Curso: Lean Six Sigma

Clase 3

La creación de valor en los procesos. Los desperdicios o “Muda” de un proceso

Creación de Valor en los Procesos

En la clase anterior dábamos una definición de valor y lo que significa para las organizaciones la idea
de “agregar valor” hoy en día. Recordemos que decíamos que “valor” eran todas aquellos elementos
de un producto o servicio que aportan a la generación de satisfacción en los clientes y en general de
las partes interesadas. Es importante considerar que, si bien el cliente es lo más importante, no
debemos olvidar a las otras partes interesadas, donde la comunidad ha empezado a jugar un rol muy
relevante, en especial cuando las personas perciben que sus condiciones de bienestar y calidad de
vida se pueden ver afectadas por las actividades de la organización.

Entre las instancias que aportan a la satisfacción de quienes reciben los productos y servicios, se
encuentran los procesos. Entendemos como proceso el conjunto de actividades lógicamente
relacionadas que convierten las entrada o insumos en salidas o productos y/o servicios (de mayor
valor para los clientes que los insumos utilizados). Una de las actividades clave en la gestión de las
organizaciones se refiere al levantamiento de sus procesos, en especial los llamados principales y que
están relacionado con la cadena de valor, es decir, justamente aquellos que están directamente
relacionados con el giro del negocio o “core business”. Cuando se hace el ejercicio de identificar las
distintas actividades que conforman el proceso y las relaciones que las comunican, es usual detectar
que algunas de ellas no agregan valor, es decir, si bien responden a una función o tarea definida en
alguna oportunidad, la forma cómo se ejecuta no sólo no aporta a la satisfacción del cliente sino
incluso hace que disminuya y que, por ejemplo, afecte seriamente su preferencia o fidelidad.

Veamos esto con un ejemplo práctico. Supongamos que usted desea adquirir un equipo electrónico
que no está disponible en el mercado nacional y para eso solicita, vía correo, una cotización a la
empresa que lo comercializa. Después de varios días recibe dicho documento con las condiciones de
precios y tiempos de entrega de la empresa. A usted le parece que el precio es conveniente, pero
considera que el tiempo de entrega es muy largo (60 días). Al consultar las razones del plazo el
vendedor responde que ellos son distribuidores y que, si bien el fabricante se demora 10 días en el
despacho, los trámites de solicitud y luego los de importación, aduanas, envío al local de venta y
luego hasta su domicilio, de acuerdo con los procedimientos internos demora 50 días. Es decir, del

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 total del tiempo de entrega más del 80% del mismo corresponde a trámites del distribuidor mientras
que el tiempo de despacho del fabricante es menos del 20%. ¿Qué le parece a usted? ¿Le ha sucedido
algo parecido?

Casos como los descritos suelen sucede en nuestros días, pero a diferencia de antes en que los clientes
no tenían mucho que hacer y debían aceptar ese plazo, hoy día probablemente usted se comunicaría
directamente con el fabricante y lograría acortar el plazo de entrega (incluidos los trámite legales) en
menos de la mitad. Ahora bien, si uno pudiera revisar el proceso de este proveedor, lo que
encontraríamos son varias actividades que afectan seriamente la satisfacción del cliente y que
perfectamente pueden ser eliminadas. Entre ellas podemos poner como ejemplo, la cantidad excesiva
de firmas de aprobaciones a todos los documentos que se generan en el proceso (desde la solicitud de
cotización hasta la generación de la guía de despacho), los movimientos de transporte del equipo
desde la aduana a las bodegas del distribuidor, luego a la oficina de despacho y finalmente al vehículo
que lo transportará al destino final, entre otros. Para qué decir de los “tiempos muertos”, es decir
aquellos lapsos donde el proceso en particular está detenido sin que se produzca ninguna acción.

Entonces ¿Qué puede hacer este distribuidor de equipos? Levantar y revisar sus procesos logísticos,
de internación y despacho, y preguntar en cada actividad: ¿Por qué se realiza? ¿Qué valor agrega?
¿Qué pasaría si se eliminara? Normalmente a la primera pregunta se recibe como respuesta “porque
siempre se ha hecho así”, “porque lo dice el procedimiento” o “porque lo ordena así el(la) jefe”, sin
preguntarnos por la justificación o el origen de esta forma de proceder. Ahora si a la segunda y/o
tercera pregunta se responde con un “nada”, entonces estamos en presencia de lo que se conoce como
un “desperdicio”.

Cuando se eliminan los “desperdicios”, los procesos quedan más “livianos” o “esbeltos” (o sea,
“Lean” en inglés), acortamos los tiempos de ciclo y generamos ahorros importantes de costos, lo que
impacta directamente en la satisfacción del cliente y en los márgenes del negocio.

Eso nos lleva a recordar lo que alguna vez contestara Taiichi Ohno, conocido por ser uno de los
diseñadores del sistema de producción de la empresa Toyota, cuando se le preguntó ¿Qué está
haciendo ahora la empresa? y el respondió lo siguiente: “Lo único que estamos haciendo es observar
el ciclo desde el momento que el cliente cursa un pedido hasta el momento en que el dinero ingresa
a nuestra contabilidad. Y estamos reduciendo este período de tiempo eliminando las pérdidas que no
suponen valor añadido alguno”.

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 Entonces una primera tarea para que nuestros procesos agreguen valor será observar sus actividades
e identificar y eliminar aquellos que sean calificadas como “desperdicio”, pero ¿Qué significa el
concepto de desperdicio?

Los desperdicios o “MUDAS” de un proceso

Recordarán ustedes que en la Clase 1 de este curso, contábamos la experiencia de Eiji Toyoda y sus
directivos en el viaje que realizaron por plantas de Estados Unidos y donde en vez de quedar
sorprendidos por los progresos en los sistemas de producción, tuvieron más bien decepción. Esta
sensación fue producto de observar una gran cantidad de actividades y acciones que si bien
representaban “trabajo”, estas no agregaban valor al proceso y al producto o servicio resultante. Estas
eran de diversa naturaleza, pero fueron clasificadas dentro de un mismo grupo denominado
“desperdicios” o “muda” en el idioma japonés.

Esta historia nos sirve de preámbulo para definir el concepto de “desperdicio”. Si vamos a su raíz
etimológica, la palabra desperdicio proviene de desperdiciar que significa malgastar, emplear mal, no
aprovechar debidamente una cosa. Si lo anterior lo aplicamos a los recursos (que siempre son
escasos), entonces podemos entender el desperdicio en el contexto de los procesos de una
organización como “toda aquella actividad o conjunto de ellas donde los recursos se malgastan o no
se aprovechan debidamente”. El término “malgastar” o la frase “no se aprovechan debidamente” están
en directa relación con la idea de “creación de valor”, es decir, cuando detectamos que las acciones

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 que estamos ejecutando no están creando valor, entonces podemos afirmar que hay un malgasto o un
desaprovechamiento de los recursos.

La eliminación de los desperdicios es la esencia de la metodología Lean cuyas herramientas apuntan

directamente a lograr este propósito. Para apoyar esta búsqueda se ha hecho un análisis general de los
procesos de las organizaciones y se han catalogado los desperdicios en diferentes tipos.

Tipos de Desperdicios

1. Transporte

Se refiere a cualquier transporte innecesario de materias primas, de productos, de instrumentos y

herramientas, dentro de la organización. Considere lo que significa el costo de combustible, mano
de obra, uso de equipos, tiempos de ciclo, etc. cuando se realiza una acción como esta. Cualquiera
acción de esta naturaleza debe ser minimizada o eliminada ya que no agrega valor al producto y/o
servicio. En particular, para eso hay que planificar y prever los traslados estrictamente necesarios,
optimizando sus recorridos para que sean eficientes.

Por otra parte, hay que considerar que cada vez que un material es transportado de un lugar a otro,
está propenso a sufrir daños y que en algunos casos para evitarlos debemos gastar recursos
materiales, económicos y humanos (embalaje, amarres, etc.). También en muchos casos es
necesario contratar seguros. Un caso muy típico es el descargue de materiales o equipos desde el
vehículo que los trae desde su lugar de origen, objetos que son dejados en un lugar temporal y
luego vueltos a cargar para dejarlos en su ubicación definitiva, por ejemplo, al interior de una
bodega. En este aspecto resulta relevante analizar los “layout” de las instalaciones, los trayectos
y los criterios de almacenamiento, los que, al ser optimizados, pueden generar importante ahorros,
además de proteger los bienes del cliente.

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 2. Exceso de Stock o Inventario

Se refiere al stock de materiales, partes y piezas o al producto final que se acumula como producto
del sistema de producción. Este exceso no genera ningún valor al cliente y sin embargo es muy
común observarlo en las organizaciones ya que con ellos minimizan el impacto de ineficiencias
o contratiempos en sus procesos que puedan impedir cumplir los compromisos con sus clientes.
No obstante, este es una medida “parche” que tiene un impacto negativo en las finanzas de la
empresa ya que se tienen elementos inmovilizados sólo para cubrir eventualidades y que incluso
se transforman en pérdidas al sufrir daños en su almacenaje, uso de recursos en recuentos y
control, obsolescencia, etc.

El exceso de almacenamiento representa la más clara forma de “desperdicio” y que algunos

autores han llamado “la raíz de todos los males”. Desde la perspectiva de Lean, los inventarios
son el síntoma de un sistema de producción ineficiente debido a:

a) Esconden productos que no sirven, que usualmente se detectan una vez al año cuando se
ejecutan las tareas de inventarios físicos y que corresponden a materiales, partes y piezas y
productos terminados que están obsoletos, vencidos, defectuosos, rotos, etc. y que deben ser
dados de baja.

b) Son elementos que requieren de protección, mantenimiento, vigilancia, actualización

contable, gestión de bodega, etc.

c) Pueden generar errores en el registro de activos en los balances de las empresas, sobre los
cuales se espera un retribución sobre las inversiones que nunca se produce (por ejemplo, por
las razones indicadas en el punto a)

Tal como hemos mencionado, el desperdicio por exceso de stock o inventario es el producto de
tener una mayor cantidad de existencias de las requeridas para satisfacer necesidades inmediatas
o que supuestamente lo son (niveles de stock de seguridad sobrevalorados). Si se acumula
material antes y después del proceso significa que el flujo de producción no es continuo. Mantener
exceso de stock o inventario sólo sirve para mantener ocultos los problemas, pero no para
resolverlos.

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 Las causas posibles de un exceso de stock o inventario pueden estar relacionado, entre otras cosas,
con:

i. Procesos con baja capacidad

ii. “Cuellos de botella” no identificados o fuera de control
iii. Tiempos de reemplazo de equipos o de preparación de un trabajo excesivos
iv. Predicciones de ventas equivocadas
v. Sobreproducción por temor al riesgo
vi. En general, ineficiencias ocultas

Algunas acciones que se recomiendan para estos casos son análisis y balance de la producción,
mayor coordinación de la entrega de insumos con los proveedores, control de las actividades
intermedias. En todo caso, en muchas ocasiones las organizaciones tienen una “cultura del stock”
lo que requiere un cambio de mentalidad de los encargados de los procesos de producción y de la
organización en general.

3. Sobreproducción

El desperdicio por sobreproducción se refiere al resultado de fabricar más cantidades de las

necesarias o requeridas. También se asocia al diseño o compra de equipos con mayor capacidad
de la necesaria, sin un proyecto de largo plazo a la vista. Muchas veces la sobreproducción está
relacionada con el cumplimiento de metas de fabricación que no están sustentadas en un análisis
real del mercado y también en la costumbre de exigir a los equipos su máximo rendimiento, con
la creencia errada que alcanzar una máxima productividad de corto plazo de las instalaciones
impactará positivamente en las ganancias lo que finalmente ocasiona caer en el desperdicio del
sobre-stock que describíamos en el punto anterior. Desde una visión sistémica el exceso de
producción genera pérdidas de tiempo en fabricar productos que no se necesitan, un consumo
inútil de recursos (insumos, materiales, energía, etc.) al igual que un aumento en el transporte y
el uso de espacio de almacenamiento (que a veces no es propio sino arrendado).

Otras causas que podemos mencionar para el desperdicio de la sobreproducción son:

i. Procesos no capaces o poco fiables

ii. Aplicación limitada de la automatización
iii. Tiempos de cambio y de preparación del trabajo elevados

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 iv. Uso de la estrategia “push” (empujar el producto hacia el cliente) y no “pull” (producir de
acuerdo con los requerimientos del cliente)
v. Problemas de comunicación entre áreas (por ejemplo, ventas y producción)

Para este caso algunas acciones a realizar podrían ser implementar un sistema “pull” de
producción, implementación de acciones de reducción de los tiempos de preparación (por
ejemplo, método SMED), mejora en la planificación de la producción, estandarización de los
procesos de fabricación.

4. Tiempos de Espera

Este desperdicio se refiere a los tiempos perdidos producto de una secuencia o proceso de trabajo
ineficiente o mal diseñados. En estos casos se puede observar situaciones como que hay
actividades sobre-exigidas mientras otras están a la espera, generando los llamados “tiempos
muertos”. También sucede cuando se producen detenciones no planificadas, por ejemplo, para
realizar mantenciones correctivas las que normalmente toman un tiempo superior
comparativamente a si el mismo trabajo se hubiera realizado de manera planificada y en forma
preventiva. Si los flujos de fabricación no están balanceados tendremos operarios esperando a que
otros operarios terminen una tarea previa. También no debemos dejar pasar que cada vez que
debemos reprocesar un producto debido a errores o fallas, todo o parte del tiempo en la fabricación
inicial es perdido.

Algunas causas generales que causa el desperdicio por tiempos de esperas son:

i. Métodos de trabajo no estandarizados

ii. Desequilibrios de capacidades de producción
iii. Falta de equipos apropiados
iv. Atrasos de producción por falta de materiales o repuestos
v. Falta de coordinación entre operarios
vi. Tiempos de preparación del trabajo elevados

Para estos casos es fundamental analizar los flujos de producción, los requerimientos para
minimizar los tiempos perdidos, capacitar a los colaboradores para mantener flujos continuos de
trabajo, enseñar y estimular el trabajo en equipo (en especial por la vía del ejemplo) y la
multifuncionalidad, entre otros.

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 5. Movimientos

Se refiere a todo movimiento innecesario de personas, materiales o equipos que no agregan valor
al producto y/o servicio, afectando los tiempos de ciclo del proceso y generando un desgaste de
los recursos. Un caso que grafica este desperdicio son los desplazamientos al interior de una
empresa por parte de los trabajadores, quienes recorren largas distancias para cumplir con su rol,
por ejemplo, entre su punto de trabajo y la bodega en búsqueda de materiales, herramientas o
insumos. Otro tipo de movimientos muy típico son las personas a cargo de tareas administrativas
que caminan, suben o bajan de pisos llevando o buscando documentación. En algunos casos,
como sucede en varias instituciones y Servicios Públicos en Chile, con edificios que albergan
áreas claramente conectadas, localizadas en varios edificios alejados físicamente.

Las causas de este tipo de desperdicio pueden estar dadas por:

i. Mala planificación del trabajo que obliga a un trabajador a ir dos o más veces al mismo
lugar en forma innecesaria

ii. Mala distribución del layout de la organización, que no toma en cuenta el flujo de
actividades de un proceso. Esta causa es de muy común ocurrencia en Chile, pues los
“layout” muy rara vez se planifican en base a la mejor ejecución de los procesos que la
organización debe desarrollar.

iii. Falta de limpieza, orden y organización de los elementos requeridos para hacer el trabajo
que implica varios movimientos de búsqueda.

6. Procesos

Este desperdicio está asociado a los problemas de diseño de los procesos y la existencia de
actividades que no agregan valor al producto y/o servicio. Lo anterior afecta los costos y tiempos
de ciclos y hace que las personas realicen tareas que son innecesarias y cuyo origen no es claro
pero que nadie cuestiona. Esto implica que los procesos deben ser permanentemente revisados y
la agregación de valor cuestionada o justificada, en base a hechos objetivos y no a apreciaciones
subjetivas.

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 Algunas de las causas para este tipo de desperdicio se originan en:

i. Falta de análisis crítico de los procesos

ii. Procesos mal diseñados
iii. Procesos obsoletos
iv. Aprobaciones innecesarias
v. Falta de comprensión de las especificación de los clientes (internos y externos)
vi. Exceso de controles que denotan falta de confianza en el personal
vii. Procesos estáticos que no evolucionan desde su creación, aunque las condiciones hayan
cambiado.
viii. Temor al cambio de la rutina.

7. Defectos y Reprocesos

Este tipo de desperdicios es uno de los más comunes y donde existe mayor conciencia de su
impacto en el logro de los objetivos de una organización, por lo que significa la pérdida de
productividad de los recursos involucrados. La existencia de reprocesos implica realizar una tarea
dos o más veces hasta lograr el cumplimiento de las especificaciones del producto y/o servicio.
Lo anterior significa que cada vez que se produce o genera un producto y/o un servicio que no
satisface los requerimientos establecidos, buena parte de los recursos utilizados (materiales,
equipos, energía, etc.) y el trabajo de las personas se han perdido.

Este desperdicio está directamente relacionado con la evolución de la técnicas de calidad, que han
pasado del típico control al final de la línea, al aseguramiento de la calidad, la calidad total y la
gestión para la excelencia. Todas ellas se han desarrollado en la búsqueda de minimizar los
defectos, rechazos y reprocesos.

En la actualidad ha surgido con fuerza un octavo desperdicio, que no es nuevo ya que era parte del
sistema productivo de la empresa Toyota. Nos referimos al desperdicio de no aprovechar el talento y
la creatividad del personal, lo que ocasiona que se pierda tiempo, ideas, aptitudes, mejoras, etc. y se
pierden oportunidades de aprender debido a la falta de motivación de los empleados.

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 Por otra parte hay que tener conciencia que los desperdicios no necesariamente son visibles a nuestros
ojos; es más, muchas veces son difíciles de detectar debido a la falta de habilidad para reconocer las
señales que nos entregan. Tal como lo decía uno de los padres de la calidad en Japón:

“Desafortunadamente el real desperdicio se esconde en formas que nosotros no vemos como

desperdicio. Sólo a través de una cuidadosa observación y orientación al logro este desperdicio
puede ser identificado. Siempre debemos tener en mente que el más grande de los desperdicios es el
desperdicio que no vemos” (T. Ohno)

La observación detallada de los procesos, actividades y tareas que se realizan en una organización,
junto con la comprensión del significado de cada uno de los desperdicios, sumado al desarrollo de la
habilidad de identificarlos nos permitirá hacerlos visibles y poder tomar decisiones y acciones para
su eliminación.

Lo anterior también implica la aplicación de metodologías y herramientas de calidad que apoyen la

tarea de obtener procesos más livianos. Las más importante y que han sido utilizadas con mayor
frecuencia y por su reconocida efectividad y que se mencionan a continuación.

Herramientas de Lean Six Sigma

Los métodos y herramientas de Lean Six Sigma que se utilizan con mayor frecuencia provienen de
la metodología Lean y de Six Sigma en su etapa básica. En su mayoría se originaron en el movimiento
de la Calidad Total (TQM) en Japón y luego han ido trascendiendo y evolucionando hasta nuestros
días.

Entre estas podemos mencionar las siguientes:

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 a. Mapa de Flujo de Valor o “Value Stream Mapping”:

Los Mapas de Flujo de Valor, también conocidos como “Value Stream Mapping” o por la sigla
VSM, son una forma de diseñar diagramas de flujo que permiten graficar, analizar y mejorar los
procesos de fabricación de un producto o entrega de un servicio. Sirven para verificar el flujo de
actividades y de información desde que se inicia el proceso hasta que sus resultados sean
entregados al cliente. Su aplicación principal se refiere a la identificación y eliminación de
desperdicios ya que, los elementos constituyentes de las actividades del proceso se representan
en función de si agregan o no valor para el cliente.

b. El método de las 5S

El Método de las 5S corresponde a una iniciativa desarrollada en Japón y cuya aplicación cambió
de manea radical la estructura productiva de ese país. Este método plantea un cambio de la
prácticas y actitudes, orientado a cuidar el lugar de trabajo, la salud física y mental, a no producir
desperdicios y a estimular los procesos de mejora continua, desde la perspectiva de “aprender
haciendo”.

El Método de las 5S considera las siguientes acciones básicas:

• Seiri (Clasificar): Separar las cosas innecesarias en el lugar de trabajo y desecharlas

• Seiton (Ordenar): Poner las cosas necesarias en orden para que puedan ser fácilmente
recogidas y usadas
• Seiso (Limpiar): Dejar impecable el lugar de trabajo, para que no haya polvo en el piso, en
las maquinarias, equipos, herramientas, etc.
• Seiketsu (Mantener): Conservar en el tiempo un alto nivel en prácticas de limpieza e higiene
y organización interna del trabajo.
• Shitsuke (Incorporar): Internaliza, hacer propias estas nuevas prácticas con sentido de
autodisciplina y exportaría a otros medios (familia, comunidad, asociaciones, etc.)

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 c. El método de los 5 Porqué

Los “5 por qué” es un método de análisis que se basa en realizar preguntas para identificar las
relaciones de causa-efecto que generan un problema en particular. Esta metodología apunta a
determinar la causa raíz de un defecto o problema para poder solucionarlo de forma eficaz. De
esta manera, cada vez que se pregunta “¿por qué?” se profundiza en las características del
problema y sus causas, hasta llegar a la causa origen o raíz.

d. La Técnica Poka Yoke

La técnica Poka-Yoke es una técnica de calidad que se aplica con el fin de evitar errores en la
operación de un sistema. Por ejemplo, el conector de un USB es un poka-yoke, puesto que no
permite conectarlo al revés. También se interpreta como un sistema que garantiza la seguridad de
la maquinaria ante los usuarios y procesos y la calidad del producto final. y la prevención de
accidentes.

e. El ciclo DMAIC

El ciclo DMAIC corresponde a la sigla de una metodología constituida por 5 etapas: Definir,
Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. Su aplicación está enfocada en la mejora incremental de
procesos existentes. Su origen esta en la metodología Six Sigma como una herramienta basada en
Estadística, que da mucha importancia a la recolección de información y a la veracidad de los
datos como base de una mejora. Cada paso en la metodología se enfoca en obtener los mejores
resultados posibles para minimizar la posibilidad de error.

Cada una de las herramientas mencionadas serán desarrolladas con mayor profundidad en las
próximas clases del curso.

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 Bibliografía

Gutiérrez, H., De la Vara, R., (2013). Control Estadístico de la Calidad y Seis Sigma. México: Mc
Graw Hill.

George, M.L., (2002). Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean production speed.
Mac Graw Hill

George, M.L., (2003). Lean for Service. Mac Graw Hill.

Liker, J. (2010). The Toyota Way. Colombia: Norma

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Womack, J.P., Jones, D.T (1996). How to Root Out Waste and Pursue Perfection. Harvard Business
Review.

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