1

Módulo 2

El concepto de adaptación

La adaptación, según la Real Academia de la Lengua (s. f.), es “la acción y efecto de adaptar”.
Si revisamos, entonces, las diversas acepciones de adaptar, reconoceremos algunas que se
relacionan directamente con lo que entenderemos por adaptación en la ciencia de la
implementación: “acomodar, ajustar algo a otra cosa”, “modificar una obra científica,
literario, musical, etc., para que pueda difundirse entre público distinto de aquel al cuál iba
destinada o darle una forma diferente” (RAE, s. f.).

En ciencia de la implementación es posible encontrar diversas definiciones (Escoffery et al.,

2018). Rolleri et al. (2004) propone “el proceso de realizar cambios a un programa con el
propósito de que se ajuste más a una población u organización (…) Estos cambios al
programa deben hacerse sin poner en riesgo o eliminar sus componentes centrales” (p. 3).
En esta misma línea, Wingood y DiClmente (2008) sostienen que es “el proceso de modificar
un IBE [Intervención Basada en Evidencia] sin comprometer o contradecir sus componentes
centrales o lógica interna” (p. s40).

En ciencia de la implementación la adaptación es crucial (Fixsen et al., 2019) y conlleva

“ajustes permanentes en las prácticas, organizaciones y sistemas” (Fixsen et al., 2019, p. 24)
con el propósito de producir los mayores beneficios para quienes reciben la intervención,
es decir, resultados socialmente significativos. En este sentido, siguiendo a Fixsen et al.
(2019) es posible afirmar que “la adaptación no se hace de una vez, es un proceso continuo
y orientado a un objetivo” (p. 24).

2
 La adaptación no solo es posible, sino que es imprescindible

Según Damschroder et al. (2009) sostienen que al momento de implementar una

intervención o una innovación en general, se requiere trabajar para lograr el mayor ajuste
posible. No hacerlo puede implicar que dicho ajuste sea deficitario y que, además, la
innovación sea resistida por las personas.

De lo anterior se desprende entonces que aquello que motiva las adaptaciones serían las
barreras contextuales específicas de la organización o ambiente en que se desea hacer la
implementación (Fixsen et al., 2019). Pero no solo eso, Escoffery et al. (2018) identifican al
menos 6 razones que pueden motivar una adaptación: hacerlo más apropiado
culturalmente, focalizar en una nueva población objetivo, implementar en un nuevo
ambiente comunitario, mejorar la facilidad y factibilidad de la implementación, hacer el
programa más ampliamente accesible y condensarlo.

En la ciencia de la implementación habitualmente se distingue entre la reinvención y la

adecuación (o adaptación propiamente tal). La primera (reinvención) se refiere a “los
cambios hechos a una innovación por parte de quien la desarrolla antes de su diseminación
o escalamiento para aumentar la probabilidad de que sea adoptada e implementada
efectivamente” (Dearing & Cox, 2017, p. 187), por lo general implica ajustar un programa o
intervención a una forma más acotada y barata de manera que o justifique su diseminación
o llegue a más personas (Dearing & Cox, 2017). Por su parte la adecuación (adaptación) se
refiere a “los cambios realizados a una innovación por parte de los mismos
implementadores (…) los realiza el equipo como respuesta tanto al contexto inmediato de
un ambiente organizacional de servicios de salud o salud pública, como a cambios en el
ambiente externo capaces de romper la aplicabilidad sostenida de una innovación” (Dearing
& Cox, 2017, p. 187), o, puede ser entendida desde una perspectiva más tradicional como
la modificación de componentes de la intervención con la intención de mejorar su ajuste
contextual (Curran, 2020). En general los desarrolladores de una innovación promueven

3
que las adaptaciones respeten los componentes centrales de su diseño y animan a los
implementadores a adecuar los componentes periféricos (Dearing & Cox, 2017).

Modelo Consolidated Framework for Implementation Research (Marco Consolidado para

la Investigación en Implementación [CFIR por sus siglas en Inglés]

Este modelo o marco aporta un grupo de constructos que se han asociado a la

implementación efectiva y los articula en cinco (5) dominios que pueden usarse en un rango
amplio de aplicaciones.

Usar el CFIR puede tener varios beneficios, entre lo cuales están los siguientes:

a) Promueve el uso consistente de los constructos, el análisis sistemático y el uso

congruente de los hallazgos científicos.
b) Se puede adaptar con facilidad a diversos contextos.
c) Tiene un marcado sentido práctico.

Si está preparando la implementación de una innovación, el CFIR provee un guía para

evaluar de manera práctica los obstáculos y facilitadores potenciales.

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Tal como se dijo, el CFIR articula una serie de constructos en 5 dominios, los que se
muestran y detallan en la siguiente figura y tabla:

5
Tabla 1
Dominios y constructos del CFIR
Dominios y Constructos Descripción Breve

I. CARACTERÍSTICAS DE LA INTERVENCIÓN
A Fuente de la intervención Percepción de los principales interesados sobre si la
intervención se desarrolla externa o internamente respecto
de la organización o comunidad. Por ejemplo, si tomamos
como referencia un colegio determinado y un grupo de
miembros de la comunidad educativa lleva a cabo una
iniciativa, esta se consideraría interna. Por otro lado, si la
iniciativa la impulsara y desarrollara SENDA Previene del
territorio, sería externa.
B Calidad y potencia de la evidencia La percepción de las partes interesadas (p. ej., quienes
toman la decisión de intervenir y sus potenciales
usuarios/as) sobre la calidad y la validez de la evidencia que
apoya la creencia de que la intervención tendrá los
resultados deseados. Esta percepción, en el caso de SENDA,
podría nutrirse, por ejemplo, según algunos criterios
declarados en la Estrategia Nacional de 2021- 2030, a saber:
“a. Que el diseño de los programas defina claramente las
variables
(factores de riesgo y de protección) en las que pretende
impactar;
b. Que estas variables sean pertinentes y relevantes para
producir
efectos preventivos, y;
c. Que las acciones del programa sean pertinentes y
relevantes
para producir efectos significativos sobre los factores de
protección y de riesgo focalizados, de acuerdo con la
evidencia
científica nacional e internacional.” (Servicio Nacional para
la Prevención y Rehabilitación del Consumo de Drogas y
Alcohol [SENDA], 2021, p. 80)
C Ventaja relativa La percepción de las partes interesadas sobre la ventaja de
aplicar la intervención frente a una solución alternativa.
D Adaptabilidad El grado en el que una intervención puede ser adaptada,
ajustada, refinada o reinventada para satisfacer las
necesidades locales. Es importante tener en cuenta la
distinción entre los aspectos centrales de la intervención (no
adaptables, considerados esenciales e indispensables en la
intervención) y los denominados periféricos (susceptibles de
adaptación, como elementos, estructuras y sistemas
relacionados con la organización o comunidad en que se
realice la implementación). Idealmente, la distinción entre
ambos elementos debe ser provista por quien diseñó la
intervención, en ausencia de esa información, una revisión
de la literatura puede contribuir, no obstante la experiencia
indica que en muchas ocasiones dicho discernimiento puede
ser producto del ensayo y el error. Con todo, más adelante

6
 en el texto se incluyen recomendaciones para la toma de
decisiones en el proceso de adaptación de un programa.
E Piloteabilidad La capacidad de probar la intervención a pequeña escala en
la organización, y poder revertir el curso (deshacer la
implementación) o adecuarlo si se justifica. Un ejemplo de
esto ha sido el proceso de pilotaje y adaptación del modelo
de prevención islandés Planet Youth a Chile, el cual tuvo su
primera aplicación piloto en seis comunas de la Región
Metropolitana (Libuy et al., 2021).
F Complejidad Dificultad percibida de la implementación, reflejada por la
duración, el alcance, la radicalidad (la medida en que es
necesario apartarse de las prácticas habituales hacia
procesos que produzcan cambios significativos),
disruptividad (entendida como interrupción abrupta de los
procesos en marcha), la centralidad (en qué medida la
intervención altera procesos centrales de trabajo) y la
complejidad y el número de pasos necesarios para
implementar.
G Calidad del diseño y empaquetado La excelencia percibida en la forma de agrupar, presentar y
montar la intervención. La excelencia percibida se refiere al
juicio que las personas usuarias pueden hacer sobre la
calidad con que la intervención ha sido disponibilizada. Por
ejemplo, si la forma en que se ensambló la intervención
hace que alguno de sus componentes no sea accesible, la
excelencia o calidad percibida podría ser baja. Esta calidad o
excelencia percibida es posible asimilarla a una dimensión
de las cuatro dimensiones del concepto de “valor público”,
nos referimos a la dimensión de calidad en la entrega del
servicio, que da cuenta no solo de como dicho servicio es
provisto, sino también percibido como ajustado a las
necesidades de las personas que lo reciben (Faulkner &
Kaufman, 2018).
H Costo Costos de la intervención y costos asociados a la
implementación de la intervención, incluidos los de
inversión, suministros y oportunidad. Para distinguir entre
los costos de la intervención y los costos de asociados a la
implementación podemos usar el siguiente ejemplo:
supongamos que una comunidad escolar decide
implementar el programa LifeSkills Training (LST -
https://www.lifeskillstraining.com/) para hacerlo requiere
capacitar a sus profesores, adquirir el manual para profesor
y el material para cada estudiante que participará (costos de
implementación), además al momento de ejecutar el
programa podría tener que pagar horas extraordinarias a los
profesores para realizar las sesiones requeridas (costos de la
intervención).
II. Entorno externo
A Recursos y necesidades de las La medida en que las necesidades de los pacientes, así como
personas usuarias las barreras y los facilitadores para satisfacer esas
necesidades, son conocidas con precisión y priorizadas por
la organización. En Chile, el Plan Nacional Elige Vivir sin
Drogas considera como insumo imprescindible para el

7
 trabajo preventivo en los territorios el diagnóstico de los
factores de riesgo y protección de la comuna y
establecimiento educacional con que se trabaje (SENDA,
2021).
B Redes externas (originalmente El grado de interconexión de una organización con otras
cosmopolitismo) organizaciones externas. Sobre este punto, por ejemplo, el
Plan Nacional de Drogas 2021 – 2023 (SENDA, 2021) plantea
explícitamente que “La pertinencia local comunitaria de las
acciones de prevención ambiental que ejecuta el Plan
Nacional Elige Vivir sin Drogas se cautela a través de la
colaboración con gobiernos locales y la realización de
actividades colectivas con vecinos, organizaciones sociales,
escuelas, clubes deportivos y agrupaciones artísticas o
culturales” (p. 46).
C Presión de pares Presión mimética o competitiva para implantar una
intervención; normalmente porque la mayoría de las
organizaciones clave de la competencia ya la han
implantado o están intentando obtener una ventaja
competitiva.
D Políticas e Incentivos externos Un concepto amplio que incluye las estrategias externas
para difundir las intervenciones, como la política y la
normativa (gubernamental o de otra entidad central), los
mandatos externos, las recomendaciones y directrices, el
pago por rendimiento, las colaboraciones y los informes
públicos o de referencia.
III. ENTORNO INTERNO
A Características estructurales La arquitectura social, la edad, la madurez y el tamaño de
una organización.
B Redes y comunicaciones La naturaleza y calidad de las redes sociales y la naturaleza y
calidad de las comunicaciones formales e informales dentro
de una organización.
C Cultura Normas, valores y supuestos básicos de una organización
determinada.
D Clima para la implementación La capacidad de absorción del cambio, la receptividad
compartida de los individuos implicados en una intervención
y la medida en que el uso de esa intervención será
recompensado, apoyado y esperado dentro de su
organización.
1 Tensión hacia el cambio El grado en que las partes interesadas perciben la situación
actual como intolerable o que necesita un cambio.
2 Compatibilidad El grado de ajuste tangible entre el significado y los valores
atribuidos a la intervención por los individuos implicados,
cómo se alinean con las propias normas, valores y riesgos y
necesidades percibidos por los individuos, y cómo la
intervención se ajusta a los flujos de trabajo y sistemas
existentes.
3 Prioridad relativa Percepción compartida por los individuos de la importancia
de la implementación dentro de la organización.
4 Recompensas e incentivos Los incentivos extrínsecos, como los premios por objetivos,
organizacionales las evaluaciones de rendimiento, los ascensos y los
aumentos de sueldo, y los incentivos menos tangibles, como
el aumento de la categoría o el respeto.

8
5 Metas y retroalimentación El grado en que los objetivos se comunican claramente, se
actúa sobre ellos y se retroalimentan al personal, y la
alineación de esa retroalimentación con los objetivos.
6 Clima para el aprendizaje Un clima en el que: a) los líderes expresan su propia
falibilidad y la necesidad de ayuda y aportes de los
miembros del equipo; b) los miembros del equipo sienten
que son socios esenciales, valorados y conocedores del
proceso de cambio; c) los individuos se sienten
psicológicamente seguros para probar nuevos métodos; y d)
hay suficiente tiempo y espacio para el pensamiento
reflexivo y la evaluación.
E Disposición a la implementación Indicadores tangibles e inmediatos del compromiso de la
organización con su decisión de aplicar una intervención.
1 Involucramiento de líderes Compromiso, implicación y responsabilidad de los líderes y
directivos con la implementación.
2 Recursos disponibles El nivel de recursos dedicados a la implementación y las
operaciones en curso, incluyendo dinero, formación,
educación, espacio físico y tiempo.
3 Acceso al conocimiento y la Facilidad de acceso a información y conocimientos digeribles
información sobre la intervención y cómo incorporarla a las tareas
laborales.
IV. CARACTERÍSTICAS DE LOS INDIVIDUOS
(En el caso de SENDA correspondería al
equipo/ profesional de intervención)
A Conocimiento y creencias acerca de la Las actitudes de los individuos hacia la intervención y el
intervención valor que le dan, así como la familiaridad con los hechos, las
verdades y los principios relacionados con la intervención.
B Autoeficacia La creencia individual en sus propias capacidades para
ejecutar cursos de acción para lograr los objetivos de
implementación.
C Estadio del cambio individual Caracterización de la fase en la que se encuentra un
individuo, a medida que progresa hacia el uso hábil,
entusiasta y sostenido de la intervención.
D Identificación individual con la Un constructo amplio relacionado con la forma en que los
organización individuos perciben la organización, y su relación y grado de
compromiso con la misma.
E Otros atributos personales Un constructo amplio que incluye otros rasgos personales
como la tolerancia a la ambigüedad, la capacidad
intelectual, la motivación, los valores, la competencia, la
capacidad y el estilo de aprendizaje.
V. PROCESO
A Planificación El grado de elaboración previa de un esquema o método de
comportamiento y de tareas para la implementación de una
intervención, y la calidad de esos esquemas o métodos.
B Convocatoria Atraer e implicar a las personas adecuadas en la aplicación y
el uso de la intervención a través de una estrategia
combinada de marketing social, educación, modelado de
roles, formación y otras actividades similares.
1 Líderes de opinión Personas de una organización que tienen una influencia
formal o informal en las actitudes y creencias de sus colegas
con respecto a la implementación de la intervención.

9
 2 Líderes de implementación internos Personas de la organización que han sido designadas
formalmente asignados. formalmente con la responsabilidad de ejecutar una
intervención como coordinador, director de proyecto, jefe
de equipo u otra función similar.
3 Promotores (Champions) "Personas que se dedican a apoyar, vender y 'sacar
adelante' una [implementación]" (Greenhalgh et al., 2004, p.
182), superando la indiferencia o la resistencia que la
intervención puede provocar en una organización.
4 Agentes de cambio externos Personas afiliadas a una entidad externa que influyen
formalmente o facilitan las decisiones de intervención en
una dirección deseable.
C Ejecución Realización o cumplimiento de la ejecución según el plan.
D Evaluación y retroalimentación Información cuantitativa y cualitativa sobre el progreso y la
calidad de la implementación, acompañada de informes
periódicos personales y de equipo sobre el progreso y la
experiencia.
Fuente: CFIR (s. f.). https://cfirguide.org/constructs/

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A tener en cuenta para un apropiado proceso de adaptación

Si bien las adaptaciones de los programas basados en evidencia habitualmente son

necesarias, no todas las adaptaciones pueden ser consideradas apropiadas. Dependerá por
un lado de las razones que fundamenten la adaptación y aquello que sea adaptado
(Administration for Children and Families, 2020). Sobre el primer punto podemos decir,
entonces, que habrían razones apropiadas y otras que no. Por ejemplo:

Razones apropiadas Razones no apropiadas

• Actualizar datos (ej.: datos • Querer hacer que la
epidemiológicos) implementación sea más fácil o
• Ajustar escenarios de las conveniente
actividades del programa para • Apegarse a lo conocido
ajustarlos al contexto de la • Evitar temas controvertidos
población objetivo • Los ejecutores carecen de un
• Limitaciones de contexto o de la entrenamiento adecuado
organización (ej.: horarios de clases
en las escuelas, políticas internas
sobre educación, etc.).

Fuente: elaborado a partir de Administration for Children and Families (2020).

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En relación con aquello que es adaptado el planteamiento básico es que los componentes
centrales (core components) deben mantenerse fieles (intactos) al diseño original. Por
ejemplo, si la adaptación fuera de un programa a ser implementado en una escuela, dentro
de estos componentes centrales es posible distinguir tres categorías: contenido, pedagogía
e implementación, refiriéndose respectivamente a “lo que se ‘enseña’”, “cómo se enseña”
y su “logística”.

Contenido Pedagogía Implementación

Aquello que se aborda en las Las estrategias, métodos e Considera, entre otros, el lugar
actividades del programa que interacciones con se llevan a físico en que se realizan las
pretende generar un cambio en cabo las actividades y que actividades, la ratio facilitador
los comportamientos contribuyen a la efectividad del participante, la dosificación de la
(conocimientos, valores, programa. Cómo el ejecutor lleva intervención o exposición de los
actitudes, habilidades, etc.). a cabo el programa (grupos de participantes a la exposición
discusión, juegos de rol, (número de sesiones, duración
modelado, entre otros). de estas, su frecuencia, cantidad
material entregado, etc.).
Fuente: elaborado a partir de Administration for Children and Families (2020).

En el caso del Área de Prevención de SENDA, por ejemplo, los componentes que son
considerados centrales en el proceso de intervención en los territorios son:
1. Capacitación e inducción.
2. Acompañamiento técnico.
3. Diagnóstico de la situación con la población usuaria.
4. Desarrollo de competencias con la población usuaria.
5. Evaluación.

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La Administration for Children and Families (2020) del Departamento de Salud y Servicios a
Personas de EE. UU. (U.S. Department of Health & Human Services) propone una
nomenclatura pedagógica para orientar aún más el proceso de toma decisiones al momento
de adaptar un programa basado en evidencia. Usan el código de luces de un semáforo: luz
verde (adelante con las adaptaciones), luz amarilla (precaución, adapte con cuidado), luz
roja (deténgase, esto no lo adapte). A saber:

Luz verde Luz Amarilla Luz Roja

Adelante con las adaptaciones Adapte con precaución. Se Deténgase. No adapte.
recomienda consultar primero a
quién diseño el programa
(idealmente)
• Adapte las estadísticas e • Orden de las sesiones o • No acorte el programa
información epidemiológica secuencia de actividades (cambiar el número de
a partir de fuentes • Agregar actividades para sesiones o su duración).
confiables, exactas y reforzar el aprendizaje o • No elimine actividades.
actualizadas. abordar, por ejemplo, otros • No cambie los objetivos.
• Adapte los escenarios en los factores riesgo/protección • No reemplace actividades
que las actividades se • Reemplazar material interactivas con lecturas o
desarrollan (ej.: para los audiovisual por otros o por trabajo individual.
juegos de rol que los otras actividades, o usar un
términos y situación descrita video para reemplazar una
sean más cercana a la lectura.
realidad de la población • Implementar el programa en
objetivo) una población diferente
• Puede hacer las actividades (nota: en caso de requerirse
más interactivas, atractivas o una adaptación de este tipo,
ajustadas a cómo aprenden es recomendable
las personas, manteniendo la preguntarse si no otro
información y habilidades a programa más apropiado a
abordar. dicha población).
• Ajuste las actividades para
que sean pertinentes
culturalmente e inclusivas,
ajustadas a la etapa del
desarrollo, género,
orientación sexual, etc.

Fuente: elaborado a partir de Administration for Children and Families (2020).

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La manera en que se use el CFIR dependerá del tipo de evaluación que usted desee realizar.
A forma de ilustración es posible considerar la taxonomía propuesta por Stetler et al. (2006).
1. Investigación Formativa (evaluación pre implementación)
2. Evaluación formativa (evaluación pre implementación y adaptación)
3. Evaluación formativa (Evaluación de la implementación)

Implementar innovaciones (con las adaptaciones necesarias) que implican hacer las cosas
de una forma nueva requiere cambios conductuales en aquellos considerados actores de
relevancia (Atkins et al., 2017), por lo tanto, conocer cuáles son los elementos que
determinan dichas conductas se vuelve se suma importancia. Ese es el aporte que hace el
Theoretical Domains Framework (Marco de Dominios Teóricos, TDF por sus siglas en inglés)
a través de “proveer un lente teórico a través del cual observar las influencias cognitivas,
afectivas, sociales y ambientales en el comportamiento” (Atkins et al., 2017, p. 2). El TDF
tiene dos versiones que usan indistintamente. En la Tabla 2 se presentan ambas versiones
con el detalle de los dominios y constructos que comprenden.

Tabla 2
El Theoretical Domains Framework (v. 1 y v. 2) con definiciones y constructos de
componentes.

Versión 1

Dominio Constructos

Conocimiento Conocimiento

Conocimiento acerca de la enfermedad / fundamento científico

Esquema + programación mental + representación de la enfermedad
Conocimiento de los procedimientos

Habilidades Habilidades

Evaluación de la competencia / habilidad

Práctica / Desarrollo habilidades
Habilidades interpersonales
Estrategias de afrontamiento

14
Identidad y rol social / Identidad
profesional Identidad / límites / rol profesional
Identidad social / grupal
Normas sociales / grupales
Compromiso / alienación organizacional

Creencias sobre las Autoeficacia

capacidades Control sobre el comportamiento y el ambiente social y material
Competencia percibida
Autoconfianza / confianza profesional
Empoderamiento
Autoestima
Control conductual percibido
Optimismo / pesimismo

Creencias sobre las Expectativas de resultados

consecuencias Arrepentimiento anticipado
Evaluación / revisión / ponderación
Consecuentes
Actitudes
Contingencias
Refuerzo / castigo / consecuencias
Incentivos / recompensas
Creencias
Optimismo irrealista
Eventos destacados / sensibilización / incidentes críticos
Características de las expectativas de resultados: físicas, sociales,
emocionales; sanciones / recompensas, proximal / distal, valioso / no
valioso, probable / improbable, destacado / no destacado, riesgo percibido
/ amenaza

Motivación y metas Intención; estabilidad de intención / certeza de intención

Metas (autónomas, controladas)
Ambiente / foco de las metas
Prioridad de las metas
Motivación intrínseca
Compromiso
Metas distales y proximales
Modelo transteórico y estadios del cambio

Memoria, atención y Memoria

procesos decisionales Atención
Control de la atención
Toma de decisiones

15
Recursos y contexto Recursos / recursos materiales (disponibilidad y gestión)
ambiental Estresores ambientales
Persona × interacción ambiental
Conocimiento del contexto de la tarea

Influencias sociales Apoyo social

Nomas sociales / grupales
Desarrollo organizacional
Trabajo en equipo
Conformidad con el grupo
Clima y cultura organizacional
Poder / jerarquía
Límites / roles profesionales
Supervisión
Conflicto inter grupos
Champions
Comparaciones sociales
Identidad, identidad social / grupal
Alienación / compromiso organizacional
Retroalimentación
Demandas en conflicto o competencias; roles en conflicto
Gestión del cambio
Administración de recursos humanos
Negociación
Apoyo social: personal / profesional / organizacional, intra / interpersonal,
sociedad / comunidad
Normas sociales / grupales: subjetivas, descriptivas, jurídicas
Aprendizaje y modelado

Emoción Afecto
Estrés
Arrepentimiento anticipado
Miedo
Burnout
Cansancio / carga cognitiva
Amenaza
Afecto positivo / negativo
Ansiedad / depresión

Regulación conductual Establecimiento de foco / meta

Intención de implementar
Plan de acción
Automonitoreo
Prioridad de metas
Generación de alternativas
Retroalimentación

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 Moderadores de la brecha intención-comportamiento
Gestión de proyectos
Barreras y facilitadores

Naturaleza de los Rutina / automático / hábito

comportamientos Romper un hábito
Experiencia directa / conducta previa
Representación de las tareas
Modelo de estadios de cambio

Versión 2

Dominios (definición) Constructos

1. Conocimiento Conocimiento (incluido el conocimiento acerca de la enfermedad /

(Darse cuenta de la fundamento científico)
existencia de algo) Conocimiento de los procedimientos
Conocimiento del contexto de la tarea

2. Habilidades Habilidades
(Un habilidad de Desarrollo de habilidades
proficiencia adquirida con Competencia
la práctica) Habilidad
Habilidades interpersonales
Práctica
Evaluación de habilidades

3. Identidad y rol social / Identidad profesional

profesional Rol profesional
(Un conjunto coherente de Identidad social
comportamientos y Identidad
cualidades personales Límites profesionales
expresadas de una persona Confianza profesional
en un contexto social o Identidad grupal
laboral) Liderazgo
Compromiso organizacional

4. Creencias acerca de las Confianza en sí mismo

capacidades Competencia percibida
(Aceptación de la verdad, Autoeficacia
la realidad o la validez de Control conductual percibido
una capacidad, un talento Creencias
o una facilidad que una Autoestima
persona puede utilizar de Empoderamiento
forma constructiva) Confianza profesional

5. Optimismo Optimismo
(La confianza en que las Pesimismo

17
cosas sucederán para bien Optimismo irreal
o en que se alcanzarán los Identidad
objetivos deseados)

6. Creencias sobre las Creencias

consecuencias Expectativas de resultados
(Aceptación de la verdad, Características de las expectativas de resultados
realidad o validez sobre los Arrepentimiento anticipado
resultados de un Consecuencias
comportamiento en una
situación determinada)

7. Refuerzo Recompensas (próximas / distantes, valoradas / no valoradas, probables /

(Aumento de la improbables)
probabilidad de una Incentivos
respuesta al establecer Castigo
una relación de Consecuencias
dependencia, o Refuerzo
contingencia, entre la Contingencias
respuesta y un estímulo Sanciones
determinado)

8. Intenciones Estabilidad de las intenciones

(Una decisión consciente Modelo de etapas de cambio
de realizar un Modelo transteórico y estadios del cambio
comportamiento o una
resolución de actuar de
una manera determinada)

9. Metas Metas (distal / proximal)

(Representaciones Prioridad de las metas
mentales de resultados o Fijación de metas / metas
estados finales que un Metas (autónomos / controlados)
individuo quiere alcanzar) Planificación de la acción
Intención de ejecución

10. Memoria, atención y Memoria

procesos de decisión Atención
(La capacidad de retener Control de la atención
información, concentrarse Toma de decisiones
selectivamente en Sobrecarga cognitiva / cansancio
aspectos del entorno y
elegir entre dos o más
alternativas)

11. Contexto y recursos Factores de estrés ambiental

ambientales Recursos / recursos materiales

18
 (Cualquier circunstancia de Cultura / clima organizacional
la situación o el entorno de Acontecimientos destacados / incidentes críticos
una persona que Interacción persona × entorno
desaliente o fomente el Barreras y facilitadores
desarrollo de habilidades y
capacidades, la
independencia, la
competencia social y el
comportamiento
adaptativo)

12. Influencias sociales Presión social

(Aquellos procesos Normas sociales
interpersonales que Conformidad con el grupo
pueden hacer que los Comparaciones sociales
individuos cambien sus Normas de grupo
pensamientos, Apoyo social
sentimientos o Poder
comportamientos) Conflicto intergrupal
Alienación
Identidad de grupo
Modelado

13. Emoción Miedo

(Patrón de reacción Ansiedad
complejo, que incluye Afecto
elementos experienciales, Estrés
conductuales y fisiológicos, Depresión
mediante el cual el Afecto positivo / negativo
individuo intenta hacer Burnout
frente a un asunto o
acontecimiento
personalmente
significativo)

14. Regulación del Autocontrol

comportamiento Romper el hábito
(Todo lo que tiene por Planificación de la acción
objeto gestionar o
modificar acciones
observadas o medidas
objetivamente)

Fuente: Atkins et al. (2017).

19
Llegado el momento de dar cuenta de los procesos de adaptación el Marco Ampliado para
Reportar Adaptaciones y Modificaciones (Stirman et al., 2019) sugiere orientarse por
ciertas preguntas que indagan en aquellos aspectos más relevantes de reportar del proceso
de adaptación (ver Figura 2), a saber:
1. ¿Cuándo se hizo la modificación?
2. ¿Fueron planeadas las adaptaciones?
3. ¿Quién participó en la decisión de modificar?
4. ¿Cuál era el propósito?
5. ¿Qué se modificó?
6. ¿A qué nivel de la prestación?
7. ¿Las modificaciones contextuales se realizan a qué?
8. ¿Cuál es la naturaleza de la modificación de contenido?
9. ¿Cuál es la relación fidelidad / componentes centrales?

Figura 2
Marco Ampliado para Reportar Adaptaciones y Modificaciones

20
Fases de la implementación
Las fases de un proceso de implementación, al igual que la definición de esta o las distintas
formas de concebir la adaptación de una innovación, también dependerá de los autores que
planteen sus propuestas.
En este caso consideraremos la propuesta por Fixsen et al. (2019) que se enmarca en el
Modelo Active Implementation Framework (Marco de Implementación Activa). Los
autores destacan el carácter de proceso de la implementación e identifican distintas etapas,
las cuales no tienen un carácter prescriptivo, sino descriptivo para que los “equipos de
implementación y otros puedan ajustar sus insumos para que se ajusten a cada etapa y así
lograr un completo, efectivo y sostenido uso de una innovación” (p. 80) (ver Figura 3).

Figura 3
Fases de la implementación

21
Para los autores (2019), además de lo indicado en la Figura 3, cada fase tiene sus énfasis en
términos de dimensiones a considerar o tareas o iniciativas a llevar a cabo. Es necesario
reiterar que según este modelo estas etapas no son necesariamente lineales. Para más
detalle, lo siguiente:
Fase de exploración
1. Involucrar a líderes ejecutivos (Champions)
2. Involucrar a las partes interesadas
3. Establecer la necesidad del cambio
4. Considerar el riesgo y la gestión de este
5. Considerar los factores contextuales
6. Evaluar y crear disposición para el cambio
7. Considerar que la exploración requiere tiempo
Fase de instalación
1. Considerar los desafíos que implica para el liderazgo
2. Establecer los impulsores de la implementación
Fase de implementación inicial
1. Establecer confianza y competencias en los ejecutores
2. Establecer los apoyos organizacionales
Fase de implementación completa
1. Sostener el uso de la innovación con alta fidelidad

Asimismo, el Modelo Active Implementación Framework considera una serie de parámetros

que pueden considerarse al momento de querer evaluar o monitorear estas fases de la
implementación (Fixsen et al., 2019). Entre otros, considera los siguientes:

1. Establecer hitos en las distintas fases del proceso de implementación activa para
determinar en qué medida se va avanzando.
2. Establecer el nivel de completitud de cada etapa. En este pueden usarse, además,
cualquier lista de chequeo provista en el diseño de la innovación a implementar.

22
El Modelo Active Implementación Framework provee algunas herramientas que pueden
servir para facilitar el trabajo de puesta en marcha de la implementación en sus distintas
etapas. A continuación presentamos algunas de ellas:

Figura 4
La herramienta Heptágono

Fuente: Fixsen et al., 2019.

23
Figura 5
Implemapa
INTERVENCIÓN ¿QUÉ? ¿CÓMO? ¿QUIÉN?
Registre el nombre de Pregunte por los Pregunte por los Pregunte por la persona
cada intervención "componentes impulsores de la responsable de
proporcionada por los centrales de la aplicación. proporcionar cada
encuestados. innovación" tal y como Los impulsores de la impulsor de la
Puede que conozca la los describen los aplicación son Implementación.
intervención por otro encuestados. componentes Anote el nombre, el
nombre, pero registre el Los componentes relacionados con cargo y la ubicación
nombre utilizado en centrales de la - el desarrollo de la física de cada persona.
esta organización intervención son las competencia del
proveedora. funciones críticas que personal (selección,
Haga preguntas para definen una innovación formación,
obtener información utilizable. entrenamiento,
sobre el proceso de evaluaciones de
selección (quién, cómo desempeño)
se toma la decisión de - apoyos a la
utilizar una u otra organización (sistemas
innovación) de datos de apoyo a la
toma de decisiones,
administración
facilitadora,
intervenciones en los
sistemas); y
- apoyos al liderazgo
(técnicos y de
adaptación).

Fuente: Fixsen et al., 2019.

24
Figura 6
Coeficiente de implementación

En un momento determinado:
Número total de cargos de profesional asignados a la
implementación
Asigne un puntaje a cada cargo de profesional asignado: N de Puntaje
profesionales final
Cargo de profesional vacante (0 pt.)
Profesional ocupando el cargo sin capacitación (1 pt.)
Profesional completó la capacitación inicial (2 pt.)
Profesional capacitado + recibe coaching semanal (3 pt.)
Profesional cumple el criterio de fidelidad: desde este mes (4
pt.)
Profesional cumple el criterio de fidelidad: por 10 de los
últimos 12 meses (5 pt.)
Sume los puntajes para todos los cargos profesionales (Sumatoria Cargos
Profesionales) =
Divida la sumatoria de cargos profesionales por el número de cargos
profesionales asignados (Coeficiente de implementación)

Fuente: Traducido y adaptado por Sergio Chacón (2021) a partir de Fixsen et al., 2019.

25
Ejemplo

En un momento determinado:
Número total de cargos de profesional asignados a la
implementación 41
Asigne un puntaje a cada cargo de profesional asignado: N de Puntaje
profesionales final
Cargo de profesional vacante (0 pt.) 7 0
Profesional ocupando el cargo sin capacitación (1 pt.) 4 4
Profesional completó la capacitación inicial (2 pt.) 0 0
Profesional capacitado + recibe coaching semanal (3 pt.) 10 30
Profesional cumple el criterio de fidelidad: desde este mes (4 0 0
pt.)
Profesional cumple el criterio de fidelidad: por 10 de los 20 100
últimos 12 meses (5 pt.)
Sume los puntajes para todos los cargos profesionales (Sumatoria Cargos 134
Profesionales) =
Divida la sumatoria de cargos profesionales por el número de cargos 134/41=
profesionales asignados (Coeficiente de implementación) 3,3

26
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