Diapositivas Semana 9-16

UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO
FACULTAD CIENCIAS EMPRESARIALES

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
QUINTO SEMESTRE
ASIGNATURA:
GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
UNIDAD 3
PRONÓSTICOS Y DISEÑO DEL PRODUCTO
TEMA 1:
PRONÓSTICOS
SUBTEMAS:
• MÉTODOS DE MEDIAS MÓVILES
• MÉTODOS DE ALISADO EXPONENCIAL
DOCENTE:
ING. MIGUEL HERRERA VACA, M. SC.
QUEVEDO - LOS RÍOS - ECUADOR

Política de uso de la información
Queda prohibido el uso indebido de la

captación y/o grabación de la sesión de
videoconferencia y/o clases grabadas, así
como su reproducción o difusión en todo o
en parte, por cualquier medio o dispositivo
utilizado, su irrespeto representa una
vulneración al Código de Ética de la UTEQ,
pudiendo derivarse las pertinentes
responsabilidades legales.
Perfil de una compañía de proyección mundial.
Cuando la mayoría de la gente

piensa en Tupperware se imagina
recipientes para guardar comida
que se venden en pequeñas
reuniones en casas privadas.
Tupperware también es un
próspero fabricante global, con
más de un 85% de sus 1.100
millones de dólares en ventas,
fuera de Estados Unidos de
América.
Tupperware es una marca
conocida en más de 100 países,
con 13 fábricas en todo el mundo:
una en Carolina del Sur, tres en
América Latina, una en África,
cuatro en Europa y cuatro en
Asia.
En esta empresa, la previsión de la

demanda es un proceso crítico
que no se acaba nunca. Cada
uno de sus 50 centros de beneficio
en todo el mundo es responsable
del cálculo de las estimaciones de
las ventas con carácter mensual,
trimestral y anual. Éstas se agrupan
por regiones y, a continuación
globalmente, en la sede central
que Tupperware tiene en Orlando,
Florida.
Factores claves en la previsión de ventas de
Tupperware
1. El número de consultores
o agentes de ventas que
están registrados.
2. El porcentaje de éstos
que está actualmente en
“activo” (este número varia
cada semana y mes).
3. Las ventas por agente de

venta activo por semana.
Las previsiones incluyen datos

históricos, sucesos recientes y
acciones de promoción.
Proceso de fabricación de Tupperware
Los gránulos de
plástico, que se
funden a 500 grados
en productos
Tupperware, caen a
través de tuberías,
desde recipientes
del segundo piso
hasta la máquina
que contiene el
molde. Después de
ser inyectados en
moldes enfriados
con agua, a una
presión de 1.400
kilos por centímetro
cuadrado, el
producto se enfría, y
es retirado e
inspeccionado.
Definición de previsión
Es el arte y la ciencia de predecir
acontecimientos futuros. Supone la
recopilación de datos históricos y su
proyección hacia el futuro con algún
tipo de modelo matemático. Puede ser
una predicción subjetiva o intuitiva del
futuro, o puede englobar una
combinación de estas.
pocos negocios pueden

permitirse evitar el proceso
de previsión y limitarse a
esperar a ver lo que ocurre
para tomar decisiones.
Características de
las previsiones
 Tratan cuestiones globales.

 Sirven de base de decisión de gestión
referente a producción.
Emplean metodologías diferentes.
Los factores cambian a diario.
Horizontes temporales de la previsión
Las previsiones se clasifican según el horizonte de tiempo futuro
que abarcan. Hay tres tipos de horizontes temporales:
1. Previsión a corto plazo.
Esta previsión tiene un periodo de cobertura de hasta un año,
aunque generalmente es inferior a los tres meses. Se utiliza para la
planificación de compras, programación de trabajos, programación
de las necesidades de mano de obra, asignación de tareas y
planificación de los niveles de producción.
2. Previsión a medio plazo.
Una previsión a medio plazo, o intermedia, abarca generalmente
entre tres meses y tres años. Es útil para la planificación de las
ventas, planificación de la producción y de su presupuesto,
planificación de caja, así como para el análisis de diferentes planes
operativos.
3. Previsiones a largo plazo.
Generalmente abarcan periodos de tres años o más, y se utilizan en
la planificación de nuevos productos, gastos de capital, localización
o expansión de instalaciones e investigación y desarrollo.
Las previsiones a medio y largo plazo se distinguen de las
previsiones a corto plazo por tres características:
1. En primer lugar, las previsiones a medio y largo plazo tratan de cuestiones
más globales, y sirven de base a las decisiones de gestión referentes a
planificación y productos, plantas y procesos. La implementación de
decisiones relativas a instalaciones, como la decisión de GM de abrir una
nueva planta de fabricación en Brasil, puede llevar de principio a fin entre 5 y
8 años.
2. En segundo lugar, las previsiones a corto plazo normalmente emplean
metodologías diferentes a las utilizadas en las previsiones a largo plazo. Las
técnicas matemáticas, como las de medias móviles, alisado exponencial son
comunes en las proyecciones a corto plazo.
3. Finalmente, como podrá suponer, las previsiones a corto plazo tienden a
ser más exactas que las realizadas a largo plazo. Los factores que influyen
sobre la demanda cambian a diario. Por consiguiente, al aumentar el
horizonte temporal, es probable que disminuya la fiabilidad de la previsión.
La influencia del ciclo de vida del producto
Los bienes e incluso los servicios, no se venden al mismo ritmo a lo
largo de toda su vida. La mayoría de los productos de éxito pasa
por cuatro etapas:
TIPOS DE PREVISIONES
Las organizaciones utilizan principalmente tres tipos
de previsiones en la planificación del futuro de sus
operaciones:
1. Previsiones económicas.
Tratan del ciclo económico prediciendo las tasas de
inflación, masa monetaria, construcción de primeras
viviendas y otros indicadores económicos.
2. Previsiones sobre la tecnología.
Referentes al ritmo del progreso tecnológico, que
puede dar como resultado el nacimiento de
interesantes productos, requiriendo nuevas fábricas y
equipos.
3. Previsiones de la demanda.
Son estimaciones de la demanda de los productos o
servicios de una empresa. Estas previsiones, también
denominadas previsiones de ventas, conducen los
sistemas de producción de las empresas, su
capacidad y su planificación, y sirven como input para
la planificación financiera, de marketing y de
personal.
LA IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DE LA PREVISIÓN
La previsión es la
única estimación de
la demanda hasta
que se conozca la
demanda real. En
consecuencia, las
previsiones de la
demanda determinan
las decisiones en
muchas áreas.
RECURSOS GESTION DE LA
CAPACIDAD CADENA DE
HUMANOS
SUMINISTROS
Contratación, Cuando la capacidad es Las buenas relaciones

insuficiente, el déficit
formación y despido con los suministradores y
resultante puede las ventajas
de los trabajadores traducirse en
dependen de la consiguientes de precio
incumplimientos en las para materiales y
demanda entregas, pérdida de componentes dependen
esperada. clientes y pérdida de de la exactitud en las
cuota de mercado. previsiones.
SIETE ETAPAS EN EL SISTEMA DE PREVISIÓN
Seleccionar
Definir el
Determinar el los artículos a
horizonte
uso de la los que se va
temporal de
previsión. a realizar la
la previsión.
previsión.
Recopilación
Seleccionar
de los datos
Realizar la el modelo o
necesarios para
previsión. los modelos
hacer la
de previsión.
previsión.
Validar e
implementar
los
resultados.
Enfoques de la previsión
Existen dos enfoques generales de las previsiones, de la misma forma que existen dos formas de
abordar todas las decisiones. Uno es el análisis cuantitativo y otro el análisis cualitativo.
Enfoque cualitativo
Las previsiones cualitativas, o subjetivas, incorporan factores tales como la intuición de la
persona que toma las decisiones, sus emociones, experiencias personales y sistemas de
valores para realizar la prevision.
Existen tres tipos
diferentes de PROPUESTAS En este método
cada vendedor
participantes en el METODO DEL estima las ventas
método Delphi: los que
toman las decisiones, DELPHI PERSONAL que habrán en su
zona.
el personal de soporte DE VENTA
y los encuestados.
JURADO DE
ESTUDIO DE
OPINION
MERCADO
EJECUTIVA TÉCNICAS DE
PREVISIÓN
CUALITATIVA
Se reúnen las En este método se
opiniones de un solicitan opiniones a
grupo de directivos los consumidores o
o expertos de alto clientes potenciales
nivel, a menudo en en lo referente a sus
combinación con planes de compra
modelos futuros.
estadísticos.
Enfoque cuantitativo
Emplea diferentes modelos matemáticos que utilizan datos históricos y/o variables causales para prever la
demanda.
Medias Alisado
móviles exponencial
Enfoque Proyecciones
Predicen partiendo de la premisa de que simple de tendencia
el futuro es una función del pasado. En Modelos de
otras palabras, observan lo que ha series
ocurrido a lo largo de un periodo de temporales
tiempo y utilizan una serie de datos
pasados para realizar una previsión.
Regresión
lineal
Tales como la regresión
lineal, incorporan variables
o factores que pueden
Modelos influir en la cantidad que
causales (o se va a predecir.
asociativos)
Una serie temporal está basada en una secuencia de datos
uniformemente espaciados, es decir, semanalmente,
mensualmente, trimestralmente, etc.
La previsión de series temporales de datos implica que los valores
futuros son predichos únicamente a partir de los valores pasados y
que se desestiman con otras variables, sin importar cuál sea el
valor potencial que puedan tener.
Ejemplos de previsión de series temporales:

Las ventas semanales de los zapatos Nike, los informes trimestrales
de Microsoft, los envíos diarios de cerveza Coors o el índice de
precios al consumo.
Una empresa está interesada en analizar el comportamiento de la

demanda de un producto, y se cuenta con 4 observaciones históricas:
18, 20, 23, 27.
Según los datos de la demanda del producto, refleja que es creciente
por lo que la empresa puede tomar decisiones referentes al futuro
(inversión a ese mercado, por ejemplo), sería distinta la toma de
decisiones si la secuencia fuese lo contrario.
DESCOMPOSICIÓN DE UNA SERIE
TEMPORAL
Implica desglosar los datos pasados en cuatro componentes:

tendencia, estacionalidad, ciclos y variación irregular o aleatoria.
 1. Tendencia. Es el movimiento gradual de subida o bajada de

los valores de los datos a lo largo del tiempo. Cambios en los
ingresos, la población, la distribución por edades o los gustos
culturales pueden explicar movimientos en la tendencia.
 2. Estacionalidad. Es un patrón de variabilidad de los datos
que se repite cada cierto número de días, semanas, meses o
trimestres. Existen seis patrones de estacionalidad:
Los restaurantes y las peluquerías, por ejemplo, tienen patrones

semanales, siendo el sábado el día de mayor negocio. Los
distribuidores de cerveza pronostican con patrones anuales y con
“estaciones” mensuales.
 3. Ciclos. Son patrones en los datos que ocurren cada cierto
número de años. Normalmente están relacionados con los ciclos
económicos, y son de gran importancia en el análisis y
planificación de los negocios a corto plazo. Es difícil predecir
los ciclos de los negocios porque se pueden ver afectados por
acontecimientos políticos o por conflictos internacionales.
 4. Variaciones irregulares o aleatorias. Son “irregularidades” en
los datos causados por el azar y situaciones inusuales. No siguen
ningún patrón perceptible, por lo que no se pueden predecir.
La Figura 4.1 muestra una demanda durante un periodo de cuatro años.
Muestra la media, la tendencia, los componentes estacionales y las variaciones
aleatorias alrededor de la curva de demanda. La demanda media es la suma de
la demanda de cada periodo dividido por el número de periodos de datos.
ENFOQUE SIMPLE
El sistema de previsión más sencillo es suponer que la demanda en el próximo periodo
será igual a la demanda del periodo anterior. En otras palabras, si las ventas de un
producto (como por ejemplo, teléfonos de una marca concreta) fueron de 74 unidades
en el mes de Enero, se puede prever que las ventas en Febrero serán también de 74.
Resulta que para algunas líneas de productos, este enfoque simple es el modelo de
previsión con la mejor relación eficacia-costo y eficiencia en la consecución de los
objetivos de la previsión. Al menos sirve de punto de partida para poder comparar con
los modelos de previsión más sofisticados que presentaremos más adelante.
Un pronóstico de promedio simple es el más sencillo de los métodos de pronóstico

estándar. Este método es óptimo para patrones de demanda aleatorios o nivelados sin
elementos estacionales o de tendencia.
(Arozamena, 2009)
MEDIA MÓVIL SIMPLE
La previsión con medias móviles utiliza un grupo de valores
recientes de los datos para realizar una previsión. Las medias
móviles son útiles si se puede suponer que las demandas del
mercado serán bastante estables a lo largo del tiempo.
Una media móvil nos muestra el valor medio del precio de un

activo en un número de sesiones determinado. Una media
móvil de 5 días mostrará el promedio de los datos de los
últimos 5 días, una media móvil de 20 días muestra la media
de los últimos 20 días, y así sucesivamente.
CÁLCULO SE LA MEDIA MÓVIL SIMPLE:
Para calcular la media móvil de tres meses basta con sumar la

demanda de los tres últimos meses y dividirla por 3.
Con cada mes que pasa, se añade el nuevo valor a la suma de los
tres meses previos, y se elimina la estimación del mes más
antiguo. Este modelo tiende a suavizar las irregularidades a corto
plazo en las series de datos.
Matemáticamente, la media móvil simple (que sirve como una

estimación de la demanda del siguiente periodo) se expresa como:
Donde n es el número de periodos (por ejemplo 3, 4 o 5), para

medias móviles de 3, 4 o 5 periodos, respectivamente.
EJEMPLO:
MEDIA MÓVIL PONDERADA
Cuando existe una tendencia o patrón detectable se pueden utilizar
ponderaciones o pesos para resaltar más los valores recientes.
.
Esta práctica hace que la técnica de previsión sea más sensible a los cambios,
porque los periodos más recientes se ponderan con un mayor peso.
La elección de las ponderaciones es algo arbitrario, ya que no existe ninguna

fórmula para determinarlas. Por tanto, es necesario tener cierta experiencia
para poder decidir qué ponderaciones se van a utilizar.
Por ejemplo, si al último mes o periodo se le da demasiada ponderación, la

previsión puede reflejar demasiado rápido una gran variación de la demanda o
del patrón de ventas.
La media móvil ponderada se puede expresar matemáticamente como:

EJEMPLO:
Figura 4.2 Demanda real frente a los métodos de media móvil y media móvil ponderada para el Garden Supply de Donna
La Figura 4.2 es un gráfico de los datos de los Ejemplos 1 y 2 que muestra el efecto de
retardo de los modelos de medias móviles. Observe que tanto las líneas de la media móvil
como de la media móvil ponderada van desfasadas con respecto a la demanda real a partir
del mes de abril. Sin embargo, la media móvil ponderada normalmente reacciona más
rápidamente a los cambios de la demanda. Incluso en periodos de disminución de demanda
(véase noviembre y diciembre), sigue a la demanda real más de cerca.
OBSERVACIÓN: MEDIA MÓVIL
Tanto la media móvil simple como la ponderada son eficaces en el alisado de

fluctuaciones repentinas en los patrones de demanda para proporcionar estimaciones
estables.
Las medias móviles, sin embargo, presentan tres problemas:
1. Si se aumenta el tamaño de n (el número de periodos promediados) se tiene un mejor

de las fluctuaciones, pero hace que el método sea menos sensible a cambios reales en los
datos.
2. Las medias móviles no son muy buenas a la hora de captar tendencias. Esto es debido
a que son medias y, por ello, siempre seguirán el ritmo de niveles pasados y. por tanto, no
podrán predecir cambios hacia niveles superiores o inferiores. Es decir, se rezagan con
respecto a los valores reales.
3. Las medias móviles requieren un gran número de datos históricos.

ALISADO EXPONENCIAL
Es una técnica de previsión de media móvil ponderada en la que los datos se ponderan mediante una
función exponencial. La fórmula base del alisado exponencial se puede representar como sigue:
Nueva previsión = previsión del último periodo +

+ a (demanda real del último periodo —
— previsión del último periodo) (4.3)
donde a es una ponderación o constante de alisado, elegida por el que hace la previsión, Constan
que toma valores entre 0 y 1. La Ecuación (4.3) también puede ser expresada de forma Es el
ponde r
matemática como:
utiliza
Ft = Ft—1 + t—1 — Ft—1) (4.4) de alisa
a(A es un N
DATOS QUE SE USAN EN EL ALISADO EXPONENCIAL
DATOS: El método de suavización exponencial simple trabaja
Ft= Nuevo pronóstico o previsión. a través de una constante de suavización alfa (α) que
Ft-1= Pronóstico del periodo anterior. tiene un valor comprendido entre 0 y 1, aunque en la
α = Constante de suavización o alisado. aplicación real su valor suele variar entre 0,05 y
At-1= Demanda real del periodo anterior. 0,50.
La constante funciona como un factor de

ponderación (sí, parecido al pronóstico móvil
ponderado) y su variación se hace de acuerdo a
nuestra necesidad de darle más peso a datos
recientes (α más elevado) o a datos anteriores (α más
bajo). En este sentido, si α = 0, nuestro pronóstico de
demanda del próximo periodo será exactamente
igual al del periodo actual.
La estimación de la demanda para un periodo es igual a la estimación
hecha para el periodo anterior, ajustada por una fracción de la
diferencia entre la demanda real del periodo anterior y la estimación
que hicimos para el mismo. En el ejemplo siguiente se muestra cómo
utilizar el alisado exponencial para obtener una previsión.
Ejemplo.
En enero, un concesionario de automóviles predijo para febrero una demanda de 142 Ford Explorer. La
demanda real en febrero fue de 153 vehículos. Utilizando una constante de alisado escogida por la
dirección de a = 0,2 se puede predecir la demanda de marzo utilizando el modelo del alisado exponencial.
Sustituyendo estos datos en la fórmula, se obtiene:
Nueva previsión (para la demanda de marzo) = 142 + 0,2(153 — 142)

= 142 + 2,2
= 144,2
Por tanto, la demanda prevista de Ford Explorer para el mes de marzo es de 144.
La siguiente tabla ayuda a ilustrar el comportamiento de a. Por ejemplo, cuando
a = 0,5 se puede comprobar que la nueva previsión está basada casi por
completo en la demanda de los tres o cuatro últimos periodos. Cuando a = 0,1,
la previsión pondera poco la demanda reciente, mientras que tiene en cuenta
valores de muchos periodos históricos (alrededor de 19).
Ponderación asignada a
PERIODO 2.o PERIODO 3.er PERIODO 4.o PERIODO 5.o PERIODO
MÁS MÁS MÁS MÁS MÁS
CONSTANTE RECIENTE RECIENTE RECIENTE RECIENTE RECIENTE
DE ALISADO (a) a(1 — a) a(1 — a)2 a(1 — a)3 a(1 — a)4
a = 0,1 0,1 0,09 0,081 0,073 0,066
a = 0,5 0,5 0,25 0,125 0,063 0,031
EJERCICIOS
Como ejercicio inicial, la empresa desea pronosticar cuántos seguros de
vehículo serán contratados por las personas de la ciudad capital, para lo
cual usarán como dato inicial los seguros de vehículos contratados en
otra ciudad con menos habitantes pero con mayor posicionamiento en el
mercado.
El pronóstico de demanda del período 1 es 2869 seguros de carro
adquiridos por los clientes, pero la demanda para ese periodo fue de
3200. La compañía según su criterio asigna α = 0,35.
¿La demanda del próximo periodo es?
Ft = 2869+0.35(3200-2869)
=2984.85
Este mismo ejercicio lo realizó a través del año, obteniendo
la siguiente tabla comparativa entre lo realmente obtenido
(demanda -segunda columna-) y lo pronosticado en ese
momento (tercera columna).
MEDICIÓN DEL ERROR DE PREVISIÓN
La exactitud global de cualquier modelo de previsión -media móvil, alisado exponencial,
u otro- puede determinarse comparando los valores previstos de periodos del pasado con
la demanda real u observada para estos periodos. El error de previsión nos dice cómo se
comportó el modelo comparándolos con los datos pasados.
Sea Ft la previsión en el periodo t, y At la demanda real en el periodo t; el error de
previsión (o desviación) se define como:
Error de previsión = Demanda real - Previsión
EP = At - Ft
En la práctica, se utilizan diferentes medidas para calcular el error total de previsión.
Estas medidas se pueden utilizar para comparar distintos modelos de previsión, así como
para controlar que las previsiones están siendo adecuadas.
Tres de las medidas más habituales son la desviación absoluta media (DAM), el error
cuadrado medio (ECM) y el error porcentual absoluto medio (EPAM).
DESVIACIÓN ABSOLUTA MEDIA
La primera medida del error de previsión global de un modelo es la desviación absoluta
media (DAM).
Este valor se calcula sumando los valores absolutos de los errores de previsión
individuales y luego dividiendo ese resultado para el número de periodos de los datos (n):
σ 𝑅𝑒𝑎𝑙 −𝑃𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠𝑡𝑜
DAM =
𝑛
El siguiente ejemplo aplica este concepto con un test de prueba y error de dos valores de α.
ERROR CUADRADO MEDIO (ECM)
 El error cuadrado medio (ECM) es una segunda forma de
medir el error de previsión total. El ECM es la media de las
diferencias al cuadrado entre los valores previstos y los
observados. Su fórmula es:
 Un inconveniente de utilizar el ECM es que tiende a

acentuar las grandes desviaciones debido al término
elevado al cuadrado. De aquí que la utilización del ECM
como medida del error de previsión indica que preferimos
tener varias desviaciones más pequeñas antes que incluso
sólo una gran desviación.
ERROR PORCENTUAL ABSOLUTO MEDIO (EPAM)
 Un problema tanto del DAM como del ECM es que sus valores dependen
de la magnitud del producto que se esté previendo. Si lo que se prevé se
mide en miles, los valores del DAM y del ECM pueden ser muy elevados.
Para evitar este problema, podremos utilizar el error porcentual absoluto
medio (EPAM).
 El EPAM se calcula como la media de la diferencia, en valor absoluto,
entre los valores previstos y reales, expresada como porcentaje sobre los
valores reales. Es decir, si tenemos los valores previstos y reales para n
periodos, el EPAM se calcula como:
El Ejemplo siguiente ilustra los cálculos utilizando los datos de los Ejemplos 4 y 5.
Alisado exponencial con ajuste de tendencia
Como sucede con cualquier técnica de media móvil, el alisado exponencial
simple no consigue anticipar las tendencias. Ciertamente, hay disponibles
otras técnicas de previsión que pueden reflejar las tendencias. Sin embargo,
debido a que el alisado exponencial es un enfoque de modelización tan
popular en los negocios, vamos a considerarlo con más detalle.
Aquí se verá la causa por la que es necesario modificar el alisado exponencial cuando está
presente una tendencia. Supongamos que la demanda para nuestro bien o servicio ha
aumentado 100 unidades al mes, y que se está utilizando una previsión con α = 0,40 en un
modelo de alisado exponencial. La tabla siguiente muestra un retraso considerable en la
respuesta a la variación de demanda en el segundo, tercero, cuarto y quinto mes, incluso
cuando la estimación inicial para el primer mes es perfecta.
Para mejorar la previsión, vamos a presentar un modelo más complejo de alisado
exponencial: uno que se ajuste a las tendencias. La idea es calcular una media alisada
exponencialmente de los datos, y luego ajustarla para retrasos positivos o negativos en
la tendencia. La nueva fórmula es:
Previsión incluyendo la tendencia (FITt) = previsión alisada exponencialmente (Ft) +

tendencia alisada exponencialmente (Tt)
Con el alisado exponencial con ajuste de tendencia, las estimaciones,
tanto para la media como para la tendencia, están alisadas. Este
procedimiento requiere dos constantes de alisado, 𝛼 para la media, y 𝛽
para la tendencia. Entonces se calcula la media y la tendencia para cada
periodo como sigue:
𝐹𝑡 = 𝛼 (demanda real del último periodo) + (1 - 𝛼) (previsión del último

periodo + estimación de la tendencia del último periodo)
o bien
𝐹𝑡 = 𝛼 (𝐴𝑡−1 ) + (1 - 𝛼 )(𝐹𝑡−1 + 𝑇𝑡−1 )
𝑇𝑡 = 𝛽(previsión del periodo actual - previsión del último periodo) + (1 -
𝛽) (estimación de la tendencia del último periodo).
o bien
𝑇𝑡 = 𝛽(𝐹𝑡 - 𝐹𝑡−1 ) + (1 - 𝛽) 𝑇𝑡−1
Donde:
𝐹𝑡 = previsión alisada exponencialmente de la serie de datos en el
periodo t
𝑇𝑡 = tendencia alisada exponencialmente en el periodo t
𝐴𝑡 = demanda real en el periodo t
𝛼 = constante de alisado para la media (0 ≤ 𝛼 ≤ 1)
𝛽 = constante de alisado para la tendencia (0 ≤ 𝛽 ≤ 1)
Pasos para calcular una previsión con ajuste de tendencia:
Paso 1:
Calcular 𝐹𝑡 (la previsión Paso 2:
alisada Calcular la tendencia
exponencialmente para alisada (𝑇𝑡 ).
el periodo t).
Paso 3:
Calcular la previsión
incluyendo la tendencia
(𝐹𝐼𝑇𝑡 ) mediante la fórmula
𝐹𝐼𝑇𝑡 = 𝐹𝑡 + 𝑇𝑡
Cálculo de una previsión con alisado exponencial con ajuste de
tendencia
Un gran fabricante de Porland utiliza el alisado exponencial para realizar una previsión de
demanda de una pieza de un equipo de control de contaminación. Parece que está
presente una tendencia al alza.
Se asignan a las constantes de alisado los valores de 𝛼 = 0,2 y 𝛽 = 0,4. Se

supone que la previsión inicial para el mes 1 (𝐹𝑡 ) fue de 11 unidades, y la
tendencia en ese periodo (𝑇𝑡 ) fue de 2 unidades.
La Tabla 4.1 completa las previsiones para el periodo del mes 10. La Figura 4.3
compara la demanda real con la previsión incluyendo tendencia (𝐹𝐼𝑇𝑡 ).
A menudo se conoce el alisado exponencial simple
como alisado de primer orden, y el alisado con ajuste
de tendencia como alisado de segundo orden, o alisado
doble.
Existen otros modelos de alisado exponencial más

avanzados que también se utilizan, como el alisado con
ajuste estacional y el alisado triple, pero quedan fuera
del alcance de este semestre.
GRACIAS
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
QUINTO SEMESTRE
ASIGNATURA
GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN.
UNIDAD 3:
TEMA 2:
PRONÓSTICOS
SUBTEMAS:
• PROYECCIONES DE TENDENCIA
• PREVISIÓN CON EL MÉTODO DE LOS MÍNIMOS CUADRADOS
• MÉTODOS DE PREVISIÓN CAUSAL
DOCENTE
1 QUEVEDO - LOS RÍOS - ECUADOR
POLÍTICA DE USO DE LA INFORMACIÓN
como su reproducción o difusión en todo
o en parte, por cualquier medio o
dispositivo utilizado; su incumplimiento
representa una vulneración al Código de
Ética de la UTEQ, pudiendo derivarse las
pertinentes responsabilidades legales.
2
PROYECCIONES DE TENDENCIA
•Es un método de previsión de series temporales que

ajusta una línea de tendencia a una serie de datos
históricos, y después proyecta la línea hacia el futuro
para realizar previsiones a medio o largo plazo.
•Se podrían desarrollar diferentes ecuaciones
matemáticas de tendencia (por ejemplo, exponencial y
cuadrática), pero en esta sección se desarrollarán
solamente las tendencias lineales (línea recta).
•Si se decide elaborar una línea recta de tendencia
utilizando un método estadístico preciso, se puede aplicar
el método de los mínimos cuadrados.
•El resultado de este enfoque es una línea recta que
minimiza la suma de los cuadrados de las distancias
verticales o desviaciones de la recta a cada una de las
observaciones reales.
La recta de mínimos cuadrados queda definida por el punto de corte con eje de la
y (la altura a la que corta el eje vertical) y por su pendiente (el ángulo de la recta).
Si se calcula el corte con y y la pendiente, la recta se puede expresar con la
siguiente ecuación:
Los estadísticos han desarrollados ecuaciones que se pueden utilizar para hallar los
valores de a y b para cualquier recta de regresión.
La pendiente b se calcula mediante la formula:
Utilizar el método de mínimos cuadrados implica cumplir tres
requisitos:
1. Siempre tenemos que representar gráficamente los datos, porque los mínimos
cuadrados suponen una disposición de los datos aproximadamente en línea recta.
Si la representación da lugar a una curva, probablemente habrá que recurrir a un
análisis curvilíneo.
2. No se hacen pronóstico para periodos de tiempo mucho mas allá de los

correspondientes a nuestros datos. Por ejemplo, si se tiene el valor medio de los
precios de las acciones de Microsoft durante 20 meses, solo se podrá hacer una
previsión de futuro de 3 o 4 meses. Cualquier previsión mas allá de este periodo
tendrá poca validez estadística.
Por tanto, no se pueden tomar los valores de los datos de ventas de los 5 últimos
años y hacer las proyecciones de futuro para los próximos 10 años. El mundo es
demasiado imprevisible.
3. Se supone que las desviaciones alrededor de la recta de mínimos cuadrados son

aleatorias, y están normalmente distribuidas, con la mayoría de las observaciones
alrededor de la recta, y solo un pequeño número se aleja de esta.
Variaciones estacionales
Las variaciones estacionales en los datos son movimientos regulares
ascendentes o descendentes en una serie temporal que están
vinculadas a eventos periódicos tales como la meteorología o las
vacaciones.
La estacionalidad puede aparecer cada hora, diariamente,

semanalmente, mensualmente o con cualquier otra periodicidad.
Es importante tener en cuenta las variaciones estacionales para la
planificación de la capacidad en organizaciones cuya demanda
presenta picos.
La presencia de estacionalidad hace que sean necesarios ajustes

en la línea de tendencia de la previsión. La estacionalidad se
expresa en términos de la cantidad en la que difieren los valores
reales de los valores medios de la serie temporal..
Normalmente, el análisis de los datos en términos mensuales o

trimestrales facilita el reconocimiento de patrones estacionales.
EJEMPLOS DE VARIACIONES ESTACIONALES EN LOS DATOS
Los restaurantes de comida rápida

experimentan diariamente oleadas de gente
a medio día y a partir de las 6 de la tarde.
Las salas de cine tienen más

demanda las tardes de los
viernes y de los sábados.
Las oficinas de correos, Toys’“Я” Us, The

Christmas Store y Hallmark Card Shops
también experimentan variaciones
estacionales en la afluencia de clientes y
en las ventas.
En el conocido como modelo estacional multiplicativo, los factores estacionales se multiplican por
una estimación de la demanda media para producir una previsión estacionalizada. Nuestra
hipótesis en esta sección es que la tendencia ha sido eliminada de los datos. De lo contrario, la
magnitud de los datos estacionales quedaría distorsionada por la tendencia.
A continuación, se indican los pasos que seguirá una empresa que experimenta “ estaciones” de un mes:
El siguiente ejemplo ilustra este procedimiento cuando se calcula los factores de
estacionalidad a partir de datos históricos.
Para simplificar, en el ejemplo anterior sólo se han utilizado tres periodos (años) para obtener
cada índice mensual. El ejemplo siguiente muestra cómo se puede utilizar índices que ya se han
calculado previamente para ajustar con estacionalidad las previsiones dadas por una línea de
tendencia.
Observe que, sólo con la tendencia, la previsión para septiembre es de 9.702, pero utilizando
ambos, la tendencia y ajustes estacionales, la previsión es de 9.411. Así pues, sólo cuando el
hospital utilizó los datos combinados de tendencia y estacionalidad, pudo hacer una mejor
previsión de los días de paciente hospitalizado y de todo lo relacionado con personal de
plantilla y presupuestos, temas vitales para un funcionamiento eficaz.
VARIACIONES CÍCLICAS EN LOS DATOS
Son patrones de los datos que se producen cada varios años
El mejor camino para predecir los ciclos

económicos es encontrar una variable líder con la
que parezca que la serie de datos tiene
Los ciclos son como las
correlación. Por ejemplo, la tasa de natalidad
variaciones estacionales de los
“lidera” las matriculaciones en la universidad
datos, pero que se producen
durante casi 18 años. Cuando el Ohio Board of
cada varios años (no semanas,
Regents estudia los ciclos de matriculación a
meses o trimestres). Es difícil
largo plazo en las 70 escuelas universitarias
preverlas a partir de una serie
públicas en ese Estado, una buena predicción de
temporal de datos, puesto que
las oscilaciones en el número de matriculaciones
resulta muy difícil predecir los
son las variaciones en los nacimientos 18 años
puntos de inflexión que indican
antes. Asimismo, los permisos para la edificación
que está empezando un nuevo
de casas son una excelente variable conductora
ciclo.
para otras variables relacionadas, como la venta
de frigoríficos, los servicios de jardinería y la
matriculación en las escuelas.
MÉTODOS DE PREVISIÓN CAUSAL:
ANÁLISIS DE REGRESIÓN Y CORRELACIÓN
A diferencia de la previsión de series temporales, los modelos
de previsión causal o asociativa suelen tener en cuenta
distintas variables que están relacionadas con la cantidad que
se va a predecir. Este enfoque es más potente que el de las
series temporales, que únicamente utiliza los valores
históricos de la variable a predecir.
En el análisis causal hay que tener en cuenta

muchos factores. Por ejemplo,las ventas de PC de
Dell podrían relacionarse con el presupuesto de
publicidad de Dell, los precios de la empresa, los
precios de los competidores y sus estrategias de
promoción, o incluso con la economía nacional y la
tasa de desempleo. En este caso, las ventas de PC
serían la variable dependiente y las otras variables
se denominarían variables independientes.
El trabajo del directivo consiste en desarrollar la
mejor relación estadística entre las ventas de PC y
las variables independientes. El modelo cuantitativo
de previsión causal más común es el análisis de
regresión lineal.
Para llevar a cabo un análisis de regresión lineal puede utilizarse el
mismo modelo matemático empleando en el método de los mínimos
cuadrados de proyección de tendencia. La variable dependiente que
se quiere prever continuará siendo yˆ. Pero ahora la variable
independiente, x, no tiene por qué seguir siendo el tiempo. Se utilizará
la ecuación
yˆ = a + bx
Donde:
• yˆ = valor de la variable dependiente (ventas en este caso).
• a = corte con el eje y.
• b = pendiente de la recta de regresión.
• x = variable independiente.
Cálculo de la ecuación de regresión lineal.
La constructora Nodel rehabilita casas antiguas en West Bloomfield, Michigan.
Con el paso del tiempo, la compañía ha descubierto que su volumen de obras
de rehabilitación depende de los salarios del área de West Bloomfield. La
siguiente tabla es un listado de los ingresos de la constructora Nodel y de la
cantidad de dinero que cobran los asalariados en West Bloomfield durante los
seis años pasados.
La dirección de Nodel quiere establecer una relación matemática que le ayude a
predecir las ventas. En primer lugar, tiene que determinar si existe una relación
directa (lineal) entre los salarios locales y las ventas; para ello, se dibujan los
datos conocidos en un diagrama de dispersión.
A partir de los seis puntos, se observa una leve relación de carácter positivo entre la variable
independiente (salarios) y la variable dependiente (ventas): a medida que los salarios
aumentan, las ventas de Nodel tienden a ser mayores.
Puede hallarse una ecuación matemática utilizando la regresión de mínimos cuadrados.
Si la cámara de comercio local predice que para el año próximo los salarios en el área de
West Bloomfield serán de 600 millones de dólares, pueden estimarse las ventas en
Nodel recurriendo a la ecuación de regresión:
0
Es una medida de la variabilidad alrededor de la línea de regresión (su
desviación estándar).
La previsión de unas ventas de 325.000 dólares para Nodel en el

ejemplo anterior se denomina estimación puntual de y. Realmente, la
estimación puntual es la media, o valor esperado, de una distribución de
posibles valores de las ventas.
Para medir la exactitud de las estimaciones de la regresión, es
necesario calcular el error estándar de estimación, Syx. Este error se
conoce como la desviación estándar de la regresión: mide el error desde
la variable dependiente, y, hasta la línea de regresión, en lugar de hasta
la media.
Figura 4.9. Distribución de la estimación puntual de ventas para unos salarios de
600 millones de dólares.
Fórmula para calcular la desviación estándar de una media aritmética.
EJEMPLO 13:
COEFICIENTES DE CORRELACIÓN
PARA LAS RECTAS DE REGRESIÓN
La ecuación de regresión es una forma de expresar la naturaleza de la relación entre dos
variables. Las rectas de regresión no son relaciones “causa-efecto”. Simplemente,
describen la relación entre las variables. La ecuación de regresión muestra cómo está
relacionada una variable con los valores y cambios de otra variable.
Otra forma de evaluar la relación entre dos variables es calcular el coeficiente de

correlación. Esta medida expresa el grado o intensidad de la relación lineal.
Identificado normalmente como r, el coeficiente de correlación puede ser cualquier

número entre -1 y +1.
Para calcular “r” se utilizan muchos de los datos requeridos anteriormente para el cálculo
de a y b en la recta de regresión. La fórmula, bastante extensa, para hallar “ r es:
FIGURA 4.10 Cuatro valores del coeficiente de correlación r
COEFICIENTE DE DETERMINACIÓN
• Aunque el coeficiente de correlación es la medida más

comúnmente utilizada para describir la relación entre
dos variables, existe otra medida.
• El llamado coeficiente de determinación, y es

sencillamente el cuadrado del coeficiente de correlación,
es decir, r2 .
• El valor de r2 siempre será un número positivo dentro
del intervalo 0 ≤ r2 ≥ 1.
• El coeficiente de determinación es el porcentaje de
variación de la variable dependiente (y), que se explica
mediante la ecuación de regresión.
En el caso de la constructora Nodel, el valor de r2 es 0,81, que indica que el

81% de la variación total se explica a través de la ecuación de
regresión.
La regresión múltiple es una ampliación práctica del modelo de
regresión simple que acabamos de ver. Permite construir un modelo
con varias variables independientes en lugar de una sola variable. Por
ejemplo, si la constructora Nodel quisiera incluir en su modelo la media
anual de los tipos de interés para prever sus ventas de rehabilitaciones,
la ecuación adecuada sería:
El desarrollo matemático necesario en la regresión múltiple es bastante complejo (y normalmente se
realiza con computadoras); por ello, no presentaremos las fórmulas de a, b1 y b2, remitiendo a los
interesados a libros de estadística. De todas formas, en el Ejemplo 15 se muestra la manera de
interpretar la ecuación anterior en la previsión de las ventas de Nodel.
SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LAS PREVISIONES
Una empresa necesita determinar el motivo por el que la demanda real (o cualquier variable
que se analice) difiere significativamente de la prevista, una forma de efectuar el seguimiento
de las previsiones de asegurarse de que se aproximan a la realidad es utilizar una SEÑAL DE
SEGUIMIENTO. Esta señal es una medida del grado de acierto con el que la previsión esta
prediciendo los valores reales; ya que, como las previsiones se actualizan cada semana, mes o
trimestre, se comparan los datos disponibles sobre la demanda con los valores de la previsión.
La señal de seguimiento se calcula con la suma continua de los errores de previsión (SCEP)
dividida para a desviación absoluta media(DAM):
Las señales de seguimiento positivo indican que la demanda es superior a la previsión y las señales
negativas significan que la demanda es inferior a la previsión. Una buena señal de seguimiento,
esto es, con SCEP baja, tiene aproximadamente tanto error positivo como error negativo
Una vez calculadas las señales de seguimiento, se comparan con límites de control predeterminados.
Cuando una señal de seguimiento supera el límite superior o inferior, existe un problema con el método de
previsión y la dirección debería revisar la forma de hacer la previsión de la demanda.
¿Cómo deciden las empresas cuáles deben ser los límites de
seguimiento superior e inferior?
George Plossl y Oliver Wight, dos expertos en el control

de los inventarios, sugirieron utilizar máximos de ±4
DAM para productos con gran volumen de existencias y
±8 DAM para productos con un volumen reducido. Otros
especialistas en previsiones sugieren márgenes
ligeramente inferiores.
Un DAM equivale aproximadamente a 0,8 desviaciones estándar, por lo que ±2 DAM

= ±1,6 desviaciones estándar, ±3 DAM = ±2,4 desviaciones estándar, y ±4 DAM =±
3,2 desviaciones estándar. Este hecho sugiere que para que una previsión esté “bajo
control”, se espera que el 89% de los errores caigan dentro de ±2 DAM, el 98%
dentro de ±3 DAM o que el 99% esté dentro de ±4 DAM.
Ejemplo 16.
ALISADO ADAPTATIVO
La previsión adaptable se refiere al seguimiento informático de las señales

de seguimiento y ajuste automático cuando una señal sobrepasa un límite
prefijado. Por ejemplo, cuando se aplica al alisado exponencial, al principio
se seleccionan los coeficientes alfa y beta en función de valores que
minimizan los errores de previsión, y después se ajustan siempre que el
programa informático identifique una señal de seguimiento fuera del límite.
Este proceso se conoce como alisado adaptativo.
PREVISIÓN ENFOCADA
En lugar de adaptarse escogiendo una constante de alisado, la

informática nos permite poner a prueba distintos modelos de previsión.
Dicha aproximación se denomina previsión enfocada. La previsión
enfocada se basa en dos principios:
1. Los modelos de previsión más

2. No existe una única técnica que
sofisticados no siempre son
se deba utilizar para todos los
mejores que los sencillos.
productos y servicios.
PREVISIÓN EN EL SECTOR SERVICIOS
La previsión en el sector servicios presenta algunos

retos poco comunes. Una importante técnica utilizada
en el sector minorista es el seguimiento de la demanda,
manteniendo buenos registros a corto plazo.
Por ejemplo, una peluquería de caballeros espera la

máxima afluencia de clientes los viernes y los sábados. E
incluso, la mayoría de las peluquerías cierran los
domingos y los lunes, y muchas necesitan ayuda extra
los viernes y los sábados. Por otra parte, un restaurante
céntrico puede tener que hacer un seguimiento de las
convenciones y vacaciones para realizar una previsión
eficaz a corto plazo.
COMERCIO MINORISTA ESPECIALIZADO.
Las tiendas especializadas, como las floristerías, pueden tener patrones
de demanda especiales, y esos patrones variarán en función de las
distintas festividades.
EJEMPLO.
Cuando el día de San Valentín cae en fin de

semana, las flores no se pueden repartir en
las oficinas, y los romántico probablemente
lo celebrarán saliendo fuera en lugar de
regalando flores.
Si la festividad cae en lunes, probablemente
algunas de las celebraciones tendrán lugar
durante el fin de semana, de modo que se
reduce la venta de flores.
Sin embargo, cuando el día de San Valentín
cae en medio de la semana, las personas
con una agenda muy cargada a menudo
encuentran en las flores la forma óptima de
celebrarlo.
QUINTO SEMESTRE
ASIGNATURA:
UNIDAD 3:
TEMA 3:
DISEÑO DE PRODUCTOS
SUBTEMAS:
• Generación de nuevos productos
• Cuestiones relativas al diseño del producto
Docente:
Ing. Miguel Herrera Vaca, M. Sc.
como su reproducción o difusión en todo o
en parte, por cualquier medio o dispositivo
utilizado, su irrespeto representa una
vulneración al Código de Ética de la UTEQ,
pudiendo derivarse las pertinentes
responsabilidades legales.
2
SELECCIÓN DE BIENES Y Existe una amplia gama de opciones en torno a 3
1
SERVICIOS la selección, definición y diseño de los
productos.
La selección de un producto consiste en escoger el

2 bien o el servicio que se va a suministrar a los
consumidores o clientes.
Las opciones en la El diseño del producto se puede poner de manifiesto
estrategia de producto 3 por sí mismo en conceptos, tecnología, y
respaldan presentación (envasado).
una ventaja competitiva Las decisiones sobre el producto son fundamentales
4 en la estrategia de una organización, y tienen
consecuencias muy importantes en toda la función
de operaciones.
Así, por ejemplo, hay hospitales que se especializan en

distintos tipos de pacientes y en diferentes clases de
procedimientos médicos. La dirección de un hospital puede
tomar la decisión de operar como un hospital general.
Ciclo de vida de los productos
Los productos nacen, viven y mueren. Son desechados por una sociedad
cambiante. Puede resultar útil dividir la vida de un producto en cuatro fases.
Esas fases son la introducción, el crecimiento, la madurez y el declive.
Esta figura muestra las cuatro

etapas del ciclo de vida, y la
relación entre ventas del
producto, flujos de caja (cash flow)
y beneficios a lo largo del ciclo de
vida de un producto.
Observe que normalmente una
empresa tiene un flujo de caja
negativo mientras desarrolla
el producto. Cuando el producto
tiene éxito, se pueden recuperar
esas pérdidas.
Finalmente, el producto de éxito
puede reportar beneficios antes de
iniciar su declive. De cualquier
forma, el beneficio es fugaz, y de
aquí, la constante demanda de
nuevos productos.
• POCAS HORAS (UN PERIÓDICO) 5
LOS CICLOS DE VIDA DE LOS

PRODUCTOS
PUEDEN SER CUESTIÓN DE:
• MESES (MODA DE TEMPORADA, LOS PC)
Independientemente de la duración del

ciclo, el trabajo del director de
operaciones es el mismo: diseñar un • AÑOS (LAS CINTAS DE
sistema que ayude a la introducción de VIDEOCASETE)
nuevos productos con éxito.
• DÉCADAS
(EL ESCARABAJO DE VOLKSWAGEN)
CICLO DE VIDA Y ESTRATEGIA
Es conveniente realizar un examen periódico de los productos, ya

que las estrategias cambian mientras que los productos se mueven a lo
largo de su ciclo de vida. Las estrategias de productos de éxito requieren
definir la mejor estrategia para cada producto en función de su posición
en su ciclo de vida. Por eso, una empresa debe determinar sus productos
o familia de productos y su posición en el ciclo de vida. Veamos algunas
opciones estratégicas mientras el producto atraviesa su ciclo de vida.
6
FASE DE INTRODUCCIÓN
Debido a que los productos en la fase de introducción todavía se están ajustando a las
exigencias del mercado, al igual que sus técnicas de producción, es posible que haya que
incurrir en gastos extraordinarios en:
(1)Investigación.
(2) Desarrollo del producto.
(3) modificación y perfeccionamiento de procesos.
(4) desarrollo de proveedores.
Así, por ejemplo, cuando se lanzaron por primera vez los teléfonos móviles, todavía se
estaban determinando las características y las funciones que el público iba a desear, y, al
mismo tiempo, los directores de producción estaban tanteando el terreno a la búsqueda de las
mejores técnicas de producción.
7
FASE DE CRECIMIENTO
En la fase de crecimiento, el diseño del producto ha empezado a estabilizarse, y es
necesaria una previsión eficaz de las necesidades de capacidad. Puede resultar
necesario incrementar la capacidad o utilizar aún más la capacidad existente para
amoldarse al incremento de la demanda del producto.
8
Con el paso del tiempo, el producto La dirección no puede tener
pasa a la fase de madurez; los miramientos con aquellos productos
competidores son conocidos. cuyo ciclo de vida está llegando a su
Entonces pueden resultar fin. Los productos “moribundos” son
convenientes sistemas de producción habitualmente malos candidatos para
innovadores y de gran volumen de la inversión de recursos y talentos. A
producción. La mejora del control de menos que los productos en declive
costes, la reducción en las opciones y aporten algo especial a la reputación
un recorte en la línea del producto de la empresa o a la línea de
pueden ser medidas eficaces o productos, o que puedan venderse con
necesarias con vistas a la una contribución marginal
rentabilidad y a la cuota de mercado. excepcionalmente elevada, habría que
dejar de producirlos.
9
ANÁLISIS DEL PRODUCTO POR VALOR
El análisis del producto El informe del producto según valor

por valor muestra una lista de los permite a la dirección valorar las
productos por orden descendente en posibles estrategias aplicables a cada
función de su contribución individual en producto. En el informe puede
unidades monetarias (dólares, euros...) a incluirse información sobre los flujos
la empresa. Una contribución baja por de caja (por ejemplo, el aumento de
unidad de un producto concreto puede la contribución mediante el
verse de forma muy distinta si incremento del precio de venta o la
representa una gran parte de las ventas reducción de costes).
de la empresa.
El informe puede igualmente revelar a

la dirección qué productos habría que
eliminar, y cuáles no consiguen
justificar la conveniencia de seguir
invirtiendo en investigación y
10
desarrollo o en bienes de equipo.
Generación de nuevos productos
Puesto que los productos mueren, hay que desecharlos y sustituirlos, y
puesto que las empresas obtienen la mayoría de sus ingresos y beneficios
de los nuevos productos, la selección, definición y diseño de los productos
son actividades que hay que realizar de forma continua. Es indispensable
saber cómo identificar y desarrollar con éxito nuevos productos.
Oportunidades de nuevos productos

Una técnica para generar nuevos productos es la tormenta de ideas
(Brainstorming), en la que un grupo de personas comparte, sin críticas,
ideas sobre determinado tema. El objetivo de esta aplicación es tener un
debate abierto que generará ideas creativas sobre posibles productos y
mejoras de los mismos. Se debe tomar en cuenta los siguientes aspectos:
1. Comprender al consumidor.
2. Los cambios económicos.
3. Los cambios demográficos y sociológicos.
4. Los cambios tecnológicos.
5. Los cambios políticos y legales.
6. Otros cambios pueden emanar de las prácticas del mercado, las
normas profesionales, los proveedores y los distribuidores.
Importancia de los nuevos productos
A pesar de los continuos esfuerzos por introducir nuevos productos
viables, muchos no logran tener éxito. Motorola analizó 3.000 modelos
antes de sacar al mercado su primer teléfono móvil de bolsillo. DuPont
estima que hacen falta 250 ideas para lograr un producto comercial.
.
Como puede ver, la selección, definición y diseño del producto son

actividades frecuentes, tal vez se producen cientos de veces por cada
producto que tiene éxito desde el punto de vista financiero.
.
Los directores de operaciones y sus organizaciones tienen que ser

capaces de asumir riesgos y tolerar los fracasos. Deben tener en cuenta
un elevado volumen de ideas sobre nuevos productos al mismo tiempo
que sacan adelante las actividades en las que ya están inmersos.
Las empresas líderes obtienen una sustancial parte de sus ventas de los
productos que tienen menos de cinco años de antigüedad.
Importancia de los nuevos productos
Desarrollo del producto.
Sistema de desarrollo del producto.
Una estrategia eficaz del producto vincula las decisiones sobre el

producto a factores tales como el flujo de caja, la dinámica del
mercado, el ciclo de vida del producto y las capacidades de la
organización. Una empresa debe tener liquidez para desarrollar el
producto, comprender los cambios que suceden continuamente en
el mercado y disponer de los recursos y de las habilidades
adecuadas.
El sistema de desarrollo del producto puede perfectamente
determinar no sólo su éxito, sino también el futuro de la empresa.
Fases de desarrollo del producto.
En este sistema, las opciones del producto pasan por una serie de
etapas, y cada una dispone de sus propios criterios de revisión y
evaluación y ofrece retroinformación para los pasos previos.
DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD (DFC/QFD)
De lo que se trata es de
El despliegue de la función de llegar a comprender con
profundidad las necesidades Se utiliza el QFD en una
calidad (DFC, o Quality Function fase temprana del proceso
Deployment, QFD) se refiere tanto del cliente y de identificar
diferentes soluciones de de diseño para determinar
a la determinación de lo que va a qué satisfará al cliente y
proceso. A continuación se
satisfacer al cliente, como a la incorpora esta información dónde hay que desplegar
traducción de dichos deseos en al diseño del producto en los esfuerzos de calidad.
objetivos de diseño. desarrollo.
16
Organización para el desarrollo de un producto
Vamos a analizar cuatro enfoques de organización para desarrollar un producto.
En primer lugar, en Estados Unidos la forma tradicional de enfocar el desarrollo
del producto consiste en una organización con distintos y bien definidos
departamentos: un departamento de investigación y desarrollo que lleva a cabo los
trabajos de investigación necesarios; un departamento de ingeniería que diseña el
producto; un departamento de ingeniería de fabricación para diseñar un producto
que se pueda producir; y un departamento de producción que se encarga de la
fabricación del producto.
La ventaja clara de este planteamiento es la existencia de deberes y
responsabilidades perfectamente definidos, y su evidente desventaja su falta de
visión global; en efecto, ¿cómo se las ingeniarán los departamentos encargados de
las fases posteriores de la producción para entender los conceptos, las ideas y los
diseños que se les presenten?, y, en última instancia, ¿qué va a pensar el consumidor
final sobre el producto?
El segundo y más frecuente planteamiento es nombrar a un director de
producto (producto manager) para que “lidere” el producto durante su
sistema de desarrollo y con respecto a las organizaciones relacionadas.
Sin embargo, un tercer planteamiento de desarrollo del producto, quizás el
mejor de los utilizados en Estados Unidos, consiste en utilizar equipos.
Dichos equipos son conocidos con diversos nombres: equipos de
desarrollo del producto, equipos de diseño para la fabricación, o equipos
de ingeniería del valor.
Los japoneses utilizan un cuarto planteamiento. Se olvidan del tema de los
equipos al no dividir sus organizaciones en investigación y desarrollo,
ingeniería, producción, etcétera. En coherencia con el estilo japonés de
esfuerzo de grupo y trabajo en equipo, esas actividades están todas ellas en
una organización.
DISEÑO PARA LA FABRICACIÓN E INGENIERÍA DEL VALOR
Las actividades de diseño para la fabricación e Aparte de la evidente reducción inmediata de los costes,
ingeniería del valor se ocupan de la mejora del el diseño para la fabricación y la ingeniería del valor
diseño y de las especificaciones del producto en pueden producir otros beneficios, entre los que se
las fases de investigación, desarrollo, diseño y encuentran:
producción del desarrollo del producto.
1. Una menor complejidad del producto.
2. La normalización (estandarización) adicional de los
componentes.
3. La mejora de los aspectos funcionales del producto.
4. Un mejor diseño del puesto de trabajo y de su
seguridad.
5. Una mayor facilidad para realizar actividades de
mantenimiento en el producto y en consecuencia mayor
posibilidad de dar buen servicio.
6. Diseño robusto. 19
Las actividades de diseño para la fabricación y de ingeniería del
valor pueden constituir la mejor técnica de prevención de
costes de la que dispone la dirección de operaciones.
Los programas de ingeniería del

valor, cuando se gestionan bien,
suelen reducir los costos entre un 15
y un 70% sin disminuir la calidad.
Algunos estudios han indicado que
por cada dólar gastado en ingeniería
del valor pueden ahorrarse de 10 a
25 dólares.
20
CUESTIONES RELATIVAS AL DISEÑO DEL PRODUCTO
Además de elaborar un sistema eficaz y una estructura organizativa
para el desarrollo del producto, existen varias técnicas importantes
para diseñar un producto.
A continuación pasaremos revista a siete:
1) Diseño robusto.
2) Diseño modular.
3) Diseño asistido por computadora, CAD.
4) Fabricación asistida por computadora, CAM.
5) Tecnología de realidad virtual.
6) Análisis del valor, y
7) Diseños ecológicos.
1
El diseño robusto significa que el producto está diseñado

de manera que las pequeñas variaciones que se
DISEÑO ROBUSTO
produzcan en el proceso de producción o en el montaje
no afecten de una manera negativa al producto.
AT&T ideó un circuito integrado que podía emplearse en muchos

productos con objeto de amplificar las señales de voz. Tal y como
se diseñó inicialmente, había que fabricar el circuito con gran
precisión para evitar variaciones en la potencia de la señal. ejemplo
Ese circuito hubiera tenido una fabricación costosa debido a los

rigurosos controles de calidad que habrían sido necesarios durante
el proceso de fabricación. Sin embargo, después de probar y
analizar el diseño, los ingenieros de AT&T se dieron cuenta de que
si se reducía la resistencia del circuito (cambio menor que no
llevaría consigo costes asociados), el circuito resultaría mucho
menos sensible a las variaciones de fabricación.
El resultado se tradujo en una mejora en calidad de un 40%.
2 Diseño modular
Los productos diseñados con componentes
fácilmente separables se conocen como
diseños modulares.
Los diseños modulares ofrecen flexibilidad
tanto para producción como para
Ejemplo: se ha estimado que muchos
marketing.
fabricantes de automóviles pueden no
fabricar nunca dos automóviles iguales
gracias a las combinaciones de los
Normalmente el departamento de
módulos disponibles.
producción encuentra en la modularidad
un elemento valioso que facilita el Ese mismo concepto de modularidad
desarrollo del producto, la producción y los se transmite a muchas industrias (desde
cambios posteriores. Además, a marketing los fabricantes de la estructura de los
le gusta también la modularidad porque aviones a los restaurantes de comida
añade flexibilidad a las distintas maneras rápida).
de satisfacer a los clientes.
La capacidad de personalización que
confiere el sistema de modularidad permite
a los clientes hacer combinaciones y
conseguir aquella configuración que se
adapta a sus deseos
3 Diseño asistido por computadora (CAD)
El diseño asistido por computadora (CAD: Aunque la aplicación y variedad
Computer Assisted Design) consiste en el de programas CAD es grande, la
empleo de programas informáticos para, de mayor parte de ellos se siguen
forma interactiva, diseñar productos y utilizando para hacer borradores
preparar la documentación de ingeniería. y dibujos en tres dimensiones.
Una ampliación de los programas CAD

Una segunda ampliación de los
son los programas DFMA (Design for
programas CAD es la modelización
Manufacture and Assembly: diseño
de objetos en 3-D. La tecnología
para la fabricación y el montaje), que
resulta particularmente útil para el
se centran en el efecto que tiene el
desarrollo de pequeños prototipos.
diseño en el montaje del producto.
La modelización de objetos en 3-D
crea rápidamente un modelo en
capas muy finas de materiales Standard for the Exchange of Product Data
sintéticos para poder evaluarlo. (STEP: Norma sobre el intercambio de datos
de los productos. Proporciona un formato
que permite la transmisión electrónica de
datos de productos en tres dimensiones.
4 FABRICACIÓN ASISTIDA POR COMPUTADORA (CAM)
La fabricación asistida por
computadora (CAM: Computer
Assisted Manufacturing) hace 1. Calidad del producto. Los programas CAD permiten al diseñador
referencia a la utilización de analizar más alternativas, problemas potenciales y riesgos.
programas informáticos
especializados para dirigir y
2. Menor tiempo de diseño. Una fase de diseño más corta reduce
controlar los equipos de
los costes y permite responder más rápidamente al mercado.
producción
3. Reducciones de los costes de producción. Menores inventarios,
utilización más eficiente de los recursos humanos mediante una
Cuando se traduce la
mejor programación, y una más rápida implementación de los
información de los diseños
cambios de diseño permiten reducir los costes.
asistidos por (CAD) a
instrucciones para los 4. Disponibilidad de la base de datos. Proporciona a la vez
programas de producción información para otros software de producción y datos exactos
asistida por computadora sobre los productos, de forma que todo el mundo en la empresa
(CAM) el resultado de estas utiliza la misma información.
dos tecnologías es un
5. Nuevas capacidades. Por ejemplo, la capacidad de rotar y visualizar
sistema CAD/CAM. Las objetos en forma tridimensional, comprobar tolerancias, relacionar
ventajas de los programas componentes y acoplamientos, mejorar la utilización de herramientas de
CAD y son, entre otras: maquinaria de control numérico; todo ello ofrece nuevas capacidades
para la fabricación.
5 TECNOLOGÍA DE REALIDAD VIRTUAL
La realidad virtual es una forma Una vez que se ha introducido

visual de comunicación en la que las la información sobre el diseño en un
imágenes sustituyen al objeto real sistema CAD, también se encuentra en
pero siguen permitiendo que el formato electrónico digital para poder
usuario tenga una relación utilizarla en otras aplicaciones. Por
interactiva. Los orígenes de la ejemplo, General Motors crea su versión
tecnología de realidad virtual en el de un “automóvil virtual” Opel utilizando
ámbito de las operaciones en las proyectores de vídeo colgados del techo
empresas provienen del diseño para proyectar imágenes estereoscópicas
asistido por computadora en una pequeña y austera habitación.
La realidad virtual también se está utilizando para desarrollar

layouts en tres dimensiones de todo tipo de cosas, desde
restaurantes hasta parques temáticos. Se pueden hacer cambios
al automóvil, el restaurante o la atracción de forma mucho más
económica en esta etapa del diseño que más adelante.
6 Análisis del valor
El análisis del valor busca mejoras que

Aunque la ingeniería del valor den lugar, bien a la obtención de un
se centra en la mejora del mejor producto, bien a hacer el producto
diseño previo a la producción, de forma más económica. Las técnicas y
el análisis del valor, que es una ventajas del análisis del valor son las
técnica relacionada, tiene mismas que las de la ingeniería del valor,
lugar durante el proceso de aunque en su aplicación se produzcan
producción, cuando está claro menos modificaciones del producto, dado
que un nuevo producto ya es que el análisis del valor se realiza
un éxito. mientras que se está fabricando el
producto.
7 Diseños éticos y ecológicos
Una de las actividades más éticas y ecológicas del director de
operaciones consiste en mejorar la productividad al mismo tiempo que
se suministran los bienes y servicios deseados por los clientes.
Todo el ciclo de vida del

producto, desde el diseño • En la etapa del diseño, DuPont ha desarrollado una
hasta la producción película de poliéster más resistente y fina, de manera
y su destrucción final, que utiliza menos material y cuesta menos fabricarla.
ofrece oportunidades para
preservar recursos. El • En la etapa de producción, Bristol-Meyers Squibb
planeta tierra es finito, de ha hecho frente a las cuestiones medioambientales
manera que sus héroes son con un programa de prevención de la contaminación
los directivos que extraen diseñado para abordar problemas medioambientales,
de él y de sus recursos más sanitarios y de seguridad que aparecen en todas las
y de mejor forma. fases del ciclo de vida del producto.
A continuación se ofrecen
ejemplos de la
responsabilidad ética y En la etapa de destrucción, la industria del automóvil
ecológica de tres ha tenido mucho éxito. La industria recicla en la
empresas: actualidad más de 75%, en peso, de los materiales de
10 millones de automóviles desguazados al año.
El planteamiento ético
Una forma de realizar programas como los de DuPont, BristolMeyers Squibb y

BMW consiste en conferir una misión ética y ecológica al trabajo de los
directores de operaciones y de sus equipos de ingeniería y análisis del valor,
Los miembros de los equipos, provenientes de distintas áreas funcionales, y

trabajando juntos, pueden tener una amplia gama de perspectivas y
enfoques medioambientales. Los directivos y sus equipos deberían tener en
cuenta dos cuestiones:
• En primer lugar, deben ver los productos desde una perspectiva de

“sistemas”; es decir, analizar el producto en función de su impacto sobre
toda la economía. Esto significa que hay que hacer un análisis exhaustivo de
los inputs que utiliza la empresa, de los procesos y de los productos,
teniendo en cuenta que algunos de los recursos, que durante mucho tiempo
se han considerado gratuitos, no lo son.
• En segundo lugar, los equipos deberían tener en cuenta el ciclo de vida del
producto, desde el diseño, pasando por su producción, hasta el momento de
desecharlo.
Los objetivos de los diseños
éticos y ecológicos son:
1. Desarrollo de productos seguros y más respetuosos con el medio

ambiente.
2. Reducción al mínimo de los desechos de materias primas y energía.
3. Reducción de las responsabilidades medioambientales.
4. Aumento de la eficacia en coste del cumplimiento de la normativa

medioambiental.
5. Ser considerado socialmente como una empresa cívica.

Líneas directrices 1. Hacer productos reciclables. Muchas empresas lo hacen
por iniciativa propia, pero Estados Unidos y la Unión
Europea tienen ahora leyes sobre reciclaje que afectan a
una amplia gama de productos, desde automóviles y
neumáticos hasta PC. No sólo se recicla la mayor parte de
un automóvil, sino también más de la mitad de las latas de
Las seis directrices siguientes pueden aluminio y una elevada cantidad de papel, plástico y vidrio
ayudar a los directores de operaciones
a lograr diseños éticos y ecológicos. 2. Utilizar materiales reciclados. Las jaboneras de Scotch-
Brite de 3M están diseñadas para fabricarse con plástico
reciclado, así como los bancos de los parques y otros
productos de Plastic Recycling Corporation.
5. Utilizar menos energía. Mientras
que la industria del automóvil está
rediseñando sus modelos para 3. Utilizar componentes menos nocivos. Standard
mejorar su rendimiento global. Register, como casi todas las empresas del sector
editorial, ha sustituido las tintas perjudiciales para el
medio ambiente por otras basadas en semillas de soja
6. Utilizar menos material. La mayoría que reducen la contaminación del agua y del aire.
de las empresas desperdician
materiales, tanto en la planta de 4. Utilizar componentes más ligeros. La industria del
fabricación como en el envasado. automóvil ha ampliado la utilización de componentes de
plástico y de aluminio con objeto de reducir el peso.
Normativa legal y de la industria.
Las leyes y las normas de la industria pueden ayudar a los
directivos a tomar decisiones éticas y socialmente responsables.
Diseño: Desmontaje/desguace:
Desde el punto de vista legal, las leyes y normativas El desmontaje y desguace de productos en
estadounidenses como las que promulga la FDA, la Estados Unidos, Canadá y la Unión Europea
Consumer Product Safety Commission, la National están gobernados por leyes cada vez más
Highway Safety Administration y la [Ley] Children’s estrictas. En Estados Unidos, la Sociedad de
Product Safety Act, ofrecen líneas directrices, Reciclado de Vehículos, respaldada por la
cuando no leyes, para ayudar a tomar decisiones. industria del automóvil, proporciona un
manual sobre Diseño para cumplir las
Fabricación/ensamblaje: normas sobre desmontaje para desmontar y
La fabricación y ensamblaje de productos está desguazar los automóviles.
sometida a normas y líneas directrices de la
Occupation Safety and Health Administration
(OSHA), Environmental Protection Agency (EPA),
normas profesionales sobre ergonomía, y una amplia
variedad de leyes estatales y federales que abordan
normas de empleo, minusvalías, discriminación, etc.
COMPETENCIA BASADA EN EL TIEMPO
A medida que los ciclos de vida se hacen más cortos, aumenta la
necesidad de acelerar el desarrollo de los productos. Además, según
va aumentando la sofisticación tecnológica de los nuevos productos,
también aumentan los gastos y riesgos que llevan consigo.
Competencia basada en el
tiempo: rápido desarrollo e
introducción del producto en el
mercado. Gran parte de la
batalla competitiva actual se
centra en la velocidad para poner
un producto en el mercado.
El presidente de una gran

empresa estadounidense afirma:
“Si pierdo un ciclo de producto,
estoy acabado”.
Las estrategias de desarrollo del producto que se muestran en la parte inferior izquierda de la
figura constituyen estrategias de desarrollo interno, mientras que los tres enfoques que
introducimos ahora pueden considerarse como estrategias de desarrollo externo. Las empresas se
sirven de ambas modalidades.
Las estrategias externas son: (1) la adquisición de tecnología, (2) la creación de empresas
conjuntas (joint ventures), y (3) el desarrollo de alianzas.
Compra de tecnología mediante la adquisición de una empresa.
Microsoft y Cisco Systems son ejemplos de empresas

en la vanguardia de la tecnología que, a menudo,
aceleran el proceso de desarrollo mediante la
adquisición de empresas emprendedoras
(entrepreneurial firms) que ya han desarrollado la
tecnología que se ajusta al objetivo que desean.
De lo que se trata entonces es de adaptar la

organización que se ha adquirido, su tecnología y sus
líneas de productos, a la empresa compradora, y no
de un simple asunto de desarrollo de un producto.
EMPRESAS CONJUNTAS (JOINT VENTURES)
Las empresas conjuntas (joint ventures) constituyen, como indica su nombre, una propiedad
conjunta, generalmente de dos empresas, que crean una nueva entidad. La propiedad puede
repartirse al cincuenta por ciento, o bien uno de los propietarios puede asumir una parte
mayor para garantizarse un mayor control.
Las empresas conjuntas resultan, a menudo, adecuadas para la explotación de oportunidades
de producto concretas que pueden no ser fundamentales para la misión de la empresa. Estas
uniones es más probable que funcionen cuando se conocen los riesgos y pueden repartirse de
manera equitativa. Así, por ejemplo, GM y Toyota crearon una joint venture con su planta
NUMMI (al norte de California) para fabricar el GM Prism y el Toyota Corolla.
Joint Ventures (Empresas

conjuntas), empresas que
establecen una propiedad
común para lanzar nuevos
productos o abrir nuevos
mercados.
ALIANZAS
Las alianzas son acuerdos de cooperación que permiten a las empresas seguir siendo
independientes pero utilizar fortalezas complementarias para llevar a cabo estrategias
coherentes con sus misiones individuales. Cuando nuevos productos son básicos para la
misión de la firma, pero se necesitan cuantiosos recursos y el riesgo es considerable, las
alianzas pueden constituir una buena estrategia para el desarrollo del producto.
Tres empresas, DaimlerChrysler, Ford Motor y Ballard Power Systems, han constituido una
alianza para fabricar automóviles “ecológicos” propulsados por células de combustible 13
Sin embargo, las alianzas son mucho más difíciles de alcanzar y de mantener que las joint
ventures, debido a sus ambigüedades inherentes.
38
QUINTO SEMESTRE
ASIGNATURA:
UNIDAD 5
DISEÑO DE BIENES Y SERVICIOS
Docente:
Ing. Miguel Herrera Vaca, M.Sc.

DEFINICIÓN DEL PRODUCTO
Se define un bien o un servicio a partir de sus funciones (¿para qué
sirve?, ¿qué va a hacer?). Es entonces cuando se diseña el producto;
es decir, la empresa determina la forma de realizar esas funciones.
La dirección suele disponer de diversas opciones sobre cómo va a
desempeñar sus funciones el producto en la realidad.
Es necesario definir rigurosas especificaciones del producto para
garantizar una producción eficiente. No se pueden determinar
equipos, layouts, ni recursos humanos hasta que no se haya
definido, diseñado y documentado el producto. Por consiguiente,
toda organización necesita disponer de documentos que definan sus
productos. Y es así para todo, tanto para una empanadilla de
carne, como para un queso, los PC o un procedimiento médico.
La figura 5.7 muestra una parte de las normas fijadas por el Departamento de Agricultura de los
Estados Unidos con respecto a la calidad AA del queso Monterey Jack. Lo mismo ocurre con
McDonald’s Corp. Esta empresa dispone de 60 especificaciones referentes a sus papas fritas.
Plano de ingeniería: muestra las dimensiones, tolerancias, materiales y acabados de un
componente. El plano de ingeniería constituirá un elemento de la lista de materiales.
Lista de materiales.
(Bill of materials, BOM) es una lista de los componentes, su descripción y la cantidad que se necesitaría de
cada uno de ellos para fabricar una unidad del producto.
FABRICAR O COMPRAR
Para muchos componentes de productos, las empresas disponen de la opción de producir
ellas mismas los componentes, o comprarlos fuera. La elección entre estas dos alternativas
se conoce como decisión de fabricar o comprar, que diferencia entre lo que la
empresa quiere producir y lo que quiere comprar.
Debido a las variaciones que se producen en la calidad, el coste y los plazos de entrega, la
decisión de fabricar o comprar es crítica para la definición del producto
FABRICAR
COMPAR
6
TECNOLOGÍA DE GRUPOS
Sistema de codificación de un producto y un componente que especifica el tipo de
proceso y sus parámetros, permitiendo el agrupamiento de productos semejantes.
La tecnología de grupos proporciona una forma sistemática de revisar una familia de
componentes para comprobar si alguno de los componentes ya existentes sería
adecuado en un nuevo proyecto.
La utilización de componentes ya existentes o estándares elimina todos los costes
relacionados con el diseño y desarrollo de uno nuevo, lo que constituye una
reducción importante de costes. Por ello, una aplicación con éxito de la tecnología
de grupos proporciona:
1. Una mejora del diseño, ya que se puede dedicar más tiempo de diseño a un menor
número de productos.
2. Una reducción de las materias primas y las compras.
3. Una simplificación de la planificación y el control de la producción.
4. Una mejora del layout, de las rutas de fabricación y de las cargas de las máquinas.
5. Una reducción del tiempo de preparación de las máquinas, del trabajo en curso y
del tiempo de producción.
7
8
Documentos para la producción
Una vez que un producto es seleccionado, diseñado y preparado para ser producido, su
proceso de producción se ayuda por diferentes documentos. Vamos a revisar brevemente
algunos a continuación.
PLANO DE MONTAJE
Es la que muestra simplemente una visión

del despiece del producto. Un plano de
montaje suele ser un dibujo
tridimensional, que se conoce como
diseño isométrico.
En él se indican las posiciones relativas de
los componentes relacionados los unos con
los otros, de forma que se muestre cómo
se monta la unidad en cuestión.
DIAGRAMA DE MONTAJE
En este se muestra de forma esquemática

cómo se monta un producto. Los
componentes (fabricados o comprados)
deben aparecer en el diagrama de montaje.
El diagrama de montaje determina el punto
de la producción en el que los componentes
se ensamblan en submontajes y, finalmente,
en el producto final.
LA HOJA DE RUTA
En esta se enumera las

operaciones necesarias para
fabricar el componente a partir de
los materiales especificados en la
lista de materiales.
La hoja de ruta de un artículo
tendrá una entrada para cada
operación que se lleve a cabo con
el artículo.
Cuando una hoja de ruta incluye
métodos específicos de operación
y los estándares de tiempos, se
denomina hoja de proceso.
ORDEN DE TRABAJO
Es una orden para fabricar
una cantidad dada de un
artículo determinado,
normalmente dentro de una
programación concreta.
EJEMPLOS:
 La hoja en la que el
camarero toma nota
en nuestro restaurante
preferido es una orden
de trabajo.
 En un hospital o en
una fábrica, la orden
de trabajo es un
documento más
formal, que autoriza a
sacar diferentes
medicamentos o
artículos del inventario,
a realizar diferentes
funciones y a asignar
el personal
correspondiente para
llevarlas a cabo.
NOTIFICACIONES DE CAMBIO DE INGENIERÍA
Son los que cambian algunos

aspectos de la definición o de la
documentación del producto,
tales como un plano de
ingeniería o una lista de
materiales.
En el caso de un producto
ciertamente complejo y que tiene
un largo ciclo de
fabricación como, por ejemplo,
un Boeing 777, los cambios
pueden ser tan numerosos que
posiblemente no existan dos 777
construidos de una manera
exactamente igual.
Esta frecuencia en los cambios
ha provocado la aparición de
una disciplina conocida como
gestión de la configuración, que
se ocupa de la identificación,
control y documentación del
producto.
GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN
Es un sistema por el que se identifican

de forma precisa los cambios
planificados en la configuración del
producto, y se mantiene así el control
de los cambios y la responsabilidad de
su autorización.
GESTIÓN DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
(PRODUCT LIFE-CYCLE MANAGEMENT, PLM)
La gestión del ciclo de vida del producto es una
gama de programas de software que intenta
agrupar las distintas fases del diseño y la
fabricación del producto. La idea base de los
programas informáticos PLM es que el diseño del
producto y las decisiones sobre la fabricación se
pueden tomar más rápido y más económicamente
cuando se han integrado todos los datos y están en
un formato homogéneo.
Los programas PLM también están llegando ahora a
las pequeñas y medianas empresas
manufactureras.
La gestión del ciclo de vida del producto es una
serie de programas de software que relaciona
muchas fases del diseño y la fabricación del
producto.
15
Diseño de servicios
Gran parte de nuestro análisis se ha

centrado en lo que podríamos llamar El diseño de los servicios es
productos tangibles, es decir, bienes. La un gran reto porque los
otra cara de la moneda son los servicios. servicios suelen tener
Las industrias de servicios engloban características especiales.
productos intangibles como la banca, los Una razón por la que la
seguros, el transporte y las mejora de la productividad en
comunicaciones. los servicios es tan lenta es
porque tanto el diseño como
Los productos que ofrecen las empresas
la provisión de los productos
de servicios van desde un tratamiento
del servicio requieren la
médico que únicamente deje una cicatriz
participación activa del
diminuta tras una extirpación del apéndice,
cliente, la interacción con él.
hasta el lavado y corte de pelo en una
peluquería, pasando por una gran película.
FIGURA 5.12
Participación
del consumidor
en el diseño
de los servicios
Al igual que en el caso de los bienes, gran parte del costo y de la calidad de un servicio se
determina en la fase de diseño. Lo mismo que en aquellos, existe una serie de técnicas
capaces de reducir los costos y, al mismo tiempo, mejorar el producto.
1. Una de las técnicas consiste en diseñar el producto de manera que la fase de

personalización se retrase lo más posible dentro del proceso. Es la forma de actuar en
una peluquería. Aunque el lavado y el aclarado del cabello se apliquen siguiendo reglas
normalizadas, empleando mano de obra de bajo coste, las fases de tinte y peinado se
efectúan al final. Algo similar ocurre en los restaurantes.
2. El segundo enfoque consiste en modularizar el producto, de manera que la

personalización adquiera la forma de un cambio de módulos. Esta estrategia permite
diseñar módulos como unidades estándar “fijas”.
3. Una tercera forma de plantear el diseño de los servicios es dividirlos en pequeñas
partes e identificar las que se prestan a una automatización o una interacción
reducida con el cliente. Así, por ejemplo, al separar la actividad de sacar dinero
gracias a los cajeros automáticos, los bancos se han mostrado sumamente prácticos,
pues han logrado diseñar un producto que no sólo mejora el servicio al cliente, sino que
reduce costes.
4. Debido a la elevada interacción de los clientes en muchas industrias de servicios,
hay una cuarta técnica, que centra su diseño en la denominada hora de la verdad la
cual es la que confirma las expectativas del cliente, las supera o no las alcanza. En la
industria de servicios, ese momento crucial que se produce cuando interactúa el cliente
con el proveedor del servicio y que hace que se cumplan, se superen
18
o no se alcancen
las expectativas que tenía el cliente.
Insatisfechos con la Satisfechos con la Encantados con la
experiencia experiencia experiencia
• Tuve que llamar más de una • Sólo se necesita marcar un • El operador se mostró
vez hasta conseguir número local. sinceramente preocupado,
comunicarme. • Jamás me da señal de y se disculpó por que yo
• Me contestó una cinta en ocupado. tuviera problemas.
lugar de una persona. • Me responde alguien, • Me hizo preguntas
• Mientras espero, no oigo hombre o mujer, con inteligentes que me
nada y termino rapidez, y se muestra llevaron a fiarme de su
preguntándome si sigo amable y receptivo ante mi capacidad de ayudarme.
estando conectado. problema. • El técnico me ofreció
• El operador daba la • Se me ofrece la solución al distintos horarios para
impresión de estar leyendo problema en tiempo acudir a resolverme el
un formulario con preguntas oportuno. problema.
de rutina. • El operador sabe • Me sugirió formas de evitar
• El operador no parecía explicarme qué es lo que este problema en el futuro.
particularmente interesado. debo esperar que ocurra a
• El operador me metía prisa. continuación.
Figura 5.13 ■ Hora de la verdad: el cliente se pone en contacto con una línea de asistencia
19 telefónica de una empresa informática.
DOCUMENTACIÓN DE LOS SERVICIOS
 Puesto que los clientes interactúan
bastante en la mayoría de los Así, por ejemplo, al margen de
servicios, los documentos necesarios la posible calidad de los
para que el artículo pase a la fase de productos de un banco en
producción son distintos de los que se cuentas corrientes, ahorros,
manejan en las operaciones de depósitos, préstamos,
producción de bienes. hipotecas, etcétera, si no se
 Es frecuente que la documentación de actúa bien en el momento de la
un servicio adopte la forma de verdad, es posible que el
instrucciones explícitas para la producto acabe teniendo una
realización de un trabajo en las que se mala acogida por parte del
especifique lo que va a suceder en la cliente.
hora de la verdad.
20
El Ejemplo 2 muestra el tipo de documentación que puede utilizar un banco para que un
producto pase a la fase de “producción” (servicios bancarios en la ventanilla del automóvil). En
un servicio de telemarketing, el diseño del producto y su transmisión correspondiente a la fase
de producción pueden adoptar la forma de un guión telefónico, mientras que un guion gráfico,
es decir, una secuencia de viñetas (storyboard) es el recurso habitual para una película.
Ejemplo 2. Documentación necesaria para que un

producto de servicio pase a la fase de producción
A los clientes que van a los cajeros para automóviles en vez de acceder andando a la sucursal
se les debe tratar con unas técnicas de servicio diferentes. La distancia y las máquinas que se
interponen entre el cliente y usted levantan barreras para la comunicación. Los consejos para
lograr una mejor comunicación en el caso de un cajero para automóviles son los siguientes:
• Ser especialmente discreto al dirigirse al cliente por el micrófono.
• Acompañar de instrucciones por escrito los formularios que se entreguen al
cliente para que los cumplimente.
• Señalar las líneas que deben cumplimentarse o adjuntar una nota con
instrucciones.
•Decir siempre “por favor” y “gracias” cuando se hable por el micrófono.
• Establecer contacto visual con el cliente si la distancia lo permite.
• Si la transacción exige que el cliente tenga que aparcar el coche para acceder a
21
la sucursal, pedir disculpas por la molestia.
Fuente: Adaptado con autorización de Teller Operations (Chicago, IL: The Institute of Financial Education, 1992): 32.
TRANSICIÓN A LA PRODUCCIÓN
Al final, llegará un momento en que Una de las artes de una gestión Debido a que este personal
habremos seleccionado, diseñado y moderna es saber cuándo conviene tiende a considerar que el
definido nuestro producto, sea un bien o llevar un producto de la fase de desarrollo del producto es
un servicio. El producto ha pasado de desarrollo a la de producción; este como una evolución, nunca lo
ser una idea a ser una definición paso se conoce como transición a considerará terminado, pero,
funcional, y después, quizás, a ser un la producción. Los que trabajan en como ya dijimos antes, el
diseño. Ahora la dirección debe tomar el desarrollo de productos siempre coste de la introducción
una decisión sobre desarrollar y producir están interesados en hacer mejoras tardía de un producto es
o acabar con el producto ideado. en él. elevado.
Este test también proporciona al Una vez tomada esa decisión suele A pesar de la existencia de
personal de fabricación la oportunidad de haber un periodo de producción de este conflicto y de las
desarrollar las herramientas, pruebas para garantizar que el presiones consecuentes, la
procedimientos de control de calidad y diseño puede fabricarse realmente. dirección debe tomar una
formación adecuadas para garantizar un Se trata de la prueba de “viabilidad decisión sobre si debe
buen comienzo de la producción. de la fabricación del diseño desarrollar más el producto o
Finalmente, cuando se juzga que el realizado del producto”. sobre si ha de comenzar a
producto es a la vez comercializable y fabricarlo.
fabricable, la gerencia de producción
asume la responsabilidad.
Algunas empresas nombran a un Ambos enfoques permiten Un tercer método es la integración
director del proyecto, y otras utilizan utilizar un amplio abanico de las organizaciones de
al equipo de desarrollo de productos de recursos y habilidades, desarrollo y fabricación del
que vimos anteriormente para y así garantizar que se producto. Esto permite un fácil
asegurar que se lleva a cabo con produce satisfactoriamente intercambio de recursos entre las
éxito la transición de la fase de un producto nuevo. dos organizaciones cuando las
desarrollo a la de producción. necesidades cambian.
El trabajo del director de

operaciones consiste en
lograr la transición de la
fase de I+D a la de
producción de forma suave
y sin contratiempos.
23
24
QUINTO SEMESTRE
ASIGNATURA:
UNIDAD 4:
SISTEMAS DE CONTROL DE INVENTARIOS
TEMA 1
Gestión de inventarios
SUBTEMAS:
• Análisis ABC
• Precisión de los registros
DOCENTE:

videoconferencia y/o clases grabadas,
así como su reproducción o difusión en
todo o en parte, por cualquier medio o
dispositivo utilizado, su irrespeto
PERFIL DE UNA EMPRESA GLOBAL: AMAZON
Cuando Jeff Bezos inauguró su revolucionario negocio en 1995, Amazon.com
quería ser un minorista “virtual”... sin inventarios, ni almacenes ni costos
generales, sólo un montón de computadoras tomando pedidos y autorizando a
otros a satisfacerlos.
En la actualidad Amazon tiene millones de artículos en inventario, entre cientos

de miles de cajas en estantes, en almacenes (siete en Estados Unidos y tres en
Europa) que ocupan el doble de espacio de superficie que el Empire Estate
Building. gestionar con precisión este enorme inventario ha obligado a Amazon a
convertirse en un líder mundial de la automatización y gestión de almacenes.
Como bien saben en Amazon.com, el inventario es uno de los activos más

caros de muchas empresas; por un lado, una empresa puede reducir costes
reduciendo su inventario; por otro, la producción puede llegar a interrumpirse y
hacer que los clientes estén insatisfechos cuando se agota el stock de un
artículo. Por eso, las empresas deben conseguir un equilibrio entre la
inversión en inventario y el servicio al cliente. Todas las organizaciones
tienen algún sistema de planificación y control de inventarios.
DEFINICIÓN DE INVENTARIO
El inventario es un conjunto de bienes en existencia destinados

a realizar una operación, sea de compra, alquiler, venta, uso o
transformación y de esta manera asegurar el servicio a los
clientes internos y externos. Debe aparecer, contablemente,
dentro del activo como un activo circulante.
Los inventarios de una compañía están constituidos por sus
materias primas, sus productos en proceso, los suministros que
utiliza en sus operaciones y los productos terminados. Un
inventario puede ser algo tan elemental como una botella de
limpiador de vidrios empleada como parte del programa de
mantenimiento de un edificio, o algo más complejo, como una
combinación de materias primas y subensamblajes que forman
parte de un proceso de manufactura. (Muller, 2005)
TIPOS DE INVENTARIOS
Para realizar las funciones del inventario, las empresas mantienen cuatro tipos de inventarios:
1 Inventario de Materias Primas.
2 inventario de trabajos en curso o semielaborados.
Inventario de suministros de mantenimiento,

3 reparación y operación (MRO).
4 Inventario de productos acabados.

El inventario de materias primas
Son los materiales o insumos esenciales El inventario de trabajos en curso (Work in
que pasarán por un proceso de
Process, WIP) está formado por componentes o materias
manufactura, producción o construcción
primas que han sufrido algún tipo de transformación pero
1 para ser convertidos en un producto en 2 que todavía no están terminadas. Este inventario existe por
proceso o terminado.
el tiempo que se necesita para fabricar un producto (llamado
Llevar un minucioso inventario de materias
tiempo de ciclo). Reduciendo el tiempo de ciclo se reduce el
primas te permitirá abastecer al siguiente
inventario.
eslabón de la cadena de valor
Los inventarios MRO están compuestos

por artículos de mantenimiento, reparación y
operación necesarios para mantener
3 operativas las máquinas y los procesos.
Son necesarios porque la necesidad y el
momento para el mantenimiento y
reparación de algunos equipos son
desconocidos.
El inventario de productos terminados se

4 compone de los productos que ya están acabados
y esperando a ser enviados a los clientes. Los
productos acabados deben estocarse porque,
habitualmente, no se conoce la demanda futura de
los clientes.
GESTIÓN DE INVENTARIOS
Los directores de operaciones establecen sistemas para gestionar los
inventarios, entre ellos están dos elementos de estos sistemas, que son :
1) Cómo se pueden clasificar los artículos del inventario (análisis ABC)
2) Cómo se pueden mantener registros de inventario exactos.
ANÁLISIS ABC
El análisis ABC sirve para clasificar el inventario disponible en tres grupos en función de
su volumen anual en dólares. El análisis ABC es una aplicación a los inventarios de lo
que se conoce como el principio de Pareto. La idea consiste en definir políticas de
inventarios que enfoquen los recursos hacia unos pocos artículos críticos, y no en los
muchos triviales
Para determinar el volumen anual en dólares de cada artículo para el análisis ABC, se
multiplica la demanda anual de cada artículo del inventario por su coste unitario.
Los artículos de la clase A son aquellos que tienen un volumen anual en dólares alto.
Aunque estos artículos pueden representar únicamente sobre un 15 por ciento del total
de artículos en inventario, representan el 70 u 80 por ciento del consumo total en
dólares.
Los artículos de la clase B son los que tienen un volumen anual en dólares medio. Estos
artículos pueden representar alrededor de un 30 por ciento de todos los artículos en
inventario y entre un 15 y un 25 por ciento del valor total.
Los productos de la clase C, son aquellos con un volumen anual en dólares bajo, que
pueden representar tan sólo un 5 por ciento del volumen anual en dólares, pero
alrededor del 55 por ciento del total de los artículos en inventario.
Ejemplo.
Algunas de las políticas que se pueden adoptar en función del
análisis ABC son las siguientes:
1. Los recursos de compra dedicados al desarrollo de proveedores

deben ser muy superiores en el caso de los artículos de la clase A
que en el de los de la clase C.
2. Los artículos de la clase A deben estar sometidos a criterios de

control físico de inventarios mucho más estrictos que los de las
clases B y C; quizás convenga guardarlos en un lugar más seguro y
comprobar la exactitud de los registros de inventarios de estos
artículos con mayor frecuencia.
3. La previsión de artículos de la clase A puede justificar más

atención que la de los demás artículos.
EXACTITUD DE LOS REGISTROS
La exactitud de los registros es un elemento fundamental de los sistemas

de producción e inventarios. La precisión en los registros permite a las
organizaciones centrarse en aquellos artículos que son necesarios, en vez
de conformarse con estar seguro de que “haya un poco de todo” en el
inventario.
Únicamente cuando una organización sabe exactamente de lo que
dispone, puede tomar decisiones correctas sobre compras, programación
y distribución.
Para garantizar la exactitud de los registros, hay que anotar correctamente

las entradas y salidas de almacén, así como conseguir una buena
seguridad en el almacén. Un almacén bien organizado debe tener un
acceso restringido, una buena administración y zonas de almacenamiento
que contengan cantidades fijas de inventarios. Las cajas, el espacio en las
estanterías y las piezas tienen que estar bien rotuladas.
RECUENTO CÍCLICO
Aunque una organización puede haber realizado importantes esfuerzos
para registrar su inventario con exactitud, estos registros deben
verificarse mediante una inspección continua. Estas revisiones se
denominan recuento cíclico o conteo cíclico.
El recuento cíclico se basa en la clasificación del inventario obtenida a
partir del análisis ABC. Mediante el recuento cíclico se cuentan los
artículos, se comprueban los registros y se documentan las inexactitudes
periódicamente. Se busca la causa de las inexactitudes y se toman las
medidas necesarias para asegurar la integridad del sistema de
inventarios. El recuento cíclico tiene las siguientes ventajas:
 Elimina el cierre y la interrupción de la producción necesarios para
realizar los recuentos físicos anuales tradicionales.
 Elimina los ajustes anuales de inventarios.
 La comprobación de la exactitud del inventario es realizada por
personal especializado.
 Permite identificar la causa de los errores y tomar medidas
correctivas.
 Mantiene registros de inventario exactos.
EJEMPLO
CONTROL DE INVENTARIOS EN SERVICIOS
La gestión de los inventarios en servicios merece

una consideración especial. Aunque podamos
pensar en que el sector de servicios de nuestra
economía no tiene inventarios, eso no es verdad.
Por ejemplo, los negocios de venta al por mayor

y al por menor mantienen grandes inventarios, por
lo que la función de gestión de inventarios en
estos negocios es muy importante y suele ser un
factor que permite la promoción de un directivo.
Además el inventario que está en tránsito o

inmovilizado en un almacén es un valor perdido;
análogamente, el inventario dañado o robado
antes de ser vendido se convierte en una pérdida.
En el comercio detallista, el inventario que falta
entre el momento de la recepción y el momento
de la venta se llama pérdidas o mermas.
Como la repercusión en los beneficios es importante, la exactitud y el control del inventario
son fundamentales. Entre las técnicas que pueden ser útiles se encuentran las siguientes:
1. Buena selección, formación y disciplina del personal: Esto nunca es fácil, pero es
muy necesario en los negocios de alimentación y en los negocios de ventas al por
mayor y al por menor en general, en los que los empleados tienen acceso directo a
mercancías consumibles.
2. Estricto control de los envíos recibidos: Esta tarea se realiza en muchas
empresas utilizando códigos de barras y sistemas de identificación por
radiofrecuencia que leen todas las entradas de material y automáticamente comparan
los artículos recibidos contra las órdenes de compra. Cuando estos sistemas están
bien diseñados, es muy difícil saltárselos. Cada artículo tiene su propia unidad de
referencia de almacén (Stock keeping unit, SKU).
3. Control eficaz de todas las mercancías que salen de la instalación: Este trabajo
se realiza mediante códigos de barras en los artículos que se envían, cintas
magnéticas en las mercancías o mediante observación directa. La observación
directa puede hacerse mediante personal situado en las salidas (como en los
almacenes mayoristas de Costco y Sam’s Club) o en zonas de gran posibilidad de
pérdidas o a través de espejos unidireccionales o vigilancia con cámaras de vídeo.
El éxito en las operaciones minoristas requiere que se tenga un excelente

control en la tienda, con un inventario exacto en su lugar adecuado.
GRACIAS
QUINTO SEMESTRE
ASIGNATURA:
UNIDAD 4:
SISTEMAS DE CONTROL DE INVENTARIO
TEMA 2:
CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO
SUBTEMAS:
• MINIMIZACIÓN DE COSTOS
• INVENTARIO DE DEMANDA INDEPENDIENTE
DOCENTE:

QUEVEDO - LOS RÍOS – ECUADOR
MODELO BÁSICO DE LA CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO
O LOTE ECONÓMICO (EOQ: ECONOMIC ORDER QUANTITY).
La EOQ es una de las técnicas de control de inventarios más antiguas y
más conocidas. Esta técnica minimiza los costes totales de lanzamiento y
de almacenamiento. Dicha técnica es relativamente fácil de usar pero
está basada en varias hipótesis:
1. La demanda es conocida, constante e independiente.
2. El plazo de aprovisionamiento (es decir, el tiempo desde que se cursa
el pedido hasta que se recibe la mercancía) es conocido y constante,
y en este modelo es cero.
3. La recepción del inventario es instantánea y completa. En otras
palabras, la cantidad pedida llega de una vez y en un solo lote.
4. No hay posibilidad de descuentos por cantidad.
5. Los únicos costos variables son el costo de preparar o de efectuar un
pedido (costo de lanzamiento) y el costo de mantener el inventario a lo
largo del tiempo (costo de posesión o mantenimiento).
6. Se pueden evitar completamente las roturas de stock si se cursan los
pedidos en el momento adecuado.
Con estos supuestos, el gráfico de utilización del
inventario a lo largo del tiempo tiene forma de diente de
sierra, como se muestra en la Figura 2.3. En dicha figura
Q representa la cantidad que se pide. Por ejemplo, si
esta cantidad es de 500 vestidos, los 500 vestidos llegan
completos (cuando se recibe el pedido). Por tanto, el
nivel de inventarios pasa de 0 a 500 vestidos de golpe.
En general, el nivel de inventarios salta de 0 a Q
unidades cuando llega un pedido.
Como la demanda es constante a lo largo del tiempo, el
inventario disminuye de forma uniforme a lo largo del
tiempo (véanse las líneas inclinadas en la Figura 2.3).
Cada vez que el nivel de inventario llega a 0, se cursa y
se recibe un pedido y el nivel de inventario pasa de 0 a
Q unidades (representado por las líneas verticales). Este
proceso se repite indefinidamente a lo largo del tiempo.
MINIMIZACIÓN DE COSTOS
 El objetivo de la mayoría de los modelos de inventarios es
minimizar los costos totales. Con los supuestos que acabamos de
ver, los costos significativos son los de preparación (o de
lanzamiento) y los de almacenamiento (o tenencia). Todos los
demás costos, como el costo del propio inventario, son
constantes. Por tanto, si minimizamos la suma de los costos de
preparación y de almacenamiento, estaremos minimizando
también el costo total.
 Una ventaja del modelo EOQ es que es robusto. Al decir que es

robusto queremos decir que da respuestas satisfactorias incluso
con variaciones importantes de sus parámetros. Como hemos
observado, muchas veces es difícil determinar con exactitud los
costes de lanzamiento y de almacenamiento del inventario. Por
tanto, un modelo robusto es muy conveniente.
CÁLCULO DE LA EOQ
 Para empezar, se formula el costo total correspondiente a cualquier
tamaño de lote Q.
 A continuación, se obtiene la EOQ, que no es sino el Q con el cual
se minimiza el costo total anual del inventario de ciclo.
 Finalmente, se describe la forma de convertir la EOQ en una medida
complementaria, como el tiempo transcurrido entre pedidos.
 Cuando las suposiciones de la EOQ se han satisfecho, el inventario de
ciclo se comporta como muestra la figura 2.3.
 Un ciclo comienza con Q unidades en inventario, lo cual sucede en el

momento en que se recibe un nuevo pedido.
 Durante el ciclo, se utiliza el inventario disponible a una tasa constante y, en

vista de que la demanda se conoce con certeza y el tiempo de espera es
constante, se puede pedir un nuevo lote calculando que el inventario se
reduzca a 0 precisamente cuando se reciba ese nuevo lote.
 Puesto que el inventario varía uniformemente entre Q y 0, el inventario de

ciclo promedio será igual a la mitad del tamaño del lote, Q.
 El costo anual por mantenimiento de esta cantidad de inventario, que

se incrementa linealmente con Q, como muestra la figura (a), es el
siguiente:
Costo anual por mantenimiento de inventario =
(Inventario de ciclo promedio)(Costo por mantenimiento unitario)
El costo anual por hacer pedidos es:
Costo anual por hacer pedidos =
(Número de pedidos/año)(Costo por hacer pedidos o de preparación)
El número promedio de pedidos por año es igual a la demanda

anual dividida entre Q. Por ejemplo, si es necesario pedir 1,200
unidades cada año y el tamaño promedio de lote es de 100
unidades, se harán 12 pedidos durante el año. El costo anual por
hacer pedidos o de preparación disminuye en forma no lineal al
aumentar Q, como se muestra en la figura (b), porque entonces se
hacen menos pedidos.
El costo total anual del inventario de ciclo, como se muestra en el gráfico de
la figura (c), es la suma de los dos componentes del costo:
Costo total = Costo anual por mantenimiento de inventario + Costo

anual por hacer pedidos o de preparación.
Donde:
C = Costo total anual del inventario del ciclo.
Q = Tamaño de lote, en unidades.
H = Costo de mantener una unidad en inventario durante un año; a menudo
se expresa como un porcentaje del valor.
D = Demanda anual, en unidades por año.
S = Costo por hacer pedidos o preparar un lote, en dólares por lote.
Ejemplo 12.2
La figura 12.5 muestra el impacto cuando se usan varios valores
de Q en el caso del comedero para pájaros del ejemplo 12.2.
Se evaluaron ocho tamaños de lote, además del actual. Se
trazaron los gráficos de los costos por mantenimiento de
inventario y hacer pedidos, pero la suma de ambos (la curva del
costo total anual del inventario de ciclo) es la característica
importante.
El gráfico muestra que el mejor tamaño de lote, o EOQ, está en el
punto más bajo de la curva del costo total anual, o sea, entre 50 y
100 unidades. Como es lógico, una reducción en la política actual
sobre el tamaño del lote (Q = 390) puede producir ahorros
significativos.
Figura 12.5 Función del costo total anual del inventario de ciclo del comedero para pájaros
Por medio del cálculo se obtiene la fórmula de EOQ a partir de la función del
costo total anual del inventario de ciclo. Se toma la primera derivada de la
función del costo total anual del inventario de ciclo con respecto a Q, se
iguala a 0 y se resuelve para Q.
Como se aprecia en la figura 12.5, la EOQ es la cantidad de pedido con la cual el

costo anual por mantenimiento de inventario es igual al costo anual por hacer
pedidos. Aplicando estos conocimientos, también se puede obtener la fórmula de
EOQ igualando las fórmulas del costo anual por hacer pedidos y el costo anual por
mantenimiento de inventario, y resolviendo después para Q.
El gráfico de la figura 12.5 también revela que cuando el costo anual por
mantenimiento de inventario para cualquier Q es mayor que el costo anual por
hacer pedidos, como sucede con el pedido de 390 unidades, se puede concluir de
inmediato que Q es demasiado grande.
Con un Q más pequeño se reduce el costo por mantenimiento de

inventario y aumenta el costo por hacer pedidos, con lo cual ambos
quedan en equilibrio.
Asimismo, si el costo anual por hacer pedidos es mayor que es costo

anual por mantenimiento de inventario, será necesario incrementar Q.
Las políticas sobre inventarios se basan a veces en el tiempo transcurrido entre dos
pedidos de reabastecimiento y no en el número de unidades incluidas en el tamaño del
lote.
El tiempo entre pedidos (TBO, del inglés time between orders) para un tamaño de lote
en particular es el tiempo promedio que transcurre entre la recepción (o la colocación)
de dos pedidos de reabastecimiento de Q unidades. Expresado como una fracción de
año, el TBO es sencillamente Q dividido entre la demanda anual.
Si se usa la EOQ y se expresa el tiempo en términos de meses, el TBO es:

En el ejemplo siguiente se muestra cómo calcular el TBO en años, meses, semanas y días.
EJEMPLO 12.3
Figura 12.6. Costos totales anuales del inventario de ciclo con base en la EOQ.
Un sistema de control de inventario es el mecanismo (proceso) a través del cual
una empresa lleva la administración eficiente del movimiento y almacenamiento de
las mercancías y del flujo de información y recursos que surge a partir de esto.
Al contar con un sistema para gestionar el inventario se encontrarán dos agentes
importantes de decisión que son: la clasificación del inventario y la confiabilidad en
los registros, es decir, es tan importante saber qué cantidad se tiene en existencia
como el tener bien identificados cada uno de los productos que manejan en la
empresa.
La cantidad económica de pedido (EOQ) y otros métodos para
calcular el tamaño del lote responden esta importante pregunta:
¿qué cantidad se debe pedir?. Otra pregunta importante que
requiere respuesta es: ¿cuándo debe hacerse el pedido?. Un
sistema de control de inventario responde ambas preguntas.
Cuando se selecciona un sistema de control de inventario para una
aplicación en particular, el carácter de las demandas impuestas
sobre los artículos del inventario es un factor crucial.
Una diferencia importante entre los tipos de inventarios es si el
artículo en cuestión está sujeto a una demanda dependiente o
independiente.
Los artículos de demanda independiente son aquellos cuya
demanda se ve afectada por las condiciones del mercado y no está
relacionada con las decisiones de inventario referentes a ningún
otro artículo que se tenga almacenado.
El inventario de demanda independiente incluye:
• Mercancía para venta al mayoreo y al menudeo.
• Inventario de apoyo a servicios, como sellos y etiquetas de correo en
el caso de oficinas postales, artículos de oficina si se trata de bufetes
de abogados, y suministros de laboratorio en las universidades
dedicadas a la investigación.
• Inventarios para la distribución de productos y partes de repuesto.
• Suministros para mantenimiento, reparación y operación (MRO); es
decir, elementos que no forman parte del producto o servicio final,
como uniformes de empleados, combustibles, pinturas y partes de
repuesto para la reparación de máquinas.
La administración de un inventario de demanda independiente
suele ser complicada porque la demanda está sujeta a la influencia
de factores externos. Por ejemplo, la dueña de una librería no
puede estar segura de cuántos ejemplares de la novela que es el
último éxito editorial comprarán los clientes durante el mes
entrante. En consecuencia, tal vez decida mantener en inventario
algunos ejemplares adicionales como reserva de seguridad. Es
preciso hacer el pronóstico de la demanda de carácter
independiente, como la de los diversos títulos de libros.
En esta unidad de aprendizaje nos centraremos en los sistemas de
control de inventario para artículos con demanda independiente.
Aun cuando es difícil pronosticar la demanda de un cliente
cualquiera, la baja demanda de algunos clientes se compensa a
menudo con la alta demanda de otros. Así, la demanda total de
cualquier artículo con demanda independiente puede seguir un
patrón relativamente uniforme, con algunas fluctuaciones
aleatorias.
En esta sección se analizan y comparan dos sistemas de control
de inventario: (1) el sistema de revisión continua, conocido como
sistema Q, y (2) el sistema de revisión periódica, llamado sistema
P. Por último, se estudiarán los sistemas híbridos, que presentan
características tanto del sistema P como del sistema Q.
Como referencia:
Los artículos de demanda dependiente son los que se
requieren como componentes o insumos de un producto o
servicio. La demanda dependiente muestra un patrón muy distinto
del que corresponde a la demanda independiente y debe
administrarse con técnicas diferentes.
GRACIAS
QUINTO SEMESTRE
ASIGNATURA:
UNIDAD 4:
SISTEMAS DE CONTROL DE INVENTARIOS
TEMA 3:
SISTEMA DE REVISIÓN CONTINUA (Q)
SUBTEMAS:
Punto de reorden
Ventajas y desventajas del sistema Q
DOCENTE:

SISTEMA DE REVISIÓN CONTINUA (Q)
En un sistema de revisión continua (Q), conocido a veces
como sistema de punto de reorden (ROP, del inglés
reorder point system) o sistema de cantidad de pedido
fija, se lleva el control del inventario remanente de un
artículo cada vez que se hace un retiro para determinar si ha
llegado el momento de hacer un nuevo pedido.
En la práctica, estas revisiones se realizan con frecuencia
(por ejemplo, todos los días) y muchas veces de modo
continuo (después de cada retiro). El uso de computadoras
y las cajas registradoras electrónicas enlazadas con los
registros de inventario ha facilitado las revisiones continuas.
En cada revisión se toma una decisión acerca de la posición
de inventario del artículo. Si se considera que es demasiado
baja, el sistema prepara automáticamente un nuevo pedido.
La posición de inventario (IP, del inglés inventory position) mide la
capacidad del artículo para satisfacer la demanda futura. Esto incluye
las recepciones programadas (SR, del inglés scheduled receipts),
que consisten en los pedidos que ya se hicieron pero que aún no se
han recibido, más el inventario disponible (OH, del inglés on-hand
inventory), menos los pedidos aplazados (BO, del inglés backorders).
A veces, las recepciones programadas se conocen como pedidos
abiertos.
Dicho en forma más específica, la posición de inventario se la
establece así:
Posición de inventario = Inventario disponible + Recepciones
programadas - Pedidos aplazados.
FÓRMULA: IP = OH + SR – BO
Datos:
IP: Posición de inventario
OH: Inventario disponible
SR: Recepciones programadas
BO: Pedidos aplazados
Cuando la posición de inventario llega a un nivel mínimo
predeterminado, llamado punto de reorden (R), se pide
una cantidad fija Q del artículo en cuestión.
En un sistema aunque la
de revisión continua,
cantidad de pedido Q es fija, el tiempo que
transcurre entre los pedidos suele variar.
Por lo tanto, Q puede basarse en la EOQ, en una cantidad
de cambio de precio (el tamaño de lote mínimo para poder
obtener un descuento por cantidad), en el tamaño del
contenedor (como un camión lleno), o en cualquier otra
cantidad seleccionada por la gerencia.
SELECCIÓN DEL PUNTO DE REORDEN CUANDO LA
DEMANDA SE CONOCE CON CERTEZA
Para demostrar el concepto del punto de reorden, suponga que la
demanda de un producto en una tienda es siempre de 18 unidades
por semana, el tiempo de espera es constantemente de dos
semanas y el proveedor siempre embarca a tiempo la cantidad
exacta del pedido.
En vista de que tanto la demanda como el tiempo de espera se
conocen con certeza, la persona que está a cargo de hacer las
compras puede esperar hasta que la posición de inventario
descienda a 36 unidades, o (18 unidades/semana)(2 semanas),
para hacer un nuevo pedido.
Así, en este caso, el punto de reorden, R, es igual a la demanda
durante el tiempo de espera, sin añadir margen alguno por
concepto de inventario de seguridad.
La figura 12.7 ilustra cómo funciona el sistema cuando la
demanda y el tiempo de espera son constantes.
• La línea cuya pendiente es descendente representa el
inventario disponible, el cual se va agotando a ritmo
constante.
• Cuando llega al punto de reorden R (es decir, la línea
horizontal), se coloca un nuevo pedido por Q
unidades.
• El inventario disponible continúa disminuyendo
durante todo el tiempo de espera, L, hasta que al fin
se recibe el pedido.
• En ese momento, que marca el final del tiempo de
espera, el inventario disponible aumenta en Q
unidades.
• El nuevo pedido llega precisamente cuando el
inventario se reduce a 0.
• El tiempo entre pedidos (TBO) es el mismo para cada
ciclo.
FIGURA 12.7 Sistema Q cuando la demanda y el tiempo de espera son constantes y se
conocen con certeza
La posición de inventario, IP, ilustrada en la figura 12.7,
corresponde al inventario disponible, excepto durante el
tiempo de espera.
• Inmediatamente después de hacer un nuevo pedido,
al principio del tiempo de espera, IP se incrementa
en Q, como lo muestra la línea discontinua.
• La IP supera al OH por este mismo margen durante
todo el tiempo de espera.
• Al final del tiempo de espera, cuando la recepción
programada se transforma en inventario disponible,
vuelve a darse el caso de que IP = OH.
• El punto clave consiste en comparar la IP, y no el
OH, con R al momento de decidir si es conveniente
hacer un nuevo pedido.
• Un error muy común consiste en pasar por alto las
recepciones programadas o los pedidos aplazados.
Ejemplo: Determinación de si debe colocarse un pedido
La demanda de sopa de pollo en un supermercado siempre es de 25 cajas

diarias y el tiempo de espera de las mismas es de cuatro días. Los anaqueles
acaban de reabastecerse con sopa de pollo, con lo cual quedó un inventario
disponible de sólo 10 cajas. No hay pedidos aplazados, pero sí un pedido
abierto de 200 cajas. ¿Cuál es la posición de inventario?, ¿Es conveniente
hacer un nuevo pedido?
SOLUCIÓN:
R = Demanda promedio durante el tiempo de espera, es decir:
R = (25)(4) = 100 cajas
OH = 10
SR = 200
BO = 0
IP = OH + SR - BO
= 10 + 200 + 0
= 210 cajas
Punto de decisión: Como IP es mayor que R (210 frente a 100), no conviene
hacer un nuevo pedido. El inventario está casi agotado, pero no es necesario
hacer un nuevo pedido porque la recepción programada está en camino.
Selección del punto de reorden cuando la demanda es incierta
En realidad, la demanda y los tiempos de entrega no siempre son previsibles.

Por ejemplo, el comprador de la tienda sabe que la demanda promedio de su
producto es de 18 unidades a la semana y que el tiempo de espera promedio es
de dos semanas.
Esto significa que un número variable del producto puede ser comprado
durante el tiempo de espera, con una demanda promedio durante ese tiempo,
de 36 unidades (suponiendo que la demanda de cada semana se distribuya en
forma idéntica). Esta situación genera la necesidad de contar con inventarios de
seguridad.
Suponga que el comprador establece R en 46 unidades, por lo cual suele hacer
sus pedidos antes de que se necesiten.
Este método creará un inventario de seguridad, o un inventario superior a la
demanda esperada, de 10 unidades (46 – 36) como protección contra la
incertidumbre de la demanda. En general,
Punto de reorden = Demanda promedio durante el tiempo de espera +
Inventario de seguridad.
La figura 12.8 muestra cómo funciona el sistema Q cuando la demanda es
variable e incierta.
• Se supone que la variabilidad de los tiempos de entrega es insignificante y
que, por lo tanto, se puede considerar como una constante, tal como se
hizo en el desarrollo del modelo EOQ.
• La línea ondulada con pendiente descendente indica que la demanda varía de
un día a otro.
• La pendiente es más pronunciada en el segundo ciclo, lo que significa que la
tasa de demanda es más alta durante este periodo.
• La tasa de demanda cambiante denota que el tiempo entre pedidos es variable,
de modo que TBO1 ≠ TBO2 ≠ TBO3.
• Debido a la incertidumbre de la demanda, las ventas durante el tiempo de
espera son imprevisibles y se añade un inventario de seguridad como medida
de protección contra posibles pérdidas de ventas.
• Esta adición explica por qué R es más alto en la figura 12.8 que en la figura
12.7.
• También explica por qué el inventario disponible generalmente no se ha
reducido a 0 en el momento en que llega un pedido de reabastecimiento.
• Cuanto más grande sea el inventario de seguridad, y por ende más alto sea el
punto de reorden R, tanto menos probable será que se presente un desabasto.
FIGURA 12.8 Sistema Q cuando la demanda es incierta
En virtud de que la demanda promedio durante el tiempo de
espera es variable e incierta, la verdadera decisión que debe
tomarse al seleccionar R es la que concierne al nivel del inventario
de seguridad.
La decisión de mantener un inventario de seguridad grande o
pequeño implica un equilibrio entre el servicio al cliente y los
costos por mantenimiento de inventario.
Se pueden usar modelos de minimización de costos para
encontrar el mejor inventario de seguridad, pero para eso se
requieren estimaciones del costo del desabasto y de los pedidos
aplazados, que generalmente son difíciles de calcular con
precisión.
El método usual para determinar R consiste en que la gerencia,
basada en su criterio, establezca primero una política razonable de
nivel de servicio para el inventario y después determine el nivel del
inventario de seguridad que satisfaga esa política.
Selección de una política de nivel de servicio
apropiado
Los gerentes deben sopesar los beneficios de mantener un inventario de
seguridad y el costo que implica mantenerlo. Una forma de determinar el
inventario de seguridad consiste en establecer un nivel de servicio o nivel de
servicio de ciclo, es decir, la probabilidad deseada de no quedarse sin
inventario durante el ciclo de pedido, que comienza en el momento en que
se coloca un pedido y termina cuando éste se recibe y los artículos solicitados
llegan al inventario.
En una librería, el gerente puede seleccionar un nivel de servicio de ciclo de
90% para un libro determinado. En otras palabras, existe una probabilidad de
90% de que la demanda no sea mayor que la oferta durante tiempo de espera.
Para el sistema Q, el tiempo de espera es también el intervalo de
protección, o el periodo en el cual el inventario de seguridad debe proteger al
usuario contra el desabasto.
La probabilidad de que el inventario se agote durante el intervalo de
protección, creándose así un desabasto o un pedido aplazado, es de sólo
10% (100 - 90).
El riesgo de que haya desabasto, que en el sistema Q
se presenta únicamente durante el tiempo de espera,
es mayor que el riesgo general de incurrir en
desabasto, porque dicho riesgo es inexistente fuera
del ciclo de colocación y recepción de pedidos.
Para traducir esta política en un nivel específico de
inventario de seguridad, es necesario saber cómo está
distribuida la demanda durante el tiempo de espera.
Si la demanda varía poco con respecto a su promedio,
entonces el inventario de seguridad puede ser
pequeño.
A la inversa, si la demanda durante el tiempo de
espera varía mucho de un ciclo de pedido al siguiente,
el inventario de seguridad tendrá que ser grande. La
variabilidad se mide con distribuciones de
probabilidad, las cuales se especifican en términos de
una media y una varianza.
Cálculo del inventario de seguridad
Al seleccionar el inventario de seguridad, es frecuente que el
planificador del inventario suponga que la demanda se
distribuye normalmente durante el tiempo de espera, como
muestra la figura 12.9.
La demanda promedio durante el tiempo de espera es la
línea central del gráfico, quedando 50% del área bajo la
curva a la izquierda y el otro 50% a la derecha. De este
modo, si se seleccionara un nivel de servicio de ciclo de
50%, el punto de reorden R sería la cantidad representada
por esta línea central.
Como R es igual a la demanda promedio durante el tiempo
de espera más el inventario de seguridad, este último es 0
cuando R es igual a la demanda promedio. La demanda es
inferior al promedio el 50% del tiempo, por lo cual el hecho
de no tener inventario de seguridad sólo será suficiente en el
50% del tiempo.
Para ofrecer un nivel de servicio por encima del 50%, el punto de
reorden deberá ser mayor que la demanda promedio durante el
tiempo de espera. En la figura 12.9, eso requeriría mover el punto
de reorden hacia la derecha de la línea central, de manera que
más del 50% del área bajo la curva quedara a la izquierda de R.
En la figura 12.9, se ha conseguido un nivel de servicio de ciclo de
85%, colocando a la izquierda de R el 85% del área bajo la curva
(en gris claro) y dejando sólo 15% a la derecha (en gris oscuro).
Para calcular el inventario de seguridad, se multiplica el número de
desviaciones estándar con respecto a la media que se requiera
para multiplicar el nivel de servicio de ciclo, z, por la desviación
estándar de la demanda en la distribución de probabilidad,7 σL
durante el tiempo de espera::
7Algunos planificadores de inventario que utilizan sistemas manuales prefieren trabajar con la
desviación media absoluta (MAD, del inglés mean absolute deviation) y no con la desviación
estándar, porque la primera es más fácil de calcular. La MAD es simplemente el promedio de las
desviaciones absolutas entre las demandas reales y su promedio. Para aproximar la desviación
estándar, sólo hay que multiplicar la MAD por 1.25. Una vez hecho esto, calcule el inventario de
seguridad.
FIGURA 12.9 Cálculo del inventario de seguridad con una distribución normal de
probabilidad para un nivel de servicio de ciclo del 85%
En la práctica, para encontrar el punto de reorden y el inventario de
seguridad apropiados es necesario estimar la distribución de la demanda
durante el tiempo de espera. A veces, la demanda promedio durante el
tiempo de espera y la desviación estándar de la demanda durante el
tiempo de espera, σL , no pueden obtenerse directamente y es necesario
calcularlas combinando la información referente a la tasa de demanda
con la información sobre el tiempo de espera. Este cálculo adicional se
basa en las siguientes dos razones:
1. Puede ser más sencillo estimar primero la demanda y después calcular
el tiempo de espera. La información acerca de la demanda se obtiene del
cliente, en tanto que los tiempos de entrega provienen del proveedor.
2. Es probable que no se puedan recabar registros para un intervalo de
tiempo que sea exactamente igual al tiempo de espera. Se puede usar el
mismo sistema de control de inventario para administrar miles de
artículos diferentes, cada uno con un tiempo de espera distinto. Por
ejemplo, si los registros de demanda son semanales, podrán utilizarse
directamente para calcular el promedio y la desviación estándar de la
demanda durante el tiempo de espera, si este último es exactamente de
una semana. Sin embargo, si el tiempo de espera es de tres semanas, el
cálculo es un poco más difícil.
Para hacer frente al caso más difícil, se pueden hacer
algunas suposiciones razonables. Suponga que se
conoce la demanda promedio, d, así como la desviación
estándar de la demanda, σt, sobre algún intervalo de
tiempo t (por ejemplo, días o semanas), donde t no es
igual al tiempo de espera.
Suponga también que las distribuciones de probabilidad
de la demanda para cada intervalo de tiempo t son
idénticas e independientes unas de otras.
Por ejemplo, si el intervalo de tiempo es de una semana,
las distribuciones de probabilidad de la demanda serán
las mismas cada semana (d y σt idénticas), y la demanda
total en una semana no afectará la demanda total en otra.
Sea L el tiempo de espera constante, expresado como un
múltiplo (o fracción) de t. Si t representa una semana y el
tiempo de espera es de tres semanas, L = 3.
Con estas suposiciones, la demanda promedio durante
el tiempo de espera será la suma de los promedios
correspondientes a cada una de las L distribuciones
idénticas e independientes de la demanda, o: d + d + d
+ …= dL. Además, la varianza de la distribución de la
demanda para el tiempo de espera será la suma de las
varianzas de las L distribuciones idénticas e
independientes de la demanda, es decir, σt²+ σt²+
σt²+…= σt²L. Finalmente, la desviación estándar de la
suma de dos o más variables aleatorias
independientes distribuidas en forma idéntica es igual
a la raíz cuadrada de la suma de sus varianzas, o sea:
Figura 12.10
La figura 12.10 muestra cómo se desarrolla la distribución de la demanda para el tiempo de espera, a partir
de las distribuciones individuales de las demandas semanales, donde d = 75, σt = 15, y L = 3 semanas. En
este caso, la demanda promedio durante el tiempo de espera es de (75)(3) = 225 unidades y σL=15 √3
=25.98, o sea, 26.
Cálculo de los costos totales en el sistema Q
Los costos totales en el sistema de revisión continua

(Q) es la suma de tres componentes de costo:
Costo total = Costo anual por mantenimiento de
inventario de ciclo + Costo anual por hacer pedidos +
Costo anual por mantenimiento de inventario de
seguridad.
El costo anual por mantenimiento de inventario de
ciclo y el costo anual por hacer pedidos se calculan
con las mismas ecuaciones que se usaron para
calcular el costo total anual del inventario de ciclo en
los ejemplos 12.2 y 12.3.
El costo anual por mantenimiento de inventario de
seguridad se calcula bajo el supuesto de que el
inventario de seguridad está disponible todo el
tiempo.
Remitiéndose a la figura 12.8 en cada ciclo de
pedido, a veces se experimentará demanda mayor
que la demanda promedio durante el tiempo de
espera, y a veces menor.
En promedio durante el año, se puede suponer que el
inventario de seguridad estará disponible.
Ejemplo 12.6
Consideremos la venta de comederos para pájaros. Suponga que la demanda promedio es de

18 unidades por semana, con una desviación estándar de 5 unidades. El tiempo de espera es
constante y equivale a dos semanas.
Determine el inventario de seguridad y el punto de reorden si la gerencia desea alcanzar un
nivel de servicio de ciclo de 90%. ¿Cuál es el costo total del sistema Q?
Punto de decisión.
Se pueden usar varias cantidades de pedido y
niveles de inventario de seguridad en el
sistema Q. Por ejemplo, la gerencia podría
especificar una cantidad de pedido diferente
(debido a restricciones en el envío) o un
inventario de seguridad distinto (debido a
limitaciones de almacenamiento). Los costos
totales de dichos sistemas se pueden calcular
para así establecer el equilibrio entre los costos
y los niveles de servicio deseados.
Principales ventajas de los sistemas Q.
1. La frecuencia con que se revisa cada artículo puede
individualizarse. Al ajustar la frecuencia de revisión según
las necesidades de cada artículo, es posible reducir el total
de los costos por hacer pedidos y por mantenimiento de
inventario.
2. Los tamaños de lote fijos, si son suficientemente grandes,
pueden producir descuentos por cantidad. Las limitaciones
físicas de la empresa, como la capacidad de carga de los
camiones, los métodos de manejo de materiales y el
espacio en anaquel, también imponen la necesidad de un
tamaño de lote fijo.
3. Los inventarios de seguridad más bajos se traducen en
ahorros.
QUINTO SEMESTRE
ASIGNATURA:
UNIDAD 4:
TEMA 4:
Sistema de revisión periódica (P)
SUBTEMAS:
• Pidiendo con el sistema P
• Sistemas híbridos
DOCENTE:
QUEVEDO - LOS RÍOS – ECUADOR

SISTEMA DE REVISIÓN PERIÓDICA (P)
Un sistema alternativo de control de inventario es el sistema de revisión
periódico (P), conocido a veces como sistema de reorden a intervalos
fijos o sistema de reorden periódico, en el cual la posición de inventario
de un artículo se revisa periódicamente y no en forma continua.
Un sistema de ese tipo puede simplificar la programación de las entregas
porque establece una rutina. Los nuevos pedidos se colocan siempre al
final de cada revisión y el tiempo entre pedidos (TBO) tiene un valor fijo
de P. La demanda es una variable aleatoria, por lo que la demanda total
entre revisiones es variable.
En un sistema P, el tamaño del lote (Q), puede cambiar de un pedido a
otro, pero el tiempo entre pedidos es fijo.
Un ejemplo de un sistema de revisión periódica es el de un proveedor de
refrescos que visita semanalmente las tiendas de abarrotes. Cada
semana, el proveedor revisa el inventario de refrescos de la tienda y
vuelve a aprovisionarla con un volumen de artículos suficiente para
satisfacer tanto la demanda como los requisitos de inventario de
seguridad, hasta la semana siguiente.
En un sistema P, se mantienen cuatro de las suposiciones
originales de la EOQ:
1) Que no existan restricciones en cuanto al tamaño del lote.
2) Que los costos pertinentes sean los de mantenimiento de
inventario y los de hacer pedidos.
3) Que las decisiones referentes a un artículo sean
independientes de las decisiones correspondientes a
otros artículos.
4) Que no exista incertidumbre en los tiempos de entrega y
se conozca la oferta.
Sin embargo, aquí también se tiene en cuenta la
incertidumbre en la demanda.
La figura 12.12 ilustra el sistema de revisión periódica bajo estas
suposiciones.
• La línea con pendiente descendente representa de nuevo el
inventario disponible.
• Cuando el tiempo predeterminado, P, ha transcurrido desde la
última revisión, se coloca un nuevo pedido para que la posición de
inventario, representada por la línea de trazos discontinuos, vuelva
al nivel de inventario deseado, T.
• El tamaño del lote para la primera revisión es Q1, o sea, la
diferencia entre la posición de inventario IP1 y T.
• Igual que en el sistema de revisión continua, IP y OH difieren
solamente durante el tiempo de espera.
• Cuando llega el pedido, al final del tiempo de espera, los valores
de OH e IP vuelven a ser idénticos.
• La figura 12.12 muestra que los tamaños de lote varían de un ciclo
de pedido al siguiente.
• Puesto que la posición de inventario es más baja en la segunda
revisión, se necesita una cantidad mayor para alcanzar un nivel de
inventario T.
Figura 12.12 Sistema P cuando la demanda es incierta
Pidiendo con el sistema P
El restaurante Hard Rock Café de Londres tiene un pedido pendiente
de servir a un cliente (backorder) de 3 chaquetas de cuero de
aviador para su tienda. No hay chaquetas en existencias, ni se
espera recibir ninguna de pedidos anteriores al proveedor, y ha
llegado el momento de hacer un pedido. El valor de stock objetivo es
50 chaquetas. ¿Cuántas chaquetas de aviador hay que pedir?
Solución:
Cantidad del pedido (Q) = Objetivo (T) - Inventario disponible (OH) -
Pedidos anteriores pendientes de recibir del proveedor (SR) +
Pedidos pendientes de servir a clientes, es decir, backorder (BO).
Datos: Fórmula: Q = T - OH - SR + BO
Q=?
Desarrollo:
T = 50
Q = T - OH - SR + BO
OH = 0
Q = 50 - 0 - 0 + 3
SR = 0
Q = 53 chaquetas.
BO = 3
Hay pedir 53 chaquetas para que la posición de inventario
objetivo vuelva a ser de 50 unidades.
Ejemplo 2
Un centro de distribución tiene un pedido aplazado de cinco televisores a color de

36 pulgadas. No hay inventario disponible y ha llegado el momento de hacer una
revisión. ¿Cuántos televisores será necesario reordenar si T = 400 y no hay
ningún pedido programado que vaya a recibirse?
Solución:
Datos:
Q=? Desarrollo:
T = 400 Q = T - OH - SR + BO
OH = 0 Q = 400 - 0 - 0 + 5
SR = 0 Q = 405 televisores.
BO = 5
Es decir, será necesario pedir 405 televisores para que la posición de inventario
vuelva a ser de T televisores.
Selección del tiempo entre revisiones
Para manejar un sistema P, los gerentes necesitan tomar dos decisiones: la
cantidad de tiempo entre revisiones, P, y el nivel objetivo del inventario, T.
• Primero se considerará el tiempo entre revisiones, P. Éste puede ser
cualquier intervalo conveniente, por ejemplo, todos los viernes o cada
dos viernes.
• Otra opción consiste en tomar como base de P los trueques de ventajas
y desventajas de costos de la EOQ. En otras palabras, P puede tener el
mismo valor que el tiempo promedio entre pedidos para la cantidad
económica de pedido, o sea, TBOEOQ.
• Debido a que la demanda es variable, algunos pedidos serán mayores
que la EOQ y otros serán más pequeños. Sin embargo, a lo largo de un
periodo prolongado, el tamaño promedio del lote se aproximará a la
EOQ. Si se utilizan otros modelos para determinar el tamaño del lote
será necesario dividir el tamaño del lote seleccionado entre la demanda
anual, D, y usar este resultado como P.
• Este último estará expresado como la fracción de un año que transcurre
entre los pedidos, la cual puede convertirse después a meses, semanas
o días, según se requiera.
Selección del nivel objetivo de inventario cuando la
demanda es incierta
Ahora se calculará el nivel objetivo de inventario, T, cuando la demanda es
incierta, pero el tiempo de espera es constante.
• La figura 12.12 revela que el pedido debe ser suficientemente grande
para hacer que la posición de inventario, IP, dure hasta después de la
próxima revisión, la cual se encuentra a P periodos de tiempo de
distancia.
• El revisor deberá esperar P periodos para revisar, corregir y restablecer
la posición de inventario.
• Entonces se colocará un nuevo pedido, pero éste no llegará sino hasta
que haya transcurrido el tiempo de espera, L.
• Por lo tanto, tal como se aprecia en la figura 12.12, se necesita un
intervalo de protección de P + L periodos.
• Una diferencia fundamental entre los sistemas Q y P es el lapso
requerido como protección contra el desabasto.
• Un sistema Q sólo requiere dicha protección durante el tiempo de
espera, porque los pedidos pueden hacerse en el momento en que se
necesitan y serán recibidos L periodos después.
• En cambio, un sistema P requiere protección contra el desabasto
durante un intervalo P + L más prolongado, porque los pedidos
solamente se hacen a intervalos fijos y el inventario no se revisa
sino hasta la próxima fecha designada para el efecto.
• Igual que con el sistema Q, es necesario desarrollar la
distribución apropiada de la demanda durante el intervalo de
protección, para especificar cabalmente el sistema.
• En un sistema P, debemos desarrollar la distribución de la
demanda para P + L periodos.
• El nivel objetivo de inventario T deberá ser igual a la demanda
esperada durante el intervalo de protección de P + L periodos,
más el inventario de seguridad suficiente para protegerse contra
la incertidumbre de la demanda durante ese mismo intervalo de
protección.
• Aquí se aplicarán las mismas suposiciones estadísticas que se
plantearon en el caso del sistema Q. Así, la demanda promedio
durante el intervalo de protección es d(P + L), o sea:
T = d(P + L) + Inventario de seguridad para el intervalo de
protección.
El inventario de seguridad para un sistema P se calcula de manera muy
similar a como se hizo en el caso del sistema Q. Sin embargo, este
inventario de seguridad tendrá que cubrir la incertidumbre de la demanda
por un periodo de tiempo más largo.
Cuando se usa una distribución de probabilidad normal, se multiplican las
desviaciones estándar deseadas para implementar el nivel de servicio de
ciclo, z, por la desviación estándar de la demanda en el curso del
intervalo de protección, σP + L. El valor de z es el mismo que en el caso de
un sistema Q con el mismo nivel de servicio de ciclo. Por consiguiente:
Inventario de seguridad = zσP+L
Aplicando la misma lógica que se empleó anteriormente para calcular σL,
se sabe que la desviación estándar de la distribución de la demanda
durante el intervalo de protección es:
σP+L =σt √ P + L
Por el hecho de que un sistema P requiere un inventario de seguridad
para cubrir la incertidumbre de la demanda durante un periodo de tiempo
más largo que un sistema Q, el sistema P requiere más inventario de
seguridad; es decir, σP+L es superior a σL. Por lo tanto, para aprovechar las
ventajas de un sistema P, es necesario que los niveles de inventario en
general sean un poco más altos que los de un sistema Q.
Cálculo de los costos totales del sistema P
Los costos totales del sistema P son la suma de los

mismos tres elementos de costos que en el sistema Q.
Las diferencias residen en el cálculo de la cantidad de
pedido y el inventario de seguridad.
Como se muestra en la figura 12.12, la cantidad
promedio de pedido será el consumo promedio del
inventario durante los periodos P entre pedidos.
En consecuencia, Q = dP.
Los costos totales del sistema P son:
C= ((dP/2) (H))+((D/dP)(S))+Hzσp+L
Cálculo de P y T
Regresemos una vez más al ejemplo del comedero para
pájaros. Recuerde que la demanda de este artículo está
distribuida normalmente, con una media de 18 unidades por
semana y una desviación estándar de 5 unidades en la
demanda semanal. El tiempo de espera es de 2 semanas y el
negocio trabaja 52 semanas al año.
El sistema Q desarrollado en el ejemplo 12.6 requería una EOQ
de 75 unidades y un inventario de seguridad de 9 unidades
para alcanzar un nivel de servicio de ciclo de 90%.
¿Cuál es el sistema P equivalente? ¿Cuál es el costo total?
Las respuestas tendrán que redondearse al número entero más
próximo.
Sistema de un solo depósito
El concepto de un sistema P puede traducirse en un sencillo
sistema visual de control de inventario.
En el sistema de un solo depósito, se marca un nivel
máximo en el anaquel o depósito de almacenamiento, con la
ayuda de una vara de medir, y el inventario se repone
periódicamente hasta esa marca (por ejemplo, una vez a la
semana).
El depósito único puede ser, por ejemplo, un tanque de
almacenamiento de gasolina en una estación de servicio, o un
depósito para el almacenamiento de partes pequeñas en el
caso de una planta manufacturera.
Principales ventajas del sistema P
1. El sistema es práctico y cómodo porque el reabastecimiento se realiza a
intervalos fijos. Los empleados pueden dedicar regularmente un día o
algunas horas para concentrarse en esta tarea específica. Los intervalos
fijos de reabastecimiento también permiten estandarizar los tiempos de
recolección y entrega.
2. Los pedidos de múltiples artículos de un mismo proveedor pueden
combinarse en una sola orden de compra. Este método reduce los
costos por hacer pedidos y los de transporte, y es posible que el
proveedor otorgue un descuento en el precio a partir de cierta cantidad.
3. Sólo es necesario conocer la posición de inventario, IP, cuando se
realiza una revisión (y no continuamente, como en el sistema Q). Sin
embargo, esta ventaja es discutible cuando las empresas usan sistemas
computarizados para llevar sus registros, en los cuales se consigna una
transacción cada vez que se recibe o retira cualquier material.
Cuando los registros de inventario están siempre al corriente, el sistema
se conoce como sistema de inventario perpetuo.
LA VENTAJA GENERAL DEL SISTEMA ADECUACIÓN DEL SISTEMA DE
DE PERIODO FIJO PERIODO FIJO
La ventaja general del sistema de periodo Los sistemas de periodo fijo son adecuados
fijo es que no hay recuentos físicos de los cuando los vendedores hacen visitas
artículos del inventario después de retirar rutinarias (es decir, a intervalos fijos) a sus
un artículo: sólo se produce cuando llega el clientes para conseguir nuevos pedidos o
momento de la siguiente revisión. cuando los compradores quieren combinar
pedidos para ahorrar costos de lanzamiento
Este procedimiento también resulta
y de transporte (por lo tanto, tendrán el
conveniente desde el punto de vista
mismo periodo de revisión para artículos
administrativo, especialmente si el control
similares de su inventario). Por ejemplo,
del inventario es sólo una de las muchas
una compañía de máquinas expendedoras
tareas que realiza un empleado.
puede ir a rellenar sus máquinas cada
martes.
DESVENTAJA DEL SISTEMA DE PERIODO FIJO
La desventaja del sistema P es que, como no hay recuento

del inventario durante el periodo, existe la posibilidad de
rotura durante ese tiempo.
Esta situación puede producirse si una venta importante
reduce a cero el stock inmediatamente después de haber
hecho un pedido.
Por eso, hay que mantener un nivel de stock de seguridad
mayor (en comparación con el correspondiente a los
sistemas de cantidad fija) para proporcionar protección
contra la rotura, tanto durante el tiempo entre revisiones
como durante el plazo de aprovisionamiento.
SISTEMAS HÍBRIDOS
Varios sistemas híbridos de control de inventario reúnen algunas características de los
sistemas P y Q, pero no todas. Se examinarán brevemente dos de estos sistemas: (1)
el de reabastecimiento opcional, y (2) el de inventario base.
1. Sistema de reabastecimiento opcional.

• Llamado a veces sistema de revisión opcional, min-máx o (s, S), el sistema de
reabastecimiento opcional es muy parecido al sistema P.
• Se utiliza para revisar la posición de inventario a intervalos de tiempo fijos y si
dicha posición ha disminuido hasta un nivel predeterminado (o más abajo del
mismo), hacer un pedido de tamaño variable que cubra las necesidades
esperadas.
• El nuevo pedido es suficientemente grande para llevar de nuevo la posición de
inventario a la del inventario objetivo, en forma similar a T en el caso del sistema P.
• Sin embargo, no se hacen pedidos después de realizar una revisión, a menos que
la posición de inventario haya descendido hasta el nivel mínimo predeterminado.
• El nivel mínimo actúa como el punto de reorden R en un sistema Q.
Si el objetivo es 100 y el nivel mínimo es 60, el tamaño de pedido mínimo es 40 (o
100 - 60). Como no es necesario realizar revisiones continuas, este sistema resulta
particularmente atractivo cuando los costos de revisión y de hacer pedidos son
significativos.
2. Sistema de inventario base
• En su forma más simple, el sistema de inventario base expide una orden de
reabastecimiento, Q, cada vez que se realiza un retiro, por la misma cantidad
que se retiró.
• Esta política de sustitución de uno por uno mantiene la posición de inventario
en un nivel de existencias básico igual a la demanda esperada durante el
tiempo de espera, más un inventario de seguridad.
• Por lo tanto, el nivel de inventario base es equivalente al punto de reorden en
un sistema Q.
• Sin embargo, ahora las cantidades de pedido varían para mantener la
posición de inventarío en R en todo momento.
• Debido a que esa posición representa la IP más baja posible que permitirá
mantener un nivel de servicio especificado, el sistema de inventario base
puede usarse para minimizar el inventario de ciclo.
• De este modo, se hacen más pedidos, pero cada uno de ellos es más
pequeño.
• Este sistema es apropiado para artículos muy costosos, como motores de
sustitución para aviones jet.
• No se maneja un inventario mayor que la demanda máxima esperada hasta
que se recibe el pedido de reabastecimiento.
PRECISIÓN DE LOS REGISTROS DE INVENTARIO
Independientemente del sistema de inventario que se use, la precisión de los registros
es un factor crucial para su éxito.
Un método que permite alcanzar y mantener esa precisión consiste en asignar a
empleados específicos la responsabilidad de enviar y recibir materiales, y de registrar
con precisión cada una de esas transacciones.
Un segundo método consiste en guardar el inventario bajo llave para impedir retiros de
material no autorizados o sin el debido registro. Este método también ofrece protección
contra el almacenamiento del material recién recibido en lugares equivocados, donde
podría quedarse perdido durante meses.
Un último método, especial para sistemas computarizados, consiste en realizar
revisiones lógicas a fin de detectar errores en cada una de las transacciones registradas
e investigar a fondo cualquier discrepancia. Dichas discrepancias pueden consistir en:
1) Materiales recibidos cuando no hay recepciones programadas;
2) Salidas que exceden el saldo actual del inventario disponible, y
3) Recepciones que consignan un número de parte inexacto (o inexistente).
Estos métodos permiten mantener la precisión de los registros de inventario dentro de
límites aceptables. Un beneficio secundario es que los auditores pueden no exigir los
conteos de inventario al final del año si los registros resultan ser suficientemente
precisos.

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