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REV: MAY 31, 2016

SHIKHARGHOSH

KRISTINAMASLAUSKAITE

Dinr: Mi primera start-up (A)

Dinr representó una gran oportunidad para mi primera startup y estaba perfectamente feliz de
pasar por buenos y malos momentos con mi empresa porque me encantó la idea y me apasionaba la
causa.

— Markus Berger, fundador de Dinr

En diciembre de 2013, Markus Berger, fundador y CEO de Dinr, se sentó en el aeropuerto

londinense de Heathrow esperando su vuelo a Austria para disfrutar de las vacaciones de Navidad con
su familia. Reflexionaba sobre el apasionante año que ya había quedado atrás y que pasó
desarrollando Dinr, su primera empresa, junto a un equipo joven y entusiasta. También sabía que esta
vez no pasaría esta fiesta celebrando, sino tomando decisiones clave con respecto al futuro de Dinr.

Dinr era un servicio de entrega de ingredientes de comidas el mismo día que operaba en Londres.
Los clientes de Dinr fueron invitados a seleccionar una receta en el sitio web de la compañía, y el
equipo entregaría todo lo que uno pudiera necesitar para cocinar esa receta en casa, incluidos los
ingredientes premedidos y las instrucciones fáciles de seguir. Según Berger, todo lo que los clientes
necesitaban en casa para preparar su comida era "aceite, sal y pimienta y una cocina razonablemente
equipada". Berger se dirigía a jóvenes profesionales en Londres que se preocupaban por cenas caseras
y equilibradas, pero no tenían tiempo para hacer todas las tareas relacionadas con la cocina todas las
noches. A diferencia de otras compañías que ya existían en el mercado, Dinr proporcionaba un
servicio rápido el mismo día y no requería una suscripción de sus clientes.

Berger invirtió todos sus ahorros para fundar la empresa y, más tarde, recaudó algo de dinero en
una plataforma de crowdfunding para mejorar el servicio. Esperaba que un nuevo diseño de sitio web
más tentador y recetas innovadoras impulsaran permanentemente las tasas de pedido y recompra que
no eran lo suficientemente altas desde el principio. Cuando Dinr estaba a punto de recibir una
pequeña segunda ronda de dinero de crowdfunding a principios de 2014, Berger sabía que los datos
iniciales posteriores al relanzamiento con respecto a los pedidos de Dinr eran bastante
decepcionantes. Berger quería aprovechar esta oportunidad lejos de Londres para reflexionar sobre su
estrategia comercial y tomar una decisión correcta para su empresa, su equipo y sus inversores.

El Fundador
Nacido en Brno, República Checa en 1978, Markus Berger completó su maestría en derecho en la
Universidad de Viena, Austria. "No me gustaba particularmente trabajar en derecho, por lo tanto,
entré en consultoría", recordó Berger. Se quedó en Viena para trabajar para Booz Allen Hamilton
durante dos años y un
El profesor titular Shikhar Ghosh y la investigadora asociada Kristina Maslauskaite (Europe Research Center) prepararon las versiones originales
de este caso, "Dinr: My First Start-up (A)" y "Dinr: My First Start-up (B)", HBS Nos. 816-023 y 816-024, que están siendo reemplazados por
esta versión preparada por los mismos autores. La financiación para el desarrollo de este caso fue proporcionada por Harvard Business School, y
no por la compañía. Ciertos detalles han sido disfrazados. Los casos de HBS se desarrollan únicamente como base para la discusión en clase. Los
casos no pretenden servir como avales, fuentes de datos primarios o ilustraciones de una gestión eficaz o ineficaz.

Copyright © 2016 Presidente y Fellows de Harvard College. Para pedir copias o solicitar permiso para reproducir materiales, llame al 1-800-545-
7685, escriba Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163, o vaya a www.hbsp.harvard.edu. Esta publicación no puede ser
digitalizada, fotocopiada o reproducida, publicada o transmitida de otra manera, sin el permiso de Harvard Business School.

medio año después de graduarse y luego decidió obtener un MBA de la London Business School en el
Reino Unido. "Simplemente me sentí en un segundo plano con los clientes ya que no tenía experiencia
en negocios y mi empleador aceptó pagar las tasas de matrícula", explicó. Como parte de su educación
de MBA, Berger hizo una pasantía en Google. Recordó: "Fue una experiencia brillante en Google, me
encantó el ambiente y me apasioné totalmente por la tecnología". En diciembre de 2008, justo
después de graduarse, Berger decidió dejar a Booz Allen Hamilton, reembolsar sus tasas de matrícula
y unirse a la oficina de Google en Londres a tiempo completo. Durante sus tres años y medio en
Google, Berger fue ascendido de gerente de cuentas a un rol de desarrollo de negocios.

En 2012, Berger ya tenía una visión clara de su trayectoria profesional. "Mi plan era trabajar para
Google para obtener suficiente experiencia y credibilidad en el negocio de la tecnología, y luego
emplearme en una startup", explicó, "Una vez que hubiera adquirido suficiente conocimiento sobre
cómo funcionan las startups, quería comenzar mi propia pequeña startup antes, con suerte, de crear
empresas más grandes". Berger sintió que este enfoque gradual era extraño para muchos de sus
colegas de escuela y trabajo en el Reino Unido. "En mi familia, escuela y cultura en general en Austria,
para comenzar una línea de trabajo, se te enseña a dedicar mucho tiempo a estudiarlo teóricamente y
prepararte para ello", señaló. "Solo cuando se te considere listo para el trabajo, se te permitirá
hacerlo". En contraste, Berger observó que en Londres se alentaba a los estudiantes y graduados a ser
más proactivos y a tomar mayores riesgos. Berger recordó,

Uno de mis compañeros de MBA, que también se convirtió en un amigo cercano,

tenía experiencia en consultoría y quería ingresar al capital de riesgo. Entonces, antes de
mudarse a Londres para hacer el MBA, contactó a varios ex alumnos de la escuela que
trabajaban en VC, alineó charlas de café con ellos y se ofreció a trabajar con ellos de
forma gratuita para aprender. Para mí, eso fue nada menos que revolucionario. Me
pregunté: '¿Cómo podría ser útil para ellos si no sabe nada sobre el trabajo? Al menos
debería tomar un curso de antemano o, mejor aún, una concentración en capital de
riesgo en el MBA y luego solicitar un trabajo". Mi propio objetivo era obtener una
experiencia muy valiosa a un riesgo relativamente bajo que luego podré usar para
proyectos futuros y más grandes.

En 2012, Berger se sintió listo para un movimiento profesional hacia un entorno más
empresarial. Tuvo una serie de entrevistas con varias nuevas empresas y recibió un par de ofertas de
trabajo, incluida una para unirse a una compañía de red de transporte internacional en rápida
expansión con sede en San Francisco con 200 empleados. Recordó: "Sabía que sería útil obtener esa
experiencia laboral, pero francamente no me apasionaba particularmente ninguna de esas ofertas".

Al mismo tiempo, Berger pasaba tiempo con su amigo Atul Mahajan discutiendo varias ideas de
inicio para su propio negocio futuro. Berger conoció a Mahajan en uno de los eventos tecnológicos
durante su tiempo en la London Business School e instantáneamente encontraron su pasión común
por el mundo de la tecnología. Mahajan era un emprendedor en serie con varios pequeños éxitos en la
creación de startups, pero aún no tenía salidas importantes. Aunque no era un codificador, Mahajan
tenía habilidades técnicas significativas y una amplia red de contactos de desarrolladores en la India,
de donde provenía originalmente. Berger comentó: "Con Atul, estábamos constantemente
reflexionando sobre las ideas y pasábamos horas en el teléfono constantemente discutiéndolas. Cada
vez, sin embargo, descubríamos que esas ideas no funcionarían hasta que se nos ocurriera Dinr".
La idea inicial
En 2012, los británicos pasaron un promedio de 34 minutos cocinando una cena, frente a una hora
en 1980,1 y los sándwiches se habían convertido en la tercera cena más popular después de los asados
2
y las pizzas. Sin embargo, los jóvenes profesionales de las grandes ciudades como Londres eran cada
vez más conscientes de la importancia de comer comidas saludables y caseras que a menudo estaban
fuera de su alcance debido a la época, la habilidades y la energía necesaria para buscar recetas, hacer
las compras de comestibles y cocinar regularmente. Además, a menudo los ingredientes comprados a
granel terminaban siendo desperdiciados.

Berger recordó,

Casualmente, en ese momento vi y me inspiré mucho en el chef más famoso del Reino
Unido, Jamie Oliver's TED Talk. Oliver dijo que es una tragedia que los adultos ya no
sepan cocinar y por lo tanto engordan de los alimentos procesados. En mi cabeza seguía
pensando: '¿cuál sería la mejor manera de aprender a cocinar bien?'

Berger también se enteró de que una conocida acababa de dejar su trabajo a tiempo completo para
crear un negocio de entrega de ingredientes de comida en Berlín. Los clientes podían pedir un plato
que les gustara en Internet y recibir todos los ingredientes necesarios para preparar su comida en
casa. Para Berger, tal modelo de negocio parecía una solución real a los malos hábitos alimenticios de
los trabajadores urbanos de Londres e inmediatamente comenzó a pensar en fundar una empresa
similar en el Reino Unido. "Tendrías dificultades para descubrir algo mejor que tener todos los
ingredientes frente a ti con las instrucciones apropiadas", comentó. "La técnica sobre cómo cortar una
cebolla profesionalmente es, por supuesto, importante, pero fundamentalmente la cocina casera tiene
que ver con la gestión del tiempo y podríamos ayudar con eso".

Para Berger, Dinr, como previó llamar a su compañía desde el principio, se trataría de enseñar a
los clientes cómo disfrutar de alimentos simples, frescos y nutritivos en casa. "Sin embargo, tengo que
admitir que esta idea de negocio no surgió en mi cabeza porque tenía una verdadera pasión por la
comida en particular", explicó. "Me inspiró mucho debido a mi pasión por la educación y la mejora de
vidas. Mi objetivo era enseñar a todos a cocinar al menos diez platos de calidad desde cero sin
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pensar". (Véase el Gráfico 1 para una ilustración de los negocios de Dinr ).

Competidores
Berger sabía que había una serie de empresas en toda Europa y en el Reino Unido que ya ofrecían
servicios similares. (Vea el Gráfico 2 para una ilustración de los actores del mercado de entrega de
kits de recetas a nivel mundial en 2012). Recordó: "Investigué estas compañías en línea y pude
encontrar la mayor cantidad de información sobre una de ellas, llamada Middagsfrid".

Fundada en Suecia en 2007, Middagsfrid fue la primera empresa exitosa que convirtió el concepto
de kits de ingredientes de comidas listas para usar en un negocio. Los clientes de Middagsfrid se
suscribirían a una entrega semanal o bimestral de varias comidas para un número determinado de
personas. La compañía enfatizó la sostenibilidad ambiental como uno de sus principios básicos:
revisaron toda la cadena de suministro para determinar los niveles de emisiones de gases de efecto
invernadero, obtuvieron productos orgánicos cuando fue posible y trabajaron para reducir el
desperdicio de alimentos domésticos. Cinco años en el negocio, Middagsfrid operó en Suecia,
4
Noruega, Alemania y Bélgica con ingresos anuales de $ 13 millones. Berger concluyó: "Cuando vi
estas cifras de ingresos, pensé que era muy impresionante: si esto funciona tan bien en la pequeña
Suecia, ¡definitivamente explotaría en el Reino Unido!" Berger estimó que con el tamaño total del
mercado de comestibles del Reino Unido de
£ 157 mil millones, el servicio de entrega de ingredientes basado en recetas podría eventualmente
ocupar £ 1 mil millones si se volviera tan popular como en Suecia.
 Otra empresa que estaba ganando impulso en Europa fue HelloFresh fundada en Berlín, Alemania,
en 2011. La compañía utilizó un modelo de suscripción que cobra alrededor de 39 euros por una
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entrega semanal de tres comidas para dos personas. Los clientes no podían elegir las recetas exactas,
pero podían cancelar la suscripción con 4 a 8 días de anticipación si no les gustaba el menú de la
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semana dada. En 2012, HelloFresh operaba en Alemania, el Reino Unido, Francia, los Países Bajos y
8
Australia,7 tenía 100 empleados y ya había entregado su comida número 1 millón.

HelloFresh fue respaldado por un conocido

incubadora de startups Rocket Internet, para que pudieran "hacer uso de su plataforma global", como
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dijo el fundador Dominik Richter. También ya habían obtenido 10 millones de dólares en fondos.
Según se informa, solo pasaron 40 días después de la reunión de lanzamiento de HelloFresh para que
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el servicio se pusiera en marcha.

Junto con HelloFresh, otras compañías similares basadas en un modelo de suscripción semanal
también comenzaron a aparecer en el Reino Unido. Gousto fue fundada en 2011 en Londres y ofrecía
suscripciones semanales por 2, 4 o 6 porciones con precios que comienzan en £ 5 libras por persona
11
por comida para una comida regular y £ 4.5 para una opción vegetariana. (Véase el Anexo 3 para
un resumen de los competidores de Dinr en el Reino Unido.)

El modelo de negocio y la estrategia

Berger quería diferenciar a Dinr de otros actores del mercado existentes. "Pensé largo y tendido
por qué me gusta mucho la idea de un servicio así, sin embargo, nunca he usado nada que ya estuviera
en el mercado", recordó. "La razón era que los servicios existentes requerían una suscripción; después
de todo, tampoco tenía una suscripción para Pizza Hut". Por lo tanto, Dinr ofrecería entregas
individuales únicas el mismo día seis días a la semana sin compromiso. "Estaba seguro de que
personalmente compraría este servicio si pudiera dármelo a mí mismo como un regalo de vez en
cuando como cualquier otro restaurante o para llevar", afirmó Berger.

Berger previó que los clientes de Dinr fueran similares a él: profesionales urbanos, generalmente
parejas con un hijo como máximo, y con más de £ 38,000 de ingresos anuales por persona. "Sentí que
las otras compañías en el mercado se concentraban en familias tradicionales promedio para quienes
tal servicio sería algo utilitario", dijo Berger, "Imaginé que mis mejores clientes podrían estar saliendo
con parejas urbanas jóvenes con estilos de vida ocupados e ingresos cómodos". Dinr se posicionaría
hacia el extremo superior del mercado de la cocina casera, enfatizando la experiencia de cenar al
obtener los detalles correctos: hojas de instrucciones lujosas y ricas en imágenes, regalos sorpresa,
listas de reproducción de música y recomendaciones de vinos.² (Ver Gráfico 4 para una ilustración
de las recetas de Dinr).

Berger también concibió su estrategia Go-To-Market con cuatro pilares principales. En primer
lugar, formaría asociaciones con empresas para promover Dinr como una alternativa saludable y de
estilo de vida para sus empleados. Dinr también cooperaría con clubes de cenas y compañías de citas;
supermercados y delicatessen de alta gama; chefs famosos; y firmas como Airbnb. En segundo lugar,
Berger previó trabajar con revistas de estilo de vida y blogs de comida para familiarizar a sus clientes
con el servicio. En tercer lugar, participaría en campañas de marca pagadas en línea para anunciar
Dinr en línea. Finalmente, dado que Dinr enfatizaría la comida compartida, pensó que sería fácil
aprovecharla en redes sociales como Facebook, Twitter y Pinterest.
Comentarios de clientes potenciales
Entre mayo y junio de 2012, Berger tuvo una serie de conversaciones con personas de su red
cercana para ver si les gustaba la idea. Berger dijo: "La mayoría de los entrevistados estaban muy
emocionados y me dijeron que definitivamente comprarían nuestros productos". Alentado por estos
comentarios, Berger decidió realizar una prueba Alpha con un grupo focal de 10 personas que eligió
cuidadosamente de su red y que reflejaba el mercado objetivo de jóvenes profesionales urbanos ricos.
Les pidió que probaran un servicio Dinr simulado de forma gratuita a cambio de comentarios
detallados. "Los comentarios que recibí de los usuarios de la prueba alfa profundizaron en el meollo
del producto y dieron indicaciones claras de cómo mejorar el servicio", dijo Berger, "Todos los
usuarios afirmaron que comprarían el producto". (Consulte el Anexo 5 para los temas de
comentarios, comunes a todos los usuarios de Alpha).

Berger decidió entonces corroborar estos resultados mediante la realización de una importante
encuesta cuantitativa para obtener datos precisos sobre los clientes potenciales de Dinr. (Véase el
Anexo 6 para las preguntas formuladas en la encuesta.) "Publiqué la encuesta en la junta de
estudiantes y ex alumnos de la London Business School, el

El mensaje llegó a 10,000 personas y alrededor de 250 se tomaron el tiempo para responder", explicó
Berger, "El perfil del cliente era perfecto: me dirigía a hogares de más de £ 70k en el grupo de edad de
más de 25 años para mujeres y más de 30 para hombres, los profesionales acomodados". Los datos
que Berger obtuvo mostraron que la muestra se dividió casi por igual entre hombres y mujeres y tres
cuartas partes de toda la muestra tenían entre 25 y 35 años. Había 102 estudiantes en la muestra y 143
encuestados que trabajaban en una oficina. Cuando se les pidió que calificaran su aptitud para cocinar
de 1 a 10, los encuestados se evaluaron a sí mismos en un promedio de 6. De los 227 encuestados que
optaron por responder a la pregunta, la disposición estimada a pagar por comida por persona fue en
promedio justo por debajo de £ 13. "Nunca olvidaré el impacto de estos resultados", dijo Berger, "el
70% de nuestros encuestados del mercado objetivo habían dicho que comprarían el producto. ¡A la
gente realmente le gustó la idea!" (Ver Pruebas documentales 7 y 8 para otros resultados de la
encuesta.)

Finalmente, Berger estimó la viabilidad financiera de su negocio. "Pusimos mucho esfuerzo e

hicimos pruebas realmente complejas tratando de evaluar cómo podíamos hacer que funcionara para
que cada entrega sea rentable", explicó Berger, "La entrega fue, por supuesto, el mayor dolor de
cabeza para nosotros". Berger contrató a un mensajero de motociclismo y le pidió que fuera a varias
direcciones en Londres, esperara varios minutos en cada puerta para simular la entrega y calculara el
tiempo total necesario. "Nos dimos cuenta de que podíamos cubrir diez direcciones en 2 horas en un
área muy grande de Londres", explicó Berger, "Estimamos que seríamos rentables a una escala en la
que cada entrega nos costaría alrededor de 2 libras, ya que cada scooter podría entregar dentro de
áreas predefinidas de Londres". Dinr también tuvo que alcanzar una cierta escala para poder comprar
todos los ingredientes a precios más baratos de los mayoristas y reducir el desperdicio. Berger
esperaba que desde el momento en que el negocio comenzó a generar ingresos de £ 10,000 al mes,
lograría un margen bruto del 30%. (Ver Anexo 9 para las estimaciones financieras de Berger.)

Lanzamiento de Dinr
Con todos los datos a mano, Berger estaba convencido de que Dinr era una buena oportunidad
para su primera startup. "Me sentí listo para acelerar mi plan de carrera inicial y comenzar mi propio
negocio de inmediato", recordó. "Entendí la propuesta de valor y el cliente. Nunca esperé que se
convirtiera en un negocio de mil millones de dólares, pero definitivamente tenía un potencial real de
ganar unos pocos millones en unos pocos años".
 El cofundador de Dinr, Mahajan, también estaba convencido de este negocio, pero no podía
comprometerse completamente con Dinr porque trabajaría simultáneamente en otra compañía que
planeaba poner en marcha. Mahajan dejó en claro que podría trabajar en Dinr durante un año, pero lo
más probable es que necesitara reducir su participación en la empresa. Durante el primer año,
utilizaría su red de desarrolladores en la India y su propia experiencia técnica para construir las
plataformas en línea de Dinr.

En términos de financiamiento, Berger sabía que tanto él como Mahajan solo podían contribuir
con recursos limitados a Dinr. Berger tenía algunos ahorros personales que estaba listo para poner en
Dinr y ya había preguntado a su familia y amigos si también estarían dispuestos a invertir. Descubrió
que, siendo realistas, podía esperar recaudar un total de alrededor de £ 40,000 para comenzar Dinr.
Berger sabía que esto no sería suficiente para llevar a Dinr a una escala rentable, pero sería
suficiente para crear su producto mínimo viable: construir un sitio web, abastecerse de ingredientes y
comenzar el servicio.

El 1 de junio de 2012, Berger decidió entregar su aviso de un mes para dejar Google y el 1 de julio
se convirtió en CEO fundador a tiempo completo y su amigo Mahajan en cofundador tecnológico a
tiempo parcial de Dinr. Comentó: "Solo me di un mes para analizar la idea, pero logramos recopilar
todos los datos y comentarios necesarios en este período, por lo que pude tomar una decisión firme
sin más demora".

Según lo planeado, los dos fundadores recaudaron un total de £ 42,500 de financiamiento,

inmediatamente compraron el dominio abierto de Internet para Dinr y comenzaron a desarrollar su
producto. Mahajan contactó a un diseñador y un equipo de desarrolladores que conoció en la India
para comenzar a trabajar en la primera versión del sitio web de Dinr. Berger recordó: "Mi socio tomó
la iniciativa en el diseño del sitio web y yo estaba mucho menos involucrado en el aspecto técnico.
Nuestro objetivo final en esta etapa era un sitio web básico, nada lujoso, pero estaba bien para
empezar". El sitio web estaba en funcionamiento el 23 de septiembre de 2012.

Mientras tanto, Berger reclutó a Mary Blossom, una recién graduada de Oxford, para que lo
ayudara a establecer las operaciones de Dinr. Blossom se unió a Dinr en julio como su Gerente de
Operaciones con un contrato de pasantía remunerada. Ayudó a Berger a establecer un espacio de
almacenamiento, crear el proceso de pedido y optimizar el método de embalaje. Alrededor de ese
tiempo, Dianna Miller también se unió al equipo como su Jefa de Productos a tiempo parcial. Miller
era una apasionada de la comida y ofrecía sus servicios de forma gratuita a Dinr fuera de su trabajo
habitual. Ni Blossom ni Miller tenían ninguna experiencia previa relevante, pero Berger sabía que
ambos eran buenos jugadores de equipo, entusiastas de Dinr y ansiosos por aprender.

Justo antes del lanzamiento oficial del sitio web, Berger renovó su apartamento alquilado. "Mi sala
de estar ya no parecía una", recordó Berger, "Compramos dos refrigeradores enormes, un congelador
adicional y muchos estantes". El plan de Berger era abastecerse de suficientes ingredientes no
perecederos durante una semana y comprar diariamente los ingredientes frescos, como carne o
pescado orgánicos, de una cadena de supermercados de lujo . Berger recordó: "Para el lanzamiento,
todas nuestras verduras y hierbas provenían de los mayoristas, ya que queríamos aprovechar las
economías de escala".

El equipo era bastante optimista sobre el negocio y almacenó suficientes ingredientes para 100
pedidos en la primera semana de acuerdo con sus expectativas. El comienzo fue más lento de lo que
esperaban y Dinr solo vendió 62 comidas por un total de £ 591 durante todo el mes de octubre. No
fue sorprendente para Berger ya que el servicio era nuevo y aún tenía que darse a conocer en el
mercado. Las cosas mejoraron en el mes siguiente a medida que los pedidos de Dinr se triplicaron en
volumen. "¡Estaba eufórico!" Berger recordó: "Estábamos en algo y me encantaba trabajar con un
equipo en algo más grande que nosotros". Las cifras de diciembre y enero fueron menos alentadoras
ya que el número de pedidos se redujo a la mitad. Berger también notó que el número de clientes
recurrentes era bajo. Contó: "En ese momento nos dimos cuenta de que necesitábamos cambiar algo y
pasar a la siguiente etapa de nuestro producto: felizmente nos arremangamos y estábamos listos para
pasar a otro capítulo". (Consulte el Anexo 10 para obtener más información financiera).

Financiación
Desde el principio, el objetivo de Berger fue llevar a Dinr a una de las aceleradoras de startups de
Londres, donde potencialmente podría obtener apoyo financiero y asesoramiento. En noviembre de
2012, llenó una serie de solicitudes que consumían mucho tiempo para incubadoras como Seedcamp,
TechStars o Wayra, pero no fue seleccionado. "Creo que no logramos entrar por dos razones", explicó
Berger, "En primer lugar, simplemente no teníamos suficiente tracción en ese momento. En
segundo lugar, era un requisito común tener un cofundador a tiempo completo y estábamos abiertos
sobre el hecho de que el nuestro se iría en junio de 2013".

En enero de 2013, Berger y su equipo comenzaron a pensar en otras posibles fuentes de

financiación para mejorar el servicio, consolidar el equipo, desarrollar una aplicación móvil y
aumentar la conciencia pública. De acuerdo con el plan de negocios inicial de Berger, Dinr necesitaría
una inversión inicial de £ 225k para alcanzar estos objetivos. Además, Berger calculó que tenía
suficiente dinero para dirigir Dinr solo hasta mayo de 2013. "Conocía a bastantes inversores ángeles
en Londres y estaba haciendo todo lo posible para tener algunas oportunidades de lanzar Dinr", relató
Berger, "pero todos dijeron que simplemente éramos demasiado pequeños y que deberíamos regresar
una vez que tuviéramos mejores cifras para mostrar".

Varias semanas después de la búsqueda infructuosa de capital, Berger decidió que reclutaría a
Dinr en una plataforma de financiación colectiva de capital llamada Seedrs. El equipo de Dinr tuvo
que decidir qué cantidad de dinero estarían pidiendo y a qué valoración. "El equipo de Seedrs me
aconsejó que no pusiera la valoración de Dinr por encima de £ 500k, ya que no teníamos mucho que
mostrar por nosotros mismos", recordó Berger, "Éramos conscientes de que la gente básicamente
invertiría en una presentación de PowerPoint". Berger y su equipo decidieron conformarse con £
60,000 por un 12% de capital, que esperaban que fuera suficiente para mejorar el servicio y obtener
más tracción para futuras rondas de inversión.

La campaña Seedrs se lanzó el 22 de marzo de 2013, justo después de que Dinr disfrutara de un
gran aumento en los pedidos en febrero con 306 porciones que se vendieron por £ 1,711,
principalmente gracias a las celebraciones del Día de San Valentín. Berger recordó: "Cuando presenté
Dinr en el escenario Seedrs Mixer con estos números a mano, el público estaba realmente
entusiasmado: ¡una persona invirtió £ 5,000 en el acto!" El 22 de abril de 2013 la campaña Seedrs se
completó con éxito y el 22 de mayo de 2013 Berger tenía el dinero en la cuenta bancaria de la
compañía. En mayo de 2013, Berger escribió su primera actualización mensual para inversores
dirigida a todas las personas que han invertido en la compañía hasta ahora. (Ver Anexo 11 para la
primera actualización completa de los inversores.)

Relanzamiento de Dinr
Antes del relanzamiento, la principal preocupación de Berger era que el 70% de los clientes de
Dinr nunca volvieron a pedir el servicio a pesar de dar comentarios positivos (el 96% de los clientes
calificaron a Dinr como muy bueno o excelente). Dinr tuvo 1,53 compras repetidas por cliente hasta
mayo de 2013, pero según los cuidadosos cálculos de Berger, esta cifra tenía que duplicarse si el valor
de por vida del cliente de Dinr superaba el costo de adquisición del cliente (£ 30.4 en ese momento).
Para lograr este objetivo, Berger decidió revisar Dinr haciéndolo más atractivo, más dinámico y más
fácil de usar.

Berger estaba convencido de que la principal debilidad de Dinr era su sitio web básico poco
impresionante, que se construyó apresuradamente para probar el producto en el mercado. "Siempre
supe que la comida es algo emocional: para seducir a los clientes con su producto, debe mostrarles
imágenes deliciosas y hermosas y atraerlos constantemente con algo nuevo", reflexionó Berger. Dado
que la gran mayoría de los clientes de Dinr estaban contentos con la comida en sí, Berger decidió
concentrarse en la presentación. El nuevo sitio web se construiría alrededor de fotografías brillantes y
de alta resolución de alimentos. Para ese propósito, Dinr contrató a un fotógrafo profesional para que
les diera un curso de capacitación sobre fotografía de alimentos e invirtió en costosos equipos
fotográficos para hacer todas las fotos internamente.

Además, Berger decidió agregar más recetas y cambiarlas con frecuencia para diferenciar su oferta
de los competidores y dar a los clientes una razón para volver regularmente. En junio, Dinr contrató a
un pasante culinario cuya misión era crear un promedio de una nueva receta por día. Berger explicó:

Queríamos sorprender a la gente y despertar su curiosidad introduciendo muchas

recetas nuevas junto con nuestras más populares. Cada semana, los clientes tendrían
ocho nuevas recetas para elegir, todas las cuales corresponderían a un tema
determinado, por ejemplo, comida caribeña, "cocinar como Gordon Ramsay", "lo mejor
de Masterchef", etc. Estas serían recetas que la mayoría de la gente no había visto antes y
no obtendría de nuestros competidores que solo ofrecen pollo con arroz y verduras.

Otras características que se agregarían al nuevo Dinr incluían precios uniformes para todos los
estándar (£ 6 para entrantes y postres, £ 12 para platos principales) y de lujo (£ 12 para entrantes y
postres, £ 26 para platos principales) vajilla. También habría una opción de suscripción, o
membresía, agregada a la oferta: los clientes podrían optar por pagar £ 5 al mes para obtener un
descuento del 10% en sus pedidos. Berger también tuvo frecuentes discusiones con Mahajan sobre el
cambio a un modelo de suscripción puro al igual que sus competidores, pero decidieron no hacerlo.
"Nos convertiríamos en un también dirigido, lo que sería significativamente subfinanciado en
comparación con nuestros competidores y estábamos seguros de que la no suscripción prevalecería de
todos modos", dijo Berger.

Retrasos inesperados
Berger decidió contratar a los mismos desarrolladores web en la India con los que Mahajan había
trabajado para la primera versión del sitio web de Dinr. Abandonó la idea de construir una aplicación
móvil en esta etapa, ya que los fondos recibidos no eran suficientes. Dado que Muhajan planeaba
dejar Dinr en junio de 2013, Berger decidió involucrarse mucho más en el proceso de desarrollo
porque quería asegurarse de que la calidad del nuevo sitio web cumpliera plenamente con sus altas
expectativas. "En ese momento, Atul prometió darme consejos ocasionales y consultar con los
desarrolladores de vez en cuando, pero yo estaría administrando todo por mi cuenta", señaló Berger.

Inicialmente, Berger prometió a sus inversores relanzar el sitio web de Dinr a fines de julio. Sin
embargo, la cooperación con los desarrolladores no salió según lo planeado esta vez. "Fue un
verdadero desastre de ejecución, los desarrolladores siguieron desapareciendo durante días y
semanas dando excusas cojas como que su abuela estaba en un hospital", explicó Berger, "No era
ciencia espacial lo que necesitaban hacer: solo implementar el diseño y construir un par de
características como las cuentas personales de los clientes". Cada vez que Berger hacía un seguimiento
con los desarrolladores en la India, prometían que entregarían los resultados en una semana. "En ese
momento, incluso estaba pensando en contratar nuevos desarrolladores locales en Londres, pero eso
nos habría costado una fortuna y cada vez nuestros desarrolladores parecían estar relativamente cerca
de finalizar el sitio web", explicó Berger.

En la actualización para inversores de agosto de 2013, Berger estimó que el nuevo sitio web se
lanzaría a fines de septiembre y su versión móvil a principios de octubre. Prometió a los inversores no
colaborar con estos ni con ningún otro desarrollador extranjero en el futuro, sino contratar
profesionales locales. Mientras tanto, como se esperaba, las ventas de Dinr estaban en sus mínimos
históricos (véase el Gráfico 10). Como Berger explicó a sus inversores, "las ventas también han
disminuido debido a nuestro mayor ahorro en marketing y tiempo de vacaciones de verano en
Londres".
Relanzamiento y otra ronda de financiación
Dado que el sitio web aún no estaba finalizado en septiembre, Berger decidió contratar a un equipo
más caro con sede en Londres que terminó el sitio web en tres semanas. En retrospectiva, Berger
comentó: "Estaba perplejo por esta situación: con mi experiencia en entornos de trabajo como Google
y Booz, simplemente no tenía la mentalidad de microgestión". Finalmente, para alivio de Berger, el
sitio web se lanzó a principios de noviembre de 2013. (Consulte el Anexo 12 para ver las capturas de
pantalla del nuevo sitio web). "El sitio web se veía muy bien y poco después del relanzamiento, hubo
una verdadera ráfaga de nuevos pedidos", recordó Berger.

Con estas cifras optimistas a la mano, Berger decidió hacer una segunda ronda de
crowdfunding a fines de noviembre para recaudar otras £ 60,000 (con una valoración total de £
600k) en Seedrs para mantener la empresa que dirige e invierte en marketing (véanse los
Anexos 13 y 14 para una carta a los futuros inversores). La campaña fue mucho más lenta que
la primera y a mitad de camino, aunque Dinr solo había recaudado £ 20,000, que generalmente
no era lo suficientemente rápido para una plataforma de crowdfunding. Mientras tanto, los
pedidos de Dinr volvieron a bajar y los niveles de clientes habituales fueron tan bajos como antes
del relanzamiento. Después de consultar al equipo de Seedrs, Berger decidió no esperar hasta el
final de la ronda y limitar la cantidad que se recaudaría a
£20,000. Sabía que sus principales competidores, HelloFresh y Gousto, lo estaban haciendo bien (ver
Anexo 15 para más información de la industria) y tenía que ponerse al día con ellos lo antes posible
si Dinr tenía éxito.

El camino a seguir
De camino a casa para sus vacaciones de Navidad, Berger se sentó en el concurrido aeropuerto de
Heathrow. Los ruidos circundantes de los turistas emocionados no le molestaron en absoluto, ya que
estaba profundamente pensando en una conversación que había tenido recientemente en un evento
de inversores. Recordó:

Justo antes de irme a Salzburgo, hablé con Richard Reed, el fundador de la exitosa
startup 'Innocent Smoothies', y estaba señalando mis números posteriores al
relanzamiento. Le dije que los números se veían muy bien, pero me miró a los ojos con
una simple pregunta: '¿de verdad?' Y sabía que lo hicieron un mes después del
relanzamiento, pero en ese momento todavía no estaba seguro de si la tasa de recompra
aumentaría permanentemente como esperaba.

Berger estaba decidido a usar este tiempo libre para pensar en el futuro de Dinr. Dado que el
nuevo sitio web no trajo inmediatamente los resultados esperados, ¿qué más debería hacer para hacer
que Dinr sea más atractivo? ¿Cuál fue la mejor manera de utilizar la nueva inversión?
Anexo 1Dinr: Un problema y una solución

Fuente:Documentos de la empresa .

Prueba documental 2Ilustración del mercado mundial de entrega de recetas (2012)

Fuente:Documentos de la empresa .

Competidores de 3Dinr en el Reino Unido

Fuente:Documentos de la empresa .

Anexo 4Ejemplo de recetas de Dinr

Fuente:Documentos de la empresa .
Gráfico 5Prueba de Alfa: Temas comunes de los comentarios

La receta y el empaque son piezas clave de comunicación: sea muy diligente con

ambos. La receta debe ser más clara:

● Información de cantidad más precisa (no solo "un puñado / cucharada / guión" de algo)
● Tiempo de cocción para cada receta
● Informar al cliente de lo que va a necesitar en casa. Que quede muy claro.
● Los tiempos deben ser los correctos
● Diga cuántos se supone que debe servir
● Etiquete los ingredientes individuales si no son obvios ("romero")
● Haz que la receta sea más prominente y la historia de fondo menos. Es una buena pieza de
conversación pero menos importante.
● no te limites a decir "el xyz picado..." pero infórmame de antemano que necesito picar algo
● el chocolate era un buen toque, pero lo hacía más elegante (no la torpe barra de galaxias)
● Dale al cocinero información sobre cómo almacenar las sobras
● Más precisión en los platos que el cliente necesita: rallador de queso, cuántos cuencos
● Etiquete los pasos: actualmente es solo texto de formato largo
● Es bueno que me hayas informado cuándo se compró la comida .
● ¡Algunos ingredientes son divisivos! Aceitunas negras de calamata: a algunas personas no les gusta
● Asegúrate de que las personas no se sientan mal por no hacerlo bien. "Me molesta cuando no se
ve como en la imagen" (Markus: pero ese es un problema común con las comidas cocinadas a
partir de recetas, no podremos evitarlo)
● Si hay huevos, haga la receta 5 huevos e incluya un huevo de reserva: las personas obtienen el botín del
huevo.
(se rompe una yema)
● Se necesita más información: carbohidratos, proteínas, etc.
● Trate de que el plato se equilibre completamente (por ejemplo, el pollo no
tenía ningún lado vegetal) Condimentarlo :

● Conseguir proveedores artesanales de ingredientes para suministrarnos. Markus: Realmente creo

que deberíamos
solo hacer esto una vez que tengamos un poco de tracción.
● Consigue que los chefs con estrella Michelin nos avalen
● Recomiende un cierto tipo de alcohol y luego véndalo más adelante.
● Me gustaría entrar en la cocina tailandesa. Véndeme un kit de inicio con los ingredientes
necesarios.
● Considere hacer algo que las personas no puedan obtener fácilmente, como una salsa
casera.

Mensajería:

● Si eres linda, sé linda todo el tiempo. Sé consistente

General:
● asegúrese de que puedo ordenar el mismo día.
● no lo hagas obviamente Sainsburys / Tesco. Disminuye el valor percibido porque todo el
mundo tiene una tienda como esa a la vuelta de la esquina.

Fuente:Documentos de la empresa .
Anexo 6Recurso de la encuesta

 ¿Cuántas veces durante la semana laboral cocinas la cena?

 Si nunca cocinas o solo una o dos veces por semana, ¿por qué no cocinas más a menudo?
 ¿Qué tan buen cocinero eres del 1 al 10?
 ¿Por qué cocinas? [Sólo para poder comer; Es la alternativa más barata; Relajación;
Disfrute; Para impresionar; Más saludable que comer fuera, ya que tiene control sobre lo que
come]
 ¿Dinr suena bien? [Me gusta en principio y podría verme usándolo; Meh, no lo
descarto por completo, pero necesitaría mucho convencimiento; No interesado]
 Si te gusta la idea, ¿por qué?
 ¿Qué tan importantes son los siguientes factores en su decisión de utilizar el servicio?
[Elija entre Sin importancia; Importante; Muy importante; No lo sé]

- Precio
- Exótica del plato
- Los ingredientes son orgánicos
- Los platos tienen un alto valor nutricional / son saludables]
- Fácil de preparar, receta infalible
- No tarda más de 30 minutos en prepararse
- No hay necesidad de comprar artículos yo mismo
- Aprendo a cocinar
- Sin desperdicio de alimentos: todo se usará durante la preparación

 ¿Sería más probable que use Dinr cuando esté cocinando para usted mismo?
cocinar para una cita / pareja; cocinar para un grupo de amigos?
 ¿Cómo te gustaría que se impartieran las instrucciones de la receta? [Imágenes + texto
en papel; aplicación interactiva; video; audio; otros]
 Digamos que puede ordenar antes de las 2 pm para la entrega en el mismo día, ¿cuándo le
gustaría recibir el producto? [En el trabajo (la comida vendrá con bolsas de hielo, por lo que
no es necesario refrigerar)] [en horas]
 Digamos que puede ordenar antes de las 2 pm para la entrega en el mismo día, ¿cuándo le
gustaría recibir el producto? [En casa] [en horas]
 Ha llegado el momento de la verdad: ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por esto (GBP)
 ¿Qué es lo que más te desanimaría de usar este tipo de servicio?
 ¿Eres una dama o un caballero?
 Su grupo de edad
 ¿Eres estudiante o trabajas desde una oficina?
 Y eres soltero + viviendo en un piso compartido; en una relación/casado+vivir juntos; soltero +
vivir solo?
 Número de niños en su hogar

Nos gustaría agradecerle con un cupón de £ 5 por completar la encuesta.

Fuente:Documentos de la empresa .
Gráfico 7Resultados de la encuesta a clientes realizada por Berger

Fuente:Documentos de la empresa .

Exhibir 8 Disposición de los encuestados a pagar por Porción

Fuente:Documentos de la empresa .
Anexo 9 Previsiones financieras deBerger

Fuente:Documentos de la empresa .
Prueba documental 10Espectáculo financiero de Dinr en octubre de 2012 a septiembre de 2013
Fuente: Documentos de la empresa.
Prueba documental 11Actual mensual para

inversores de Dinr en mayo de 2013 Página 1

Página 2

Fuente:Documentos de la empresa .
Anexo 12Visitas panorámicas del nuevo sitio web de Dinr, presentado en la actualización para
inversores de julio de 2013

Fuente:Datos de la empresa .
Anexo 13 Carta de Dinr a sus futuros inversores de la segunda ronda sobre los sembradores

Fuente:Documentos de la empresa .
Anexo 14Utilización por la noche del dinero de inversión de la primera ronda

Fuente:Documentos de la empresa .
Prueba documental 15Dinr y sus competidores

Mercado
Compañí geográfi Rendimiento Financiación Costar Otras notas
a co

Gousto Reino Septiembre 2013: Ronda de Bolsa Suscripción,

(fundad Unido Perdiendo ángeles de de menú que
a en continent £ 25k por mes con £ £ 500k en pareja rota
junio de al con 9k ingresos septiembre de (3 semanalment
2012) algunas mensuales brutos; 2013, ronda comida e, opción
excepcion necesita £ 56k de semilla de £ 1.2 s/2
es ingresos mensuales millones en person
vegetarian
para alcanzar el diciembre de as) — a
punto de equilibrio. 2013 £42,
Entrega de 10,000 bolsa
comidas por mes. familiar
Pérdida total de (3
£190k desde el comidas,
lanzamiento 4-5
personas
)
— £67
Dinr Londres Septiembre 2013: Financiado por 1 A petición,
(fundad Perdiendo amigos, comida/2 entrega al
a en £ 3–4 por mes con familiares y personas mismo día o al
septiem £ 500–1,000 ahorros del : día siguiente
bre de ingresos mensuales propietario por £ £14–26
2012) brutos; necesitar 20k,
£ 10k de ingresos crowdfunding de
mensuales para capital para
alcanzar el punto de £60k en Mayo
equilibrio. Pérdida 2013
total de £ 92k desde
el lanzamiento

HelloFre Comenzó en Ingresos Serie B de £ 3 Suscripción,

sh Alemania y cuadruplicados y 6.2 millones comida posibilidad
(fundada luego se márgenes duplicados en septiembre s (2 de elegir
en expandió a los desde el lanzamiento de 2012, Serie person recetas,
diciembr Países Bajos, (sin números C de £ 4.75 as) — opción
e de Reino Unido, publicados); envió millones en £39, vegetariana,
2011) Estados Unidos, "varios millones de septiembre de 3 comidas
Francia y comidas" en 2013 comida navideñas
Australia septiembre de 2013 s (4
person
as) —
£59,
5
comida
s (4
person
as) —
£89
Fuente: Compilado por escritores de casos basados en The Telegraph, "Word of mouth: Dinr, an ingredients delivery service",
http://www.telegraph.co.uk/foodanddrink/10430663/Word-of-mouth-Dinr-an-ingredients-delivery-service.html,
consultado en julio de 2015; Crunchbase, "Dinr", https://www.crunchbase.com/organization/Dinr, consultado en
julio de 2015; Crunchbase, "Gousto", https://www.crunchbase.com/organization/Gousto, consultado en julio de
2015; Crunchbase, "HelloFresh", https://www.crunchbase.com/organization/HelloFresh, consultado en julio de
2015; BBC, "Dragons Den: Episode 3",
http://www.bbc.co.uk/iplayer/episode/b039gx7f/Dragons_Den_Series_11_Episode_3/, consultado en julio de
2015; GetWestLondon, " FoodReview:Jessica'srecipebagisjusttheingredient
"
,http://www.getwestlondon.co.uk/lifestyle/food-drink/food-review-jessicas-recipe-bag-6091634,visitado
julio de 2015; TechCrunch, "Rocket Internet's HelloFresh Says Hello To $7.5M",
http://techcrunch.com/2013/09/30/rocket-internets-hellofresh-says-hello-to-7-5m-as-the-meal-prep-service-sets-
its-eyes-on-the-u-s/, consultado en julio de 2015; The Guardian, "Hello Fresh and Gousto – which is better?",
http://www.theguardian.com/money/2012/nov/30/hello- fresh-gousto-which-better, consultado en julio de 2015.
Notas

1 Daily Mail, "Can't cook won't cook Britain", http://www.dailymail.co.uk/news/article-2590578/Cant-

cook-wont-cook-Britain-Amount-time-spent-cooking-UK-HALVED-1980s-people-survive-diet-
sandwiches.html#ixzz3eYhWJJJG, consultado en julio de 2015.

2 Daily Mail, "Can't cook won't cook Britain", http://www.dailymail.co.uk/news/article-2590578/Cant-

cook-wont-cook-Britain-Amount-time-spent-cooking-UK-HALVED-1980s-people-survive-diet-
sandwiches.html#ixzz3eYhWJJJG, consultado en julio de 2015.
3 The Telegraph, "Word of mouth: Dinr, an ingredients delivery service",
http://www.telegraph.co.uk/foodanddrink/ 10430663/Word-of-mouth-Dinr-an-ingredients-delivery-
service.html, consultado en julio de 2015.
4 La Gran Época, "Sweden Grocery Delivery Success Spreads in Europe",
http://www.theepochtimes.com/n2/world/ sweden-grocery-delivery-success-spreads-in-europe-309910.html,
consultado en julio de 2015.
5 Tech.Eu " Ella es HelloFresh, emocionante ... Why the Berlin meal
delivery startup just raised $50 million,"http://tech.eu/features/2356/hellofresh-
funding-profile/, consultado en julio de 2015.
6 TechCrunch, "HelloFresh Scores $10M Of Fresh Funding For Its Cook At Home
Subscription Service", http://techcrunch.com/2012/12/11/hellofresh/ , consultado en julio de
2015.
7Gigaom, "A glimpse inside Rocket's copy shop, cortesía de HelloFresh", https://gigaom.com/2012/03/01/a-glimpse-inside-
rockets-copy-shop-courtesy-of-hellofresh/, consultado en julio de 2015.
8
TechCrunch, "HelloFresh obtiene $ 10 millones de fondos frescos para su servicio de suscripción Cook

9
at Home". Tech.Eu " She's HelloFresh, emocionante ... ¿Por qué la startup de entrega de comidas de

10
Berlín acaba de recaudar $ 50 millones". Gigaom, "Un vistazo al interior de la copistería de Rocket,
cortesía de HelloFresh".
11
Gousto, "Gousto in the Press", https://www.gousto.co.uk/press , consultado en julio de 2015.