultados:
2014
Por sectores de actividad, los valores más asociados a la RSE son el de la sostenibilidad en los sectores de
construcción y agroalimentario, y el de acción social en el industrial y de servicios.
2014
Según el tamaño de la empresa, la sostenibilidad se vincula a la RSE en todas salvo en las empresas de 10 a 50
trabajadores y la acción social predomina en todas las empresas, sobre todo en las más pequeñas y en las más
grandes, al igual que el valor de la credibilidad.
2014
Si se considera cuál es la estrategia de expansión de la empresa, aquellas que aspiran a crecer en el

contexto regional son las que más asocian RSE y acción social, sin mencionar la sostenibilidad en ningún caso.
De sostenibilidad hablan más bien las empresas que aspiran a crecer en los mercados nacional y exterior.
351
Analicemos ahora qué idea tienen las empresas sobre en qué debería consistir una
política de RSE bien planteada. Estos que siguen son los resultados obtenidos sobre esta
cuestión:
2008 2014
Según la empresa, en qué debería consistir la RSE
en una política de acción social 52%
en una política de imagen 48%
en dirigir con crite rio ético 48%
en una política de transparencia total 10%
en una política de mejora e in novación 9%
otra opción 5%
10% 20% 30% 40% 50%
En la encuesta de 2008 y también en la de 2014 se pidió a las empresas que eligiesen, de una lista con ocho
opciones de respuesta, aquellas dos opciones que mejor expresaban su idea de lo que debería ser en las
empresas una RSE bien planteada.
Como se puede observar, las respuestas de 2014 muestran una visión de la RSE distinta a la de 2008.
Así:
- Si en 2008 la RSE se percibía como algo vinculado a la acción social y la imagen, y a la dirección de la
empresa con criterio ético,
- en 2014 la visión ética pasa al primer lugar al ser señalada por dos de cada tres empresas, y la transparencia
por casi una de cada cuatro. Es posible que en la visión sobre “lo que debería ser la RSE” se hayan
acentuado los aspectos éticos como consecuencia de la mayor conciencia sobre las razones que han
conducido a la crisis económica actual.
- Por otro lado, es muy significativo que la visión de la RSE como algo que mejora la innovación de las
empresas ocupe el segundo lugar en el imaginario de las empresas sobre lo que la RSE “debería ser”. Esto
viene a sugerir que las empresas ahora son más conscientes del potencial de innovación que está implícito
en las políticas de RSE.
2014
- Si analizamos las respuestas por sectores de actividad, se observa que dirigir la empresa con criterio ético
predomina en todos los sectores salvo el industrial, en el que el valor más apuntado es el de la transparencia.
- Y el potencial de innovación de la RSE se señala sobre todo en los sectores agroalimentario y de servicios.
352
2014
- Si consideramos el tamaño de las empresas, según su volumen de facturación (ya que por nº de
trabajadores los resultados no indican diferencias significativas), la visión ética de la RSE (ética en la
dirección y transparencia) predomina más a medida que la empresa es más pequeña.
- Por su parte, la RSE entendida como factor de innovación predomina en las empresas más pequeñas y en
las más grandes.
- Las empresas medianas (en facturación) asocian más que las otras la RSE con imagen y acción social.
En relación, por tanto, a los valores que las empresas vinculan con la RSE, se
observa una evolución durante los años de la crisis, pasando de una percepción en 2008
que mezclaba a partes iguales la visión estratégica (acción social e imagen) con la visión ética, a
una percepción en 2014 en la que el peso del enfoque ético es mucho mayor (dirección con
criterio ético y transparencia).
También ha crecido muy significativamente la asociación entre RSE e innovación, en

especial en los sectores agroalimentario y de servicios, y en las empresas pequeñas en
facturación. Sin duda aquí la RSE como innovación se ve conectada con la potenciación de
la creatividad del equipo humano.
El valor más vinculado por las empresas a la RSE ya no es el de acción social, sino el de
sostenibilidad, en especial en las empresas del sector agroalimentario. En el sector de
construcción encontramos, en cambio, algo aparentemente paradójico: el valor más
asociado aquí a la RSE es el de la sostenibilidad pero este sector no menciona la idea de
innovación cuando se le pregunta sobre lo que debería ser la RSE y sí en cambio vincula ésta
a dirección ética de la empresa. Esto sugiere que la idea de sostenibilidad probablemente se
entiende más como una obligación ética que como un área en la que se precise de la
innovación y la mejora.
No obstante, la RSE como acción social sigue siendo una visión con mucho peso, en
especial en las empresas que operan y aspiran a crecer en los mercados regional y nacional.
Para terminar esta aproximación a los valores asociados a la RSE, se pidió a las
empresas, igual que en 2008, que puntuasen (de 1 a 10) la importancia que debería tener
en la empresa una serie de políticas concretas de RSE. De nuevo se les propuso una
lista de ocho categorías y se les pidió que las valorasen en la escala, siendo 0 el menor grado
de importancia y 10 el mayor.
353
En las tablas siguientes presentamos de modo comparado los resultados obtenidos

en 2014 y los resultados de 2008, tanto para el conjunto de la muestra como desagregando
los datos por sectores de actividad y tamaño de la empresa.
Valoración de diferentes áreas de RSE
encuesta 2008 encuesta 2014

Puntuación Desviación Puntuación Desviación
Media Estándar Media Estándar
- Garantizar una Gestión ética y transparente 6,90 2,335 8,68 1,619
- Compromiso con el Empleo y el Desarrollo Local 7,90 1,744 8,15 1,477
- Introducir tecnologías y prácticas respetuosas con el Medio Ambiente 8,10 2,058 8,03 1,577
- Mejorar la calidad de los Productos y Servicios 6,07 2,362 8,80 1,363
- Mejorar la participación y las condiciones laborales de los Empleados 7,57 1,451 8,76 1,445
- Apoyar y promover proyectos de Acción Social 9,05 1,035 7,63 1,356
- Mejorar las relaciones con los Clientes/Consumidores 5,74 2,165 8,22 1,423
- Cooperar de modo responsable con otros Grupos de Interés 8,19 1,469 7,71 1,504
Como se puede observar en la tabla, aunque la puntuación en 2014 es mayor en casi todas las categorías que
en 2008, hay un cambio sustancial en la elección de prioridades sobre el peso que deberían tener en la
empresa unas y otras políticas concretas de RSE.
- Las cuatro categorías que en 2008 recibían una mayor puntuación (acción social, relaciones con otros grupos de
interés, medio ambiente y desarrollo local), son en 2014 las que menos puntuación reciben.
- En 2014 la prioridad la obtienen, por este orden: mejora de productos, condiciones de los trabajadores, gestión ética y
transparente y relaciones con clientes.
Podemos concluir, por tanto, que los aspectos de innovación, gestión ética y gestión de recursos humanos
ganan peso como valores de una RSE bien planteada. Lo cual sugiere que la RSE se percibe ahora como
algo que mira más hacia el interior de la empresa que hacia fuera. Es muy significativo que la categoría
más puntuada en 2008 (acción social) sea en 2014 la segunda menos valorada.
Valoración, por sectores de actividad, de las diferentes áreas de RSE
Sector de Actividad : puntuación Media
Construcción Industrial Agroalimentario Servicios Todos 2014
Desv.
2014 2008 2014 2008 2014 2008 2014 2008 Media típ.
- Garantizar una Gestión ética y transparente 9.0 6,6 6.7 6,7 8.3 6,6 9.0 7,1 8,68 1,619
- Compromiso con el Empleo y el Desarrollo Local 8.9 9,6 6.7 8,1 8.6 7,8 8.0 7,6 8,15 1,477
- Introducir tecnologías y prácticas respetuosas con el M. Ambiente 9.1 9,6 6.7 8,8 8.1 7,5 7.8 7,8 8,03 1,577
- Mejorar la calidad de los Productos y Servicios 9.4 6,0 6.7 6,0 9.3 5,9 8.7 6,1 8,80 1,363
- Mejorar la participación y condiciones laborales de los Empleados 9.1 8,3 6.3 7,8 9.0 7,9 8.9 7,1 8,76 1,445
- Apoyar y promover proyectos de Acción Social 8.3 8,3 7.0 8,2 7.7 8,9 7.5 9,5 7,63 1,356
- Mejorar las relaciones con los Clientes/Consumidores 8.3 6,3 6.3 5,0 8.2 5,6 8.5 6,0 8,22 1,423
- Cooperar de modo responsable con otros Grupos de Interés 8.6 8,3 7.3 7,6 7.6 8,5 7.5 8,2 7,71 1,504
Por sectores de actividad, donde más ha subido la percepción de la RSE en general y como mejora de
productos y de las condiciones de los trabajadores es en los sectores agroalimentario y de construcción. En el sector
industrial en cambio han empeorado casi todas las puntuaciones. Y en el de servicios se valora más la gestión
ética y las condiciones de los trabajadores y menos la acción social (aunque esto último ocurre en todos los sectores).
354
Valoración, por tamaño de empresa (nº trabajadores), de las diferentes áreas de RSE
Tamaño de la empresa según nº de trabajadores:
puntuación Media
1a9 10 a 49 50 a 249 más de 250 Todas 2014
2014 2008 2014 2008 2014 2008 2014 2008 Media D.típ.
- Garantizar una Gestión ética y transparente 9.1 6,4 8.6 6,9 7.8 6,9 9.3 7,2 8,68 1,619
- Compromiso con el Empleo y el Desarrollo Local 8.1 7,2 7.2 8,2 7.9 7,7 8.7 7,8 8,15 1,477
- Introducir tecnologías y prácticas respetuosas con el M. Ambiente 7.1 6,6 7.4 8,8 7.8 7,4 8.8 8,3 8,03 1,577
- Mejorar la calidad de los Productos y Servicios 8.6 4,4 8.0 6,1 8.4 7,0 9.5 6,1 8,80 1,363
- Mejorar la participación y condiciones laborales de los Empleados 8.6 6,4 8.0 7,2 8.4 8,3 9.4 8,1 8,76 1,445
- Apoyar y promover proyectos de Acción Social 7.0 9,8 7.0 9,2 7.7 8,3 8.1 9,1 7,63 1,356
- Mejorar las relaciones con los Clientes/Consumidores 8.3 5,6 8.0 5,9 7.5 5,1 8.9 5,9 8,22 1,423
- Cooperar de modo responsable con otros Grupos de Interés 8.1 8,0 6.6 8,3 7.2 7,8 8.3 8,4 7,71 1,504
Si consideramos como factor discriminante el tamaño de las empresas (según su nº de trabajadores) se

observa que donde más ha cambiado la visión de la RSE hacia una visión ética es en las Pymes (de menos de
50 trabajadores).
En las empresas medianas y grandes ha perdido relevancia la percepción de la RSE como acción social y se ha
reforzado la visión interna de la RSE (mejora de productos y de las condiciones de los trabajadores), además de la
percepción ética, que también se ha acentuado.
Valoración, por tamaño de empresa (facturación), de las diferentes áreas de RSE
Tamaño de la empresa según facturación
- 3 Millones € 3 a 9 Millones € + 9 Millones € Todas 2014
2014 2008 2014 2008 2014 2008 Media D.típ.

- Garantizar una Gestión ética y transparente 8.7 6,5 8.1 8,0 9.0 7,0 8,68 1,619
- Compromiso con el Empleo y el Desarrollo Local 7.9 7,7 7.4 9,0 8.5 7,9 8,15 1,477
- Introducir tecnologías y prácticas respetuosas con el M.Ambiente 7.3 8,1 7.3 8,8 8.6 8,0 8,03 1,577
- Mejorar la calidad de los Productos y Servicios 8.6 5,6 7.6 6,8 9.4 6,3 8,80 1,363
- Mejorar la participación y condiciones laborales de los Empleados 8.1 6,8 8.2 8,3 9.3 8,1 8,76 1,445
- Apoyar y promover proyectos de Acción Social 6.6 9,4 7.9 9,0 8.0 8,8 7,63 1,356
- Mejorar las relaciones con los Clientes/Consumidores 7.7 5,9 7.9 5,5 8.6 5,7 8,22 1,423
- Cooperar de modo responsable con otros Grupos de Interés 7.4 7,9 7.4 9,0 8.0 8,2 7,71 1,504
Si consideramos el tamaño de las empresas según su volumen de facturación anual, se observa que lo que
más puntúan las empresas grandes como la RSE que debería tener más peso son los aspectos vinculados a
la gestión interna (en productos y de empleados).
Las empresas medianas y pequeñas en facturación también valoran esos aspectos de gestión interna pero se
ve cómo a medida que la empresa factura menos la dirección con criterio ético se valora más.
Podemos concluir, por tanto, que la RSE se percibe ahora como algo que mira más
hacia el interior de la empresa, preocupando más los aspectos de innovación, gestión ética y
gestión de recursos humanos que la acción social, con repercusión en el exterior.
355
B) FORMALIZACIÓN Y GESTIÓN DE LA RSE.
Una vez analizados los cambios en la percepción de las empresas, se exponen a

continuación los datos de la encuesta de 2014 sobre cómo éstas planifican y gestionan su
RSE, identificando las variaciones ocurridas con respecto a la encuesta de 2008.
Para abordar esta cuestión, se recogió información sobre tres aspectos concretos: 1)
el modo como las empresas hacen RSE, 2) el tipo de estructura organizativa desde la que
planifican y desarrollan la RSE, y 3) el tipo de herramientas con las que gestionan su RSE. A
diferencia de 2008, en 2014 no se recogieron datos sobre las áreas de gestión de la RSE.
Comenzamos mostrando de modo comparado los datos sobre qué proporción de

empresas hace RSE en 2008 y en 2014 y, para las que sí la hacen, los datos sobre el modo
como ésta se planifica y desarrolla.
2008 2014
¿Hacen las empresas algún tipo de RSE?
SI
NO
NO
38%
SI
62%
Los gráficos muestran que el porcentaje de empresas que declaran hacer algún tipo de RSE ha pasado del
62% en 2008 al 93% en 2014.
Es decir, que hoy prácticamente todas las empresas de la muestra estudiada realizan alguna práctica de RSE.
2008 2014
¿Hacen las empresas algún tipo de RSE?
SI, de un modo formal y planificado

17%
NO
38%
45%
SI, aunque de una mane ra informal
Si desglosamos el porcentaje de las que sí hacen RSE según el modo en que dicen hacerla, se observa que
el grupo de las que planifican y gestionan formalmente su RSE ha pasado del 17% de la muestra en 2008 al
50% en 2014.
Por tanto, se ha triplicado en este periodo el número de empresas que hacen su RSE de modo planificado.
356
¿En qué empresas de las encuestadas no se hace aún RSE? Por sectores de actividad
los datos no son significativos, pues en todos hay alguna empresa que aún no hace RSE.
Pero por tamaño de la empresa (según el nº de trabajadores) sí resulta interesante comparar
los resultados de 2008 y 2014.
2008 2014

Distribución según tamańo de la empresa (num. trabajadores)
1 a 9 10 a 49
SI
NO
NO
4 7%
SI
5 3%
NO
1 00 %
50 a 249 m á s de 2 5 0
NO
3 8%
SI
6 3%
SI
1 00 %
La comparativa nos permite ver que entre 2008 y 2014 las prácticas de RSE se han ido extendiendo a
las empresas más pequeñas. Así, si en 2008 ninguna empresa de menos de 10 trabajadores hacía RSE,
ahora la hacen nueve de cada diez. Y en el siguiente grupo, el de las empresas de 10 a 50 trabajadores, si
hacía RSE sólo la mitad de ellas, ahora la hacen todas.
Los siguientes gráficos describen cómo se distribuyen las empresas según el modo
(informal o planificado) como hacen su RSE. Se exponen, para el conjunto de la muestra y
por sector y tamaño, los datos de aquellas empresas que sí hacen RSE (el 93% de las
encuestadas).
2014 2014
Más de la mitad de las empresas que hacen RSE lo hacen ya de un modo planificado, siendo servicios y
construcción los sectores donde esta tendencia es mayor.
357
2014 2014
Las empresas de tamaño intermedio (de entre 10 y 50 trabajadores y que facturan menos de 3 millones de
€) parecen ser las que menos formalizan su RSE.
Descrito el modo como las empresas hacen su RSE, analizamos ahora los resultados
obtenidos sobre la estructura organizativa con la que planifican y desarrollan la RSE. Se
muestra una comparativa entre los datos de 2008 y los de 2014:
2008 2014

no
si
si
31%
no
69%
En este periodo el porcentaje de empresas con algún órgano funcional de RSE ha pasado del 31 al 55%
2008 2014

Construc ción Indus tria l
no
si
si
3 8%
no
6 3%
si
1 00 %
Agroa lim entario Se rvic ios
si
si
2 0%
2 4%
no
no 7 6%
8 0%
Los sectores agroalimentario y de servicios parecen ser los que más han evolucionado en este aspecto.
358
2008 2014

Distribución por tamańo (num. trabajadores)
1 a 9 10 a 49
si no
1 2%
si
no
no
8 8%
1 00 %
5 0 a 2 49 má s de 2 50
si
no
1 3% 1 7%
si
no
8 3%
8 8%
Según el tamaño de la empresa (en nº de trabajadores), se observa que todos los grupos de empresas han
evolucionando positivamente, en especial las empresas de entre 50 y 250 trabajadores: del 13%, en 2008, se
ha pasado al 57%, en 2014, que ya posee algún órgano funcional de RSE.
Al indagar sobre qué órganos funcionales son los que las empresas han constituido
para gestionar su RSE, los resultados obtenidos indican lo siguiente:
2008 2014
Qué órganos funcionales de RSE tienen las empresas que poseen Área específica de RSE
Director o responsable de RSE 54%
Otra figura o departamento que se ocupe de la RSE 54%
Comité Interno de RSE 39%
Grupos de Trabajo sobre RSE 31%
Departam ento de RSE 23%
Defensor de los grupos de interés (figura externa) 23%
10% 20% 30% 40% 50%
Si se comparan los datos de 2008 y de 2014 se ve una evolución hacia cierta centralización de la gestión de
la RSE en la figura del Director o Responsable de RSE, no tanto porque haya aumentado el porcentaje de
empresas que disponen de él sino porque ha disminuido el porcentaje de las otras figuras funcionales de
RSE, salvo la de los “Grupos de Trabajo sobre RSE”.
De este modo, parece haber desaparecido la figura del “Defensor de los grupos de interés” y haber descendido
mucho el peso relativo del “Departamento de RSE” y del “Comité interno de RSE”.
2014
Por tamaño de la em-

presa (en nº de trab.) se
observa cómo en las
empresas pequeñas pre-
dominan más los gru-
pos de trabajo y comités
de RSE, frente a las
empresas grandes en las
que la figura del Director
gana protagonismo.
359
2014
Por tamaño de la em-

presa (por facturación)
se observa la misma
tendencia:
cuanto mayor es el
tamaño de la empresa
mayor peso adquiere la
figura del Director de
RSE.
Una vez descrito el modo como las empresas hacen su RSE y la estructura funcional
con la que ésta se gestiona, pasamos a analizar el tipo de herramientas concretas de
gestión que utilizan las empresas. Esta que sigue es una comparativa entre los datos de
2008 y los de 2014:
2008
Porcentaje de empresas que utilizan documentos, normas o sistemas de gestión, vinculados con la RSE
Si en 2008 las normas de

Normas o estándares de Gestión 83% gestión destacaban por
Declaración de Principios -Código Ético - Código de buenas prácticas 29% encima de todas las
demás herramientas, se
Herramientas de mejora continua 28%
observa que en 2014 ha
Otro tipo de docum ento relacionado con la RSE 19% habido un incremento
Adhesión a Marcos Internacionales 12% considerable en el uso
de todos los tipos de
No existe nada de esto 17%
herramienta. Así:
0% 25% 50% 75%
- los códigos éticos son la

herramienta que más ha
crecido, pasando de
2014 estar en el 29% al 73%
de las empresas.
- la opción otro documento
de RSE es la segunda
que más ha crecido
- y también lo han
hecho la adhesión a
marcos internacionales, las
herramientas de mejora y
las normas de gestión, que
siguen siendo las más
usadas.
- Destaca el hecho de
que en 2014 todas las
empresas usan ya alguna
de estas herramientas.
360
Si analizamos las herramientas de gestión según el sector y el tamaño de las empresas,

obtenemos los siguientes resultados, en 2014:
2014
Por sector de actividad,

las normas de gestión
están ya implantadas en
todas las empresas de
los sectores industrial y
de construcción, y en
casi todas las de los
otros sectores.
Los códigos éticos están
en la mayoría de las
empresas de todos los
sectores salvo el industrial
2014
Por tamaño (en número

de trabajadores) tanto los
estándares de gestión
como los códigos éticos
están más en las
empresas más grandes y
más pequeñas, y menos
en las intermedias (de 10
a 250 trab.)
2014
Por tamaño (según la

facturación anual) se
observa cómo en el
grupo intermedio de
empresas las normas de
gestión están menos
implantadas.
En cambio, los códigos
éticos predominan más
a medida que la factura-
ción de la empresa es
mayor.
361
En resumen, sobre la formalización y gestión de la RSE los datos muestran que en

este periodo 2008-2014 casi la totalidad de las empresas (9 de cada 10 en 2014, frente a 6 de
cada 10 en 2008) hacen ya RSE, y que el porcentaje de las que planifican su RSE se ha
triplicado (del 17% al 50%), siendo las empresas de tamaño intermedio las que siguen
haciendo una RSE informal.
Por otro lado, el número de empresas con algún órgano funcional de RSE casi se ha
duplicado, creciendo especialmente en los sectores agroalimentario y de servicios. Aunque
han perdido peso las estructuras “participativas” en la gestión de la RSE, centralizándose
ésta más en la figura del Director o Responsable de RSE, en especial a medida que crece el
tamaño de la empresa.
En cuanto a las herramientas de RSE, aunque las normas y estándares de gestión

siguen siendo las más usadas (9 de cada 10 empresas las tienen), son los códigos éticos y las
demás herramientas de RSE las que más se han extendido entre 2008 y 2014 (3 de cada 4
empresas ya tienen código ético). También aquí es el tamaño de la empresa el que
determina las diferencias, siendo las empresas intermedias las que hacen una RSE menos
vinculada a los estándares formales de gestión. Los códigos éticos, en cambio, se han
generalizado en todas las empresas y, en especial, a medida que el tamaño de éstas es
mayor.
C) IMPACTO DE LA CRISIS EN LA EMPRESA.
Una vez descritos los cambios que se han dado tanto en la percepción que las
empresas tienen de la RSE como en el modo en que ésta se gestiona, se analizará en este
apartado cuál ha sido el impacto general que ha tenido la crisis económica en las empresas
(en el periodo 2009-2013), para abordar en el siguiente apartado un estudio sobre cuál ha
sido el impacto de la crisis, en particular, en la RSE de las empresas.
Analizaremos aquí cuatro aspectos: 1) la evolución general de la empresa durante el

periodo 2009-2013; 2) los impactos negativos que ha generado la crisis económica en la
empresa; 3) el tipo de respuesta de la empresa ante tales impactos; y 4) el efecto positivo, en caso
de haberlo, que haya podido provocar la situación de crisis en la empresa.
Este análisis general sobre el impacto de la crisis económica en las empresas

encuestadas nos permitirá identificar algunos factores y tendencias generales que podrían
explicar de algún modo las decisiones que en este periodo hayan podido tomar las
empresas en relación a sus políticas o prácticas de RSE. No se ha pretendido, por ello,
hacer un análisis exhaustivo sobre el impacto de la crisis, sino medir sólo algunas variables
que pueden estar directamente relacionadas con las decisiones sobre RSE.
Se muestran a continuación, en primer lugar, los resultados de la encuesta de 2014

sobre la evolución general de las empresas en este periodo:
362
2014
La mitad de las empresas encuestadas

declara haber tenido en este periodo una
evolución positiva de crecimiento, a
pesar de la crisis económica.
Sólo una de cada tres ha experimentado
un retroceso.
2014
Por sectores de actividad, el

decrecimiento tiene lugar
sobre todo en el sector
industrial, mientras que en
los otros tres sectores es
mayor el porcentaje de
empresas con una evolución
favorable de crecimiento,
sobre todo en el sector
agroalimentario.
2014
Por tamaño de la empresa

(en nº de trab.) se observa
que las empresas donde la
crisis ha impactado más
negativamente es en el grupo
intermedio, de 10 a 250
trabajadores, y en especial en
las empresas de 10 a 50.
2014

(según facturación anual) se
observa mejor que el creci-
miento ha sido menor en las
empresas de tamaño medio.
Aunque son también las que
más declaran haber tenido
una situación general de
estabilidad.
363
2014
Si consideramos la estrategia
de expansión como factor
discriminante, se observa
que las empresas en proceso
de internacionalización han
crecido más que el resto, y
que las que más han sufrido
la crisis son aquellas que
aspiraban a crecer en el
mercado nacional.
La evolución general, por tanto, ha sido positiva o de estabilidad para la mayoría de

las empresas encuestadas, siendo las empresas de tamaño medio las que han sufrido más el
impacto de la crisis. El tamaño y la estrategia de internacionalización parecen dos factores
claves que explican esta tendencia de crecimiento para la mayoría de las empresas.
Para la medición de los impactos negativos que ha tenido la crisis económica en las
empresas, se pidió a éstas que eligiesen y definiesen por orden de prioridad los tres aspectos
vinculados a la crisis que más negativamente les habían afectado. Las respuestas obtenidas
las hemos analizado de dos modos: por un lado, considerando las respuestas acumuladas de
todas las opciones indicadas por las empresas y, por otro, analizando las respuestas según el
orden de prioridad indicado por las empresas para las distintas opciones:
2014
Dos de cada tres empresas indican

que la morosidad y el descenso de
ventas son los dos principales
impactos negativos de la crisis.
El tercer factor más señalado es el
de las dificultades de acceso al crédito.
Y una de cada tres empresas
señalan el incremento general de costes y
la reducción ayudas públicas.
En qué aspectos la crisis económica ha afectado más negativamente a la empresa ( 2014)

distribución porcentual por Sector de Actividad:
Construcción Industrial Agroalimentario Servicios Todos
- Descenso del volumen de ventas 100 71,4 44,4 68,2 65,9
- Dificultades de financiación o acceso al crédito 100 28,6 44,4 36,4 41,5
- Incremento de la morosidad y los impagos 100 85,7 66,7 59,1 68,3
- Incremento general de los costes 0 57,1 66,7 18,2 34,1
- Disminución de ayudas públicas 0 42,9 33,3 36,4 34,1
- Otro aspecto 0 14,3 11,1 27,3 19,5
Por sector de actividad, el de construcción parece diferir de los otros tres al indicar sólo las tres primeras
opciones. Por su parte, el incremento de costes afecta más a los sectores industrial y agroalimentario. Y éste
último es el menos afectado por el descenso de las ventas.
364
En qué aspectos la crisis económica ha afectado más negativamente a la empresa (2014)

distribución porcentual según Tamaño de la empresa (nº trab.):
1a9 10 a 49 50 a 249 más de 250 Todos

- Descenso del volumen de ventas 62,5 40 76,9 66,7 65,9
- Dificultades de financiación o acceso al crédito 37,5 40 61,5 26,7 41,5
- Incremento de la morosidad y los impagos 62,5 80 69,2 66,7 68,3
- Incremento general de los costes 12,5 60 23,1 46,7 34,1
- Disminución de ayudas públicas 12,5 60 30,8 40 34,1
- Otro aspecto 25 20 7,7 26,7 19,5
Por tamaño de la empresa (según nº de trab.) el grupo de empresas de entre 10 y 50 trabajadores es el que
presenta mayores diferencias respecto de los otros grupos, con un menor impacto en ventas y acceso al
crédito y una mayor incidencia de la crisis en lo relacionado con la morosidad, el incremento de costes y el descenso
de ayudas públicas.
2014
Si consideramos el orden de
prioridad indicado por las empresas
el factor señalado en primer lugar
por el 44% de las empresas es el
descenso de ventas.
Esta sería, por tanto, la primera
consecuencia negativa de la crisis.
Lo señalan sobre todo las empresas
medianas y del sector industrial.
2014
El factor señalado en segundo

lugar, por el 27% de las empresas,
es el las dificultades de financiación.
Esta sería, por tanto, la segunda
consecuencia negativa de la crisis,
señalada también en mayor medida
por las empresas medianas y del
sector industrial.
2014
El factor señalado en tercer lugar,

por el 29% de las empresas, es el
del incremento de la morosidad.
Esta sería, por tanto, la tercera
consecuencia negativa de la crisis,
que afecta sobre todo a empresas
medianas y grandes, de los sectores
industrial y de construcción.
365
Según los resultados obtenidos, los impactos negativos que ha tenido la crisis
económica en las empresas están relacionados, por este orden, con el descenso de ventas y
con las dificultades de acceso al crédito. Aunque la opción más señalada por el conjunto de
las empresas es la del incremento de la morosidad y los impagos. Las empresas más
afectadas por estos factores estarían en los sectores industrial y de construcción, y en el
grupo de empresas de tamaño medio, de 10 a 50 trabajadores.
El tipo de respuesta de la empresa ante tales impactos se analizó pidiendo a las

empresas que indicasen cuáles han sido las medidas que han tenido que adoptar ante la
crisis, remarcando de entre todas ellas las tres más importantes.
Mostramos a continuación los resultados obtenidos presentando en primer lugar cuál

ha sido la distribución porcentual del conjunto de las respuestas y, a continuación, la
distribución porcentual de respuestas para esas tres primeras medidas adoptadas por las
empresas.
2014
Si consideramos el conjunto de las

respuestas ante la crisis adoptadas
por las empresas, se observa que:
- la reducción general de costes ha
sido la respuesta principal (el 79%
de las empresas la han adoptado);
- le siguen medidas de expansión:
nuevos mercados, nuevos productos e
internacionalización;
- entre el 30 y el 40% de las em-
presas ha adoptado medidas de
recorte: de plantilla, en proveedores, de
precios, de inversión;
- y sólo incrementa la inversión en
innovación el 29% y en marketing
el 14% de las empresas.
2014
Si consideramos solamente las tres

principales respuestas ante la crisis
adoptadas por las empresas, se
observa que:
- la reducción general de costes
sigue ha sido la respuesta principal,
seguida de la expansión a nuevos
mercados y la internacionalización;
- pero la diversificación de productos
pasa a estar por detrás de algunas
medidas de recorte como los ajustes
de plantilla o la bajada de los precios;
- y la inversión en innovación sube sólo
dos posiciones.
366
Por sectores de actividad, las medidas de recorte (de costes y de plantilla) son mayores
en los sectores industrial y de la construcción, aunque en ellos también lo es la
internacionalización; mientras que medidas como la diversificación de productos, la renegociación con
proveedores y la bajada de precios tienen más incidencia en los sectores agroalimentario y de
servicios. El sector donde se ha invertido más en innovación ha sido el agroalimentario.
Por tamaño de la empresa, las medidas de recorte (de costes y de plantilla) han tenido
más incidencia en las empresas medianas (de 50 a 250 trabajadores), así como los procesos
de internacionalización (en empresas medianas y grandes). En las empresas pequeñas, por su
parte, es donde ha tenido más incidencia la diversificación de productos y la inversión en marketing,
como medidas de respuesta ante la crisis.
Para terminar con esta prospección sobre el impacto general de la crisis económica se
preguntó a las empresas si ésta había tenido en ellas algún efecto positivo. Estos que
siguen son los resultados obtenidos:
2014
El 90% de las empresas señala que la crisis sí ha tenido en ellas algún efecto positivo.
Cuando se les pregunta que indiquen ese o esos efectos (hasta un máximo de tres) el resultado es el
mostrado en el gráfico de barras:
- en primer lugar, la crisis parece haber llevado a las empresas ( 38% de ellas) a poner más énfasis en la
eficiencia, la productividad y la competitividad;
- como segundo factor positivo se señala la mejor valoración de la importancia del equipo humano (26%);
- y en un tercer grupo de respuestas se apunta que las crisis ha servido para desarrollar o ampliar algunas
estrategias de mercado: diversificarse, internacionalizarse, abordar nuevos proyectos;
Pero hay, además, otros dos resultados significativos:
- el hecho de que, frente al mayoritario énfasis en la eficiencia, son pocas las empresas que han aprendido de
la crisis la importancia de aspectos como la innovación (10%) o la mejora continua (7%);
- y el hecho de que, para un 17% de las empresas, la propia crisis ha sido directamente un factor de ventaja,
reforzando su posición en el mercado.
Si desagregamos las respuestas por sectores de actividad y por tamaño de la empresa,

encontramos algunos datos de interés:
367
2014
Por sector de actividad:
- el valor de la eficiencia
se da, diferencialmente, en
todos los sectores;
- la retención de talento se
apunta en todos menos en
el sector industrial;
- el sector agroalimentario
es el que más valora la
oportunidad de reinventarse
e innovar, y también parece
el más beneficiado por la
crisis;
- y los sectores industrial y
de construcción parecen
haber apostado más por la
internacionalización.
2014
Por tamaño (en nº trab.):
- el valor de la eficiencia
parece crecer al aumentar
el tamaño de la empresa;
- la retención de talento se
apunta más en empresas
pequeñas de 10 a 50 trab.;
- lo de reinventarse e innovar
parece algo que se ha
hecho más en las empre-
sas pequeñas y medianas;
- y la internacionalización,
por el contrario, se ha
dado más en las empresas
grandes;
- la crisis ha beneficiado
más a las empresas de más
de 50 trabajadores.
2014
Por tamaño (facturación):

- se confirma que a mayor
tamaño mayor énfasis en
la eficiencia y en la
internacionalización;
- y que la retención de talento
se ha apreciado más en las
empresas medianas;
- en las pequeñas se señala
más la oportunidad para
reinventarse y adaptarse a los
cambios del mercado:
- la innovación parece que
se ha valorado algo más
en las empresas medianas.
368
En síntesis, a pesar de los efectos negativos, de carácter general, de la crisis (descenso

de ventas, morosidad, dificultades de financiación…; y las respuestas en términos de ajustes
y de recorte), casi todas las empresas afirman que la crisis ha traído aspectos positivos,
vinculados a una mejor valoración de la productividad y el equipo humano y a la búsqueda de nuevas
estrategias de expansión (en nuevos mercados o nuevos proyectos y productos).
El énfasis en la eficiencia productiva y la expansión a nuevos mercados parece haberse dado

más en las empresas grandes y en los sectores industrial y de construcción, mientras que la
retención de talento y la innovación y diversificación de productos se ha experimentado más en
empresas medianas y pequeñas y en los sectores agroalimentario y de servicios.
No obstante, como apuntábamos al comienzo de este apartado, el 52% de las

empresas encuestadas ha tenido durante este periodo de crisis una evolución positiva de
crecimiento de su volumen de negocio, frente a un 31% que afirma haber decrecido. Se
trata, por tanto, de un grupo de empresas a las que también la crisis ha afectado pero que,
quizá, la han sabido afrontar mejor que la mayoría. Este es un dato a tener en cuenta a la
hora de valorar las decisiones que han tomado respecto de sus políticas específicas de RSE.
D) IMPACTO DE LA CRISIS EN LA RSE DE LA EMPRESA.
En este apartado se analiza cuál ha sido el impacto de la crisis en las políticas

concretas de RSE. Para medirlo se encuestó a las empresas sobre tres aspectos: 1) el impacto
general de la crisis económica en la RSE de la empresa, medido a través de la percepción de
los encuestados; 2) el impacto concreto de la crisis en las distintas prácticas de RSE de la
empresa, según áreas de gestión; y 3) el impacto de la crisis en otros aspectos de la RSE
relacionados con la formalización y el desarrollo interno de ésta en las empresas.
Los aspectos 1 y 3 aportan una idea general de cuáles han sido las decisiones de las
empresas respecto de su RSE en este periodo 2009-2014, mientras que el aspecto 2 permite
comparar el peso actual de las distintas prácticas de RSE con respecto del que éstas tenían
antes de la crisis, según los datos de nuestra encuesta de 2008.
Se muestran a continuación, en primer lugar, los resultados de la encuesta de 2014

sobre el impacto general de la crisis en la RSE de la empresa:
2014
A la pregunta sobre cómo se ha visto afectada por

la crisis la RSE de la empresa, las respuestas dicen
que:
- en el 79% de las empresas (4 de cada 5) la RSE se
ha mantenido o se ha reforzado;
- y sólo en un 21% de ellas (1 de cada 5) la RSE se
ha debilitado con la crisis.
Este es un modo de leer los resultados, ya que
también se podría ver en ellos que sólo el 29% de
las empresas han concebido la RSE como una
palanca de salida o avance ante la crisis.
369
2014
Por sector de actividad se aprecia que:

- donde más se ha debilitado la RSE es
en el sector industrial;
- donde más se ha reforzado es en el sector
de construcción;
- y en los otros dos sectores la RSE se ha
mantenido, tendiendo a reforzarse en el
sector agroalimentario y a debilitarse en
el sector servicios.
2014
Por tamaño de la empresa (en nº trab.):

- donde más se ha debilitado la RSE es
en las empresas medianas (50 a 250 trab.);
- donde más se ha reforzado es en las
empresas grandes (+ 250 trab.);
- y las empresas más pequeñas son las
que más señalan que en ellas la RSE se
ha mantenido a pesar de la crisis.
2014
empresa según su facturación anual, el
patrón anterior se ve matizado y es más
clara la relación entre RSE y tamaño.
Así:
- la RSE se ha visto reforzada a medida
que aumenta el tamaño de la empresa;
- y la RSE se ha visto debilitada a medida
que decrece el tamaño de la empresa.
En cuanto al segundo aspecto por el que se preguntó, el del impacto concreto de la

crisis en las distintas prácticas de RSE, según las áreas de gestión de ésta, estos que
siguen son los resultados obtenidos, aunque conviene recordar primero cuáles fueron en la
encuesta de 2008 las áreas de gestión en las que las empresas ya entonces hacían RSE:
En qué áreas de gestión realizan las empresas alguna práctica de RSE
El gráfico muestra en qué Áreas las

Gestión de Personal 100%
empresas realizaban en 2008 alguna
Productos o Servicios 100%
práctica de RSE:
Desarrollo Económico Local 98%
Gestión Medioambiental 91%

- todas lo hacían en las áreas de gestión de
Clientes 74%
personal y de productos, y casi todas en las
Dirección y Gobierno Corporativo 69%
de medio ambiente y desarrollo local;
Acción Social 69% - y más de la mitad declaraban hacer
Otros Grupos de Interés 55% RSE en el resto de las áreas: de clientes,
0% 25% 50% 75% 100% de dirección, de acción social y de relaciones
con otros grupos de interés.
370
2014
La encuesta de 2014 nos dice que en todas las áreas de gestión la situación más habitual es que la RSE se ha
mantenido, a pesar de la crisis. Pero si nos fijamos en los otros dos valores de la variable, encontramos que:
- donde más se ha reforzado la RSE durante la crisis es en las áreas de gestión de clientes y de mejora de
producto, las dos áreas más relacionadas con las normas de gestión de calidad y, por tanto, a una RSE más
técnica y estratégica;
- y donde más se ha debilitado la RSE durante la crisis es en las áreas de acción social y de desarrollo local, es
decir, aquellas áreas más vinculadas a una RSE filantrópica.
- Cabe también destacar que en el área de Dirección la RSE se ha reforzado en casi una de cada tres
empresas. Y que en el área de gestión de personal hay casi un tercio de empresas donde la RSE se ha
reforzado pero también un 18% de empresas donde ésta se ha debilitado.
Si consideramos sólo las respuestas de aquellas empresas que afirman que la crisis ha
debilitado su RSE en alguna de las áreas de gestión indicadas (el 35% de las empresas), y
desagregamos los datos por sector de actividad y tamaño de la empresa obtenemos los
2014
Se observa que los resultados por sector de actividad son muy dispares: mientras que en la construcción y el
sector agroalimentario las áreas debilitadas por la crisis son pocas (acción social en el primero y gestión de
clientes y dirección en el segundo), en servicios e industria las áreas afectadas por la crisis son casi todas.
371
2014
Los resultados por tamaño de la empresa (en nº trab.) nos dicen que la RSE de acción social se ha visto
afectada casi por igual en todos los tipos de empresa, pero no así las otras áreas de gestión, de tal modo que:
- la RSE de gestión de personal se ha debilitado más en las empresas más grandes y en las más pequeñas;
- la gestión medioambiental se ha debilitado sobre todo en las muy pequeñas (de menos de 10 trab.) y el desarrollo
local en las medianas y grandes;
- y áreas de RSE como la de gestión de proveedores o dirección se han debilitado sobre todo en las empresas de
tamaño intermedio (de 10 a 250 trab.).
2014
Los resultados por tamaño (en facturación) corroboran y aclaran mejor algunas de las pautas arriba señaladas:
- la RSE de gestión de personal se ha debilitado sobre todo en las empresas con menor facturación, mientras
la RSE de desarrollo local se ha debilitado en las que facturan más de tres millones al año;
- la gestión responsable de proveedores se ha debilitado en las empresas pequeñas y medianas;
- y es en las empresas medianas en las que se han debilitado casi todas las áreas de gestión de la RSE, algunas
de las cuales no lo han hecho en los otros grupos, como la RSE de gestión de clientes, de dirección y de mejora de
producto..
Se puede decir que el tamaño de la empresa sí que es un factor que diferencia el modo como la crisis ha
afectado a la RSE de las empresas, probablemente en gran medida porque el tamaño también explica el tipo
de RSE que éstas venían haciendo.
Los resultados, por tanto, nos indican que en la mayoría de las empresas la RSE se ha
mantenido, a pesar de la crisis, y que en aquellas empresas en que se ha debilitado esto se
ha producido en general en la RSE filantrópica o de acción social (sobre todo en los
sectores de construcción y servicios) y, en particular, en la RSE de gestión de personal (en
la pequeña empresa), la RSE de gestión de proveedores (en la empresa mediana) y la RSE
de desarrollo local (en la empresa mediana y grande).
372
El tercero de los aspectos que se analizó fue el del impacto de la crisis en la

formalización y desarrollo interno de la RSE en las empresas. Para ello se preguntó a
éstas cuál había sido el efecto de la crisis económica sobre siete factores centrales de RSE,
que son los que aparecen enumerados en el eje de abscisas de la siguiente tabla:
2014
Para aproximadamente la mitad de las empresas encuestadas los aspectos de formalización y gestión interna
de la RSE se han mantenido durante la crisis. Pero para la otra mitad algunos aspectos se han reforzado y otros
se han debilitado. Analicemos la tendencia general de esta segunda mitad de las empresas:
- los aspectos que más se han reforzado con la crisis son los sistemas de gestión de calidad y medio ambiente (en
el 33% de las empresas), las relaciones de diálogo con los stakeholders (31%) y el grado de conocimiento de la RSE (24%)
- por el contrario, los aspectos que más se han debilitado con la crisis son el presupuesto de RSE (en el 29%
de las empresas), la estructura funcional para la gestión de la RSE (21%) y la comunicación de la RSE (19%);
- y resulta llamativo que el aspecto donde las tres posturas se aproximan más es el de la percepción interna del
valor añadido de la RSE. Aquí un 33% de las empresas afirma que ésta se ha reforzado con la crisis, mientras
un 24% afirma que ésta se ha debilitado. El 41% afirma que se ha mantenido. Probablemente éste sea el
factor que esté más vinculado con el tipo de respuestas (de recorte o de expansión) que la empresa haya
tenido que adoptar ante la crisis.
Influencia de la crisis en diferentes aspectos de la formalización y desarrollo interno de la RSE:

distribución porcentual en cada Sector de Actividad
Industrial Construcción Agroalimentario Servicios
   ns/nc    ns/nc    ns/nc    ns/nc
- en el grado de conocimiento que los

33,3 66,7 ,0 ,0 14,3 57,1 28,6 ,0 11,1 55,6 33,3 ,0 17,4 60,9 21,7 ,0
miembros de la empresa tienen de la RSE
- en el desarrollo de sistemas de gestión de
,0 100 ,0 ,0 14,3 57,1 28,6 ,0 ,0 44,4 55,6 ,0 17,4 52,2 30,4 ,0
calidad, sostenibilidad, rse...
- en el desarrollo de una estructura funcional
66,7 33,3 ,0 ,0 28,6 42,9 28,6 ,0 11,1 55,6 22,2 11,1 17,4 56,5 21,7 4,3
para la gestión de la RSE
- en el porcentaje del presupuesto dedicado a
100 ,0 ,0 ,0 14,3 85,7 ,0 ,0 11,1 55,6 22,2 11,1 30,4 47,8 17,4 4,3
la política o prácticas de RSE
- en el desarrollo de relaciones de diálogo con
66,7 33,3 ,0 ,0 14,3 57,1 28,6 ,0 11,1 33,3 44,4 11,1 8,7 60,9 30,4 ,0
los stakeholders de la empresa
- en la mejora de la comunicación de la RSE
66,7 33,3 ,0% ,0 28,6 71,4 ,0 ,0 ,0% 66,7 22,2 11,1 17,4 47,8 30,4 4,3
de la empresa
- en la percepción interna del valor añadido
100 ,0 ,0% ,0 14,3 57,1 28,6 ,0 11,1 33,3 44,4 11,1 21,7 43,5 34,8 ,0
que aporta la RSE para la empresa
Se observa que donde más se ha debilitado la RSE por motivo de la crisis es en el sector industrial, mientras
que donde más se ha reforzado es en el sector agroalimentario.
373
2014
distribución porcentual para cada Tamaño de empresa según nº de trabajadores:
1a9 10 a 49 50 a 249 más de 250
   ns/nc    ns/nc    ns/nc    ns/nc

12,5 75,0 12,5 ,0 20 60 20 ,0 21,4 64,3 14,3 ,0 13,3 46,7 40 ,0
25 62,5 12,5 ,0 20 40 40 ,0 ,0 71,4 28,6 ,0 13,3 40 46,7 ,0
12,5 62,5 12,5 12,5 20 60 20 ,0 35,7 42,9 14,3 7,1 13,3 53,3 33,3 ,0
37,5 25 25,0 12,5 20 80 ,0 ,0 42,9 42,9 7,1 7,1 13,3 66,7 20 ,0
12,5 62,5 25,0 ,0 ,0 40 60 ,0 28,6 50 14,3 7,1 6,7 53,3 40 ,0
12,5 75 ,0 12,5 20 40 40 ,0 28,6 50 14,3 7,1 13,3 53,3 33,3 ,0
de la empresa
12,5 50 37,5 ,0 40 20 40 ,0 42,9 35,7 14,3 7,1 6,7 46,7 46,7 ,0
Si consideramos como factor discriminante el tamaño de las empresas (según su nº de trabajadores) se

observa que donde más se han reforzado ciertos aspectos de la RSE es en las empresas más grandes y en las
de 10 a 50 trabajadores:
- en las más grandes se han reforzado los sistemas de gestión de calidad y la percepción interna del valor de la RSE;
- en las de 10 a 50 trabajadores, el diálogo con stakeholders, la comunicación de la RSE y los sistemas de gestión;
Por otro lado, las empresas más pequeñas (1 a 10 trab.) afirman que su RSE no ha cambiado con la crisis,
mientras que las empresas medianas (de 50 a 250 trab.) son las que más afirman haber visto debilitada su RSE
en cuanto a presupuesto y a la percepción de valor añadido de ésta dentro de la empresa.

distribución % para cada Tamaño de empresa según factuación:
- 3 Millones € 3 a 9 Millones € + 9 Millones €
   ns/nc    ns/nc    ns/nc

33,3 44,4 22,2 ,0 9,1 90,9 ,0 ,0 13,6 50,0 36,4 ,0
33,3 55,6 11,1 ,0 ,0 72,7 27,3 ,0 9,1 45,5 45,5 ,0
22,2 77,8 ,0 ,0 27,3 45,5 18,2 9,1 18,2 45,5 31,8 4,5
44,4 44,4 11,1 ,0 36,4 45,5 9,1 9,1 18,2 59,1 18,2 4,5
11,1 66,7 22,2 ,0 18,2 54,5 27,3 ,0 13,6 45,5 36,4 4,5
22,2 77,8 ,0 ,0 18,2 45,5 27,3 9,1 18,2 50,0 27,3 4,5
de la empresa
33,3 33,3 33,3 ,0 27,3 54,5 18,2 ,0 18,2 36,4 40,9 4,5
Los resultados por tamaño de la empresa según su facturación marcan mejor la diferencia entre los tres
grupos, indicando que:
- en las empresas grandes es donde más se ha reforzado una RSE técnico-estratégica (sistemas de gestión) y
donde más ha mejorado la percepción interna sobre el valor añadido de la RSE;
- mientras que en las empresas más pequeñas es donde más se ha reducido el presupuesto de RSE y donde
más se ha debilitado la percepción interna sobre el valor añadido de la RSE.
Es posible, por tanto, que la percepción interna de la RSE esté vinculada a cuánto y cómo invierte la empresa
en RSE.
Parece claro que la crisis ha reforzado una RSE estratégica en las empresas más
grandes, con buenos resultados en términos de percepción interna, mientras que las
empresas más pequeñas se han visto obligadas a reducir sus partidas de RSE, lo cual viene
acompañado (como causa o como efecto) de una peor percepción del valor de la RSE.
374
En síntesis, el impacto de la crisis en la RSE de las empresas encuestadas se puede

decir que ha sido distinto según sectores de actividad y tamaño de la empresa, y que ha
afectado de un modo diferencial a las diferentes prácticas y aspectos de la RSE.
En general, la RSE se ha mantenido a pesar de la crisis ya que sólo el 21% de las

empresas reconoce que la crisis ha debilitado su RSE. El factor que explica el efecto
diferencial es el tamaño de la empresa, ya que la RSE se ha visto reforzada a medida que
aumenta el tamaño y debilitada a medida que disminuye.
Los aspectos que más se han reforzado son los relacionados con una visión técnico-
estratégica de la RSE, especialmente en la gran empresa, lo cual parece estar directamente
relacionado con una mejor percepción del valor añadido de la RSE para la empresa.
Por el contrario, el tipo de prácticas que más se han debilitado son las relacionadas
con la RSE de carácter filantrópico (acción social) y aquella que en la pyme estaba
vinculada a la gestión de personal y en la mediana y gran empresa a la gestión de
proveedores y el desarrollo local.
Se puede decir que la RSE ha soportado bien la crisis en la mayoría de las empresas,
dejando de ser una RSE filantrópica y convirtiéndose en una RSE más estratégica, pero no
parece que, salvo en la gran empresa, se haya sabido ver el potencial de innovación de la
RSE. Lo cual sugiere que las decisiones de las empresas no han considerado a la RSE como
un verdadero factor estratégico de mejora.
E) EXPECTATIVAS Y POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA ANTE LA RSE.
Hasta aquí se ha analizado, por un lado, la percepción que las empresas tienen de la
RSE tras la crisis y el modo como la gestionan y, por otro, tanto el impacto general de la
crisis en las empresas como su impacto particular sobre la RSE de éstas. En este quinto
apartado se analizará si tras la crisis ha cambiado en algo la actitud que las empresas tenían
en 2008 hacia la RSE.
Para ello exploraremos de un modo comparativo los resultados de la encuesta de

2008 y los de la encuesta de 2014 en relación a tres aspectos: 1) la idea que tienen las
empresas sobre cuáles son los principales beneficios y desventajas de la RSE; 2) las expectativas
que las empresas tienen sobre el futuro de la RSE; y 3) el posicionamiento de las empresas en
cuanto a su política de RSE.
En relación a la primera de las cuestiones, los beneficios y las desventajas que las
empresas ven en la RSE, se expone a continuación una comparativa de los resultados
obtenidos para el conjunto de la muestra en ambos aspectos en las dos encuestas. Esto nos
permitirá valorar la evolución general que ha habido en las empresas en su percepción de la
RSE.
La desagregación de los datos por sectores de actividad y tamaño de la empresa la

haremos sólo con los resultados de la encuesta de 2014.
375
2008 2014
La comparación entre las respuestas de 2008 y de 2014 ante la pregunta sobre cuál es el principal
beneficio o ventaja de la RSE muestra que se ha producido un cambio bastante significativo: si en 2008 la
mejora de la reputación de la empresa era el principal valor para casi todas las empresas (94%) en 2014
este aspecto es elegido sólo por el 24% de ellas.
En 2014 es el incremento de la competitividad el factor percibido como ventaja principal de la RSE. Así
lo percibe el 45% de las empresas, frente al 3% de 2008. Además en 2014 otros beneficios como la mejora
en el rendimiento de la innovación (10%) o la mejora de la gestión (7%) adquieren relevancia.
Parece claro que tanto en 2008 como en 2014 predomina una actitud estratégica ante la RSE, aunque la
estrategia ha evolucionado desde una RSE con valor reputacional a una RSE con una diversidad mayor de
matices estratégicos.
2014
Por sectores de actividad, la

RSE percibida como factor
de competitividad predomi-
na menos en el sector de
construcción que en los
otros tres, siendo éste el
único en el que la RSE
entendida como herramienta
de mejora de la imagen se
sitúa aún en primer lugar.
2014

(en nº trab.) se observa que
la RSE como estrategia de
imagen es mayor en las
empresas muy pequeñas,
mientras que la RSE como
factor de competitividad es
percibida sobre todo en las
empresas grandes.
La RSE como vía para la
innovación predomina más
en las empresas pequeñas.
376
2014

(según facturación) se puede
ver cómo la relación entre
RSE e imagen se acentúa en
las empresas medianas y
pequeñas, mientras que la
relación RSE-competitividad
lo hace en las empresas más
grandes.
2014
Si consideramos como
criterio de desagregación la
estrategia de expansión de la
empresa, se observa cómo:
- la visión de la RSE como
imagen tiene más peso en las
empresas más orientadas al
mercado regional,
- mientras que la RSE como
factor de competitividad se
da más en las empresas
orientadas a los mercados
nacional e internacional.
2008 2014
La comparación entre las respuestas de 2008 y de 2014 ante la pregunta sobre cuál es la principal
desventaja o riesgo de la RSE muestra también que se han producido cambios significativos:
- la idea de que la RSE tiene costes de oportunidad (pérdida de tiempo, esfuerzo…) sigue siendo señalada
como la desventaja principal, aunque ahora sólo por el 33% de las empresas, frente al 62% de 20014;
- la idea de que la RSE tiene costes económicos se duplica en 2014 (19%) respecto de 2008 (8%), mientras que
ocurre lo contrario con las opiniones relativas a que la RSE genere conflicto entre objetivos o expectativas irreales;
- por último, y como novedad, en 2014 hay ya un 12% de las empresas que no ven en la RSE ninguna
desventaja.
Se puede decir que en este periodo la percepción sobre las desventajas de la RSE ha virado de una idea más
vinculada a la dificultad para gestionarla a una idea más vinculada a sus costes de gestión.
377
2014
Por sectores de actividad, se
observa cómo en el sector
agroalimentario es donde
parece haber una mayor idea
de las desventajas de la RSE
vinculadas a la dificultad
para gestionarla. Por otro
lado, es en la construcción y
los servicios donde es mayor
el número de empresas que
no ven en la RSE ninguna
desventaja.
2014

(en nº trab.) se observa
cómo los costes de oportunidad
de la RSE y las expectativas
irreales que ésta puede gene-
rar se perciben sobre todo en
las empresas muy pequeñas
(1 a 10 trab.), así como los
costes económicos de la RSE se
apuntan más en las empresas
pequeñas (de 10 a 50 trab.)
2014

(según facturación) se detecta
mejor la relación arriba
apuntada:
- los costes de oportunidad de
la RSE se perciben más
cuanto más pequeña es la
empresa;
- y el porcentaje de empresas
que no ven desventajas en la
RSE o no saben identificarlas
crece con el tamaño de la
empresa.
2014
Si filtramos las respuestas

considerando la estrategia de
expansión de la empresa se
ve que los costes económicos y
las expectativas irreales pesan
más como desventaja en las
empresas orientadas al
mercado regional.
378
Haciendo balance sobre esta primera cuestión, la percepción tanto de las ventajas
como de las desventajas de la RSE parece haber evolucionado en este periodo de crisis
económica, desde una percepción estratégica de la RSE centrada en el valor reputacional de
ésta y en las dificultades para gestionarla, hacia una percepción también estratégica de la
RSE pero más compleja y marcada por el valor de competitividad que puede aportar la
RSE, pero también en los costes económicos que ésta conlleva.
El segundo de los aspectos que hemos analizado comparativamente se refiere a las

expectativas de las empresas sobre el futuro de la RSE. En relación a esta cuestión se
exponen a continuación los resultados de las encuestas de 2008 y 2014 sobre: a) la
proporción de empresas que creen en el futuro de la RSE y que no creen en él; y b) las
razones con las que unas y otras justifican sus expectativas.
Mostraremos los resultados generales de ambas encuestas para el conjunto de la

muestra, y los datos desagregados por sectores de actividad y tamaño de la empresa sólo
para los datos de la encuesta de 2014:
2008 2014
Cree que en el futuro habrá RSE en las empresas
Expectativa sobre el futuro de la RSE

NO habrá RSE SÍ habrá RSE
26% NO habrá RSE
SÍ habrá RSE
74%
Si en 2008 una de cada cuatro empresas no creía que en el futuro habrá política de RSE en las empresas,
en 2014 es sólo una de cada diez la que no cree en el futuro de la RSE.
2008 2014
Expectativa, según sectores de actividad,

Expectativa
SÍ habrá RSE
NO habrá RSE
3 8%
6 3%
1 00 %
A gro a l i m e n ta rio S e rv ic i o s
2 0%
2 9%
7 1%
8 0%
En 2008 las mayores reticencias sobre el futuro de la RSE se daban en los sectores de la industria y de los
servicios. En 2014 esa percepción negativa ha crecido en el sector industrial, pero ha disminuido en el resto de
los sectores.
379
2008 2014
Expectativa, según tamańo de la empresa (num. trabajadores),

1 a 9 10 a 49
Expectativa
SÍ habrá RSE
NO habrá RSE
4 0% 3 5%
6 0% 6 5%
50 a 249 m á s de 2 5 0
2 5% 8%
7 5% 9 2%
Igual que en 2008, en 2014 las expectativas sobre el futuro de la RSE parecen estar correlacionadas, como se
puede ver en ambos gráficos, con el tamaño de las empresas: cuanto más grande es la empresa más
favorables son las expectativas sobre el futuro de la RSE. El valor del sí ha subido en todos los tamaños de
empresa salvo en el de las empresas medianas (50 a 250 trab.) donde parece haber crecido el escepticismo.
2008 2014
Expectativa, según tamańo de la empresa (facturación anual),

- 3 M i l l on e s € d e 3 a 9 M il l o ne s €
Expectativa
SÍ habrá RSE
NO habrá RSE
4 7%
5 3%
+ 9 M i l l on e s € 1 00 %
1 4%
8 6%
La misma correlación se ve si se considera la facturación anual de las empresas: a mayor facturación más
expectativas favorables sobre el futuro de la RSE.
Aunque aquí se observa que es en el grupo intermedio (representado en gran medida por empresas de los
sectores industrial y de construcción) el único en el que las expectativas han empeorado respecto de 2008.
La proporción, por tanto, de empresas que creen en el futuro de la RSE ha crecido

durante los años de la crisis y a pesar de la crisis. Este es un indicio más de que la RSE, al
menos en este grupo de empresas, parece haber resistido bien a los efectos más negativos
de la crisis. Aunque muy probablemente la crisis económica ha sido también un factor clave
en la evolución de las expectativas hacia una RSE más técnica y más vinculada a la
competitividad de la empresa. Así lo sugieren las ventajas que las empresas asocian ahora a
la RSE y las razones con las que justifican sus expectativas de futuro sobre ésta, como se
verá a continuación.
Estos que siguen son los resultados obtenidos, para el conjunto de la muestra, en
relación a los argumentos de las empresas sobre por qué en el futuro sí habrá RSE:
380
2008
Entre 2008 y 2014 se

observa una evolución en el
modo de justificar las
expectativas favorables sobre
el futuro de la RSE en las
empresas:
- si en 2008 el 74% de las
empresas creía que la RSE
2014 va a ser cuestión de tamaño
de la empresa (la RSE es
cosa de empresas grandes), y
sólo un 23% vincula el futuro
de la RSE a la rentabilidad
de ésta;
- en 2014 los dos argumen-
tos se han igualado (37%
para ambos), y crece además
muy significativamente la
idea de que la RSE es una
tendencia irrenunciable (24%)
2014
Por sectores de actividad se observa que la estructura de los argumentos es distinta en todas las categorías,
siendo el sector agroalimentario el que más apoya sus expectativas en razones de rentabilidad de la RSE.
2014
Por tamaño de la empresa (en nº trab.) son las empresas más pequeñas las que creen que la RSE es cosa de
grandes empresas, mientras que la idea de la rentabilidad de la RSE crece en las empresas medianas y grandes.
381
2014
Desagregando los datos por tamaño de la empresa, según facturación, se ve más claramente la tendencia
arriba apuntada (las empresas más pequeñas creen que habrá RSE porque la hará la gran empresa). Aunque
resulta llamativo cómo es el grupo de empresas medianas, y no el de las más grandes, el que más apuesta
por las ideas de la rentabilidad y la institucionalización de la RSE como razones de su crecimiento futuro.
Se puede afirmar, según lo expuesto hasta aquí, que en estos últimos años han
crecido las expectativas favorables hacia el futuro de la RSE y que ésta ha dejado de verse
como algo propio de grandes empresas y comienza a fundamentarse más en razones de
rentabilidad y de necesidad económica y social, siendo las empresas medianas y grandes las
que más apoyan esta expectativa.
Para terminar, analizaremos cuál es el posicionamiento de las empresas ante la

RSE. Para hacerlo hemos utilizado, tanto en la encuesta de 2008 como en la de 2014, una
escala con siete posibles posiciones en la que pedimos a las empresas que se ubiquen
valorando la situación de su empresa en relación a tres factores de RSE: su nivel de
conocimiento sobre la RSE, su nivel de confianza en la RSE y el nivel de desarrollo real de la RSE
en la empresa. Estas siete categorías son las siguientes:
- conoce perfectamente qué es la RSE, cree en ella y la aplica de modo sistemático y planificado
- conoce qué es la RSE y cree en ella, aunque la aplica de un modo informal
- conoce qué es la RSE y cree en ella, aunque no la aplica
- conoce qué es la RSE y la aplica, aunque es escéptica sobre su verdadera utilidad
- conoce qué es la RSE, pero no la ve útil y, por tanto, no la aplica
- no conoce muy bien la RSE, pero ve en ella posibilidades
- no conoce muy bien la RSE y tampoco ve en ella ninguna utilidad
Con las respuestas obtenidas se procedió a recodificar esas siete posiciones y a

convertirlas a una escala más sencilla de sólo tres categorías, que nos permite posicionar a
las empresas en tres grupos:
a) el de las que conocen la RSE y la aplican;
b) el de las que conocen la RSE pero no la aplican;
c) y el de las que no conocen muy bien la RSE.
Los resultados obtenidos sobre el posicionamiento de la empresa ante la RSE en ambas

encuestas (2008 y 2014) se mostrarán a continuación de modo comparado según la escala
de tres categorías para el conjunto de la muestra, y según la escala de siete categorías para la
desagregación por sectores y tamaño de la empresa.
382
2008 2014
Comparando el posicionamiento de las empresas ante la RSE en 2008 y 2014 encontramos estas diferencias:
- en 2008 el 93% declaraba conocer el concepto de RSE, y en 2014 el porcentaje baja al 86%
- en 2008 el 69% declaraba aplicar la RSE en la empresa, mientras en 2014 el porcentaje sube al 76%
Por lo tanto, son más empresas las que hacen RSE, aunque hay más empresas que dicen no conocer bien el
concepto. Esto segundo tiene su explicación en el cambio de la composición del universo de empresas
estudiado, ya que durante este periodo han salido de la Fundación Execyl algunas empresas (sobre todo del
sector industrial) que en 2008 sí hacían RSE, y han entrado nuevas empresas, algunas de las cuales no han
tenido contacto previo con las políticas de RSE.
2008
Al comparar el posicionamiento
de las empresas ante la RSE en
2008 y 2014 según la escala
de 7 categorías vemos que:
- se ha duplicado (del 17%
al 33%) el porcentaje de
empresas que planifican su
RSE;
- ha crecido levemente (del
38% al 43%) el porcentaje de
las que hacen su RSE de un
modo informal o no
2014 planificado;
- han desaparecido las
empresas que declaraban no
aplicar la RSE aunque sí
creían en ella (19% en 2008)
o porque no la veían útil (un
5% en 2008)
- y ha bajado el escepticismo
sobre la utilidad de la RSE
(del 14% al 10%), al tiempo
que ha subido el número de
empresas que ven en ella
posibilidades aun no
conociéndola bien (del 5% al
10%).
En síntesis, se observa un incremento en el número de empresas que aplican la RSE y una evolución
creciente de la planificación de las políticas de RSE, así como un descenso del escepticismo hacia ella.
383
2008
Cómo se se posicionan las empresas ante la RSE según sectores de actividad
Co n strucció n Ind us tria l

67% 13%

33% 25%
Conoce qué es la RSE, pero no la ve útil y, por tanto, no la aplica
Agroa lim en tario S ervicios

10% 14%

70% 29%

10% 14%
Conoce qué es la RSE, pero no la ve útil y, por tanto, no la aplica10% 5%
0% 20% 40% 60% 0% 20% 40% 60%

2014
Al comparar por sectores de actividad el posicionamiento de las empresas ante la RSE en 2008 y 2014 según la
escala de 7 categorías se observa que:
- El sector industrial es en 2014 el único en el que hay empresas (el 33%) que no ven ninguna utilidad en la
RSE. Esto en 2008 sólo ocurría en el 5% de las empresas del sector servicios. El industrial también es el
sector con mayor proporción de empresas escépticas.
- Respecto de 2008, el sector de construcción es el que peor ha evolucionado en su RSE, perdiendo un 28%
de empresas que entonces hacían RSE, y bajando mucho el grupo de las que la hacían de modo planificado
- El sector agroalimentario es el que sigue teniendo un mayor porcentaje de empresas que hacen su RSE de
un modo informal, y en él ha crecido el número de empresas que hacen RSE;
- En el sector servicios es donde más ha crecido el porcentaje de empresas que hacen RSE (del 43% al 78%)
384
2008
Cómo se se posicionan las empresas ante la RSE según tama ño de la empresa (num. trabajadores)
1a 9 10 a 49

Conoce qué es la RSE y cree en ella, aunque la aplica de un modo informal 47%
Conoce qué es la RSE y cree en ella, aunque aún no la aplica 60% 29%
5 0 a 2 49 má s d e 2 50
Conoce perfectamente qué es la RSE, cree en ella y la aplica de un modo sistemático y planificado 58%
Conoce qué es la RSE y cree en ella, aunque la aplica de un modo informal 63% 25%
Conoce qué es la RSE y la aplica, aunque es escéptica sobre su verdadera utilidad 25% 17%
0% 20% 40% 60% 0% 20% 40% 60%

2014
Si se compara por tamaño de la empresa (en nº de trabajadores) el posicionamiento de las empresas ante la RSE
en 2008 y 2014 según la escala de 7 categorías, se observa la siguiente evolución:
- Si en 2008 sólo las empresas grandes (de +250 trab.) planificaban su RSE, en 2014 ya hay empresas
pequeñas y medianas que hacen una RSE planificada;
- El mayor cambio se ha dado en las empresas más pequeñas (de -10 trab.), ya que en 2008 ninguna hacía
RSE y en 2014 el 63% la hace;
- En el grupo de empresas que tienen de 10 a 50 trabajadores es en el que se hacía y se sigue haciendo RSE
de un modo informal (el 47% de estas empresas así la hacían en 2008 y en 2014 suben al 80%);
- Las empresas que más hacen RSE siguen siendo las que tienen más de 50 trabajadores, planificándose
más la RSE a medida que aumenta el tamaño de la empresa.
385
2008
Cómo se se posicionan las empresas ante la RSE según tama ño de la empresa (facturación anual)


18% 100%
Conoce qué es la RSE y cree en ella, aunque aún no la aplica47%

12%
No conoce muy bien la RSE y tampoco ve en ella ninguna utilidad6%
+ 9 Millon es €
33%

43%

19%
0% 25% 50% 75% 100%

2014
Si se compara por tamaño de la empresa (según facturación anual) el posicionamiento de las empresas ante la RSE
en 2008 y 2014, se observa mejor la correlación que existe entre RSE y tamaño de la empresa:
- Las empresas más grandes en facturación son las que más han avanzado en la planificación de la RSE (del 33%
en 2008 al 45% en 2014) y en las que más ha bajado el escepticismo hacia la RSE (del 19% en 2008 al 9%
en 2014), aunque ha aparecido en 2014 un 9% de empresas que dice no conocer bien la RSE;
- En el grupo de empresas medianas en facturación es en el que se han dado más situaciones contradictorias
desde 2008: si entonces todas estas empresas hacían RSE de modo informal, en 2014 un 36% de ellas ha
pasado a planificar su RSE y, a la vez, un 18% ha comenzado a dudar de la utilidad de hacer RSE;
- El grupo de empresas más pequeñas en facturación es el que más ha mejorado, cuadruplicando la proporción de
las que hacen RSE (del 18% en 2008 al 67% en 2014) y sustituyendo a las que en 2008 eran escépticas o no
veían utilidad en la RSE por un 22% de empresas que comienzan a ver en ella posibilidades.
386
Dada esta evolución de las empresas en su posicionamiento ante la RSE, se puede

afirmar que en este periodo 2008-2014 se ha incrementado el número de empresas que
llevan a cabo prácticas de RSE, con un incremento de la formalización y planificación de
éstas, sobre todo en las empresas más grandes. Aunque son las empresas más pequeñas las
que más han avanzado incorporando prácticas de RSE, ya que en 2008 muy pocas hacían
algo a este respecto. Por su parte, el grupo de empresas de tamaño medio parece ser el más
inestable y heterogéneo en cuanto a sus decisiones de RSE, con algunas empresas que
avanzan y otras que retroceden.
Por sectores de actividad se detecta una diferencia notable entre los sectores
industrial y de construcción, que han empeorado en su percepción y su aplicación de la
RSE, y los sectores agroalimentario y de servicios que han mejorado mucho, aunque
también son los dos en los que más se hace una RSE de manera informal.
F) RSE y NUEVAS VÍAS DE INNOVACIÓN PARA LA EMPRESA
Hasta aquí hemos analizado cómo ha evolucionado durante el periodo 2008-2014 la

RSE de las empresas estudiadas, y lo hemos hecho tratando de identificar los cambios
habidos en la percepción, la gestión y las expectativas sobre la RSE, así como buscando los
impactos de la crisis en las empresas y en su RSE.
En este último apartado expondremos los resultados sobre un aspecto más que fue
investigado en la encuesta de 2014: la situación de las empresas en relación a la innovación.
Para ello se analizó su actitud ante las “nuevas estrategias de innovación” a través de
tres dimensiones: el conocimiento, la implementación y el interés de las empresas hacia los nuevos
enfoques de innovación, considerando que la RSE tiene relación con la mayoría de ellos.
Para poder concretar cuáles son estos nuevos enfoques o estrategias y qué relación
mantienen con ellos las empresas investigadas, se elaboró un listado de 32 categorías y se
pidió a las empresas que indicasen si la empresa las conocía, si las había incorporado ya o si
tendría interés en recibir información sobre ellas.
Los resultados obtenidos aportan una interesante información sobre qué tipo de
estrategias de innovación se desconocen, cuáles están ya implementadas y cuáles son
aquellas por las que las empresas podrían apostar. Y, por otro lado, desde la perspectiva de
la RSE, los resultados sugieren también opciones sobre la posible relación que se está
dando o se podría dar en la empresa entre innovación y RSE.
Mostramos a continuación los resultados obtenidos, analizándolos desde tres puntos

de vista (y considerando solamente los datos referidos al conjunto de la muestra):
a) análisis de las estrategias de innovación para cada una de las tres dimensiones de
análisis consideradas: conocimiento, implementación e interés de la empresa;
b) análisis de las estrategias de innovación según la dimensión dominante en cada
estrategia;
c) análisis de las estrategias de innovación según “tipos de estrategia” (para lo cual se
agruparon las 32 estrategias en cinco tipos).
387
2014
El gráfico muestra cuánto conocen las empresas las 32 estrategias de innovación propuestas. Se
observa que:
- Los enfoques más conocidos (por más de la mitad de las empresas) están relacionados con las
estrategias de management y marketing que podríamos denominar “de moda”, es decir, por
aquellas cuestiones que en los últimos años más se han trabajado en la formación de técnicos y
directivos: coaching, e-comerce, branding ...
- Por otro lado, los enfoques menos conocidos (por menos 1 de cada 3 empresas) son aquellos
relacionados con nuevos modos de innovación en sostenibilidad: cradle to cradle, biomímesis, etc.
388
2014
Este gráfico muestra qué porcentaje de empresas que ya han incorporado cada estrategia de
innovación:
- Lo más implantado (en 3 de cada 4 empresas) son aquellas metodologías de gestión que de algún
modo están obligadas por ley y/o subvencionadas desde hace algunos años: calidad, seguridad
laboral, I+D+i.
- En segundo lugar, en más de la mitad de las empresas existen ya modelos o estrategias para la
gestión de aspectos internos: gestión de equipos, gestión del conocimiento, desarrollo organizativo…
- Habría un tercer grupo amplio de enfoques (implantado de 1 de cada 4 empresas) relacionados
con las estrategias de management y marketing “de moda”: coaching, e-comerce, branding, intangibles,
visual thinking...
- Y en la parte baja del gráfico estarían (implantados en 1 de cada 10 empresas, o menos) aquellos
enfoques relacionados con los nuevos modos de innovación en sostenibilidad: cradle to cradle,
biomímesis…
389
2014
Este gráfico muestra en qué grado las empresas tienen interés por determinadas estrategias de
innovación, evidenciando una correlación inversa entre el interés y el grado de implantación de
éstas. Así:
- El mayor interés (63% de las empresas) está probablemente en lo más desconocido: el protocolo
cradle to cradle de innovación ecotécnica (que aparecía en último lugar en el gráfico sobre
conocimiento);
- Le siguen dos aspectos vinculados a la gestión de intangibles, la gestión por valores y la comunicación
interna, que son demandados por casi la mitad de las empresas.
- En torno al 40% de las empresas muestra interés por enfoques de innovación en sostenibilidad
(agrupación ecológica, economía azul, biomímesis) y de intangibles (neuromárketing, reputación corporativa,
gestión del conocimiento).
-Y en 1 de cada 4 empresas se demandan los enfoques de marketing y management (e-comerce,
coaching, marketing viral, visual thinking… ).
390
Mostramos a continuación los resultados obtenidos en el análisis de las estrategias de

innovación según la dimensión mayoritaria o dominante en cada una de esas estrategias. Es
decir, que en cada una de las 32 categorías de innovación se ha elegido aquella dimensión
(se conoce, ya se ha implantado o se tiene interés) que ha obtenido un mayor porcentaje de
elección en las empresas. Esto nos permite distinguir tres grupos de estrategias de
innovación (el de las mayoritariamente implantadas, el de las mayoritariamente conocidas y
el de las mayoritariamente desconocidas) y ordenar las estrategias dentro de cada grupo. El
gráfico muestra, por colores, los tres grupos:
2014
Orden de respuestas sobre enfoques o estrategias, según la variable

más puntuada por las empresas (entre las tres que se les propone) (2014)
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
ENERGÍAS RENOVABLES 60%
COACHING 57%
COMERCIO JUSTO 54%
ECOEFICIENCIA 51%
E-COMERCE 49%
BRANDING 49%
MARKETING VIRAL 49%
ECODISEÑO 43%
ECOLOGÍA INDUSTRIAL 43%
ya conoce
GESTIÓN DE INTANGIBLES 37%
ha incorporado ya
VISUAL THINKING 37%
querría información
ECONOMÍA DEL BIEN COMÚN 37%
ECONOMÍA ECOLÓGICA 34%
ISO-26000 31%
CALIDAD 79%
I+D+I 77%
SEGURIDAD LABORAL 74%
EXCELENCIA 65%
GESTIÓN DE EQUIPOS 59%
COMUNICACIÓN INTERNA 56%
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 56%
DESARROLLO ORGANIZATIVO 53%
SOSTENIBILIDAD 53%
REPUTACIÓN CORPORATIVA 47%
VIGILANCIA TECNOLÓGICA 44%

CRADLE TO CRADLE 63%
GESTIÓN POR VALORES 47%

NEUROMARKETING 40%
AGRUPACIÓN ECOLÓGICA DE EMPRESAS 40%
ECONOMÍA AZUL 40%
BIOMÍMESIS 37%
CAPITALISMO NATURAL 27%
- Lo primero que se observa es que predominan las estrategias conocidas frente a la ya

implantadas (menos numerosas); y que el grupo de estrategias más bien desconocidas contiene 7
categorías;
- Las estrategias más implantadas son las acogidas a normas de gestión, las obligadas por ley, las
apoyadas con ayudas públicas y las relacionadas con la gestión interna. Es decir, cuestiones casi
siempre técnicas relacionadas con los procesos productivos y, por tanto, justificadas en la estrategia
productiva;
- Los enfoques más desconocidos están vinculados a las nuevas formas de innovación en
sostenibilidad.
391
Por último, hemos analizado la relación de las empresas con las estrategias de
innovación propuestas considerando el tipo de estrategia de innovación. Para ello
hemos agrupado las 32 categorías en cinco tipos: (1) estrategias de mejora de procesos; (2)
estrategias de marca y ventas; (3) estrategias con enfoque ético; (4) estrategias centradas en
mejoras ecotécnicas; (5) y estrategias basadas en nuevos enfoques de sostenibilidad.
Este análisis nos permite distinguir, dentro de cada uno de estos tipos de estrategia,
qué dimensión predomina más (se conoce, está implantada o se desconoce). Y nos ayuda también a
conocer cuál es el estado general, en las empresas estudiadas, de cada uno de estos cinco
tipos de innovación.
Mostramos los resultados en dos gráficos en los que las 32 categorías aparecen
agrupadas (con un nº de (1) a (5), en el eje “y”). El primer gráfico describe el peso de las tres
dimensiones en cada categoría, y el segundo indica sólo la dimensión mayoritaria en cada
una de las 32 categorías:
2014
Respuestas de las empresas sobre enfoques/estrategias,

agrupadas y ordenadas en cinco categorías estratégicas (2014)
ya conoce
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 140% 160%
ha incorporado ya
querría información CALIDAD (1) 43% 79% 7%
I+D+I (1) 37% 77% 13%
SEGURIDAD LABORAL (1) 40% 74% 13%
EXCELENCIA (1) 49% 65% 27%
GESTIÓN DE EQUIPOS (1) 37% 59% 30%
COMUNICACIÓN INTERNA (1) 46% 56% 47%
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO (1) 40% 56% 37%
DESARROLLO ORGANIZATIVO (1) 34% 53% 23%
VIGILANCIA TECNOLÓGICA (1) 31% 44% 20%
COACHING (1) 57% 41% 30%
E-COMERCE (2) 49% 35% 30%
BRANDING (2) 49% 41% 20%
MARKETING VIRAL (2) 49% 18% 27%
GESTIÓN DE INTANGIBLES (2) 37% 35% 30%
VISUAL THINKING (2) 37% 21% 27%
REPUTACIÓN CORPORATIVA (2) 43% 47% 37%
NEUROMARKETING (2) 29% 12% 40%
COMERCIO JUSTO (3) 54% 18% 10%
ECONOMÍA DEL BIEN COMÚN (3) 37% 12% 30%
ISO-26000 (3) 31% 21% 30%
GESTIÓN POR VALORES (3) 34% 44% 47%
ENERGÍAS RENOVABLES (4) 60% 32% 13%
ECOEFICIENCIA (4) 51% 32% 20%
ECODISEÑO (5) 43% 27% 23%
ECOLOGÍA INDUSTRIAL (5) 43% 18% 30%
ECONOMÍA ECOLÓGICA (5) 34% 18% 27%
SOSTENIBILIDAD (5) 43% 53% 23%
CAPITALISMO NATURAL (5) 26% 6% 27%
BIOMÍMESIS (5) 20% 6% 37%
ECONOMÍA AZUL (5) 29% 6% 40%
AGRUPACIÓN ECOLÓGICA DE EMPRESAS (5) 23% 12% 40%
CRADLE TO CRADLE (5) 14% 9% 63%
392
2014
Respuestas de las empresas sobre enfoques/estrategias, agrupadas

y ordenadas en cinco categorías, y según variable más puntuada (2014)
ya conoce
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
ha incorporado ya
querría información CALIDAD (1) 79%
I+D+I (1) 77%
SEGURIDAD LABORAL (1) 74%
EXCELENCIA (1) 65%
GESTIÓN DE EQUIPOS (1) 59%
COMUNICACIÓN INTERNA (1) 56%

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO (1) 56%
DESARROLLO ORGANIZATIVO (1) 53%
VIGILANCIA TECNOLÓGICA (1) 44%
COACHING (1) 57%
E-COMERCE (2) 49%
BRANDING (2) 49%
MARKETING VIRAL (2) 49%
GESTIÓN DE INTANGIBLES (2) 37%
VISUAL THINKING (2) 37%
REPUTACIÓN CORPORATIVA (2) 47%
NEUROMARKETING (2) 40%
COMERCIO JUSTO (3) 54%
ECONOMÍA DEL BIEN COMÚN (3) 37%
ISO-26000 (3) 31%
GESTIÓN POR VALORES (3) 47%
ENERGÍAS RENOVABLES (4) 60%
ECOEFICIENCIA (4) 51%
ECODISEÑO (5) 43%
ECOLOGÍA INDUSTRIAL (5) 43%
ECONOMÍA ECOLÓGICA (5) 34%
SOSTENIBILIDAD (5) 53%
CAPITALISMO NATURAL (5) 27%
BIOMÍMESIS (5) 37%
ECONOMÍA AZUL (5) 40%
AGRUPACIÓN ECOLÓGICA DE EMPRESAS (5) 40%
CRADLE TO CRADLE (5) 63%
Si leemos el gráfico según la dimensión que predomina en cada una de los cinto tipos de
innovación, tenemos que:
- (1) las estrategias de mejora de procesos están todas mayoritariamente implantadas en las
empresas (color verde), salvo el coaching (color marrón) que es más conocido (57%) que lo que
está implantado (41%);
- (2) las estrategias de ventas y marca son mayoritariamente conocidas, salvo la reputación
corporativa (ya implantada en la mayoría de las empresas) y el neuromarketing (más bien
desconocido);
- (3)(4) las estrategias con enfoque ético y las estrategias ecotécnicas son más conocidas (color
marrón) de lo que están implantadas, salvo la gestión por valores (color azul) más bien
desconocida;
- (5) y las estrategias de innovación en sostenibilidad son mayoritariamente desconocidas, salvo el
concepto de sostenibilidad (color verde) que las empresas afirman tener implantado, y la
economía ecológica (color marrón) más conocida que implantada.
393
Según los tres niveles de análisis que hemos realizado, se puede decir que la situación
general de las empresas estudiadas en cuanto a sus estrategias de innovación viene marcada
por una innovación muy vinculada a las normas de gestión y a las metodologías de mejora
técnica de los procesos productivos. Y, también, por un gran desconocimiento de los
nuevos enfoques de innovación vinculados a los criterios éticos y a la sostenibilidad.
Esto sugiere que los esfuerzos de innovación de las empresas están sobre todo
conectados con las preocupaciones por la eficiencia productiva y la competitividad técnica
y comercial. Y que se desconocen las posibilidades de la innovación planteada desde
criterios éticos y desde criterios ecotécnicos de sostenibilidad a largo plazo.
Se puede decir, por tanto, que la RSE entendida como herramienta para la
innovación (desde los enfoques ético y ecotécnico) no ha calado aún en las empresas. Tras
este periodo de crisis económica general, las empresas asocian la RSE menos a acción social
y más a estrategia de competitividad, pero aún no han descubierto las oportunidades de
innovación ecosocial que la RSE ofrece.
394
9.2.2. Resumen de Resultados (de la encuesta 2014)
Para facilitar el trabajo de síntesis de la información recogida, así como la

interpretación y comparación de los resultados de este estudio 2014 con los del estudio de
2008, recogemos a continuación de modo condensado los principales resultados de esta
encuesta de 2014. Los hemos organizado siguiendo el mismo orden expositivo del epígrafe
anterior, conforme a las seis dimensiones de la RSE analizadas:
A.) SOBRE LA PERCEPCIÓN Y VALORACIÓN DE LA RSE
 A juicio de las empresas encuestadas, la percepción que en general tiene de la RSE el

empresariado de la región ha “empeorado” desde 2008, pasando a entenderla menos
como una cuestión de compromiso y cultura de la empresa y más como una oportunidad de
negocio o como una carga para la empresa.
 En cambio, en las empresas encuestadas la percepción mayoritaria sigue estando

totalmente vinculada en primer lugar a las cuestiones de cultura y compromiso y, en
segundo lugar (y creciendo) a la RSE como opción estratégica (del 19% al 36%). La
primera postura predomina más en las empresas pequeñas y la segunda en las
grandes.
 Los valores que las empresas asocian en primer lugar con la RSE han variado
desde 2008. Si entonces eran la acción social (en el 69% de las empresas) y la reputación
(50%), en 2014 es el concepto de sostenibilidad (57%) el que sube al primer lugar,
seguido de la acción social (que baja al 45%). La RSE como sostenibilidad predomina
más en empresas grandes orientadas a los mercados nacional e internacional, mientras
la acción social sigue pesando más en las pymes.
 Además del de sostenibilidad, los valores de RSE que más han crecido en este periodo
son el de credibilidad y el de competitividad, y los que más bajan son los de reputación y
excelencia. Es llamativo que conceptos como innovación y diálogo siguen siendo
marginales en el imaginario de la RSE.
 En relación a los valores que representan lo que “debería ser” una RSE bien
planteada, también se han producido cambios, desde una visión en 2008 que
mezclaba a partes iguales la visión estratégica (acción social e imagen) con la visión ética,
a una visión en 2014 en la que el peso del enfoque ético es mucho mayor (dirección con
criterio ético y transparencia). Además, la idea de que la RSE debería ser igual a innovación
pasa a ocupar el segundo lugar, sobre todo en las pymes.
 En relación a la opinión sobre la orientación que debería tener la RSE en la

empresa, ha habido también un cambio sustancial entre 2008 y 2014. Si en 2008 se
pensaba que la RSE debería estar centrada en las áreas de acción social, relaciones con otros
grupos de interés, medio ambiente y desarrollo local, en 2014 esas cuatro áreas pasan a un
segundo plano y son sustituidas por aquellas más orientadas a la gestión interna:
395
mejora de productos, condiciones de los trabajadores, gestión ética y transparente y relaciones con
clientes.
B.) SOBRE LA FORMALIZACION y GESTIÓN DE LA RSE
 En el periodo 2008-2014 la RSE se ha extendido a casi todas las empresas

encuestadas: si en 2008 hacía RSE el 62% de ellas, en 2014 la hacen el 93%. En
especial se han extendido entre las empresas más pequeñas: en 2008 ninguna empresa
de menos de diez trabajadores hacía RSE, y en 2014 la hacen 9 de cada 10.
 También se ha triplicado el porcentaje de empresas que planifican su RSE, pasando

del 17% en 2008 al 50% en 2014. Las empresas de entre 10 y 50 trabajadores son las
que hacen una RSE más informal.
 En cuanto a la estructura funcional de la RSE, casi se ha duplicado el porcentaje de

empresas que ya tiene algún órgano funcional de RSE: del 31% en 2008 al 55% en
2014. Aunque se ha dado una centralización de la gestión de la RSE en la figura del
Director o Responsable de RSE, perdiendo peso otros órganos funcionales participativos,
lo que podría indicar un menor nivel de diálogo stakeholder en la gestión de la RSE.
 El uso de herramientas de gestión de la RSE se ha generalizado en estos años: ahora

todas las empresas usan alguna. Las más usadas siguen siendo las normas o estándares de
gestión (83% en 2008 y 93% en 2014) y las que más han crecido son los códigos éticos y
las declaraciones de principios (que pasan de estar en el 29% de las empresas en 2008 a
estar en el 73% en 2014). El uso de códigos éticos crece a medida que el tamaño de la
empresa es mayor.
C.) SOBRE EL IMPACTO DE LA CRISIS EN LA EMPRESA
 El 52% de las empresas ha tenido en el periodo 2008-2014 una evolución general

positiva de crecimiento, a pesar de la crisis económica. Las empresas que han abordado
un proceso de internacionalización han crecido más que el resto.
 Las empresas con una evolución de decrecimiento (el 31% del total) pertenecen sobre
todo del sector industrial y, por tamaño, al grupo de las que tienen entre 10 y 50
trabajadores.
 Los impactos negativos de la crisis económica en las empresas son, por este orden,
el descenso de ventas (el 44% de las empresas lo eligen en primer lugar) y las dificultades de
acceso al crédito (el 27% de las empresas lo sitúan en segundo lugar). Aunque el impacto
negativo más nombrado por el conjunto de las empresas es el incremento de la morosidad
y los impagos (el 68% de las empresas lo sitúan entre alguno de los tres primeros
problemas). Las empresas más afectadas por estos factores pertenecen a los sectores
industrial y de construcción y al grupo de empresas de tamaño medio-bajo, de 10 a 50
trabajadores.
 Las respuestas ante la crisis adoptadas por las empresas son fundamentalmente
medidas de recorte y de expansión. Así, la principal reacción del 79% de las empresas
ha sido la reducción general de costes. A ella le han seguido medidas de expansión a nuevos
mercados y la internacionalización (en el 40 a 50% de las empresas). Y, en tercer lugar, se
396
han aplicado otras medidas de recorte (de plantilla, de proveedores, de inversión) en el 30 a

40% de las empresas.
 Como respuesta a la crisis sólo ha habido incremento en dos partidas: la inversión en

innovación (en el 29% de las empresas) y la inversión en marketing (en el 14%). El sector
donde se ha invertido más en innovación ha sido el agroalimentario.
 Por tamaño de la empresa, las medidas de recorte (de costes y de plantilla) han tenido
más incidencia en las empresas medianas (de 50 a 250 trabajadores). Los procesos de
internacionalización en empresas medianas y grandes. Y la diversificación de productos y la
inversión en marketing en las empresas pequeñas.
 A pesar de los efectos negativos, casi todas las empresas (90%) afirman que la crisis
ha les ha enseñado o traído aspectos positivos, como una mejor valoración de la
productividad (38%) y del equipo humano (26%), o la búsqueda de nuevas estrategias de
expansión en nuevos productos (17%), nuevos proyectos (17%) o nuevos mercados (12%).
 El énfasis en la eficiencia productiva y la expansión a nuevos mercados parece haberse dado

más en las empresas grandes y en los sectores industrial y de construcción, mientras
que la retención de talento y la innovación y diversificación de productos se ha experimentado
más en empresas medianas y pequeñas y en los sectores agroalimentario y de
servicios.
D.) SOBRE EL IMPACTO DE LA CRISIS EN LA RSE DE LA EMPRESA
 Del mismo modo que el 52% de las empresas encuestadas ha experimentado un

crecimiento a pesar de la crisis, tampoco la crisis parece haber afectado
negativamente a su RSE: el 79% afirma que su RSE se ha mantenido (50%) o
reforzado (29%) en este periodo, y sólo el 21% declara que su RSE se ha debilitado.
 Aunque cabe otra posible lectura de los resultados: atribuir el mantenimiento de la

RSE (50%) a la evolución de crecimiento que ha tenido la mitad de las empresas, y
considerar que sólo el 29% de las empresas ha sabido utilizar la RSE como una
palanca de salida o avance ante la crisis.
 En relación a los datos de 2008, si consideramos la prácticas o políticas concretas de

RSE, en 2014 mayoritariamente se ha mantenido la RSE en todas las áreas de
gestión.
 Por otro lado, donde más se ha reforzado la RSE durante la crisis es en las áreas de
gestión de clientes y de mejora de producto, precisamente las dos áreas más relacionadas con
las normas de gestión de calidad y, por tanto, con una RSE más técnica y estratégica.
 Y donde más se ha debilitado la RSE durante la crisis es en las áreas de acción social y
de desarrollo local, es decir, aquellas áreas más vinculadas a una RSE filantrópica.
 Si analizamos sólo a las empresas en las que la RSE se ha debilitado, el área de acción
social se habría debilitado en todos los tamaños de empresa, pero no así las demás
áreas: la RSE de gestión de personal se ha debilitado más en las empresas más grandes y
en las más pequeñas; la gestión medioambiental se ha debilitado sobre todo en las muy
pequeñas (de menos de 10 trabajadores) y el desarrollo local en las medianas y grandes;
la gestión responsable de proveedores se ha debilitado en las empresas pequeñas y medianas;
397
y áreas de RSE como la de gestión de proveedores o dirección se han debilitado sobre todo
en las empresas de tamaño intermedio (de 10 a 250 trabajadores).
 Los aspectos de formalización y desarrollo interno de la RSE se han mantenido

durante la crisis en la mitad de las empresas, mientras que en la otra mitad algunos de
esos aspectos se han reforzado y otros se han debilitado.
 Los aspectos que más se han reforzado con la crisis son los sistemas de gestión de calidad y
medio ambiente (en el 33% de las empresas), las relaciones de diálogo con los stakeholders
(en el 31%) y el grado de conocimiento de la RSE (en el 24%). Mientras que, por el
contrario, los aspectos que más se han debilitado con la crisis son el presupuesto de
RSE (en el 29% de las empresas), la estructura funcional para la gestión de la RSE (en el
21%) y la comunicación de la RSE (en el 19%).
 El aspecto más controvertido es el de la percepción interna del valor añadido de la RSE.

Aquí un 33% de las empresas afirma que ésta se ha reforzado con la crisis, mientras
un 24% afirma que se ha debilitado. El otro 41% afirma que se ha mantenido. Este
parece ser el factor que está más vinculado con el tipo de respuestas (de recorte o de
expansión) que la empresa ha adoptado ante la crisis.
 Por sectores, donde más se ha debilitado la RSE por motivo de la crisis es en el

sector industrial, mientras que donde más se ha reforzado es en el sector agroalimentario.
 Por tamaño de la empresa, en las empresas grandes es donde más se ha reforzado una
RSE técnico-estratégica (sistemas de gestión) y donde más ha mejorado la percepción
interna sobre el valor añadido de la RSE. Mientras que en las empresas más pequeñas
es donde más se ha reducido el presupuesto de RSE y donde más se ha debilitado la
percepción interna sobre el valor añadido de la RSE.
E.) SOBRE LAS EXPECTATIVAS y EL POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA

ANTE LA RSE
 La percepción en 2014 sobre cuál es el principal beneficio de la RSE ha cambiado

radicalmente con respecto a 2008: si en 2008 el 94% de las empresas consideraba que
era la mejora de la reputación de la empresa, este aspecto en 2014 sólo es señalado por el
24%. El incremento de la competitividad es ahora el principal beneficio para el 45% de las
empresas (aspecto que en 2008 sólo era mencionado por el 3% de ellas).
 Esta nueva percepción de la RSE varía en función del tamaño y de la política de

expansión de la empresa. La mejora de la imagen se percibe aún como el principal
beneficio de la RSE en las empresas medianas y pequeñas y en aquellas orientadas al
mercado regional; mientras que para las empresas grandes y para aquellas orientadas a
los mercados nacional e internacional el principal beneficio de la RSE es el incremento
de la competitividad.
 La percepción en 2014 sobre cuál es la principal desventaja de la RSE también ha

evolucionado respecto a 2008, aunque en menor grado: por un lado, los costes de
oportunidad se siguen percibiendo como la principal desventaja (aunque sólo por el
33% de las empresas, frente al 62% de 2008), mientras que ha subido al 19% el
número de empresas para las que el incremento de los costes económicos es la principal
desventaja de la RSE (algo que en 2008 sólo lo apuntaba el 8%).
398
 En 2014 hay ya un 12% de empresas que considera que la RSE no supone ninguna
desventaja para la empresa (en 2008 ninguna empresa señalaba esto). Aunque es sólo
en las empresas más grandes y en los sectores de construcción y servicios donde se
opina de este modo.
 Entre 2008 y 2014 casi han desaparecido las empresas que no creen en futuro de la RSE:
del 26% en 2008 (1 de cada 4) al 9% en 2014 (1 de cada 10). Únicamente en el sector
industrial y en las empresas de tamaño intermedio (50 a 250 trabajadores) han
empeorado las expectativas sobre el futuro de la RSE (en 2008 eran las empresas de
menos de 10 trabajadores las que menos creían en el futuro de la RSE).
 La razón con la que las empresas justifican sus expectativas sobre la RSE también
ha evolucionado. De una creencia mayoritaria en 2008 de que la RSE es cosa sólo de
grandes empresas (74%) se ha pasado en 2014 a un equilibrio entre ese argumento (37%)
y el de que se hará RSE porque es rentable (37%). Además, en 2014 un 24% de las
empresas ya piensa (frente al 3% de 2008) que la RSE es algo que se generalizará
necesariamente en todas las empresas.
 En 2014 son las empresas más pequeñas las que más creen que la RSE es algo propio
de la gran empresa, mientras que las empresas medianas son las que más creen en el
argumento de la rentabilidad de la RSE. Por sectores, es el agroalimentario el que más
apoya sus expectativas en razones de rentabilidad.
 De 2008 a 2014 se ha incrementado el número de empresas que aplican políticas de

RSE (del 69% al 76%), así como el número de empresas que planifican su RSE (del
17% al 33%). También ha subido levemente el porcentaje de empresas que hacen
RSE de un modo informal (del 38% al 43%), y todo ello va acompañado de un
descenso en el grado de escepticismo hacia la RSE (del 14% al 10%).
 Por sector de actividad, el industrial y el de construcción son los que más han
empeorado en RSE. El industrial es el único en que hay empresas que no ven
ninguna utilidad en la RSE y también donde más proporción de empresas escépticas
hay. El de construcción es el que más ha bajado en el porcentaje de empresas que
hacían RSE (del 67% al 33%).
 Los sectores agroalimentario y de servicios son los que más han mejorado en el
periodo 2008-2014. El primero hace más RSE, aunque sigue siendo en el que más la
hace de un modo informal. Y el sector servicios es el que más ha crecido en RSE (del
43% al 78% de las empresas).
 Por tamaño de la empresa, el mayor cambio se ha dado en las empresas más

pequeñas (de menos de 10 trabajadores) ya que en 2008 ninguna de ellas hacía RSE y
en 2014 la hace ya el 63%.
 Las empresas más grandes (en facturación) son las que más han avanzado en la
planificación de su RSE (del 33% en 2008 al 45% en 2014) y es también el grupo en
el que más ha bajado el escepticismo hacia la RSE (del 19% al 9%).
 Las empresas de tamaño medio (en facturación) son las que han tenido una evolución
más heterogénea, mejorando unas y empeorando otras: tras la crisis un 18% de ellas
ha comenzado a dudar de la utilidad de hacer RSE.
399
F.) SOBRE RSE y NUEVAS VÍAS PARA LA INNOVACIÓN
 El tipo de estrategias de innovación que más conocen las empresas son las
vinculadas al management y el marketing (coaching, e-comerce, branding…). Y las que más
se desconocen son las nuevas formas de innovación en sostenibilidad (cradle to cradle,
biomímesis, agrupación ecológica de empresas…).
 Las estrategias de innovación que están más implantadas en las empresas son las
relacionadas con calidad, seguridad laboral, I+D+i... (en 3 de cada 4 empresas), seguidas de
algunas estrategias de gestión interna como gestión de equipos, gestión del conocimiento, desarrollo
organizativo (en la mitad de las empresas) y, en tercer lugar, las estrategias de
management y marketing (en 1 de cada cuatro empresas). Las estrategias menos
implantadas son las de innovación en sostenibilidad (en sólo 1 de cada 10 empresas).
 Las estrategias que mayoritariamente están ya implantadas (innovación real) son

aquellas de tipo “técnico” que están directamente relacionadas con los procesos
productivos y que, además, suelen estar obligadas por ley, apoyadas con ayudas públicas
o muy centradas en la estrategia organizativa (gestión interna). En el otro extremo, las
estrategias mayoritariamente desconocidas son las vinculadas a la innovación en
sostenibilidad.
 Las “estrategias de mejora de procesos” (calidad, seguridad laboral, I+D+i., gestión de

equipos, comunicación interna, gestión del conocimiento, desarrollo organizativo, vigilancia
tecnológica) están mayoritariamente implantadas en las empresas.
 Las “estrategias de ventas y marca” (coaching, e-comerce, branding, visual thinking…)

son mayoritariamente conocidas.
 Las “estrategias con enfoque ético” (comercio justo, economía del bien común, ISO
26000) y las “estrategias ecotécnicas” (energías renovables, ecoeficiencia, ecodiseño,
ecología industrial, economía ecológica) son más conocidas (aunque poco) de lo que están
implantadas (mucho menos).
 Y los enfoques de “innovación en sostenibilidad” (cradle to cradle, biomímesis,

agrupación ecológica de empresas, economía azul, capitalismo natural) son mayoritariamente
desconocidos.
400
9.3 La RSE ante la crisis en clave interpretativa.

En este epígrafe haremos una interpretación de los resultados obtenidos en la
encuesta de 2014, utilizando el Esquema Interpretativo que se explicó en el Capítulo 7.3. y
que ya utilizamos para la interpretación de los resultados de la encuesta y las entrevistas del
estudio de 2008.
Con la encuesta de 2014 hemos tratado dar respuesta a los objetivos específicos que
se propusieron para este estudio de 2014 (ver apartado. 7.2.3). En este capítulo trataremos
de interpretar los resultados obtenidos en la encuesta a la luz de las Hipótesis 7 y 8 de esta
tesis (expuestas en la Introducción General) utilizando para ello el modelo de tres niveles
de nuestro Esquema Interpretativo.
La siguiente tabla muestra la ubicación en el Esquema Interpretativo de los distintos

aspectos de RSE que han sido medidos en la encuesta de 2014. La primera columna está
vacía ya que se corresponde con los aspectos del estudio de 2008 ya interpretados en el
capítulo 8.4.
401
Nuestras hipótesis 7 y 8 pronosticaban un retroceso de la RSE y una reformulación

ética de ésta, como consecuencia de la crisis económica de los últimos años. Y proponían
también la idea de que difícilmente las empresas habrían sabido, ante la crisis, apostar por la
RSE como estrategia de innovación.
Veamos a continuación si estas hipótesis pueden ser confirmadas a la luz de los datos
recogidos.
Analizaremos los resultados conforme a nuestro Esquema Interpretativo, examinando

primero el estado de la RSE en las empresas en 2014 (y el efecto en ella de la crisis
económica), en función de los valores, las prácticas y el enfoque estratégico de la RSE, para
examinar después las expectativas de futuro que se deducen de tales valores, prácticas y
estrategia empresarial.
1. Estado de la RSE en la empresa e impacto de la crisis (2014)
Valores asociados, tras la crisis, a la RSE
En 2014 se ha duplicado, en comparación con 2008, la percepción de la RSE como

una opción estratégica que puede ayudar (del 19% en 2008 al 36% de las empresas en 2014), a
pesar de que la mayoría de las empresas la siguen vinculando a los valores de cultura y
compromiso (69% en 2008 y 64% en 2014) Es decir, que en el discurso sigue siendo
mayoritaria la “visión ética” de la RSE, pero la “visión estratégica” ha ganado terreno.
Desde 2008 se ha producido también un cambio notable en los valores concretos que
las empresas asocian a la RSE, siendo ahora los conceptos de sostenibilidad y de credibilidad
los que más suben, frente a acción social y reputación, mayoritarios en 2008. Del mismo modo,
cuando las empresas expresan su idea sobre lo que “debería ser” una RSE bien planteada,
inciden ahora, mucho más que en 2008, en conceptos de tipo ético como dirección con criterio
ético y transparencia, al tiempo que la imagen y la acción social pasan a un segundo plano. Crece
también con fuerza, en el imaginario de las empresas, la idea de que la RSE debería ser un
instrumento para la innovación (del 9% en 2008 al 42% en 2014). Se puede afirmar, por
tanto, que en estos años se ha debilitado el enfoque reputacional de la RSE y se ha
reforzado una visión más ética y más estratégica de la RSE.
Si consideramos, no obstante, cuál ha sido la respuesta real de las empresas ante la

crisis, teniendo en cuenta que el 79% de las encuestadas ha experimentado un crecimiento
(52%) o se ha mantenido (17%) durante la crisis, los datos obtenidos contradicen en parte
el discurso de la RSE. Las medidas adoptadas en este periodo han sido, por un lado, de
reducción de costes (en el 79% de las empresas) y de recorte (30-40%) y, por otro, de expansión a
otros mercados (40-50%) y de innovación (29%). Podemos decir, por tanto, que el tipo de
medidas adoptadas por la empresa están alineadas, más bien, con los valores mercantiles
clásicos de eficiencia y rentabilidad.
Es cierto que uno de los aspectos positivos que ha aportado la crisis es, para el 26%
de las empresas, la retención de talento y el refuerzo del equipo humano, pero lo que las empresas
señalan como el mayor aprendizaje que han hecho de la crisis es la importancia de la
402
eficiencia, la competitividad y la productividad (38% de las empresas). Queda claro por tanto que,
incluso en este tipo de empresas que hace RSE, predominan los valores mercantiles.
Esta apreciación se ve reforzada al analizar cuál es el que las empresas señalan como
principal beneficio de la RSE. Aquí es donde hemos detectado uno de los mayores cambios
respecto a 2008. Ahora el principal beneficio ya no es la mejora de la reputación (que baja del
94% en 2008 al 24% de las empresas en 2014), sino el incremento de la competitividad (que sube
del 3% en 2008 al 45% en 2014). Es en este dato donde se detecta de forma más clara que
ha habido un cambio radical en la percepción de la utilidad que la RSE tiene para la
empresa, pasando de una concepción de la RSE esencialmente “cosmética” a una visión
más “técnica” de la RSE. Aunque hay que señalar que este cambio se da sobre todo en la
gran empresa y en la empresa internacionalizada, ya que la visión reputacional es
mayoritaria aún (en 2014) en las pymes.
Si analizamos cómo ha evolucionado la opinión de las empresas sobre las desventajas

de la RSE, se puede observar la misma tendencia. Antes de la crisis los costes de oportunidad
(pérdida de tiempo, energía, esfuerzo…) eran señalados como el principal problema de la
RSE por el 62% de las empresas, porcentaje que baja al 33% en 2014. En cambio, los costes
económicos de la RSE, que eran vistos como problema por el 8% de las empresas, son ahora
el principal problema para el 19% de ellas. Este cambio en la percepción de las desventajas
de la RSE, vinculadas ahora a cuestiones más tangibles y pecuniarias, está probablemente
conectado al hecho de que ahora la RSE se planifica más, se ha formalizado más y está más
ligada a valores económicos y a objetivos de tipo productivo.
Las Prácticas de RSE tras la crisis
Antes de analizar las prácticas de RSE de las empresas es necesario recordar que el
impacto de la crisis económica en las empresas analizadas no ha sido tan desfavorable
como se podría esperar. De hecho, la mayoría de las empresas encuestadas (el 52%) declara
haber experimentado un crecimiento durante la crisis, mientras el 17% se ha mantenido y el
31% declara haber decrecido.
En cuanto a sus prácticas de RSE, la situación desde 2008 parece haber mejorado, ya
que en este periodo la RSE se ha extendido al conjunto de las empresas (del 62% que hacía
RSE en 2008 al 93% que dice hacer en 2014). Son sobre todo las empresas más pequeñas
(de menos de 10 trabajadores) las que se han incorporado a ella (del 0% en 2008 al 87% en
2014). Por otro lado, también se ha triplicado en este periodo el número de empresas que
hace su RSE de un modo planificado (del 17% en 2008 al 50% en 2014). Aquí están sobre
todo las empresas grandes, ya que las pymes hacen su RSE de un modo informal.
Hay otro dato que confirma esta tendencia. Cuando se pregunta a las empresas cuál
ha sido el impacto de la crisis en sus prácticas de RSE, el 50% de ellas declara que su RSE
se ha mantenido durante la crisis, y el 29% que se ha reforzado. Mientras que sólo el 21%
declara que su RSE se ha debilitado. Según esto, se podría decir que en estas empresas la
RSE ha logrado resistir a la crisis, ya que se ha generalizado a casi todas las empresas, se ha
ido formalizando más y se ha reforzado en 1 de cada 3 empresas.
403
Aunque también cabe otra posible lectura de los datos: en un 79% de las empresas (4
de cada 5) la RSE no ha ido a mejor. Esto podría tener su explicación en las dificultades
propias de una situación general de crisis (aunque el 50% de estas empresas ha
experimentado crecimiento y el 17% ha permanecido estable durante la crisis), o a que las
empresas no acaban de ver en la RSE una vía para la mejora, la innovación o la
competitividad. Esta es una cuestión para la que nuestra investigación no tiene una
respuesta clara, aunque los indicios que encontramos en otras variables del estudio apuntan
a la segunda razón más que a la primera.
Si analizamos las prácticas de RSE (en 2014) según las áreas de gestión de ésta, la
tendencia en la mayoría de las empresas ha sido la de “mantener” lo que se venía haciendo
(en 2008). Frente a eso, hay un porcentaje menor de empresas en las que algunas áreas de
gestión de la RSE se han reforzado, y otro porcentaje menor de empresas en las que éstas
se han debilitado. Así, las áreas que más se han reforzado en algunas empresas son las
relacionadas con aquellas ligadas a una RSE más técnica y conectada con proceso
productivo (gestión de clientes y mejora de productos). Mientras que las áreas de gestión que más
se han debilitado en general son las más ligadas a una RSE de tipo filantrópico o
reputacional (acción social y desarrollo local). Esto indica que ha habido un cambio de
orientación en el tipo de prácticas de RSE de las empresas, teniendo ahora una RSE menos
cosmética y más conectada a la actividad productiva de la empresa.
Si analizamos cómo ha evolucionado en este periodo la formalización y el desarrollo

interno de la RSE en las empresas, encontramos que la tendencia mayoritaria (en el 50-60%
de las empresas) es también la de seguir en 2014 en el mismo lugar donde se estaba antes
de la crisis, o la de haber empeorado (en el 10-30% de las empresas). Es decir, que sólo en
un pequeño porcentaje de las empresas encuestadas (del 15-33%) se ha avanzado en los
aspectos de formalización y desarrollo interno de la RSE.
Los aspectos de RSE en los que ese porcentaje de empresas ha avanzado más son los
sistemas de gestión de calidad y medio ambiente (en el 33% de las empresas), las relaciones de
diálogo con los stakeholders (en el 31%) y el grado de conocimiento interno de la RSE (en el 24%).
Mientras que, por el contrario, los aspectos de RSE que en otras empresas se han debilitado
más con la crisis son el presupuesto de RSE (en el 29% de las empresas), la estructura funcional
para la gestión de la RSE (en el 21%) y la comunicación de la RSE (en el 19%). Estos datos
refuerzan la tesis de que el avance de la RSE se ha producido, en algunas empresas (sobre
todo grandes) en los temas de gestión interna ligados al proceso productivo (sin duda la
mejora del diálogo se da con los stakeholders internos), y que la RSE ha retrocedido sobre todo
en algunas pequeñas y medianas (de menos de 250 trabajadores) que hacían una RSE más
dirigida a la mejora de la imagen. De hecho es en éstas donde más ha empeorado la
percepción interna del valor añadido de la RSE.
Por otro lado, es llamativo que cuando se pide a las empresas (al final del
cuestionario) que se posicionen según su grado de conocimiento, confianza y prácticas reales de
RSE, las respuestas expresadas contradicen en parte lo que habían afirmado (al comienzo
del cuestionario) en relación a su RSE. Así, al grupo de las empresas que conocen la RSE y
la aplican se adscribe el 76% de ellas, frente a un 93% que afirmaba al principio hacer RSE.
Y en el grupo de las que conocen la RSE y la hacen de un modo planificado se ubica el 33%,
frente al 50% de decía inicialmente planificar su RSE.
404
Esta incongruencia hace pensar que existen sesgos en las respuestas de las empresas
(que pueden deberse a diferentes motivos: insuficiente información sobre la propia RSE,
deseo de querer trasladar una imagen mejor que la real, etc.) y que el porcentaje real de
empresas que hacen y planifican su RSE se aproxima más al segundo dato que al primero.
De este modo, si consideramos ese segundo dato como el más acertado y lo comparamos
con el mismo dato de la encuesta de 2008, tenemos que el porcentaje de empresas que en
2014 hacen RSE ha pasado del 69% al 76%, y que el porcentaje de empresas que hace una
RSE planificada ha pasado del 17% al 33%. Lo primero se explica por la mayor
incorporación a la RSE de las pymes, y lo segundo es algo que ha ocurrido casi
exclusivamente en la gran empresa. Es decir, que las prácticas de RSE crecen en la pequeña
empresa y que la formalización de la RSE avanza sobre todo en la gran empresa.
Por último, si tratamos de encontrar una relación entre la RSE desarrollada y el tipo
de innovación que en 2014 las empresas conocen, han implantado o desconocen, encontramos
que: los enfoques de innovación más conocidos e implantados ya en las empresas (en el 45-
79% de ellas) están ligados a la “mejora de procesos” (calidad, prevención, I+D+i, gestión de
equipos…), mientras que los enfoques éticos y ecotécnicos de innovación son mayoritariamente
desconocidos o están implantados en muy pocas empresas (1 de cada 10). Este estado de la
innovación explica el tipo de decisiones y la orientación estratégica de las empresas, y
guarda una relación coherente con el hecho de que las prácticas reales de RSE que hemos
identificado en 2014 estén orientadas más a la optimización de procesos que a la
reorientación ética o ecológica de la actividad de la empresa. Queda claro, por tanto, cómo
sobre el “deber ser” de la RSE las empresas hablan de ética y sostenibilidad, pero en el
“ser” de la RSE efectiva las empresas piensan en términos de competitividad.
Estrategia asociada a la RSE, tras la crisis
Volvemos a plantearnos, en este estudio de 2014, la cuestión sobre si existe en la

empresa una visión estratégica de la RSE o se trata sólo de una política más, de carácter
incidental y movida por objetivos diversos y particulares de cada empresa. Para hallar una
respuesta hemos analizado, desde esta perspectiva, algunos de los resultados del estudio.
Según apuntábamos más arriba, la percepción que de la RSE existe en 2014 en las
empresas sigue estando ligada a la ética, pero es muy notable el incremento que ha habido
en el número de empresas (del 19% en 2008 al 36% en 2014) que ahora conciben la RSE
como una opción estratégica. Además de este dato, hemos obtenido otro en el mismo sentido:
cuando las empresas hablan de lo que la RSE “debería ser”, el valor que más ha subido
desde 2008 (hasta situarse en segundo lugar tras el de dirigir con criterio ético) es el que
considera que la RSE debería ser una política de mejora e innovación (el 42% así lo cree en 2014,
frente al 8% en 2008). De este modo, podemos afirmar que las empresas han ido
incorporando una “visión estratégica” nueva de la RSE, menos vinculada a la imagen y más
a la idea de mejora.
Por otro lado, si analizamos las prácticas de RSE, el incremento en el porcentaje de

empresas que ahora planifican su RSE (del 17% en 2008 al 43% en 2014) aparece como
otro indicador de que las empresas, en especial las más grandes, comienzan a vincular
consciente y metódicamente su RSE con el resto de los objetivos empresariales. Es posible
que esta tendencia esté relacionada con un leve cambio que se ha producido también en la
405
estructura funcional de gestión de la RSE: además de crecer (del 31% al 55%) el número de
empresas que dispone de algún órgano funcional para gestionar su RSE, se ha producido
entre 2008 y 2014 una cierta centralización de la gestión en la figura del Director o Responsable
de RSE, a la par de una reducción de otro tipo de órganos más participativos (Defensor de los
grupos de interés, Departamento de RSE, Comité interno de RSE). Esto podría tener su explicación
en esa mayor vinculación de la RSE con resto de políticas estratégicas de la empresa.
La crisis económica, por su parte, puede también explicar o haber acentuado este
nuevo enfoque estratégico. La respuesta mayoritaria que ante la crisis han adoptado las
empresas (el 79%) ha sido la reducción de costes, a pesar de que el 69% de las empresas ha
experimentado estabilidad o crecimiento durante este periodo de crisis. Las razones del
recorte pueden estar justificadas en los problemas de morosidad e impagos (que ha sufrido el
68%) o en el descenso de ventas (que ha sido el principal problema para el 44%).
No obstante, la reacción ante la crisis ha sido distinta dependiendo del tamaño y el

sector de actividad. Así, la grandes empresas se han internacionalizado más, las pequeñas
han respondido con estrategias de diversificación y marketing, y las empresas de tamaño
medio son las que más han respondido reduciendo costes. Por sector de actividad, el
agroalimentario es el sector que más ha innovado, el de servicios el que más ha
diversificado y la industria y la construcción los que más han recortado gastos. El
denominador común está en que casi todas (90%) han “aprendido” algo positivo de la
crisis, sobre todo a valorar más la importancia de la productividad (38%). Desde un punto de
vista estratégico, por tanto, el mayor efecto de la crisis ha sido el de situar en el centro los
objetivos de eficiencia productiva y competitividad.
La respuesta estratégica de la empresa en cuanto a su RSE ha estado marcada, como

ya apuntamos más arriba, por un claro debilitamiento de la RSE filantrópica (enfoque
reputacional), al tiempo que se ha reforzado una RSE de gestión de clientes y productos (enfoque
de “mejora de procesos”) conectada a la estrategia de competitividad. Esto se hace explícito
cuando las empresas afirman ahora que el principal beneficio de la RSE es el incremento de la
competitividad (45% de ellas en 2014, frente al 3% de 2008), trasladando a un segundo plano
la mejora de la imagen (24% en 2014, frente al 94% de 2008).
El tamaño de la empresa es, no obstante, el factor que mejor discrimina entre los dos
enfoques estratégicos sobre la RSE (el reputacional y el técnico-instrumental). Las empresas
grandes han apostado más por una RSE técnica, de mejora interna de procesos, lo cual
hace que perciban positivamente el valor añadido de la RSE. Y las empresas pequeñas, en
cambio, han recortado el presupuesto de RSE, lo cual ha venido acompañado (como causa
o como efecto) de un empeoramiento de su percepción del valor añadido de ésta. Por otro
lado, el novedoso 12% de empresas que en 2014 afirma que la RSE no tiene ninguna desventaja
está constituido por empresas grandes, mientras que la pequeña empresa es la que más
incide en la desventaja de los costes económicos de la RSE. Podemos concluir, por tanto, que
hay en 2014 una cierta polarización, según el tamaño de la empresa, entre estos dos
enfoques estratégicos de la RSE. De hecho son las empresas pequeñas las que siguen
percibiendo la mejora de la imagen como el principal beneficio de la RSE.
Por sector de actividad también hay diferencias. La crisis ha afectado más a los
sectores industrial y de construcción, lo que puede explicar en gran medida el
empeoramiento de la RSE que se ha dado en ambos, a diferencia del agroalimentario y de
406
servicios, en los que la RSE ha mejorado. Ante la crisis la estrategia de los dos primeros ha
sido de supervivencia, y esto ha afectado tanto a sus prácticas de RSE (que son menos en
2014 que en 2008) como a su visión de ésta (el industrial es el único en 2014 con empresas
que no ven en la RSE ninguna utilidad o aporte de valor añadido). Mientras la estrategia de los
otros dos ha sido más de expansión, y esto concuerda con una percepción de la RSE como
algo que sí ofrece ventajas en términos de mejora o de rentabilidad.
Si analizamos la potencial relación estratégica entre RSE e innovación en las

empresas estudiadas encontramos algunas paradojas. Se ha constatado que en este periodo
2008-2014 ha crecido la idea de que la RSE “debería ser” un instrumento para la innovación
(el 42% de las empresas así lo afirma en 2014, frente al 9% en 2008), al tiempo que muchas
empresas han respondido a la crisis invirtiendo en innovación (el 29% de ellas). Al confrontar
el ser y deber ser en relación al concepto de innovación, cabría preguntarse si ambas
dimensiones están conectadas, es decir, si el tipo de innovación que las empresas han hecho
ha estado inspirada en criterios de RSE. Las medidas mayoritarias de recorte y el énfasis
que las empresas han puesto en las medidas de eficiencia y competitividad hacen pensar
que no ha sido así. Y, por otro lado, el tipo de estrategias de innovación que las empresas
han venido implantando (fundamentalmente de mejora de procesos, management y
marketing), así como el grado de desconocimiento general que existe sobre las estrategias
de innovación en sostenibilidad refuerzan esta tesis. Es decir, que el tipo de innovación que la
empresa efectivamente hace no parece estar inspirada por criterios de RSE.
Algunos de los datos recogidos sobre las prácticas de innovación que las empresas
han implantado y sobre el tipo de innovación que desconocen aportan también evidencia a
favor de esa idea. Así, las formas de innovación implantadas en 3 de cada 4 empresas están
relacionadas con la “mejora de procesos internos”, mientras que las de “innovación en
sostenibilidad” están implantadas solamente en 1 de cada 10 empresas. Por otro lado, éstas
últimas son mayoritariamente desconocidas (en casi 8 de cada 10 empresas) y las estrategias
con “enfoque ético” o “ecotécnico” son conocidos o están implantados sólo en 3 de cada
cuatro empresas.
Se puede afirmar, por tanto, que la RSE entendida como instrumento para la
innovación (desde los nuevos enfoques ético y de sostenibilidad) no ha calado aún en las
empresas, simplemente porque en la mayoría de los casos estos enfoques se desconocen.
Las empresas parecen, por otro lado, estar mirando más al corto plazo y tratando de dar
continuidad a lo que venían haciendo que buscar y apostar por otros modos más
disruptivos de innovación.
2. Expectativas sobre la RSE en la empresa (2014)
Al comparar los resultados de encuesta de 2008 y 2014 sobre las expectativas de

futuro que tienen las empresas sobre la RSE encontramos una evolución favorable al
futuro de ésta. Si en 2008 las empresas que no creían que la RSE fuera a tener futuro
suponían el 26% de la muestra (1 de cada 4 empresas), en 2014 ese porcentaje baja al 9% (1
de cada 10). Un 86% sí cree en el futuro de la RSE y sólo un 5% no sabe o no contesta. Las
expectativas, por tanto, son favorables, a pesar de que la RSE sólo ha crecido en este
periodo en el 29% de las empresas.
407
Los datos por tamaño de empresa y sector de actividad son también favorables al
futuro de la RSE y han crecido con respecto a 2008, salvo en el sector industrial y en las
empresas de tamaño intermedio (según facturación) donde las expectativas han empeorado.
Esto significa que existe una correlación positiva entre el impacto de la crisis y las
expectativas sobre el futuro de la RSE, de manera que las empresas más afectadas
negativamente por la crisis son las que peores expectativas tienen.
Si consideramos las razones asociadas por las empresas a la RSE, se observa que en
2014 ha bajado a la mitad el argumento de que la RSE es cosa de empresas grandes (del 94% en
2008 al 37% en 2014), y ha crecido el argumento de la rentabilidad de la RSE (del 23% al
37%). También se ha extendido la expectativa de que la RSE poco a poco se irá generalizando
y todas las empresas tendrán que incorporarla (del 3% al 24%). Aunque hay algunas diferencias
sectoriales, el tamaño de la empresa es el verdadero factor discriminante, de manera que: las
empresas pequeñas apuestan mayoritariamente por que en el futuro la RSE seguirá siendo
pilotada por la gran empresa; las empresas medianas son las que más expectativas ponen en
el argumento a favor de la rentabilidad de la RSE y de la generalización paulatina de ésta; y
las empresas más grandes conjugan los tres argumentos defendiendo más que las medianas
la idea de que serán las empresas grandes las que fundamentalmente harán RSE. Esto
último sin duda encuentra su explicación en el tipo de visión estratégica que de la RSE tiene
ahora la gran empresa, muy vinculada a la operativa de procesos de mejora, a diferencia de
la pequeña empresa, que ve en la RSE más un instrumento de imagen.
Las prácticas de RSE en las empresas, tal como ya hemos descrito, han evolucionado
hacia una mayor formalización, una mayor centralización de la gestión y una mayor
vinculación con los objetivos de competitividad. Y el enfoque estratégico de la RSE en las
empresas se ha alejado de la perspectiva reputacional y ha acentuando una visión más
técnica de la RSE. Todos estos cambios, que sin duda están correlacionados con la crisis
económica, y resultan coherentes con una expectativa en general favorable al futuro de la
RSE, según la cual la RSE ha dejado de verse como algo exclusivo de grandes empresas y
comienza a fundamentarse más en razones de rentabilidad económica, (sobre todo en las
empresas medianas y grandes), aunque también en la creencia de que la inercia de las cosas
irá extendiendo la RSE a todas las empresas.
408
9.4. Principales hallazgos.
Todo lo expuesto hasta aquí ha tratado de dar respuesta al objetivo general que se
propuso para este estudio de 2014: analizar el impacto de la crisis económica en la RSE de las
empresas.
Las preguntas iniciales a partir de las cuales se llegó a la formulación de este objetivo,
tal como se indicó en el apartado 7.1.2, fueron éstas: ¿cómo responden las empresas a una
situación de crisis? ¿Ha puesto la crisis económica “en crisis” a la RSE o, por el contrario,
como muchos defienden la RSE está siendo un “antídoto” contra la crisis? ¿Cuáles son las
expectativas empresariales actuales respecto del futuro de la RSE?
Partiendo de los cuatro conceptos del Esquema Interpretativo (valores, prácticas,

estrategia y expectativas) desde los que hemos interpretado los resultados de 2014, y
considerando los objetivos y las hipótesis planteadas inicialmente para este trabajo, estos
que siguen constituyen los principales hallazgos de la investigación.
Valores asociados a la RSE
¿Se ha perfilado mejor, durante este periodo de crisis económica, el discurso y la

visión de la RSE en la empresa, o éste sigue siendo contradictorio?
Sigue habiendo (en 2014) un discurso ambiguo sobre la RSE, en el que se combina la
justificación ética (aún mayoritaria) con las razones estratégicas. Aunque, con la crisis, estas
segundas se han reforzado y han reemplazado la visión reputacional (cosmética) de la RSE por
una visión más instrumental desde el punto de vista operativo (de eficiencia en la gestión
interna de los procesos).
Este segundo enfoque estratégico es el que verdaderamente concuerda con las

decisiones reales que las empresas han venido adoptando durante la crisis económica,
decisiones inspiradas por los valores económicos clásicos de eficiencia, productividad y
competitividad.
Existe por tanto una contradicción, especialmente en la gran empresa, entre el

discurso de la RSE (que se sigue fundamentando de modo normativo) y la práctica
empresarial (subordinada a la competitividad). Aunque es cierto que el propio discurso
sobre la RSE ha ido virando hacia justificaciones de tipo estratégico-instrumental.
409
Prácticas de RSE
¿Ha puesto la crisis económica “en crisis” a la RSE o la RSE ha sido un revulsivo
ante la crisis?
Parece más bien lo primero, a juzgar por los resultados obtenidos en la investigación:
Aunque la RSE se ha extendido a más empresas (pero sólo a un 7% más: del 69% en
2008 al 76% en 2014) se puede afirmar que la RSE ha permanecido aletargada durante la
crisis (en el 50% de las empresas), cuando no ha experimentado un deterioro (en el 21%)
especialmente en las empresas de tamaño medio y en los sectores industrial y de
construcción.
Sólo en la gran empresa se ha producido un incremento de la planificación y la

formalización de la RSE. Pero esto ha venido acompañado de una acentuación del enfoque
instrumental (en el sentido técnico-operativo) de la RSE, ligada más que antes al objetivo
de la productividad.
Lo que sí parece probado es que la crisis explica en gran medida dos cambios de
tendencia. El primero hacia una mayor justificación ética de la RSE (“en el discurso” se
acentúa este enfoque y “en la práctica” se multiplican los códigos éticos). Y el segundo
hacia un debilitamiento del enfoque reputacional de la RSE (el cual, tanto en el discurso como
en la práctica, se va desvinculando de la imagen y de la acción social), a pesar de que este
enfoque predomina aún en la Pyme.
Estrategia de RSE
¿Posee la empresa una visión estratégica de la RSE? ¿Ha sabido la empresa usar la
RSE como vía para la innovación y la salida de la crisis?
Parece demostrado que la empresa grande ha comenzado a utilizar estratégicamente

la RSE, aunque subordinándola a la mejora de procesos internos y al objetivo de la
competitividad. Esta nueva visión estratégica ha suplido en este tipo de empresas a la
estrategia reputacional, convirtiendo la RSE en algo más ligado a la gestión que a los
principios, a pesar de que en el nivel del discurso la RSE se sigue justificando con
argumentos normativos. En la empresa pequeña sigue habiendo, en cambio, una visión
mayoritaria que liga RSE y reputación, además de que en estas empresas se sigue haciendo
una RSE esencialmente informal, no planificada y, por tanto, estratégicamente “estrecha”.
La crisis sí parece haber polarizado la respuesta estratégica en RSE, con recortes de la

RSE allí donde el efecto negativo de la crisis ha sido mayor (industria, construcción, pymes)
y con creciente formalización de la RSE donde la crisis no ha sido tan negativa (gran
empresa y sectores agroalimentario y de servicios).
410
Por último, las estrategias de innovación de las empresas no parecen estar inspiradas
en la RSE, más allá del enfoque de mejora de la productividad. Se puede afirmar que, por
desconocimiento o por visión cortoplacista, no ha calado aún en la empresa la visión de la
RSE como instrumento para la innovación.
Expectativas sobre la RSE
¿Tras la crisis, las empresas siguen siendo optimistas sobre el futuro de la RSE o la
crisis económica ha modificado las expectativas?
Se puede afirmar que en general las empresas se siguen mostrando optimistas sobre
el futuro de la RSE, a pesar de los efectos de la crisis. Aunque en aquellos sectores
(industrial) y empresas (de tamaño medio) donde el efecto de la crisis ha sido más negativo,
las expectativas sobre el futuro de la RSE no son tan favorables y ha crecido el grado de
escepticismo hacia ella.
Al contrario de lo que apuntaba el estudio de 2008, en 2014 la tentación de convertir

la RSE en una mera estrategia de marketing parece haber descendido con la crisis, como lo
demuestra el debilitamiento de la RSE filantrópica. La tendencia ahora apunta más a un
futuro en el que la RSE se liga a las políticas de mejora y a la competitividad.
Pero no parece haber, de momento, una visión de la RSE como instrumento de

innovación, al menos en los planos ético y de sostenibilidad ambiental. Las empresas no
perciben aún en estos enfoques de RSE un potencial para la innovación.
411
412
TERCERA PARTE
CONCLUSIONES
414
CONCLUSIONES:
1. Por una reconceptualización de la RSE
2. La empresa empieza a hacer RSE, pero la instrumentaliza
3. La crisis económica reorienta la RSE
4. Posibles futuras líneas de investigación
415
416
Conclusiones
Este apartado final de Conclusiones está estructurado en cuatro epígrafes. En el

primero sintetizamos las ideas centrales que hemos extraído de nuestro análisis teórico
sobre la noción de RSE y de nuestra reflexión acerca de las posibilidades de avance de ésta,
al concebirla como innovación a partir de los paradigmas ecológico y del bien común.
En los epígrafes segundo y tercero recogemos las principales conclusiones que se

derivan de la investigación empírica que hemos realizado en dos etapas, 2008 y 2014, con
las empresas de la Fundación para la Excelencia Empresarial de Castilla y León. En el
epígrafe dos exponemos las conclusiones sobre las prácticas de RSE de estas empresas en
el momento previo a la crisis económica que se inicia en 2009. Y en el epígrafe tres
mostramos las conclusiones extraídas tras analizar, cinco años después, los cambios
experimentados en la RSE de estas empresas y el impacto que ha tenido en ellas la crisis
económica.
El cuarto y último epígrafe lo dedicamos a sugerir posibles líneas de investigación en

materia de RSE.
1. Por una reconceptualización de la RSE

La perspectiva sociológica desde la que hemos abordado el concepto de
Responsabilidad Social Empresarial nos permite pensar la RSE como un fenómeno que
emerge por razones de necesidad histórica en el proceso de evolución de la empresa y de
reconfiguración del capitalismo.
Aunque la inercia de la tradición hace sentir a la empresa la tentación de convertir a la

RSE en una herramienta más de management, lo cierto es que los desafíos sociales y
ecológicos a los que se enfrenta la nueva economía exigen de la empresa, si su aspiración es
perdurar, una actitud, una inteligencia y unas señas de identidad distintas, a cuya definición
la RSE puede contribuir de manera decisiva.
Que la empresa consiga posicionarse de otro modo, como institución central del
nuevo orden económico, dependerá en gran medida de cuál sea la construcción social que
lleguemos a hacer del concepto de Responsabilidad Social Empresarial y de los
mecanismos con los que consigamos trasladar esa noción a los modelos concretos de
producción y reproducción social.
Del análisis del Marco Teórico que hemos realizado en la Primera Parte de esta Tesis
se deduce que la noción actual de RSE está aún en proceso de construcción, y que es
susceptible de ser reformulada desde nuevos y más avanzados paradigmas. Veamos algunos
de los argumentos que apoyan esta primera conclusión general.
La noción de RSE se entiende hoy, genéricamente, como una disposición de la

empresa a contemplar el impacto económico, social y medioambiental de sus actividades,
que tiene como objetivos la consecución de un desarrollo sostenible y la generación de
417
Tercera Parte: Conclusiones
valor a largo plazo para toda la sociedad. Esta formulación genérica es compartida y
aceptada por todos los enfoques teóricos y todos los grupos de interés. Sin embargo,
cuando se añaden al concepto nuevas condiciones y concreciones, pronto aparecen las
divergencias o las contradicciones.
El debate institucional, social y académico de los últimos años en el contexto de la

Unión Europea ha girado en torno a cuatro condiciones de la RSE: la voluntariedad de ésta,
el gobierno corporativo abierto a los stakeholders, el enfoque global de la RSE dentro de la
empresa y el principio de transparencia. Sobre ninguna de estas premisas existe un consenso
general ni una formulación clara.
La cuestión de la voluntariedad es el caballo de batalla central entre los grupos

empresariales, que defienden esta postura, y las organizaciones de la sociedad civil,
partidarias de unas mínimas medidas regulatorias. Este conflicto, de hecho, ha sido uno de
los principales motivos de la parálisis institucional vivida desde 2008 en la UE respecto a
los avances en materia de RSE.
Por su parte, el diálogo multistakeholder constituye uno de los rasgos característicos del
enfoque europeo de RSE, habiéndose convertido en referente obligado para toda iniciativa,
discusión o adopción de políticas formales de RSE. Y también ha sido el modelo con el
que se ha venido construyendo en España y en los países del sur de Europa el discurso de
la RSE. Pero, a la hora de implementarlo en el contexto de las decisiones diarias en el
mundo de la empresa, carecemos aún de metodologías efectivas y fáciles de aplicar, por no
mencionar la casi inexistencia de estructuras funcionales y de cultura de diálogo en la
mayoría de las empresas, al menos en el contexto español.
Ese escaso desarrollo organizativo de la RSE en el mundo de la empresa es también

la mejor evidencia de que requisitos como el enfoque global o la transparencia, de momento, no
vayan más allá de la mera declaración de intenciones. Esto se hace más patente al descubrir
la diversidad y parcialidad de las herramientas existentes para la gestión de la RSE, así como
la inexistencia de mecanismos de verificación de los instrumentos de reporting, lo que
permite a las empresas comunicar lo que deseen sin que haya manera alguna contrastar su
veracidad.
Esta crítica a la RSE no es gratuita, sino una constatación de las limitaciones de la

noción actual de RSE. Hay que reconocer que se ha trabajado mucho en Europa desde
2001 por intentar formular una noción común de RSE, pero son muchas las dificultades y
parece evidente que la liviandad del enfoque voluntario, que es el que parece estar
imponiéndose, no está sirviendo para transformar el core bussines de la empresa, sino más
bien para lavar la cara de ésta o, simplemente, construir marca. Aunque el discurso de las
intenciones hable de otra cosa.
La segunda de las hipótesis que propusimos en el origen de este trabajo sugería la

idea de que se está produciendo una subordinación del concepto de RSE a la lógica de la
racionalidad económica dominante en el contexto económico. Es decir, que la noción de
RSE se está construyendo a la medida de los objetivos de rentabilidad de la empresa. ¿Qué
es lo que hemos podido concluir a este respecto de nuestro análisis del marco teórico de la
RSE?
418
Conclusiones
La distinción que hacen algunos autores entre responsabilidad social y responsividad social
nos ayuda a situar este interrogante. Cabe distinguir tres niveles distintos en la actuación
social de la empresa: el de las obligaciones sociales, que se corresponde con el cumplimiento de
las leyes y regulaciones establecidas; el de la responsabilidad social, constituido por la
aceptación en el mundo de los negocios de las normas y valores sociales, aunque estos no
estén exigidos por la ley; y el de responsividad social, entendida como la “sensibilidad” y la
“respuesta concreta” que es capaz de ofrecer la empresa ante las presiones y las
expectativas de la sociedad.
Está claro que lo primero no es RSE, sino obligado cumplimiento de la ley. La

segunda actitud -ir más allá de la ley y asumir los valores y normas sociales- es el terreno en
el que se debate institucionalmente la noción actual de RSE y en el que algunas empresas
han empezado a construir políticas de RSE, pero no deja de ser una visión estática de la
RSE y de la empresa, sin más pretensiones que ajustar mejor el encaje social de la empresa.
La responsividad social, en cambio, como noción planteada casi exclusivamente en el ámbito
académico, propone una idea de empresa y de RSE dinámica, proactiva, abierta a las
expectativas de futuro y predispuesta a la innovación transformadora.
Aunque esta tercera visión va ganando adeptos, el marco institucional y la gestión

empresarial que se viene haciendo en materia de RSE parecen seguir encorsetados por las
restricciones del modelo de economía y de empresa vigentes, en el que toda estrategia se
subordina al objetivo de rentabilidad (a corto plazo).
Los cambios acaecidos en las últimas dos décadas en el entorno socioeconómico

(liberalización económica, internacionalización, nuevas tecnologías…) han aumentado la
competencia en los mercados y han dificultado la diferenciación comercial de la empresa
por las vías tradicionales (precio, calidad, diseño, publicidad). Este proceso ha revalorizado
los activos intangibles (conocimiento, reputación, aceptación social, confianza) como factor de
competitividad y de creación de valor para la empresa. Y ahí es donde ésta ha descubierto a
la RSE como un elemento estratégico de primer orden, más allá de las consideraciones de tipo
ético o medioambiental.
Este nuevo marco global e informacional de la economía identifica rápidamente a la

RSE con un objetivo clave para la competitividad de la empresa, la construcción social de
legitimidad. Así surge el enfoque reputacional, que no es otra cosa que una visión puramente
instrumental de la RSE, en absoluto movida por intereses altruistas.
Es cierto que esta idea de gestionar los intangibles da pie a que la empresa comience
a reflexionar en serio, auque sea estratégicamente, sobre cuestiones como los valores que
definen su identidad. Y es así como aparece la gestión por valores como un nuevo modelo de
gestión que propone superar la cultura organizativa convencional, orientada
prioritariamente al control, los objetivos y la eficiencia, por otra que anteponga valores
centrados en las personas. Es decir, una gestión que considere los valores tácitos que están
enraizados en la empresa, tratando de hacerlos explícitos mediante el liderazgo participativo y
en el diálogo explícito, con el fin de que sirvan para orientar y fortalecer a la empresa en todos
sus niveles.
Este enfoque de la gestión por valores tiene su origen sobre todo en el discurso
managerial, y ha sido bien aceptado en la gran empresa, contribuyendo a “ablandar” la
419
versión más liberal sobre el rol social de la empresa y a extender poco a poco una cultura
nueva en la que la empresa se define en torno a valores de compromiso. Es aquí donde el
discurso ético cumple su función y, gracias a él, la empresa se humaniza adoptando la RSE.
Pero eso no significa que se pierda de vista el objetivo de la rentabilidad, sino más
bien que la RSE también contribuye a la rentabilidad. Buena prueba de ello es la defensa
obstinada que los grupos empresariales hacen del principio de voluntariedad. O el hecho de
que hasta ahora, desde un punto de vista operativo, la RSE ha sido en la empresa un área
dependiente de los departamentos de marketing y de los presupuestos de comunicación, lo
cual demuestra cómo la RSE se viene concibiendo como una estrategia de comunicación
para mejorar la imagen corporativa y no para cambiar la cultura empresarial.
Por otro lado, las investigaciones académicas más recientes que han analizado las
teorías desde las que se justifica la RSE han encontrado que existe una fuerte correlación
entre la racionalidad subyacente en dichas teorías y el rol social de la empresa implícito en
ellas. Así, los enfoques basados en racionalidades jurídicas o económicas suelen concebir a
la empresa como una institución maximizadora de utilidades, mientras que los enfoques
que abordan la RSE desde una óptica sociológica o ética tienden a concebir a la empresa
como una institución económico-social con un rol social mucho más amplio.
Todo esto viene a mostrar que la noción de RSE es aún prisionera de los
esquemas economicistas tradicionales. Y mientras siga construyéndose dentro de ese
marco podrá ser útil a la empresa ofreciendo una respuesta “medida” de ésta a la sociedad,
formalizándose como herramienta de gestión, pero no convirtiéndose en palanca para la
innovación y la transformación. “Gestionar intangibles” es en sí misma una expresión que
muestra sus propias limitaciones.
La pregunta es si existe alguna vía de avance que permita a la RSE liberarse del corsé
de la rentabilidad y mostrar su capacidad transformadora. En la tercera de nuestras
hipótesis iniciales sugeríamos que sí, que el concepto de RSE puede seguir evolucionando
hacia una visión más avanzada, capaz de contribuir a desarrollar un tipo de racionalidad
nueva en el mundo de la empresa. Así consideramos que lo demuestran algunos de los
argumentos y evidencias analizadas en el Marco Teórico de la RSE (Primera Parte de esta
Tesis).
Por razones históricas, la racionalidad estratégica ha sido dominante entre las teorías
de la RSE, aunque en las últimas décadas se ha producido una evolución de éstas desde las
visiones clásicas (de la propiedad, la agencia, la firma) hacia otras actualmente en fase de
consolidación (enfoque stakeholder), hasta llegar a algunas teorías emergentes (ciudadanía
corporativa, desarrollo sostenible, bien común…). Esta última fase está dando lugar a
planteamientos emergentes basados en nuevos tipos de racionalidad, con una visión más
holística de las relaciones empresa-sociedad, y que entienden la RSE como algo más que un
mero instrumento al servicio del negocio.
Estos enfoques emergentes, conscientes de la situación actual de crisis económica y

sistémica en que se encuentra nuestro modelo de desarrollo, vienen a sugerir que no sólo
hace falta un “avance” de la RSE hacia formas más dialógicas y comprometidas, sino un
salto cualitativo que traslade de plano a la RSE (rescatándola de la espiral dialéctica clásica
acerca del valor y la utilidad) y que aborde las relaciones empresa-sociedad desde nuevas
420
Conclusiones
lógicas y paradigmas interpretativos, más globales y sistémicos. El concepto clave para este
salto puede ser el de innovación.
El potencial sinérgico o conflictivo que pueda haber entre RSE e innovación depende
del modelo de economía y de empresa que contemplemos. Así, en una visión darwinista de
la economía y de la empresa, la RSE sólo puede ser contraria a la innovación, porque la
bloquea (ahí sólo cabe una RSE filantrópica o estratégica en el sentido más instrumental).
Pero en una visión de la empresa con “anclaje social”, como organización integrada
socialmente, la RSE puede funcionar sinérgicamente con la innovación (sea ésta
incremental o disruptiva): la economía de innovación de hoy en día depende de factores
inmateriales y tecnologías de la información que exigen a la empresa disponer de recursos
que sólo las estructuras institucionales y las redes de colaboración proporcionan. Por tanto,
para que la RSE pueda mostrar su potencial de innovación se necesita un marco regulatorio
claro (a nivel institucional) y aplicar de verdad el enfoque stakeholder (a nivel empresarial).
Apoyándonos en el argumento expuesto en el Capítulo 5 de esta Tesis, consideramos

que las fórmulas de innovación social en las que la RSE puede actuar como catalizador hoy
sólo pueden surgir del paradigma ecológico y del discurso de la justicia. El primero proporciona
soluciones aplicables en el plano técnico y el segundo provee de una legitimidad basada en
valores éticos “de mínimos” susceptible de ser universalizable, también para el mundo de la
economía. El protocolo “Cradle to Cradle” (C2C) y el modelo de “Economía del Bien
Común” (EBC) son dos ejemplos de modelos de innovación eco-social con enorme
capacidad de transformación, desde unos planteamientos realistas y asumibles por las
empresas y por la sociedad.
A nuestro modo de ver, el factor limitante de la RSE actual no está tanto en las
motivaciones de las empresas, sino en las condiciones limitantes del modelo de mercado
vigente y del marco institucional de la economía. Haría falta, por tanto, redefinir el modelo
de empresa, de innovación y de RSE. La RSE es un resorte que puede actuar de conector
entre los niveles interno y externo de la empresa, ayudando a que ésta tome conciencia de
sus interrelaciones y sus compromisos con el entorno amplio en el que actúa y a que, desde
esa percepción, proponga modelos de innovación con retorno económico, social y
ecológico para todos.
Consideramos también que los tres discursos actuales sobre la RSE pueden y deben
aproximarse. Los discursos managerial y académico (estratégico el primero y dialógico el
segundo) deben hacer el esfuerzo de virar hacia el otro lado (el uno hacia nuevos
paradigmas y el otro hacia la realidad contingente) y tratar de reconocerse mutuamente, a
fin de intentar encontrar un sentido práctico, dinámico y realista para la RSE. Ahora bien,
consideramos igualmente que si el marco institucional no actúa como puente, regulando una
RSE de mínimos que dé ventajas reales a las empresas cumplidoras, ninguna RSE será
viable.
Según la propuesta de avance que hemos formulado en el Capítulo 5.5 de esta Tesis,
las condiciones básicas para una RSE ecosocial pasan por el establecimiento de un marco
regulatorio con tres normas de obligado cumplimiento: la asunción (desde la innovación)
del problema de los límites físicos del crecimiento económico; el respeto universal de los
derechos humanos y laborales; y el cumplimiento estricto de la legislación fiscal vigente allí
donde la empresa actúe. Ninguna empresa que no cumpla estrictamente con estas tres
421
condiciones podrá decir legalmente que hace RSE. Todo lo que suponga ir más allá de estas
tres premisas de mínimos será un tipo de RSE libre y discrecional. Tendríamos, así, una
RSE regulada (“de mínimos”, aunque voluntaria) y una RSE discrecional (“de máximos”).
La clave para el avance reside, por tanto, en la capacidad de los poderes públicos para
impulsar un marco normativo de mínimos que deje claro quién hace verdadera RSE (y
puede por tanto usar públicamente esa “etiqueta”) y quién no. Sin este tipo de regulación la
RSE corre un serio riesgo de acabar diluyéndose en sus propias contradicciones y resultar
un tremendo fiasco social.
Por otro lado, compartimos con algunos autores la idea de que la empresa inteligente
sólo puede responder a los retos actuales con una actitud de innovación. Pero, a nuestro
modo de ver, ésta debe ser un tipo de innovación que consiga renovar la legitimidad social
de la empresa y garantizar su viabilidad económica contribuyendo de manera proactiva a la
sostenibilidad ecológica y a la cohesión social.
2. La empresa comienza a hacer RSE, pero la instrumentaliza

El objetivo general que nos planteamos en nuestro primer estudio empírico realizado
en 2008 fue el de analizar cuál es la percepción real que de la RSE existe en el mundo de la
empresa y mediante qué tipo de prácticas se está implementando. En este primer epígrafe
de conclusiones empíricas trataremos de dar respuesta a este objetivo, teniendo en cuenta
que el grupo de empresas investigadas constituye un grupo “selecto” de empresas, en la
medida en que todas ellas se definen por apostar de modo activo por prácticas de mejora y
de excelencia empresarial, como se deduce de su pertenencia a la Fundación Execyl.
Al explorar la percepción que estas empresas tienen de la RSE lo primero que llama
la atención es que en sus respuestas se vislumbran a la vez dos actitudes distintas: una visión
ética de la RSE, asociada a prácticas de acción social y filantropía, y una visión instrumental
vinculada al concepto de reputación. De entrada la primera visión parece mayoritaria (69%
frente a 50%) cuando se pregunta por los valores o conceptos que se asocian a la RSE
(cultura y compromiso, por un lado, e imagen y reputación, por otro). Pero cuando se
explora la percepción que las empresas tienen sobre cuál es el beneficio principal de la RSE
la visión reputacional es elegida por el 94% de ellas. Los valores éticos y estratégicos, en
general, son percibidos como compatibles cuando se habla de RSE. Lo cual podría
interpretarse como una concepción pragmática de la ética o como una contradicción en sí
misma.
Por otro lado, hay dos conceptos sobre los que las empresas expresan también
respuestas contradictorias, las ideas de diálogo y de innovación. Las empresas aseguran que
aunque el diálogo es una condición necesaria de la RSE, es algo que resulta difícil de concretar, y
sólo un 5% lo elige como uno de los cuatro valores esenciales de la RSE. Aunque, luego, el
95% de ellas afirma dialogar con sus stakeholders. Y más tarde, cuando se conversa con
ellas sobre cuáles son los factores de éxito de la RSE, casi todas las empresas afirman que
“la RSE sólo puede salir del diálogo”. El diálogo, por tanto, es algo a lo que se apela, pero no
está claro si efectivamente se practica o no. Con la idea de innovación ocurre algo parecido:
es mencionada como uno de los tres argumentos a favor de la RSE (“ya que favorece la
422
Conclusiones
creatividad”), pero sólo el 10% de las empresas la señala como uno de los cuatro valores
esenciales de la RSE (estos son: acción social, reputación, excelencia y transparencia). Por
lo tanto, podemos decir que las empresas apelan al diálogo y a la innovación en un sentido
esencialmente desiderativo.
Otra contradicción interesante aparece cuando se pregunta a las empresas sobre la

principal desventaja, en caso de haberla, de la RSE. Si bien al preguntar al principio por la
percepción de la RSE ninguna empresa asociaba la RSE a las ideas de coste o carga, al
hablar de desventajas el 83% implícitamente la percibe más como un coste que como una
oportunidad al afirmar que “desvía recursos técnicos y humanos” y que “genera confusión y conflicto de
objetivos en la empresa”. Por otro lado, las expectativas sobre el futuro de la RSE son
mayoritariamente optimistas (74%).
A nuestro modo de ver, estos resultados revelan que en las empresas existe una
idea más bien ambigua o poco clara sobre qué es la RSE, y a menudo contradictoria
sobre cuáles son sus valores definitorios.
Si analizamos cuáles son las prácticas concretas de RSE, lo que se detecta es un

grado de desarrollo aún incipiente de ésta en las empresas, una cierta dosis de
oportunismo y algunas buenas prácticas de verdadera RSE. Aunque predomina el enfoque
instrumental y coexisten diferencias notables entre empresas, que se explican sobre todo
por el tamaño de éstas. Veamos cada uno de estos aspectos con más detalle.
Aunque inicialmente el 62% de las empresas afirma hacer RSE (porcentaje que sube
al 69% al final del cuestionario) sólo un 17% dice hacer su RSE de un modo planificado. La
mayoría de las empresas que desarrollan alguna práctica de RSE declaran hacerlo “de un
modo informal”. Si consideramos el hecho de que las empresas entrevistadas se definen a sí
mismas como empresas excelentes, estos porcentajes revelan un escaso grado de desarrollo
de la RSE en el mundo de la empresa. No podemos deducir de estos datos cuál puede
llegar a ser el grado de implantación de la RSE en el conjunto de las empresas de la
economía regional o nacional, aunque es verosímil suponer que bastante menor.
Hemos detectado también, ante la RSE, una cierta dosis de oportunismo, en la

medida en que la mayoría de las prácticas de RSE que las empresas dicen estar haciendo se
adscriben a las áreas de calidad, prevención y medio ambiente, y las herramientas de RSE
que más es usan, con mucha diferencia (83% de las empresas), son las normas o estándares
de gestión (normas ISO). Es decir, que las empresas que ya venían desarrollando estrategias
de mejora acogidas a estándares de gestión en esas áreas han aprovechado la llegada de la
RSE para incluir en ella, a modo de cajón de sastre, todas estas prácticas preexistentes, que
no tienen su origen en los criterios de responsabilidad social.
No obstante, también se han detectado algunas buenas prácticas de “verdadera” y

voluntaria RSE en las áreas de personal, calidad o medio ambiente, tales como: la
contratación de inmigrantes, colectivos desfavorecidos o minorías (63% de las empresas); la
inversión en tecnologías limpias (84% de las empresas); la mejora del diseño de los
productos para un mejor reciclaje (71% de las empresas); o la existencia de una política
expresa de veracidad en las campañas de publicidad y marketing (32% de las empresas). A
pesar de que no disponemos de datos precisos para saber si se trata de acciones puntuales y
esporádicas o de una política institucionalizada como tal dentro de la empresa, lo cierto es
423
que estas respuestas permiten pensar que, aunque sea de un modo informal, las empresas
están empezando a desarrollar interesantes prácticas de RSE.
Algunos otros resultados apuntan también en la misma línea: a) el 98% de las

empresas afirma estar aplicando una política de estabilidad en el empleo; b) el 69% realiza
alguna práctica en el área de dirección y gobierno corporativo (v.gr. formación de directivos
en RSE) y el 55% en el área de relaciones con otros grupos de interés (v.gr. exigencia a
proveedores de prácticas laborales y ambientales responsables, o control de los niveles de
subcontratación); c) el 29% de las empresas dispone ya de código ético o de una
declaración de principios, y el 12% están adheridas a marcos internacionales (Global
Compact); d) y un 18% (1 de cada 5) elabora Memorias de Sostenibilidad.
De todos modos, si analizamos el tipo de prácticas que mayoritariamente se están

desarrollando, y casi todas de un modo informal (omitiendo aquellas acogidas a sistemas de
gestión laboral, medioambiental o de calidad) es el área de acción social la que recibe más
atención, con un 69% de empresas que afirma realizar alguna práctica de RSE de este tipo.
Es más, el porcentaje se eleva al 93% cuando se trata del patrocinio de algún tipo de evento
cultural o deportivo. Si excluimos, por tanto, las prácticas acogidas a procedimientos de
mejora interna, es en las prácticas de acción social donde en realidad reside el grueso de la
política de RSE de las empresas. Este dato, unido al del 92% que identifica la mejora de la
imagen y la reputación como el principal beneficio de la RSE para la empresa, nos lleva a
afirmar que lo que predomina en el mundo de la empresa es un enfoque instrumental e
interesado de la RSE. El enfoque reputacional es el mayoritario, aunque también existen
algunas empresas que entienden la RSE como una vía de mejora interna.
Las diferencias fundamentales entre empresas, en relación a su visión, sus prácticas o

sus expectativas sobre la RSE, se explican fundamentalmente a través de la variable
“tamaño de la empresa”. Existe, así, una correlación positiva entre el tamaño de la empresa
y el grado de desarrollo de la RSE, entendiendo éste como nivel de formalización de ésta:
mientras que ninguna de las empresas pequeñas hace RSE y ninguna de las empresas
medianas que la hacen planifica su RSE, el total de las empresas que disponen de una RSE
planificada pertenece al grupo de las empresas de más de 250 trabajadores. Esto no
significa que todas las grandes planifiquen su RSE, ya que el 62% hace aún RSE de un
modo informal, pero sí que son las empresas más grandes las que comienzan a formalizar
de algún modo su política de responsabilidad social. Por otro lado, se da también una
correlación positiva entre tamaño de la empresa y expectativas favorables al futuro de la
RSE, de manera que son las de mayor tamaño las más optimistas a este respecto. Y el
enfoque estratégico, además, aparece igualmente correlacionado de modo positivo con el
tamaño de la empresa.
De lo anterior y de la información cualitativa recogida en las entrevistas se deduce

que hay dos modelos de RSE, estrechamente vinculados al tamaño de la empresa: el de las
empresas más grandes, que se postulan por una conceptualización estratégica de la RSE, y
el de la empresa pequeña y mediana que describe y hace una RSE asentada más bien en una
justificación de tipo ético. Estas dos visiones vienen a coincidir con los modelos estratégico-
instrumental y normativo-prescriptivo que analizamos en el Capítulo 5 de esta Tesis. Como
evidencia empírica del primero hemos encontrado en este trabajo empírico un perfil de
empresas grandes, con políticas de calidad avanzadas, que comienzan a integrar la RSE en
su actividad (aunque en la mayoría de los casos aún de un modo informal) y que hacen,
424
Conclusiones
(además de su gestión medioambiental, de calidad, de prevención, etc.) un tipo de RSE

esencialmente filantrópica orientada a mejorar el valor reputacional de la empresa. Por otro
lado, hemos detectado otro perfil de empresas que plantean y hacen su RSE de otro modo.
Se trata de empresas de tamaño mediano y pequeño, con un tipo de RSE de proyección
interna, generalmente conducida desde el departamento de recursos humanos, que busca
mejorar a la empresa estimulando la creatividad, responsabilidad y motivación de los
stakeholders internos. Este segundo enfoque predomina sobre todo en pequeñas empresas
de servicios (consultoría, servicios a empresas, formación), pero también en alguna empresa
mediana y grande de los sectores agroalimentario e industrial.
En síntesis, de nuestra investigación empírica sobre la RSE en las empresas en el

momento previo (2008) al comienzo de la crisis económica se puede concluir que existe
una percepción confusa y contradictoria de la RSE, que el desarrollo de ésta en el plano
práctico es aún incipiente, con un predominio del enfoque filantrópico reputacional y cierto
oportunismo estratégico al denominar RSE a lo que hasta ahora eran estándares de gestión,
y que el tamaño de la empresa es el factor discriminante entre una RSE estratégica y una
RSE de proyección interna.
3. La crisis económica reorienta la RSE

El objetivo general que se planteó para el segundo estudio empírico realizado en
2014 fue el de analizar, cinco años después, la evolución experimentada por la RSE en ese
mismo grupo de empresas de la Fundación Execyl, y el impacto que ha podido tener en
ellas la crisis económica. Trataremos, en este tercer epígrafe de conclusiones, de dar
respuesta a este objetivo y de verificar las dos últimas de nuestras hipótesis iniciales.
El primer dato de interés a destacar es que la crisis económica, en general, no ha

afectado demasiado a este grupo de empresas. De ellas siete de cada diez han
experimentado crecimiento o estabilidad económica durante la crisis y sólo tres de cada
diez declara haber decrecido, siendo sobre todo las empresas de tamaño intermedio y las
pertenecientes a los sectores industrial y de construcción las que han experimentado ese
retroceso. Este hecho es relevante de cara a interpretar los resultados sobre la evolución
experimentada por la RSE en estas empresas. De hecho, al evaluar las prácticas de RSE
descubrimos que éstas no han experimentado el mismo crecimiento.
En lo que respecta a la percepción que las empresas tienen de la RSE, ésta sigue
vinculándose mayoritariamente a los valores de compromiso y cultura (69% en 2008 y 64%
en 2014), aunque se ha duplicado la percepción de la RSE como una opción estratégica que
puede ayudar a la empresa (del 19% al 36%). Esto significa que en el nivel del discurso sigue
siendo mayoritaria la “visión ética” de la RSE, pero la “visión estratégica” ha ganado
terreno.
En cuanto a las prácticas de RSE, los datos indican que se ha producido un

incremento. De 2008 a 2014 ha subido un 7% el número de empresas que aplican políticas
de RSE (del 69% al 76%), así como el número de empresas que planifican su RSE (del 17%
al 33%). También ha subido levemente el porcentaje de empresas que hacen RSE de un
425
modo informal (del 38% al 43%), y todo ello va acompañado de un descenso del 4% en el
grado de escepticismo hacia la RSE (del 14% al 10%).
En principio estos datos demostrarían que la RSE ha logrado resistir bien a la crisis
en estas empresas. Pero si se compara el leve incremento que sugieren esas cifras con el
porcentaje de empresas que durante este periodo han experimentado crecimiento
económico (52%) o han tenido una situación de estabilidad (17%), la mejora en RSE no
parece tanta. Más bien habría que inferir que la RSE ha permanecido “aletargada” o que
incluso se ha “deteriorado” (en el 21% de las empresas) mientras la situación de la mayoría
de estas empresas mejoraba. De hecho, es sólo en las empresas más grandes donde la RSE
experimenta un crecimiento destacable, en términos de mayor formalización.
Al analizar con más detalle el impacto de la crisis en las prácticas de RSE de las
empresas encontramos que donde más se ha reforzado la RSE es en las áreas de gestión de
clientes y de mejora de producto, precisamente las dos áreas más ligadas a las normas de gestión
de calidad y, por ende, a una RSE más técnica y funcional. Donde más se ha debilitado la
RSE durante la crisis es en las áreas de acción social y de desarrollo local, es decir, en aquellas
áreas más vinculadas a una RSE filantrópica. Este hecho es coherente con el giro apuntado
más arriba en la percepción de la RSE, que comienza a ser menos ética y más estratégica
(en el sentido de mejora interna).
El factor que mejor distingue cómo ha evolucionado la RSE en unas u otras

empresas es, de nuevo, el tamaño de la empresa. En las empresas grandes es donde más se
ha experimentado un incremento de la planificación y formalización de la RSE (más
centrada que antes en las áreas de gestión de procesos) y donde más ha mejorado la
percepción interna sobre el valor añadido de la RSE. Frente a esto, en las empresas más
pequeñas es donde más se ha reducido el presupuesto de RSE y donde más se ha debilitado
la percepción interna sobre el valor que aporta la RSE.
Estas diferencias demuestran que es en la gran empresa donde se ha producido esa

acentuación del enfoque instrumental (en el sentido técnico-operativo) de la RSE, ligada
ahora más que antes al objetivo de la productividad. Este nuevo enfoque estratégico es el
que verdaderamente concuerda con las decisiones reales que las empresas han venido
adoptando durante la crisis económica, decisiones inspiradas por los valores económicos
clásicos de eficiencia, productividad y competitividad. Hay que hacer notar, no obstante,
cierta contradicción en la gran empresa entre este nuevo enfoque estratégico de su RSE y el
discurso con el que aún la justifican (que sigue siendo fundamentado, aunque en menor
grado, con argumentos de tipo normativo).
Las empresas en que la RSE ha empeorado, tanto en el plano práctico como en el

modo de valorarla, pertenecen sobre todo a los sectores industrial y de construcción, y son
mayoritariamente empresas de tamaño intermedio. Es en ellas donde más fuertes han sido
las medidas generales de recorte ante la crisis y donde, en consecuencia, más se han
reducido las prácticas de RSE, más ha crecido el escepticismo hacia ella y más ha
empeorado la valoración sobre el beneficio que ésta puede aportar a la empresa. En la
pequeña empresa (de menos de 10 trabajadores), en cambio, es donde más ha crecido el
porcentaje de empresas que hacen RSE (del 0% en 2008 al 63% en 2014) aunque sea de un
modo informal.
426
Conclusiones
Se puede afirmar que el principal cambio experimentado en este periodo en la RSE

de las empresas investigadas es el giro estratégico que hemos apuntado, desde una visión
fundamentalmente reputacional antes de la crisis a una concepción de orden interno más
vinculada a los procesos productivos. Es decir, que se ha debilitado la idea de la RSE como
marketing a favor de una noción más técnica y operativa, subordinada al objetivo de
productividad y, por ende, de competitividad. Aunque hay que matizar que este giro se ha
dado sobre todo en las empresas grandes, ya que las pequeñas siguen teniendo una visión
filantrópica de la RSE.
Del análisis comparativo realizado entre nuestros dos estudios podemos deducir que
la crisis económica explica en gran medida dos cambios de tendencia en la RSE. El primero
se materializa en una mayor justificación ética de la RSE: así, “en el discurso” se acentúa este
enfoque y “en la práctica” se multiplica la adopción de códigos éticos. Y el segundo cambio
apunta a un claro debilitamiento del enfoque reputacional de la RSE, ya que tanto en el
discurso como en la práctica la RSE se ha ido desvinculando de los conceptos de imagen y
de acción social, a pesar de que ese enfoque predomina aún en la pyme.
Por otro lado, la crisis también parece ser un factor causal que ha contribuido a
polarizar la respuesta estratégica de las empresas en relación a su RSE, con “recortes” de la
RSE en aquellas en las que el efecto negativo de la crisis ha sido mayor (industria,
construcción y pymes en general) y con una creciente “formalización” de la RSE en
aquellas en las que la crisis no ha sido tan negativa (gran empresa y sectores agroalimentario
y de servicios).
Por último, en relación al concepto de innovación, se puede aseverar que la crisis

económica no ha ayudado a que las empresas vean en la RSE una vía factible para la
innovación. Las estrategias de innovación que ya están implantadas en la mayoría de estas
empresas son soluciones de tipo “técnico” muy ligadas a los procesos productivos y que,
además, suelen venir obligadas por ley, apoyadas con ayudas públicas o supeditadas a las
estrategias de desarrollo organizativo (de gestión de procesos). En el otro extremo, las
formas de innovación que son mayoritaria o prácticamente desconocidas en estas empresas
son todas aquellas relacionadas con la innovación en sostenibilidad (biomímesis, cradle to
cradle, agrupación ecológica de empresas…).
Las estrategias de innovación de las empresas no parecen estar inspiradas en la RSE,

más allá del enfoque de mejora de la productividad. Ya sea por desconocimiento o por
visión cortoplacista, es evidente que no ha calado aún en la empresa la idea de la RSE como
instrumento para la innovación. Al menos si hablamos de una RSE concebida desde un
paradigma ecológico (biomímesis) o desde un enfoque ético-social (bien común), que son
los dos caminos que hemos propuesto en esta Tesis como posibles vías de avance para una
RSE que debe comenzar a ser concebida desde la innovación.
Creemos que la crisis ha contribuido a moderar la percepción de la RSE como

marketing, pero no ha ayudado a explorar el potencial de innovación de la RSE, sino que
más bien ha venido a acentuar una noción de la RSE concebida como instrumento de
management, subordinándola tal vez más que nunca al objetivo de rentabilidad.
427
Puede que el debilitamiento del enfoque reputacional sea un buen signo de avance y
que una visión de la RSE ligada a la mejora de los procesos internos de la empresa también
lo sea en gran medida, pero si la RSE no logra ayudar a la empresa a contextualizarse (es
decir, a reflexionar sobre su papel en el entorno amplio en el que actúa) y a comprometerse
de manera innovadora y activa con los retos ecológicos y sociales, se estará desperdiciando
una coyuntura y una oportunidad con enorme potencial.
Para que esto sea posible es imprescindible que los poderes públicos se decidan de
una vez a establecer un marco regulatorio de mínimos, que siente las bases de una cultura
general de la responsabilidad y provea de los mecanismos técnicos e institucionales desde
los que convertir la RSE en hechos y decisiones cotidianas en el mundo de la empresa.
4. Posibles futuras líneas de investigación.

Si algo podemos afirmar con seguridad después de este trabajo es que el de RSE es
un concepto en construcción, y que el proceso se está haciendo al mismo tiempo desde
arriba (en la reflexión teórica) y desde abajo (en la práctica empresarial cotidiana), pero
también desde un espacio intermedio (el de los foros multistakeholder) en el que confluyen
los agentes institucionales de las administraciones y de las organizaciones sociales.
Conforme a esta premisa, la investigación en materia de Responsabilidad Social

Empresarial puede y debe plantearse en todos y cada uno de esos ámbitos, pero siempre
desde la perspectiva de considerar a la RSE como algo en proceso de cambio y fruto de la
confluencia de ideas, fuerzas e intereses distintos. Precisamente ese proceso y esas fuerzas
consideramos que constituyen, desde una perspectiva sociológica, el objeto de investigación
de mayor interés.
Bajo este enfoque genérico, creemos que se pueden sugerir algunas posibles vías de
investigación, tanto en el plano teórico como en el empírico. Por mencionar sólo algunas,
en cuanto a investigación teórica sugerimos las siguientes:
 Sería interesante analizar, desde una perspectiva comparada, los enfoques y los
debates sobre la noción de RSE existentes en los distintos países de la Unión
Europea, con el objetivo de encontrar elementos o esquemas que ayuden a clarificar
el concepto y a definir mecanismos eficaces o innovadores de implementación en el
mundo de la empresa.
 También consideramos que es muy necesaria la investigación sobre la relación entre

RSE e innovación, a fin de encontrar claves, metodologías y modelos que resulten
comprensibles y aplicables y puedan contribuir a consolidar una dinámica de
innovación, con anclaje ecológico y social, por ejemplo.
 Es muy necesario, igualmente, un tipo de investigación que ayude a evaluar y

construir mejores y más completas herramientas de RSE. Pero para ello debe haber
un marco previo que defina el sentido y los contenidos de lo que la sociedad
considera RSE, es decir, que las herramientas no pueden tener sentido en sí mismas si
428
Conclusiones
no sirven para medir o gestionar los objetivos que la sociedad vaya atribuyendo a la
noción de RSE.
 Por último, creemos que sería interesante un tipo de investigación orientado a

detectar qué mecanismos y estrategias de formación se podrían diseñar para crear, a
todos los niveles (de empresa, de administración, de ciudadanía…), una cultura
general de la responsabilidad, otorgando en ello a la empresa una posición y un rol
protagonistas.
En el plano de la investigación empírica son muchas las posibles sugerencias de

investigación, por ejemplo:
 La realización de más investigaciones similares a la que aquí hemos planteado sobre

prácticas concretas de RSE en las empresas, con el objetivo de poder realizar análisis
comparativos de las percepciones y conductas de RSE por sectores, tamaño de
empresa, distintos territorios, etc.
 En esa misma línea sería muy interesante la realización de estudios sectoriales que
permitieran disponer de datos más precisos sobre las diferencias en la RSE de las
empresas según distintos tipos de actividad, algo que en nuestro trabajo no hemos
podido llegar a desagregar por las limitaciones del tamaño de la muestra.
 Creemos que es muy necesario que sobre las políticas y prácticas de RSE se realicen
investigaciones de tipo cualitativo, que indaguen en los significados y en los esquemas
“cognitivos” con los que las empresas plantean su RSE, dadas las contradicciones o
ambigüedades que hemos detectado e nuestro estudio. Los resultados nos ayudarían a
comprender mejor las motivaciones empresariales y a diseñar mejores estrategias para
la promoción de una cultura de la RSE.
 Y, por último, sugeriríamos plantear esquemas de investigación empírica a largo plazo

que permitieran hacer un seguimiento de las empresas y de cómo va evolucionando
en ellas la RSE, no sólo midiendo si ésta crece o cambia, sino tratando de evaluar si
logra transformar de algún modo a la empresa.
429
430
GLOSARIO:
431
432
Glosario
Glosario:
Acción Social: conjunto de actividades promovidas por la empresa, dentro del marco que
define su RSC, consistentes en colaborar con entidades públicas o privadas mediante
donaciones directas, con el fin de apoyar proyectos de cooperación al desarrollo,
desarrollo socioeconómico o integración social de colectivos desfavorecidos. Estas
prácticas suelen dirigirse a las áreas de integración social, salud, educación, formación
profesional, arte, cultura, medio ambiente y empleo. Además de programas de
donaciones, mecenazgo y patrocinio, también se considera acción social la promoción
del voluntariado de los empleados o el establecimiento de fundaciones corporativas
para llevar a cabo este tipo de fines.
Accountability: término inglés que en el campo de la RSE designa el proceso de

información sobre las prácticas de RSE de la empresa. Puede ser traducido al castellano
como “rendición de cuentas”, como “transparencia” o incluso como “responsabilidad.
El modelo del Global Reporting Initiative (GRI) para la elaboración de Memorias de
Sostenibilidad es hoy por hoy el marco de accountability más aceptado en el contexto
internacional por las organizaciones de todos los sectores.
Activo Intangible: Es el rasgo o aspecto de una empresa que no se percibe físicamente,

esto es, todo aquello de naturaleza inmaterial que aporta valor a la empresa y que es
susceptible de ser “gestionado. Sería, por ejemplo, la marca, la imagen, la reputación, el
conocimiento o saber hacer (know how), las capacidades y la motivación de los
empleados, etc. Es de destacar la importancia que en la actualidad tiene para las
empresas gestionar este tipo de rasgos, ya que suponen un tipo de gestión y permiten
una diferenciación distintas, que son valoradas por la sociedad.
Buen gobierno: Consiste en un conjunto de métodos y procedimientos que adoptan las

empresas para que su gobierno se rija por criterios de ética, equidad, transparencia,
eficiencia y responsabilidad, valores que promueve el máximo órgano de gobierno (el
consejo de administración).
Capital Social: en el ámbito de la RSE el término hace referencia al conjunto de recursos

disponibles por la empresa o potencialmente alcanzables gracias a las relaciones que
ésta mantiene con los diferentes agentes sociales (stakeholders) que actúan en su
entorno. Tales relaciones se basan en la confianza y cooperación mutuas, y presuponen
un conjunto de valores y expectativas compartidas que favorecen la consecución de
objetivos comunes.
Código ético / código de conducta: Documento redactado voluntariamente por una

empresa en el que se exponen una serie de valores, principios y normas que la empresa
se compromete a cumplir y que se plantean como vinculantes para todos los miembros
de la organización. A veces están inspirados en Acuerdos Marco de carácter
internacional, pero casi siempre contienen aspectos específicos relacionados con la
identidad propia de la empresa. Los códigos de conducta cumplen una función de
433
“control” de las conductas en la organización, estableciendo un marco regulatorio de
las relaciones (internas y externas), y una función de “hacerse visibles” en el espacio
público, de manera que sirvan para expresar públicamente los valores con los que la
organización quiere ser identificada, buscando así mejorar la reputación y la imagen
social de la compañía.
Ciudadanía Corporativa: Expresión que hace referencia a una concepción de la empresa

entendida como miembro integrante de la sociedad, con el deber de promover su
desarrollo y la preservación del entorno vital donde realiza su actividad. La “empresa
ciudadana”, del mismo modo que el concepto de “ciudadanía”, se caracteriza por el
cumplimiento de sus obligaciones como ciudadano corporativo, lo cual le permite
obtener legitimidad en la sociedad de la que forma parte. De este modo, la empresa ha
de contribuir a la sociedad a través de sus principales actividades, inversiones sociales,
programas benéficos y su compromiso con la política pública.
Desarrollo Sostenible: aquel modelo de desarrollo que abarca el desarrollo económico, la

conciencia medioambiental y la sensibilidad social, y que afecta a empresas,
instituciones públicas y ciudadanos. El desarrollo sostenible se sustenta en tres pilares:
una economía próspera y perdurable, un medioambiente con calidad y la equidad social.
Las empresas deben garantizar un desarrollo perdurable, las instituciones deben
fomentar en las empresas buenas prácticas, así como la normativa necesaria para
agilizar el desarrollo de manera sostenible, y los ciudadanos deben implicarse con un
consumo más responsable de los recursos.
Filantropía: Ayuda voluntaria y desinteresada a los demás. Las acciones filantrópicas se

vinculan sobre todo con la donación de recursos económicos, entrega de tiempo
personal (trabajo voluntario) o de conocimiento. Desde un punto de vista instrumental,
la filantropía sería una forma de “Acción social” de la empresa formulada e implantada
sobre la base de un planteamiento estratégico de negocio, asociando la acción
filantrópica a unos beneficios determinados en términos económicos y de ventaja
competitiva.
Global Reporting Initiative (GRI): es un estándar internacional de reporting, de uso

voluntario, mediante el cual las organizaciones pueden informar sobre las dimensiones
económica, medioambiental y sociale de sus actividades, productos y servicios. GRI
establece un marco metodológico para la elaboración de Memorias de Sostenibilidad o
informes sociales. El “Global Reporting Initiative” es una iniciativa multistakeholder
creada en 1997 en EEUU por la organización no gubernamental CERES y el PNUMA,
con el objetivo de fomentar la calidad, el rigor y la utilidad de las Memorias de
Sostenibilidad. Los criterios establecidos por esta asociación, a través de sus Guías, son
reconocidos a nivel internacional.
Gobernanza de la empresa: conjunto de relaciones entre la dirección de una empresa, su

consejo de administración, sus accionistas y otras partes interesadas. La gobernanza de
la empresa facilita la estructura para definir los objetivos de la empresa, establecer los
medios para alcanzarlos y controlar los resultados.
Gobierno corporativo: Se refiere a todo el sistema de relaciones entre los propietarios y

los gestores de una empresa, y los posibles conflictos de intereses que se derivan en la
dirección y control de la misma. Y se define como el «conjunto de estructuras internas
434
Glosario
y principios de la organización y su funcionamiento». Dichos principios son de estricto

cumplimiento y, en ocasiones, superan los límites que marcan los estándares legales. La
estructura de gobierno especifica la distribución de derechos y obligaciones entre las
distintas partes (consejo, directivos, accionistas y otros grupos de interés) y establece las
reglas para la toma de decisiones empresariales. Un buen gobierno corporativo persigue
fortalecer la facultad de supervisión del consejo sobre la gestión de la compañía,
equilibrando además la representación y la defensa de los intereses de todos los
accionistas. Además, persigue reforzar la exigencia de lealtad de los miembros del
consejo de administración y del equipo gestor de la empresa. Busca mejorar la
transparencia y la fluidez en la información que se proporciona a los accionistas e
inversores. Las bases del gobierno corporativo son, por tanto, el rigor y la
transparencia.
Grupos de Interés: ver “Stakeholders”
Imagen Corporativa: representación mental que un colectivo social tiene de una empresa.
El término imagen corporativa se refiere al esquema de percepciones y creencias que
los públicos tienen de una organización, a partir del cual decidirán una conducta en
función de su percepción de la realidad. Para algunos autores, esta percepción se
organiza como una estructura, representación o un esquema mental integrado por el
conjunto de atributos que los públicos utilizan para diferenciar e identificar una
compañía de las demás. Una compañía puede tratar de desarrollar estrategias para
lograr que estas percepciones sean lo más favorables posible. La RSE es un modo de
hacerlo.
Intangible: ver “activo intangible”
Inversión Socialmente Responsable (ISR): categoría de inversión en la que el inversor

toma sus decisiones en base a criterios económicos y también éticos, decantándose por
empresas que además de ofrecer rentabilidad, contribuyen con su actuación al
desarrollo social y el cuidado medioambiental. Existen tres estrategias básicas mediante
las cuales se vehicula el proceso de toma de decisiones de los inversores hacia la ISR: el
escrutinio, el activismo accionarial y la inversión social. Existen distintos índices
bursátiles de ISR, y las empresas reconocen cada vez más la ventaja competitiva que
supone pertenecer a alguno de ellos.
Marketing social / Marketing con causa / Marketing responsable: conjunto de

actividades de promoción y comunicación comercial que la empresa relaciona con
necesidades sociales y actividades filantrópicas, y que suelen realizarse mediante alianzas
estratégicas. Se trata de una herramienta que favorece los intereses de la empresa en
términos de posición en el mercado, reputación social e imagen de marca, mediante la
creación de un valor diferencial de la marca, conectado a la conciencia de las personas y
compartiendo con ellas sus principios y valores. En la actualidad, estas actividades
suelen integrarse en la estrategia de RSE de la organización. Este tipo de actividades de
marketing suelen promover causas sociales o ideas referidas a un grupo específico en la
sociedad.
Memoria de Sostenibilidad: ver “triple balance”.
435
Norma: Disposición de carácter no obligatorio que contiene los métodos (procedimientos,
prácticas y especificaciones) para la evaluación de un determinado producto, servicio o
procedimiento. Es emitida por un organismo acreditado para ello. En procesos de
calidad y RSE se usa para indicar disposición de carácter no obligatorio.
Reporting: el término se refiere a las herramientas de “rendición de cuentas” de las

empresas mediante los que éstas comunican a sus grupos de interés el compromiso de
la empresa y los progresos de ésta en la implementación de la responsabilidad social.
Tales herramientas se denominan informes sociales, memorias de sostenibilidad,
informes de triple balance de resultados, etc. Los informes sociales sirven para implicar
a los stakeholders de la organización, utilizando la información como mecanismo
fundamental de relación y diálogo con ellos y constituyen, por lo tanto, la base de la
política de transparencia de la empresa. Los informes sociales se elaboran siguiendo
guías y modelos normalizados, lo que permite establecer comparaciones entre
empresas.
Reputación corporativa: se entiende como la percepción que los grupos de interés tienen
de la compañía, y también como el reconocimiento público de una compañía para crear
valor de forma permanente para sus grupos de interés a partir del grado de
cumplimiento de sus compromisos con ellos. Para que la reputación genere valor, tiene
que ser gestionada y comunicada. Se dice que es un intangible difícil de valorar en
términos económicos, sin embargo, permite una diferenciación entre la compañía y el
resto de empresas, ayudándola a construir una ventaja competitiva frente a sus rivales
Se puede definir como el reconocimiento público de la capacidad de una compañía para
crear valor de forma permanente para sus accionistas, clientes, empleados y la
comunidad en general.
Responsabilidad: El concepto de responsabilidad suele entenderse de tres modos: como

la necesidad de dar respuesta ante un daño ocasionado, como la asunción de las
consecuencias que se siguen de una acción u omisión concreta o como, en un sentido
más amplio, la capacidad de dar cuenta de cualquiera de las decisiones libremente
adoptadas
Responsabilidad Social Empresarial (RSE): También denominada Responsabilidad Social

Corporativa (RSC), Responsabilidad Corporativa (RC) o con otras formas similares, el Foro
de Expertos en RSE (Ministerio de Trabajos y Asuntos Sociales) propone la siguiente
definición: “La Responsabilidad Social de la Empresa es, además del cumplimiento
estricto de las obligaciones legales vigentes, la integración voluntaria en su gobierno y
gestión, en su estrategia, políticas y procedimientos, de las preocupaciones sociales,
laborales, ambientales y de respeto a los derechos humanos que surgen de la relación y
el diálogo transparente con sus grupos de interés, responsabilizándose así de las
consecuencias y los impactos que se derivan de sus acciones”.
Responsividad: La diferencia entre los términos responsabilidad y responsividad procede de la

distinción en inglés entre “Corporate Social Responsibility” y “Corporate Social
Responsiveness”. La idea de responsividad implica tener en cuenta no sólo lo que las
empresas hacen, sino también cómo orientan su actuación y, por lo tanto, cómo
pueden estar atentas a las nuevas demandas sociales y anticiparse a ellas. La responsividad,
por tanto, la capacidad de la empresa de dar respuesta y anticiparse a las expectativas y
demandas de sus stakeholders.
436
Glosario
Stakeholders: El término stakeholder es de difícil traducción al castellano. Literalmente

quiere decir “el que es depositario de una apuesta o tiene interés en el juego”. Llevado
al ámbito de la empresa el término stakeholder vendría a referirse a aquel que tiene una
apuesta o un interés en la empresa. La palabra stake tiene dos posibles acepciones:
aquellos que se sienten “implicados” (de una forma más activa) en la empresa, o
aquellos que son o pueden ser “afectados” (más pasivamente) por ella. El término
stakeholder incluye las dos acepciones. Por tanto, los stakeholders serían el conjunto de
colectivos que pueden ser afectados por una organización o sus actividades, o tener
incidencia sobre ellas, como por ejemplo accionistas, empleados, clientes, proveedores,
Administraciones Públicas, sociedad en general, etc.
Partes interesadas: ver “Stakeholders”
Proactividad: cuando se habla de RSE el término proactividad es antónimo de

“reactividad” y hace referencia a una actitud y una orientación de responsabilidad social
que hace que las empresas actúen ante las demandas de sus stakeholders tratando, de
un modo activo, de detectarlas y anticiparse a ellas, más que de un modo reactivo. Esto
presupone que la empresa ha de estar atenta a los cambios sociales y utilizar
constantemente el diálogo con sus grupos de interés.
Transparencia: el concepto transparencia se relaciona con el concepto comunicación, y se

define como la información adecuada, fiel y contrastada. En el ámbito de la RSE la
transparencia es la presentación completa de información sobre los asuntos e
indicadores que reflejan los impactos y los procesos de la empresa, y que permitan a sus
grupos de interés tomar decisiones. Una empresa transparente es la que transmite de
forma clara, veraz y equitativa, toda la información relevante para los grupos de interés.
La transparencia se orienta a generar confianza.
Triple balance: También denominada triple cuenta de resultados o, en inglés, Triple

Bottom Line, es la forma de presentar los resultados en una organización cuando
añade a sus cuentas financieras y económicas, las ambientales y sociales. Se basa en la
idea de que el funcionamiento general de una empresa debería evaluarse teniendo en
cuenta su contribución combinada a la prosperidad económica, la calidad del medio
ambiente y el capital social.
Verificación: certificación por un auditor externo de la validez, la pertinencia y la

exhaustividad de los registros, informes o declaraciones de una empresa. Se basa en la
confirmación por examen y anotación de evidencias objetivas de que se han
cumplimentado ciertos requisitos especificados. Referida a la RSE sería la
comprobación de que la rendición de cuentas corresponde a la realidad de la empresa.
De la misma forma que la auditoría financiera acredita las cuentas anuales, la
verificación aporta credibilidad al informe de RC o sostenibilidad. Se trata de una
verificación voluntaria. El servicio de verificación más aceptado es el denominado
aseguramiento (assurance) que deben realizar expertos independientes con determinados
requisitos. Dichos expertos producen un informe en el que especifican el alcance de su
trabajo y los criterios de evaluación. La norma AA1000 sobre aseguramiento es una de
las más reconocidas al respecto.
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 Consejo Estatal RSE http://www.responsabilidadimas.org/canales/index.asp?canal=8
 CompromisoRSE http://www.compromisorse.com/tv/
 Corresponsables http://www.corresponsables.com/
 CronicaSocial-RSC http://www.cronicasocial.com/seccion.aspx?idS=65
 CSR Europe www.csreurope.org
 C2C http://www.cradletocradle.com/ y http://www.c2ccertified.org/product_certification
 CulturaRSC http://www.culturarsc.com/index.php
 DiarioResponsable http://www.diarioresponsable.com/
 Dow Jones Index www.sustainability-index.com
 EBC http://economia-del-bien-comun.org/es
 Ecoecoes http://www.ecoecoes.es/
 Ecointeligencia http://www.ecointeligencia.com/
 EFQM www.efqm.org
 Ekonomiaz http://www.ogasun.ejgv.euskadi.net/r51-8173/es
 EMAS www.europa.eu.int/comm/environment/emas/
 ESADE www.esade.edu/research/socialinnovation
449
Bibliografía
 Ethos (Brasil) www.ethos.org.br

 Eurosif www.eurosif.org
 Forbes www.forbes.com
 FORÉTICA www.foretica.es
 Fortune www.money.cnn.com/magazines/fortune
 Friends of the Earth www.foe.org/irtk
 FTSE4 Good www.ftse4good.com
 Fuhem http://www.fuhem.es/Fuhem/
 Fundación Bertelsman, www.fundacionbertelsman.org
 Fundación Alternativas-RSC http://www.falternativas.org/laboratorio/libros-e-informes/rsc
 Fundación Ecología y Desarrollo www.ecodes.org
 Fundación Entorno www.fundacionentorno.org
 Fundación Tenor http://www.etnor.org/
 Fundación Lealtad www.fundacionlealtad.org
 Fundación Luis Vives http://www.luisvivesces.org/rse/
 Global Reporting Initiative (GRI) www.globalreporting.org
 IARSE (Argentina) www.iarse.org
 IBLF www.iblf.org
 IESE http://www.ieseinsight.com/
 Instituto ETHOS www.ethos.org.br
 INVERCO www.inverco.es
 ISO www.iso.org
 Iso26000 http://iso26000.com.ar/
 Junta Andalucía www.juntadeandalucia.es/empleo/carl/observatorio
 Junta Castilla y León www.jcyl. es
 Ley Sabanes-Oxley www.sabanes-oxley.com
 MERCO www.merco.info
 Ministerio de Empleo-RSE http://www.empleo.gob.es
 Natural Capitalism http://www.natcap.org/
 Observatorio RSC http://observatoriorsc.org/
 OIT www.ilo.org
 OCDE www.oecd.org
 Pacto Mundial www.unglobalcompact.org y www.pactomundial.org
 PNUMA www.pnuma.org
 Principios Sullivan www.globalsullivanprinciples.org y www.thesullivanfoundation.org
450
 SAI www.sa-intl.org
 SGE21 http://www.sge21.foretica.es/es/
 SIRI Group www.sirigroup.org
 TED http://www.ted.com/talks/william_mcdonough_on_cradle_to_cradle_design#t-10713
 UCLA Iwww.ucla.edu
 Visión Responsable http://www.visionresponsable.es/
 Xertatu http://www.xertatu.net/ca_index.asp?cambioIdioma=s
 Xunta de Galicia http://rse.xunta.es/index.php/es
 Zeri http://www.zeri.org/ZERI/Home.html
451
Bibliografía
452
ANEXOS:
Anexo 1. Empresas de la Fundación Execyl en 2008
Anexo 2. Ficha Técnica Estudio 2008
Anexo 3. Cuestionario de la Encuesta de 2008
Anexo 4. Ficha Técnica Estudio de 2014
453
454
Anexo 1. Empresas de la Fundación Execyl
455
Anexos
456
Anexo 2. Ficha Técnica del Estudio de 2008
Ficha Técnica de la encuesta del Estudio empírico RSE 2008:
Tipo de investigación: Cuantitativa y cualitativa

Técnica de investigación: Encuesta, con cuestionario estructurado
Ámbito geográfico: Comunidad Autónoma de Castilla y León
Universo de análisis: Empresas de la Fundación Execyl
Tamaño del universo: 79 empresas
Tamaño de la muestra*: 42 empresas
Tipo de muestreo: Aleatorio sin estratificación
Nivel de confianza: 95 %
Error muestral*: +/- 0,1
Periodo de encuestación: Tercer trimestre de 2008
Tratamiento de la información: Análisis estadístico con SPSS
Financiación: Recursos propios
* El cálculo del tamaño de la muestra y del error muestral se ha realizado para poblaciones finitas: p=q=50%
Ficha Técnica de las entrevistas del Estudio empírico RSE 2008:
Tipo de investigación: Cualitativa

Técnica de investigación: Entrevista, con guión semiestructurado
Selección estratificada por sector de actividad y según
Tipo de muestreo:
la respuesta obtenida en la encuesta sobre su RSE
Periodo de realización: Septiembre y octubre de 2008
Tratamiento de la información: Análisis de contenido
Empresas entrevistadas: - Grupo Collosa
- Michelín Valladolid
- Gestamp Palencia
- Industria Gastronómica Cascajares
- Instituto Nevares de Empresarios Agrarios
- Quesos Entrepinares
- Dynamica Consulting
- Grupo Norte
- 1A Ingenieros
- Caja de Burgos
457
Anexos
458
459
Anexos
460
461
Anexos
462
463
Anexos
464
465
Anexos
466
467
Anexos
468
Anexo 4. Ficha Técnica del Estudio de 2014
Ficha Técnica de la encuesta del Estudio empírico RSE 2014:
Tipo de investigación: Cuantitativa y cualitativa

Técnica de investigación: Encuesta, con cuestionario estructurado
Tipo de muestreo: Aleatorio sin estratificación
Nivel de confianza: 95 %
Error muestral*: +/- 0,1
Periodo de encuestación: Tercer trimestre de 2013 y primero de 2014
Tratamiento de la información: Análisis estadístico con SPSS
* El cálculo del tamaño de la muestra y del error muestral se ha realizado para poblaciones finitas: p=q=50%
469
Anexos
470
471
Anexos
472
473
Anexos
474
475
Anexos
476

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FACULTAD DE EDUCACIÓN Y TRABAJO SOCIAL

DEPARTAMENTO DE SOCIOLOGÍA Y TRABAJO SOCIAL

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL,

Presentada por Andrés Gómez Diez

con el deseo de que, cuando crezca,

PRIMERA PARTE.- EL MARCO TEÓRICO DE LA RSE

Capítulo 1.- NOCIÓN Y ALCANCE DE LA RSE ........................................... 15

Capítulo 2.- ELEMENTOS ESTRUCTURALES DE LA RSE:

Capítulo 3.- EL MARCO NORMATIVO DE LA RSE .................................... 87

Capítulo 4.- HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA RSE ........................ 121

Capítulo 6.- BALANCE FINAL: LUCES Y SOMBRAS DE LA RSE ............. 211

SEGUNDA PARTE.- RESPONSABILIDAD SOCIAL Y CRISIS

Capítulo 8.- LA RSE ECHA A ANDAR: Estudio 2008 ................................... 259

F) Beneficios y riesgos de la RSE ................................................................. 293

Capítulo 9.- LA RSE SOBREVIVE A LA CRISIS: Estudio 2014 ................... 339

TERCERA PARTE.- CONCLUSIONES

GLOSARIO ..................................................................................................... 431

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................. 439

ANEXOS ......................................................................................................... 453

1.7.1. Pirámide de la RSE según A.B.Carroll .................................................................. 44

0.1. Objeto, objetivos e hipótesis de investigación .......................................................... 7

5.2.1. Comparativa de los modelos RSE de Garriga y de J.M.Rodríguez ................. 180

8.1.1. (2008) Distribución de empresas encuestadas según sector de actividad....... 262

8.1.4. (2008) Tamaño de la empresa según facturación anual .................................... 263

9.2.1.B.22. (2014) Uso de sistemas de gestión de la RSE ............................................ 360

( AA1000 ) Accountability 1000

( FMI ) Fondo Monetario Internacional

JUSTIFICACIÓN Y ENFOQUE DE LA TESIS

Estamos asistiendo a un cambio de época en el que la disminución del papel de los

Sin embargo, la extensión de tales prácticas en el mundo de la empresa no ha sido

La RSE en general, pero también en España, es un concepto y un conjunto de

Este trabajo de tesis pretende contribuir a ampliar un poco la reflexión y el grado de

Esto significa que, desde un enfoque sociológico, hemos planteado la investigación

En el plano metodológico la perspectiva sociológica ha orientado igualmente todo el

OBJETO, OBJETIVOS, HIPÓTESIS Y METODOLOGÍA

La amplitud de una materia como la RSE y la diversidad de enfoques desde la que es

Tal como finalmente lo hemos delimitado, nuestro objeto de investigación quedó

El análisis del concepto se planteó como un proyecto de investigación bibliográfica sobre

Los objetivos de esta investigación se definieron a partir de la formulación de una

Preguntas iniciales de investigación:

P1.- Qué se entiende hoy por Responsabilidad Social Empresarial:

Objetivos generales de la investigación:

A partir de un primer trabajo documental de exploración amplia sobre el cocepto y

H.1: La noción de RSE sigue siendo en la

H.4: Las empresas que hacen RSE tienen un

H.7: La crisis económica ha reforzado en las

Para la consecución de los tres objetivos generales de la investigación y la verificación

Para la consecución del Objetivo 2 y la verificación de las Hipótesis 4, 5 y 6 se

Y, finalmente, para la consecución del Objetivo III y la verificación de las Hipótesis 7

La perspectiva sociológica ha inspirado el enfoque y la elección metodológica de este

El capítulo final de Bibliografía de esta tesis recoge las principales referencias

Y, desde el punto de vista metodológico, las características distintivas del estudio

a) Ámbito de la investigación. Desde un punto de vista geográfico, por razón de las

b) Universo de estudio. Por lo que respecta a las empresas a investigar, la inexistencia de

c) Marco temporal de la investigación. El trabajo empírico se planteó como una

d) Técnicas de investigación. Para la recogida de información durante la fase de trabajo de

e) Modelo interpretativo. Finalmente, partiendo de algunos esquemas y conceptos

La Primera Parte de la Tesis, el análisis del Marco Teórico de la RSE, se estructura en