Sistema de Indicadores de Gestión para Universidades

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA

VICERRECTORADO ACADÉMICO
COORDINACIÓN GENERAL DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
COORDINACIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO EN GERENCIA Y
CAPITAL HUMANO
DISEÑO DE UN SISTEMA AUTOMATIZADO DE CONTROL DE GESTIÓN

BASADO EN INDICADORES
Caso: Vicerrectorado Administrativo (VAD) de la Universidad Nacional
Experimental de Guayana (UNEG)
Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al Título de

Magíster en Gerencia. Mención Operaciones y Producción
Autor: Ing. Luis Eduardo García R.

Tutor: Dr. Henry Izquierdo
Ciudad Guayana, Diciembre de 2016.

COORDINACIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO EN GERENCIA Y
CAPITAL HUMANO

Caso: Vicerrectorado Administrativo (VAD) de la Universidad Nacional
Experimental de Guayana (UNEG)

Tutor: Dr. Henry Izquierdo
Ciudad Guayana, Diciembre de 2016.

iii
DEDICATORIA
A la memoria de mis Abuelos, Juan María Romero y Gumercinda

Rodríguez, por haberme inculcado desde el hogar las buenas
costumbres, y darme todo su amor.
A mi esposa, Patricia Carolina Contaste Arévalo, por llenar mi vida

con su amor, acompañarme en los momentos difíciles con su
paciencia, tolerancia, ánimo y energía positiva.
A mis hijos, Esthefany Carolina y José Eduardo, por llenarme de

alegría el corazón todos los días de mi vida.
A mis tíos Luis José Romero Rodríguez y Cruz Alejandro Romero

Rodríguez, por estar siempre en los momentos difíciles de mi vida.
A mis Padres, Felicidad del Carmen Romero Rodríguez y Luis

Antonio García Torres, por haberme dado los principios en el hogar y
estar pendiente de mis estudios.
A mis sobrinos, ahijados y demás familiares, que les sirva de

referencia e inspiración en sus estudios.
A mi suegra Carmen Victoria Arévalo y mi cuñado Orlando José

Contasti que me apoyaron y alentaron con su energía positiva,
conocimientos y sabiduría a lo largo del camino.
iv
AGRADECIMIENTO
A mi Dios Todopoderoso, por estar siempre conmigo, ayudarme en los

momentos difíciles que me ha tocado vivir, y guiarme por el camino
del bien en todo momento.
A mi Tutor Dr. Henry Izquierdo por sus orientaciones y paciencia.
A mis amigos: Luz Marina Prada, Blanca Santelly, y Marcos Nieto que
aparecieron en mi destino para orientarme con sus conocimientos,
darme aliento para seguir adelante, y enriquecerme como persona a
través de sus consejos, a todos ellos muchas gracias.
A mis compañeros de trabajo de la Universidad Nacional Experimental

de Guayana por su receptividad y apoyo en la elaboración de este
trabajo.
A todas las personas que colaboraron en la realización de esta

investigación, muchas gracias.
v
CONTENIDO
pp.
ACTA DE EVALUACIÓN DE TRABAJO DE GRADO…….……...……... iii
DEDICATORIA……..………………………………………….…………… iv
AGRADECIMIENTO..………………………...……………….…………… v
LISTA DE CUADROS……………………………….……………..………. ix
LISTA DE TABLAS ...……………………….………...….…………..……. x
LISTA DE GRÁFICOS………………………………….………………….. xii
LISTA DE FIGURAS……………………………….………………………. xiv
RESUMEN…………………….……….……………..…............................... xv
INTRODUCCIÓN………….…………………………................................... 1
CAPÍTULO I
ELPROBLEMA….……………….……................................................ 4
Planteamiento del problema………….……….……............................... 4
Objetivos de la investigación……….……...…....................................... 12
Objetivo general……….…………….................................................. 12
Objetivos específicos……….…………............................................... 12
Justificación……….……........................................................................ 12
Alcance……….…………....................................................................... 13
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO……………………................................................ 15
Antecedentes de la investigación……………........................................ 15
Bases teóricas……….……………......................................................... 18
Gestión……….………………................................................................ 18
Control de gestión…………................................................................... 19
Control estratégico………...................................................................... 20
Gestión operativa………......................................................................... 20
Gestión por procesos…........................................................................... 21
vi
CONTENIDO
pp.
Sistema de gestión….............................................................................. 21
Planificación estratégica........................................................................ 22
Implementación estratégica.................................................................... 22
Calidad................................................................................................... 23
Gestión de la Calidad............................................................................. 23
Factores críticos de éxito….………………........................................... 24
Gerencia universitaria…………………................................................ 24
Indicadores de gestión……………….................................................... 25
Patrones para establecer indicadores………………………………….. 26
Atributos de un indicador……………………………………...……… 26
Procesos de los indicadores…………………………………………… 27
Indicadores de desempeño universitario................................................ 28
Matriz de debilidades oportunidades fortalezas y amenazas (DOFA)... 28
Método de expertos (Delphi)................................................................. 29
Modelo de planificación estratégica....................................................... 30
Modelo de planeación estratégica aplicada............................................ 30
Modelo Cybersyn……........................................................................... 30
Cuadro de mando integral (BalancedScorecard)................................... 31
Análisis del modelo conceptual administrativo..................................... 32
Ciclo de vida clásico para el desarrollo de sistemas de información…. 34
Creación de Prototipos……………………………………...………… 36
Sistemas de información en función de la planificación estratégica….. 36
Definición de los sistemas de información............................................ 36
Tecnologías de información................................................................... 37
Sistemas de apoyo a las decisiones (DSS, en inglés)............................. 38
Sistemas de información administrativa…………………………….... 38
Visión estratégica de la tecnología de información…………………... 39
Toma de decisiones y sistemas de información………………………. 39
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO………………………………………… 41
Tipo y Diseño de investigación………………………...……………... 41
Según el Propósito……………………………………………… 41
Según la Estrategia………………………………………...……… 42
Fuentes de información……………………………………………….. 43
Población y muestra…………………………………………………... 44
Fases de la investigación……………………………………………… 45
Operacionalización de variables……………………….…………… 47
Técnicas e instrumentos de recolección de datos……………………... 55
vii
CONTENIDO
pp.
Validación del instrumento…………………………………………… 57
Análisis de los datos………………………………………………….. 59
CAPÍTULO IV
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS……………….. 60
Diagnostico de la situación actual para el control de gestión del VAD 60
A. Vicerrectorado Administrativo…………….……………….... 61
B. Dirección de Administración…………….…………….….…. 65
C. Dirección de Recursos Humanos……….…………….….….. 72
D. Servicio y Mantenimiento…….…………….……………….. 78
E. Compras…….………….………………................................. 81
Análisis del guión de entrevista.…………...................................... 88
Contribución del diagnóstico a la formulación de los indicadores... 90
Determinación de los indicadores para el control de gestión……...…. 91
Perfil de los indicadores para el control de gestión………………. 91
Análisis el modelo conceptual administrativo……...…………………. 98
Matriz de análisis: factores externos e internos.................................... 113
Elaboración el prototipo del Sistema Automatizado…..……….……… 115
Diseño del Sistema de Control de Gestión………….……………. 115
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..................................... 123
Conclusiones….…………….……….……….................................. 123
Recomendaciones….………………….…………............................ 125
REFERENCIAS CONSULTADAS…..….……………................................ 127
APÉNDICES…………………….……………………………………...…… 134
A. Cuestionario………………………………………..................……. 134
B. Guión de entrevista no estructurada………………………………... 138
C. Instrumento de validación del cuestionario……………....….……... 139
D. Instrumento de validación del cuestionario……………...…….…… 140
E. Instrumento de validación del cuestionario………………………… 141
F.Cálculo del coeficiente de confiabilidad Alfa de Cronbach………... 142
ANEXOS……………...............................……………................................... 143
1. Constancia de validación por juicio de expertos….…………….…... 143
2. Constancia de validación por juicio de expertos..…………………... 144
3. Constancia de validación por juicio de expertos..…………………... 145
viii
LISTA DE CUADROS
CUADRO pp.
1 Población……………………….……………….……………….………. 43
2 Definición nominal de las variables…………………………………….. 47
3 Descripción de las dimensiones asociadas a las variables………………. 47
4 Operacionalización de las variables……………………………………... 49
5 Perfil del indicador cumplimiento de acuerdos…………………………. 91
6 Perfil del indicador cumplimiento de las metas del plan operativo anual. 91
7 Perfil del indicador pagos concretados con éxito……………………….. 92
8 Perfil del indicador ingresos propios recibidos…………………………. 92
9 Perfil del indicador ejecución presupuestaria de los servicios………….. 93
10 Perfil del indicador beneficios socio económicos otorgados…………… 94
11 Perfil del indicador personal adiestrado respecto al total……………….. 94
12 Perfil del indicador ordenes de compras cubiertas……………………… 95
13 Perfil del indicador recepción en almacén……………………………… 95
14 Perfil del indicador servicios pagados………………………………...... 96
15 Perfil del indicador mantenimientos……………………………………. 97
16 Resumen de las actividades efectuadas en los factores críticos del éxito. 103
17 Indicadores de primer orden por cada una de las áreas críticas de éxito... 107
18 Indicadores de segundo orden por cada una de las áreas críticas de éxito 110
19 Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas…………... 113
ix
LISTA DE TABLAS
TABLA pp.
1 Datos porcentuales de difusión de las funciones del Vicerrectorado
Administrativo en sus Direcciones…………………………...………… 60
2 Datos porcentuales del cumplimiento de las metas del Plan Operativo

Anual (POA)…………………………………………………...……….. 61
3 Datos porcentuales del cumplimiento de ejecución de los

lineamientos.............................................................................................. 62
4 Datos porcentuales del cumplimiento de acuerdos en el Consejo de

Administración por sesión……………………………………………… 63
5 Datos porcentuales de las cuentas conciliadas entre presupuesto y

contabilidad…………………………………………………………… 64
6 Datos porcentuales de bienes públicos y asientos contabilizados………. 65
7 Datos porcentuales de pagos emitidos………………………………….. 66
8 Datos porcentuales de ingresos propios respecto a lo programado……... 67
9 Datos porcentuales de movimientos mensuales en caja chica………….. 68
10 Datos de ejecución presupuestaria de los contratos de servicio……….... 69
11 Datos porcentuales de bienes, inmuebles y semovientes monitoreados. 70
12 Datos porcentuales del cumplimiento de las actividades planificadas en

el POA y de los acuerdos emanados en las reuniones de la Dirección de
Recursos Humanos……………………………………………………… 72
13 Datos porcentuales de nóminas y pagos fuera de nómina emitidos…….. 73
14 Datos porcentuales de rendiciones de cuentas entregados a la Oficina

de Planificación para el Sector Universitario (OPSU)……………….…. 74
x
LISTA DE TABLAS
TABLA pp.
15 Datos porcentuales de beneficios socio económicos otorgados a los
trabajadores trimestralmente……………………………………………. 75
16 Datos porcentuales de ingreso, adiestramiento, evaluación y promoción

de personal en un período de tiempo…………………………………… 76
17 Datos porcentuales de actividades docentes concretadas con éxito

respecto al total…………………………………………………………. 77
18 Datos porcentuales de cumplimiento de las actividades de la Dirección

de Servicio y Mantenimiento…………………………………………… 78
19 Datos porcentuales de mantenimientos, reparaciones realizadas, y

solicitudes de pagos emitidas trimestralmente………………………….. 80
20 Datos porcentuales de cumplimiento de las actividades de la Dirección

de Compras……………………………………………………………... 81
21 Datos porcentuales de empresas con compromiso y proyectos

concretados bajo la modalidad de responsabilidad social………………. 82
22 Datos porcentuales de cumplimiento de los proveedores………………. 83
23 Datos porcentuales de órdenes de compras de bienes y cobertura en la

dotación de materiales y equipos para el funcionamiento de las
unidades ejecutoras emitidas mensualmente……………………………. 84
24 Datos porcentuales ordenes de compras de servicio emitidas

mensualmente…………………………………………………………… 85
25 Datos porcentuales de proveedores evaluados y visitas técnicas

realizadas mensualmente………....……….......……….......………......... 86
26 Datos porcentuales de bienes, materiales, y suministros, recibidos y

despachados mensualmente……....……….......………...……....……… 87
xi
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO pp.
1 Porcentaje de difusión de las funciones del Vicerrectorado
Administrativo en sus direcciones adscritas……………………………. 60
2 Porcentaje del cumplimiento de las metas del Plan Operativo Anual….. 62
3 Porcentaje del cumplimiento de ejecución de los lineamientos

establecidos en materia económica, financiera y administración………. 63
4 Porcentaje del cumplimiento de acuerdos en el Consejo de

Administración por sesión……………………………………………… 64
5 Porcentaje de cuentas conciliadas entre presupuesto y contabilidad…… 65
6 Porcentaje bienes públicos y asientos contabilizados mensualmente…... 66
7 Porcentaje de pagos emitidos…………………………………………… 67
8 Porcentaje de ingresos propios respecto a lo programado……………… 68
9 Porcentaje de movimientos mensuales en caja chica…………………… 69
10 Porcentaje de ejecución presupuestaria de los contratos de servicio…… 70
11 Porcentaje de bienes, inmuebles y semovientes monitoreados en un

período de tiempo……………………………………………………….. 71
12 Porcentaje del cumplimiento de las actividades planificadas en el plan

operativo anual y de los acuerdos emanados en las reuniones de la
Dirección de Recursos Humanos……………………………………… 72
13 Porcentaje de nóminas y pagos fuera de nómina emitido mensualmente. 73
xii
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO pp.
14 Porcentaje de rendiciones de cuentas entregados a la Oficina de
Planificación del Sector Universitario (OPSU) mensualmente………… 74
15 Porcentaje de beneficios socio económicos otorgados a los trabajadores

trimestralmente………………………………………………………….. 75
16 Porcentaje de de ingreso, adiestramiento, evaluación y promoción de

personal en un período de tiempo………………………………………. 76
17 Porcentaje de actividades docentes concretadas con éxito respecto al

total…………………………..………………………..………………… 78
18 Porcentaje de cumplimiento de las actividades de la Dirección de

Servicio y Mantenimiento………………………………………………. 79
19 Porcentaje de mantenimientos, reparaciones realizadas, y solicitudes de

pagos emitidas trimestralmente…………………………………………. 80
20 Porcentaje de cumplimiento de las actividades de la Dirección de

Compras………………………………………………………………… 81
21 Porcentaje de empresas con compromiso y proyectos concretados bajo

la modalidad de responsabilidad social…………………………………. 82
22 Porcentaje de cumplimiento de los proveedores………………………... 83
23 Porcentaje de órdenes de compras de bienes y cobertura en la dotación

de materiales y equipos para el funcionamiento de las unidades
ejecutoras emitidas mensualmente……………………………………… 84
24 Porcentaje de órdenes de compras de servicio emitidas mensualmente... 85
25 Porcentaje de proveedores evaluados y visitas técnicas realizadas

mensualmente…………………………………………………………… 86
26 Porcentaje de bienes, materiales, y suministros, recibidos y

despachados mensualmente…………………………………………….. 87
xiii
LISTA DE FIGURAS
FIGURA pp.
1 Gestión por proyecto y acciones centralizadas y resumen de la eficacia
del plan operativo, actualizado trimestralmente………………………... 7
2 Análisis del modelo conceptual administrativo para el control de

gestión del Vicerrectorado Administrativo de la UNEG…………….…. 98
3 Áreas y factores críticos de éxito del Vicerrectorado Administrativo de

la UNEG………………………………………………………….……... 102
4 Modelo Cybersyn adaptado…………………………………………...... 111
5 Pantalla de inicio del sistema automatizado de control de gestión del

Vicerrectorado Administrativo …………………..…………………….. 115
6 Pantalla de evaluación del área estratégica gestión institucional………. 116
7 Pantalla de evaluación del área estratégica Dirección de

Administración………………………………………………………….. 117
8 Pantalla de evaluación del área estratégica Dirección de Servicios y

Mantenimientos…………………………………………………………. 118
9 Pantalla de evaluación del área estratégica Dirección de Personal……... 119
10 Pantalla de evaluación del área estratégica Dirección de Compras…….. 120
xiv
POSTGRADO EN GERENCIA YCAPITAL HUMANO
Caso: Vicerrectorado Administrativo de la Universidad Nacional Experimental de
Guayana
Tutor: Dr. Henry Izquierdo.
RESUMEN
En esta investigación se elaboró un prototipo de sistema automatizado para el control

de gestión en tiempo real de las operaciones del Vicerrectorado Administrativo de la
Universidad Nacional Experimental de Guayana, como alternativa gerencial a los
sistemas transaccionales existentes, visualizando el cumplimiento de las metas del
Plan Operativo Anual, obteniendo los datos de entrada de las bases de datos
existentes, y fundamentando su creación en el análisis del modelo conceptual
administrativo de la Universidad, tomando en cuenta el diagnóstico de las áreas del
Vicerrectorado, determinando los indicadores; considerándose los modelos de:
Planeación Estratégica Aplicada, Cybersyn, y el Cuadro de Mando Integral para
visualizar las actividades. La investigación, según su propósito, es de tipo aplicada
por ser una propuesta innovadora y estratégica que evalúa el desempeño
administrativo,el diseño utilizado fue de campo, recogiéndose los datos mediante la
aplicación directa de técnicas de recolección de información (cuestionario y
entrevista no estructurada). Se realizaron arqueos bibliográficos, revisión de
documentación electrónica e institucional; analizando los enfoques para modelos de
gestión y una síntesis de los aspectos significativos. La información recopilada, fue
clasificada y ordenada para analizar el modelo conceptual administrativo, planteando
una estructura flexible para aplicar la investigación en cualquier Universidad. Se
evidenciaron pocos indicadores administrativos en el boletín estadístico anual, lo que
conllevó a la creación de los mismos, finalizando con la concepción de una
innovación tecnológica que una vez puesta en servicio, se evaluará con exactitud su
eficiencia y eficacia articulada a los indicadores, iniciando un plan de adecuación y
mantenimiento del sistema, con el fin de garantizar el seguimiento y evaluación de
los objetivos estratégicos. Se deja a disposición del nivel gerencial de la Universidad
la investigación para su implementación y ampliación del rango de acción a todas las
dependencias, con la finalidad de evaluar los procesos, hacer correcciones y lograr
posicionar a la Universidad entre las mejores de la nación y el mundo.
Descriptores: Control de gestión, Indicadores de gestión, tiempo real, modelos de

planificación estratégica, modelos de gestión.
xv
INTRODUCCIÓN
En América Latina, las universidades actualmente presentan déficits económicos.

Esta reducción significativa en sus presupuestos o la asignación del mismo monto
presupuestario en el transcurrir de los años, afecta de forma directa el desarrollo de
las gestiones administrativas. Según datos suministrados por la Red Iberoamericana
de Indicadores de Ciencia y Tecnología (RICYT), evidencian que el gasto en las
actividades de educación superior en varios países latinoamericanos se incrementa
año tras año, y su asignación presupuestaria se mantiene, teniendo que recurrir las
universidades a solicitudes de créditos presupuestarios adicionales para cubrir los
gastos incurridos. (RICYT, 2014).
Las universidades públicas venezolanas, dependen para su funcionamiento, de un
alto porcentaje de las asignaciones financieras que son emanadas por el Estado. La
Universidad Nacional Experimental de Guayana (UNEG), ha recibido un presupuesto
ajustado en los últimos años para realizar sus actividades; de acuerdo a datos
obtenidos del Sistema de Presupuesto y Control dela UNEG (SPC-UNEG), éstos
emiten un incremento mínimo anual del presupuesto, teniendo que recurrir a nuevas
solicitudes llamadas “insuficiencias financieras”, para cubrir sus necesidades. (SPC-
UNEG, 2014).
En este orden de ideas, las universidades para solventar las insuficiencias
financieras deben hacer rendición de cuentas al Estado, demostrando las necesidades,
por lo cual, la presente investigación se orientó a establecer un sistema automatizado
de control de la gestión operativa, para lograr de esta manera, la administración en
tiempo real de los recursos, que sea lo más óptimo posible.
La UNEG en su estructura organizativa, cuenta con el Vicerrectorado
Administrativo (VAD), ente encargado de dictar y proponer conjuntamente con el
Rector, las políticas y normativas tendientes a racionalizar los criterios de austeridad
relativos a la ejecución del presupuesto universitario, entre otras atribuciones.
1
El VAD carece de un sistema automatizado de control de gestión operativa en
tiempo real, que apoye la administración y ejecución del presupuesto universitario,
alineando el mismo, con las metas planteadas en su Plan Operativo Anual (POA);
donde se tiene que esperar la elaboración de los informes trimestrales o anuales para
verificar el cumplimiento de las metas, evidenciándose éstos, en la sección resumen
de la eficacia del plan operativo en el portal de la UNEG. (Planes Operativos
Anuales, 2015).
En este sentido, la investigación se orientó al diseño de un sistema automatizado
para el control de gestión operativa dirigido al Vicerrectorado Administrativo
(VAD), el cual, una vez puesto al servicio, se evaluará con exactitud su eficiencia y
eficacia articulada a los indicadores, iniciando un plan de adecuación y
mantenimiento del mismo, con el fin de garantizar el seguimiento y evaluación en
tiempo real de los objetivos estratégicos, logrando mitigar los errores acaecidos en
los procesos, a través de la toma de decisiones en los momentos oportunos.
De lo expresado anteriormente, surgen una serie de interrogantes en cuanto a
cómo evaluar la gestión operativa de las universidades, entre las cuales se destacan:
¿qué información se requiere para evaluar la gestión?, ¿a quién le interesa y/o quién
se beneficia con la medición de esta gestión?, ¿Cuáles son los controles de gestión
operativa que se deben plantear para lograr una proceso financiero eficiente y eficaz
en las universidades?.
De acuerdo a lo antes planteado, se debe concebir un enfoque teórico conducente
al control de la gestión operativa orientada hacia la toma de decisiones,
fundamentando esta perspectiva en la teoría general de sistemas y a las técnicas de
administración del desempeño de negocio, como herramientas para dar una visión
integral en la concepción de un sistema de información, que apoye la gestión en
tiempo real del VAD en las operaciones que lo constituyen, en cuanto a servicios y
mantenimiento, administración, y personal, entre otras.
Esta investigación se considera de tipo aplicada, por ser una propuesta estratégica
que busca sustentar la gestión operativa del VAD, apoyándose en una investigación
de campo, debido a que se realizaron descripciones y análisis detallados de
2
situaciones, eventos, personas, interacciones y comportamientos observables,
relacionados con el desempeño en los puestos gerenciales de la UNEG.
El trabajo se orientó bajo los lineamientos metodológicos establecidos en las
Normas para la Elaboración y Presentación de los Trabajos de Grado de
Especialización, Maestría y Tesis Doctorales desarrolladas por la Universidad
Pedagógica Experimental Libertador. (UPEL), siguiendo la estructura establecida por
la UNEG para estos fines, de la siguiente manera:
En el capítulo I, se planteó la situación objeto de estudio, sus objetivos generales y
específicos, la justificación y el alcance.
El capítulo II, se desarrollaron los antecedentes y las bases teóricas que sustentan
la investigación.
En el capítulo III, se desglosa el marco metodológico en el cual se fundamenta la
investigación, donde se especifica el tipo de investigación, medios, técnicas, y
procedimientos seleccionados, entre otros.
El capítulo IV, muestra los resultados con sus respectivos análisis, visualizando los
datos obtenidos, a través de las técnicas de recolección de información utilizadas.
El capítulo V, Conclusiones y Recomendaciones, incluye las conclusiones y
sugerencias emitidas, según los resultados obtenidos.
Por último, se presenta la lista de referencias, apéndices y los anexos que
fundamentan la investigación.
3
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Las organizaciones para cumplir las metas planificadas de forma efectiva,

recurren a visualizar constantemente sus labores, a través del control de gestión de las
operaciones. De acuerdo a Pacheco, Castañeda y Caicedo (2002), consideran que el
control de gestión es “un sistema de mejoramiento continuo basado en indicadores
numéricos, que realiza una reflexión sistemática sobre factores claves del desempeño
de la empresa, para descubrir deficiencias y enfocar con mayor efectividad los
esfuerzos que la organización hace para perfeccionarse” (p.45).
En América Latina, específicamente en la Universidad del Norte ubicada en
Colombia, han efectuado esfuerzos para apoyar la labor del control de gestión, es así
como en investigación realizada por Palacio (2006), plantea un modelo para el
diseño de un sistema de control de gestión académico–administrativa, donde
manifiesta la necesidad de:
Contar con herramientas informáticas que suministren información
en tiempo real para la toma de decisiones; disminuir costos
operativos y tiempo improductivo originados por levantamiento de
la información y tabulación de datos; generar confianza en la
información en todos los niveles y romper paradigmas que no
agregan valor a la misión y visión de la universidad (p.16).
De lo anterior se evidencia, que el control de gestión apoyado por

herramientas informáticas tiende a minimizar los costos ocasionados por el trabajo
adicional que es generado en las instituciones de educación universitaria; cuando los
analistas deberán tabular datos con el objetivo de obtener la información necesaria
para toma de decisiones por parte de los directivos, garantizando que las actividades
se realicen de forma correcta y oportuna en todos los niveles de la organización,
4
con miras a cumplir lo establecido en la misión y visión de la gestión administrativa.
En Colombia, la Alcaldía mayor de Bogotá, a través de la Secretaría de
Educación de ese Distrito, implantó mecanismos de evaluación para las instituciones
educativas, con el apoyo de la “Corporación Calidad”, que ha elaborado modelos de
gestión integral aplicados a las instituciones educativas públicas y privadas.
De estos modelos, se derivan los siguientes reconocimientos: Premio
Nacional a la Excelencia y la Innovación en Gestión, Premio a la Excelente Gestión
Institucional y el Programa de Reconocimiento a la Gestión Educativa en
Cundinamarca CLASE - Distinción a la Excelencia Educativa, entre otros; los cuales
han permitido la evaluación y retroalimentación de la gestión realizada por las
distintas instituciones que la utilizan.
En Venezuela, existe el Ministerio del Poder Popular para la Educación
Universitaria, Ciencia y Tecnología (Mppeuct), órgano del Ejecutivo Nacional
encargado de la dirección estratégica en lo referente a la educación universitaria
venezolana. Así mismo en el Decreto 5103(2007), sobre Organización y
Funcionamiento de la Administración Pública Nacional, establece en este marco
como primera competencia del Mppeuct, lo siguiente:
La regulación, formulación y seguimiento de políticas, la

planificación y realización de las actividades del Ejecutivo
Nacional en materia de educación superior, comprende la
orientación, programación, desarrollo, promoción, coordinación,
supervisión,control y evaluación del sistema educacional en ese
nivel (Artículo 15, numeral 1).
El Mppeuct, según decreto 6076 (2008), se apoya en el Consejo Nacional de

Universidades (CNU) y en la Oficina de Planificación del Sector Universitario
(OPSU), para instrumentar las políticas y estrategias en materia de educación
universitaria, inmersas en los planes estratégicos de la nación.
En conformidad con el decreto 6076 (ob. cit.), la OPSU es una oficina técnica
auxiliar del CNU, que presta su apoyo para el cumplimiento de las funciones de
planificación, programación financiera y evaluación de proyectos e instituciones
5
universitarias. De modo que, las universidades públicas venezolanas, deben responder
y reportar a la OPSU lo referente a la asignación y ejecución presupuestaria anual.
En el Estado Bolívar, se localiza la Universidad Nacional Experimental de
Guayana (UNEG), la misma cuenta con el Vicerrectorado Administrativo (VAD),
cuya estructura organizativa se constituye en cuatro (4) Direcciones: la Dirección de
Administración, Dirección de Personal, Dirección de Compras y la Dirección de
Servicios y Mantenimiento, regidas cada una por Directores facultados para tomar
decisiones administrativas.
El propósito de la Dirección de Administración de la UNEG, es dirigir,
coordinar, supervisar y evaluar las funciones administrativas inherentes a finanzas y
presupuesto, con el fin de contribuir al cumplimiento de los planes y objetivos de ésta
dirección.
De forma similar, la Dirección de Personal, tiene como función dirigir,
coordinar, supervisar y evaluar las funciones administrativas inherentes al
reclutamiento, selección y beneficios socioeconómicos del personal, a objeto de
contribuir al cumplimiento de los planes y objetivos en esta unidad, conforme a las
disposiciones legales vigente.
La Dirección de Compras, tiene como objetivo la adquisición de materiales,
suministros, bienes y servicios necesarios para el cumplimiento de las metas y
actividades contempladas en los planes operativos de la institución.
Por su parte, la Dirección de Servicios y Mantenimiento, tiene como finalidad
administrar los servicios subsidiarios para realizar las actividades primarias con
calidad, oportunidad y eficiencia requerida.
El Vicerrectorado Administrativo(VAD) dentro de sus funciones, debe apoyar
a las máximas autoridades en la dirección, coordinación, supervisión y evaluación de
las actividades académicos-administrativas de la universidad; a su vez asesora al
Consejo Universitario en materia administrativa, dicta y propone, conjuntamente con
el Rector, las políticas y normativas tendentes a racionalizar, con criterios de
austeridad, la ejecución del presupuesto universitario; supervisa, controla e informa
6
periódicamente a las autoridades universitarias en todo lo concerniente sobre la
ejecución presupuestaria.
En efecto, el VAD hasta la fecha se está apoyando en el Plan Operativo Anual
(POA), herramienta administrativa utilizada para la planificación de las actividades,
con miras a tener éxito organizacional, constituyéndose como base del ciclo
administrativo; sin embargo, los resultados del POA son presentados trimestralmente
y publicados en el portal Web de la UNEG, razón por la cual se debe esperar todo el
lapso de tiempo para conocer los resultados obtenidos, ver figura 1.
Figura 1.- Gestión por proyecto y acciones centralizadas y resumen de la eficacia del
Plan Operativo, actualizado trimestralmente. Fuente: Portal Web UNEG. Elaborado
por García (2015).
Lo anterior indica, que el proceso administrativo no se debe limitar solo a

programar, sino que se debe dar cumplimiento a la Ley Orgánica de Planificación
Pública y Popular (2010), en su artículo 58, donde expresa que se obliga “realizar el
seguimiento y evaluación del Plan Operativo Anual Nacional, sin perjuicio de las
7
prerrogativas conferidas en la Constitución de la República y la ley, a los Poderes
Legislativo, Judicial, Electoral, Ciudadano, Estadal, Municipal y Popular”.
Es por ello, que lograrla eficiencia y efectividad de la gestión en el
Vicerrectorado Administrativo, es una tarea que requiere del diseño y cumplimiento
de mecanismos de evaluación, a través de los cuales se logre lo programado en los
objetivos estratégicos formulados; estableciendo mecanismos que indiquen los ajustes
necesarios para impulsar el desarrollo en los procesos y su cumplimiento de manera
oportuna, a fin de identificar los cambios que deban incluirse al producir los
resultados esperados.
De acuerdo a conversaciones abiertas efectuadas con los directivos adscritos
al Vicerrectorado Administrativo, éstos expresan que éste ente solicita, a cada
dirección, los datos que manejan de forma consolidada, dado el alto volumen de
información que éstas operan; cuyo proceso es, consultar los resultados obtenidos de
las metas planteadas en el Plan Operativo Anual, vinculando éstos resultados con las
partidas presupuestarias destinadas para tal fin. Para ello, deben recurrir a un trabajo
manual por parte de los analistas adscritos a estas direcciones, tomando los datos de
los reportes emanados por el Sistema de Presupuesto Contable de la UNEG (SPC-
UNEG), a objeto de obtener las cifras reales comprometidas por las partidas
presupuestarias. (SPC-UNEG, 2014).
Aunado a lo anterior, en entrevista realizada al Vicerrector Administrativo de
la UNEG, pregunte sobre la necesidad de un sistema capaz de brindar apoyo a la
gestión administrativa, obteniendo como respuesta “Cuando llegue al cargo la
pregunta fue como lo manejo, como lo gestiono y tú no puedes gestionar lo que no se
puede medir, ese principio en el VAD no estuvo presente”, de esta forma pude
precisar la necesidad de un mecanismo que proporcione la información en tiempo real
vinculada con el estado de las metas planteadas en el Plan Operativo Anual, que a la
vez sirva de apoyo al control de gestión en las operaciones administrativas; con la
finalidad de obtener la ejecución efectiva de sus procesos para mejorar condiciones
de calidad, eficiencia y oportunidad. (W. Guaita, entrevista personal, Julio 29, 2015).
8
Desde esta perspectiva, el VAD de la UNEG tiene que esperar la culminación
de un trimestre, semestre o año para obtener información actualizada del Sistema de
Planificación y Ejecución (SPE-UNEG) referidas a las actuaciones efectuadas por
las direcciones subordinadas, y así tomar una decisión preventiva o correctiva según
se demande, ocasionando retrasos en los Planes Operativos Anuales producto de la
falta de decisiones en los momentos oportunos (SPE-UNEG, 2014).
De igual manera, a nivel gerencial es difícil sobrellevar un gran volumen de
información como el que dirige el VAD, por esta razón debe vigilar el cumplimiento
de las actividades planificadas por sus direcciones en el Plan Operativo Anual
(POA), y a su vez cada una de estas direcciones debe ser administrada
presupuestariamente en su concepción de metas físicas. Para supervisar el tiempo de
ejecución de estas actividades.
La Universidad Nacional Experimental de Guayana, cuenta con un boletín
estadístico anual diseñado por la Dirección de Planificación, donde son publicados
indicadores, sin embargo, son pocos los indicadores que guardan relación con el
Vicerrectorado Administrativo, y sólo se toma en cuenta la Dirección de Personal,
entre ellos tenemos: número de obreros, relación profesor vs personal administrativo,
número de personal administrativo, faltando por evaluar las otras direcciones
adscritas al VAD.
Al respecto, Francés (2006) sostiene que los indicadores de gestión “Son
variables asociadas a los objetivos, que se utilizan para medir su logro y expresar las
metas…constituyen el instrumento central para la medición del desempeño y el
control de gestión” (p. 54).De esta manera, los indicadores de gestión, precisados en
esta investigación sirven como criterios técnicos de medición para el cumplimiento de
las metas administrativas planteadas en las direcciones subordinadas del VAD-
UNEG.
Por todo lo antes planteado, se hace necesario complementar el proceso
administrativo mediante el control de gestión, donde Anthony y Govindarajan
(2003), manifiestan que “el control de gestión es el proceso por el cual los directivos
influencian a otros miembros de la organización para que implanten las estrategias de
9
la organización”, (p. 6); es decir, contar con directrices que garanticen el
cumplimiento de los procedimientos realizados en el Plan Operativo Anual, ajustados
al presupuesto asignado, a fin de obtener conocimiento de las insuficiencias
económicas reales que son requeridas para completar las metas planificadas.
Para realizar las actividades administrativas de la UNEG, el Vicerrectorado
Administrativo cuenta con el apoyo de los siguientes sistemas informáticos:
• Sistema de Presupuesto Contable, dividido a su vez en las áreas de
presupuesto, contabilidad y tesorería, utilizado para manejar las partidas
presupuestarias, realizar asientos contables, emitir pagos a los proveedores,
entre otros.
• Sistema de Personal, en el cual se administra la información del capital
humano de la institución, pago de nóminas, administración de beneficios
socio económicos.
• Sistema de Contratos, donde se procesan las solicitudes de pagos de los
servicios realizados por parte de los proveedores a la UNEG.
Sistema de Bienes Nacionales, requerido para la administración de los
inmuebles y semovientes de la institución.
• Sistema de Compras, lleva en su estructura la responsabilidad de
administrar las requisiciones de productos o servicios para el funcionamiento
de las actividades académico-administrativas.
Sin embargo, los sistemas antes mencionados carecen de mecanismos internos
de control de gestión como los planteados por Anthony y Govindarajan (ob. cit.), que
precisen en tiempo real el cumplimiento de las metas planteadas en el Plan Operativo
Anual; los analistas de las distintas direcciones deben apoyarse en los reportes que
emiten éstos sistemas para consolidar datos que ayuden en la toma de decisiones a los
Directores y al Vicerrectorado Administrativo de la UNEG. Por todo lo antes
expuesto, surgen las siguientes interrogantes:
1. ¿Cuál es la situación actual para el control de gestión del Vicerrectorado
Administrativo de la UNEG?
10
2. ¿Cuáles son los indicadores para el control de gestión del VAD en tiempo
real?
3. ¿Cuál es el modelo conceptual administrativo para el control de gestión
mediante indicadores del VAD de la UNEG?
4. ¿Cómo se elabora el prototipo de un sistema automatizado para el control
de gestión del VAD de la UNEG?
Por todo lo antes expuesto, se planteó en esta investigación la concepción de
una alternativa a los sistemas informáticos existentes en la UNEG, que sirva de
soporte para visualizar en tiempo real el cumplimiento de las metas planteadas en el
Plan Operativo Anual (POA), obteniendo los datos de entrada de los sistemas de
información antes mencionados, fundamentando su creación en un modelo
conceptual administrativo, materializándose esta alternativa en el diseño de un
sistema automatizado para el control de la gestión del Vicerrectorado Administrativo
de la Universidad Nacional Experimental de Guayana, donde se integran indicadores
de gestión que expresan en tiempo real, el nivel de ejecución de las metas
planificadas en el POA.
El propósito fundamental de la investigación, consistió en diseñar un prototipo
de sistema automatizado para el control de gestión del VAD de la UNEG, sirviendo
de soporte en la toma de decisiones en tiempo real, al integrar los indicadores
obtenidos de las diferentes direcciones adscritas en el VAD. En este sentido, se
plantearon las bases para el desarrollo de futuros sistemas automatizados adaptados al
control de gestión, de las operaciones basada en indicadores que permitan mejorar el
desempeño académico-administrativo en la UNEG. Todo esto soportado con bases
científicas epistemológicas de investigación.
11
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Diseñar un prototipo de sistema automatizado para el control de gestión mediante

indicadores en el Vicerrectorado Administrativo de la UNEG.
Objetivos Específicos
1. Diagnosticar la situación actual para el control de gestión en el

Vicerrectorado Administrativo de la UNEG.
2. Determinar los indicadores para el control de gestión del VAD de la
UNEG.
3. Analizar el modelo conceptual administrativo para el control de gestión
del VAD de la UNEG.
4. Elaborar el prototipo de un sistema automatizado para el control de
gestión delVAD de la UNEG.
Justificación
Con la investigación se ofrece una alternativa para el control de gestión de las

metas planteadas en el Plan Operativo Anual (POA) del Vicerrectorado
Administrativo (VAD) de la UNEG, capaz de visualizar las actividades planificadas
a través de indicadores diseñados, conocidos y utilizados por todas las direcciones
adscritas al VAD, al garantizar de forma efectiva la generación de alarmas en tiempo
real, e informar sobre las desviaciones que puedan afectar la ejecución de las
actividades administrativas formuladas en las metas del POA, obteniendo de esta
manera una herramienta que contribuya a la toma de decisiones en el momento
oportuno.
12
Por lo antes planteado, se elaboró el prototipo de un sistema de control de
gestión automatizado, soportado en herramientas sistematizadas, el cual presenta la
versatilidad de mostrar, en tiempo real, los indicadores propuestos por cada una de las
direcciones, sirviendo este sistema, como mecanismo para la toma de decisiones en
tiempo real.
De este modo, la investigación efectuada en el Vicerrectorado Administrativo
de la UNEG, contará con un sistema de control de gestión que coadyuve al logro de
los objetivos estratégicos establecidos.
La importancia epistemológica de la investigación, radica principalmente en
que la UNEG contará con un sistema automatizado para el control de gestión, los
directivos podrán acceder a los datos de las direcciones adscritas al VAD,
brindándole a la UNEG una herramienta tecnológica de apoyo gerencial, que facilite
las toma de decisiones en tiempo real sobre las actividades efectuadas en las distintas
direcciones subordinadas, con el objetivo de mitigar las desviaciones que puedan
existir en el POA, logrando alcanzar las metas propuestas. También, éste trabajo
servirá como marco de referencia para futuras investigaciones y trabajos de grado
vinculados con esta temática, a objeto de ampliar los conocimientos que se tienen
sobre el control de gestión.
Finalmente, la relevancia de este trabajo en el ámbito personal se debe a la
aplicación de aprendizajes, valores, competencias y aptitudes adquiridas a lo largo de
la carrera, enriqueciendo el nivel profesional de estas áreas.
Alcance
Se elaboró un prototipo de sistema automatizado para el control de gestión

mediante indicadores en el Vicerrectorado Administrativo (VAD) de la Universidad
Nacional Experimental de Guayana (UNEG), como una alternativa complementaria a
los sistemas de información existentes en la universidad, fundamentado en un modelo
conceptual administrativo mediante indicadores, tomando en cuenta las necesidades
13
de las direcciones adscritas al VAD, con la finalidad de apoyar sus actividades
administrativas.
Este sistema puede hacerse extensible a cualquier institución universitaria con
características similares a la UNEG, adaptando cada uno de sus requerimientos.
14
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Una vez definido el problema y concretado los objetivos que determinaron el

propósito de la investigación, se procedió a establecer el marco teórico, el cual
orientó el estudio en todos los aspectos concernientes a dar respuesta al problema
planteado, sustentado en el conocimiento científico y haciendo uso de la estructura
teórica ya existente. Este capítulo se desglosa de la siguiente manera: antecedentes de
la investigación, bases teóricas, aspectos generales del Vicerrectorado Administrativo
y definición de términos claves.
Antecedentes de la investigación
En esta sección se revisan diversos trabajos que dan soporte a la investigación,

entre los cuales se pueden mencionar:
Zúñiga (2011) presentado para optar al título de Doctor en Ciencias de la
Administración en la Universidad Estatal a Distancia, San José, Costa Rica, titulado
“Metodología para la gestión universitaria basada en inteligencia de negocios”. Este
trabajo plantea cómo el nivel gerencial puede utilizar inteligencia de negocios para
tomar decisiones, y medir el desempeño en las universidades, basándose en una
metodología cualitativa, utilizando diferentes técnicas de recolección de datos,
realizando la validación de la metodología utilizada.
El aporte de este trabajo a la presente investigación, reside en la manera
sistemática que utilizó la autora en el enfoque gerencial de administración, en un
centro de educación superior, diseñando indicadores de eficacia y eficiencia lo cual
15
constituye una base sólida para la creación del prototipo,logrando el control de una
gestión de calidad basado en indicadores del VAD.
Mercado (2010), para optar al título de Magíster en Gerencia. Mención:
Operaciones y Producción en la Universidad Nacional Experimental de Guayana,
Ciudad Guayana, Estado Bolívar, Venezuela, titulado “Sistema de gestión del
desempeño para laboratorios informáticos utilizando un modelo estratégico decisional
basado en BPM y BI”. Esta investigación plantea la utilización de herramientas de
negocios, para validar la concepción de un modelo estratégico decisional, haciendo
un análisis en varias universidades de la zona.
El aporte de este trabajo a la presente investigación, radica en el enfoque de
validación planteado por Mercado en el proceso de concepción del modelo, además
del análisis que realiza en las universidades públicas de la zona, en la cual está
inmersa la UNEG, todo esto dará un aporte importante para validar el prototipo del
VAD.
Sánchez (2009), para optar al título de Doctor de la Universidad de Buenos
Aires Argentina, titulado “Bases para el diseño de un modelo de gestión en
instituciones estatales de educación superior de ciencias económicas”. En este trabajo
Sánchez realiza una investigación sólida con el arqueo sistemático de cinco
instituciones universitarias incluidas entre las quinientas mejores del mundo según
los “rankings” de la Universidad JiaoTong de Shanghái, y el periódico The Times,
planteando en su investigación, que la gestión de las casas de estudio de educación
superior puede mejorar aplicando criterios y herramientas evaluadas
satisfactoriamente en áreas diferentes a la actividad universitaria.
El aporte de este trabajo a la investigación en curso ayudará a probar que en el
sector universitario se puede cuantificar el desempeño realizado, mirando a los
estudiantes como los usuarios potenciales y enfocando las universidades como una
organización de producción de conocimientos, evaluando las operaciones realizadas
para lograr concebir las actividades administrativas.
Velásquez (2009), para optar al título de Doctor de Educación en Evaluación
Educacional de la Tecana American University, Miami, Florida, titulado “Premisas,
16
criterios e indicadores para evaluar la calidad de la educación en instituciones de
formación docente”. En este trabajo se hace énfasis al estudio y fomento de la calidad
en la educación universitaria evaluando los procesos llevados a cabo al momento de
prestar los servicios educativos, para realizar una administración eficaz y eficiente de
los recursos.
El trabajo de Velásquez es sustancial para la presente investigación, debido a
que incorpora otra vertiente de análisis a la hora de crear indicadores, el factor
calidad, es decir, debemos concebir indicadores con miras a hacer una gestión
eficiente, eficaz y de calidad, obteniendo así; resultados óptimos y satisfactorios para
la institución.
Rondón (2009), para optar al grado de Magíster en Gerencia mención
Operaciones y Producción de la Universidad Nacional Experimental de Guayana,
Ciudad Guayana, Venezuela, titulado “Evaluación de la Productividad Académica del
Personal Docente del Departamento de Ciencia y Tecnología de La Universidad
Nacional Experimental de Guayana Período 2005-2006”.
Este trabajo expresa como podemos medir la productividad en organizaciones
educativas, visualizar su nivel de producción, ver que tan efectivos y eficientes son
los procesos dentro de las Universidades, realizar mejoras en los momentos
oportunos, y poder alcanzar las metas fijadas por los departamentos que ayuden a
consolidar el proyecto institucional planteado.
Alcina (2008), para optar al grado de Magíster Scientiarum en Contaduría,
mención Costos de la Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado”,
Barquisimeto, Venezuela, titulado “Propuesta de integración de los indicadores de
gestión para el control, seguimiento y evaluación de los programas de especialización
y maestría del postgrado del decanato de administración y contaduría de la
Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado” a través de la plataforma SIAD”.
En el trabajo de Alcina se integran los indicadores que están dispersos
concentrándolos en la plataforma SIAD, en busca de la centralización de los hitos que
marcan el desempeño de la institución. Además, servirá de guía en el proceso de
integración de los indicadores en un sistema administrable por los gerentes de la
17
UNEG, específicamente por el responsable de la administración de los procesos del
VAD.
Estos trabajos representan una referencia importante sobre la cual se sustenta
la investigación, reflejan el uso de herramientas; la formulación de estrategias,
perspectivas, mapas estratégicos, indicadores de gestión, técnicas y herramientas de
análisis que agregan valor al sistema propuesto para el VAD.
A continuación se exponen las bases teóricas, como soporte a la investigación,
la cual está soportada en la revisión de diversos autores con temas fundamentales
como la planificación estratégica, los sistemas de información y las metodologías
para diseñar, desarrollar e implantar los mismos.
Bases Teóricas
Gestión
Pacheco, Castañeda y Caicedo (2002), señalan que “en su dimensión técnica

la gestión comprende un conjunto de procedimientos y normas, validados en la
práctica, que en su forma más concreta son herramientas.” (p.4). La gestión
empresarial está implícita en las prácticas directivas que se relacionan con la forma de
autoridad, toma de decisiones, los flujos de la información, el control, la evaluación y
el direccionamiento estratégico (ob.cit.).
Pacheco, Castañeda y Caicedo (2002) definen la gestión de la siguiente
manera:
Es la capacidad organizada de supervivencia y proyección a largo
plazo, el conjunto de instrumentos y métodos que permiten la
adaptación de la organización al entorno, es una forma de
regulación que se constituye en mecanismo de orientación, control
y contribuye a la vigencia de la lógica de las relaciones existentes,
mediando entre los proyectos globales, los comportamientos
individuales y garantizando la estabilidad dinámica (p. 9).
El concepto expuesto señala aspectos medulares de la gestión en las

organizaciones, donde no sólo es el control lo importante, sino que éste permita tomar
18
decisiones acertadas con base en información confiable procesada eficientemente con
el apoyo de los sistemas de información. En tal sentido, el prototipo es un sistema de
gestión operativa automatizada para organizaciones universitarias, el cual
suministrará, a los cargos tomadores de decisiones, los medios eficientes para poder
decidir de la forma más apropiada y en el momento preciso sobre la gestión.
Control de gestión
Beltrán (1998), define el control de gestión como:
Un sistema de información estadístico, financiero, administrativo y

operativo que puesto al servicio de la directiva de la organización,
le permite tomar decisiones acertadas y oportunas, adoptar las
medidas correctivas que correspondan, controlar la evolución en el
tiempo de las principales variables y procesos (p.5).
En resumen, se puede decir que el control de gestión es el proceso de

determinar desviaciones entre lo planificado y lo programado, con la finalidad de
establecer las medidas correctivas que permitan mantener la acción dentro de los
límites fijados.
El control de gestión tiene muchos puntos de vista entre sus diferentes autores.
Todos incluyen elementos como: rentabilidad, producción, información, objetivos y
metas organizacionales, toma de decisiones, acciones correctivas, el entorno, entre
otros; sin embargo; es significativo agregar también un aspecto que pudiera influir en
una gestión eficiente, como lo es la ética y responsabilidad social de los miembros de
la organización, como un elemento inmerso dentro de su entorno interno o externo.
Un control de gestión permite a una organización visualizar constantemente
sus actividades, evaluando su desempeño de manera integral, en relación a los
objetivos planteados, todo esto con el fin de tomar las decisiones que corrijan las
posibles desviaciones de la planificación para lograr las metas planteadas.
19
Control Estratégico
Toda organización debe plantearse una estrategia a seguir para lograr sus
metas, por esta razón, se debe tener una visión integral de la institución tomando en
cuenta todas las unidades que hacen vida en la organización. Al respecto Palacio
(2006) señala:
El control estratégico, también llamado control organizacional, es
tratado en el nivel institucional de la empresa y se refiere a los
aspectos globales que cobijan ala empresa como un todo. Su
dimensión temporal es a largo plazo. Su contenido es genérico y
sintético. De allí las tres características básicas que identifican el
control estratégico de la empresa:
1. El nivel de decisión es la institución de la organización.
2. La dimensión temporal a largo plazo.
3. La cobertura la cual abarca a toda la organización (p.62)
En el Vicerrectorado Administrativo de la UNEG, se deben tomar en cuenta

todas las Direcciones que apoyan en las actividades (Dirección de Administración,
Recursos Humanos, Servicios y Mantenimientos y Compras), estableciendo controles
de supervisión en tiempo real que ayuden, a los encargados de estas áreas, al
seguimiento y evaluación de las actividades con el propósito de tomar las decisiones
en los momentos oportunos, afectando de forma positiva las metas planteadas a largo
plazo en el Plan Operativo Anual.
Gestión Operativa
Es importante evaluar lo que implica una gestión operativa oportuna, para ello
se necesita conocer su definición, Al respecto, Gimbert(2010) plantea:
La gestión operativa es un enfoque a corto plazo, por ello se dice que

es «gestionar el día a día». Los problemas operativos surgen hoy y
necesitan una solución inmediata para que no afecten a la
organización. No podemos dejar mucho tiempo a una empresa sin
dinero, suministros, sistemas de información o conflictos entre su
personal. Todos estos problemas surgen de repente y requieren de
atención y solución inmediata (p.23)
20
Como se evidencia en la definición de Gimbert, en gran parte los resultados
de un período en una organización, son producto de las actuaciones que se pudiesen
realizar en un momento oportuno, es por ello que se plantea la concepción del
prototipo de un sistema de gestión operativa automatizada para el VAD.
Gestión por procesos
En toda organización es importante tener presente el buen funcionamiento en

sus procesos, al respecto Alabarta, Martinez, y Martinez (2011), expresan:
La gestión por procesos se presenta como un modelo que los analiza

y mejora, que aumenta la eficacia y la eficiencia y evita los
inconvenientes de la gestión funcional tradicional, consiguiendo:
- Romper la tendencia al inmovilismo de los departamentos y la
dificultad de adaptarse a los cambios, sean por necesidades de
economizar recursos o por exigencias de los clientes. - Un enfoque a
los requerimientos del cliente, tanto externo como interno.-Reducir
la variabilidad que aparece al prestar determinados servicios,
garantizando una homogeneidad en los mismos.- Eliminar el
consumo inapropiado de recursos (p.140)
Tomando como referencia lo expresado por Alabarta, Martinez,y Martinez

(2011), se logró visualizar en el modelo conceptual administrativo los procesos
realizados en las direcciones adscritas al Vicerrectorado Administrativo, analizando
los servicios prestados por la institución, sirviendo de base para la creación del
prototipo del sistema.
Sistema de Gestión
Al respecto, Abril, Enríquez y Sánchez (2006), expresan que un sistema de

gestión “Es una herramienta que permite sistematizar la gestión de la empresa,
contribuyendo a optimizarla y, en consecuencia, ayudando en la toma de decisiones.
Además, ayuda al cumplimiento estructurado de cualquier legislación” (p. 11).
21
Por lo antes planteado, la implantación de un sistema de gestión en el
Vicerrectorado Administrativo, servirá de base para la toma de decisiones en las
distintas áreas subordinadas.
Los autores también plantean una subdivisión en dos fases: la planificación
estratégica e implementación estratégica.
Planificación Estratégica
Abril, Enríquez y Sánchez (2006), manifiestan que la planificación estratégica

“concierne a la previsión de las actividades presentes y futuras de una organización y
está relacionada con la toma de decisiones referida a la definición de una filosofía o
política de empresa, establecimiento de unos objetivos y selección de una estrategia
adecuada”(p. 11).
Luego los autores definen la planificación “como la aplicación de un proceso
que conduce a decidir, qué es lo que hay que hacer, cómo hay que hacerlo y cómo se
evaluará aquello que hay que hacer, con posterioridad a haberlo hecho” (ob. cit).
De acuerdo a lo planteado por los autores, se deben prevenir las actividades
presentes y futuras, razón por la cual, la presente investigación toma en cuenta la
monitorización de las actividades realizadas en las Direcciones adscritas al VAD, con
la finalidad de que la persona a cargo pueda tomar decisiones en el momento
oportuno.
Implementación estratégica
Entenderemos por implementación estratégica lo expresado por Abril,

Enríquez y Sánchez (2006), cuando expresan que éste término “concierne a la toma
de decisiones respecto al desarrollo de una estructura organizativa, al aseguramiento
de que se cumplen con efectividad las actividades que la misma se plantea y al
control de la eficacia de las mismas”(p. 11).
22
Calidad
Debemos en un principio conocer el significado de calidad para poder hablar

de sistemas de gestión, al respecto Nahmias (2007) manifiesta que “una definición
útil es el cumplimiento de las especificaciones. Esto puede medirse y cuantificarse. Si
puede cuantificarse, puede mejorarse” (p. 610).
Lo expuesto por Nahmias, hace un aporte sustancial, pues esta investigación
buscará ahondar en la cuantificación de las actividades realizadas en el VAD, si se
logra medir y cuantificar entonces podremos mejorar los procesos realizados en la
organización.
Gestión de la Calidad
Al respecto, Camisón, Cruz y González (2006), expresan que la gestión de la

calidad es:
Una colección de métodos, utilizables puntual y aisladamente para
el control de la calidad de productos y procesos… una opción
estratégica que enseña a los directivos cómo actuar en un cierto
negocio, con el propósito de lograr ventajas competitivas mediante
la satisfacción de las necesidades de los clientes. (p. 52).
De acuerdo a lo expresado por los autores, la gestión de la calidad, apunta su

norte a la supervisión de las características de los productos y procesos, en busca de
garantizar ventajas competitivas a la organización que la ayuden a competir en el
mercado.
En el diseño del prototipo planteado para el Vicerrectorado Administrativo, se
consideró pieza fundamental los altos directivos, personas facultadas para tomar
decisiones que ayuden a mejorar el desempeño de las operaciones en el momento
oportuno.
Es por ello que en el Vicerrectorado Administrativo, se tomó en cuenta a
todas las direcciones que hacen posible el funcionamiento de la organización, para
23
lograr satisfacer a sus clientes potenciales en materia de producción de conocimiento
y prestación de servicios.
Factores críticos de éxito
Con el objetivo de identificar los factores que intervienen en los procesos del
VAD, se necesita conocer su significado, Al respecto, Zambrano (2006) señala a los
factores críticos de éxito como:
Una herramienta o técnica utilizada en la planificación corporativa que

se estima válida y de interés para aplicarla en las organizaciones
públicas. Estos factores críticos de éxito se refieren a aquellos
elementos cualitativos y cuantitativos de carácter interno al gobierno
que, por su grado de influencia o importancia, son determinantes en
los resultados de la gestión de la institución gubernamental (p.79).
Con éstos factores críticos del éxito se buscará valorar cualitativa y

cuantitativamente la gestión del VAD de la UNEG.
Gerencia Universitaria
Toda organización por muy pequeña que sea debe contar con una
coordinación de los distintos departamentos que la componen, las Universidades para
lograr su funcionamiento, es necesario la interacción de las partes que la componen,
para ello es necesario de una buena conducción de las mismas, es por ello que se
plantea la definición Gerencia Educativa, al respecto, Guijarro y Chávez (2006) en su
artículo expresan:
La gerencia de las instituciones de educación superior está asociada

a la búsqueda de una mayor y mejor calidad de servicio universitario
y una mayor calidad del desempeño de sus órganos y actores en el
entramado institucional, con el fin de dar respuestas a las carencias y
expectativas institucionales y de la sociedad en general. Se requiere
para la gerencia universitaria del dominio de diferentes áreas del
conocimiento como son la administrativa, política, económica, legal
24
y con particular énfasis en el conocimiento de la cultura
organizacional específica.
Por lo antes planteado, se considera la elaboración de un sistema de gestión

operativa de organizaciones universitarias, basado en indicadores para el VAD, en la
búsqueda de una mejor calidad del servicio universitario y un mejor desempeño de
los distintos departamentos que la conforman; integrándolos como un equipo para
lograr optimizar los procesos administrativos de la institución.
Indicadores de gestión
En la investigación, se hace referencia a los indicadores para la medición de

gestión en el Vicerrectorado Administrativo, entendido como la expresión
cuantitativa del comportamiento y desempeño de sus procesos, cuya magnitud, al ser
comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre
la cual se toman acciones correctivas o preventivas, según sea el caso.
Francés (2006) sostiene que los indicadores “son variables asociadas a los
objetivos, que se utilizan para medir su logro y para expresar las de metas.
Constituyen el instrumento central para la medición del desempeño y el control de
gestión” (p. 54).
Lo expresado por el autor, conlleva a afirmar que los indicadores son
referencias para medir, inspeccionar, realizar seguimiento continuo y evaluar las
acciones promovidas por la organización. De allí, la importancia de que la
información proveniente de los indicadores sea confiable, oportuna y significativa.
En el mismo orden de ideas, Beltrán (2004), asegura que:
Los indicadores de gestión se convierten en los signos vitales de la
organización y su continuo monitoreo permite establecer las
condiciones e identificar los diversos síntomas que se derivan del
desarrollo normal de las actividades; estos indicadores de gestión
miden el nivel de desempeño de un proceso, enfocándose en el
cómo e indicando que tan buenos son los procesos, de forma que se
pueda alcanzar el objetivo fijado (p.75).
25
Por lo antes planteado, se evidencia la importancia de los indicadores de
gestión en una organización, por cuanto van a representar el estado en que se
encuentra la organización (los signos vitales), y su continua monitorización en tiempo
real, garantizará la continuidad de los procesos para alcanzar las metas fijadas, en el
Plan Operativo Anual del Vicerrectorado Administrativo.
Patrones para establecer Indicadores
Debemos de tener en cuenta un esquema a seguir para la elaboración de los

indicadores que necesitamos en nuestra organización, al respecto, Palacio (2006)
señala que los indicadores deben ser:
Conceptualmente claros, comprensibles, que signifiquen lo mismo
tanto ha quienes hacen uso de ellos con fines de toma de decisiones,
como a quien es simplemente los observen como referencia.
Mensurables, expresados en unidades de medida que se entiendan
fácilmente. Ciertos, que se puedan comprobar mediante
información confiable. Pertinentes, en tanto guarden
correspondencia con los propósitos de su diseño, los cuales a su vez
deben corresponderse con los de la institución y el sector.
Oportunos, que puedan obtenerse en el momento en que se
requieran. Sensibles, que reflejen cambios de las situaciones (p. 71)
En la investigación, se tomó en cuenta para la concepción de los indicadores

las premisas establecidas por Palacio (2006), las cuales serán evaluadas una vez
puesta en servicio la innovación tecnológica propuesta, se evaluará con exactitud su
eficiencia y eficacia articulada a los indicadores propuestos para los procesos del
Vicerrectorado Administrativo.
Atributos de un indicador
De acuerdo con Beltrán (2004) contextualmente un indicador está correctamente

compuesto si cuenta con los siguientes aspectos:
26
Nombre: Se refiere a la característica de la variable, al atributo del
resultado, o al impacto de la gestión que se quiere medir. Esta
diferenciación es vital y el nombre debe ser concreto y definir
claramente el objetivo y utilidad.
Forma de Cálculo: Cuando se trata de indicadores cuantitativos se
debe tener muy claro la fórmula matemática lo cual implica la
identificación de factores y la manera cómo éstos tienen relación.
Unidades: La forma como se expresa el valor de determinado
indicador está dado por las unidades, las cuales de acuerdo con los
factores guarda se relacionan.
Glosario: Debe existir un documento con el fin de especificar de
manera precisa los factores que se relacionan en su cálculo el cual
puede ser denominado cartilla de indicadores u hojas de vida del
indicador.
Lo expresado por Beltrán, representa una guía para establecer la hoja de vida
del indicador de gestión, dentro del Vicerrectorado Administrativo.
Procesos de los Indicadores
Los procesos tratados en esta investigación para los indicadores son de tres
clases: eficiencia, eficacia, efectividad. Al respecto, Palacio (2006), señala:
Indicadores de Eficiencia o de uso de recursos: se entiende por
eficiencia el uso racional de los recursos disponibles en la
consecución del producto. Es obtener más productos con menos
recursos.
Indicadores de Eficacia o de resultados: se entiende por eficacia el
logro de los atributos del producto que satisface las necesidades,
deseos y demandas de los clientes. La eficacia tiene que ver
entonces con alcanzar los atributos de los productos propuestos
para el cumplimiento de la misión.
Indicadores de Efectividad o de Impacto: Es el resultado del
proceso de alcanzar los objetivos propuestos y la utilización
óptima de los recursos en ese logro (p.75).
En esta investigación, se toma en cuenta el uso de los recursos, los

productos alcanzados y en concordancia la utilización óptima de los recursos en las
distintas direcciones adscritas al Vicerrectorado Administrativo.
27
Indicadores de Desempeño Universitario
Muchos son los esfuerzos realizados por las Universidades venezolanas para
garantizar la calidad de los servicios prestados, razón por la cual se hace necesario
medir los procesos internos. La Universidad Simón Bolívar (USB), a través de su
Comisión de Planificación y Desarrollo con la participación de la Comisión de
Información y Evaluación Institucional, logró la creación en septiembre de 2014 del
Catálogo de Indicadores de Desempeño Universitario-USB, cuyo objetivo es:
Facilitar el proceso de evaluación de la gestión institucional en
función de criterios y estándares preestablecidos, de manera que
los directivos dispongan de una base para revisar, evaluar y
actualizar objetivos, metas, proyectos, programas, políticas,
procedimientos y servicios, introduciendo los cambios necesarios
para mejorar el desempeño organizacional.
Este catálogo de indicadores elaborados por la USB, representan una base

teórica para la investigación, evidenciando la necesidad de la incursión de elementos
de medición institucionales que ayuden a la revisión y evaluación de las actividades
desarrolladas, actuando en los momentos indicados, tomando decisiones oportunas
que ayuden a la institución a lograr las metas planteadas en el Plan Operativo Anual.
Matriz de Debilidades Oportunidades Fortalezas y Amenazas (DOFA)
En el momento que necesitamos realizar una evaluación de las bondades o

debilidades de una organización, una herramienta muy útil es la Matriz DOFA, en
cuanto a este tema Francés (2006) nos expresa que esta matriz “es una herramienta
básica, de gran utilidad en el análisis estratégico. Permite resumir los resultados del
análisis externo e interno, y sirve de base para la formulación de la estrategia”
(p.181).
En el mismo orden de ideas, se detalla lo que significan los términos en la

construcción de la matriz (ob. cit.):
28
Oportunidades y amenazas: son factores externos que afectan
favorablemente o adversamente a la empresa y a la industria a la que
ésta pertenece. Las oportunidades representan tendencias o situaciones
externas que favorecen el logro de la visión de la empresa. De igual
manera, las amenazas se refieren a tendencias o situaciones externas
que dificultan alcanzar esa visión.
Fortalezas y debilidades: las fortalezas son aquellas características de
la empresa que pueden ser utilizadas para aprovechar las
oportunidades o contrarrestar las amenazas. Las debilidades, por su
parte, son características de la empresaque dificultan o impiden
aprovechar las oportunidades o contrarrestar las amenazas(p.181).
Analizando lo descrito por Francés (2006), debemos listar los peligros que
puedan afectar a nuestra empresa para, a través de estrategias, controlarlos o
eliminarlos, logrando de esta manera el mejor funcionamiento para nuestra
organización.
Método de expertos (Delphi)
Al respecto Krajewski y Ritzman (2000) expone lo siguiente:
Es un proceso para obtener el consenso dentro de un grupo de

expertos, al tiempo que se respeta el anonimato de sus integrantes.
Esta forma de pronóstico es útil cuando no existen datos históricos
sobre los cuales puedan desarrollarse modelos estadísticos. Un
coordinador envía preguntas a cada uno de los miembros del grupo
de expertos externos, quienes tal vez ignoran quien mas esta
participando. El coordinador prepara un resumen estadístico de las
respuestas, además de un sumario con los argumentos para algunas
de ellas. Este informe se envía al mismo grupo para otra ronda de
opiniones, y los participantes pueden modificar sus respuestas
anteriores si así lo desean. Las rondas continúan hasta llegar a un
consenso (p. 502).
En resumen, la técnica consiste en un espiral de opiniones de personas

expertas en el tema, coordinadas por un director, que en cada uno de los pasos expone
un informe hasta llegar a un consenso entre los expertos.
29
Modelo de Planificación Estratégica
Modelo de Planeación Estratégica Aplicada
Los directivos de una organización deben contar con una planificación
ajustada a herramientas que puedan medir las actividades realizadas en cada una de
sus etapas, con la finalidad de establecer los correctivos en los momentos precisos.
Ante esta situación, Goodstein, Nolan y Pfeiffer(2005) proponen un modelo de
planeación estratégica aplicada que contiene las siguientes fases: Planeación,
búsqueda de valores, formulación de la misión, diseño de la estrategia del negocio,
auditoria del desempeño, análisis de brechas, integración vertical y horizontal de los
planes, planeación de contingencias e implementación.
De acuerdo con los autores, este modelo de planeación aplicada tiene las
siguientes fases:
• Dos funciones continuas
o Visualización del entorno
o Consideraciones para su aplicación
• Dos aspectos diferenciados en una sola fase
o Auditoria del desempeño
o Análisis de brechas
La planeación estratégica proporciona una alternativa de dirección a la

organización, las estrategias que serán aplicadas deben ser útiles y estar en
consonancia con la misión y valores de la organización, con la finalidad de cumplir
las metas trazadas.
Modelo Cybersyn
El modelo Cybersyn, según Rojas (citado en Palacio, 2006) es aquel que

permite “explicar y solucionar el problema al que se enfrenta un directivo en
cualquier nivel, ya sea gerente, director de área o jefe de departamento, en términos
de un proceso de aprendizaje continuo”.
30
Rojas (ob. cit.) manifiesta que este proceso hace referencia a cuatro etapas
secuenciales como lo son: observación, evaluación, diseño e implantación. Las cuales
se detallan a continuación:
La etapa de observación se lleva a cabo a través de la definición y
medición de un conjunto de indicadores; por su parte, la etapa de
evaluación se efectúa comparando los valores observados de la
medición de los indicadores con un conjunto de valores esperados
(metas) establecidas previamente en el proceso de planeación; en la
etapa de diseño establecen las estrategias para atender las
desviaciones encontradas entre los resultados observados y
esperados; finalmente, la etapa de implementación enfatiza en el
proceso de ejecutar las estrategias de acción teniendo en cuenta que
si éstas fueron bien diseñadas e implantadas originarán cambios en
los resultados de las nuevas mediciones de los indicadores
ajustándose al conjunto de valores esperados (p.95).
En el mismo orden de ideas, Rojas (ob. cit.) plantea “si el resultado se ajusta a
lo esperado se dice que el sistema esta “bajo control” y si no ocurre, el ciclo de
control efectúa de nuevo en busca de una estrategia diferente de acción para retomar
el control de la gestión de la unidad monitoreada.
El Modelo Cybersyn toma en consideración criterios para la elaboración de
un sistema de control de gestión en un contexto organizacional en sincronización con
la estructura de la organización, tomando en cuenta elementos como la comunicación
y la colaboración de los actores de los procesos y mecanismos de señales de alarma.
Este modelo se puede aplicar en cualquier organización, razón por la cual, se utilizó
en esta investigación.
Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)
Uno de los modelos más reconocido en los últimos años, debido a que se
comporta como una herramienta de control de gestión, es el Cuadro de Mando
Integral (CMI), por esta razón, fue considerado en la investigación, al respecto Muñiz
y Monfort (2005), expresan que el CMI:
31
Es el proceso que permite traducir los objetivos estratégicos en
resultados. La utilización de este instrumento permite a la Dirección
centrar su atención en lo que considera más importante para
conseguir los objetivos estratégicos previstos… es un sistema de
comunicación, de información y de formación (p.30).
Como lo expresan los autores, la idea es mostrarle a los directivos los aspectos
más importantes que guardan relación con las estrategias planteadas en el Plan
Operativo Anual del Vicerrectorado Administrativo.
En el mismo orden de ideas, Muñiz y Monfort (ob. cit.), expresan que el CMI sirve
para:
Medir de una forma eficaz si se están cumpliendo los resultados
Confirmar que se avanza hacia los objetivos marcados en la estrategia
Todas las medidas/indicadores que contiene sirven de apoyo a la
consecución de los objetivos marcados en la estrategia.
Sirve para evaluar si las iniciativas que se toman en el día a día de la
empresa se utilizan realmente para la consecución de los objetivos
estratégicos.
Es la herramienta fundamental de control de gestión para comunicar
los objetivos estratégicos a los empleados.
Tendrá definidos los indicadores como mínimo según cuatro
perspectivas: financiera, cliente, proceso interno, aprendizaje y
crecimiento.
El Cuadro de Mando Integral, de acuerdo a lo expresado por los autores,

representa una herramienta valiosa en el proceso de control de gestión de toda
organización, razón por la cual fue tomada en cuenta en la presente investigación.
Análisis del modelo conceptual administrativo
A continuación se desglosan los aspectos a considerar de los modelos de

gestión antes descritos en el análisis del modelo conceptual administrativo que
sustenta el diseño del sistema de control de gestión propuesto para el Vicerrectorado
Administrativo:
32
Aspectos del Modelo Planificación Estratégica Aplicada tomados en cuenta:
• Visualización del entorno, proceso continuo donde los Directivos del

Vicerrectorado Administrativo (VAD) pueden contar con indicadores de
gestión que les muestre de forma clara, la visión de lo que está sucediendo
en las áreas adscritas al VAD.
• Auditoria del desempeño, tomando en cuenta las fortalezas del
Vicerrectorado Administrativo y sus debilidades internas, junto con las
oportunidades y amenazas externas, concretando todo esto en una matriz
FODA.
• Implementación, integrando el plan estratégico de la Universidad con las
decisiones que se toman en el VAD, a través del uso de los indicadores de
gestión.
Aspectos del Cuadro de Mando Integral tomados en cuenta:
• Perspectiva para elaboración de indicadores vinculados con los objetivos del

Vicerrectorado Administrativo (VAD), necesarios para visualizar las
actividades.
• Traducción de las funciones del VAD en términos operativos.
• Comunicación entre las Direcciones adscritas al VAD.
• Utilización de herramientas informáticas que emplean la semaforización
como medio para visualizar el avance en el cumplimiento de las metas del
Plan Operativo Anual.
Aspectos del Modelo Cybersyn tomados en cuenta:
• Modelaje de la organización y el diagnóstico organizacional

• Identificación de Áreas Críticas de Éxito y Factores críticos de éxito.
• Manejo de indicadores en cada una de las Direcciones Adscritas al
Vicerrectorado Administrativo.
• Monitorización de las actividades a partir de señales de alarma
33
• Diseño de un sistema informático para el proceso de seguimiento y control
de las actividades.
En resumen, cada organización es un caso particular, se puede dar el caso que
adoptando un modelo se logre llevar a cabo un control de gestión exitoso, sin
embargo, en la investigación se plantea la adaptación de los modelos antes descritos a
las necesidades del Vicerrectorado Administrativo, tomando en cuenta su estructura,
complejidad, experiencias, procesos y necesidades.
El control en tiempo real de las actividades porcada una de las Direcciones
adscritas al VAD, se realizó a través del diseño de la herramienta informática,
brindando una alternativa a los sistemas de información existentes, para de esta
manera reaccionar a desviaciones que se observen de los indicadores de gestión.
El funcionamiento interno de la Universidad Nacional Experimental de
Guayana, su política organizacional y los objetivos estratégicos son establecidos por
el Consejo Universitario, quien a su vez recibe lineamientos del Estado venezolano.
El diseño del sistema de control de gestión tiene como base, las necesidades y
objetivos trazados por la institución.
El diseño del sistema de control de gestión contempla la estructura
organizacional y funcional del Vicerrectorado Administrativo y sus Direcciones
adscritas, siendo capaz de brindar la información necesaria en el momento preciso. El
análisis del modelo conceptual administrativo se explica en los resultados obtenidos
de la investigación (ver Capitulo IV).
Ciclo de vida clásico para el desarrollo de sistemas de información
El ciclo de vida de los sistemas es un método utilizado para construir sistemas de

información, La metodología del ciclo de vida es un enfoque por fases utilizada para
construir un sistema de información, consiste en dividir el desarrollo de los sistemas
en fases formales. Al respecto Kendall (2005) expresa:
El ciclo de vida clásico para el desarrollo de sistemas (SDLC,

Systems Development Life Cycle). Es un enfoque por fases para el
34
análisis y el diseño cuya premisa principal consiste en que los
sistemas se desarrollan mejor utilizando un ciclo especifico de
actividades del analista y el usuario. (p. 10)
Con respecto a las fases que se abordan en el SDLC, el autor expresa, que se
divide en las siguientes fases:
1.- Identificación de Problemas, oportunidades y objetivos: en esta

primera fase el analista se ocupa de identificar el problema,
oportunidades y objetivos. Esta etapa es crítica para el éxito del resto
del proyecto, pues a nadie le agrada desperdiciar tiempo trabajando en
un problema que no era el que se debía resolver.
2.- Determinación de los requerimientos de información: el analista
determina los requerimientos de información de los usuarios. Entre las
herramientas utilizadas se encuentran métodos interactivos como las
entrevistas, los muestreos, la investigación de datos impresos y la
aplicación de cuestionarios.
3.- Análisis de las necesidades del sistema: en esta etapa el analista
tiene que ver con el análisis de las necesidades del sistema.
4.- Diseño del sistema recomendado: el analista utiliza la información
recopilada en las primeras fases para realizar el diseño lógico del
sistema de información. El analista diseña procedimientos precisos
para la captura de datos que aseguran que los datos que ingresen al
sistema de información sean correctos. Además, el analista facilita la
entrada eficiente de datos al sistema de información mediante técnicas
adecuadas de diseño de formularios y pantallas.
5.- Desarrollo y documentación del Software: el analista trabaja de
manera conjunta con los programadores para desarrollar cualquier
software original necesario.
6.- Pruebas y mantenimiento del sistema: antes de poner el sistema en
funcionamiento es necesario probarlo. Es mucho menos costoso
encontrar los problemas antes que el sistema se entregue a los
usuarios.
7.- Implementación y evaluación del sistema: esta es la última fase del
desarrollo de sistemas, y aquí el analista participa en la
implementación del sistema de información. En esta fase se capacita a
los usuarios en el manejo del sistema. (ob. cit.)
Todas estas etapas fueron cubiertas para lograr la creación del prototipo del
sistema de información para el control de gestión del Vicerrectorado Administrativo
de la UNEG.
35
Creación de Prototipos
En el desarrollo de esta investigación se consideró la elaboración de un prototipo

de sistema de información para el VAD. Al respecto Laudon (2008) expresa:
La creación de prototipos consiste en construir rápida y
económicamente un sistema experimental para que lo evalúen los
usuarios finales. Interactuando con el prototipo, los usuarios pueden
darse una mejor idea de sus requerimientos de información. El
prototipo avalado por los usuarios puede servir de plantilla para crear
el sistema definitivo. (p. 395)
El desarrollo de un prototipo en la investigación garantizó la evaluación de los

usuarios finales, y la incorporación de los requerimientos al sistema de información
control de gestión para el Vicerrectorado Administrativo de la UNEG.
Sistemas de información en función de la planificación estratégica
Definición de los sistemas de información
Para hablar de sistemas de información (SI), se debe conceptualizar antes a los

sistemas, según De Pablos (2004) un sistema es "un conjunto de elementos en
interacción dinámica organizados para la consecución de un objetivo" (p. 34)
Kendall y Kendall (1990) expone:
Es un conjunto de elementos organizados que se encuentran en

iteración, que buscan alguna meta o metas comunes, operando para
ello sobre datos o información, sobre energía o materia u
organismos en una referencia temporal, para producir como salida
la información o energía o materia u organismos (p. 45)
El mundo, lugar donde el ser humano se desenvuelve es en sí un sistema, el

cual tiene como elementos fundamentales entradas, procesos y salidas, estas últimas
por lo general, es información. La información según De Pablos (2004) es "todo lo
capturado, almacenado, procesado y distribuido por el sistema" (p. 34).
El concepto de SI, es definido por De Pablos (2004) como “un conjunto de
recursos técnicos, humanos y económicos, interrelacionados dinámicamente, y
36
organizados en torno al objetivo de satisfacer las necesidades de información de una
organización empresarial para la gestión y la correcta adopción de decisiones”
(p.34).
Al momento de concebir un SI, debemos tener en cuenta lo planteado por los
autores, es decir, considerar todos los factores involucrados, así como también los
elementos fundamentales, de esta forma, podemos lograr la concepción de un SI
ajustado a la necesidad de la organización. Es por ello, que en esta investigación se
averiguará sobre los datos necesarios que se necesitan (entradas) en los procesos
administrativos para alcanzar con éxito sus metas (salidas del sistema).
Tecnologías de información
En la actualidad, las organizaciones deben mantener sus procesos a la

vanguardia de la tecnología, es por ello que los gerentes deben tener claro el concepto
de Tecnologías de Información (TI), al respecto Cohen y Asín (2005) señalan que las
TI:
Hacen referencia a todas aquellas tecnologías que permiten y dan
soporte a la construcción y operación de los sistemas de información,
las cuales pueden ser tecnologías de hardware, software, tecnologías
de almacenamiento y tecnologías de comunicaciones (p.9).
De lo antes expuesto, se concluye que la construcción de un sistema de

información depende de varios puntales tecnológicos con los que debe contar la
organización, por lo que el gerente debe tener el conocimiento previo de la capacidad
tecnológica de la institución, para garantizar la concepción del SI. También se puede
afirmar, que todos los elementos tecnológicos deben trabajar en continua sinergia
para garantizar el correcto funcionamiento de un Sistema de Información para apoyo
a las Decisiones.
37
Sistemas de apoyo a las decisiones (DSS, en inglés)
Estos sistemas de información tienen unas características muy particulares, las

cuales son descritas por Cohen y Asín (2005), y entre las cuales destacan:
Suelen introducirse después de haber implantado los sistemas

transaccionales más relevantes de la empresa, ya que los
transaccionales constituyen su plataforma. La información que
generan sirve de apoyo a los mandos intermedios y a la alta
administración en el proceso de toma de decisiones. Suelen ser
intensivos en cálculos y escasos en entradas y salidas de
información pues ésta ya fue recopilada por los sistemas
transaccionales(p. 11)
De acuerdo a lo expuesto por los autores, en la UNEG nos encontramos que

existen sistemas de información (SI) utilizados para la captura de datos en distintos
departamentos (Presupuesto, Nómina, Recursos Humanos, Planificación, otros),
todos éstos datos son almacenados para su posterior análisis automatizado o manual,
es por ello que los sistemas de información transaccionales servirán de apoyo para la
construcción del sistema de control de gestión para la toma de decisiones en el VAD,
apoyando de ésta forma, a los directores a tomar las decisiones apropiadas en el
momento propicio, con la finalidad de dar cumplimiento a las metas planteadas en
los planes operativos institucionales.
Sistemas de Información Administrativa
Al respecto O’ Brien y Marakas (2006) señalan que “un sistema de

información administrativa crea productos de información que dan apoyo a muchas
de las necesidades diarias de toma de decisiones de administradores y profesionales
de negocios” (p. 328).
Este tipo de sistemas, se consideran en la investigación, debido a que en el
sistema planteado, es fundamental brindarle herramientas al VAD para la toma de
decisiones efectiva y oportuna.
38
Visión estratégica de la tecnología de información
Las organizaciones, para mantenerse en el tiempo, deben incrementar o

mantener la ventaja competitiva con las empresas contendientes; las universidades
públicas realizan sus actividades sin obtener beneficios económicos a cambio; sin
embargo, se deben alcanzar las planificaciones establecidas, como por ejemplo, la
capacitación de los estudiantes, investigaciones, publicaciones, entre otras; por lo que
se necesita del apoyo tecnológico, a través de los sistemas de información, para
supervisar la ejecución correcta de las mismas, garantizando de esta manera, que la
universidad perdure en el tiempo. Al respecto Cohen y Asín (2005) señalan:
La visión estratégica de la tecnología de información implica el
uso de tecnología para el desarrollo de mayores ventajas
competitivas. En este sentido los SIS pueden ser cualquier tipo de
sistemas (transaccionales. De soporte a las decisiones), siempre y
cuando ayuden a la empresa a obtener ventajas competitivas
(p.31).
Es por ello, que en ésta investigación se plantea la concepción de un sistema

de control de gestión, que aporte una visión integral de todas las actuaciones en los
distintos procesos del VAD, con la finalidad de brindar una herramienta que apoye a
todos los mandos de la cadena gerencial a tomar decisiones acertadas que permitan
mantener competitivamente a la universidad en el tiempo.
Toma de decisiones y sistemas de información
Anteriormente, la toma de decisiones en una empresa la realizaba única y

exclusivamente que la alta gerencia, donde se ubica la administración de la
organización, actualmente ésto ha cambiado, al respecto Laudon y Laudon (2008)
señalan:
La toma de decisiones en las empresas solía ser responsabilidad
exclusiva de la administración. En la actualidad, empleados de
niveles inferiores son responsables de algunas de estas decisiones,
a medida que los sistemas de información ponen la información a
disposición de los niveles inferiores de la empresa (p. 473)
39
Lo planteado por los autores, hace hincapié en la necesidad de la utilización
de los sistemas de información por parte de los mandos intermedios, para poder tomar
las decisiones acertadas, es por esto que en ésta investigación se plantea la creación
de un sistema de control de gestión para el VAD, que ayude a la toma de decisiones.
40
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
En éste capítulo, se plantea la estrategia para lograr cada uno de los objetivos
de la investigación con el apoyo de un conjunto de herramientas, que guiaron la
concepción del trabajo, entre las cuales se destacan: tipo y diseño de la investigación,
fuentes de información, población y muestra, captura de datos, a través de
instrumentos de recopilación, validez de los datos y confiabilidad de los instrumentos
utilizados.
Tipo y Diseño de la Investigación
Según el Propósito
El propósito de este trabajo fue diseñar un prototipo de sistema automatizado

para el control de gestión mediante indicadores en el Vicerrectorado Administrativo
(VAD) de la UNEG, vinculando éstos indicadores con las distintas actividades que
realizan las direcciones adscritas al VAD, ofreciendo a los gerentes de la institución,
datos acertados en tiempo real para la toma de decisiones en el momento indicado.
Por tal razón, la investigación, se enfocó dentro de la modalidad de
investigación aplicada, al respecto Arias (2006), explica que: “El propósito de la
investigación aplicada encaminada a la solución de problemas prácticos, dirigida a
una investigación o mejora de productos existentes (investigación tecnológica)”
(p.142).
En el mismo orden de ideas, el fundamento epistemológico de la investigación
aplicada según Padrón (2006), se encuentra en la extrapolación de los términos
41
“saber-hacer”, “conocimiento-práctica”, “explicación-acción”, "Verdad y
Eficiencia"; su finalidad está determinada por su pragmatismo, debido a su propósito
debe ser de utilidad práctica al conocimiento. El objetivo de la investigación aplicada,
es mejorar un proceso a través de la innovación.
De acuerdo a lo señalado anteriormente, ésta investigación se considera de
tipo aplicada, por ser una propuesta estratégica que evalúa el desempeño
administrativo en las diferentes áreas adscritas al Vicerrectorado Administrativo de la
UNEG, en miras de satisfacer los requerimientos apoyándose en herramientas
informáticas existentes en la institución.
Según la Estrategia
El diseño de investigación utilizado en este trabajo es de campo, al

respectoArias (2006), señala:
La investigación de campo es aquella que consiste en la recolección
de datos directamente de los sujetos investigados o de la realidad
donde ocurren los hechos (datos, primarios), sin manipular o
controlar variable alguna, es decir, el investigador obtiene la
información pero no altera las condiciones existentes (p.31).
Por lo antes planteado, se considera que éste estudio es de campo, los datos
fueron recogidos directamente en el Vicerrectorado Administrativo (VAD) de la
UNEG, mediante la aplicación directa de técnicas de recolección de datos
(cuestionario y entrevista no estructurada) a los informantes potenciales.Esta
actividad permitió conocer,desde lo general a lo específico, la situación que presenta
el VAD, tomando en cuenta las necesidades de sus direcciones adscritas:
Administración, Recursos Humanos, Compras, y Servicios Generales.
Por lo antes mencionado, el investigador se dirigió al sitio de los
acontecimientos, con el propósito de recopilar los datos de primera fuente, logrando
obtener el diagnóstico de la situación actual del VAD en cada una de sus direcciones;
de acuerdo a la gestión realizada en sus procesos, obteniendo las necesidades de las
áreas resumidas en variables estratégicas, vinculadas a sus indicadores de control de
gestión, que puntualizan las actuaciones en los distintos departamentos que lo
42
conforman; todo este proceso permitió diseñar el prototipo de sistema automatizado
para el control de gestión en el VAD, también establecer las recomendaciones
necesarias para ampliar su uso en la toma de decisiones en tiempo real.
Fuentes de Información
La fuente de información, es uno de los factores importantes en cualquier

trabajo de investigación, de acuerdo a Méndez (2001), considera que “…la
información es la “materia prima” por la cual puede llegarse a explorar, describir y
explicar hechos o fenómenos que definen un problema de investigación” (p.153). Por
lo tanto, para el desarrollo de la investigación, se tomó en cuenta dos fuentes de
información:
Fuentes primarias, según Méndez (2001), se refiere a las fuentes primarias

como “...información oral o escrita que es recopilada directamente por el
investigador, a través de relatos o escritos transmitidos por los participantes en
un suceso o acontecimiento” (p.152). Estas permiten obtener de manera directa
los datos requeridos para la solución del problema; para ello se realizó un
cuestionario con preguntas tipo Likert aplicadas a la población (apéndice A);
igualmente se efectuaron entrevistas no estructuradas (apéndice B) a los
directores adscritos al VAD.
Fuentes secundarias, fundamentadas en la recopilación documental; al respecto
Faus y Santainés (2013), expresan que: “la recopilación documental consiste en
extraer información y datos puntuales. Implican procesos de generalización,
análisis, síntesis, interpretación y evaluación. Generalmente, contienen
referencias de otros trabajos, lo cual permite que puedan ser localizados y, a
posteriori, estudiados y razonados " (p. 74).
Dentro de este marco, se centró la atención en el análisis de la diversidad de

fuentes documentales existentes en la UNEG como: informes de gestión, manuales de
43
los sistemas transaccionales y documentos oficiales, entre otros; con el fin de obtener
un acercamiento al objeto de estudio y lograr profundizarlas variables relacionadas en
esta investigación.
Población y Muestra
Población
La población, es definida por Sabino (2000) como “aquella que está

compuesta por todas las personas que se encuentra en un determinado lugar” (p. 118).
También se entiende por población lo descrito por Balestrini (2001) “…cualquier
conjunto de elementos de los que se quiere conocer o investigar alguna o algunas de
sus características” (p.140).
En ésta investigación, la población estuvo comprendida por 23 personas
adscritas a las direcciones del Vicerrectorado Administrativo de la UNEG, que
cumplen con los criterios de selección, y ocupan cargos de: Vicerrector
Administrativo, Coordinador General del Vicerrectorado; Directores de Servicios y
Mantenimiento, Administración, Compras, y Recursos Humanos, Coordinadores y
Jefes de los Departamentos (Tesorería, Ejecución Presupuestaria, Procesos Contables,
Bienes Públicos, Selección Reclutamiento y Clasificación, Relaciones Laborales y
Beneficios, Nómina, Servicios Básicos, Mantenimiento, Compra de Bienes
Materiales y Suministros, Compra de Servicios y Almacén) detallándose a
continuación:
Cuadro 1
Población
Cargo en la Institución Número de Informantes
Vicerrector Administrativo 1
Coordinador General del VAD 1
Directores 4
Coordinadores de las Direcciones 5
Jefes de los Departamentos 12
Total 23
Fuente: Dirección de Planificación de la UNEG. Elaborado por García (2015).
44
Muestra
En el caso de la muestra, no fue necesario aplicar criterios estadísticos dado

que la población fue igual a la muestra; para Arias (2006), señala: “Si la población,
por el número de unidades que la integran, resulta accesible en su totalidad, no será
necesario extraer una muestra. En consecuencia se podrá investigar u obtener datos de
toda la población objetivo” (p.83). Por lo tanto, la muestra queda integrada por los 23
trabajadores adscritos al Vicerrectorado Administrativo, detallados en el cuadro 1.
Fases de la Investigación
La investigación se desarrolló en función de nueve fases: diagnóstico del

proceso para el control de gestión actual, elaboración y validación del
cuestionario,actividad de campo aplicando el cuestionario, determinación de los
factores incidentes en el proceso de control de gestión mediante indicadores,
certificar la utilidad de los indicadores con el apoyo de los expertos, análisis del
modelo conceptual administrativo para el control de gestión, diseño del sistema
automatizado, elaboración de un prototipo de sistema automatizado para el control
de gestión mediante indicadores, para el VAD, y simulación del comportamiento de
los indicadores. A continuación se detallan las actividades realizadas:
Fase uno: se efectuó revisión de documentos y artículos relacionados con el
control de gestión en las organizaciones, con la finalidad de tener las bases necesarias
para analizar el modelo conceptual administrativo del VAD y consolidar los
indicadores de gestión utilizados en la investigación. También se consultó
reglamentos en materia de rendición presupuestaria al ejecutivo nacional, con la
finalidad de tener el basamento legal.
Fase dos: se procedió a la elaboración del cuestionario apoyado por el tutor
académico (ver apéndice A). Tomando en cuenta el perfil de los expertos se
seleccionaron los mismos, se validóel cuestionario, aplicando la metodología Delphi,
con el apoyo de los tres (3) expertos seleccionados (ver anexos 1, 2, 3, y apéndices C,
45
D, E), finalmente se evalúo el grado de confiabilidad del cuestionario (ver apéndice
F), a través de la aplicación del Alfa de Cronbach propuesta por Sánchez(1998),
utilizando la guía explicativa propuesta por Pardo y Ruíz (2002)referida al software
"Statistical Product and Service Solutions" (p. 3).
Fase tres: se realizó la actividad de campo aplicando el cuestionario con
preguntas tipo Likert aplicadas a la población seleccionada con el fin de obtener de
primera fuente las necesidades por cada una de las direcciones adscritas al VAD. En
este proceso de aplicación de cuestionario, se realizó una entrevista no estructurada
(ver apéndice B) al Vicerrector Administrativo y a sus Directores subordinados,
obteniendo información valiosa para las fases posteriores de la investigación.
Fase cuatro: se revisaron boletines informativos de otras universidades a nivel
nacional, comparando los indicadores contenidos en éstos documentos, con las
necesidades obtenidas en la fase anterior, obteniendo como resultado los indicadores
de gestión propuestos por cada una de las direcciones adscritas al VAD.
Fase cinco: se procedió a certificar la utilidad de los indicadores con el apoyo
de los expertos en el área de evaluación de metas institucionales de la UNEG, se
envío el listado de indicadores a los expertos. Utilizando talleres de consenso grupal
(Método Delphi) donde se analizó y depuró el listado inicial de indicadores, mediante
conversaciones y consenso entre los expertos, de ahí se elaboró un listado con los
aportes de cada uno de ellos. En base a este trabajo, se obtuvo una lista homogénea de
indicadores para el Vicerrectorado Administrativo.
Fase seis:con la finalidad de llevar acabo el análisis del modelo conceptual
administrativo para el control de gestión en el Vicerrectorado Administrativo (VAD),
se procedió a la revisión teórica de diversos autores y enfoques que tratan la temática
de planeación y control de gestión en las organizaciones, comparando estas teorías
con la estructura organizativa del VAD, logrando confeccionar, a la medida de la
Universidad, las bases para el prototipo automatizado del sistema automatizado para
el control de gestión.
Fase siete: Luego de obtener las bases teóricas, el análisis del modelo
conceptual administrativo,así como también las necesidades de cada una de las
46
Direcciones adscritas al VAD y sus indicadores de gestión, se procedió al diseño del
sistema automatizado, en esta etapa se realizó el modelo lógico del prototipo,
esbozando el como se debía de desarrollar los formularios del sistema, la
estructuración de la base de datos que almacenaría la información, la vinculación del
prototipo con los sistemas existentes en la Universidad, logrando crear la base
sistematizada de los procesos, con el propósito de iniciar el desarrollo del prototipo.
Fase ocho: desarrollo del prototipo informático, en esta etapa se materializa el
trabajo, plasmando el diseño elaborado en una herramienta de desarrollo de sistemas
de información (Visual Basic 6.0), tomada en cuenta ser la utilizada en los sistemas
administrativos de la UNEG.
Fase nueve: simulación del comportamiento de los indicadores con los datos
almacenados en los sistemas informáticos existentes de la Universidad, garantizando
la utilidad y pertinencia de los indicadores, finalizando con la presentación de la
propuesta al VAD.
Cada uno de éstas fases, evidencia la sistematización abordada en la
investigación, materializándose en la factibilidad de implantación del prototipo de
gestión para el Vicerrectorado Administrativo de la UNEG.
Operacionalización de Variables
Atendiendo a las consideraciones anteriores, se procedió analizar las

variables que guardan correspondencia con los objetivos específicos planteados; éstas
consisten en cualidades que varían al pasar por diferentes etapas, teniendo la
capacidad de asumir diversos valores. Al respecto Balestrini (1997), define que una
variable “es un aspecto o dimensión de un objeto, o una propiedad de éstos aspectos o
dimensiones que adquieren distintos valores y por lo tanto varía” (p. 102).
En este sentido, las variables utilizadas en la investigación fueron el control de
gestión, indicadores, modelo conceptual, y el prototipo; identificadas, se procedió a
su operacionalización desglosándolas en: dimensiones, sub dimensiones, indicadores,
técnicas/instrumentos e ítems. Estas permitieron, la elaboración de los instrumentos
47
para recolectar la información.A continuación se muestra en el cuadro 2, la
definición nominal de la variable:
Cuadro 2
Definición nominal de las variables
VARIABLE DEFINICIÓN NOMINAL
Mejoramiento continuo, basado en indicadores numéricos, que realiza una
reflexión sistemática sobre unos factores claves del desempeño de la
Control de gestión empresa, para descubrir deficiencias y enfocar con mayor efectividad los
esfuerzos que la organización hace para perfeccionarse. Pacheco, Castañeda
y Caicedo (2002, p.25).
Son variables asociadas a los objetivos, que se utilizan para medir su logro y
para expresar las metas. Constituyen el instrumento central para la medición
Indicadores del desempeño y el control de gestión. Francés (2006, p. 54).
Esta variable contemplará ítems para medir el desempeño de las actividades
del Vicerrectorado Administrativo, abarcando sus cuatro direcciones
adscritas.
Modelo Conceptual Análisis de distintos modelos de gestión tomados como guías para el apoyo
del plan estratégico del Vicerrectorado Administrativo.
Prototipo Variable que visualiza el desempeño de cada una de las áreas adscritas al
VAD, a través, de los indicadores de gestión detectados.
Fuente: Elaborado por García (2015).
Seguidamente, se visualiza en el cuadro 3, las dimensiones adscritas a las
variables, con sus respectivas descripciones:
Cuadro 3
Descripción de las dimensiones asociadas a las variables
DEFINICIÓN REAL
VARIABLE DESCRIPCIÓN DE LAS DIMENSIONES
DIMENSIONES
Ente encargado de dirigir, coordinar y supervisar la
administración de los recursos humanos, financieros y
Vicerrectorado
materiales, a través de las direcciones adscritas, para el
Administrativo
cumplimiento de los planes operativos y objetivos de la
universidad.
Se refiere a las actividades económicas y contables,
realizadas por la universidad para mantener los
Administración
procedimientos administrativos, en función de cumplir
Control de gestión
los planes operativos.
Explora las actividades realizadas en la Dirección de
Recursos Humanos, relaciona las acciones tomadas en
cuanto al enriquecimiento del capital humano de la
Recursos Humanos institución, así como la difusión de los objetivos
planteados para fortalecer las estrategias, evaluando los
resultados obtenidos, en conformidad con los planes
operativos.
48
Cuadro 3 (cont.)
DEFINICIÓN REAL
VARIABLE DESCRIPCIÓN DE LAS DIMENSIONES
DIMENSIONES
Tiene como objetivo la adquisición de materiales,
suministros, bienes y servicios necesarios para el
Compras
cumplimiento de las metas y actividades contempladas en
los planes operativos.
Control de gestión Monitorea la administración del mantenimiento y los
servicios planificados en beneficio de la universidad,
Servicio y
evaluando el comportamiento de las metas planteadas
Mantenimiento
para ajustar las estrategias y, de esta forma lograr los
objetivos propuestos en el Plan Operativo Anual.
Evaluación del comportamiento de los objetivos
organizacionales con la finalidad de ajustar las estrategias
Gestión Institucional y de ésta forma conseguir las metas propuestas en el Plan
Operativo Anual (POA) del Vicerrectorado
Administrativo.
Administración Visualiza las actividades relacionadas con la
Presupuestaria administración de los recursos financieros asignados por
y Financiera el estado.
Indicadores Monitorea las actuaciones realizadas con miras a

Personal fortalecer el capital humano de la institución y el
cumplimiento de las metas planteadas en el POA.
Evaluación de las actuaciones realizadas con miras a
Compras de Bienes y cubrir las necesidades de la Universidad, en materia de
Servicios bienes y servicios necesarios para el desarrollo de las
actividades administrativas.
Tiene como objetivo, la administración del
Servicios y
mantenimiento y los servicios planificados en beneficio
Mantenimientos
de la Universidad.
Evaluación sistemática de cada una de las áreas que

Modelo Vicerrectorado
integran al Vicerrectorado Administrativo, tomando en
Conceptual Administrativo
cuenta el análisis de modelos existentes.
Prototipo de un
Etapas llevadas a cabo para lograr la creación del
sistema Ciclo de vida clásico
prototipo del sistema automatizado en tiempo real.
automatizado
Luego de definir nominalmente las variables y sus dimensiones, se muestra en

el cuadro 4, la operacionalización de las variables.
49
Cuadro 4
Operacionalización de las variables
Objetivo General: Diseñar un sistema automatizado para el control de gestión del Vicerrectorado Administrativo de la UNEG
OBJETIVOS VARIABLE DIMENSIONES SUB-DIMENSIONES INDICADORES TÉCNICA E ÍTEMS
ESPECÍFICOS INSTRUMENTO
• Frecuencia de difusión de la misión del VAD
1
Direcciones adscritas • % de cumplimiento de las metas del plan 2
Vicerrectorado operativo anual
Administrativo • % de ejecución de los lineamientos establecidos
(VAD) Consejo en materia económica, financiera y 3
Administrativo administrativa 4
• N° de acuerdos cumplidos
• N° de cuentas conciliadas entre presupuesto y
5
Contabilidad contabilidad
6
1.-Diagnosticar la • N° de bienes públicos contabilizados
7
situación actual • N° de asientos contables registrados Encuesta
para el control de
Control de • N° de pagos emitidos (Pagos a proveedores,
gestión del viáticos, nóminas, otros) 8
Gestión
Vicerrectorado • % de ingresos propios Cuestionario 9
Finanzas
Administrativo de • N° de movimientos en caja chica de la encuesta 10
la UNEG.
Administración • N° de solicitudes con deficiencia financiera 11
(Traspaso de cuentas)
Ejecución • % de ejecución presupuestaria de los contratos
12
Presupuestaria de servicio
• N° de bienes monitoreados en un período de 13
tiempo
• N° de inmuebles monitoreados en un período de 14
Bienes Nacionales 15
tiempo
• N° de semovientes monitoreados en un período
de tiempo
50
Cuadro 4 (cont.)
OBJETIVOS VARIABLE DIMENSIONES SUB- INDICADORES TÉCNICA E ÍTEMS
ESPECÍFICOS DIMENSIONES INSTRUMENTO
• % de cumplimiento de las actividades 16
Dirección de
• % de cumplimiento de los acuerdos 17
Personal emanados en las reuniones de la Dirección
de Personal
• N° de pagos fuera de nómina emitidos 18
• N° de nóminas elaboradas
19
Nómina • N° de rendiciones de cuentas entregados a
la OPSU
1.- Diagnosticar la 20
situación actual Recursos
Relaciones • N° de beneficios socio económicos Encuesta
21
para el control de Humanos Laborales y otorgados a los trabajadores
Control de Beneficios
gestión del
Gestión • N° de ingreso de personal concretados 22
Cuestionario
Vicerrectorado respecto al requerido
Selección, de la encuesta
Administrativo de • N° de trabajadores evaluados 23
Desarrollo y
Clasificación
• % de personal adiestrado respecto al total 24
la UNEG. programado
25
• N° de trabajadores promovidos
Asuntos • % de actividades docentes concretadas con 26
Profesorales éxito respecto al total
Servicio y Servicios
• N° de mantenimientos realizados 28
Mantenimiento
Mantenimientos
• N° de reparaciones ejecutadas 29
30
• N° de Solicitudes de pagos emitidas
51
Cuadro 4 (cont.)
• N° de empresas con compromiso de 32
Dirección de responsabilidad social
Compras • N° de proyectos concretados bajo el 33
compromiso de bienestar social
1.- Diagnosticar la • % de cumplimiento de los proveedores 34
situación actual Bienes, • N° de órdenes de compras de 35
bienes emitidas Encuesta
para el control de
Control de Materiales y • % cubierto en la dotación de materiales y 36
gestión del Compras Suministros equipos para el funcionamiento de las
Gestión Cuestionario
Vicerrectorado unidades ejecutoras
• N° de órdenes de compras de de la encuesta 37
Administrativo de servicio emitidas
Servicios • N° de proveedores evaluados 38
la UNEG.
• N° de visitas técnicas realizadas 39
• N° de bienes, materiales, y suministros 40
recibidos
Almacén
• N° de bienes, materiales, y suministros 41
despachados
52
Cuadro 4 (cont.)
Consejo • % de cumplimiento de los acuerdos
Gestión respecto al total
Administrativo
Institucional
Direcciones adscritas • % de cumplimiento de las metas del plan
operativo anual
Finanzas • % de pagos concretados respecto al total
Administración • % de ingresos propios recibidos
Presupuestaria
y Financiera
Ejecución • % de ejecución presupuestaria de los
Presupuestaria servicios por período de tiempo
2.- Determinar
Relaciones Laborales • % de cumplimiento de los beneficios
los indicadores socio económicos otorgados a los Entrevista no
Personal y Beneficios
trabajadores estructurada
para el control
Indicadores Selección, Desarrollo • % de personal adiestrado respecto al
de gestión del y Clasificación total. Guión de
VAD de la
Bienes, Materiales y • % de órdenes de compras de bienes, entrevista
UNEG Suministros materiales y suministros concretadas
Compras de respecto a las emitidas
Bienes y Servicios • % de órdenes de compras de servicios
concretadas respecto a las emitidas
Servicios
• % de bienes, materiales, y suministros
Almacén recibidos respecto a las compras
solicitadas
Servicio y Servicios • % de servicios pagados respectos al total

de solicitudes emitidas
Mantenimiento
Mantenimientos • % de mantenimientos concretados
respectos a los programados
53
Cuadro 4 (cont.)
Administración
3.- Analizar el modelo • Análisis de modelos
existentes
conceptual • Análisis del modelo
Modelo Vicerrectorado Recursos Humanos Análisis
administrativo para el conceptual administrativo
Conceptual Administrativo para el control de gestión del Documental
control de gestión del Vicerrectorado
VAD de la UNEG Compras de Bienes y Administrativo
Servicios
Servicios y
Mantenimientos
4.- Elaborar el Levantamiento de
requerimientos
prototipo de un sistema
Factibilidad Técnica • Prototipo de un sistema
automatizado para el y Económica automatizado para el control
Prototipo de Diseño de
Ciclo de vida Diseño del prototipo de gestión delVAD de la
control de gestión un sistema UNEG sistemas de
clásico Desarrollo del
delVAD de la UNEG automatizado información
prototipo
Pruebas y ajustes
Presentación al VAD
54
De esta operacionalización de variables en el diseño del prototipo de sistema
automatizado para el control de gestión,se realizó un diagnóstico exhaustivo en cada
una de las direcciones adscritas al Vicerrectorado Administrativo (VAD), para
determinar las necesidades que sirvieron de insumo en la identificación de los
indicadores necesarios, por cada una de las áreas del VAD, éste proceso
sistematizado, sirvió de guía para el análisis del modelo conceptual administrativo y
la posterior concepción del prototipo.
Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Una vez seleccionadas las fuentes de información, se procedió a diseñar y

aplicar las diversas técnicas e instrumentos para recolección de los datos, a fin de
obtener información confiable. Al respecto, Arias (2006), señala que las técnicas para
la recolección de datos son “el procedimiento o forma de obtener datos o
información” (p.67). Con la finalidad de comprender el problema de investigación.
La técnica seleccionada en la investigación fue la encuesta.
Sabino (2007), sostiene que la encuesta consiste en “requerir información a un
grupo socialmente significativo de personas, acerca de los problemas en estudio…”
(p.71), esta técnica ayudó en el proceso de recopilación de información para su
posterior análisis.
Para el desarrollo de esta investigación, se seleccionó como instrumento de
recolección de datos, el cuestionario, al respecto Sabino (ob.cit.) que éstos
instrumentos son “cualquier recurso del que se vale el investigador para acercarse a
los fenómenos y extraer de ellos información” (p.99).
Las preguntas del cuestionario fueron diseñadas utilizando la escala Likert
para atributos con cinco (5) criterios; la escala de calificación se expresó en términos
cualitativos estableciendo una ponderación cuantitativa de la siguiente manera: 1
=Menos de 10; 2 = 20;3= 30; 4 = 40; y 5 = 50; para las preguntas que expresaban
respuestas en termino de cantidades; por su parte para las preguntas porcentuales se
utilizo la siguiente escala: 1 = 1%; 2 = 25%; 3 = 50%; 4 = 75%; y 5 = 100%. Los
55
aspectos cuantitativos establecidos en los rangos del 1 al 5, determina el grado de
cumplimiento o no de la pregunta formulada en el cuestionario, donde el valor
mínimo es de 1 punto y el máximo de 5 puntos.
La formulación de las preguntas, se realizó tomando en cuenta los ítems de la
operacionalización de las variables (ver cuadro 4), logrando de ésta manera la
sincronización con las preguntas formuladas en el cuestionario (ver apéndice A).
En el proceso de construcción del cuestionario utilizado, se aplicó el método
Delphi, que según Krajewski y Ritzman ( 2000), es un método utilizado para validar
instrumentos; en el caso de esta investigación, se validó el cuestionario con tres (3)
expertos en el área de evaluación de metas institucionales (ver anexos 1, 2, 3, y
apéndicesC, D, E), administradores con conocimientos financieros y operativos en las
áreas administrativas de universidades.
Por su parte Tamayo (2004), señala que el cuestionario “… contiene los
aspectos del fenómeno que se consideran esenciales; permite, además aislar ciertos
problemas que nos interesan principalmente, reduce la realidad a cierto número de
datos esenciales y precisa el objeto de estudio” (p.185); a través de este instrumento
se determinó las necesidades de las direcciones adscritas al Vicerrectorado
Administrativo (VAD), logrando obtener los indicadores de gestión que sirvieron de
base en el desarrollo del prototipo del sistema automatizado del VAD.
Al momento de aplicar el cuestionario, se logró establecer una entrevista, a
través, de conversaciones abiertas con la población objeto de estudio, cuyas
respuestas eran puntuales, las mismas fueron necesarias para reforzar los análisis del
cuestionario; utilizando un cuaderno de notas y/o grabador para registrar las
respuestas obtenidas, este instrumento se encuentra en el apéndice B.
Mediante éstas entrevistas, se obtuvo información generalizada sobre la
necesidad de llevar un control de las actividades en cada una de las direcciones
adscritas al VAD, difusión de las actividades realizadas, se precisó los indicadores
necesarios por áreas, argumentando los Directores su beneficio, en el desarrollo de las
actividades; entre otros aspectos de utilidad para la investigación.
Es importante destacar, que éstas técnicas sirvieron de ayuda, para alcanzar la
56
información requerida en la investigación; toda la información recopilada, a través de
éstas técnicas e instrumentos, fue almacenada, a objeto de ser recuperada, procesada,
analizada y finalmente interpretada.
Validación del instrumento
Luego de la elaboración del instrumento utilizado para la recolección de los

datos, fue sometido a un proceso de validación para garantizar la validez y
confiabilidad del mismo. Al respecto Rusque (2003), considera que:
La validez representa la posibilidad de que un método de
investigación sea capaz de responder a las interrogantes
formuladas. La fiabilidad designa la capacidad de obtener los
mismos resultados de diferentes situaciones. La fiabilidad no se
refiere directamente a los datos, sino a las técnicas de instrumentos
de medida y observación, es decir, al grado en que las respuestas
son independientes de las circunstancias accidentales de la
investigación (p. 141).
Por lo antes expuesto, se hizo necesario garantizar la validez del instrumento

de recolección de datos, a través, del juicio de expertos que según Osterlind (1989)
“…consiste en preguntar a personas expertas en el dominio que miden los ítems,
sobre su grado de adecuación a un criterio determinado y previamente
establecidos…” (p.1).
En tal sentido, se acudió a tres (3) expertos evaluadores, para dar validez al
contenido del cuestionario, evitando de esta manera sesgo en la información; en los
anexos 1, 2, y 3, se encuentran las constancias de validación de los expertos, los
cuales evaluaron la calidad de redacción y coherencia del mismo, así como su
relevancia y pertinencia con el objeto de estudio, en cada uno de los ítems.
En el mismo orden de ideas, se garantizó que el instrumento contara con un
adecuado nivel de confiabilidad antes de su aplicación, por tanto se recurrió a la
implementación del Alfa de Cronbach, al respecto Cervantes (2005)manifiesta que
“fue propuesto en 1951 por Cronbach como un estadístico para estimar la
confiabilidad de una prueba, o de cualquier compuesto obtenido a partir de la suma de
57
varias mediciones” (p.9), estableciendo la relación entre las variables y el ítem del
instrumento, obteniéndose su confiabilidad mediante este coeficiente. El Alfa de
Cronbach se calculó con la siguiente fórmula:
K  ∑ si 
2
α= 1 − 2 
K − 1  st 
Dónde:
a. Coeficiente de Alfa de Cronbach
b. K: El número de ítems
2
c. S i : Sumatoria de varianza de los ítems
2
d. S t : Varianza de la suma de los ítems
Para determinar la confiabilidad del instrumento de recolección de datos mediante
el Alfa de Cronbach, se aplicó una prueba piloto a una muestra de cinco (5)
participantes, cuyas respuestas fueron registradas en una matriz de datos (ver
apéndiceF). Posteriormente se procedió a realizar los cálculos respectivos que
permitieron obtener la confiabilidad, los cuales se muestran a continuación:
Datos:
K = Numero de Ítems= (41)
S2i = Varianza del instrumento= (78,75)
S2t = Varianza total o de la suma de los ítems = (1606,3)
Cálculo del Coeficiente Alfa de Cronbach:
α = 41/40 x 1 – (78,75/1606,3)
α = 1,025 x 1- (0,049)
α = 1,025 x 0,951
α = 0,97597429
El resultado obtenido es de 0,97597429, de acuerdo a los parámetros

establecidos por el Alfa de Cronbach, mientras más cercano a 1 esté el valor
calculado mayor confiabilidad posee el instrumento, lo que significa que el
cuestionario elaborado es altamente confiable.
58
Análisis de los datos
En relación a las técnicas de procesamiento y análisis de datos, se registraron

los datos obtenidos en el instrumento de recolección de datos, para su posterior
análisis y emisión de conclusiones, al respecto, Tamayo (2004), señala que el análisis
de datos consiste en “… el registro de los datos obtenidos por los instrumentos
empleados, mediante una técnica analítica, en la cual se comprueba la hipótesis y se
obtienen las conclusiones” (p.187), la técnica utilizada fue el: análisis cuantitativo, el
cual, para Sabino (2002) es “aquel que se efectúa con la información numérica
resultante de la investigación que se presentará como un conjunto de datos reflejados
en cuadros y/o tablas que además requiere hacer cálculos porcentuales”(p.172).
Los datos obtenidos en la investigación se sometieron a un proceso de
selección, tabulación e interpretación, para obtener las conclusiones y
recomendaciones, con base a los resultados.
Se realizó relaciones entre los hallazgos encontrados, las interrogantes de la
investigación y las variables estudiadas; utilizando el análisis sistémico y cuantitativo.
El análisis realizado, permitió observar y describir el comportamiento de las
variables estudiadas, mediante la tabulación y presentación de los datos a través de
cuadros estadísticos y gráficos, realizados en el programa Microsoft Excel, éstos
gráficos sirvieron de apoyo para la interpretación de los datos analizados, con el
propósito de ofrecer una mejor comprensión al lector.
Finalmente se utilizó para el procesamiento de los datos, medios manuales y
automatizados, utilizando técnicas de tabulación y análisis envolvente de datos,
logrando su análisis, a través de técnicas lógicas (deducción, análisis y síntesis) y
técnicas estadísticas. Los resultados y sus respectivos análisis se visualizan en el
siguiente capítulo.
59
CAPÍTULO IV
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
Luego de la aplicación del instrumento de recolección de datos (apéndice A),

se procedió, en este capítulo, a la presentación y análisis de los resultados obtenidos
en el cuestionario aplicado a la población seleccionada del Vicerrectorado
Administrativo (VAD) de la Universidad Nacional Experimental de Guayana
(UNEG). Al respecto, Ávila (2006) señala que “en esta etapa del proceso de
investigación se procede a racionalizar los datos colectados a fin de explicar e
interpretar las posibles relaciones que expresan las variables estudiadas… el análisis
debe expresarse de manera clara y simple…” (p.99).
Por lo antes señalado, se procedió a la clasificación y codificación de los
datos recolectadosen tablas de frecuencias simples,para su respectivo análisis con el
software de aplicación de hoja de cálculo Microsoft Excel, usado para el tratamiento
de los datos.
La presentación y análisis de los datos, se efectuó analizando las respuestas
obtenidas en cada una de las Direcciones adscritas al VAD (Administración,
Recursos Humanos, Compras, Mantenimiento y Servicios), emitidas por los
informantes potenciales encuestados, expresando porcentualmente las respuestas
obtenidas en cada una de estas áreas, es de hacer notar que en algunos casos se anexó
la opción No sabe / No Responde en el proceso de tabulación de los datos, por cuanto
algunas de las respuestas fueron dejadas en blanco por los encuestados. Tal como se
muestra a continuación:
Diagnostico de la situación actual para el control de gestión del VAD
Con el fin de conocer las operaciones realizadas en el VAD, se realizaron

una serie de preguntas en las Direcciones adscritas dando como resultado lo
siguiente:
60
A. Vicerrectorado Administrativo
1) ¿Cuál es el porcentaje de difusión de las funciones del Vicerrectorado
Administrativo en sus direcciones adscritas?
Seguidamente se exponen los resultados con sus respectivos análisis:
Tabla 1
Datos porcentuales de difusión de las funciones del VAD en sus Direcciones
OPCIONES FRECUENCIAS PORCENTAJE
Mas de 50 / 100% 1 4,35
40 / 75% 6 26,09
30 / 50% 3 13,04
20 / 25% 6 26,09
Menos de 10 / 1 % 5 21,74
No sabe / No Responde 2 8,70
TOTAL 23 100,00
Fuente: Tomado del cuestionario aplicado (apéndice A). Elaborado por García
(2015).
100,00
90,00
80,00
70,00
60,00
50,00
40,00
26,09 26,09
21,74
30,00
20,00 13,04 8,70
4,35
10,00
0,00
Mas de 50 / Menos de 10 / No sabe / No
40 / 75% 30 / 50% 20 / 25%
100% 1% Responde
Pregunta 1 4,35 26,09 13,04 26,09 21,74 8,70
Gráfico 1.Porcentaje de difusión de las funciones del Vicerrectorado

Administrativo en sus direcciones adscritas.
Como se observa en el gráfico 1, un escaso porcentaje de menos de 5 %

manifiesta que se difunden las funciones del Vicerrectorado Administrativo en sus
Direcciones adscritas, en cambio, un mayor porcentaje del personal (21,74 %)
manifiesta la poca difusión de las funciones que cumple el VAD en la institución,
61
incluso un 8,70 % manifiesta el desconocimiento total de la difusión de las funciones.
Si sumamos los porcentajes obtenidos en las escalas de respuesta positivas (100 % y
75 %) anexando el punto neutral (50%) y se compara con los porcentajes obtenidos
en las escalas negativas (25%, menos de 1%, y No sabe o no responde), es alarmante
por cuanto nos da un resultado de escala positiva más neutral de 43,48 % contra un
56,52 % de la escala negativa, es decir, es mayor el personal que manifiesta la poca
difusión de las funciones del VAD, ésta situación debe constituir un punto crítico
para la institución, debido a que se debe realizar constantemente la difusión de las
funciones del VAD a todo el personal, para lograr los objetivos planteados, y elevar
la identificación de los trabajadores con la institución.
2) ¿En su opinión, cual es el porcentaje de cumplimiento de las metas del Plan
Operativo Anual?
Tabla2
Datos porcentuales del cumplimiento de las metas del plan operativo anual
Mas de 50 / 100% 4 17,39
40 / 75% 11 47,83
30 / 50% 6 26,09
20 / 25% 1 4,35
Menos de 10 / 1 % 0 0,00
TOTAL 23 100,00
(2015).
100,00
90,00
80,00
70,00
60,00 47,83
50,00
40,00
26,09
30,00 17,39
20,00
4,35 4,35
10,00 0,00
0,00
40 / 75% 30 / 50% 20 / 25%
100% 1% Responde
Pregunta 2 17,39 47,83 26,09 4,35 0,00 4,35
Gráfico 2. Porcentaje del cumplimiento de las metas del plan operativo anual.
62
El mayor porcentaje de los encuestados manifiesta que las metas del Plan
Operativo Anual (POA) son cumplidas en un 75%, sin embargo, en la entrevista no
estructurada realizada (ver apéndice B) manifiestan que requieren de un instrumento
o herramienta que los ayuden a visualizar las actividades de las metas planteadas en
el POA. En varios casos los informantes para dar respuesta a esta pregunta, se
comunicaron con su personal a cargo para poder expresar una respuesta acertada,
debido a la carencia de un control en tiempo real de las actividades realizadas.
3) ¿Cuál es el porcentaje de ejecución de los lineamientos establecidos en
materia económica, financiera y administración emanados del Consejo Universitario
y el Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria Ciencia y
Tecnología?
Tabla3
Datos porcentuales del cumplimiento de ejecución de los lineamientos
establecidos en materia económica, financiera y administración
Mas de 50 / 100% 6 26,09
40 / 75% 7 30,43
30 / 50% 3 13,04
20 / 25% 0 0,00
Menos de 10 / 1 % 0 0,00
TOTAL 23 100,00
(2015).
100,00
90,00
80,00
70,00
60,00
50,00
40,00 26,09 30,43 30,43
30,00
13,04
20,00
10,00 0,00 0,00
0,00
40 / 75% 30 / 50% 20 / 25%
100% 1% Responde
Pregunta 3 26,09 30,43 13,04 0,00 0,00 30,43
Gráfico 3.Porcentaje del cumplimiento de ejecución de los lineamientos establecidos

en materia económica, financiera y administración.
63
Como se observa, un alto porcentaje (69,56 %) sumando los tres primeros
ítems, manifiesta que se toman en cuenta los lineamientos establecidos en materia
económica, financiera y administración, emanados desde el Estado, así como
también, los establecidos en el Consejo Universitario, para llevar a cabo las
actividades, siendo ésto muy satisfactorio para la institución, sin embargo, al igual
que en la pregunta uno, es de hacer notar el alto porcentaje (30,43 %) que no sabe o
no responde a la pregunta.
4) ¿En su opinión, cuál es el N° de acuerdos cumplidos en el Consejo de
Administración por sesión?
Tabla4
Datos porcentuales del cumplimiento de acuerdos en el Consejo de
Administración por sesión
Mas de 50 / 100% 6 26,09
40 / 75% 5 21,74
30 / 50% 1 4,35
20 / 25% 1 4,35
Menos de 10 / 1 % 0 0,00
TOTAL 23 100,00
(2015).
100,00
90,00
80,00
70,00
60,00
43,48
50,00
40,00 26,09
30,00 21,74
20,00
4,35 4,35
10,00 0,00
0,00
40 / 75% 30 / 50% 20 / 25%
100% 1% Responde
Pregunta 4 26,09 21,74 4,35 4,35 0,00 43,48
Gráfico 4. Porcentaje del cumplimiento de acuerdos en el Consejo de

Administración por sesión.
64
Es representativo el alto porcentaje (43,48 %) de la población estudiada que
manifiesta su desconocimiento en materia de cumplimiento de acuerdos emanados en
el Consejo Administrativo, sólo un 26,09 % manifiesta que se cumplen en su
totalidad los acuerdos y cerca de un 22 % expresa que las metas son logradas en casi
su totalidad. Los entrevistados manifiestan que se hace necesario un instrumento que
difunda el estado de los acuerdos emanados del Consejo Administrativo, para llevar
un control en tiempo real de las actividades realizadas, con el objetivo de lograr las
metas planteadas.
B. Dirección de Administración
5) ¿En su opinión, cuál es el N° de cuentas conciliadas entre presupuesto y

contabilidad?
Tabla 5
Datos porcentuales de las cuentas conciliadas entre presupuesto y contabilidad
OPCIONES PORCENTAJE
Mas de 50 / 100% 75,00
40 / 75% 0,00
30 / 50% 0,00
20 / 25% 12,50
Menos de 10 / 1 % 0,00
No sabe / No Responde 12,50
TOTAL 100
(2015).
100,00
90,00
75,00
80,00
70,00
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00 12,50 12,50
10,00 0,00 0,00 0,00
0,00
40 / 75% 30 / 50% 20 / 25%
100% 1% Responde
Pr egunt a 5 75,00 0,00 0,00 12,50 0,00 12,50
Gráfico 5. Porcentaje de cuentas conciliadas entre presupuesto y contabilidad
65
La respuesta fué contundente, donde un alto porcentaje de los informantes
(75%) manifestó que existe una sincronización para lograr la conciliación de las
cuentas, entre los departamentos de presupuesto y contabilidad, lo que expresa una
fluidez en las labores realizadas por los analistas.
A continuación se analizarán dos preguntas simultáneamente, por considerar
que están estrictamente relacionadas, en primer lugar se listan los ítems:
6) ¿En su opinión, cuál es el N° de bienes públicos contabilizados
mensualmente?
7) ¿En su opinión, cuál es el N° de asientos contables registrados
mensualmente?
Tabla6
Datos porcentuales de bienes públicos y asientos contabilizados mensualmente
OPCIONES Pregunta 6 Pregunta 7
Mas de 50 / 100% 87,5 75
40 / 75% 0 12,5
30 / 50% 12,5 0
20 / 25% 0 0
Menos de 10 / 1 % 0 0
TOTAL 100 100
(2015).
100 87,5
90
75
80
70
60
50
40
30
12,5 12,5 12,5
20 0
0 0 0
10 0 0 0
0
Pregunta 6 Pregunta 7
Mas de 50 / 100% 40 / 75% 30 / 50%

20 / 25% Menos de 10 / 1 % No sabe / No Responde
Gráfico 6. Porcentaje bienes públicos y asientos contabilizados mensualmente
66
Como se observa, la mayoría de los encuestados 87,5 % y 75 %
respectivamente por cada una de las preguntas realizadas, expresa que se realiza un
alto número de asientos contables mensualmente.
8) ¿En su opinión, cuál es el N° de pagos emitidos (Pagos a proveedores,
viáticos, nóminas, otros) mensualmente?
11) ¿En su opinión, cuál es el N° de solicitudes con déficit presupuestario
(Traspaso de cuenta)?
Tabla7
Datos porcentuales de pagos emitidos
(Pagos a proveedores, viáticos, nóminas, otros) mensualmente y solicitudes con
déficit presupuestario (Traspaso de cuenta)
Mas de 50 / 100% 87,50 62,50
40 / 75% 12,50 12,50
30 / 50% 0,00 12,50
20 / 25% 0,00 12,50
Menos de 10 / 1 % 0,00 0,00
TOTAL 100 100
(2015).
87,5
100
90
80
62,5
70
60
50
40
30 12,5 12,5 12,5
12,5
20 0
0 0 0 0
10 0
0
Mas de 50 / 100% 40 / 75% 30 / 50%

Gráfico 7. Porcentaje de pagos emitidos (Pagos a proveedores, viáticos, nóminas,

otros) mensualmente y solicitudes con déficit presupuestario (Traspaso de
cuenta)
67
En el gráfico 7, se visualiza un alto porcentaje de pagos emitidos
mensualmente 87,5% del total programado, lo que indica una fluidez en los procesos
administrativos, para garantizar a los distintos acreedores, sus pagos, sin embargo,
también es significativo el porcentaje de las solicitudes que presentan déficit
presupuestario, razón por la cual, los encuestados manifiestan, que en algunos casos,
se hace difícil cumplir con los contratos efectuados.
9) ¿Cuál es el porcentaje de ingresos propios respecto a lo programado?
Tabla8
Datos porcentuales de ingresos propios respecto a lo programado
OPCIONES PORCENTAJE
Mas de 50 / 100% 62,50
40 / 75% 0,00
30 / 50% 0,00
20 / 25% 25,00
Menos de 10 / 1 % 12,50
TOTAL 100
(2015).
100,00
90,00
80,00
70,00 62,50
60,00
50,00
40,00
25,00
30,00
12,50
20,00
10,00 0,00 0,00
0,00
Mas de 50 / 100% 40 / 75% 30 / 50% 20 / 25% Menos de 10 / 1%
Pregunt a 9 62,50 0,00 0,00 25,00 12,50
Gráfico 8. Porcentaje de ingresos propios respecto a lo programado
Se puede visualizar el alto grado de cumplimiento (62,5 %) en la recaudación

de los ingresos propios programados. Sin embargo, algunos encuestados manifiestan
68
que se deben supervisar algunas actividades, para lograr el 100 % de lo que se estima
recaudar.
10) ¿En su opinión, cuál es el N° de movimientos mensuales en caja chica?
Tabla 9
Datos porcentuales de movimientos mensuales en caja chica
OPCIONES PORCENTAJE
Mas de 50 / 100% 50,00
40 / 75% 0,00
30 / 50% 12,50
20 / 25% 12,50
Menos de 10 / 1 % 12,50
TOTAL 100
(2015).
100,00
90,00
80,00
70,00
60,00 50,00
50,00
40,00
30,00
20,00 12,50 12,50 12,50 12,50
10,00 0,00
0,00
40 / 75% 30 / 50% 20 / 25%
100% 1% Responde
Pregunt a 10 50,00 0,00 12,50 12,50 12,50 12,50
Gráfico 9. Porcentaje de movimientos mensuales en caja chica
Como se visualiza, la mitad porcentual de los encuestados manifiesta que son

mas de 50 movimientos mensuales, los realizados en la caja chica, y el otro grupo de
encuestados expresa cantidades dispersas (30, 20 o menos de 10) en igual porcentaje
12,5 %, incluso un porcentaje igual de los informantes manifiesta su desconocimiento
sobre la pregunta.
69
12) ¿Cuál es el porcentaje de ejecución presupuestaria de los contratos de
servicio?
Tabla 10
Datos porcentuales de ejecución presupuestaria de los contratos de servicio
OPCIONES PORCENTAJE
Mas de 50 / 100% 62,50
40 / 75% 12,50
30 / 50% 12,50
20 / 25% 0,00
Menos de 10 / 1 % 0,00
TOTAL 100
(2015).
100,00
90,00
80,00
70,00 62,50
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00 12,50 12,50 12,50
10,00 0,00 0,00

0,00
40 / 75% 30 / 50% 20 / 25%
100% 1% Responde
Pr egunt a 12 62,50 12,50 12,50 0,00 0,00 12,50
Gráfico 10. Porcentaje de ejecución presupuestaria de los contratos de servicio

Los encuestados manifiestan, en su mayoría, el cumplimiento de la ejecución
presupuestaria, para lograr el funcionamiento de las áreas operativas de la
Universidad.
A continuación se analizarán tres preguntas simultáneamente por considerar
13) ¿En su opinión, cuál es el N° de bienes monitoreados en un período de tiempo?
14) ¿En su opinión, cuál es el N° de inmuebles monitoreados en un período de
tiempo?
70
15) ¿En su opinión, cuál es el N° de semovientes monitoreados en un período de
tiempo?
Tabla 11
Datos porcentuales de bienes, inmuebles y semovientes monitoreados en un
período de tiempo
OPCIONES Pregunta 13 Pregunta 14 Pregunta 15
Mas de 50 / 100% 87,50 50,00 87,50
40 / 75% 12,50 12,50 12,50
30 / 50% 0,00 0,00 0,00
20 / 25% 0,00 0,00 0,00
Menos de 10 / 1 % 0,00 37,50 0,00
TOTAL 100 100 100
(2015).
100 87,5
87,5
90
80
70
60 50
50
37,5
40
30
12,5 12,5 12,5
20
0 0 0
10 0 0 0 0 0
0
Pregunta 13 Pregunta 14 Pregunta 15
Mas de 50 / 100% 40 / 75% 30 / 50% 20 / 25% Menos de 10 / 1 %
Gráfico 11. Porcentaje de bienes, inmuebles y semovientes monitoreados en un

período de tiempo
En el caso de los bienes y semovientes, pregunta 13 y 14 respectivamente, los

encuestados expresan que se monitorean un alto número de los mismos, en un
período de tiempo, promediando un 87,5% en la respuesta más de 50, en cuanto a la
pregunta 14, los informantes expresan que la Universidad posee pocos inmuebles, lo
que conlleva a que hay períodos donde son monitoreados en su totalidad y en otros
71
casos, sólo se verifican los que requieren una inspección, razón por la cual la
respuesta menos de 10 inmuebles alcanza un 37,5 %.
C. Dirección de Recursos Humanos
16) ¿Cuál es el porcentaje de cumplimiento de las actividades planificadas en el Plan
Operativo Anual?
17) ¿Cuál es el porcentaje de cumplimiento de los acuerdos emanados en las
reuniones de la Dirección de Personal?
Tabla 12
Datos porcentuales del cumplimiento de las actividades planificadas en el POA y
de los acuerdos emanados en las reuniones de la Dirección de Recursos
Humanos
Mas de 50 / 100% 50,00 33,33
40 / 75% 33,33 50,00
30 / 50% 0,00 0,00
20 / 25% 0,00 0,00
Menos de 10 / 1 % 0,00 0,00
No sabe / No Responde 16,67 16,67
TOTAL 100 100
(2015).
100,00
90,00
80,00
70,00
50,00 50,00
60,00
50,00
33,33 33,33
40,00
30,00 16,67 16,67
20,00 0 0
0
0 0 0
10,00
0,00
Mas de 50 / 100% 40 / 75% 30 / 50%

Gráfico 12. Porcentaje del cumplimiento de las actividades planificadas en el

POA y de los acuerdos emanados en las reuniones de la Dirección de Recursos
Humanos
72
Al ser consultados los informantes sobre el cumplimiento de sus actividades
planificadas en el POA y en los acuerdos, productos de reuniones internas de la
Dirección, se puede constatar que en un alto porcentaje las metas son logradas como
se visualiza en el gráfico 12, al sumar los porcentajes de cumplimiento en ambas
preguntas, existe un 83,33 % de satisfacción alcanzada, sin embargo, es resaltante el
hecho que 16,67 % de los encuestados desconozca el grado de cumplimiento de las
actividades y acuerdos.
A continuación se analizarán dos preguntas simultáneamente por considerar
18) ¿Cuál es el N° de pagos fuera de nómina emitidos mensualmente?
19) ¿Cuál es el N° de nóminas elaboradas mensualmente?
Tabla 13
Datos porcentuales de nóminas y pagos fuera de nómina emitidos mensualmente
Mas de 50 / 100% 83,33 83,33
40 / 75% 0,00 16,67
30 / 50% 16,67 0,00
20 / 25% 0,00 0,00
Menos de 10 / 1 % 0,00 0,00
TOTAL 100 100
(2015).
100,00 83,33
83,33
90,00
80,00
70,00
60,00
50,00
40,00
16,67 16,67
30,00
20,00 0
0
0 0 0 0
10,00
0,00
Mas de 50 / 100% 40 / 75% 30 / 50% 20 / 25% Menos de 10 / 1 %
Gráfico 13. Porcentaje de nóminas y pagos fuera de nómina emitido

mensualmente
73
Como se observa en el gráfico 13, es alto el número de pagos emitidos desde
el departamento de nómina, razón por la cual los informantes manifiestan que deben
llevar el control, a través de los sistemas transaccionales del estado de cada una de las
nominas procesadas, para garantizar el pago a los trabajadores, los altos directivos se
apoyan en los analistas para consultar la ejecución del proceso.
20) ¿Cuál es el N° de rendiciones de cuentas entregados a la Oficina de Planificación
del Sector Universitario (OPSU) mensualmente?
Tabla14
Datos porcentuales de rendiciones de cuentas entregados a la Oficina de
Planificación del Sector Universitario (OPSU) mensualmente
OPCIONES PORCENTAJE
Mas de 50 / 100% 83,33
40 / 75% 16,67
30 / 50% 0,00
20 / 25% 0,00
Menos de 10 / 1 % 0,00
TOTAL 100
(2015).
100,00
90,00 83,33
80,00
70,00
60,00
50,00
40,00
30,00
16,67
20,00
10,00 0,00 0,00

0,00
0,00
Mas de 50 / Menos de
40 / 75% 30 / 50% 20 / 25%
100% 10 / 1 %
Pregunta 20 83,33 16,67 0,00 0,00 0,00
Gráfico 14. Porcentaje de rendiciones de cuentas entregados a la Oficina de

Planificación del Sector Universitario (OPSU) mensualmente
74
Se pueden visualizar el alto número de solicitudes realizadas por la OPSU,
que son cubiertas por la Dirección de Recursos Humanos, para garantizar las
rendiciones de cuenta por parte de la Universidad, manifestaron los encuestados, que
los directivos de la institución deben consultar a los analistas, para poder tener
conocimiento del número de rendiciones procesadas, así como también el estado de
cada una de ellas.
21) ¿Cuál es el N° de beneficios socio económicos otorgados a los trabajadores
trimestralmente?
Tabla 15
Datos porcentuales de beneficios socio económicos otorgados a los trabajadores
trimestralmente
OPCIONES PORCENTAJE
Mas de 50 / 100% 16,67
40 / 75% 0,00
30 / 50% 16,67
20 / 25% 33,33
Menos de 10 / 1 % 0,00
TOTAL 100
(2015).
100,00
90,00
80,00
70,00
60,00
50,00
33,33 33,33
40,00
30,00
16,67 16,67
20,00
10,00 0,00 0,00
0,00
No sabe /
Mas de Menos de
40 / 75% 30 / 50% 20 / 25% No
50 / 100% 10 / 1 %
Responde
Pregunta 21 16,67 0,00 16,67 33,33 0,00 33,33
Gráfico 15. Porcentaje de beneficios socio económicos otorgados a los

trabajadores trimestralmente
75
De acuerdo a los informantes, es variable el número de beneficios otorgados a
los trabajadores, predominando la opción de 20 beneficios, pagados en el trimestre
con un 33,33 %, sin embargo, resalta el hecho, que en igual porcentaje, exista un
desconocimiento de la cantidad de beneficios recibidos por los trabajadores.
A continuación, se analizarán cuatro preguntas simultáneamente por
considerar que están estrictamente relacionadas, en primer lugar se listan los ítems:
22) ¿Cuál es el porcentaje de ingreso de personal concretados respecto al requerido
anualmente?
23) ¿En su opinión, cuál es el N° de trabajadores evaluados trimestralmente?
24) ¿Cuál es el porcentaje de personal adiestrado respecto al total programado?
25) ¿En su opinión, cuál es el N° de trabajadores promovidos anualmente?
Tabla 16
Datos porcentuales de ingreso, adiestramiento, evaluación y promoción de
personal en un período de tiempo
OPCIONES Pregunta 22 Pregunta 23 Pregunta 24 Pregunta 25
Mas de 50 / 100% 0,00 66,67 0,00 0,00
40 / 75% 0,00 16,67 0,00 0,00
30 / 50% 50,00 0,00 50,00 0,00
20 / 25% 33,33 0,00 33,33 50,00
Menos de 10 / 1 % 0,00 0,00 0,00 33,33
No sabe / No Responde 16,67 16,67 16,67 16,67
TOTAL 100 100 100 100
(2015).
100
90
80
66,67
70
50
60 50
50
50
33,33 33,33
40 33,33
30
16,67
16,67 16,67 16,67 16,67
20
10 0 0 0 0
0 0 0 0
0
0 0 0
0
Pregunta 22 Pregunta 23 Pregunta 24 Pregunta 25
Mas de 50 / 100% 40 / 75% 30 / 50% 20 / 25% Menos de 10 / 1 % No sabe / No Responde
Gráfico 16. Porcentaje de de ingreso, adiestramiento, evaluación y promoción de

personal en un período de tiempo
76
En primer lugar, se visualiza en la respuesta de la pregunta 22, que se logra el
ingreso de la mitad del personal requerido anualmente. En los resultados obtenidos en
la pregunta 23, los informantes expresan que en un alto número de trabajadores son
evaluados trimestralmente.
El porcentaje de personal adiestrado, de acuerdo a los datos obtenidos, es de la
mitad respecto a lo programado, algunos de los encuestados expresan que los recursos
asignados para la capacitación, en algunos casos, es la limitante para el desarrollo de
esta actividad.
En cuanto a la pregunta 25, número de trabajadores promovidos anualmente,
se visualiza que es bajo, considerando la población existente en la institución, sin
embargo, algunos de los encuestados expresan que se debe tomar en consideración
algunos factores, como el presupuesto requerido y los cargos vacantes en la
institución.
Resalta el hecho que, para las 4 preguntas, cerca de un 17 % de los
encuestados manifiesten su desconocimiento o simplemente no respondieron la
pregunta.
26) ¿Cuál es el porcentaje de actividades docentes concretadas con éxito respecto al
total?
Tabla 17
Datos porcentuales de actividades docentes concretadas con éxito respecto al
total
OPCIONES PORCENTAJE
Mas de 50 / 100% 50,00
40 / 75% 16,67
30 / 50% 0,00
20 / 25% 16,67
Menos de 10 / 1 % 0,00
TOTAL 100
(2015).
77
100,00
90,00
80,00
70,00
60,00 50,00
50,00
40,00
30,00
16,67 16,67 16,67
20,00
10,00 0,00
0,00
0,00
No sabe /
Mas de Menos de
40 / 75% 30 / 50% 20 / 25% No
50 / 100% 10 / 1 %
Responde
Pregunta 26 50,00 16,67 0,00 16,67 0,00 16,67
Gráfico 17. Porcentaje de actividades docentes concretadas con éxito respecto al

total
Como se observa, un alto porcentaje (66,67 %) sumando los dos primeros
ítems, manifiesta que se logran las actividades docentes respecto al total planificadas,
hecho que fortalece a la institución, sin embargo, existe un 16,67 % de los
encuestados que desconoce sobre el tema.
D. Servicio y Mantenimiento

Operativo Anual de la Dirección de Servicio y Mantenimiento?
Tabla 18
Datos porcentuales de cumplimiento de las actividades de la Dirección de
Servicio y Mantenimiento
OPCIONES PORCENTAJE
Mas de 50 / 100% 60,00
40 / 75% 40,00
30 / 50% 0,00
20 / 25% 0,00
Menos de 10 / 1 % 0,00
TOTAL 100
(2015).
78
100,00
90,00
80,00
70,00 60,00
60,00
50,00 40,00
40,00
30,00
20,00
10,00 0,00 0,00 0,00
0,00
Mas de 50 / Menos de 10
40 / 75% 30 / 50% 20 / 25%
100% /1%
Pregunta 27 60,00 40,00 0,00 0,00 0,00
Gráfico 18. Porcentaje de cumplimiento de las actividades de la Dirección de

Servicio y Mantenimiento
El mayor porcentaje de los encuestados (60%) manifiesta que las metas del
Plan Operativo Anual (POA) son cumplidas en su totalidad, el resto de los
encuestados expresan que son cubiertas en un 75%, siendo éstos dos porcentajes
satisfactorios para el desarrollo de la institución, sin embargo, en la entrevista no
estructurada realizada (ver apéndice B), manifiestan los encuestados la necesidad de
un instrumento o herramienta que los ayuden a visualizar, en tiempo real, las
actividades de las metas planteadas en el POA, en varios casos, los informantes para
dar respuesta a esta pregunta, se comunicaron con su personal a cargo, para poder
expresar una respuesta acertada, debido a la carencia de un control en tiempo real de
las actividades realizadas.
A continuación, se analizarán tres preguntas simultáneamente por considerar
28) ¿Cuál es el N° de mantenimientos realizados trimestralmente?
29) ¿Cuál es el N° de reparaciones ejecutadas trimestralmente?
30) ¿Cuál es el N° de solicitudes de pagos emitidas trimestralmente?
79
Tabla 19
Datos porcentuales de mantenimientos, reparaciones realizadas, y solicitudes de
pagos emitidas trimestralmente
OPCIONES Pregunta 28 Pregunta 29 Pregunta 30
Mas de 50 / 100% 80,00 60,00 80,00
40 / 75% 0 0 20
30 / 50% 20 0 0
20 / 25% 0 20 0
Menos de 10 / 1 % 0 20 0
TOTAL 100 100 100
(2015).
100,00
90,00 80,00 80,00
80,00
70,00 60,00
60,00
50,00
40,00
30,00 20 20 20 20
20,00
10,00 0 0 0 0 0 0 0 0
0,00
Pregunta 28 Pregunta 29 Pregunta 30
Mas de 50 / 100% 40 / 75% 30 / 50% 20 / 25% Menos de 10 / 1 %
Gráfico 19. Porcentaje de mantenimientos, reparaciones realizadas, y solicitudes

de pagos emitidas trimestralmente
Como se observa, en el gráfico 19 es considerable el número de

mantenimientos y reparaciones efectuadas, representando un 80 % y 60 %
respectivamente del total de los encuestados.
En el caso del número de solicitudes de pagos, el 80 % de los informantes
expresan que son más de 50 las solicitudes emitidas por la Dirección, para lograr dar
cumplimiento a los mantenimientos y reparaciones requeridas para mantener la
infraestructura y los bienes de la institución.
80
E. Compras

Operativo Anual de la Dirección de Compras?
Tabla 20
Datos porcentuales de cumplimiento de las actividades de la Dirección de
Compras
OPCIONES PORCENTAJE
Mas de 50 / 100% 75,00
40 / 75% 25,00
30 / 50% 0,00
20 / 25% 0,00
Menos de 10 / 1 % 0,00
TOTAL 100
(2015).
100,00
90,00
75,00
80,00
70,00
60,00
50,00
40,00
25,00
30,00
20,00
10,00 0,00 0,00 0,00
0,00
Mas de 50 / Menos de 10
40 / 75% 30 / 50% 20 / 25%
100% /1%
Pregunta 31 75,00 25,00 0,00 0,00 0,00
Gráfico 20. Porcentaje de cumplimiento de las actividades de la Dirección de

Compras
El mayor porcentaje de los encuestados, manifiesta que las metas del Plan
Operativo Anual (POA) son cumplidas en su totalidad, el resto de los encuestados
expresan que son cubiertas en un 75%, siendo éstos dos porcentajes satisfactorios
para el desarrollo de la institución, sin embargo, algunos informantes, para dar
respuesta a esta pregunta, se comunicaron con su personal a cargo, para poder
81
expresar una respuesta acertada, debido a la carencia de un control en tiempo real de
las actividades realizadas.
A continuación, se analizarán dos preguntas simultáneamente, por considerar
32) ¿Cuál es el N° de empresas con compromiso de responsabilidad social?
33) ¿Cuál es el N° de proyectos concretados bajo el compromiso de bienestar social?
Tabla 21
Datos porcentuales de empresas con compromiso y proyectos concretados bajo
la modalidad de responsabilidad social
Mas de 50 / 100% 50 75
40 / 75% 0 25
30 / 50% 25 0
20 / 25% 0 0
Menos de 10 / 1 % 25 0
TOTAL 100 100
(2015).
100
90
75
80
70
60 50
50
40 25 25 25
30
20
0 0 0
10 0 0
0
Mas de 50 / 100% 40 / 75% 30 / 50% 20 / 25% Menos de 10 / 1 %
Gráfico 21. Porcentaje de empresas con compromiso y proyectos concretados

bajo la modalidad de responsabilidad social
Como se observa en la figura, la institución cuenta con un número

significativo de empresas que cumplen con su compromiso social, de acuerdo a los
82
datos suministrados en un 50 % los encuestados manifiestan que son más de 50
empresas, a éstas empresas le son asignados unos proyectos comunitarios, los cuales
son concretados con éxito, de acuerdo a la respuesta obtenida en un 75 %, los
informantes manifiestan que son más de 50 proyectos los concretados con éxito.
34) ¿Cuál es el porcentaje de cumplimiento de los proveedores?
Tabla 22
Datos porcentuales de cumplimiento de los proveedores
OPCIONES PORCENTAJE
Mas de 50 / 100% 25,00
40 / 75% 25,00
30 / 50% 0,00
20 / 25% 0,00
Menos de 10 / 1 % 0,00
TOTAL 100
(2015).
100,00
90,00
80,00
70,00
60,00 50,00
50,00
40,00
25,00 25,00
30,00
20,00
10,00 0,00 0,00 0,00
0,00
No sabe /
Mas de Menos de
40 / 75% 30 / 50% 20 / 25% No
50 / 100% 10 / 1 %
Responde
Pregunta 34 25,00 25,00 0,00 0,00 0,00 50,00
Gráfico 22. Porcentaje de cumplimiento de los proveedores
En este punto, resalta el hecho que el 50 % de los encuestados no respondió o

no sabe el porcentaje de cumplimiento, lo que hace inferir la necesidad de una
herramienta capaz de hacer seguimiento a los proveedores, tomando en cuenta los
83
factores que inciden en el proceso de compras, para ofrecerle a los directivos
información referente a los proveedores y conocer el porcentaje de cumplimiento con
la Universidad. El 25 % de los encuestados manifiesta que los proveedores cumplen
en un 100 %, y el otro 25 % expresa que cumple en un 75 % sus compromisos con la
institución.
35) ¿Cuál es el N° de órdenes de compras de bienes emitidas mensualmente?
36) ¿Cuál es el porcentaje cubierto en la dotación de materiales y equipos para el
funcionamiento de las unidades ejecutoras mensualmente?
Tabla23
Datos porcentuales de órdenes de compras de bienes y cobertura en la dotación
de materiales y equipos para el funcionamiento de las unidades ejecutoras
emitidas mensualmente
Mas de 50 / 100% 25 0
40 / 75% 25 75
30 / 50% 25 25
20 / 25% 0 0
Menos de 10 / 1 % 0 0
No sabe / No Responde 25 0
TOTAL 100 100
(2015).
100
90 75
80
70
60
50
40 25 25 25 25 25
30
20
10 0 0 0 0 0 0
0
Mas de 50 / 100% 40 / 75% 30 / 50%

Gráfico 23. Porcentaje de órdenes de compras de bienes y cobertura en la

dotación de materiales y equipos para el funcionamiento de las unidades
ejecutoras emitidas mensualmente
84
Como se visualiza, los informantes difieren de forma equilibrada en un 25 %
sobre el número de compras de bienes emitidas mensualmente, del mismo modo un
25% señala no saber o no respondió la pregunta.
En cuanto al porcentaje cubierto en la dotación de materiales y equipos para el
funcionamiento de las unidades ejecutoras, mensualmente la mayoría de los
encuestados manifiestan que se cubren en un 75 %, y el otro 25% expresa el logro de
la meta en un 50 %.
37) ¿Cuál es el N° de órdenes de compras de servicio emitidas mensualmente?
Tabla24
Datos porcentuales ordenes de compras de servicio emitidas mensualmente
OPCIONES PORCENTAJE
Mas de 50 / 100% 50,00
40 / 75% 25,00
30 / 50% 0,00
20 / 25% 0,00
Menos de 10 / 1 % 0,00
TOTAL 100
(2015).
100,00
90,00
80,00
70,00
60,00 50,00
50,00
40,00
25,00 25,00
30,00
20,00
10,00 0,00 0,00 0,00
0,00
No sabe /
Mas de Menos de
40 / 75% 30 / 50% 20 / 25% No
50 / 100% 10 / 1 %
Responde
Pregunta 37 50,00 25,00 0,00 0,00 0,00 25,00
Gráfico 24. Porcentaje de órdenes de compras de servicio emitidas

mensualmente
85
Como se observa, los informantes expresan en un 50 % que son más de 50 las
órdenes de compras emitidas por el departamento, para satisfacer las necesidades de
los usuarios.
38) ¿Cuál es el N° de proveedores evaluados mensualmente?
39) ¿Cuál es el N° de visitas técnicas realizadas al mes?
Tabla 25
Datos porcentuales de proveedores evaluados y visitas técnicas realizadas
mensualmente
Mas de 50 / 100% 50 75
40 / 75% 25 25
30 / 50% 25 0
20 / 25% 0 0
Menos de 10 / 1 % 0 0
No sabe / No Responde 0 0
TOTAL 100 100
(2015).
100
90
75
80
70
50
60
50
40 25 25 25
30
20
10 0 0 0 0 0 0 0
0
Mas de 50 / 100% 40 / 75% 30 / 50%

Gráfico 25. Porcentaje de proveedores evaluados y visitas técnicas realizadas

mensualmente
Como se observa en el gráfico 25, es considerable el número de proveedores
evaluados mensualmente; así como también la cantidad de visitas técnicas realizadas,
86
lo que permite garantizar la continuidad de la relación entre los proveedores y la
Universidad.
40) ¿Cuál es el N° de bienes, materiales, y suministros recibidos mensualmente?
41) ¿Cuál es el N° de bienes, materiales, y suministros despachados mensualmente?
Tabla26
Datos porcentuales de bienes, materiales, y suministros, recibidos y despachados
mensualmente
Mas de 50 / 100% 75 75
40 / 75% 25 25
30 / 50% 0 0
20 / 25% 0 0
Menos de 10 / 1 % 0 0
TOTAL 100 100
(2015).
100
90 75
75
80
70
60
50
40 25 25
30
20
0 0 0 0 0
10 0
0
Mas de 50 / 100% 40 / 75% 30 / 50% 20 / 25% Menos de 10 / 1 %
Gráfico 26. Porcentaje de bienes, materiales, y suministros, recibidos y

despachados mensualmente
Como se visualiza en el gráfico 26, existe una correspondencia entre los
bienes, materiales, y suministros, recibidos respecto a los despachados, garantizando
las actividades en la institución.
La recopilación de los resultados mostrados, permitió hacer el diagnóstico de
las necesidades del Vicerrectorado Administrativo (VAD), analizando cada una de
87
sus Direcciones adscritas, y recopilando los indicadores de primer orden por cada
área; se evidenciaron situaciones como la falta de difusión de las funciones del VAD
en el personal, así como también, en algunas preguntas, el personal mostró
desconocimiento sobre el tema.
Aunado a lo anterior, se confirmó la necesidad de un sistema de control de
gestión en tiempo real, que apoye en la toma de decisiones, monitoreando las
actividades realizadas, a través de indicadores, ésto debido a que para poder tener
conocimiento de los avances en el Plan Operativo Anual, los Directores deben
recurrir al personal a su cargo para poder tener el conocimiento de los avances
obtenidos.
Análisis del Guión de Entrevista
Al momento de aplicar el cuestionario, se realizó una serie de preguntas a los

encuestados, ésta experiencia se comparte a continuación:
1.- ¿El Plan Operativo Anual cubre las necesidades de control de las
actividades realizadas en el Vicerrectorado Administrativo y sus Direcciones
adscritas?
Actualmente, las metas descritas en el Plan Operativo Anual (POA), están en

función de alcanzar los objetivos trimestralmente, es decir, las actividades que se
realizan a diario para alcanzar un punto de control, carecen de supervisión hasta
cumplir el trimestre, donde se emite un informe del cumplimiento de las metas.
2.- ¿Son monitoreadas en tiempo real las actividades realizadas en cada

una de las Direcciones adscritas al Vicerrectorado Administrativo?
Los encuestados manifiestan que se debe esperar la culminación de un

trimestre para tener conocimiento del estado de las actividades o en su defecto se
88
asigna la tarea a los analistas de las Direcciones adscritas al VAD, para determinar el
estado de las actividades.
3.- ¿El Vicerrectorado Administrativo cuenta con indicadores de gestión

que contemplan las actividades realizadas en cada una de sus Direcciones?
Se maneja un boletín estadístico anual de la Universidad, donde se

contemplan los ingresos presupuestarios, variación del presupuesto anual, indicadores
académicos como número de egresados. Son mínimos los indicadores que guardan
relación con el Vicerrectorado Administrativo, los cuales son del área de Recursos
Humanos: número de obreros, relación profesor vs personal Administrativo, número
de personal administrativo. La Universidad carece de indicadores que expresen el
estado de las actividades o alerten en tiempo real el avance de las metas planteadas.
4.- ¿Desde su punto de vista cuales son los indicadores de gestión

necesarios para evaluar las actividades del Vicerrectorado Administrativo y sus
Direcciones adscritas?
En esta pregunta, cada uno de los encuestados, dió sus observaciones, las
cuales fueron incluidas en la investigación y concepción de los indicadores.
También recomendaron los encuestados, hacer indicadores no tan complejos
de ser posibles indicadores de primer orden, como se está iniciando y luego realizar
indicadores de segundo orden más complejos.
5 ¿Considera usted necesario un sistema de control de gestión en tiempo

real, que sirva para visualizar las actividades del Vicerrectorado
Administrativo?
Se necesita un sistema de control de gestión compatible con los sistemas de
información existentes en la Universidad, debido a que los datos transaccionales de
cada Dirección adscrita al VAD están almacenados.
89
Expresaron los encuestados la necesidad de un instrumento que ayude a ver el
comportamiento diario, semanal y mensual, para tomar los correctivos, para cuando
se cargue el reporte trimestral, que lo establece la ley y el ejecutivo nacional, ya tener
los correctivos aplicados.
Por lo antes planteado, la investigación representa un aporte valioso para el
desarrollo de las actividades en el Vicerrectorado Administrativo, logrando visualizar
en tiempo real, las tareas realizadas por cada una de las Direcciones adscritas, tomar
los correctivos en el momento preciso, que ayuden a mitigar las desviaciones del Plan
Operativo Anual.
Contribución del diagnóstico a la formulación de los indicadores
El diagnostico realizado a través del cuestionario, ayudo notablemente en la

formulación de los indicadores, por cuanto, el investigador analizó todas las
Direcciones adscritas al VAD, viendo sus necesidades, tabulando los resultados
obtenidos se observo las necesidades inmediatas a ser medidas y evaluadas para
poder tomar decisiones en tiempo real que ayuden a mitigar los retrasos que puedan
suceder en las operaciones.
Aunado a lo anterior, se precisó con las entrevistas realizadas la necesidad de
indicadores capaces de medir en tiempo real las operaciones realizadas por las
unidades adscritas al VAD, evidenciándose que las actividades realizadas a diario
para alcanzar un punto de control, carecen de supervisión hasta cumplir el trimestre,
donde se emite un informe del cumplimiento de las metas. También, se conoció que
existían pocos indicadores asociados al VAD emitidos en el boletín estadístico de la
Universidad, dejando de lado la evaluación en tiempo real de procesos neurálgicos
para la organización.
La actividad realizada permitió conocer de primera fuente los indicadores de
gestión necesarios para evaluar las actividades del VAD, y las recomendaciones
necesarias para la elaboración de los indicadores.
90
Considerando lo expresado anteriormente se procedió a realizar el perfil de los
indicadores descritos a continuación:
Determinación de los indicadores para el control de gestión
Perfil de los Indicadores para el Control de Gestión
A continuación, se presenta la ficha técnica de cada uno de los indicadores de

segundo orden detectados por cada una de las áreas críticas del éxito:
Cuadro 5
Perfil del indicador cumplimiento de acuerdos
Área Crítica del Éxito: Gestión Institucional
Factores Críticos de Éxito Consejo Administrativo
Definición y cálculo
Título del indicador: Cumplimiento de acuerdos (CA)
Expresión matemática: Número de acuerdos cumplidos
CA = X 100
Total de acuerdos por sesión
Expresión conceptual: El indicador expresa el porcentaje alcanzado de los acuerdos
establecidos por sesión en un consejo administrativo.
Objetivo del indicador: Permite medir el porcentaje de acuerdos llevados con éxito por parte
de los consejeros que asisten a las sesiones del Consejo
Administrativo.
Fuentes de información: Los datos son suministrados por el Vicerrectorado Administrativo,
luego de la culminación de cada sesión del Consejo Administrativo.
Periodicidad: Mensual
El indicador Cumplimiento de acuerdos (CA), surge por la necesidad de

cuantificar el número de acuerdos emitidos por sesión en el Consejo Administrativo y
cuantos de estos acuerdos son cumplidos, teniendo de esta manera un control de la
eficiencia de las Direcciones adscritas sobre las solicitudes emanadas.
Cuadro 6
Perfil del indicador cumplimiento de las metas del plan operativo anual
Área Crítica del Éxito: Gestión Institucional
Factores Críticos de Éxito Direcciones adscritas al Vicerrectorado Administrativo
Título del indicador: Cumplimiento de las metas del plan operativo anual
Expresión matemática: Número metas cumplidas
CMPOA = X 100
Total de metas programadas
91
Cuadro 6(cont.)
Expresión conceptual: El indicador expresa el porcentaje alcanzado con éxito de las metas
programadas en el plan operativo anual por parte de las direcciones
adscritas al VAD.
Objetivo del indicador: Permite medir el porcentaje metas alcanzadas con éxito del Plan
Operativo Anual por parte de cada una de las Direcciones adscritas,
permitiendo la evaluación en tiempo real antes de la culminación de un
trimestre.
Fuentes de Sistema de información transaccional de la Dirección de Planificación
información: Institucional.
Periodicidad: Mensual
El cumplimiento de las metas del plan operativo anual permitirá hacer el

seguimiento de las actividades realizadas por las unidades, saber el momento en que
se concrete una meta sin tener que esperar la culminación del trimestre, el
responsable de la actividad puede reportar al VAD sus avances o retrasos para poder
tomar medidas en el momento oportuno.
Cuadro 7
Perfil del indicador pagos concretados con éxito
Área Crítica del Éxito: Administración Presupuestaria y Financiera
Factores Críticos de Éxito Finanzas
Título del indicador: Pagos concretados con éxito
Expresión matemática: Número de pagos efectuados
PCE = X 100
Total de pagos emitidos
Expresión conceptual: Expresa el porcentaje de pagos realizados con éxito del total de pagos
emitidos por las distintas unidades.
Objetivo del indicador: Mide el porcentaje de pagos efectuados por la universidad, permitiendo
la evaluación en tiempo real de las actividades administrativas, con la
finalidad de tomar los correctivos necesarios para concretar los pagos
faltantes y dar continuidad a las actividades.
Fuentes de información: Sistema de información de la Dirección de Administración.
Periodicidad: Tiempo Real
En las labores cotidianas las Direcciones deben garantizar la operatividad de la

Universidad, debido a esto, se hace necesario llevar un control de los Pagos
concretados con éxito, de esta manera podemos monitorear la necesidad de recursos,
y evitar la suspensión de algún servicio por parte de los proveedores.
92
Cuadro 8
Perfil del indicador ingresos propios recibidos
Factores Críticos de Éxito Finanzas
Título del indicador: Ingresos propios recibidos
Expresión matemática: PING =
∑ Ingresos Propios Recibidos X 100
Total de ingresos propios programados
Expresión conceptual: Porcentaje de ingresos propios percibidos en un período de tiempo
tomando en cuenta el total programado percibir.
Objetivo del indicador: Mide el porcentaje de ingresos propios recibidos por la universidad
permitiendo la evaluación en tiempo real, con la finalidad de tomar
los correctivos necesarios para concretar la recaudación faltante.
Fuentes de información: Sistema de información de la Dirección de Administración.
Algo fundamental para toda organización maximizar sus ingresos propios para
lograr en un momento dado ser independiente económicamente, o en su defecto saber
el monto de los ingresos que han sido generados producto de su actividad primaria,
para luego destinar estos fondos a saldar deudas o invertir en bienes, aportar en
trabajos de investigación o solventar cualquier necesidad de forma inmediata sin tener
que esperar una asignación del Gobierno, razón por la cual, se necesita conocer los
ingresos propios recibidos.
Cuadro 9
Perfil del indicador ejecución presupuestaria de los servicios
Factores Críticos de Éxito Ejecución Presupuestaria
Título del indicador: Ejecución presupuestaria de los servicios
Expresión matemática:
PEJEC =
∑ Ejecución Pr e sup uestaria (S )
X 100
Total de presupuesto asignado (S)
S=Servicio a evaluar (Ej.: Agua, Electricidad, Transporte, Otros)
Expresión conceptual: Expresa el porcentaje de ejecución presupuestaria de un
servicio (Agua, Electricidad, Transporte, Otros) en un
período de tiempo tomando en cuenta el presupuesto
asignado.
93
Cuadro 9(cont.)
Objetivo del indicador: Permite la evaluación en tiempo real de la ejecución
presupuestaria de los servicios, con la finalidad de tomar los
correctivos necesarios (traspasos u otras medidas) para
garantizar el funcionamiento de la Universidad.
Fuentes de información: Sistema de información transaccional de la Dirección de
Administración.
Con la visión de mantener activo los servicios básicos, para garantizar el

funcionamiento administrativo y académico de la institución, se consideró evaluar la
ejecución presupuestaria de forma permanente, permitiendo de esta manera que los
Directores y gerentes puedan conocer si hay deficiencias en los pagos.
Cuadro 10
Perfil del indicador beneficios socio económicos otorgados
Área Crítica del Éxito: Personal
Factores Críticos de Éxito Relaciones Laborales y Beneficios
Título del indicador: Beneficios socio económicos otorgados
Expresión matemática: Nro.Beneficios Otorgados
BECON = X 100
Nro.Beneficios Pr ogramados
Expresión conceptual: Porcentaje de cumplimiento de los beneficios otorgados a los
trabajadores (Centro de educación inicial, becas de estudio, otros)
tomando en cuenta el número de beneficios programados.
Objetivo del indicador: Permite la evaluación en tiempo real del porcentaje de cumplimiento
con los trabajadores en materia de beneficios laborales otorgados
según las convenciones de ley.
Fuentes de información: Sistema de información transaccional de la Dirección de RRHH.
Manteniendo los lineamientos del Gobierno central, se consideró la evaluación del

cumplimiento de los beneficios socioeconómicos otorgados a los trabajadores y
estudiantes que hacen vida en la UNEG, logrando monitorear en tiempo real el
otorgamiento de estos beneficios.
94
Cuadro 11
Perfil del indicador personal adiestrado respecto al total.
Área Crítica del Éxito: Personal
Factores Críticos de Éxito Selección, Desarrollo y Clasificación
Título del indicador: Personal adiestrado respecto al total.
Expresión matemática: Nro.PersonalAdiestrado( P )
PERSCAP = X 100
TotalDeTrabajadores( P )
P=Tipo de personal (Administrativo, Docente, Obrero)
Expresión conceptual: Porcentaje de trabajadores adiestrados tomando en cuenta el tipo de
personal en un período de tiempo y el total de trabajadores.
Objetivo del indicador: Permite la evaluación en tiempo real del porcentaje de
cumplimiento en los planes de formación de la institución.
Fuentes de información: Sistema de información transaccional de la Dirección de Recursos
Humanos.
Este indicador permitirá, conocer el porcentaje de capacitación que tiene el

personal de la Universidad, discriminado por tipo de personal y saber con certeza los
trabajadores que necesitan adiestramiento, todo esto en busca de tener el recurso
humano capacitado y dar cumplimiento a los planes de formación de la institución.
Cuadro 12
Perfil del indicador ordenes de compras cubiertas.
Área Crítica del Éxito: Compras de Bienes y Servicios
Factores Críticos de Éxito Servicios, Bienes, Materiales y Suministros
Título del indicador: Órdenes de compras cubiertas
Expresión matemática: Nro.ÓrdenesConcretadas( O )
ORDCUB = X 100
TotalÓrdenesEmitidas(O )
O=Tipo de orden (compras de servicios, bienes, materiales y
suministros)
Expresión conceptual: Expresa el porcentaje de órdenes de compras de bienes, materiales
y servicios concretadas con éxito respecto al total de órdenes
emitidas.
95
Cuadro 12(cont.)
Objetivo del indicador: Permite la evaluación en tiempo real de las órdenes de compra
emitidas, evaluando la capacidad de cobertura presupuestaria en
un instante de tiempo, con la finalidad de tomar las acciones
pertinentes en el momento oportuno que garantice el correcto
funcionamiento de las unidades ejecutoras de la institución.
Fuentes de información: Sistema de información transaccional de la Dirección de Compras
Este indicador permitirá medir en tiempo real el grado de cumplimiento de las

ordenes emitidas (compras de servicios, bienes, materiales y suministros), de esta
manera los responsables de la ejecución de las ordenes podrán tomar las decisiones
necesarias para alcanzar el éxito.
Cuadro 13
Perfil del indicador recepción en almacén.
Área Crítica del Éxito: Compras de Bienes y Servicios
Factores Críticos de Éxito Almacén
Título del indicador: Recepción en almacén
Expresión matemática: Nro .BienesMate riales Re cibidos ( A )
RECALM = X 100
TotalBiene sSolicitad os ( A )
A=Orden de compra realizada (bienes, materiales, y suministros)
Expresión conceptual: Indica el cumplimiento en el abastecimiento del almacén
garantizando la disponibilidad de los insumos y materiales
necesarios para el desarrollo de las actividades de la institución.
Objetivo del indicador: Permite la evaluación en tiempo real del abastecimiento del
almacén, evaluando los bienes, insumos y materiales recibidos
respecto al total de órdenes de compras solicitadas.
Fuentes de información: Sistema de información transaccional de la Dirección de Compras
Evaluando los ingresos de los bienes recibidos respecto a los solicitados, podemos
visualizar con claridad las necesidades o carencias para satisfacer las órdenes
emitidas, de esta forma los Directivos pueden precisar sus necesidades y solicitarlas
mucho antes de la emisión o ejecución de una orden de trabajo.
96
Cuadro 14
Perfil del indicador servicios pagados.
Área Crítica del Éxito: Servicios y Mantenimientos
Factores Críticos de Servicios
Éxito
Título del indicador: Servicios pagados
Expresión matemática: Nro.ServiciosP agados ( S )
SERVPAG = X 100
TotalSolic itudesPago Emitidas ( S )
S=Servicio a evaluar (Ej.: Agua, Electricidad, Transporte, Otros)
Expresión conceptual: Indica el cumplimiento en los pagos a los proveedores de los
servicios necesarios para el desarrollo de las actividades en la
institución.
Objetivo del indicador: Permite la evaluación en tiempo real del cumplimiento de los
pagos emitidos.
Fuentes de información: Sistema de información transaccional de Servicios y
Mantenimientos
Para garantizar el suministro de los servicios en las distintas sedes de la UNEG, se

debe realizar el pago de los mismos, razón por la cual surge este indicador como
herramienta para monitorear en tiempo real que efectivamente se desembolso el
dinero.
Cuadro 15
Perfil del indicador mantenimientos.
Área Crítica del Éxito: Servicios y Mantenimientos
Factores Críticos de Éxito Mantenimientos
Título del indicador: Mantenimientos
Expresión Nro.MTTOEJECUTADOS
matemática: MTTOEJEC = X 100
TotalMTTO Pr ogramados
Expresión conceptual: Indica el cumplimiento de los mantenimientos programados.
Objetivo del indicador: Permite la evaluación en tiempo real del cumplimiento de los
mantenimientos programados.
Fuentes de información: Sistema de información transaccional de Servicios y
Mantenimientos
97
Con el firme propósito de preservar la operatividad de los bienes de la institución,
se debe ejecutar las ordenes de mantenimiento, por esta razón, surge el indicador
Mantenimientos dándole un instrumento a los Directivos para evaluar en tiempo real
el porcentaje de cumplimiento de las ordenes emitidas, de esta forma se puede tomar
en el momento oportuno una decisión que ayude a la culminación de las ordenes en el
tiempo previsto.
Análisis el modelo conceptual administrativo
A continuación se desglosan los aspectos considerados en el análisis del

modelo conceptual administrativo del VAD, que sustenta el diseño del sistema de
control de gestión propuesto, adoptando un modelo de gestión exitoso, combinando
el Modelo de Planificación Estratégica, Cuadro de Mando Integral y el Modelo
Cybersyn explicados en el Capitulo II, en la investigación se plantea la adaptación de
los modelos antes descritos a las necesidades del Vicerrectorado Administrativo
tomando en cuenta su estructura, complejidad, experiencias, procesos y necesidades.
A continuación se muestra el esquema realizado:
98
LINEAMIENTOS A NIVEL NACIONAL
Ejecutivo Nacional
Ministerio de Educación Universitaria CNU, OPSU, ONAPRE

Ciencia y Tecnología
Mapa Estratégico de la Consejo Universitario

Universidad Nacional
Experimental de Guayana
UNIDADES RECTORAS
Consejos Académicos, Administrativos, de
Extensión, de Postgrado
Planificación Plan Operativo Anual
Áreas Criticas del Éxito

del Vicerrectorado Administrativo
(VAD)
Factores Críticos del Éxito
de las Unidades Ejecutoras del VAD
Indicadores de Gestión Identificación d las Variables
Establecer Indicadores de Gestión por

Unidades Ejecutoras
Mecanismo de Control Parámetros de medición
Diseño de Sistema de Control de

Gestión para el VAD
Resultados Evaluación de Resultados
Toma de Decisiones
Figura 2.- Análisis del modelo conceptual administrativo para el control de gestión
del Vicerrectorado Administrativo de la UNEG. Fuente: Dirección de Planificación y
Evaluación Institucional, Modelo de Planificación Estratégica, Modelo Cybersyn,
Cuadro de Mando Integral. Elaborado y adaptado por: García (2015).
99
1.- Lineamientos a nivel nacional y su relación con el Mapa Estratégico
El Estado venezolano, a través del Programa de la Patria 2013-2019, imparte

unos objetivos estratégicos por los cuales se rigen las instituciones. Las
Universidades, tema de estudio de la investigación, toman en cuenta los siguientes
objetivos:
Consolidación de la transformación universitaria en torno a la
formación integral, la producción intelectual y la vinculación social
que garantice el desarrollo de las potencialidades creativas y
capacidad resolutiva frente a los problemas prioritarios del país y los
objetivos estratégicos del proyecto nacional Simón Bolívar.
Consolidar el derecho constitucional a la educación universitaria para
todas y todos, fortaleciendo el ingreso, prosecución y egreso,
mediante el incremento en un 90% la inclusión de jóvenes bachilleres
al sistema de educación universitaria.
Desarrollar programas y proyectos de formación-investigación que
den respuesta a las necesidades y potencialidades productivas
necesarias para desarrollo del país.
Ampliar la capacidad científico-técnica y humanística para garantizar
la seguridad y soberanía en la producción de los insumos materiales,
así como la producción teórico-metodológica y artística, necesarias
para el buen vivir, mediante el incremento en un 70% el
financiamiento a la investigación e innovación orientadas a proyectos
que apuntalen la felicidad del pueblo.
La Universidad Nacional Experimental de Guayana (UNEG), a través de su

máximo órgano el Consejo Universitario y sus unidades rectoras (Consejos
Académicos, Administrativos, de Extensión, de Postgrado) tomaron en cuenta para la
elaboración de sus estrategias, los objetivos planteados en el Programa de la Patria,
así como también, todos los lineamientos en materia económica, financiera y
administración suministrados por los entes del ejecutivo nacional: Ministerio de
Educación Universitaria Ciencia y Tecnología, Consejo Nacional de Universidades,
Oficina de Planificación del Sector Universitario, entre otros; con el propósito de
constituir el mapa estratégico de la Universidad que dicta los lineamientos a seguir
por las unidades que hacen vida en la institución.
100
2.- Planificación
La planificación y evaluación institucional son procesos inherentes a la
filosofía de la UNEG. Por tal razón, todas las unidades administrativas de la
institución deben anualmente presentar una planificación que sustente las actividades
a realizar. Para lograr esta actividad, se apoyan en la Dirección de Planificación y
Evaluación Institucional, ente encargado de planificar, supervisar y evaluar el sistema
institucional, entre otras funciones.
Esta Dirección garantizará el cumplimiento de la Ley de Universidades y sus
reglamentos, las disposiciones emanadas del Consejo Nacional de Universidades, del
Consejo Universitario; así como de los acuerdos y convenios autorizados y firmados
en representación de la Universidad.
Para cumplir con los objetivos trazados en la institución, la Dirección de
Planificación y Evaluación Institucional se apoya en el uso de los Planes Operativos
Anuales, herramienta donde los Directores de cada unidad incorporan la planificación
de las metas y las actividades a seguir para cada año fiscal, luego de forma trimestral,
especifican los avances obtenidos.
El diseño del sistema de control de gestión sugerido en esta investigación,
contempla la monitorización en tiempo real de las actividades realizadas por parte de
las Direcciones adscritas al Vicerrectorado Administrativo, a través de indicadores,
con la finalidad de poder tomar los correctivos en el momento preciso, sin necesidad
de esperar la culminación de un trimestre para realizarlo.
En el Vicerrectorado Administrativo (VAD), como unidad funcional se
identifican las siguientes Áreas Criticas del Éxito (ACE), las cuales desarrollan
procesos para mantener la razón de ser de la organización:
• Dirección de Administración
o Coordinación de Finanzas
Departamento de Tesorería
Departamento de Ejecución Presupuestaria
• Coordinación de Contabilidad
o Departamento de Procesos Contables
101
o Departamento de Bienes Públicos
• Dirección de Recursos Humanos
o Coordinación de Servicios Administrativos
Departamento de Selección, Reclutamiento y
Clasificación
Departamento de Relaciones Laborales y Beneficios
Departamento de Nómina
o Coordinación de Asuntos Profesorales
• Dirección de Compras
o Departamento de Compras de Bienes Materiales y
Suministros
o Departamento de Compra de Servicios
o Departamento de Almacén
• Dirección de Servicios y Mantenimiento
o Coordinación de Servicios Generales
Departamento de Servicios Básicos
o Coordinación de Ingeniería y Mantenimiento
Departamento de Mantenimiento
Departamento de Ingeniería y Obras
Se identifican en el Vicerrectorado Administrativo (VAD) los siguientes

Factores Críticos de Éxito (FCE) como elementos, que obteniendo resultados
satisfactorios, garantizan un buen desempeño de la Universidad:
102
FACTORES CRÍTICOS
DE ÉXITO
ÁREAS CRÍTICAS
DE ÉXITO Dirigir, coordinar, supervisar y evaluar las
funciones administrativas inherentes a
finanzas y presupuesto
Dirección de
Administración Reclutamiento, selección y beneficios
socioeconómicos del Recurso Humano
Dirección de Recursos
Humanos
Adquisición de materiales, suministros,
bienes y servicios necesarios para el
Dirección de Compras cumplimiento de las metas y actividades
contempladas en los planes operativos de
la institución
Dirección de Servicios
y Mantenimiento
Administrar los servicios subsidiarios
para realizar las actividades primarias con
calidad, oportunidad y eficiencia
requerida
Figura 3.- Áreas y Factores Críticos de Éxito del Vicerrectorado Administrativo de la

UNEG. Fuente: Dirección de Planificación y Evaluación Institucional. Elaborado por
García (2015).
Análisis de Factores Críticos de Éxito

Para llevar a cabo el proceso de planificación del sistema de control de
gestión, se presenta a continuación el resumen de las actividades llevadas a cabo en
los factores críticos del éxito:
103
Cuadro 16
Resumen de las actividades efectuadas en los factores críticos del éxito
ENTRADA PROCESO SALIDA
Solicitudes de Pagos (Viáticos, pagos a Finanzas: Elaboración de compromisos, Emisión de pagos
proveedores, servicios básicos, causado presupuestario y conciliación de
nóminas) pagos
Registro y control de transacciones

financieras. Ejecución y control del
presupuesto
Estado de ingresos propios y Control de ingresos propios, movimientos Reporte de movimientos

movimientos del flujo de efectivo de caja chica, fondos de avance y flujo de financieros, rendiciones de
efectivo.
Solicitud de análisis contable Contabilidad: Análisis y registro contable Asientos contables
Estado de los bienes públicos Administración y elaboración del Inventario de bienes públicos
inventario de bienes públicos
ÁREA CRITICA DEL ÉXITO FACTOR CRITICO DE ÉXITO INDICADORES

Dirección de Administración Dirigir, coordinar, supervisar y evaluar las • % de pagos concretados respecto al total
funciones administrativas inherentes a finanzas • % de ingresos propios recibidos
y presupuesto
• % de ejecución presupuestaria de los servicios
Fuente: Dirección de Planificación y Evaluación Institucional. Elaborado por García (2015).
104
Cuadro 16(cont.)
Solicitud de ingreso, capacitación, Selección, reclutamiento y clasificación: Plan de formación del personal
evaluación y promoción del personal Evaluación del personal
Elaboración del plan de formación
Movimiento de personal (ascenso,
traslados)
Solicitud de pagos de beneficios Aplicación de beneficios de ley y Emisión de Pagos de beneficios

laborales (guardería, útiles escolares, convención colectiva laborales
otros)
Solicitud de pagos de nóminas Preparación, verificación y elaboración de Emisión de Pagos de nóminas

nóminas
Solicitud de apoyo a las actividades Gestión de apoyo administrativo al Listado de actividades docentes
docentes docente concretadas con éxito

Dirección de Recursos Humanos Reclutamiento, selección y beneficios • % de personal adiestrado respecto al total.
socioeconómicos del Recurso Humano • % de cumplimiento de los beneficios socio
económicos otorgados a los trabajadores
105
Cuadro 16(cont.)
Solicitud de cotizaciones de Compras de bienes, materiales y Emisión de órdenes de compras

bienes materiales o suministros suministros
Solicitud de cotizaciones de Compras de servicios: Emisión de órdenes de servicios

servicios Evaluaciones técnicas a
proveedores, Visitas técnicas
Solicitud de listado de empresas Evaluación de empresas que Informe de evaluaciones y visitas

con compromiso de cumplan con los criterios de técnicas realizadas
responsabilidad social compromiso de responsabilidad
Solicitud de bienes y materiales Recepción, almacenamiento y Despacho de bienes y materiales

despacho de bienes y materiales

Dirección de Compras Adquisición de materiales, suministros, • % de ordenes de compras de bienes,
bienes y servicios necesarios para el materiales y suministros concretadas
cumplimiento de las metas y actividades respecto a las emitidas
contempladas en los planes operativos de la • % de ordenes de compras de servicios
institución concretadas respecto a las emitidas
• % de bienes, materiales, y suministros
recibidos respecto a las compras solicitadas
106
Cuadro 16(cont.)
Facturas de Proveedores de Servicios Generales: Solicitudes de pagos de los

servicios básicos Planificación y control de servicios básicos
prestación de servicios básicos
(vigilancia, transporte, agua,
teléfono, fotocopiado, entre otros)
Solicitudes de mantenimiento de Mantenimiento y Reparaciones: Ordenes de mantenimiento de

infraestructura Controlar la ejecución de las infraestructuras
actividades de mantenimiento y
Solicitudes de mantenimiento de reparaciones en las Ordenes de mantenimiento de
equipos y vehículos infraestructuras, equipos, equipos
institucionales mobiliarios y vehículos

Dirección de Servicios y Mantenimiento Administrar los servicios subsidiarios para • % de servicios pagados respectos al
realizar las actividades primarias con total de solicitudes emitidas
calidad, oportunidad y eficiencia requerida • % de mantenimientos concretados
respectos a los programados
107
3.- Indicadores de Gestión
Los indicadores de gestión fueron establecidos en primer lugar, realizando un

diagnóstico de la situación actual del Vicerrectorado Administrativo de la UNEG,
evaluando cada una de sus Direcciones adscritas y profundizando sobre las
actividades realizadas en sus factores críticos del éxito, a través del uso del
cuestionario (ver apéndice A), este proceso permitió determinar indicadores de
primer orden los cuales se listan a continuación:
Cuadro 17
Indicadores de primer orden por cada una de las áreas críticas de éxito.
ÁREA CRITICA DEL ÉXITO:
Dirección de Administración
Factores Críticos de Éxito Indicadores
Contabilidad • N° de cuentas conciliadas entre presupuesto y
contabilidad
• N° de bienes públicos contabilizados
• N° de asientos contables registrados
Finanzas • N° de pagos emitidos (Pagos a proveedores, viáticos,
nóminas, otros)
• % de ingresos propios
• N° de movimientos en caja chica
• N° de solicitudes con deficiencia financiera (Traspaso de
cuentas)
Ejecución Presupuestaria • % de ejecución presupuestaria de los contratos de
servicio
Bienes Nacionales • N° de bienes monitoreados en un período de tiempo
• N° de inmuebles monitoreados en un período de tiempo
• N° de semovientes monitoreados en un período de
tiempo
108
Cuadro 17 (cont.)
Dirección de Servicios y Mantenimiento
Servicios • N° de Solicitudes de pagos emitidas
Mantenimientos • N° de mantenimientos realizados
• N° de reparaciones ejecutadas
• % de cumplimiento de las actividades
Dirección de Recursos Humanos
Dirección de Personal • % de cumplimiento de las actividades
• % de cumplimiento de los acuerdos emanados en
las reuniones de la Dirección de Personal
Nómina • N° de pagos fuera de nomina emitidos

• N° de nominas elaboradas
• N° de rendiciones de cuentas entregados a la OPSU
Relaciones Laborales y • N° de beneficios socio económicos otorgados a los
Beneficios trabajadores
Selección, Desarrollo y • N° de ingreso de personal concretados respecto al
Clasificación requerido
• N° de trabajadores evaluados
• % de personal adiestrado respecto al total
programado
• N° de trabajadores promovidos
Asuntos Profesorales • % de actividades docentes concretadas con éxito
respecto al total
109
Cuadro 17 (cont.)

Dirección de Compras
Gestión de la Dirección • % de cumplimiento de las actividades
• N° de empresas con compromiso de
responsabilidad social
• N° de proyectos concretados bajo el compromiso
de bienestar social
• % de cumplimiento de los proveedores
Bienes, Materiales y • N° de órdenes de compras de bienes emitidas
Suministros • % cubierto en la dotación de materiales y equipos

para el funcionamiento de las unidades ejecutoras
Servicios • N° de órdenes de compras de servicio emitidas

• N° de proveedores evaluados
• N° de visitas técnicas realizadas
Almacén • N° de bienes, materiales, y suministros recibidos
• N° de bienes, materiales, y suministros
despachados
En el proceso de diagnóstico se realizó una entrevista no estructurada (ver

apéndice B), al Vicerrector Administrativo, así como también a los Directores
adscritos al VAD, lo que permitió obtener indicadores de segundo orden que vinculan
los detectados en el primer proceso, los cuales se listan a continuación:
110
Cuadro 18
Indicadores de segundo orden por cada una de las áreas críticas de éxito.
ÁREA CRITICA DEL ÉXITO: Gestión Institucional
Consejo Administrativo • % de cumplimiento de los acuerdos respecto al
total
Direcciones adscritas • % de cumplimiento de las metas del plan operativo
anual
ÁREA CRITICA DEL ÉXITO: Administración Presupuestaria y Financiera
Finanzas • % de pagos concretados respecto al total
• % de ingresos propios recibidos
Ejecución Presupuestaria • % de ejecución presupuestaria de los servicios por
período de tiempo
ÁREA CRITICA DEL ÉXITO: Personal
Relaciones Laborales y • % de cumplimiento de los beneficios socio
Beneficios económicos otorgados a los trabajadores
Selección, Desarrollo y • % de personal adiestrado respecto al total.
Clasificación
ÁREA CRITICA DEL ÉXITO: Compras de Bienes y Servicios
Bienes, Materiales y • % de ordenes de compras de bienes, materiales y
Suministros suministros concretadas respecto a las emitidas
Servicios • % de ordenes de compras de servicios concretadas
respecto a las emitidas
Almacén • % de bienes, materiales, y suministros recibidos
respecto a las compras solicitadas
ÁREA CRITICA DEL ÉXITO: Servicios y Mantenimientos
Servicios • % de servicios pagados respectos al total de
solicitudes emitidas
Mantenimientos • % de mantenimientos concretados respectos a los
programados
111
4.- Mecanismo de Control
Parámetros de Medición
Luego de haber definido los indicadores, se hace necesario establecer el
mecanismo de control capaz de indicar los avances en cada una de las áreas críticas
del éxito, para esto se tomó en cuenta lo propuesto por Beer(citado en Palacio, 2006),
a través de su modelo Cybersyn, donde manifiesta
Observar sistemáticamente el comportamiento de los indicadores a
cada nivel de la organización manejando de manera porcentual los
siguientes tipos de indicadores:
Indicador de Logro: Muestra cómo se está evolucionando hacia la
meta deseada. Se calculará efectuando la división entre la medición
realizada del indicador y el valor estimado como meta deseada.
Indicador de latencia: Muestra cómo se está evolucionando hacia la
meta máxima, interpretándolo deacuerdo a la escala siguiente. Se
calcula efectuando la división entre la meta deseada y el valor
estimado como meta máxima (evaluación de la meta ideal).
Indicador de Desempeño: Muestra la gestión total que se ha
realizado para llegar hacia la meta máxima.
En resumen, los indicadores de logro mostrarán los avances de un área crítica

del éxito hacia las metas propuestas en el Plan Operativo Anual (POA). Los
indicadores de latencia expondrán aquellas metas superadas, en vísperas de alcanzar
un mayor porcentaje del propuesto. Y los indicadores de desempeño muestran el
comportamiento global de las actividades en cada una de las áreas, dando una visión
general de los factores críticos del éxito.
GESTIÓN TOTAL
Indicador de Desempeño
Indicador de Latencia Metas Máxima en el POA
Indicador de Logro Metas Deseada en el POA
Figura 4.- Modelo Cybersyn adaptado. Fuente: Modelo Cybersyn. Elaborado

por García (2015).
112
De acuerdo a lo planteado anteriormente, cada uno de los indicadores se
expresaron porcentualmente, dando la facilidad al director de cada área crítica del
éxito para visualizar los avances obtenidos en tiempo real en cada uno de los factores
críticos evaluados, con la finalidad de poder tomar los correctivos necesarios para
lograr un mejor desempeño, que apoye al Vicerrectorado Administrativo en la
concepción de una gestión total exitosa.
Se obtuvo como resultado en el proceso de investigación la matriz de análisis
de factores externos e internos (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas),
la cual se expresa a continuación:
Matriz de Análisis: Factores Externos e Internos
Luego de examinar las actividades críticas del éxito del Vicerrectorado

Administrativo, se evaluaran los diferentes factores críticos del éxito, que se originan
en el entorno para visualizar las oportunidades externas que pueden reducir las
consecuencias de las amenazas potenciales. A continuación se muestra la matriz
DOFA para el VAD:
113
Cuadro 19
Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
FACTORES POSITIVOS FACTORES NEGATIVOS
FORTALEZAS AMENAZAS
1 Talento humano, con conocimientos 1 Pérdida de capital intelectual producto
específicos y habilidades de la competencia remunerativa.
competitivas en cada una de las áreas.
2 Personal altamente calificado y 2 Impacto presupuestario en las metas
competitivo en el área técnica y formuladas. Previsión de financiación
gerencial. pública insuficiente.
3 Apoyo y comunicación entre las 3 Rigideces normativas y excesivos

Direcciones adscritas al controles en las rendiciones de cuentas
Vicerrectorado Administrativo. que afectan directamente al sector
universitario.
4 Infraestructura y plataforma 4 La falta de financiación, teniendo en
tecnológica propia. cuenta la necesidad de mantenimiento
de servicios, renovación de plantillas, la
formación de personal investigador, y el
gasto en investigación.
5 Cumplimiento de las disposiciones 5 Déficit de productos en el mercado
legales y normativas emanadas por el dificultando a los proveedores la
Estado asociadas al Plan Operativo entrega a tiempo de las solicitudes
Anual. realizadas.
6 Comunidad universitaria concienciada
con la problemática actual y dispuesta
a colaborar.
OPORTUNIDADES DEBILIDADES
1 Posicionamiento a nivel nacional 1 Carencia de herramientas de control de
como una de las universidades capaz gestión en tiempo real capaces de
de rendir cuentas al Estado en el visualizar las actividades en cada una
tiempo estipulado gracias a la de las áreas.
automatización tecnológica existente
en la institución.
2 Implementación del Sistema de 2 Carencia de modelos o filosofías
Control de Gestión para el formales para control de gestión.
Vicerrectorado Administrativo, con el
objetivo de incrementar del control de
las actividades.
3 Mejoramiento de los procesos. 3 Presupuesto deficiente. La situación
económica actual. Falta de financiación
y minoración de recursos disponibles.
Lo expuesto anteriormente, evidencia los factores positivos y negativos

existentes, teniendo los altos directivos que hacen frente a las situaciones presentes en
el día a día, se hace importante aprovechar las fortalezas y oportunidades para
combatir las amenazas y debilidades:
114
Podemos visualizar las fortalezas 1,2, y 3, en las cuales los directivos se deben
apoyar, motivando al personal a su cargo para mitigar la amenaza 1. En cuanto a las
amenazas 2, y 3, existen las fortalezas 4 y 5; así como también, la oportunidad 1. Para
la amenaza número 5 y la debilidad 2, se hace necesario contar con la evaluación de
los proveedores, a través de la oportunidad 2, con la finalidad de visualizar, en tiempo
real, la disponibilidad de cada uno de ellos, para el suministro de los insumos
necesarios.
Elaboración el prototipo del Sistema Automatizado
Diseño del Sistema de Control de Gestión
Una vez justificada la necesidad de la existencia de un proceso de control en

tiempo real y continuo de las operaciones de la Universidad, como una de las etapas
de la actividad organizacional, y habiendo establecido las características que debe
presentar el mismo, el siguiente paso realizado fue el diseño del prototipo de sistema
de control de gestión, basando esta etapa en el ciclo de vida clásico para el desarrollo
de sistemas de información explicado en el Capitulo II, estableciéndose de la
siguiente forma:
1.- Fase uno, Análisis de la situación actual, abordada con el levantamiento
de las necesidades y requerimientos necesarios para la elaboración de los indicadores
de gestión.
2.- Fase dos, Diseño del sistema, en esta etapa el investigador realizó a mano
alzada el bosquejo de las pantallas del prototipo, la base de datos necesaria para
almacenar los datos de las distintas direcciones, y preciso las formulas a ser
desarrolladas en la fase tres, así como también, la forma en la que se debían tabular
los datos.
3.- Fase tres, en esta etapa se consolida el prototipo debido a que todo lo
diseñado en la etapa anterior se materializó a través del uso del lenguaje de
programación Visual Basic 6.0, junto con la elaboración de la base de datos en el
sistema manejador de base de datos Microsoft Access, se logró hacer el diseño del
115
prototipo de un sistema automatizado para el control de gestión delVicerrectorado
Administrativo (VAD) de la UNEG.
Producto de la elaboración del prototipo se consiguió la operacionalización y
medición de los objetivos estratégicos de las Direcciones adscritas al VAD,
obteniendo el seguimiento, control y evaluación de la gestión por intermedio de los
indicadores de gestión establecidos por cada una de las áreas críticas del éxito.
4.- Fase cuatro, se realizaron pruebas operativas del prototipo desarrollado en
la fase anterior, para garantizar el buen desarrollo del mismo.
A continuación se muestra, paso a paso, el ingreso al prototipo y su
funcionalidad:
Figura 5.- Pantalla de inicio del Sistema Automatizado de Control de Gestión del
VAD. Elaborado por García (2015).
En la figura 5, se muestra el acceso al Sistema Automatizado de Control de

Gestión para el Vicerrectorado Administrativo (VAD) de la UNEG, en esta pantalla,
se deben indicar los datos del usuario y clave, que identifican a la persona que estará
usando el sistema, de ésta forma, internamente el sistema verifica si la persona que
quiere ingresar, se le puede dar acceso y cuales privilegios tendrá en el sistema.
Al ingresar, se muestra la evaluación de la gestión institucional, a través de los
indicadores, cumplimiento de acuerdos y de las metas del Plan Operativo Anual
(POA), por parte de las distintas direcciones adscritas al VAD, como se muestra en la
figura 6:
116
Figura 6.- Pantalla de evaluación del área estratégica Gestión Institucional. Elaborado
por García (2015).
Como se observa en la figura 6, el usuario simplemente con entrar al sistema,

ya puede de forma inmediata, visualizar el estado de los indicadores, sin necesidad de
suministrar datos o hacer algún proceso complejo, esto se debe a que los datos son
tomados de los sistemas transaccionales existentes en la institución.
En el caso del indicador cumplimiento de acuerdos, se muestra una situación
hipotética donde el número de acuerdos cumplidos es de 46 y el total de acuerdos son
88, representando un 52,27% del cumplimiento, razón por la cual se muestra una
alerta amarilla para enterar al usuario del cumplimiento del indicador.
En la parte superior de la pantalla del sistema, se cuenta con cinco botones,
con los cuales el usuario puede seleccionar la dirección a evaluar, en la figura 7 y los
indicadores de la Dirección de Administración:
117
Figura 7.- Pantalla de evaluación del área estratégica Dirección de Administración.
Elaborado por García (2015).
En la figura 7, se puede observar tres indicadores de gestión, se muestra una

situación hipotética del indicador ejecución presupuestaria de los servicios, donde el
porcentaje de ejecución es de 99,75%, a pesar que esta muy cerca del tope máximo,
éste valor crea una alarma en el sistema, pues indica que se consumieron, casi en su
totalidad los recursos financieros para el pago de servicios.
A continuación se muestran los indicadores del área de servicios y mantenimientos,

en la figura 8:
118
Figura 8.- Pantalla de evaluación del área estratégica Dirección de Servicios y
Mantenimientos. Elaborado por García (2015).
A diferencia de las otras gráficas, el indicador solicitudes de servicios

pagadas, muestra por cada uno de los servicios, el porcentaje de pagos realizados, a
pesar que varios servicios, están por encima del 80 % de ejecución presupuestaria, el
servicio transporte indica una ejecución presupuestaria de 33,33 %, lo que genera una
alarma y coloca en rojo el indicador.
Luego visualizamos la siguiente área, en la figura 9 mostrada a continuación:
119
Figura 9.- Pantalla de evaluación del área estratégica Dirección de Personal.
En la figura 9, se muestran dos situaciones hipotéticas, donde se indican dos

alarmas un de precaución en amarillo, por alcanzar un porcentaje menor al 70 %, y
una alerta en rojo, por estar en un porcentaje inferior al 41%.
Para terminar de visualizar los indicadores de gestión, se muestra en la figura

10, la Dirección de Compras:
120
Figura 10.- Pantalla de evaluación del área estratégica Dirección de Compras.
En la figura 10, se muestran los indicadores de gestión de la Dirección de

Compras, evidenciándose el comportamiento de los indicadores y sus señales de
alarma.
Aunado a las pantallas presentadas en las figuras, el sistema envía a nivel de
código fuente, un correo electrónico a los responsables de las áreas críticas del éxito
para avisar que existe una alerta en los procesos.
Impacto del sistema en la Gestión Operativa del VAD
La investigación analizó los aspectos básicos de diseño y desarrollo de un

sistema de información, concebido para adaptar a la Universidad a las exigencias de
la nueva era informacional, así como también, brindar un instrumento para el control
de la gestión operacional, con cierta tendencia jerárquica; específicamente, en el
ámbito público, impactando de esta manera al diseño de políticas y programas o
como mecanismo de acceso a la información pertinente en tiempo real, para la
utilización y control de la calidad de los servicios por parte de las Direcciones
adscritas al VAD.
121
Antes de la concepción del sistema de control de gestión, el Vicerrector
Administrativo tenía que solicitar a las Direcciones adscritas la información, o
esperar la culminación de un trimestre para visualizar los datos de los Planes
Operativos Anuales, luego de eso era que podía tomar una decisión; con la
incorporación del sistema todos los Directivos pueden visualizar en tiempo real los
datos emitidos y tomar una decisión en tiempo real.
En resumen, el sistema de control automatizado para el control de gestión del
Vicerrectorado Administrativo, representa una herramienta innovadora que apoya en
el control de las operaciones de la institución, siendo en todo momento,
responsabilidad de los usuarios (Vicerrector Administrativo, Directores) la toma de
decisión.
122
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
1 El diagnóstico realizado de la situación actual, evidenció pocos indicadores
tomados en cuenta en las áreas administrativas para la emisión del boletín
estadístico de la Universidad, así como también la falta de divulgación de las
funciones estratégicas entre las áreas, por tal razón se procedió a la evaluación
en cada una de las áreas del Vicerrectorado Administrativo (VAD),
permitiendo establecer las bases para la creación de los indicadores de gestión
necesarios en la concepción del Sistema de Control de Gestión del VAD.
2 En cada una de las fases de la investigación, se tomaron en cuenta los
elementos constitutivos y esenciales de un Sistema de Control de Gestión, con
el fin de otorgarle un fundamento teórico significativo. El contacto directo con
los actores de los procesos, permitió mayor facilidad para acceder a la
información de resultados de cada una de las Direcciones adscritas al
Vicerrectorado Administrativo. Las revisiones del proceso actual de
planeación; artículos, documentos, la aplicación de la herramienta de
recolección de datos (apéndice A) y las entrevistas con los Directores generó
un aporte sustancial al proceso de investigación, por cuanto se lograron
establecer los indicadores de gestión necesarios, por cada una de las áreas
estudiadas.
3 La presente investigación, mostró la importancia de diseñar un Sistema de
Control de Gestión, adaptado a las áreas administrativas de la Universidad,
para ello, fue necesario el análisis del modelo conceptual administrativo para
el control de gestión del VAD de la UNEG, tomando en cuenta las
123
actividades realizadas en las Direcciones adscritas al VAD y las bases teóricas
y metodologías establecidas por diversos autores.
4 El sistema de control de gestión, viene a representar en la Universidad, una
innovación, por cuanto, la institución carecía de una herramienta
sistematizada integrada en un sistema para hacer seguimiento y evaluación del
cumplimiento de sus objetivos estratégicos a partir de indicadores de gestión.
5 Para el VAD, esta investigación se convierte en un mecanismo que permitirá,
a través de la puesta en servicio de la innovación tecnológica propuesta, la
evaluación con exactitud de su eficiencia y eficacia en cada una de las
Direcciones adscritas, iniciando un plan de adecuación y mantenimiento del
sistema automatizado, con el fin de garantizar el seguimiento y evaluación de
los objetivos estratégicos, mostrando mediante estados de alerta, cómo se
encuentra la gestión de cada área estratégica, para su posterior toma de
decisiones (Ver figuras 5, 6, 7, 8, 9 y 10).
6 Fue fundamental, para analizar el modelo conceptual administrativo de la
Universidad, la información recopilada, clasificada y ordenada, sirviendo de
base en la creación del prototipo de un sistema automatizado para el control
de la gestión del Vicerrectorado Administrativo. En éste análisis, se evidenció
pocos indicadores administrativos en el boletín estadístico anual, lo que
conllevó a la creación de los mismos, basado en los procesos neurálgicos de
cada una de las áreas involucradas, (ver Figura 2).
7 Finalmente, La operatividad del prototipo diseñado dependerá de los altos
directivos de la Universidad, en primera instancia, la aprobación en los
órganos facultados como el Consejo Administrativo, y el Consejo
Universitario, sobre la incursión del sistema en la gestión de las unidades, y en
segundo lugar, del uso que le den los usuarios al sistema.
124
Recomendaciones
Luego de emitidas las conclusiones, el investigador sugiere al Vicerrectorado

Administrativo (VAD) las siguientes recomendaciones:
1 Al momento de implantar el Sistema de Control de Gestión, se deben hacer

ciertas mejoras informáticas, por cuanto para realizar el prototipo, se utilizó la
base de datos Microsoft Access, y la Universidad cuenta con el manejador de
base de datos Informix, licencia comercial a la cual, el investigador carecía de
acceso por tener esta un elevado costo en el mercado, por este hecho se
recomienda la migración del sistema hacia las especificaciones técnicas de la
Universidad.
2 Apoyarse en el proceso de migración del sistema, el investigador, debido a
que está adscrito a la Dirección de Tecnología e Informática de la
Universidad.
3 Añadir los indicadores que se consideren necesarios, producto de las
necesidades que se presenten.
4 Realizar periódicamente mesas de trabajo, que incluyan a todo el personal
adscrito al VAD, donde se divulguen las funciones y estrategias a seguir, y el
resultado de las evaluaciones realizadas a cada una de las áreas, con miras a
estimular la importancia de la información en el proceso de toma de
decisiones correctas.
5 Realizar un repositorio de la información, con la cual se tomaron las
decisiones, con la finalidad de tener los soportes que conllevaron a tomar un
camino en un momento dado.
6 El análisis del modelo conceptual administrativo para el control de gestión
del VAD de la UNEG, utilizado en esta investigación, se debe adaptar y
aplicar a cualquier tipo de Institución Universitaria, siendo extensivo su uso,
para otro tipo de organizaciones, sin fin de lucro, con el propósito de llegar a
125
conocer sus resultados y establecer diferencias, similitudes del diseño y
mejoras para el mismo modelo.
7 Extender el rango de visualización de las actividades, a todas las áreas de la
Universidad, con la finalidad de evaluar de forma integral, los procesos, hacer
las correcciones respectivas y lograr posicionar a la UNEG, entre las mejores
Universidades de la nación y el mundo.
8 Utilizar como base en futuras investigaciones el presente trabajo, con la
finalidad que sirva como punto de partida, haciéndolo extensivo para otras
áreas de la Universidad.
9 Incorporar la funcionalidad prospectiva del sistema, para predecir el
comportamiento de los indicadores de gestión, evitando situaciones
inesperadas y lograr adelantar acciones que así lo permitan.
10 Implantar la innovación tecnológica propuesta con la finalidad de evaluar, una
vez puesta en servicio, con exactitud, su eficiencia y eficacia articulada a los
indicadores, iniciando un plan de adecuación y mantenimiento del sistema,
con el fin de garantizar el seguimiento y evaluación de los objetivos
estratégicos de la Universidad.
126
REFERENCIASCONSULTADAS
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de gestión. España: FC Editorial.
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control, seguimiento y evaluación de los programas de especialización y maestría del
postgrado del decanato de administración y contaduría de la Universidad
Centroccidental “Lisandro Alvarado” a través de la plataforma SIAD. Tesis de
Magíster Scientiarum en Contaduría, mención Costos. Universidad Centroccidental
“Lisandro Alvarado”, Barquisimeto, Venezuela.
Anthony, R. y Govindarajan, V. (2003). Sistemas de Control de Gestión.Barcelona,

(10ª. Ed.).Colombia: McGraw-Hill/Interamericana, S.A.
Arias, F. (2006). El Proyecto de Investigación. Introducción a la metodología

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de negocios. Tesis Doctoral. Universidad Estatal a Distancia, San José, Costa Rica.
133
APÉNDICES
APÉNDICE A
CUESTIONARIO
El presente cuestionario tiene como finalidad recoger información a objeto de

diseñar el sistema automatizado de control de gestión para el Vicerrectorado
Administrativo de la UNEG; a fin de efectuar las recomendaciones pertinentes al
Trabajo de Grado en la Maestría en Gerencia mención Operaciones y Producción,
fortaleciendo la gestión de la Universidad.
Se le garantiza que toda la información será de uso interno, confidencial y solo será
presentado para un análisis general.
Instrucciones
a) Lea cuidadosamente el enunciado de cada pregunta, así como también la escala

tipo Likert utilizada.
b) Escriba de manera legible.
c) Marque con una “X” la respuesta seleccionada
d) Responda todas las preguntas del cuestionario de forma objetiva, esto

aumentará la validez de los resultados.
e) Si desea realizar alguna observación, puede escribirla en el espacio disponible

en cada pregunta.
Escala tipo Likert
Las escalas de calificación se expresaron en términos cualitativos, estableciendo

una ponderación cuantitativa de la siguiente manera: Escala uno:1 =Menos de 10; 2 =
20;3= 30; 4 = 40; y 5 = 50; Escala dos: 1 = 1%; 2 = 25%; 3 = 50%; 4 = 75%; y 5 =
100%
Los aspectos cuantitativos establecidos en los rangos del 1 al 5, determinan el
grado de cumplimiento o no de la pregunta formulada en el cuestionario, donde el
valor mínimo es de 1 punto y el máximo de 5 puntos.
134
Apéndice A (cont.)
CUESTIONARIO APLICADO AL PERSONAL DE LAS UNIVERSIDAD VINCULADO AL

VICERRECTORADO ADMINISTRATIVO (VAD) DE LA UNEG
NIVEL DE LA ORGANIZACIÓN: ESTRATÉGICO
INFORMANTES: Vicerrector, Directores, Coordinadores, Personal Administrativo con poder de
decisión
VARIABLE DE ESTUDIO: Control de gestión.
CONTROL DE GESTIÓN
A. Vicerrectorado Administrativo
Direcciones Adscritas
1) ¿Cuál es el porcentaje de difusión de las funciones del Vicerrectorado Administrativo en sus direcciones adscritas?
100% ( ) 75% ( ) 50% ( ) 25% ( ) 1% ( )
2) ¿En su opinión, cual es el porcentaje de cumplimiento de las metas del plan operativo anual?
100% ( ) 75% ( ) 50% ( ) 25% ( ) 1% ( )
Consejo Administrativo
3) ¿Cuál es el porcentaje de ejecución de los lineamientos establecidos en materia económica, financiera y administración
emanados del Consejo Universitario y el Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria Ciencia y Tecnología?
100% ( ) 75% ( ) 50% ( ) 25% ( ) 1% ( )
4) ¿En su opinión, cuál es el N° de acuerdos cumplidos en el Consejo de Administración por sesión?
Más de 50 ( ) 40 ( ) 30 ( ) 20 ( ) Menos de 10 ( )
B. Administración
Contabilidad
5) ¿En su opinión, cuál es el N° de cuentas conciliadas entre presupuesto y contabilidad?
Más de 50 ( ) 40 ( ) 30 ( ) 20 ( ) Menos de 10 ( )
6) ¿En su opinión, cuál es el N° de bienes públicos contabilizados mensualmente?
Más de 50 ( ) 40 ( ) 30 ( ) 20 ( ) Menos de 10 ( )
7) ¿En su opinión, cuál es el N° de asientos contables registrados mensualmente?
Más de 50 ( ) 40 ( ) 30 ( ) 20 ( ) Menos de 10 ( )
Finanzas
8) ¿En su opinión, cuál es el N° de pagos emitidos (Pagos a proveedores, viáticos, nóminas, otros) mensualmente?
Más de 50 ( ) 40 ( ) 30 ( ) 20 ( ) Menos de 10 ( )
9) ¿Cuál es el porcentaje de ingresos propios respecto a lo programado?
100% ( ) 75% ( ) 50% ( ) 25% ( ) 1% ( )
10) ¿En su opinión, cuál es el N° de movimientos mensuales en caja chica?
Más de 50 ( ) 40 ( ) 30 ( ) 20 ( ) Menos de 10 ( )
11) ¿En su opinión, cuál es el N° de solicitudes con déficit presupuestario (Traspaso de cuenta)?
Más de 50 ( ) 40 ( ) 30 ( ) 20 ( ) Menos de 10 ( )
Ejecución Presupuestaria
12) ¿Cuál es el porcentaje de ejecución presupuestaria de los contratos de servicio?
100% ( ) 75% ( ) 50% ( ) 25% ( ) 1% ( )
Bienes Nacionales
13) ¿En su opinión, cuál es el N° de bienes monitoreados en un período de tiempo?
Más de 50 ( ) 40 ( ) 30 ( ) 20 ( ) Menos de 10 ( )
14) ¿En su opinión, cuál es el N° de inmuebles monitoreados en un período de tiempo?
Más de 50 ( ) 40 ( ) 30 ( ) 20 ( ) Menos de 10 ( )
15) ¿En su opinión, cuál es el N° de semovientes monitoreados en un período de tiempo?
Más de 50 ( ) 40 ( ) 30 ( ) 20 ( ) Menos de 10 ( )
C. Recursos Humanos
Dirección de Personal
16) ¿Cuál es el porcentaje de cumplimiento de las actividades planificadas en el Plan Operativo Anual?
100% ( ) 75% ( ) 50% ( ) 25% ( ) 1% ( )
135
Apéndice A (cont.)
CONTROL DE GESTIÓN
C. Recursos Humanos
Dirección de Personal
17) ¿Cuál es el porcentaje de cumplimiento de los acuerdos emanados en las reuniones de la Dirección de Personal?
100% ( ) 75% ( ) 50% ( ) 25% ( ) 1% ( )
Nómina
18) ¿Cuál es el N° de pagos fuera de nómina emitidos mensualmente?
Más de 50 ( ) 40 ( ) 30 ( ) 20 ( ) Menos de 10 ( )
19) ¿En su opinión, cuál es el N° de nóminas elaboradas mensualmente?
Más de 50 ( ) 40 ( ) 30 ( ) 20 ( ) Menos de 10 ( )
20) ¿En su opinión, cuál es el N° de rendiciones de cuentas entregados a la Oficina de Planificación del Sector Universitario
(OPSU) mensualmente?
Más de 50 ( ) 40 ( ) 30 ( ) 20 ( ) Menos de 10 ( )
Relaciones Laborales y Beneficios
21) ¿En su opinión, cuál es el N° de beneficios socio económicos otorgados a los trabajadores trimestralmente?
Más de 50 ( ) 40 ( ) 30 ( ) 20 ( ) Menos de 10 ( )
Selección, Desarrollo y Clasificación
22) ¿En su opinión, cuál es el porcentaje de ingreso concretados respecto al requerido anualmente?
Más de 50 ( ) 40 ( ) 30 ( ) 20 ( ) Menos de 10 ( )
23) ¿En su opinión, cuál es el N° de trabajadores evaluados trimestralmente?
Más de 50 ( ) 40 ( ) 30 ( ) 20 ( ) Menos de 10 ( )
24) ¿Cuál es el porcentaje de personal adiestrado respecto al total programado?
100% ( ) 75% ( ) 50% ( ) 25% ( ) 1% ( )
25) ¿En su opinión, cuál es el N° de trabajadores promovidos anualmente?
Más de 50 ( ) 40 ( ) 30 ( ) 20 ( ) Menos de 10 ( )
Asuntos Profesorales
26) ¿Cuál es el porcentaje de actividades docentes concretadas con éxito respecto al total?
100% ( ) 75% ( ) 50% ( ) 25% ( ) 1% ( )
D. Servicio y Mantenimiento
27) ¿Cuál es el porcentaje de cumplimiento de las actividades planificadas en el Plan Operativo Anual de la Dirección de
Servicio y Mantenimiento?
100% ( ) 75% ( ) 50% ( ) 25% ( ) 1% ( )
28) ¿En su opinión, cuál es el N° de mantenimientos realizados trimestralmente?
Más de 50 ( ) 40 ( ) 30 ( ) 20 ( ) Menos de 10 ( )
29) ¿En su opinión, cuál es el N° de reparaciones ejecutadas trimestralmente?
Más de 50 ( ) 40 ( ) 30 ( ) 20 ( ) Menos de 10 ( )
30) ¿En su opinión, cuál es el N° de Solicitudes de pagos emitidas trimestralmente?
Más de 50 ( ) 40 ( ) 30 ( ) 20 ( ) Menos de 10 ( )
E. Compras
Dirección de Compras
31) ¿Cuál es el porcentaje de cumplimiento de las actividades planificadas en el Plan Operativo Anual de la Dirección de
Compras?
100% ( ) 75% ( ) 50% ( ) 25% ( ) 1% ( )
32) ¿En su opinión, cuál es el N° de empresas con compromiso de responsabilidad social?
Más de 50 ( ) 40 ( ) 30 ( ) 20 ( ) Menos de 10 ( )
33) ¿En su opinión, cuál es el N° de proyectos concretados bajo el compromiso de bienestar social?
Más de 50 ( ) 40 ( ) 30 ( ) 20 ( ) Menos de 10 ( )
34) ¿Cuál es el porcentaje de cumplimiento de los proveedores?
100% ( ) 75% ( ) 50% ( ) 25% ( ) 1% ( )
Bienes, Materiales y Suministros
35) ¿En su opinión, cuál es el N° de órdenes de compras de bienes emitidas mensualmente?
Más de 50 ( ) 40 ( ) 30 ( ) 20 ( ) Menos de 10 ( )
136
Apéndice A (cont.)
CONTROL DE GESTIÓN
E. Compras
Bienes, Materiales y Suministros
36) ¿Cuál es el porcentaje cubierto en la dotación de materiales y equipos para el funcionamiento de las unidades ejecutoras
mensualmente?
100% ( ) 75% ( ) 50% ( ) 25% ( ) 1% ( )
Servicios
37) ¿En su opinión, cuál es el N° de órdenes de compras de servicio emitidas mensualmente?
Más de 50 ( ) 40 ( ) 30 ( ) 20 ( ) Menos de 10 ( )
38) ¿En su opinión, cuál es el N° de proveedores evaluados mensualmente?
Más de 50 ( ) 40 ( ) 30 ( ) 20 ( ) Menos de 10 ( )
39) ¿En su opinión, cuál es el N° de visitas técnicas realizadas al mes?
Más de 50 ( ) 40 ( ) 30 ( ) 20 ( ) Menos de 10 ( )
Almacén
40) ¿En su opinión, cuál es el N° de bienes, materiales, y suministros recibidos mensualmente?
Más de 50 ( ) 40 ( ) 30 ( ) 20 ( ) Menos de 10 ( )
41) ¿En su opinión, cuál es el N° de bienes, materiales, y suministros despachados mensualmente?
Más de 50 ( ) 40 ( ) 30 ( ) 20 ( ) Menos de 10 ( )
137
APÉNDICE B
GUIÓN DE ENTREVISTA NO ESTRUCTURADA
La presente entrevista, tiene como finalidad recoger información a objeto de

diseñar el sistema automatizado de control de gestión para el Vicerrectorado
Administrativo de la UNEG; a fin de efectuar las recomendaciones pertinentes al
Trabajo de Grado en la Maestría en Gerencia mención Operaciones y Producción,
fortaleciendo la gestión de la Universidad.
Para su posterior transcripción, las respuestas fueron grabadas con

consentimiento de los entrevistados. Se le garantiza que toda la información será de
uso interno, confidencial y solo será presentado para un análisis general.
PREGUNTAS:
1.- ¿El Plan Operativo Anual cubre las necesidades de control de las actividades
realizadas en el Vicerrectorado Administrativo y sus Direcciones adscritas?
2.- ¿Son monitoreadas en tiempo real las actividades realizadas en cada una de las
Direcciones adscritas al Vicerrectorado Administrativo?
3.- ¿El Vicerrectorado Administrativo cuenta con indicadores de gestión que
contemplan las actividades realizadas en cada una de sus Direcciones?
4.- ¿Desde su punto de vista, cuáles son los indicadores de gestión necesarios para
evaluar las actividades del Vicerrectorado Administrativo y sus Direcciones
adscritas?
5 ¿Considera usted necesario un sistema de control de gestión en tiempo real que
sirva para visualizar las actividades del Vicerrectorado Administrativo?
GRACIAS POR SU PARTICIPACIÓN Y COLABORACIÓN
138
139
140
141
APÉNDICE F
CÁLCULO DEL COEFICIENTE DE CONFIABILIDAD ALFA DE
CRONBACH
Mas de 50 40 / 30 / 20 / Menos de
ITEMS / 100% 75% 50% 25% 10 / 1 % V.INST.
1 2 1 1 1 0,25
2 2 3 0,5
3 2 2 1 0,33333333
4 2 1 2 0,33333333
5 4 1 4,5
6 4 1 4,5
7 4 1 4,5
8 4 1 4,5
9 2 1 2 0,33333333
10 2 1 1 1 0,25
11 3 1 1 1,33333333
12 4 1 4,5
13 4 1 4,5
14 3 1 1 1,33333333
15 4 1 4,5
16 3 2 0,5
17 1 4 4,5
18 4 1 4,5
19 4 1 4,5
20 4 1 4,5
21 2 1 1 1 0,25
22 1 2 2 0,33333333
23 3 2 0,5
24 2 1 0,5
25 4 1 4,5
26 2 2 1 0,33333333
27 3 2 0,5
28 4 1 4,5
29 3 1 1 1,33333333
30 4 1 4,5
31 3 2 0,5
32 3 2 0,5
33 3 1 1 1,33333333
34 2 3 0,5
35 2 2 1 0,33333333
36 1 3 1 1,33333333
37 3 2 0,5
38 2 2 1 0,33333333
39 3 2 0,5
40 3 2 0,5
41 3 2 0,5
VAR.INST 78,75
VAR.ITEMS 105 53 22 18 5 1606,3
RESULTADO DEL COEFICIENTE ALFA DE CRONBACH 0,97597429
142
143
144
145

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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA

DISEÑO DE UN SISTEMA AUTOMATIZADO DE CONTROL DE GESTIÓN

Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al Título de

Autor: Ing. Luis Eduardo García R.

Ciudad Guayana, Diciembre de 2016.

DISEÑO DE UN SISTEMA AUTOMATIZADO DE CONTROL DE GESTIÓN

Autor: Ing. Luis Eduardo García R.

Ciudad Guayana, Diciembre de 2016.

A la memoria de mis Abuelos, Juan María Romero y Gumercinda

A mi esposa, Patricia Carolina Contaste Arévalo, por llenar mi vida

A mis hijos, Esthefany Carolina y José Eduardo, por llenarme de

A mis tíos Luis José Romero Rodríguez y Cruz Alejandro Romero

A mis Padres, Felicidad del Carmen Romero Rodríguez y Luis

A mis sobrinos, ahijados y demás familiares, que les sirva de

A mi suegra Carmen Victoria Arévalo y mi cuñado Orlando José

A mi Dios Todopoderoso, por estar siempre conmigo, ayudarme en los

A mi Tutor Dr. Henry Izquierdo por sus orientaciones y paciencia.

A mis compañeros de trabajo de la Universidad Nacional Experimental

A todas las personas que colaboraron en la realización de esta

LISTA DE TABLAS ...……………………….………...….…………..……. x

LISTA DE GRÁFICOS………………………………….………………….. xii

LISTA DE FIGURAS……………………………….………………………. xiv

REFERENCIAS CONSULTADAS…..….……………................................ 127

2 Definición nominal de las variables…………………………………….. 47

3 Descripción de las dimensiones asociadas a las variables………………. 47

4 Operacionalización de las variables……………………………………... 49

5 Perfil del indicador cumplimiento de acuerdos…………………………. 91

7 Perfil del indicador pagos concretados con éxito……………………….. 92

8 Perfil del indicador ingresos propios recibidos…………………………. 92

9 Perfil del indicador ejecución presupuestaria de los servicios………….. 93

10 Perfil del indicador beneficios socio económicos otorgados…………… 94

11 Perfil del indicador personal adiestrado respecto al total……………….. 94

12 Perfil del indicador ordenes de compras cubiertas……………………… 95

13 Perfil del indicador recepción en almacén……………………………… 95

14 Perfil del indicador servicios pagados………………………………...... 96

15 Perfil del indicador mantenimientos……………………………………. 97

19 Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas…………... 113

2 Datos porcentuales del cumplimiento de las metas del Plan Operativo

3 Datos porcentuales del cumplimiento de ejecución de los

4 Datos porcentuales del cumplimiento de acuerdos en el Consejo de

5 Datos porcentuales de las cuentas conciliadas entre presupuesto y

6 Datos porcentuales de bienes públicos y asientos contabilizados………. 65

7 Datos porcentuales de pagos emitidos………………………………….. 66

8 Datos porcentuales de ingresos propios respecto a lo programado……... 67

9 Datos porcentuales de movimientos mensuales en caja chica………….. 68

10 Datos de ejecución presupuestaria de los contratos de servicio……….... 69

11 Datos porcentuales de bienes, inmuebles y semovientes monitoreados. 70

12 Datos porcentuales del cumplimiento de las actividades planificadas en

13 Datos porcentuales de nóminas y pagos fuera de nómina emitidos…….. 73

14 Datos porcentuales de rendiciones de cuentas entregados a la Oficina

16 Datos porcentuales de ingreso, adiestramiento, evaluación y promoción

17 Datos porcentuales de actividades docentes concretadas con éxito

18 Datos porcentuales de cumplimiento de las actividades de la Dirección

19 Datos porcentuales de mantenimientos, reparaciones realizadas, y

20 Datos porcentuales de cumplimiento de las actividades de la Dirección

21 Datos porcentuales de empresas con compromiso y proyectos

22 Datos porcentuales de cumplimiento de los proveedores………………. 83

23 Datos porcentuales de órdenes de compras de bienes y cobertura en la