“AÑO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO”

SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL

DIRECCIÓN ZONAL LIMA CALLAO

Proyecto de innovación y/o mejora

Nivel técnico operativo

“MEJORA DEL PROCESO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN”

Autor: Lucero Stefany Rupaylla Reyes

Asesor(a): Ing. Reyna Revilla

LIMA, PERÚ

2017

1
 DEDICATORIA
Dedico este trabajo a mi familia, que a pesar de las
adversidades ellos me han brindado su apoyo
incondicional, y a mis instructores por darme los
conocimientos para mi formación profesional

2
RESUMEN EJECUTIVO DEL PROYECTO DE MEJORA

❖ Razón social dela empresa: Mondelez Perú SA

❖ Tipo de negocio y sector: Elaboración de galletas, sector industrial

❖ Área de mejora: Producción

❖ Título de la mejora: Mejora del proceso en el área de Producción.

❖ Costo de la mejora: S/. 1,598.02

❖ Beneficio de la mejora: S/. 633,541.11

❖ Relación anual y costo total de la mejora: S/. 396.45

❖ La relación costo-beneficio nos indica que el costo total de la mejora se

recuperará en un plazo de 1 mes y 1 día.

3
 ÍNDICE

I. GENERALIDADES DE LA EMPRESA

1.1 Razón Social

1.2 Misión, Visión, Valores de la empresa
1.3 Productos, mercado, clientes
1.4 Estructura de la Organización

II. PLAN DE PROYECTO DE MEJORA

2.1. Identificación del problema técnico en la empresa

2.2. Objetivos del Proyecto de Innovación y/o Mejora
2.3. Antecedentes del Proyecto de Innovación y/o Mejora (Investigaciones
realizadas)
2.4. Justificación del Proyecto de Innovación y/o Mejora
2.5. Marco Teórico y conceptual
2.5.1. Fundamento teórico del Proyecto de Mejora
2.5.2. Conceptos y términos utilizados.

III. ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL

3.1. Diagrama de operación actual.

3.2. Efectos del problema en el área de trabajo o en los resultados de la
empresa
3.3 Análisis de las causas raíces
3.4 Priorización de las causas raíces

IV. PROPUESTA TECNICA DE LA MEJORA

4.1. Plan de acción de la Mejora propuesta

4.2. Consideraciones técnicas, operativas, y ambientales para la
implementación de la mejora.
4.3. Recursos técnicos para implementar la mejora propuesta
4.4. Diagrama de operación de la situación mejorada.
4.5. Cronograma de ejecución de la mejora
4.6. Aspectos limitantes para la implementación de la mejora

4
V. COSTO DE IMPLEMENTACION DE LA MEJORA

5.1. Costo de materiales

5.2. Costo de mano de obra
5.3. Costo de máquinas, herramientas y equipos
5.4. Otros costos de implementación de la Mejora
5.5. Costo total de la implementación de la Mejora

VI. EVALUACION TECNICA Y ECONOMICA DE LA MEJORA

6.1. Beneficio técnico y/o económico esperado de la Mejora

6.2. Relación Beneficio/Costo

VII. CONCLUSIONES

7.1. Conclusiones respecto a los objetivos del Proyecto de Innovación y/o

Mejora

VIII. RECOMENDACIONES

8.1. Recomendaciones para la empresa respecto del Proyecto de Innovación

y Mejora

BIBLIOGRAFIA

5
PRESENTACIÓN DEL
PARTICIPANTE

6
 PRESENTACIÓN GENERAL

APELLIDOS Y NOMBRES : Rupaylla Reyes Lucero Stefany

CODIGO ID : 814281

CARRERA : Administración Industrial

SEMESTRE Y SECCION : 608

MODALIDAD : DUAL

ASESOR DEL PROYECTO : Ing. Reyna Revilla Loayza

EMPRESA DE PRÁCTICAS : Mondelez Perú

RESPONSABLE DE PRÁCTICAS : Edmundo Sarmiento Zamalloa

7
 CAPÍTULO I
GENERALIDADES DE LA
EMPRESA

8
1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA

1.1. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

• RAZÓN SOCIAL: Mondelez Perú SA

• NOMBRE COMERCIAL: Mondelez Internacional
• DOMICILIO LEGAL: Av. Venezuela 2470-Cercado de Lima
• RUC: 20100164010

Somos una empresa multinacional americana especializada en el sector

agroalimentario, y más particularmente en las meriendas – snacks.

Poseemos decenas de familias de marcas internacionales líderes en el mercado,

entre las cuales nueve generan más de un millardo de dólares de volumen de
negocios anual (como los chocolates Milka, Cadbury, el café Jacobs, las galletas
Oreo, Lu y Nabisco, las bebidas en polvo Tang, y los chewing-gum Trident).
Cincuenta y dos otras familias tienen un volumen de negocios anual que supera
los cien millones de dólares. Aquellas incluyen Suchard, Côte d’Or, Poulain,
Toblérone, Carte noire, Jacques Vabre, Carambar, Maxwell House, Malabar,
Chiclets, Hollywood, Stimorol, Philadelpha Cream Cheese y Halls.
Mondelez International fue creado el 1ro de octubre de 2012, después de la
escisión con la empresa Kraft Foods.

Mondelez International tiene como lema: Make today delicious! (¡haz de hoy un
día delicioso!).

9
1.2. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES DE LA EMPRESA

• MISIÓN: Hacer productos que encanten a nuestros consumidores; al

mejor costo, con excelente calidad, en el momento y la cantidad
requerida por el mercado.
• Visión: Ser la planta de galletas preferida y más competitiva en todos
y cada uno de los países de Latinoamérica.
• Valores: Son nuestros valores lo que nos guían en dirección hacia
nuestros objetivos, y nos aseguran crear una cultura que nos permita
ejecutar nuestra estrategia
Creemos que hay un gran valor en cada conexión humana
y en cada unión, especialmente cuando los tiempos se
ponen difíciles. Así que debemos inspirar confianza.
Creemos que le toca a cada uno de nosotros hacer lo que se
necesita para impulsar el crecimiento. Así que debemos
actuar como propietarios.
Creemos que la complejidad aplasta el espíritu humano y
que la simplicidad es la esencia de la velocidad. Así que
debemos ser sencillos.
Creemos que no podemos esperar a que ocurra, tenemos
que hacer que suceda ¡Ahora! Así que debemos discutir,
decidir y comunicar.
Creemos que las discusiones honestas y la
retroalimentación directa son esenciales para tomar las
decisiones correctas, rápidamente. Así que debemos decir
las cosas como son.
Creemos en el poder de diferentes perspectivas y en
atreverse a probar nuevas formas. Así que estamos abiertos
e incluidos.
Creemos que lo que hace que nuestro lugar de trabajo sea
grande es gracias a la pasión y la personalidad que
contemplamos como equipo.

10
1.3. PRODUCTOS, MERCADO Y CLIENTES
• PRODUCTOS
Mondelez ofrece renombrados productos alrededor del planeta, que
destacan por su calidad, conveniencia y delicioso saber único.
Entre sus marcas reconocidas en el mercado, tenemos los siguientes:

▪ Oreo, galleta favorita de la leche, se introdujo por Primera Vez

en 1912, y Ahora estas galletas sándwich rellenos de crema es
uno de los favoritos de los consumidores de todo el mundo.
Hoy en día, Oreo está disponible en muchos sabores y
variedades, cubiertas de chocolate, obleas, pastas de tartas y
pastelitos suaves.
Mercados: Argentina, Canadá, China, Indonesia, México,
Países Bajos, Nueva Zelanda, Filipinas, Perú, Polonia, Puerto
Rico, Rumania, Rusia, España, Taiwán, Tailandia, Ucrania,
Estados Unidos, Venezuela, Vietnam.

▪ Chips Ahoy! galletas están llenos de chispas de chocolate

horneados en cada bocado. Están disponibles en explosiones
de caramelos masticables originales gruesos y variedades bajas
en grasa.
Mercados: Brasil, Canadá, China, Ecuador, Malasia, México,
Filipinas, Portugal, Puerto Rico, España, Tailandia, Estados
Unidos, Venezuela.

▪ Ritz galletas tienen un uno-de-bueno, crujiente, sabor inusual

y se derrite en la boca. Son perfectos con queso o mantequilla
de maní, en sopas o goza por sí mismos.
Mercados: Australia, Canadá, China, Ecuador, Hong Kong,
Indonesia, México, Nueva Zelanda, Perú, Puerto Rico, Taiwán,
Tailandia, Reino Unido, Estados Unidos, Vietnam.

11
▪ Bubbaloo provocó un cambio en cómo los consumidores
jugosa miraron encías. Conocida como la goma de mascar con
el centro jugoso, la marca a nivel internacional querido de
goma de mascar hizo su incursión en el mercado indio en 2007,
aunque ha sido disponible a nivel mundial desde 1984. ¡Su
centro líquido que lo diferencia de las encías regulares, el
chorro de con sabor a frutas papilas gustativas excitar el líquido
a medida que muerde en una Bubbaloo! Bubbaloo está
disponible en el sabor de fresa.
Mercados: México, Portugal, España

▪ Milka es el chocolate líder en Europa y una de las marcas de

mil millones de dólares de la compañía. De Milka única
envases de color lila y la famosa vaca lila simbolizan su
patrimonio alpino.
Mercados: Argentina, Austria, Bélgica, Bulgaria, Croacia,
República Checa, Francia, Alemania, Hungría, Italia, Países
Bajos, Polonia, Rumania, Rusia, España, Turquía, Ucrania

▪ Club Social es el número uno de la galleta en Brasil y uno de

los favoritos en toda América Latina. Con un sabor mantequilla
y ligeramente salado, el social club también incluye variedades
que ayudan a los consumidores añadir más fibra una su dieta.
La más reciente adición a la Familia Club Social es la Club
Social Fichas en Argentina, disponible en sabores originales,
parmesano, y crema y cebolla. Mercados: Argentina, Brasil,
Colombia, República Dominicana, Ecuador, Paraguay, Perú,
Puerto Rico, Uruguay, Venezuela.

12
• MERCADO:
Mondelez, se encuentra dentro del sector de ELABORACIÓN DE
CHOCOLATE Y PRODUCTOS DE CONFITERÍA.

• CLIENTES
Desde Planta Lima, se exporta al interior del país, Latinoamérica y
Centroamérica

• PROVEEDORES
Principales proveedores:

13
1.4. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN:

Alrededor del mundo 110.000 empleados en todo el mundo respaldan este

sueño, fabricando y comercializando los diferentes alimentos y bebidas para
nuestros consumidores en 165 países.

El siguiente organigrama, representa al de Planta Lima.

14
 CAPÍTULO II
PLAN DE PROYECTO DE
INNOVACIÓN Y/O
MEJORA

15
2. PLAN DE PROYECTO DE INNOVACIÓN Y/O MEJORA

2.1. IDENTIFIACIÓN DEL PROBLEMA TÉCNICO DE LA

EMPRESA

2.1.1. Lluvia de ideas

Con esta herramienta podremos identificar los principales problemas en el área de

producción, para poder realizarla con éxito, se habló con los operadores y cada
uno de ellos aportó los distintos problemas que hay en producción.

• Atoro de máquinas por galletas.

• Calor excesivo en planta.
• Limpieza inadecuada de puestos de trabajos
• Retenciones por mala codificación
• Breakdowns (paros de la máquina mayores de 10 min)
• Personal poco calificado para el puesto de trabajo
• Exceso de productos defectuosos.
• Fuentes de contaminación
• Mala preparación de masas para el posterior horneo (grumos)
• Problemas de comunicación entre el personal
• Falta de lubricación en las máquinas empaquetadoras
• Falta de insumos
• Sobre peso del producto final
• Falta de control en las empaquetadoras
• Poco compromiso por parte de los colaboradores

16
2.1.2. Relación Hecho – Fenómenos

En el siguiente cuadro se observa, la clasificación dada a nuestras

oportunidades de mejora.

N° Hechos Fenómenos

1 Atoro de máquinas por galletas Maquinaria

2 Calor excesivo en planta Ambiente

3 Limpieza inadecuada de puestos de trabajos Procedimiento

4 Galletas quemadas Procedimiento

5 Breakdowns (paros de la máquina mayores a 10 min) Maquinaria

6 Personal poco calificado Personal

7 Exceso de producto defectuoso Control

8 Fuentes de contaminación Ambiente

9 Mala preparación de masas para el posterior horneo Procedimiento

(grumos)
10 Problemas de comunicación entre el personal Personal

11 Falta de lubricación en las máquinas empaquetadoras Maquinaria

12 Falta de insumos Control

13 Sobre peso del producto final Control

14 Falta de control en las empaquetadoras Control

15 Poco compromiso por parte de los colaboradores Personal

17
Luego de haber establecido la relación FENÓMENOS- HECHOS, se realizó una pequeña encuesta:

Leve Grave Crítico

1 al 3 4 al 6 7 al 9

18
 Fenómeno Frecuencia Frecuencia Total
Acumulada
Control 32% 32% 103
Maquinaria 21% 54% 68
Personal 17% 71% 53
Procedimiento 15% 85% 47
Ambiente 15% 100% 46

Interpretación:
En el siguiente gráfico de Pareto se puede ver que el problema mayor radica en el
control, como también en la maquinaria y el personal.

19
De los fenómenos (control, maquinaria, personal), procederemos a ordenar el cuadro de mayor a menor según el porcentaje de la
frecuencia.

Op. Op. Op. Practicante Ingeniero de Frec.

Hechos Total Porcentaje
1 2 3 IL6S Mejora Acumulada
Exceso de producto defectuoso 8 9 9 8 8 42 19% 19%
Breakdowns (paros de la máquina
6 8 9 8 9 40
mayores a 10 min) 18% 37%
Problemas de comunicación entre el
7 6 2 2 8 25
personal 11% 48%
Falta de insumos 6 5 9 2 1 23 10% 58%
Sobre peso del producto final 2 2 5 6 7 22 10% 68%
Falta de control en las empaquetadoras 3 2 4 4 3 16 7% 75%
Atoro de máquinas por galletas 5 3 4 1 2 15 7% 82%
Poco compromiso por parte de los
5 4 1 3 1 14
colaboradores 6% 88%
Personal poco calificado 1 5 1 4 3 14 6% 94%
Falta de lubricación en las máquinas
3 2 2 3 3 13
empaquetadoras 6% 100%

20
Luego de haber ordenado los fenómenos de forma descendente, se realiza el siguiente diagrama de PARETO:

De acuerdo a los observado, tenemos las siguientes oportunidades de mejora:

Con el resultado del grafico de Pareto por causa –

Problema %
efecto podemos observar que tenemos tres
Exceso de producto defectuoso 19%
problemas que representan un total de 48%, En los
Breakdowns 18% siguientes puntos trabajaremos con estos tres
Problemas de comunicación entre el personal 11% problemas hallados.
Total 48%

21
2.2. OBJETIVOS DEL PROYECTO DE INNNOVACION Y/O
MEJORA

Para solucionar los problemas hallados, he planteado los siguientes objetivos:

2.2.1. Objetivo General

Reducir y/o eliminar los productos defectuosos al igual que las averías de
las máquinas, comprometiendo al personal a través de una mejor
comunicación y permitiéndoles desarrollar capacidades con el uso de
herramientas de mejora.

2.2.2. Objetivos Específicos:

• Exceso de productos defectuosos:

Reducir o eliminar los productos que no cumplan con las

especificaciones de nuestros clientes, aplicando la metodología de
PDCA, logrando tener un ahorro de costos y tiempo, optimizando
así nuestro proceso productivo.

• Breakdowns (Paros de máquinas, mayores a 10 min):

Implementar un programa de mantenimiento preventivo,

priorizando las máquinas críticas y por orden de importancia,
llegando a reducir los paros y fallas a nivel de componente de
nuestras máquinas.

• Problemas de comunicación entre el personal:

La comunicación es una habilidad que debe ser aprendida, y para

que está mejore nos plateamos capacitar al personal con el uso de
técnicas de comunicación eficaz, al igual como fomentar el trabajo
en equipo con dinámicas.

22
2.3. ANTECEDENTES DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
Y/O MEJORA.

En la empresa Mondelez hasta el momento no se ha realizado ningún proyecto de

mejora semejante a este, por lo que este proyecto será el primero en aplicar
herramientas como las ya antes mencionadas.

2.4. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO

Mondelez es una empresa que en los últimos años ha aumentado su capacidad

de producción, así como también el número de sus colaboradores, el área de
Producción ha presentado problemas como el aumento de los productos
defectuosos, paros de máquinas, al igual como la falta de comunicación entre los
trabajadores. Con el siguiente proyecto, lograremos mejorar el proceso
productivo.

Con el uso del PDCA, reduciremos la cantidad de productos defectuoso por

consiguiente los costos, y permitirá en los trabajadores desarrollar capacidades
analíticas, logrando así una mayor satisfacción en nuestros clientes.

Teniendo un programa de mantenimiento preventivo nos ayudará a prevenir

posibles fallas, así evitaremos el riesgo de parar la producción y reduciendo
gastos que no generan valor a nuestro producto.

Por otra parte, implementando capacitaciones de técnicas de comunicación y

fomentando el trabajo en equipo, lograremos a que la comunicación sea más
fluida y mejore el clima laboral.

23
2.5. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL

2.5.1. Fundamento Teórico.

http://www.leansolutions.co/conceptos

• CICLO DE DEMING (PDCA)

El nombre del Ciclo PDCA (o Ciclo PHVA) viene de las siglas

Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, en inglés “Plan, Do,
Check, Act”. También es conocido como Ciclo de mejora
continua o Círculo de Deming, por ser Edwards Deming su
autor. Esta metodología describe los cuatro pasos esenciales que
se deben llevar a cabo de forma sistemática para lograr la mejora
continua.

Las cuatro etapas que componen el ciclo son las siguientes:

1. Planificar (Plan): Se buscan las actividades susceptibles de

mejora y se establecen los objetivos a alcanzar. Para buscar
posibles mejoras se pueden realizar grupos de trabajo,
escuchar las opiniones de los trabajadores, buscar nuevas
tecnologías mejores a las que se están usando ahora, etc.
(ver Herramientas de Planificación.

2. Hacer (Do): Se realizan los cambios para implantar la mejora

propuesta. Generalmente conviene hacer una prueba piloto
para probar el funcionamiento antes de realizar los cambios a
gran escala.

3. Controlar o Verificar (Check): Una vez implantada la

mejora, se deja un periodo de prueba para verificar su
correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple las
expectativas iniciales habrá que modificarla para ajustarla a
los objetivos esperados. (ver Herramientas de Control).

4. Actuar (Act): Por último, una vez finalizado el periodo

de prueba se deben estudiar los resultados y compararlos con el
funcionamiento de las actividades antes de haber sido implantada
la mejora. Si los resultados son satisfactorios se implantará la
mejora de forma definitiva, y si no lo son habrá que decidir si

24
 realizar cambios para ajustar los resultados o si desecharla. Una
vez terminado el paso 4, se debe volver al primer paso
periódicamente para estudiar nuevas mejoras a implantar.

http://www.mantenimientoplanificado.com/j%20guadalupe%20ar
ticulos/MANTENIMIENTO%20PREVENTIVO%20parte%201.pdf

• Mantenimiento Preventivo

La finalidad del mantenimiento preventivo es: Encontrar y

corregir los problemas menores antes de que estos provoquen
fallas. El mantenimiento preventivo puede ser definido como una
lista completa de actividades, todas ellas realizadas por; usuarios,
operadores, y mantenimiento. Para asegurar el correcto
funcionamiento de la planta, edificios. Máquinas, equipos,
vehículos, etc.
Antes de empezar a mencionar los pasos requeridos para
establecer un programa de mantenimiento preventivo, es
importante analizar sus componentes para que comencemos con
una base de referencia común.

Como su nombre lo indica el mantenimiento preventivo se diseñó

con la idea de prever y anticiparse a los fallos de las máquinas y
equipos, utilizando para ello una serie de datos sobre los distintos
sistemas y sub-sistemas e inclusive partes.
Bajo esa premisa se diseña el programa con frecuencias calendario
o uso del equipo, para realizar cambios de sub-ensambles, cambio
de partes, reparaciones, ajustes, cambios de aceite y lubricantes,
etc., a maquinaria, equipos e instalaciones y que se considera
importante realizar para evitar fallos.
Es importante trazar la estructura del diseño incluyendo en ello las
componentes de Conservación, Confiabilidad, Mantenibilidad, y
un plan que fortalezca la capacidad de gestión de cada uno de los
diversos estratos organizativos y empleados sin importar su
localización geográfica, ubicando las responsabilidades para
asegurar el cumplimiento.
Haciendo uso de los datos hacemos su planeación esperando con
ello evitar los paros y obtener con ello una alta efectividad de la
planta.

25
Implementación de Mantenimiento Preventivo:
1. Identificar el punto de partida del estado de los equipos.

El primer paso, está relacionado con la necesidad de mejorar la

información disponible sobre el equipo. Esta información
permite crear la base histórica necesaria para diagnosticar los
problemas del equipo. Algunas preguntas que se pueden realizar,
para ver el grado de desarrollo son:

¿Se tiene la información necesaria sobre los equipos?.

¿Se han identificado los criterios para calificar los equipos?.
¿Se cuenta con un listado priorizado de los equipos?.
¿Se han definido los tipos de fallos potenciales?.
¿Se tienen datos históricos de averías e intervenciones?.
¿Se posee un sistema de costos de mantenimiento?.
¿Qué problemas tiene la función de mantenimiento?.
¿La calidad de servicio de mantenimiento es la adecuada?.
2. Eliminar deterioro del equipamiento y mejorarlo.
El paso dos, busca eliminar los problemas del equipo y desarrollar
acciones que eviten la presencia de fallos similares en otros equipos
idénticos.
Se prioriza lo siguiente:
Eliminación de averías, en forma radical, aplicando métodos
Kaizen.
Eliminación de fallos en el proceso.
Mejora en el manejo de la información estadística para el
diagnóstico de fallos y averías.
Implantación de acciones, para evitar la recurrencia de fallos.
3. Mejorar el sistema de información para la gestión.

Es frecuente entender que en este paso se debe introducir un

programa informático o mejorar el actual. Sin embargo, en esta
etapa, lo fundamental es crear
modelos de información de
fallos y averías, para su
eliminación, antes de implantar
un sistema de gestión de
mantenimiento de equipos. En
esta etapa se debe preguntar:

El diseño de la base de datos de

26
 mantenimiento, ¿es el adecuado?.
¿Se tiene información necesaria sobre fallos, averías, causas e
intervenciones?.

4. Mejorar el sistema de mantenimiento periódico.

El paso cuatro, está relacionado con el establecimiento de

estándares de mantenimiento, realizar un trabajo de preparación
para el mantenimiento periódico, crear flujos de trabajo,
identificar equipos, piezas, elementos, definir estrategias de
mantenimiento y desarrollo de un sistema de gestión para las
acciones de mantenimiento previsto. Como sus etapas
principales se pueden señalar:
• Diseño de estrategias de mantenimiento: criticidad,
frecuencia, tipo de mantenimiento, empleo de tablas MTBF,
etc..
• Preparación de estándares de mantenimiento: procedimientos,
actividades, estándares, registro de información, etc..
• Gestión de información del mantenimiento programado.

5. Desarrollar un sistema de mantenimiento predictivo.

El paso cinco, busca introducir tecnologías de mantenimiento

basado en la condición, y de carácter predictivo. Se diseñan los
flujos de trabajo, selección de tecnología, formación y
aplicación en la planta. Sus etapas son:

• Introducir tecnología para el diagnóstico de equipos.

• Formación del personal, sobre esta clase de tecnologías.
• Preparar diagramas de flujo de procesos.
• Identificar equipos y elementos iníciales para aplicar
progresivamente las tecnologías de mantenimiento predictivo.
• Mejorar la tecnología de diagnóstico: automatizar la toma de
información, tele-transmisión y procesos vía Internet.

6. Desarrollo superior del sistema de mantenimiento.

El paso seis desarrolla procesos Kaizen para la mejora del

sistema de mantenimiento periódico establecido, desde los
puntos de vista técnico, humano y organizativo.
• Desarrollo de la tecnología de Ingeniería de Mantenimiento.
• Evaluar económicamente los beneficios del sistema de
mantenimiento.

27
 • Mejorar la tecnología estadística y de diagnóstico.
• Explorar el empleo de tecnologías emergentes.

Procedimientos del mantenimiento preventivo. (Listados de

rutinas.)
El programa de mantenimiento preventivo deberá incluir
procedimientos detallados que deben ser completados en cada
inspección o ciclo. Existen varias formas para realizar estos
procedimientos en las órdenes de trabajo de mantenimiento
preventivo.
Los procedimientos permiten insertar detalles de liberación de
máquina o equipo, trabajo por hacer, diagramas a utilizar,
planos de la máquina, ruta de lubricación, ajustes, calibración,
arranque y prueba, reporte de condiciones, carta de
condiciones, manual del fabricante, recomendaciones del
fabricante, observaciones, etc.
Relacionar los procedimientos a la orden de trabajo y los
reportes maestros individuales de mantenimiento preventivo.
De ser posible utilizar o diseñar procedimientos para la ordene
de trabajo correctivo, o rutinario. En algunos casos se colocan
los procedimientos en un lugar específico en la máquina.
Utilizar un procesador de palabras externos para esta función,
y programas para planos, dibujos y fotografías.

http://www.fundacioncadah.org/web/articulo/diez-tecnicas-
para-la-mejora-de-la-comunicacion2.html
• Técnicas de comunicación eficaz:
Se establece entre dos o más personas debe cumplir con ciertas reglas
que permitan su fluidez y organización, de modo que todos los
participantes puedan escuchar y entender el mensaje que se les está
transmitiendo.
Podemos encontrar las siguientes técnicas:
▪ DISCO RAYADO

Es un gran truco para cuando nos encontramos con alguien que

empieza a ser demasiado persistente y con el que no ha funcionado
ningún otro método de disuasión.

▪ ASERCIÓN NEGATIVA

28
Es una forma de emitir una crítica justa sin dar, sin embargo,
demasiadas excusas o justificaciones.

▪ INTERROGACIÓN NEGATIVA

Es útil para conocer el motivo de los sentimientos o de las ideas de

los demás, facilitando la comunicación cuando la otra persona nos
crítica y no atiende a justificaciones.

▪ REPETIR LO QUE SIENTE LA OTRA PERSONA /

PARAFRASEAR

Se repite lo dicho por la otra persona, sin mostrar acuerdo alguno en

lo que se dice.

▪ REHUSAR PETICIONES

Cuando nos solicitan una petición de algo a que nos vamos a negar,
no se han de dar excusas, aunque sí razones, respuestas concisas y, en
el caso apropiado, proponer una alternativa. Ante la negativa se
suelen producir las siguientes manipulaciones por parte de la persona
que hace la solicitud:

▪ RESPONDER A LA CRÍTICA

Lo ideal es reconocer los aspectos reales de la crítica, sin ser

defensivo o contra atacar al otro, sin aceptar por ello los aspectos
exagerados o deformados que están mezclados con la crítica ajustada.

▪ SOLICITAR UN CAMBIO DE COMPORTAMIENTO

MOLESTO

Indicamos claramente lo que deseamos con tono firme, pero no

agresivo.

▪ RESPETAR TURNOS EN LA CONVERSACIÓN

Para que esto se cumpla, podemos emplear gestos, como levantar
la mano, con lo que estaremos indicando

29
 CAPÍTULO III
ANÁLISIS DE LA
SITUACIÓN ACTUAL

30
 3. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

3.1. DIAGRAMA DEL PROCESO ACTUAL

Actualmente Mondelez cuenta con 6 líneas de producción, para realizar la mejor nos
enfocaremos en la Línea 5, donde actualmente se prepara la galleta más vendida en
Latinoamérica (OREO).
DAP – GALLETA OREO
Tiempo
Nª de Op Descripción de la tarea en Observación
Minutos

CUARTO DE MASAS

1 Se hace la mezcla de la masa 40

2 La masa guarda reposo 30

La masa es llevada a la línea 8

LÍNEA DE PRODUCCIÓN

3 Se inspecciona la masa 13

Se mezcla la masa con el chocolate para

4 darle el color y el sabor de la galleta
20

La mezcla pasa por laminado ,donde se da

5 el grosor de la galleta
15

A la mezcla se le da la forma de la galleta

6 (moldeado)
23

7 Se hornea la masa ya moldeada 15

8 Pasa por las bandas transportadoras 8

9 Se hecha las crema ala galleta 18

10 Empaque 1 13

11 Empaque 2 13

12 Se inspecciona el producto final 15

13 Se apila el producto terminado 18

14 Almacenar el producto 20

TOTAL 9 2 1 2 1 269 14 operaciones

31
 El DAP, presentado se muestra que actualmente para la preparación de un lote de
galletas OREO, se demora un promedio de 269 minutos A continuación, le mostrare
un flujo, donde se puede identificar claramente en que máquinas y en proceso se
producen nuestros problemas y que gracias a esta identificación podré reducir el
tiempo del proceso productivo.

CUARTO DE MASAS

MEZCLADORA

Defectos de máquina
LAMINADO
transportadora de
galletas.
Pérdidas de galletas Defectos de laminado
en proceso.

Defectos de MOLDEADO
máquina
transportadora de
galleta Pérdidas de galletas en
proceso.
HORNEADO Defectos de máquina
transportadora de galleta

Pérdidas de
galletas en
SANGUCHERA (CREMA)
proceso.

Atoro de galletas
en Magazine. Defectos de máquina de
EMPAQUE SECUNDARIO empaque secundario.
Defectos de
máquinas Pérdidas de galleta
transportadoras.

PRODUCTO TERMINADO

32
 En la actualidad, la falta de comunicación en la empresa, no crea un buen clima
laboral, y la gran mayoría de veces afecta al proceso productivo.
Si no hay un buen clima laboral, no hay un trabajador 100% comprometido.

3.2. EFECTOS DEL PROBLEMA EN EL ÁREA DE TRABAJO O

RESULTADOS DE LA EMPRESA

▪ Exceso de Productos Defectuosos

- El hecho de tener productos con algún defecto tiene como

consecuencia inmediata la pérdida de un producto que iba a ser
usado como parte de la comercialización, osea perdemos una
venta. Pero viéndolo más a fondo no solo causa este impacto, si no
hablamos de insumos utilizados que no han generado alguna
utilidad, al igual como el tiempo o el pago al personal y la
utilización de nuestros materiales (máquinas, herramientas, etc.).

▪ Breakdowns (averías- Paros mayores a 10 minutos)

- Las averías pueden llegar hasta parar la producción, al parar la

producción esto ocasionaría, perder un tiempo ya planeado, y por
consiguiente gastos innecesarios que no generan valor al producto.
- También pueden afectar al producto directamente, como por
ejemplo algún derrame de aceite o alguna falla en el horno.
- Al igual como también podría afectar a la seguridad del operador.

▪ Problemas de comunicación entre el personal

- Genera poca motivación, y que el personal no esté realmente

motivado traería no solo un bajo rendimiento, si no desconfianza
entre equipos de trabajo y por ende un clima laboral, nada
agradable.

33
3.3. Análisis de la causa raíz que genera el problema

• Exceso de Producto Defectuoso

Codificación

Falta de Buenas
prácticas de
Manufactura
Insumos inadecuados

Exceso de
Producto
Defectuoso

No conocen la receta
correcta.
Maquinaria con
falta de
mantenimiento

34
 • Breakdowns (Paradas mayores a 10 min)

Falta de capacitación al
personal de Manufactura,
sobre el uso de máquinas
Mantenimient
o Preventivo
inadecuado-
Falta de
priorización Falta de repuestos
de las máquinas
críticas

AVERÍAS

Limpieza inadecuada
de las máquinas
Uso forzado
de las
maquinarias

35
 • Problemas de comunicación entre el personal

No conocen el proceso
productivo

No conocen el
organigrama.

Problemas de
comunicación

No hay capacitación de
técnicas de
Las tareas no comunicación.
están bien
definidas.

36
 3.4. PRIORIZACIÓN DE LA CAUSA RAÍZ

Para lograr encontrar la causa raíz de cada uno de los problemas ya mencionados, se elaborará una encuesta, se contará con
las 5 personas anteriores que nos ayudaron.

Leve Grave Crítico

1 al 3 4 al 6 7 al 9

3.4.1. Exceso de Producto defectuoso

Practicante Ingeniero Porcentaj Frec.

Exceso de Producto defectuoso Op. 1 Op. 2 Op. 3 Total
IL6S de Mejora e Acumulada
Codifiación 5 7 5 8 3 28 23% 23%
Falta de Buenas Practicas de 5 5 1 3 5 19 16% 39%
Insumos inadecuados 1 8 2 4 7 22 18% 57%
Maquinaria con falta 3 5 6 8 9 31 25% 82%
No conocen la receta correcta para
4 7 7 1 3 22 18% 100%
la preparación

Conclusión: En el Pareto se puedo observar, que los productos defectuosos ocurren por una mala codificación del
producto. Por lo que podemos aplicar la metodología de PDCA.

37
3.4.2. Breakdowns (Paros mayores a 10 minutos)

Conclusión:
Observando el Pareto, se llega a la conclusión
que al momento de realizar tareas de
mantenimiento no se está priorizando las
máquinas, por lo que proponemos
Mantenimiento Preventivo.

38
3.4.3. Problemas de Comunicación entre el personal

Conclusión:
Los colaboradores de Mondelez, no
tienen capacitación en técnicas de
comunicación, como también no conocen
el proceso productivo. Por lo que
proponemos el uso de Técnicas de
Comunicación.

39
 CAPÍTULO IV
PROPUESTA TECNICA DE
LA MEJORA

40
 4. PROPUESTA TECNICA DE LA MEJORA

4.1. Plan de acción de la Mejora Propuesta.

Para lograr reducir los defectos de nuestros productos, como también que las máquinas trabajen eficientemente y lograr una
mayor comunicación entre nuestros colaboradores nos planteamos los siguientes planes a ejecutar:

OBJETIVO GENERAL OBJETIVO ESPECIFICO ACTIVIDADES RESPONSABLES DURACION ESTADO

Reducir o eliminar los productos que no

cumplan con las especificaciones de
Analista de
nuestros clientes, aplicando la
metodología de PDCA, logrando tener PLAN – DO –CHECK- Control de 4 días
En proceso
un ahorro de costos y tiempo, ACT Procesos – (7hrs)
Reducir y/o eliminar los Practicante FI
productos defectuosos al optimizando así nuestro proceso
igual como las averías de productivo.
las máquinas,
Implementar un programa de
comprometiendo al
personal a través de una mantenimiento, priorizando las
Programa de Técnico de
mejor comunicación y máquinas críticas y por orden de 5 días
Mantenimiento Mantenimiento- En proceso
permitiéndoles importancia, llegando a reducir los paros (13hrs)
y fallas a nivel de componente de Preventivo Practicante FI
desarrollar capacidades
con el uso de nuestras máquinas.
herramientas de mejora La comunicación es una habilidad que
continua. debe ser aprendida, y para que está
mejore nos plateamos capacitar al Capacitar al personal con Asistente de
3 días
personal con el uso de técnicas de el uso de técnicas de RRHH – En proceso
comunicación eficaz, al igual como
(3hrs)
comunicación eficaz Practicante FI
fomentar el trabajo en equipo con
dinámicas.

41
 4.2. Consideraciones técnicas y operativas para a implementación de la mejora.

4.2.1. Problema 1: Exceso de producto defectuoso.

Para la reducción de los productos defectuosos, haremos uso del Ciclo de Deming (PDCA).

➢ Etapa PLANEAR (PLAN) : En esta etapa identificaremos la situación actual.

Los productos defectuosos pueden ser por diferentes motivos, es por ello que analizaremos las retenciones que van
en el año.

# Retenciones/ Periodo
40 35
35
30
25
20
15 13 12
10
10
5
0
P01 P02 P03 FYT

En el primer trimestre del año, hubo 35 retenciones.

42
 En el diagrama siguiente, podemos observar que en su gran mayoría las retenciones son por codificación (6 eventos),
representa 17.04 toneladas.

14 20.00
12
10 15.00

8
10.00
6
4 5.00
2
17.04 14.34 6.25 3.46 1.97 1.45 1.35 1.21 1.17 0.80
0 0.00
Codificación Contaminación Formulación Peso neto Dosificación Detector de Sensorial Humedad Hermeticidad Bobina
Toneladas retenidasmetales # retenciones

En el Pareto, un muy buen número de productos defectuosos se debe a una mala codificación , es por eso que analizaremos, con la
siguiente encuesta:

Practicante Ingeniero Frec.

Exceso de Producto defectuoso Op. 1 Op. 2 Op. 3 Total Porcentaje
IL6S de Mejora Acumulada
El operador no ingresa bien los
6 7 4 5 7 29 44% 44%
datos
No hay un procedimiento
5 4 4 3 5 21 32% 76%
establecido

2 3 2 1 1 9 14% 89%
Tinta inadecuada para el paquete
Maquinaria obsoleta 2 1 1 2 1 7 11% 100%
43
El Pareto:

Conclusión: El operador no ingresa bien los datos, porque no hay un

procedimiento establecidos.

• ETAPA HACER (DO)

Como hemos visto en la fase PLAN, tenemos un buen número de retenciones,
por mala codificación, y en el análisis que mostramos líneas arriba, podemos
apreciar que esto se debe a que el operador desconoce de un procedimiento.

Para reducir y/o eliminar las retenciones por este tipo se ha identificado que
parte tiene que tener la codificación.

44
 Para que los operadores ingresen los datos correctamente se ha establecido un
procedimiento:

PROCEDIMIENTO: CODIFICACIÓN

Elaborado: Lucero Rupaylla Aprobado: German Arista

PASO 1
Se ingresa a la
pantalla
principal y se da
click en nuevo
Se da click en un
código maestro

Una vez, teniendo el código maestro ,

PASO 2 se verifica los parámetros.c

- Juliano: Modo Fecha

- Año: Modo fecha
- Línea: Modo texto
-Turno: Modo modificar código de
turno.
- Máquina: Modo Texto
- Fecha de caducidad modo fecha:
Luego de verificar que los
parámetros, se da click en OK.

PASO 3
Le doy click en NO . Porque lo
que se quiere es crear un nuevo
código.

Insertar el código nuevo, ya sea

en número o letra.

PASO 4 Se entra al código creado

Se guarda los cambios.

Se edita el código según la
copia controlada.

Se modifica la vida útil.

Se da clik en OK .

45
 Procedimiento que irá acompañado, con un cuadro de la vida útil, para que
no haya error al poner la fecha de vencimiento del producto.

HOJA DE VIDA ÚTIL

DESCRIPCIÓN Empaque VIDA ÚTIL

OREO GOLDEN 360 días

OREO VAINILLA 350 días

OREO REGULAR 261 días

OREO COOKIES AND CREAM 240 días

46
• ETAPA CHECK
En esta etapa tenemos que verificar si lo propuesto en la etapa DO, está
ayudando a reducir y/o eliminar los productos mal codificados.
Semanalmente, se hará uso de un check list, herramienta que ayudará a
verificar el cumplimiento del procedimiento:

47
 Y cada 15 días se harán auditorías de salud, para verificar si el operador conoce la importancia de este proceso.

Nombre del PROCESO

Codificación

Persona auditada: (solo para maquinistas)

Línea / Área: Resultado
Verificar en campo Observación
Si=1, No=0

La persona conoce el procedimiento de la codificación (se puede

1 ¿Conoce el proceso de codificación? ayudar con la lup)

La persona conocer la necesidad del negocio: Ser ls preferidos en

2 ¿Conoce la necesidad del negocio? (CBN) Latinoamerica,logrando menor costo, mayor volumen y cero pérdidas

3 ¿Cuál es la relación del proceso de codificación con el CBN? Realizar un sondeo con una o dos persona

4 ¿Conoce la vida útil del producto? Se puede ayudar con la hoja de vida

¿Los resultados de codificación son compartidos en el DMS 2 y

5 Revisar la agenda de la línea
DMS 3?

6 ¿Hubo en la semana alguna retención por codificación? Preguntar al facilitador de lalínea y verificar en el tablero.

7 Si hubo alguna retención por codificación ,¿Se elaboro un ACR? Verificar en el team site de ACR

Resultado para llenar a Mano

Auditor:
Línea / Área:
Fecha:

48
• ETAPA ACT (ACTUAR)

Una vez realizado la mejora, se analizará los resultados obtenidos

para verificar que el procedimiento establecido nos ayudará a
reducir y/o eliminar las retenciones por mala codificación.
Se hará uso de un indicador de Calidad:

PRODUCTOS
DEFECTUOSOS
Nivel de defectuosos = X 100%
TOTAL PRODUCIDO

Excelente Regular Grave

0% - 10% 11%- 20% 21% - 100%

Se calculará semanalmente
En caso las retenciones sigan presenciándose, se elaborará un
análisis causa raíz, para mejorar lo ya establecido

49
4.2.2. Problema 2: Breakdowns

Para poder hacer un programa de mantenimiento, se debe conocer

cuales son las máquinas que afectan directamente a la producción
(TIPO A), estas son las que si para una, hace que toda la producción
se detenga.

 Mezcladora
 Laminadora
 Horno
 Sanguchera
 Empaquetadora 1
 Empaquetadora 2 (encajadora)

50
Se puede visualizar que en el transcurso del mes, los breakdowns han ido
aumentando.

Breakdowns (Hr y Num / Sem)

Time (hr) num
25
20
20
15
10 7 6.35 6 5.13
5 0.85
0
W14 W15 W16

Se observa que la máquina Case packer, es la que presenta mayores eventos de

breakdowns, es por ello que la consideraremos crítica.

Breakdowns (Maq/num evento)

10 9
8
8

6
4
4 3 3
2 2
2 1 1

0
Bandas Bosch # 2 Case Packer Empaque 1 Empaque 2

También podemos ver que la Case Packer, ha estado parado 5.1 horas.

Breakdowns (Maq/hor)
6.0 5.1

4.0 3.4
1.8
2.0 0.9 1.3

0.0
Bandas Bosch # 2 Case Packer Empaque 1 Empaque 2

51
 Se realizó un mapeo de todas las actividades que debe tener la Case Packer,
teniendo en cuenta cada cuánto tiempo y cuánto duraría cada actividad.

Periodo Duración Actividad Encargado

WEEKLY 4 MTTO.MECANICO BANDA ENCAJONADORA 1,2 Milton Poma
HR 3 CAMBIO D 02 FAJAS PLANAS
WEEKLY 4 MTTO. PREVENTIVO DISP. DE INST. Y CONT. Johnny Gil
HR 1 INSP. Y LIMP. DE DISP. DE INST. Y CONT.
HR 1 VER. Y/O AJUS. DE DISP. DE INST. Y CONT.
WEEKLY 4 MTTO. DE SISTEMAS DE SEGURIDAD Johnny Gil
HR 1.5 INSP. DE SISTEMAS DE SEGURIDAD ELEC.
WEEKLY 4 MTTO.PREVENTIVO DE TABLEROS Johnny Gil
HR 4 MEDICION DE CALIDAD DE ENERGIA ELEC.
HR 0.5 INSP. Y LIMP. CLIMATIZADOR TABLERO ELEC.
MONTH2 4 MTTO. SISTEMA ELECTRICO Johnny Gil
HR 2 INSP. AJUS. LIMP. DE SISTEMA ELECT
HR 1 INSP. TERMOGRAFICA DE EQUIPOS ELEC.
HR 0.5 AJUSTE DE TRANSMISIONES MEC.
HR 0.5 ALINE. Y TENSA.DE TRANSMISIONES
MONTH2 4 MTTO. PREVENTIVO MECANICO BASICO 2 Milton Poma
HR 0.5 LUBRI. DE MOTORES ELEC. 0010
HR 0.5 INSP. VIBRA. RUIDO Y TEMP. DE REDUC.
HR 0.5 INSP. DE REDUCTORES (STANDARD CIL)
HR 0.5 INSP. DE BOMBA (STANDARD CIL)
HR 1 RELLENADO DE NIVEL ACEITE EN REDUCTORES
MONTH2 4 MTTO. PREVENTIVO MECANICO REDUCTOR Milton Poma
HR 0.5 INSP. VIBRA. RUIDO Y TEMP. DE REDUC.
HR 0.5 INSP. DE REDUCTORES
HR 1 RELLENADO DE NIVEL ACEITE EN REDUCTORES
MONTH2 4 MTTO. PREVENTIVO MECANICO BOMBA/S Milton Poma
HR 0.5 INSP. DE BOMBA
MONTH2 4 MTTO. PREVENTIVO NEUMATICO Milton Poma
HR 1 LIMPIEZA DE FILTROS NEUMATICOS
HR 1 INSP. Y LIMPIEZA DE EQUIPOS NEUMATICOS
MONTH2 4 MTTO MEC TRANSP ACELE CASEPACKER Milton Poma
HR 6 CAMBIO BANDAS TRANSP ACELE CASEPACKER
HR 6 CAMBIO RODA RODIL ACELE CASEPACKER
HR 2 CAMBIO POLEA SINCRO BAND INGR CASEPACKER
HR 6 CAMBIO BANDAS EDGE CASEPACKER
MONTH2 4 MTTO MEC TRACK CASEPACKER Milton Poma
HR 6 CAMBIO FAJA TRANSPORTE TRACK CASEPACKER
HR 6 CAMBIO FAJA TRANSMI TRACK CASEPACKER
HR 8 CAMBIO RODAJ POLEA LOCO TRACK CASEPACKER
HR 8 CAMBIO POLEAS SINCRO TRACK CASEPACKER
HR 8 CAMBIO GUIA FAJA SINCRO TRACK CASEPACKER
HR 8 CAMBIO RSOR TENS TRANS TRACK CASEPACKER
MONTH2 4 MTTO MEC EMPUJADOR CASEPACKER Milton Poma
HR 6 CAMBIO RODAJE LINEAL EMPUJA CASEPACKER
HR 6 CAMBIO GUIA RODA LINEAL EMPUJ CASEPACKER
HR 8 CAMBIO GUIA EMPUJA CASEPACKER
HR 8 CAMBIO CINTA TRANSMI EMPUJA CASEPACKER

52
HR 8 CAMBIO PALETA EMPUJA CASEPACKER
MONTH2 4 MTTO MEC CARGADOR CASEPACKER Milton Poma
HR 6 CAMBIO RODAJE LINEAL CARGA CASEPACKER
HR 6 CAMBIO GUIA RODA LINEAL CARGA CASEPACKER
HR 6 CAMBIO GUIA EMPUJA CARGAD CASEPACKER
HR 8 CAMBIO CINTA TRANSPO CARGAD CASEPACKER
HR 8 CAMBIO GARRA CARGAD CASEPACKER
MONTH2 4 MTTO MEC SELLO CAJA CASEPACKER Milton Poma
HR 4 CAMBIO FAJA RUGO TRANSP SELLO CASEPACKER
HR 8 CAMBIO RODAJE RODILLO SELLO CASEPACKER
HR 8 CAMBIO RODAJE CABEZAL SELLO CASEPACKER
MONTH2 4 MTTO MEC SALIDA CAJA CASEPACKER Milton Poma
HR 8 CAMBIO RODAJE POLIN SALID CASEPACKER
HR 8 CAMBIO RODAJE RODILLO SALIDA CASEPACKER
MONTH2 4 MTTO ELEC TRANSP ACCELE CASEPACKER Johnny Gil
HR 4 CAMBIO SENSOR FOTOELEC ACELE CASEPACKER
HR 4 CAMBIO SENSOR INDUC TRACK CASEPACKER
HR 4 CAMBIO SENSOR FOTOELEC TRACK CASEPACKER
HR 4 CAMBIO SENSOR FOTOELEC EMPUJ CASEPACKER
HR 4 CAMBIO SENSOR INDUC EMPUJ CASEPACKER
HR 4 CAMBIO SENSOR FOTOELEC ALIMEN CASEPACKER
MONTH2 4 MTTO NEU CERRA CASEPACKER Milton Poma
HR 4 CAMBIO ACTUAD NEU CERRA CASEPACKER
HR 6 CAMBIO MANGUERA NEU CERRA CASEPACKER

Al igual como identificamos las actividades de mantenimiento de la Case Packer, se debe

hacer con las demás máquinas, priorizando las de tipo A.

53
 Luego de haber mapeado las actividades a realizarse, estas se visualizan en el siguiente formato, que se renovará cada cuatro
meses, dependiendo de los sucesos y la necesidad.

54
Para hacer el seguimiento del plan de mantenimiento, las actividades ya ejecutadas
se registrarán en el siguiente formato, el cual se anexará en la hoja de vida.

Este registro será llenado por el personal de mantenimiento.

55
Para verificar el cumplimiento, esto se registrará en el siguiente formato.

Este formato será llenado, por el responsable de la actividad de mantenimiento, y la

persona a verificar el cumplimiento es el Jefe del área.

56
4.2.3. Problema 3: Comunicación entre el personal

Para mejorar la comunicación entre el personal, se ha planteado una capacitación de

técnicas de comunicación eficaz.
Estas capacitaciones se darán a 5 personas representativas de cada grupo AM, de la
línea (un total de 15 personas).

Duración
Capacitación de técnicas de comunicación Eficaz Lugar
(min)
# Sessión 1 180
Disco Rayado 80
¿Qué es la técnica de Disco Rayado? 20
1 Mondelez
Ejemplos donde puede hacerse uso está técnica 30
Trabajo grupal 30
Aserción negativa 70
¿Qué es la técnica de Disco Rayado? 20 Mondelez
2 Aceptar nuestros errores 20
Dinámica grupal 30
Exámen escrito 30 Mondelez
Sessión 2 180
Interrogación negativa 45
3 ¿Qué es la técnica deInterrogación Negativa? 15
Ejemplos donde puede hacerse uso está técnica 30
Mondelez
Rehusar peticiones 45
4 ¿Sobre que trata la técnica de Rehusar Peticiones? 15
Trabajo grupal 30
Repetirlo que siente la otra persona 60
¿Sobre que trata la técnica? 15
Mondelez
5 Experiencias de cada integrante 15
Dinámica grupal 30
Exámen escrito 30 Mondelez
Sessión 3 180
Respoder a la crítica 45
6 ¿Sobre que trata la técnica? 15
Ejemplos donde puede hacerse uso está técnica 30
Solicitar un cambio de comportamiento 60 Mondelez
¿Sobre que trata la técnica? 15
7
Experiencias de cada integrante 15
Trabajo grupal 30
Respetar turnos de conversación 45
¿Sobre que trata la técnica? 15 Mondelez
8
Dinámica grupal 30
Exámen escrito 30 Mondelez

57
4.3. Recursos técnicos para implementar la mejora

A continuación, se nombrarán la lista de recursos los cuales se emplearán para

realizar la mejora.

✓ Horas máquinas de Computadora.

✓ Horas máquina de Impresora
✓ Horas hombres de Coordinador de IL6S, Practicante, Operador y Soporte
de Mantenimiento.
✓ Papel.
✓ Lapiceros.
✓ Otros.

HOJAS BOND
COMPUTADORA

IMPRESORA

58
4.4. Diagrama del proceso mejorado
El proceso se reduciría en 20 minutos en la zona de empaque, debido a que los
operadores reducirán el tiempo de inspección del ingreso de datos en cada
codificadora.
Tiempo
Nª de Op Descripción de la tarea en Observación
Minutos

CUARTO DE MASAS

1 Se hace la mezcla de la masa 40

2 La masa guarda reposo 30

La masa es llevada a la línea 8

LÍNEA DE PRODUCCIÓN

3 Se inspecciona la masa 13

Se mezcla la masa con el chocolate para

4 darle el color y el sabor de la galleta
20

La mezcla pasa por laminado ,donde se da

5 el grosor de la galleta
15

A la mezcla se le da la forma de la galleta

6 (moldeado)
23

7 Se hornea la masa ya moldeada 15

8 Pasa por las bandas transportadoras 8

9 Se hecha las crema ala galleta 18

10 Empaque 1 6

11 Empaque 2 7

12 Se inspecciona el producto final 8

13 Se apila el producto terminado 18

14 Almacenar el producto 20

TOTAL 9 2 1 2 1 249 14 operaciones

59
 4.5. Cronograma de la ejecución de la mejora
El cronograma nos detalla las actividades y el tiempo que se realizó en las propuestas de mejora que nos da un
total de 11 días que fue ejecutada por el Practicante de IL6S.

DÍAS
Objetivo Actividades
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
PLAN -Identicación del
2 hrs
problema
Reducir o eliminar los productos que no cumplan DO- Solución 2 hrs
con las especificaciones de nuestros clientes,
aplicando la metodología de PDCA, logrando CHECK- Verificar lo
2hrs
tener un ahorro de costos y tiempo, optimizando propuesto
así nuestro proceso productivo. ACT- Implementar,
hacer seguimiento con 1 hrs
un indicador
Analizar las máquinas
3 hrs 2 hrs
críticas
Mapear las actividades
Implementar un programa de mantenimiento, para el plan de mtto de 4 hrs 1 hrs
priorizando las máquinas críticas y por orden de las máquina crítica
importancia, llegando a reducir los paros y fallas a
nivel de componente de nuestras máquinas. Registro de
2 hrs
mantenimiento
Registro de solicitud de
1 hrs
acción preventiva
Realizar los temas por
La comunicación es una habilidad que debe ser 1 hrs
cada sesión
aprendida, y para que está mejore nos plateamos La duración de cada
capacitar al personal con el uso de técnicas de 1 hrs
sesión y/o tema
comunicación eficaz, al igual como fomentar el
trabajo en equipo con dinámicas. Cronograma general
1 hrs
de las sesiones

60
 4.6. Aspectos limitantes de la Implementación de la mejora

No se presentó ningún inconveniente para poder realizar el estudio, toda información

fue brindada de manera oportuna, las personas del trabajo siempre mostraron
disposición para ayudar en el proyecto.

4.7. Beneficios cualitativos de la mejora

Los beneficios que se obtendrán gracias a las mejoras ya planteadas serán un

ahorro de tiempo, ya que se contará con un personal competitivo que desarrollará
capacidades analíticas y entenderá el porqué de los problemas, y en cada
oportunidad que haya ellos pondrán ser autónomos y dispondrán de la mejor
solución.

Se reducirá los productos defectuosos, eso quiere decir clientes satisfechos,

porque al reducir los productos defectuosos se reducirá el tiempo de espera.

Gracias al mantenimiento preventivo habrá una disminución de horas de

mantenimiento, donde ellos podrán hacer uso de esas horas con capacitaciones u
otras tareas.

61
 CAPÍTULO V
COSTO DE
IMPLEMENTACIÓN DE LA
MEJORA

62
5. Costo de implementación de la Mejora

• Resumen de costos:

SUELDO/HORAS
COSTO HORA /HOMBRE
INVOLUCRADOS SUELDO 26 8
JEFE S/. 2,500.00 S/. 96.15 S/. 12.02

PRACTICANTE S/. 800.00 S/. 30.77 S/. 3.85

TEC MANT S/. 1,200.00 S/. 46.15 S/. 5.77

OPERARIO 1 S/. 900.00 S/. 34.62 S/. 4.33

TOTAL S/. 25.96

• Fase 1: Estudio del Proyecto

 El practicante dedica 24 horas en el estudio del proyecto.

PRACTICANTE ( TIEMPO DEDICADOS AL PROYECTO )

HORAS DIARIAS DIAS A LA SEMANA

DEDICADAS AL DEDICADOS AL SEMANAS TOTAL HORAS
PROYECTO PROYECTO

2 2 3 12

63
 El jefe, Técnico de mantenimiento y operador, participan con 3
horas cada uno.

ASESORIA INTERNA ( TIEMPO DEDICADOS AL PROYECTO )

DIAS A LA
HORAS DIARIAS
SEMANA SEMANAS
DEDICADAS AL TOTAL HORAS ALMES
DEDICADOS AL AL MES
PROYECTO
PROYECTO

1 1 3 3

 El estudio del proyecto (H/H), tiene un coso de 82.21 soles.

ESTUDIO DEL PROYECTO DETALLE COSTO

Practicante 12 horas S/. 46.15

Jefe 3 horas S/. 36.06

Tec Mant 3 horas S/. 17.31

Operador 3 horas S/. 12.98

COSTO DEL ESTUDIO S/. 82.21

64
  Los materiales de estudio, tienen un costo de:

PAPEL S/. 30.00

MATERIALES DEL ESTUDIO LAPICEROS S/. 26.00

IMPRESIÓN Y OTROS S/. 25.00

COSTO MATERIALES S/. 81.00

 El estudio de la mejora tiene un total de 209.37 soles.

COSTO DE COSTO H/H DEL S/. 82.21

ESTUDIO DE LA ESTUDIO
MEJORA COSTO DE S/.81.00
MATERIALES

TOTALES S/. 163.21

• Fase 2: Implementación

 El costo de horas hombre de la implementación de la mejora tiene un

total de 119.23 soles.

HORAS DE
IMPLEMENTACION DEL PROYECTO COSTO
IMPLEMENTACION
Jefe 2 S/. 24.04

Practicante 9 S/. 34.62

Tec Mantenimiento 6 S/. 34.62

Operador 5 S/. 21.63

TOTAL S/. 114.23

65
 El costo de materiales de implementación es 370 soles.

Papel S/. 25.00

Lapiceros S/. 15.00

MATERIALES DE
IMPLEMENTACION Impresiones y otros S/. 30.00
Materiales de
S/. 300.00
mantenimiento

COSTO MATERIALES S/. 370.00

 La fase de implementación, tiene un costo de 489.23 soles.

IMPLEMENTACIÓN COSTO H/H S/. 114.90

COSTO DE MATERIALES S/.370.00

TOTALES S/. 484.90

66
• Fase 3: Capacitación del proyecto

 El costo de capacitación de técnicas de comunicación es 365.63

soles.

Capacitación de Técnicas de Comunicación

HORAS DE
| # personas COSTO
CAPACITACION

CAPACITADOR (JEFE) 9 1 S/. 108.17

Operador 9 15 S/. 584.13

Practicante 9 1 S/. 38.94

TOTAL S/. 731.25

 La capacitación sobre el uso del procedimiento de codificación,

más el mantenimiento preventivo, sale un costo de

|| HORAS DE CAPACITACION COSTO

CAPACITADOR ( JEFE) 3 S/. 36.06

PRACTICANTE S/. 11.54

3
OPERARIO 3 S/. 12.98

TEC MAT, 3 S/. 17.31

S/. 77.88
TOTAL

67
  Materiales de capacitación
PAPEL S/. 25.00
LAPICEROS S/. 15.00
MATERIALES DE CAPACITACION
IMPRESIONES S/. 20.00
OTROS S/. 50.00
COSTO DE MATERIALES S/. 110.00

El costo de capacitación es 919.13 soles.

• Fase 4: Seguimiento del proyecto

La supervisión será llevada a cabo por el practicante.

HORAS DE
SUPERVISION DE LA MEJORA COSTO
SUPERVISION
PRACTICANTE S/. 30.77
8

COSTO TOTAL DE SUPERVISION S/. 30.77

• Costo total de la mejora

COSTO TOTAL DE LA MEJORA COSTO

ESTUDIO DEL PROYECTO S/. 163.21

IMPLEMENTACION DEL PROYECTO S/. 484.90

COSTO DE CAPACITACIÓN S/. 919.13

SUPERVISION DE LA MEJORA S/. 30.77

COSTO TOTAL DE LA MEJORA S/. 1,598.02

68
 CAPÍTULO VI
EVALUACIÓN TÉCNICA Y
ECONÓMICA DE LA
MEJORA

69
 6. Evaluación técnica y económica de la mejora.

6.1. Beneficio económico esperado de la mejora.

El DAP Actual, da un total de 269 min.

DAP ACTUAL

8 480
OPERACIONES DIAS HORAS MINUTO

Se hace la mezcla 0.08 0.67 40

La masa guarda reposo 0.06 0.50 30

La masa es llevada a la línea 0.02 0.13 8

Se inspecciona la masa 0.03 0.22 13

Se mezcla la masa con el chocolate 0.042 0.33 20

La mezcla pasa por laminado ,donde se da 0.03 0.25 15

el grosor de la galleta

A la mezcla se le da la forma de la galleta 0.05 0.38 23

(moldeado)
Se hornea la masa ya moldeada 0.03 0.25 15

Pasa por las bandas transportadoras 0.02 0.13 8

Se hecha las crema a la galleta 0.04 0.30 18

Empaque 1 0.03 0.22 13

Empaque 2 0.03 0.22 13

Se inspecciona el producto final 0.03 0.25 15

Se apila el producto terminado 0.04 0.30 18

Almacenar el producto 0.04 0.33 20

0.56 4.48 269.00

70
El DAP, mejora reduce 20 min

DAP MEJORADO

8 480

OPERACIONES DIAS HORAS MINUTO

Se hace la mezcla 0.08 0.67 40

La masa guarda reposo 0.06 0.50 30

La masa es llevada a la línea 0.02 0.13 8

Se inspecciona la masa 0.03 0.22 13

Se mezcla la masa con el chocolate 0.04 0.33 20

La mezcla pasa por laminado ,donde se da el grosor de 0.03 0.25 15

la galleta

A la mezcla se le da la forma de la galleta (moldeado) 0.05 0.38 23

Se hornea la masa ya moldeada 0.03 0.25 15

Pasa por las bandas transportadoras 0.02 0.13 8

Se hecha las crema a la galleta 0.04 0.30 18

Empaque 1 0.01 0.10 6

Empaque 2 0.01 0.12 7

Se inspecciona el producto final 0.02 0.13 8

Se apila el producto terminado 0.04 0.30 18

Almacenar el producto 0.04 0.33 20

TOTAL HORAS 0.52 4.15 249

71
 • Justificación: El operador trabaja un 90% en el DAP ,mientras que el técnico lo
hace en un 10%.

Sueldo/hora Total -DAP

Operador
90% S/. 4.33 S/. 3.89
Tec. Mant
10% S/. 5.77 S/. 0.58

Total S/. 3.89

El proceso se repite 6 veces, porque se trabaja en 3 turnos.

veces al dia mes año

6
METODO Minutos/Horas H/H S/. DIA 26 12
(3x2)

DAP ACTUAL 269.00

DAP MEJORADO 249.00
BENEFICIO A OBTENER 0.33 3.89 S/. 1.30 S/. 7.79 S/. 202.50 S/. 2,430.00

72
• En el primer trimestre del año, se tuvo un total de 17.04 toneladas de
producto retenido, por mala codificación, lo cual 15.66 Ton fue a
reproceso.

Reproceso
17.04 Ton

➢ Llegando a retener 315555.56 Ton.

Peso x
54
unid gr

Ton Kg Gr Unid
REPROCESO
17.04 17040 17040000 315555.5556

➢ El costo de reprocesos es de 1 sol, se calcula el costo total ,

esperando un beneficio del 50%.

COSTO TOTAL DE REPROCESO

Unid Costo x Reproceso Costo total

315555.5556 S/. 1.00 S/. 315,555.56

COSTO ESPERADO

Unid Costo x Reproceso Costo total

157777.7778 S/. 1.00 S/. 157,777.78

ESPERADO
REPROCESO ACT S/. 315,555.56
ESPERADO S/. 157,777.78
BENEFICIO ESPERADO
Trim. S/. 157,777.78
Benefio anual S/. 631,111.11

73
 6.2. Relación Beneficio-Costo

BENEFICIO ANUAL S/. 633,541.11 396.45

COSTO S/. 1,598.02

Por cada sol que cuesta la mejora se recupera el sol y

se optimiza S/396.45 por un año.

6.3. Tiempo de recuperación

30
COSTO S/. 1,598.02 0.030268329 0.030 0.91
BENEFICIO MES S/. 52,795.09

El costo de la mejora se recupera en 1 meses y 1 día.

74
CAPÍTULO VII
CONCLUSIONES

75
7. CONLUSIONES

7.1. CONCLUSIONES RESPECTO A LOS OBJETIVOS DEL

PROYECTO DE INNOVACIÓN Y MEJORA.

• En conclusión, todas las propuestas de este proyecto de mejora es para la

mejor organización y optimización de costos y tiempo. Se ha logrado a
reducir el número de productos defectuosos.
• El proceso de codificación, logrará reducir el número de retenciones por
este tipo de evento, ya que proceso documentado, es un proceso elaborado,
y lo más importante es que cada colaborador aprenderá de la importancia.
• Con respecto al mantenimiento preventivo, nos ayudará a reducir las
paradas e las máquinas y que no retrasen la producción, como también
desarrollará habilidades analíticas en nuestros colaboradores.
• Así mismo, las capacitaciones de técnicas de comunicación, ayudará a que
nuestros colaboradores, sepan la importancia de la comunicación en el
trabajo, creando un buen clima laboral, y personal satisfecho.

76
 CAPÍTULO VIII
RECOMENDACIONES

77
8. RECOMENDACIONES

8.1. RECOMENDACIONES PARA LA EMPRESA

RESPECTO DEL PROYECTO DE MEJORA.

• Para que los cambios se logren y llegué a verse el cambio de cultura, cada
trabajador debe mostrar orden y disciplina, y ver que todo tiene un por
qué, en nuestros procesos.
• También se puede considerar que mensualmente un asistente verifique el
cumplimiento.
• Y seguir con la mejora continua, ya que no hay proceso perfecto.

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 Bibliografía

• http://www.leansolutions.co/conceptos/que-es-six-sigma/
• http://www.proveedores.com/
• http://www.mondelzintrnational.com.
• http://www.mantnimientoprevntivo.com
• http://senati2016.jimdo.com/manufactura-esbelta/
• http://www.mantenimientoplanificado.com/j%20guadalupe%2
0articulos/MANTENIMIENTO%20PREVENTIVO%20parte
%201.pdf

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