Listo

UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACION

ESCUELA DE EDUCACION
EL LIDERAZGO DEL PERSONAL DIRECTIVO EN EL PROCESO DE

LA GESTIÓN ESCOLAR: UN ESTUDIO DE CASO
Tutor: Santiago, Rivero Integrante:

Tortolero, Napoleón C.I: 6.736.498
Barquisimeto, Junio de 2015
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FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN
ESCUELA DE EDUCACIÓN
ESTUDIOS UNIVERSITARIOS SUPERVISADOS
NUCLEO REGION CENTROOCIDENTAL
EL LIDERAZGO DEL PERSONAL DIRECTIVO EN EL PROCESO DE

LA GESTIÓN ESCOLAR: UN ESTUDIO DE CASO
Trabajo de grado presentado ante la Universidad Central de Venezuela como

requisito para optar al título de Licenciado en Educación
Barquisimeto, junio 2015
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EL LIDERAZGO DEL PERSONAL DIRECTIVO EN EL PROCESO DE LA

GESTIÓN ESCOLAR: UN ESTUDIO DE CASO
Autor: Tortolero, Napoleón

Tutor: Msc. Santiago Rivero
RESUMEN
El director debe balancear las necesidades de la institución con las del

desarrollo de su personal a través del cumplimiento de funciones de
planificación, predicción, organización y dirección de los objetivos
organizacionales de manera sincronizada. Garantizar efectivamente la
disponibilidad de los recursos materiales, financieros y humanos suficientes
para favorecer el proceso de enseñanza y aprendizaje en la institución,
además una función sustantiva en este ámbito es la posibilidad de definir
cómo, dónde y cuándo deben aplicarse los recursos. La investigación tuvo
por objetivo analizar el liderazgo del personal directivo en el proceso de la
gestión escolar de la Unidad Educativa “Abigail Lozano”, se enmarcó en el
paradigma cuantitativo como un estudio de campo de carácter descriptivo, la
población estuvo constituida por los directivos y los docentes que conforman
dicha institución, la cual comprendió 56 elementos, de los cuales se tomó
una muestra representativa del 30%, lo que representó 17 elementos. Se
utilizó como técnica de recolección de datos, la observación y la encuesta
aplicando como instrumento el cuestionario conformado por treinta y dos (32)
ítems con (05) alternativas para que el docente escogiera la más
representativa de la realidad, dichos cuestionarios fueron analizados por tres
(03) expertos en el área. Los resultados se presentan en tablas y gráficos
utilizando la estadística descriptiva específicamente el método de Alpha de
Crombach para el cual se manejó la técnica de la tabulación, así como
también un análisis en frecuencias y porcentajes; concluyendo que el
personal directivo que allí labora no realiza de manera adecuada sus
funciones gerenciales, motivo por el cual se recomienda realizar
actualizaciones mediante cursos, talleres gerenciales, foros y seminarios,
entre otros, para que incrementen la calidad educativa.
Palabras claves: Liderazgo del directivo, Gestión escolar, procesos básicos,
administración.
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LEADERSHIP OF MANAGEMENT IN SCHOOL MANAGEMENT: A CASE

STUDY
Author: Tortolero, Napoleón

Tutor: Msc. Santiago Rivero
ABSTRACT
The principal must balance the needs of the institution to the development of
its staff through the implementation of planning leadership, prediction,
organization and management of organizational objectives in sync. Effectively
guarantee the availability of the material, financial and human resources
sufficient to promote the teaching and learning at the institution, and a
substantive leadership in this area is the ability to define how, when and
where resources should be applied. The research aimed to analyze the
leadership of management in school management subsystem Basic
Education Level Primary and Secondary Education of the Education Unit
"Abigail Lozano" that was part of the quantitative paradigm as a field study
descriptive, the population was made up of managers and teachers that make
this institution, which comprised 56 members, of which a representative
sample of 30% was taken, representing 17 elements. It was used as a
technique for data collection, observation and survey using as an instrument
a questionnaire composed of thirty-two (32) items with (05) choices for the
teacher chose the most representative of reality, these questionnaires were
analyzed by three (03) experts in the field. The results are presented in tables
and graphs using descriptive statistics specifically Cronbach Alpha method for
which a tab is handled as well as an in frequencies and percentages;
concluding that managers who work there do not perform adequately their
managerial functions, which is why it is recommended to perform updates
through courses, management workshops, forums and seminars, among
others, to increase the quality of education.
Keywords: Leadership of management, school management, Management

School, basic management processes.
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DEDICATORIAS
A nuestro Dios, por haberme permitido formar parte de los elementos de

su creación y dotado de sabiduría para seleccionar el camino correcto
durante este viaje terrenal, acompañándonos en todo momento.
A toda mi familia, especialmente a mis padres, por permitirme ser el fruto

de uno de sus apasionados momentos de amor, apoyarme y brindarme su
confianza en todo momento. A mis hermanas y hermano, por el apoyo
incondicional que me han brindado. A mis hijos, por ser la energía potencial
acumulada dentro de mi alma que luego se transforma debido a las metas
trazadas y pone en movimiento la conjugación de fuerzas divinas y naturales
generadoras del conocimiento. A mi compañera intima, por brindarme su
apoyo reflexivo en los momentos difíciles.
Al Maestro Pueblo, Sr. Víctor Torrelles y a su distinguida familia, por
motivarme a la búsqueda del conocimiento transformador e impulsarme hacia
la consolidación del modelo educativo, teórico-práctico-productivo.
A la Alma Mater, nuestra Universidad Central de Venezuela (UCV), por su
misión y visión en tierras larense, formando la generación de relevo, abriendo
horizontes a la innovación educativa, fomento a la investigación, tecnología y
superación personal. A todos mis compañeros de estudio por ser un equipo
altamente efectivo, aprendí mucho de ustedes, sus aportes enriquecieron mis
esquemas mentales, cognitivos y profesionales.
A las amigas y a los amigos del Municipio Veroes y San Felipe del Estado
Yaracuy, así como también a la comunidad en general, por brindarme su
apoyo incondicional, permitiéndome desarrollar mi potencial profesional para
promover el cambio.
¡Para ustedes, con gran amor y pasión…!
Napoleón Tortolero
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AGRADECIMIENTOS
Primeramente a Dios padre todopoderoso creador del cielo y de la tierra,

por el logro de mis metas.
A mis padres, hijos y compañera por el apoyo moral, el cual me permitió

luchar y vencer los obstáculos que se presentaron a lo largo de mi carrera.
Al Msc. Santiago Rivero, tutor del presente trabajo, quien con sus
orientaciones y apoyo incondicional hizo posible la culminación de esta
investigación.
Al Dr. José Clemente Marín Díaz por su apoyo y orientaciones

destinadas a fundamentar lo compilado en la investigación.
Al Dr. Pedro Jacobo Caldera por su valiosa colaboración durante la

construcción, transcripción y corrección del trabajo de investigación.
A todos los docentes que durante sus asesorías contribuyeron con la

formación académica, ética y moral.
A todos los compañeros ucevistas con quienes intercambié experiencias,

conocimiento y anécdotas las cuales ayudaron en mi formación ciudadana.
A las secretarias de la coordinación (Naileth y Lucy) por su atención y

amabilidad.
A todo el personal de la “Unidad Educativa Abigail Lozano” por

brindarme la información necesaria de manera incondicional.
A la Sra. Juana Arriechi y su distinguida familia, por su apoyo.
A todos ustedes por su colaboración, ¡muchas gracias!
Napoleón Tortolero
ii
INDICE GENERAL
Pág.
DEDICATORIAS…………………………………………………………. I
AGRADECIMIENTOS…………………………………………………… II
LISTA DE CUADROS…………………………………………………… V
LISTA DE GRAFICOS…………………………………………………… VII
INTRODUCCIÓN……………………………………………………….... 1
CAPÍTULO I: EL PROBLEMA
 El problema……………………………………………...……….... 4
 Interrogantes de la investigación……....................…………… 7
 Objetivos de la investigación…………………………................. 8
 Justificación e importancia…………………............................... 8
CAPÍTULO II: MARCO REFERENCIAL

 Marco teórico referencial………………………………………... 11
 Antecedentes de la investigación……………………………… 11
 Reseña histórica de la U.E “Abigail Lozano”…………………. 16
 Bases teóricas……………………………………………………... 18
 Bases legales…………………………………………………….... 40
CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO

 Metodología………………………………………………………. 60
 Tipo de investigación……………………………………..……… 61
 Población y muestra…………………………………………….... 63
 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos…………… 67
 Validez del Instrumento………………………………….……….. 70
 Confiabilidad del Instrumento………………………….………… 72
iii
 Técnicas de análisis de datos……………………….…………… 73
 Sistema de variables……………………………………………… 75
CAPÍTULO IV: ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS

RESULTADOS
 Análisis e interpretación de los datos....………………………… 77
 Percepción global de los resultados………………...………… 110
CONCLUSIONES RECOMENDACIONES
 Conclusiones…………………………………………………………… 112
 Recomendaciones...…………………………………………………… 118
BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………… 135
ANEXOS…………………………………………………………………… 138
 Anexo A: Constancia de aceptación del tutor………………… 139
 Constancia de aceptación del tutor…………..……………….. 140
 Anexo B: Versión inicial del instrumento de recolección de

datos......................................................................................... 141
 Instructivo para el llenado del instrumento de recopilación de

datos………………………………………………………………………. 142
 Instrumento de recopilación de datos…............................................. 143
 Anexo C: Juicio de expertos…………………………………...……….. 146
 Anexo D: Versión definitiva del instrumento de recolección
de datos…………………………………………………………… 155
 Validación final del instrumento de recolección de datos…………… 156

 Instrumento final para la recolección de datos….……………………. 157
iv
LISTA DE CUADROS
CUADROS Pág.
1.- Resumen, procesos básicos de la administración.………………… 30
2.- Población objeto de estudio ………………………………………… 65
3.- Discriminación de la población según jerarquía………………..… 65
4.- Operacionalización de variables……………………………………… 76
5.- Distribución de respuestas al Ítem 1………………………....……… 78
6.- Distribución de respuestas al Ítem 2…………………..……..……… 79
7.- Distribución de respuestas al Ítem 3............................................... 80
8.- Distribución de respuestas al Ítem 4………………………………… 81
9.- Distribución de respuestas al Ítem 5………………………....……… 82
10.- Distribución de respuestas al Ítem 6.............................................. 83
13.- Distribución de respuestas al Ítem 9………………..…..………… 86
14.- Distribución de respuestas al Ítem 10……………………………… 87
21.- Distribución de respuestas al Ítem 17............................................ 94
v
28.- Distribución de respuestas al Ítem 24………………………..…… 101
29.- Distribución de respuestas al Ítem 25.......................................... 102
37.- Características del gerente Vs características del líder……….. 122
vi
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICOS Pág.
1.- Proceso para la toma de decisiones……………………………….. 28
2.- Elementos para la efectividad en la comunicación……..………… 30
3.- Distribución porcentual de las respuestas del Ítem 1……………… 78
10.- Distribución porcentual de las respuestas del Ítem 8…………… 85
14.- Distribución porcentual de las respuestas del Ítem 12………… 89
15.- Distribución porcentual de las respuestas del Ítem 13………… 90
vii
34.- Distribución porcentual de las respuestas del Ítem 32………….. 109
35.- Estrategias para la resolución de conflictos……………………… 119
36.- El proceso de comunicación……………………………………..… 121
37.- Liderazgo y motivacion……………………………………………… 122

38.- Mejoramiento profesional para los directivos……………………… 123
39.- Aspectos legales y Responsabilidades del Estado……………… 124
40.- Líder educativo y motivador………………………………………… 125
41.- Componentes y métodos de análisis institucional FODA……… 127
42.- Director como líder pedagógico……………………………………. 127
43.- El liderazgo para la formación de equipo………………………… 128
44.- Cartelera institucional………………………………………………. 131
viii
INTRODUCCIÓN
Actualmente existe una preocupación por la situación en que se

encuentra la educación a nivel mundial. Los líderes y personalidades
debaten aspectos necesarios para superar las dificultades y propiciar los
conocimientos científicos, artísticos, deportivos y humanísticos del individuo.
En este sentido, la educación juega un papel relevante para el desarrollo del
potencial creativo y de conocimiento de los hombres y mujeres del país, en
todos sus niveles y modalidades.
Esta necesaria superación de obstáculos en la formación, involucra un
cambio de enfoque organizacional, tomando como punta de lanza a los
docentes con funciones directivas, tales como directores, subdirectores y
coordinadores, que tienen en sus manos el rumbo de la institución educativa
apoyados en la tecnología y propiciando procesos a nivel del desempeño
laboral y de gestión escolar; a través del liderazgo, funciones y estilos
gerenciales. Es de hacer notar, que en nuestro país se observa, en algunos
casos que la gestión escolar no logra cumplir con las metas y objetivos
institucionales , a pesar de que se han presentado propuestas, planes y
proyectos para cambiar el estilo de gerencia vigente, entre otras razones por
las implicaciones que tiene en relación con la formación de los estudiantes.
Por tal motivo, emerge la gestión escolar, dentro del sistema gerencial
educativo, con roles significativos centrados en el personal directivo, quienes
deben enfrentar los actuales desafíos bajo los criterios de planificación,
organización, coordinación, control, seguimiento y evaluación de procesos
académicos y administrativos. El éxito de una organización educativa
depende de la calidad de las decisiones que toman sus directivos, para lo
cual se requiere del procesamiento de datos, para ser llevado a cabo en
todos los niveles de la organización escolar.
1
Desde esta perspectiva, los desafíos planteados en la era de la
sociedad del conocimiento demandan una verdadera transformación en la
gestión del director y su equipo, por ser el agente que impulsa cambios
transformacionales en los espacios escolares, donde se precisa que la
comunicación se transfiera exitosamente, al igual que se propicie un
adecuado ambiente de trabajo que se traduzca en un clima organizacional
óptimo con una visión de liderazgo del trabajo en equipo en concordancia
con la misión y visión de las instituciones escolares. Las competencias del
director como gerente educativo para dirigir una escuela, pasa por tomar en
cuenta las dimensiones y procesos administrativos, así como también aplicar
diferentes estilos de liderazgo, incluyendo al personal docente
situacionalmente.
De igual manera, el personal directivo, en estos momentos, trabaja en
función de dar respuestas a la sociedad en constante dinamismo y en
congruencia con la gerencia escolar moderna, la cual requiere un director
con un cúmulo de conocimientos, ideas y voz interior para propiciar los
cambios que promuevan la formación y actualización continua, pertinente y
permanente de todo el personal. Ello, permite incrementar la motivación e
interés de los educadores sobre sus competencias, así como el ambiente de
trabajo, es un condicionante que necesariamente influye en la calidad
educativa.
Es importante destacar en síntesis los contenidos del trabajo, iniciando
por el Capítulo I, en el cual se presenta el problema que fue objeto de
estudio, las interrogantes de la investigación, sus objetivos, justificación e
importancia, en la que se pudo evidenciar la necesidad de llevar a cabo la
presente investigación.
Seguidamente, en el Capítulo II, se identifican los antecedentes de la
investigación, nacionales e internacionales, es decir, los estudios previos
acerca del tema abordado, posteriormente se presentan las bases teóricas
destacándose todos aquellos aspectos teórico-conceptuales que sirven de
2
soporte a la investigación y al finalizar, se presentan las bases legales que se
vinculan con el desarrollo del presente estudio.
El Capítulo III, está conformado por el marco metodológico, en el cual
se hace mención y se desarrollan los aspectos relacionados con el diseño de
la investigación, la población y muestra, los instrumentos y técnicas de
recolección de datos, así como la validez y confiabilidad del instrumento, el
sistema de variables y para finalizar con su operacionalización.
En el Capítulo IV, denominado análisis e interpretación de los
resultados, se presentan las observaciones que tuvieron lugar respecto al
personal directivo en el ejercicio de sus funciones relacionadas a la
necesaria calidad educativa.
Finalmente es relevante hacer mención a la finalidad de esta
investigación como lo es promover el liderazgo directivo que permita una
gestión escolar eficiente, dentro del marco de la triada escuela–familia–
comunidad.
3
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
La sociedad históricamente, dirige su atención al proceso educativo,

en el marco de la constitución y las leyes, como modelo a seguir para el
desarrollo de las estructuras políticas, económicas, científicas, artísticas y
culturales. En la aldea global, invertir en educación, hoy, no solamente
representa un reto sino un desafío, para alcanzar los estándares y requisitos
sugeridos por la Organización de las naciones Unidas (ONU) y otros
organismos supranacionales para caminar los senderos del desarrollo
económico y social.
En la República Bolivariana de Venezuela, el sistema educativo
garantiza, a través de la Constitución de la República bolivariana de
Venezuela (CRBV), la formación permanente y la educación de calidad,
enmarcada en los valores de respeto, identidad nacional, trabajo,
responsabilidad, entre otros. Se señala en la Carta magna el compromiso de
mantener una política educativa en función del desarrollo de programas para
mejorar los conocimientos estudiantiles y son los directores escolares los
encargados de desarrollar los procesos organizativos desde las instituciones
bajo la supervisión de los diferentes Distritos Escolares Municipales y Zonas
Educativas Estadales dependientes del Ministerio del Poder Popular para la
Educación.
En cuanto a la realidad en las instituciones educativas, la figura del
director está cada vez, aparentemente, más cuestionada, las llamadas líneas
del Ministerio, del ramo, se han convertido en plan de acción diario para los
4
funcionarios, la responsabilidad es mayoritariamente administrativa, tareas,
planillas, formatos, evidencias fotográficas del trabajo como labores de la
institución, llevadas al Distrito Escolar, estas las envían a la Zona Educativa y
enviadas al nivel central, en un proceso burocrático que no contribuye a
mejorar los procesos de gestión institucional en la microestructura escolar,
donde lo más importante en una sociedad tan cambiante es repensar los
procesos de gerencia escolar para hacerlos más eficientes, en esa
orientación, Borjas (2008), expresa que:
El sistema educativo de los países latinoamericanos, enfrentan un

contexto volátil, cambiante y de renovación por lo que amerita
adaptarse a las transformaciones donde el gerente debe tener la
capacidad y responsabilidad de dirigir, según los procesos de
cambio para lograr los fines deseados; tanto a nivel personal,
profesional, como institucional (p.70).
En relación a lo expuesto, se hace necesario que los docentes en

funciones directivas cumplan los roles inherentes al cargo los cuales son:
planificación organización, control, seguimiento y evaluación para que los
planteles educativos desarrollen políticas educativas con alto impacto
humano, social, pedagógico, comunitario, religioso, cultural, que beneficie a
los docentes, estudiantes y colectivos de los alrededores y foráneos.
Según García (2011) en las instituciones públicas es importante resaltar
el valor que juega la dirección administrativa “ya que pone en movimiento la
voluntad de hacer algo y transformar los deseos en acciones para lograr el
éxito” (s/p), reconociendo a su vez que los administradores se enfrentan a
muchos y variados problemas parcialmente intangibles que implican muchas
complejidades.
Analizando el párrafo anterior la dirección administrativa representa el
eje central de la gestión escolar donde el cumplimiento del liderazgo del
director representa el éxito o fracaso de la organización. El director debe
estar preparado para enfrentar contingencia de inasistencia, retardo (en la
hora de llegada y entrega de recaudos), distribución equitativa de los
5
recursos disponibles en el plantel (tecnológicos, didácticos, mantenimientos y
económicos).
El problema de estudio es el personal directivo, los roles gerenciales
escolares, independientemente de la carga administrativa, tomar decisiones
en un momento determinado, liderar procesos, mantener un clima de
armonía, buenas relaciones humanas y comunicación efectiva. En la
actualidad las instituciones educativas demandan de directivos conocedores
de la materia, con experiencia comprobada, capaces de resolver conflictos y
situaciones cotidianas.
Por consiguiente, el sistema educativo logrará, un buen proceso de
gestión escolar si soluciona todas las debilidades que lo aquejan, iniciando
por los directores de cada institución, pues ellos son los pilares
fundamentales de las instituciones y son sus representantes legalmente ante
el Ministerio.
En este orden de ideas, resulta oportuna, dentro de las instituciones,
una buena gestión escolar, la cual implica un conjunto de acciones
pedagógicas, administrativas y gerenciales que ejecuta un directivo, con
múltiples estrategias estructuradas convenientemente para influir en los
proceso educacional, que partiendo de los objetivos permiten conducir un
sistema escolar del estado inicial al deseado con vistas a cumplir un cargo
social denominado.
En este sentido, para Collado (2013) la gestión escolar: “Es el proceso
que permite liderizar estructuras escolares tomando como referencia la
planificación, ejecución, control y seguimiento” (p.29), lo que implica que en
los roles directivos se relacionen procesos simultáneos o cíclicos de revisión
constante sobre el accionar de la organización y sus miembros, pues cada
resultado genera nuevos procesos de planificación, ejecución, control y
seguimiento, haciendo necesaria la presencia del liderazgo del directivo para
mantener la armonía en la gestión escolar.
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Vista la importancia del liderazgo directivo en las escuelas por lo
anteriormente expuesto, se deduce que todos estos contenidos constituyen
puntos de referencia para la iniciativa de realizar el presente estudio, donde
se identifica el liderazgo del personal directivo en la gestión escolar en la
Unidad Educativa “Abigail Lozano”, ubicada en la comunidad de Farriar,
parroquia Farriar, del Municipio José Joaquín Veroes del Estado Yaracuy.
Las razones por las cuales se seleccionó la institución anteriormente
detallada, para llevar a cabo la investigación titulada: El liderazgo del
personal directivo en el proceso de la gestión escolar: un estudio de caso,
responde a que pareciera que en ocasiones no hay visión de conjunto,
trabajo en equipo y decisiones orientadas a mejorar los procesos de gestión
escolar con la finalidad de lograr las metas y objetivos institucionales.
Aunado a lo anterior, se podría evidenciar ausencia de una política de
mantenimiento y dotación de la infraestructura escolar, así como poca
participación de los padres y representantes. Por otra parte, se pudiera
considerar que hay debilidad en los procesos de coordinación y planificación
escolar, los cuales los debe orientar el director conjuntamente con los
diferentes actores institucionales, particularmente los discentes y docentes.
Estos planteamientos mencionados anteriormente conducen a formular

las siguientes interrogantes para abordar el proceso de investigación:
¿Cuáles son los tipos de liderazgo de los directivos en la gestión

escolar de la Unidad Educativa “Abigail Lozano”?
¿Cuáles son los criterios con los que trabajan los docentes con
funciones directivas para mejorar la calidad educativa en la Unidad Educativa
“Abigail Lozano”?
¿Cómo se desarrolla el proceso de gestión escolar en la Unidad
Educativa “Abigail Lozano”?
7
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Objetivo General:
Analizar el liderazgo del personal directivo en el proceso de la gestión

escolar de la Unidad Educativa “Abigail Lozano”, ubicada en el Municipio
Autónomo “José Joaquín Veroes” del Estado Yaracuy.
Objetivos Específicos:
 Diagnosticar el liderazgo del personal directivo en el proceso de la

gestión escolar de la Unidad Educativa “Abigail Lozano”, ubicada en el
Municipio Autónomo “José Joaquín Veroes” del Estado Yaracuy.
 Sistematizar el liderazgo del personal directivo en el proceso de la

gestión escolar de la Unidad Educativa “Abigail Lozano”, ubicada en el
Municipio Autónomo “José Joaquín Veroes” del Estado Yaracuy.
 Sugerir un conjunto de recomendaciones que permitan mejorar el
liderazgo del directivo en gestión escolar en la Unidad Educativa
“Abigail Lozano”
Justificación e importancia
La realización de esta investigación tiene diversos motivos que la

justifican, primero este estudio es de vital importancia por cuanto, permite
analizar la actitud de los directores educativos en relación a su trabajo dentro
de las instituciones, con la finalidad de proponerles una mejor forma de
gerenciar y liderar las instituciones para la solución del problema. Además,
mediante los datos reales y teóricos obtenidos se pudo explicar cómo influye
la gestión escolar en la institución objeto de estudio, con lo que se estima su
aporte como elemento motivador y de reflexión en el personal directivo para
8
que asuma una gestión escolar acorde con los lineamientos emanados por el
Ministerio del Poder Popular para la Educación.
En este sentido, la presente investigación analizó el liderazgo del
personal directivo inherentes a la gestión escolar de la Unidad Educativa
“Abigail Lozano”, ubicada en el Municipio Autónomo “José Joaquín Veroes”
del estado Yaracuy, destacándose los roles que debe poseer un director (a)
de un plantel y el resto del personal administrativo (subdirectores,
coordinadores, supervisores, jefes de departamentos) tales como: innovador,
líder, promotor, organizador, comunicador, facilitador orientador, articulador,
motivador, delegador, proactivo, conductor, entre otros. A través de estos
roles se examinó el caso de la formación profesional en el ejercicio del cargo
directivo y los hallazgos que han obtenido de su gestión institucional.
Del planteamiento anterior se desprende, que los directores tienen por
obligación adecuar sus conocimientos a las praxis pedagógica, potenciar las
actividades académicas, coordinar acciones pertinentes a minimizar
problemas dentro y fuera del plantel, crear un excelente clima institucional
lleno de una buena comunicación, de un compromiso institucional, tomando
en cuenta el porvenir educativo; también, el director debe estar orientado a la
tarea y el apoyo socio–emocional; ninguna direccionalidad debe priorizar
sobre la otra o anularla; en este sentido se necesita que los directivos sean
lideres fortalecedores y facilitadores en el proceso de la enseñanza que se
imparte dentro del contexto educativo en el que se desenvuelven.
Por tal motivo y en respuesta a esta problemática, se consideró
pertinente proponer una serie de sugerencias en función a los elementos y
procesos administrativos realizados por el personal directivo de dicha
escuela para su desarrollo eficaz, además de la oportunidad de que se
produzcan conocimientos de manera reflexiva, colectiva y transformadora en
su práctica, donde pueda partir de la realidad y atender las necesidades de la
escuela y los docentes.
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El proceso de gestión escolar tiene sus bases en los procesos
institucionales que juntos son la vida de la institución y que cada gestor lo
debe realizar de la mejor manera, para que de este modo exista una
educación de calidad, orientada al cambio y a las innovaciones en función de
los intereses, necesidades y habilidades de los actores, a objeto de resolver
problemas científicos y técnicos para establecer principios de calidad y
eficiencia en la gestión a fin de garantizar niveles de excelencia.
En ese mismo orden de ideas, los directivos pueden adoptar los
modelos gerenciales que se encuentran enmarcados en la estrategia
participativa, los mismos estimulan la importancia de instaurar programas de
mejoramiento continuo para adiestrar al personal, además la calidad de la
educación requiere de docentes orientados a la excelencia, es decir,
docentes que sean eficaces y eficientes en lo que respecta al proceso de
enseñanza y aprendizaje.
Para una gestión de calidad el sistema de administración de las
organizaciones se debe basar en el principio de hacer las cosas bien, pero el
hacer las cosas bien implica la integridad e integración de las personas que
participan en dicho proceso.
Motivo por el cual, el interés de realizar dicha investigación, se centra
en el mejoramiento del liderazgo del personal directivo en el proceso de la
gestión escolar, para coadyuvar a la consecución de una educación de
calidad e impulsar cambios que dinamicen las instituciones educativas,
siendo esto un reto de los nuevos tiempos cuando se trata de determinar el
rendimiento educativo, en el cual es fundamental la buena dirección y
evaluación para concretar el éxito escolar.
10
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO REFERENCIAL
El marco teórico es caracterizado según Sampieri (2004) como aquel

en el cual “se implica el análisis de teorías, investigaciones y antecedentes
que se consideran valiosos para el encuadre del estudio” (p. 64). En este
sentido, es importante tomar en cuenta el pasado para construir el presente.
El presente capítulo tiene como finalidad distinguir el marco teórico
referencial que sustenta la investigación, tomando como punto de inicio las
investigaciones internacionales y nacionales y posteriormente se desarrolla
la reseña histórica del plantel, la ubicación geográfica, destacando la
participación de diferentes docentes que dejaron huellas pedagógicas y
vocacionales en sus estudiantes. Bajo la gestión de directores y directoras
comprometidos con el sistema educativo nacional.
Antecedentes de la investigación
Este apartado está referido a aquellos estudios realizados en relación

a las dos variables de la investigación: la gestión escolar y el liderazgo del
director, que guardan estrecha relación con la presente investigación. Al
respecto cabe citar a Ramírez (1999), quien afirma que los antecedentes
“consisten en dar al lector toda la información posible acerca de las
investigaciones que se han realizado tanto a nivel nacional como
internacional sobre el problema que se pretende investigar” (p. 61).
Para efectos de esta investigación se exponen los estudios siguientes:
A nivel internacional, Donadello (2011) en su tesis doctoral titulada: “el
director de los centros de educación primaria: gestión de conocimiento,
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gestión de competencias de liderazgo en la calidad educativa de centro.
Estudio de caso un CRA”, de la Universidad de Zaragoza, España. Concluye
que el perfil competencial y actividades del liderazgo educativo del equipo
directivo, así como también el modelo de dirección y del rol que ejerce la
directora del mismo, para hacernos una idea de la realidad empírica de un
centro de estas características, en cuanto escuela rural (p. 488), presentó
una investigación cuantitativa con tres informantes clave, a los quienes se les
aplicó una entrevista. Ambas instituciones se encuentran en el ámbito rural y
requieren el esfuerzo de todo el personal administrativo y docente para
cumplir las metas y los objetivos propuestos.
Por su parte, Fuentes (2011), en su trabajo titulado: “Rol del director en
la construcción de una escuela de calidad”, presentada en la Universidad
Metropolitana de Puerto Rico, tuvo por objetivo de estudio explorar y
describir desde una perspectiva de investigación documental el liderazgo del
director escolar. Concluyó que: “el director demuestra respeto por los
estudiantes, el personal de su escuela, los padres y por otras personas con
las que se relaciona, tanto en la comunidad escolar como en la comunidad
en general” (p.122). Se agrega además, que modela estándares de
conductas que son representativas de los valores institucionales y de la
sociedad en general. Sus actuaciones denotan compromiso con la institución
para la cual trabaja.
Asimismo, se consultó a Collado (2013) en su tesis titulada: “El director
escolar: competencias, funciones y características. Propuestas de mejora del
centro”, una investigación documental, concluyó que: Las actuales corrientes
sobre el estudio del rol de un director y sobre sus competencias y funciones
abogan por un estilo de gerencialismo basado en la autonomía, en el que el
director pueda gestionar de una forma más independiente todos los recursos
(materiales, humanos, económicos) de que dispone de su centro,
adecuándose mucho más a la realidad que presentan cada uno de los centro
de enseñanza de nuestro sistema (p.89).
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Por otro lado, la investigación realizada por Yábar (2013), en su tesis
titulada: “La gestión educativa y su relación con la práctica docente en la
institución educativa privada Santa Isabel de Hungría de la ciudad de Lima -
Cercado”, en Perú, de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos,
población cuarenta y cuatro (44), muestra censal, la cual concluyó: Se ha
demostrado que existe relación entre la dirección de la gestión educativa con
relación al desarrollo de la práctica docente, se describieron aspectos
positivos basados en el control, cumplimiento del plan calendario y relación
alumno – profesor.
Otra investigación consultada fue Porras (2013) con su tesis Doctoral
Titulada: “Implantación del sistema de gestión de la calidad en las
instituciones públicas de educación preescolar, básica y media del municipio
de Villavicencio (Colombia). Estudio de casos múltiples”, del Departamento
Métodos De Investigación Y Diagnóstico En Educación I facultad De
Educación. Entre los objetivos presentados se destaca: Objetivo General:
Identificar las variables de tipo administrativo, organizacional, cultural y de
conocimientos sobre gestión de la calidad, que condicionan la implantación
del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) en las instituciones públicas de
educación preescolar, básica y media, del Municipio de Villavicencio
(Colombia).
Como conclusión 1.- Diagnóstico de las instituciones educativas, 2)
análisis de las variables que condicionan la implantación del SGC. También
incluimos aquellas conclusiones relacionadas con el rigor científico del
estudio, las limitaciones y deficiencias reconocidas, la relación de esta
investigación con otras investigaciones estudiadas, y el impacto de este
estudio de tesis doctoral. Su relación con la investigación está en el hecho de
analizar el proceso de gestión educativa, desde diferentes áreas y grados
académicos.
El trabajo de investigación presentado por Ruiz, Enrique, Reyes y
Suárez (2014) titulado “clima y satisfacción laboral en el personal docente y
13
no docente de la i.e. N° 82753, distrito de llapa, provincia San Miguel –
Cajamarca. 2014” de la Universidad César Vallejo Escuela de Postgrado, con
una población de 38 personas, 20 docentes y 18 administrativos. El Objetivo
General es Determinar la relación entre el Clima Laboral y la Satisfacción
Laboral del personal docente y no docente de la I.E. N° 82753 ,distrito de
Llapa de la Provincia de San Miguel – Cajamarca 2014” . Su relación con la
investigación es sobre uno de los roles directivos más importantes la
satisfacción del personal, en la cual se siente identificado con el plantel, el rol
del directivo y la organización de tareas.
A nivel nacional, Campos (2010), en su trabajo de grado titulado: “perfil
gerencial bajo el enfoque por competencias del docente con función directiva
en educación básica” presentado en la Universidad Centro occidental
“Lisandro Alvarado”, como requisito para optar al grado de magister
scientiarum en gerencia empresarial, donde surgió como objetivo general
determinar el perfil gerencial bajo el enfoque por competencias del docente
con función directiva en educación básica.
Por su parte, Montiel (2012), realizó una investigación titulada: “el
liderazgo transformacional del directivo y el desempeño laboral de los
docentes en el nivel de educación primaria”, trabajo presentado en la
Universidad del Zulia como requisito para optar al Título de Magíster
Scientiarum en Educación. Mención Gerencia de Organizaciones Educativas
planteándose como objetivo general determinar la relación entre el liderazgo
transformacional del directivo educativo y el desempeño laboral docente en
las instituciones educativas en el nivel de Educación Primaria Simón Bolívar
y Ovelio Araujo del Municipio Jesús Enrique Lossada. El nivel de la
investigación fue de carácter descriptivo, con una población constituida por 7
directivos (directores y subdirectores) y 92 docentes pertenecientes a las
instituciones antes mencionadas, además cabe resaltar que su instrumento
de recolección de datos fue el Cuestionario estructurado de preguntas
abiertas o cerradas.
14
Por otro lado, se ubicó el trabajo realizado por Medina, Camico y
Urrieta (2012), quien titulo su investigación como: “gerencia y supervisión en
educación primaria”, (Caso: Escuela Básica Juan Ivirma Castillo y Escuela
Básica Libertador), trabajo presentado en la Universidad Central de
Venezuela como requisito para optar al título de Licenciado en Educación. Su
objetivo general fue analizar los procesos de gerencia y supervisión
presentes en la Escuela Básica Juan Ivirma Castillo y Libertador, de Puerto
Ayacucho para el año escolar 2010-2011. La investigación fue de campo con
carácter descriptiva, se totalizan (06) docentes directivos, (02) docentes
supervisores y (105) docentes de aula; todos adscritos a la Zona Educativa y
Dirección de Educación del Estado Amazonas. Se utilizó la encuesta, por
medio del cuestionario como instrumento.
Así mismo se consultó Casañas (2014), en su trabajo de grado
titulado: “Eficacia e impacto del proyecto educativo Canaima en educación
Primaria”, presentado en la Universidad del Zulia como requisito para optar al
título de Magister Scientiarum en Educación, Mención Planificación
Educativa. El mismo tiene como objetivo, analizar la eficacia y el impacto del
Proyecto Educativo Canaima en la Educación Primaria y proponer un plan de
acción para elevar la calidad del proceso de enseñanza - aprendizaje con el
uso de las TIC en la I Etapa de Educación Primaria. La investigación que se
realizó es de tipo descriptiva, con respecto a la población se tomaron en
cuenta las instituciones educativas del Municipio Escolar Maracaibo 5 que
llevan a cabo la ejecución del Proyecto Canaima. Este grupo de instituciones
está conformado por un total de 22 y una muestra intencional de 6 escuelas,
conformada por 18 secciones, 6 primer grado, 6 segundo y 6 tercero, con un
total de 18 docentes, un docente por grado y sección. Esta investigación se
realizó bajo un diseño transaccional, de campo y de tipo no experimental.
Las investigaciones precitadas, aportaron al investigador,
orientaciones bibliográficas, nociones teóricas y conceptuales así como
15
directrices metodológicas que permitieron llegar a buen término el presente
estudio.
Reseña Histórica de la Unidad Educativa “Abigail Lozano”
Durante la dictadura de Juan Vicente Gómez, Farriar, capital

del Municipio Veroes del estado Yaracuy, era llamada la “Rosita”, donde se
abrió la primera casa de estudios, en ella se impartían conocimientos
generales.
En la década de los 40, empezó a funcionar la escuela estadal N° 57,
sus inicios fueron modestos en una casita de Palma y bahareque, los niños
cursaban el primer y segundo grado. Luego, la escuela nacional N° 51 inició
sus actividades en lo que había sido un depósito de cambures, diagonal a la
antigua estación del ferrocarril Bolívar. Entre los maestros fundadores
encontramos a: María Asunción Parra, Nicanora Travieso, Carmen Celí Díaz,
Luisa Ismelda Alvarado, Felícita Quiroga, entre otros educadores. Se
organizaban actos culturales, homenajes a la Banda Nacional, Día del Árbol,
Día del Yaracuy, Parrandones Navideños y se realizaban intercambios
culturales con estudiantes y docentes de otras localidades.
Para el año 1955 esta escuela fue mudada, ya unificada, en una casa
de madera con techo de zinc. Coincidencialmente en esta fecha se
construyeron algunas edificaciones encomendadas en la gestión del
Presidente Marcos Pérez Jiménez, época en la que se construyó la sede
actual (Escuela Básica “Abigail Lozano”).
Instalada la escuela los alumnos cursaban desde el primer grado
hasta el sexto, tuvo como nombre “Luisa de Morales” en homenaje a la
destacada maestra de la localidad de Albarico. En los años 60 se hizo un
sorteo de varios nombres y un estudiante escogió al azar un papel con el
nombre de “Abigail Lozano” desde ese momento quedó identificada bajo ese
nombre.
16
En el año 1990 comenzó a graduar bachilleres y para este momento
contaba con una matrícula de 1200 alumnos de diferentes comunidades
veroenses. Entre los personajes que estudiaron en dicha institución se
pueden mencionar a: Antonio Rojas primer alcalde del municipio, Juan
Alvarado médico cirujano, Johan López gran deportista, Dixon Rojas
abogado, Arnoldo Suarez Abogado, Liliana Graterol Msc. Gerencia, Yaritza
Oliveros Especialista en Gerencia y Dilia Rengifo Licenciada en Educación,
Disnerving Ilarraza Profesora en Informática, Yenny Meza Msc. Liderazgo;
todos excelentes profesionales.
La Unidad Educativa “Abigail Lozano”, institución de dependencia
nacional, se encuentra ubicada en la población de Farriar, capital del
municipio Veroes del Estado Yaracuy, pertenece al Distrito Escolar Veroes.
En 2004 fue transformada en liceo Bolivariano respondiendo a las políticas
educativas del gobierno nacional y en la actualidad los alumnos están
elaborando en las aulas de clase diferentes productos relacionados a la
mención: Ciencias Básicas y Tecnología de los Alimentos.
Actualmente atiende una matrícula de 1509 estudiantes, se
desarrollan los programas de desarrollo endógeno, PAE y todas las manos a
la siembra.
La infraestructura ha sido rehabilitada en más del 60%, la pared
perimetral fue reconstruida con convenios INCES, Gobernación y empresas
privadas. Entre las figuras emblemáticas que trabajaron en esta institución se
pueden destacar: la Doctora Érica Valenzuela, el Doctor Pedro Jacobo
Caldera, la Maestrante Yaneth Talavera, Msc. María Rizales, el Msc. José
Luis Guillory, la Ing. Yoli Arcila, el maestrante Julio Malave, Licdo. Frank
Suarez, Profesor José Rivero, Msc. Víctor Maldonado, Msc. Luisa Rosada,
Licdo. Antonio Angulo, Msc. Ana Corina Godoy, Licdo. Eustacio Parra,
profesor Pedro Mujica, Licda. Ana Sequera y el Ing. Oscar García. (Tomado
del Proyecto Educativo Integral Comunitario, PEIC, 2014)
17
Esta institución, históricamente, ha prestado un servicio educativo
excepcional a la población yaracuyana, específicamente de la comunidad El
Farriar. Es por ello, que el compromiso de todos los actores institucionales en
la actualidad es contribuir a mejorar la calidad educativa y la gestión
institucional de la microestructura escolar para seguir formando ciudadanos
honestos, probos, democráticos, tolerantes y respetuosos en el marco de
una cultura de paz y desarrollo sustentable de la región.
BASES TEÓRICAS DE LA INVESTIGACIÓN
Liderazgo del directivo:
Partiendo de que la dirección es considerada como la actividad que

sintetiza las otras funciones del proceso administrativo se puede decir que el
liderazgo del directivo, es para poner en marcha todo lo que se ha planeado
y organizado, es decir, que después de planificar y organizar el trabajo éste
es el responsable que se cumpla lo acordado mediante la ejecución, el
control y la delegación de autoridad, entre otras atribuciones. Teniendo muy
en cuenta la cualidad de líder con la que debe contar el directivo como
persona promotora de acciones para que se lleve a cabo determinado
proceso, considerándose esto último como el rol. Adicionalmente se pueden
citar los siguientes aspectos del liderazgo directivo: Innovación, promoción,
organización, comunicación, facilitador, orientador, articulador, motivador,
delegar, proactivo, presidir, entre otros.
Gestión escolar:
Es el conjunto de acciones, articuladas entre sí, que emprende el

equipo directivo de una escuela, para promover y posibilitar la consecución
de la intencionalidad pedagógica en y con la comunidad educativa. En el
18
argot profesional se denominan procesos administrativos con elementos
evaluables a nivel competitivo como son: diagnostico, pronostico,
planificación, organización, control, seguimiento, coordinación y evaluación.
La Administración general y Escolar
En vista de que el trabajo de investigación titulado:”el liderazgo del personal

directivo en el proceso de la gestión escolar: un estudio de caso” se
corresponde con el área de la administración es pertinente presentar a
continuación una breve reseña histórica y citar algunos de sus principales
exponentes como sustento teórico de la presente investigación. Dado, que
las situaciones de crisis que generalmente se suscitan en cualquier parte del
globo terráqueo y que en nuestro país se ha sentido con un alto grado sin
detenernos a estudiar sus causas pues no es competencia de nuestro
trabajo, es de carácter obligatorio que las organizaciones sociales asuman
nuevas posturas para afrontar los retos y problemas que se presentan,
mediante la aplicación de procesos científicos que permitan alcanzar las
metas y objetivos propuestos de manera eficiente.
En este sentido, en la administración el proceso de dirección,

particularmente el del liderazgo directivo, se constituye en un instrumento
idóneo para usar adecuada y oportunamente los recursos tanto humanos
como materiales, debido a que este se constituye como campo de las
ciencias sociales en un dinamizador capaz de dar respuesta, con criterios
racionales, a los problemas que presentan las organizaciones de cualquier
institución sea esta pública o privada. Llevándose a cabo esto, mediante el
proceso de coordinación de las actividades y esfuerzos ejecutado por los
miembros de la organización. En relación a lo planteado Terry, (1988) dice
que “la administración es un proceso distintivo que consiste en la planeación,
organización, ejecución y control ejecutados para determinar y lograr
objetivos mediante el uso de gentes y recursos” (p. 136).
19
Como se observa, el autor hace referencia al proceso administrativo
como algo complejo que le permite a un grupo de personas mediante sus
actividades alcanzar de manera satisfactoria los objetivos planteados, para
ello, se hace necesario llevar a cabo sistemáticamente las funciones que
componen el proceso administrativo las cuales son: la planeación,
organización, ejecución y control; en este sentido, la definición del autor (Ob.
Cit.) es aplicable a las instituciones educativas como organizaciones sociales
destinadas al logro de objetivos educacionales.
Al respecto, Chávez, (1992) (citado por Marín, 2006) precisa a la
administración escolar como:
El conjunto de decisiones y acciones de los cuadros altos y

medios de las instituciones educativas que se ejecuta para el
cumplimiento de objetivos educativos, la producción de productos
y servicios educativos y una mayor y más justa distribución de
esos productos y servicios. (p. 170).
Sobre la definición anterior, se refleja que los gerentes educativos,

para alcanzar los fines y metas, deben implementar una serie de procesos
administrativos básicos donde destacan: planificación, organización,
coordinación, evaluación, dirección y control entre otros. Es de subrayar que
estos elementos son abordados con mayor profundidad posteriormente como
postulados básicos que contribuyen al mejoramiento del trabajo del grupo
que en definitiva consagra el liderazgo y conduce hacia el logro y mejora de
la calidad educativa
EL liderazgo del directivo en la gestión escolar
Mucho se ha escrito sobre la triada (rol, liderazgo y gestión), sin lugar

a duda los mejores directivos son aquellos que conforman un perfil acorde a
su envestidura; los años y procesos de investigación demuestran una
relación mayor o igual al grado de preparación. Según Koontz (2005) (citado
por Marín, 2009) el liderazgo:
20
Es la capacidad para conseguir que los hombres y mujeres,
hagan lo que no les gusta y lo que les gusta hacer”, es decir, es
un proceso de influir en las personas para que se esfuercen
voluntariamente y entusiastamente en el cumplimiento de metas
grupales con ahínco y seguridad en sí mismo.
De igual manera, el autor (Ob. Cit.) dice también que “es un proceso
de influencia de una persona sobre los demás, para tratar de lograr con
buena voluntad y agrado el éxito de las metas organizacionales”. (p.467).
conllevando esto, a que el líder debe ser una persona que genere con su
trabajo ejemplar, conductas posibles de ser asimiladas y puestas en práctica
por los trabajadores para lograr las metas establecidas en la organización.
La organización:
Para que una organización se desenvuelva de manera efectiva, el

gerente y todo su equipo de trabajo deben centrar su atención en los
principios del liderazgo planteados por Covey (1979):
 Delegue lo que otros pueden hacer

 Estimulen ideas, iniciativas y tomas de riesgos
 Asegúrese de que la gente tenga metas e intereses cómo las
logra
 Delegue para desafiar, desarrollar e infundir empowerment
 Asesore para asegurar el éxito
 Refuerce el buen trabajo y los buenos intentos
 Comparta información, conocimientos y habilidades
 Valore, confíe y respete a cada persona
 Suministre apoyo sin tomar el mando
 Practique lo que predica. (p.48)
En este orden de ideas, cabe destacar las características que debe

presentar un líder en su rol de directivo, para ello, Marín (2004) plantea lo
siguiente:
 Constancia: es decir, coherencia en su manejo administrativo,
manteniendo el rumbo predeterminado.
 Congruencia: el líder practica lo que predica
 Confiabilidad: apoya a sus compañeros cuando sea necesario
21
 Integridad: cumple compromisos y promesas
 El director de una escuela debe asumir que es un estratega
educativo, por tanto debe ser cauteloso, sagaz, integro, discreto,
agradable, justo y equitativo, su punta de lanza debe ser la
cordialidad, la diplomacia, la proactividad y el buen humor.
 Debe tener habilidad para trabajar bajo presión y requiere la
facilidad de expresión oral y escrita, sumados a la capacidad de
paciencia y adaptabilidad a los cambios, manteniendo una
proximidad a todos los integrantes de su comunidad escolar:
docentes, alumnos, padres, representantes, sociedad civil, entre
otros.
 Su tarea principal es crear un ambiente para que todos los
individuos contribuyan al esfuerzo de grupo y logre los objetivos
con el menor costo de tiempo, dinero, esfuerzos e inconveniente
humanos y material (p.27).
En este mismo orden de ideas, Marín (Ob. Cit.) dice que la dirección
“constituye el hilo conductor de los intereses, metas y objetivos de todo el
plantel” es decir, es el elemento de mayor jerarquía del complejo
organizacional y determinante para que la gestión escolar de la organización
marche efectivamente. (p. 18, 19)
La planificación:
Es una función esencial en todo acto administrativo y debe ser

ejecutada con carácter científico, operativo, debe ser un proceso coordinado,
continuo, sistémico, realizado con métodos y técnicas sociales para
garantizar el logro de los objetivos. En este mismo orden de ideas, para
Castillo (1999), (citado por Marín, 2009)
La planificación es un proceso de toma de decisiones por
anticipado, que contesta a las siguientes preguntas:
 ¿Qué queremos conseguir?
 ¿Cómo lo podemos conseguir?
 ¿Cuándo ejecutaremos cada acción?
 ¿Qué personas la realizaran?
 ¿Con que medios y/ recursos?
 ¿Resultados que se esperan?
 ¿Cómo se evaluaran dichos resultados? (p.39)
22
Como se puede observar, estas interrogantes con sus respuestas
constituyen el llamado plan operativo. Desde este punto de vista, la
planificación implica la capacidad de crear algo nuevo por lo que constituye
un proceso de producción, innovación y renovación periódica. Además, la
planificación permite el adecuado desenvolvimiento de las demás funciones
de la organización, siendo éstas la dirección y el control.
En este mismo orden de ideas, el autor (Ob. Cit.) nos dice que la
planificación se apoya en dos pilares fundamentales los cuales son el
diagnóstico y el pronóstico del análisis sistémico de la realidad donde: el
diagnostico, es un aspecto importante para pronosticar, ya que, nos permite
prevenir problemas e identificar oportunidades. Así como los pronósticos son
proyecciones de lo que se quiere alcanzar, donde los puntos señalados en
ellos son la fuente de información sobre la cual podemos formar juicios y
predecir situaciones futuras. De igual manera, Koontz (2005) (citado por
Marín, Ob. Cit.) afirma que la planificación “implica seleccionar misiones y
objetivos las cuales se hacen necesarias para cumplirlas” (p. 57), plantea
además que los planes se clasifican en:
1. Misión: Con ella se identifica la función o tarea básica de la empresa o
institución. Así, el propósito de las escuelas es la enseñanza, la
investigación y la prestación de servicios a la sociedad; el propósito:
social, la misión: producir individuos integrales.
2. Determinación de los objetivos y metas: son los fines que se persiguen
por medos de una actividad u otra índole. Representa el punto final de la
planeación y el fin que se persigue mediante la organización, integración
de personal, la dirección y el control.
3. Estrategias y programación: los administradores lo usan para referirse a
extensas áreas de las operaciones de las empresas.
4. Las políticas: son enunciados o criterios generales que orientan o
encausan el pensamiento a la toma de decisiones.
23
5. Selección de procedimientos: son planes por medio de los cuales se
establece un método para el manejo de actividades futuras. Consisten
en secuencias cronológicas de las acciones requeridas.
6. Reglas: en ellas se exponen las acciones u/o misiones específicas, no
sujetas a la discrecionalidad de cada persona. Son por lo general el tipo
de planes más simples.
7. Los programas: son un conjunto de metas, políticas, procedimientos,
reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y
otros elementos necesarios para llevar a cabo el curso de una acción
dada.
8. Presupuesto: es la formulación de resultados esperados expresados en
términos numéricos.
En este orden de ideas, Aguirre (1999), (citado por Marín, Ob. Cit.),
afirma que los elementos y tipología de la planificación son:
Visión,
Es un estado ideal y deseable a futuro de las instituciones
educativas… un enunciado coherente, conveniente y estimulante
de la perspectiva a largo plazo de una institución; una guía de la
organización, y para su logro deberá ser comunicada al personal
en un ambiente de trabajo participativo… deberá contar con
valores claros e institucionales” (p. 33).
La Misión, afirma el autor precitado, “se deriva de la visión y ayuda a

las instituciones al logro de ésta… provee una guía de qué hace la institución
y para qué existe… esta tiene que ser clara y concisa…” (p.38).
De igual manera nos dice que:
La misión es un instrumento muy efectivo para generar
entusiasmo y compromiso, esta debe realizarse con la
participación de todas las personas que conforman la
organización, por ello, la misión y valores enmarcados en la
institución deben ser congruentes con los valores y aspiraciones
de los miembros de la institución. Implica ver hacia adentro de
nosotros mismos y luego pensar de manera global,
24
transmitiéndolo a través del lenguaje, para crear una visión en
nuestra profesión docente. (p. 43).
Los valores, son una guía de conducta para hacer realidad la misión y la
visión institucional, expresan lo que las personas quienes laboran en la
institución creen, son ideas claras, que marcan pautas a seguir en las
relaciones de la institución. En este sentido, a continuación se presentan los
elementos de la planificación de la institución en estudio.
Misión:
Activar factores productivos, contra la delincuencia, fortaleciendo las relaciones de
la escuela con la familia y la comunidad, motivando su participación en actividades
escolares, culturales y recreativas, que permiten reforzar los lazos familiares, el desempeño
escolar y valorar la importancia del trabajo productivo, para un desarrollo armónico del niño
(a) y del adolescente, en la sociedad. Haciendo de él un ciudadano consiente, honrado,
participativo y corresponsable de la vida ciudadana.
Fuente: el autor, 2015
Visión:
Lograr el desarrollo de un individuo con proyecto de vida, capaz de asumir
compromisos, con sentido de corresponsabilidad en el proceso de educación
ciudadana con alto sentido en la formación de una cultura para la paz, la justicia
social y la sustentabilidad del desarrollo.
La coordinación:
De acuerdo al profesor Marín (Ob. Cit.) este proceso es uno de los

más importantes en la administración de cualquier organización, ya que,
mediante ella se establecen los ajustes entre las diferentes partes y
funciones de la organización a fin de evitar la duplicidad de esfuerzos y
lograr el máximo rendimiento de los recursos humanos manteniendo así una
unificación lógica y necesaria. Igualmente, nos indica que es “un proceso
eminentemente dinámico, con variaciones periódicas y sistemáticas de sus
instrumentos con la finalidad de alcanzar los propósitos debido a que la
25
coordinación facilita la utilización de los recursos dentro de un adecuado
orden.” (p.49).
En tal sentido, Koontz (2005) (citado por Marín, 2009) la coordinación
“se considera esencia de la administración para el logro de la armonía de los
esfuerzos individuales a favor del cumplimiento de metas grupales. Cada
una de las funciones administrativas es un ejercicio en pro de la
coordinación” (p.33). Por consiguiente, la coordinación educativa se entiende
como la estrategia que dinamiza todos los elementos y componentes del
currículo con el fin de facilitar un intercambio de información y de producto.
El éxito de la coordinación es el acoplamiento y las buenas relaciones
humanas, estableciendo claramente los niveles de autoridad y
responsabilidad, delimitando las funciones del conjunto de unidades que
conforman la organización, armonizando las partes y formando un todo
dinámico y coherente.
El Control:
Es tarea principal de cualquier organización o empresa, y

especialmente en las instituciones educativas, determinar mediante cualquier
instrumento de medición el nivel de cumplimiento de desempeño de las
funciones y su relación con las metas y políticas de la institución, en las
etapas indicadas en los planes. Este proceso de medición es lo que
conocemos como controles económicos y financieros, los cuales buscan
distribuir y administrar de manera más eficaz la fuerza de los recursos
económicos y materiales con los que se dispone.
De tal manera que, controlar implica verificar si los trabajos se
desarrollan de acuerdo a lo previsto, tomando las medidas correctivas
necesarias para evitar el incumplimiento de las metas y objetivos
institucionales.
26
En relación al planteamiento anterior, Ramírez (2002) (citado por
Marín, 2009), controlar algo “es influir en una operación para mejorar los
objetivos propuestos partiendo de la verificación de acciones, planeación de
contenidos, fijación de objetivos, dirección de actividades para aterrizar en el
control de resultados, lo cual implica alcanzar objetivos y fijar criterios de
evaluación”.(p. 29)
Evaluación institucional:
Para Ramírez (2002) (citado por Marín, Ob. Cit.) la evaluación es

considerada como herramienta de apoyo para el proceso de control, estando
constituida por:
 Factores de desempeño o características requeridas para el puesto
 Resultados esperados, desacuerdo a las responsabilidades del evaluado
y los resultados obtenidos durante el periodo que se evalúa
 Establecimiento de metas, las cuales deben ser realistas, medibles y
alcanzables
 Comentarios sobre el proceso de evaluación, lo cual brinda al evaluador
la oportunidad de ampliar el proceso como tal
Lo antes expuesto nos permite considerar a la evaluación como una

actividad continua, incorporada a todos los momentos del quehacer
educativo, institucional o de aprendizaje, que nos facilita los datos necesarios
para valorar ese proceso y, en consecuencia ajustar la actuación de lo que
sea preciso.
Toma de decisiones:
Partiendo de que la toma de decisiones es uno de los procesos más

relevantes en una dirección o gerencia y, que está presente en todas las
demás funciones que se realizan en la organización, depende del funcionario
27
con poder de mando, del conocimiento adecuado de los problemas,
basándose en hechos existentes, capacitación del contexto donde se
desenvuelve la acción educativa y fundamentado en las leyes; cumplir y
hacer cumplir el ordenamiento jurídico, es decir, tomar decisión en
determinados momentos y ajustados a la normativa vigente.
En este sentido, Firme y Otros (2010) nos dicen que “una decisión es
el resultado de una selección entre varias opciones específicas. Estas
opciones son, antes del acto selectivo, decisiones en potencia. Las opciones,
también llamadas alternativas, representan actos de voluntad que
comprometen y son, por consiguiente, precursoras de acciones concretas”.
(p. 192). Al tomar una decisión estamos transformando información. Es decir
que, si encaramos al proceso decisorio desde un punto de vista sistémico, la
información es el insumo principal de este proceso, y la decisión su producto.
Veremos asimismo, que este proceso incluye una etapa de retroalimentación
que implica el análisis de la eficacia de la decisión adoptada. La siguiente
figura ejemplifica lo planteado anteriormente.
Gráfico N° 01: Proceso para la toma de decisiones
CRITERIOS DE
OBJETIVO SELECCIÓN
NIVEL O SITUACIÓN
ACTUAL ELECCIONES DE
- Definir el problema.
ALTERNATIVAS
DE SOLUCIÓN
- Determinación de objetivos.
VALORACIÓN
DIAGNÓSTICO
- Jerarquizar las alternativas de solución.
EL 1. COSTO
PROBLEMA PRONÓSTICO 2. CONSECUENCIAS - Determinar los criterios de selección.
3.
4. - Seleccionar la alternativa.
5.
RESULTADO
- Toma de decisión.
DECEADO
(PRODUCTO) ELECCIÓN DE - Planificar las acciones a seguir.
LA MEJOR
DECISIÓN - Revisión y control de las acciones.
REVISIÓN
Y
CONTROL
Fuente: tomado de Iumpm, 1986, adaptación del autor, 2015
28
La Comunicación Gerencial:
Para que un gerente o director educativo sea eficiente y logre a través

de su influencia que otros trabajen en función de lograr las metas
organizacionales, debe hacer uso constante de un eficiente proceso
comunicacional. En este orden de ideas Koontz y O´Donnel (2004), señalan
que “una buena comunicación es el intercambio de pensamientos y de
información para lograr confianza y entendimiento mutuo o buenas
relaciones humanas” (p. 682). De lo expresando se deduce que el proceso
comunicacional es de vital importancia en cualquier organización, este
proceso se constituye en el pilar fundamental de la institución.
La comunicación como actividad gerencial, persigue dos propósitos
fundamentales: la información y la comprensión necesaria al refuerzo de las
personas en el desarrollo de su actividad, y proporcionar las orientaciones
para lograr los grados deseados de motivación, operación y satisfacción en
los cargos. A partir de la misma se conduce a un ambiente de trabajo en
equipo y a mejorar el desempeño de la actividad desarrollada.
Lo expresado hasta ahora, implica que la comunicación es importante
en la relación entre los gerentes y los docentes, permitiendo el
esclarecimiento y explicación de las decisiones tomadas. Los gerentes guían
y orientan a las personas y en este sentido, el arte de gerenciar tiene que
estar orientado al máximo rendimiento de cada persona. Esto se logra
lógicamente con una comunicación efectiva, ya que esta se constituye en el
medio ideal para tomar y ejecutar decisiones, para obtener información y
corregir los procesos y procedimientos de acuerdo con la situación. En tal
sentido, a continuación se presentan unos gráficos alusivos a los elementos
que deben considerarse para lograr la mayor eficiencia mediante el proceso
de comunicación, bien sea esta por vía oral o escrita.
29
Gráfico 02: Elementos para la efectividad en la comunicación
Elementos del mensaje oral

Elementos del mensaje oral Elementos del mensaje escrito escrito
Claridad (entendible).
Brevedad
Precisión
Precisión (comprensible).
Emisor Receptor Emisor
Emisor Pureza (gramatical).
Acción directa
(autoridad Síntesis (claridad).
responsable
Naturalidad (sencillez).
Al
Ejecutor de la acción) Cortesía (comedido).
Trabajo en equipo:
Según Group (2004) (citado por Campos, 2010) “es capacidad de

trabajar, y hacer que los demás trabajen, colaborando unos con otros”.
(p.39). Campos (Ob. Cit.) lo define como: capacidad para fortalecer el espíritu
de equipo en toda organización; expresar satisfacción personal por los éxitos
de sus pares o de otras líneas de negocios; preocuparse por apoyar el
desempeño de otras áreas de la compañía. Aunque la organización no le dé
suficiente apoyo.
Cuadro N° 01, Resumen, procesos básicos de la administración:
Planeación-Organización-Dirección-Control
Planeación Organización Dirección Control

Establece los Diseña los cargos y Dirige y motiva a los Mide el desempeño.
objetivos y la misión. las tareas especificas. empleados. Toma correctivos.
Estudia alternativas. Crea la estructura de Establece la Establece controles a
Determina recursos la organización. comunicación. los procesos y
necesarios. Coordina las Soluciona conflictos actividades.
Genera estrategias actividades laborales. laborales. Establece controles a
para alcanzar los Establece políticas y Diseña estrategias los recursos de la
objetivos. procedimientos. para mejorar el empresa.
Define la asignación desempeño
de recursos.
30
Funciones Generales del Director del Plantel
De acuerdo la naturaleza de la educación en Venezuela, la cual, es un

derecho humano y por lo cual está garantizada en la CRBV, su carácter es
público y por ende se fundamenta en el cuerpo legal del país. Así, “El
personal directivo, estará integrado por el Director y el Sub-Director”. Art- 68
Cap. II del Reglamento General de la Ley Orgánica de Educación (RGLOE,
(2009).
Las funciones del Directivo están contempladas en términos generales
en el artículo 69 (RGLOE, 2009) y reza que: “El Director es la primera
autoridad del plantel y el supervisor nato del mismo, le corresponde cumplir y
hacer cumplir el ordenamiento jurídico…impartir las directrices y
orientaciones pedagógicas, administrativas y disciplinarias…”
A partir de ello, se plantean las siguientes funciones de acuerdo al
Manual del Director y Supervisor Educativo de Ordoñez (2008):
 Diagnosticar, planificar, organizar, coordinar, controlar, evaluar,
ejecutar y realimentar los planes de acción institucional, a nivel
administrativo y pedagógico, como parte del proceso de
dirección del SEB, con el objeto de reorientar la dinámica
funcional del sistema de trabajo.
 Dirigir y participar en la construcción del Proyecto Educativo
Integral Comunitario (PEIC), conjuntamente con la triada
(familia-escuela-comunidad), considerando: diagnóstico,
situación problema, plan de acción, sistematización, evaluación
y divulgación. (Ver Artículo 67 RGLOE).
 Integrar los siguientes Consejos: Directivos, Técnico Docente, de
Sección, de Docentes, General, contemplados en RGLOE en el
Capítulo III, De los Consejos de Docentes, Art. 82 en los
respectivos literales.
 Prever conjuntamente con el equipo técnico - docente, el
presupuesto operativo anual (POA) requerido por el plantel
acorde con las necesidades prioritarias.
 Promover actividades que han de servir al fortalecimiento del
proceso enseñanza y aprendizaje.
 Planificar en conjunto con las y los docentes y coordinadores,
jornadas de motivación, formación e información; a fin de dar a
conocer y analizar documentos fundamentales en materia
educativa según el nivel.
31
 Administrar el presupuesto, conjuntamente con la Asociación
Civil, siguiendo instrucciones específicas del MPPE.
 Socializar con el equipo técnico-docente, las orientaciones que
les corresponden de acuerdo con la función que desempeñan.
 Organizar conjuntamente con el equipo Técnico-docente, las
distintas opciones para administrar las áreas de aprendizaje,
según el número de secciones, determinando los diversos
lineamientos y criterios para la distribución de la planta física.
 Canalizar y resolver conjuntamente con los consejos comunales,
los problemas detectados en la institución.
 Establecer junto con su equipo la estructura organizativa del
plantel.
 Establecer conjuntamente con el equipo docente las comisiones
necesarias para el desarrollo de las actividades del plantel
durante el período escolar.
 Propiciar un ambiente armónico, de paz, tranquilidad,
compañerismo, respeto mutuo y solidaridad en la institución,
acorde con los valores morales y ética socialista.
 Coordinar acciones para el mantenimiento de la planta física,
haciendo a su vez las gestiones necesarias para la adquisición
de mobiliario escolar y papelería.
 Adquirir y conservar el equipo, mobiliario escolar e instalaciones
incluyendo al personal en el mantenimiento y cuidado de los
mismos, fortaleciendo la misión y visión del plantel.
 Seleccionar y desechar el material que se encuentra en los
espacios de almacenamiento dándole una utilidad adecuada.
 Solicitar con anticipación el material e insumos, necesario ante
el ente competente.
 Coordinar conjuntamente con la sub dirección administrativa
el inventario de los bienes nacionales, actualizando la
desincorporación de aquellos elementos, equipos y materiales
que no se utilizan en el plantel.
 Recibir y revisar todo lo relativo a la dotación de activos e
insumos que posee al momento de tomar posesión del cargo.
 Mantener actualizado el archivo de todo el personal del plantel.
 Gestionar ante la Zona Educativa todo lo relativo a las
necesidades e inquietudes del personal docente, administrativo
y obrero. (Movimientos de ingresos, procedimientos
administrativos, aumento de horas (Media General), entre otros).
 Dictar las diversas pautas sobre la participación del personal en
la ejecución del trabajo.
 Fomentar y participar con el personal en actividades extra
cátedras.
 Propiciar la actualización de los docentes en lo personal y
profesional.
32
 Postular al personal del plantel de acuerdo con méritos, años de
servicio y dedicación al trabajo para condecoraciones por parte
del Ministerio del Poder Popular para la Educación y otras
instituciones.
 Responder ante las autoridades competentes por el
funcionamiento académico y administrativo del plantel, siendo el
responsable de gestionar los procesos administrativos.
 Coordinar la evaluación de desempeño del personal docente,
administrativo y obrero.
 Coordinar, sistematizar, acompañar y evaluar los procesos de
planificación y evaluación del proceso enseñanza y aprendizaje,
en conjunto con la subdirección académica y la coordinación
pedagógica según sea el caso.
 Monitorear el control y seguimiento de la asistencia del
personal, con la subdirección administrativa.
 Coordinar y supervisar el trabajo del equipo técnico – docente;
así como también del personal docente, administrativo y obrero
de la institución.
 Supervisar y evaluar los trabajos encomendados a cada una de
las comisiones.
 Socializar oportunamente la información recibida de la Zona
Educativa y la Dirección Municipal de Educación, con el objeto
de viabilizar las acciones que se requieran a nivel administrativo
y pedagógico.
 Hacer llegar a la Dirección Municipal de Educación, la
información requerida de la institución.
 Participar en la elaboración y cumplimiento de los acuerdos de
convivencia escolar, en conjunto con el Colectivo Institucional y
Comunitario.
 Realizar planificación e informe mensual.
 Promover la integración de la triada familia – escuela –
comunidad.
 Realizar y promover junto con el coordinador o coordinadora del
Programa de Alimentación Escolar (PAE), la contraloría social
del programa, tramitando a su vez de manera oportuna en la
instancia correspondiente (Coordinación Regional o Enlace
Municipal y Distrital), la rendición de cuentas de la ejecución del
mismo y la entrega de los recaudos establecidos para el pago a
los prestadores y prestadoras de servicios.
 Supervisar junto con el coordinador o coordinadora de PAE, el
cumplimiento por parte de las madres y padres colaboradores y
colaboradoras de las normas de higiene y el cuidado de los
materiales y equipos de cocina.
 Informar a la Coordinación Regional o Enlace Municipal y
Distrital, junto con el coordinador o coordinadora de PAE,
33
cualquier suspensión del servicio de alimentación por
intoxicación, infraestructura, falta de servicios básicos o
suspensión de clases, entre otros; procurando la intervención
oportuna para su solución efectiva.
 Promover la incorporación de la familia y la comunidad, desde
un enfoque interinstitucional e intersectorial, para el
fortalecimiento y adecuada articulación de programas y
proyectos dirigidos al desarrollo subsistema de educación básica
y sus modalidades.
 Avisar con anticipación a los padres y/o representantes de los
niños, niñas y adolescentes cuando estos deben concurrir a
actos culturales o fiestas escolares, tramitar y obtener su
autorización escrita para las excursiones, paseos y salidas del
plantel.
Función de la Coordinación de Desarrollo Endógeno
 Sensibilizar a la comunidad en general.

 Diseñar, elaborar y aplicar diagnóstico.
 Orientar a los colectivos sobre el diagnostico.
 Elaborar planes de acción.
 Diseñar y aplicar mecanismo de control y seguimiento.
 Evaluar las actividades.
 Sistematizar los plantados por los colectivos.
 Participar en los consejos locales de planificación.
 Establecer redes con los organismos y organizaciones civiles en
la comunidad.
 Participar en encuentros y reuniones de las redes.
 Organizar a la comunidad en general.
 Promover la capacitación en todos los colectivos.
 Participar en la elaboración del plan y ejecución presupuestaria
anual.
 Inventariar los recursos humanos y materiales del contexto local,
municipal, regional y nacional
 Participar en cabildos.
 Garantizar la sustentabilidad, productividad e integración de los
proyectos y colectivos.
 Asistir y participar en las reuniones y consejos docentes y
directivos. (Técnicos – Docentes – Directivos y de Sección).
 Asumir responsablemente la tutoría asignada.
 Participar en las decisiones de los colectivos.
 Informar por escrito cada una de las actividades cumplidas al
director del plantel.
34
Función de los Departamentos de Coordinación de I y II Nivel
 Coordinar y atender todo lo administrativo y académico de los

alumnos, docentes y administrativo.
 Canalizar y organizar los insumos entregados por los tutores con
respecto a los alumnos tales como: Matricula inicial, registro de
notas, asistencias, resúmenes de rendimiento, entrevistas,
actas, visitas a los representantes, actividades cumplidas,
proyectos, planes de acción, entre otros.
 Llevar el control y seguimiento de asistencia del personal
docente y administrativo a su cargo.
 Participar en la elaboración de los diagnostico.
 Participar y asistir a los consejos y reuniones de la Institución.
 Orientar las actividades a cumplir por los docentes.
 Elaborar planes de acción de actividades.
 Entregar informe escrito de las actividades y acciones cumplidas
por escrito al nivel jerárquico que lo exija.
 Controlar y coordinar la disciplina y orden de las actividades a
cumplir.
 Reunir en el tiempo previsto todos los insumos al Departamento
de Evaluación y Control con respecto a los alumnos, para su
debida y oportuna tramitación y efecto.
 Controlar, evaluar y asistir al personal docente y administrativo
adscrito a la coordinación para sus respectivos reportes.
 Organizar y revisar junto con los docentes la planificación,
evaluación y bibliografía periódica y oportunamente.
Función de los Departamentos de Coordinación y Proyectos
 Sensibilizar a la comunidad en general.

 Diseñar y elaborar y aplicar diagnostico específico.
 Elaborar planes de acción involucrado directamente a las áreas
y personal de la Institución.
 Orientar el desarrollo de los planes de acción.
 Diseñar y aplicar instrumento de control y seguimiento.
 Realizar las gestiones necesarias para el cumplimiento de las
actividades estableciendo redes.
 Participar en la elaboración del plan general y ejecución
presupuestaria del plantel.
 Organizar y elaborar medios de información y comunicación
internos y externos.
 Incorporar a los colectivos en las actividades a cumplir.
 Asistir y participar en los consejos y reuniones del plantel.
35
 Participar en las decisiones de los colectivos.
 Asumir responsablemente la tutoría asignada.
 Informar por escrito cada una de las actividades cumplidas al
Director del plantel.
Función de los Departamentos de Evaluación
 Participar en la elaboración del diagnóstico.

 Elaborar plan de Acción.
 Elaborar y diseñar instrumento que permitan registrar todos los
insumos relacionados con el rendimiento y seguimiento del
personal docente y alumnos.
 Tramitar, revisar, asesorar y requerir los insumos relacionados
con los alumnos al coordinador del nivel referente al
administrativo y el académico.
 Asesorar y orientar al personal docente en cuanto a los
instrumentos emanados por el Departamento.
 Establecer las fechas oportunas para la recepción de insumos.
 Elaborar cronograma de actividades conjuntamente con el
Consejo Técnico y directivo del Plantel.
 Emitir constancia de notas, de estudios y títulos de bachiller en
forma oportuna, tomando en cuenta el tiempo necesario y
hacerlo previa información al interesado.
 Llevar control y seguimiento de las actividades planificadas e
informar oportunamente cualquier irregularidad al incurso en tal
hecho y al coordinador general del plantel por escrito.
 Cumplir y hacer cumplir la normativa legal vigente en cuanto a
evaluación y registro se refiere.
 Mantener y llevar al día los recaudos requeridos por la División
de Evaluación, registro y control de Estudios de la Zona
Educativa del Estado Yaracuy.
Teoría del clima laboral de Likert
El clima organizacional, es un componente fundamental en la

microestructura escolar para lograr la integración de los diferentes actores
institucionales, en un ambiente laboral orientado por la sinergia y
proactividad de los equipos de trabajo, para lograr la misión y visión de la
microestructura escolar, que necesariamente debe ser la formación de
ciudadanos críticos, participativos, democráticos y con principios y valores
36
claramente establecidos en el Proyecto Político de la CRBV que se dio en
Venezuela en el año 1999.
En esa orientación, Likert, citado por Palma (2005), refiere en su
teoría de clima laboral que el comportamiento asumido por los subordinados
depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones
organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la
reacción estará determinada por la percepción.
Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias
de una organización y que influyen en la percepción individual del clima:
Variables Causales: definidas como variables independientes, las
cuales están orientadas a indicar el sentido en el que una organización
evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la
estructura organizativa y administrativa, las decisiones, competencia y
actitudes.
Variables intermedias: este tipo de variables están orientadas a
medir el estado interno de la institución, reflejando en aspectos tales como:
motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas variables
son de gran importancia ya que constituyen los procesos organizacionales de
la institución como tal.
Variables finales: estas variables surgen como derivación del efecto
de las variables causales y las intermedias, referidas anteriormente. Están
orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organización tales
como productividad, ganancia y pérdida.
De acuerdo a McGregor, existe una manera nueva de explicar cómo
los directivos deberían considerar a los empleados según cómo se apliquen
al trabajo los diferentes conceptos de la naturaleza humana. Describe dos
alternativas, la “teoría X” y la “teoría Y”.
La “teoría X” supone que el trabajo es inherentemente desagradable,
la gente es perezosa y poca ambiciosa, los trabajadores prefieren la
supervisión de cerca y evitar responsabilidades, el dinero es el incentivo
37
principal, y los trabajadores tienen que ser coaccionados o sobornados. La
“teoría Y” supone que la gente disfruta trabajando y el trabajo es algo tan
natural como el juego, el reconocimiento y la realización de uno mismo es tan
importante como el dinero, los empleados están comprometidos con su
trabajo y saben autodirigirse y asumir responsabilidades, y los trabajadores
muestran creatividad e ingenuidad cuando se le da la oportunidad.
Es este sentido, no se trata en realidad de cuestionarse si usted es un
directivo de la teoría X o de la teoría Y. Lo importante es que cada uno de los
directivos sepa cómo tratar con la gente. La clave del éxito está en
determinar qué estilo de dirección es el más adecuado para sacar los niveles
más altos de motivación en sus empleados. El estilo de dirección de la teoría
X consiste en confiar únicamente en uno mismo para hacer las cosas
correctamente. En términos de cómo se relaciona con sus empleados,
podemos decir que se trata de un enfoque de dirección orientado al control.
Es importante destacar, que el estilo de dirección de la teoría Y,
demuestra que el directivo confía en sí mismo y en que sus empleados harán
las cosas correctamente. En términos de la relación con los empleados
podemos decir que es un enfoque orientado a dar autoridad (empowerment).
Las diferencias entre estos dos estilos de dirección son:
El directivo orientado al control (teoría X):
Toma decisiones sin tener en cuenta las ideas de los demás.

Mantiene el control.
Confía en la validez de sus opiniones.
Está orientado hacia los objetivos y en algunos casos es
exigente.
Puede llegar a utilizar la presión para alcanzar los objetivos.
Puede llegar a utilizar la disciplina con aquellos que no hacen
su trabajo correctamente.
Actúa decididamente y no puede soportar un rendimiento pobre.
Espera que nadie del equipo le critique.
38
El directivo orientado a dar autoridad (teoría Y)
Toma decisiones por consenso y ayuda a que los demás se

sientan también “propietarios”.
Estimula y fomenta la creatividad y la iniciativa.
Dirige y enseña a los demás y les ayuda a realizar su trabajo
más eficazmente.
Lidera con su ejemplo.
Reconoce el trabajo bien hecho.
Ayuda a la gente a crecer en su trabajo y a ganar más
responsabilidad.
Valora y fomenta el trabajo en equipo.
Si su estilo de dirección se acerca más al enfoque de la teoría X,

seguramente está interactuando con sus empleados del modo que afirma
esta teoría y ayuda a crear un entorno como el que ésta crea. Probablemente
presiona a la gente para que se rinda, le enseña paso a paso cómo hacer las
cosas y le dice qué hacer y cómo hacerlo. Seguramente está siempre
controlando y vigilando a sus empleados y ellos se resisten por ello,
reaccionando negativamente a su dirección y control constante. Este
resentimiento evidentemente refuerza su creencia de que los empleados
tienen que ser microdirigidos para que realicen eficazmente su trabajo. Los
directivos de la teoría Y dirigen a la gente para ayudarla a prosperar, no
simplemente para ser los jefes. Su actitud a la hora de tratar con la gente es
crucial. Si adopta la actitud de ayudar a sus empleados a prosperar y les da
lo que necesitan para ello, sus empleados lo notarán y estarán más
receptivos. Un directivo de la teoría Y puede dar a todos, sin excepción, la
responsabilidad de actuar como él cree que debe ser o de tomar decisiones
importantes que afecten a todo el departamento o a la empresa en su
totalidad. Tendrá que utilizar su mejor juicio y sentido común para ver qué es
lo mejor en cada momento, lugar, circunstancia y para cada individuo
implicado. (Tomado de: http://webs.ono.com/nachovaldes/lbrteoriaxy.htm)
39
Bases legales
En este epígrafe se presenta el basamento legal que respalda la

investigación, para ello se cita a la Constitución de la República Bolivariana
de Venezuela en los siguientes artículos:
Artículo 2. Venezuela se constituye en un Estado democrático y

social de Derecho y de Justicia, que propugna como valores
superiores de su ordenamiento jurídico y de su actuación, la
vida, la libertad, la justicia, la igualdad, la solidaridad, la
democracia, la responsabilidad social y en general, la
preeminencia de los derechos humanos, la ética y el pluralismo
político.
El artículo hace referencia a los principios que constituyen al Estado

venezolano, siendo estos: el carácter democrático, social de derecho y de
justicia, el cual debe prevalecer en todo el accionar en la República. Razón
por la cual el personal directivo debe promover estos principios como bases
de la transformación de la sociedad desde las instituciones educativas, a
manera de formar al nuevo republicano.
Artículo 102. La educación es un derecho humano y un deber

social fundamental, es democrática, gratuita y obligatoria. El
Estado la asumirá como función indeclinable y de máximo
interés en todos sus niveles y modalidades, y como instrumento
del conocimiento científico, humanístico y tecnológico al
servicio de la sociedad. La educación es un servicio público y
está fundamentada en el respeto a todas las corrientes del
pensamiento, con la finalidad de desarrollar el potencial
creativo de cada ser humano y el pleno ejercicio de su
personalidad en una sociedad democrática basada en la
valoración ética del trabajo y en la participación activa,
consciente y solidaria en los procesos de transformación social
consustanciados con los valores de la identidad nacional, y con
una visión latinoamericana y universal. El Estado, con la
participación de las familias y la sociedad, promoverá el
proceso de educación ciudadana de acuerdo con los principios
contenidos de esta Constitución y en la ley.
40
Este artículo destaca la importancia que el Estado debe darle a la
educación como instrumento del conocimiento científico, humanístico y
tecnológico al servicio de la sociedad. Entendiendo además que esta es la
palanca que facilita desarrollar el potencial creativo de los seres humanos
para mejorar sus condiciones de vida tanto personal como colectiva. El
Estado debe promover la participación de las familias y de sociedad en
general a fin de contextualizar y consustanciar a los sujetos que forman parte
en el proceso educativo.
Artículo 103. Toda persona tiene derecho a una educación

integral, de calidad, permanente, en igualdad de condiciones y
oportunidades, sin más limitaciones que las derivadas de sus
aptitudes, vocación y aspiraciones. La educación es obligatoria
en todos sus niveles, desde el maternal hasta el nivel medio
diversificado. La impartida en las instituciones del Estado es
gratuita hasta el pregrado universitario. A tal fin, el Estado
realizará una inversión prioritaria, de conformidad con las
recomendaciones de la Organización de las Naciones Unidas.
El Estado creará y sostendrá instituciones y servicios
suficientemente dotados para asegurar el acceso, permanencia
y culminación en el sistema educativo. La ley garantizará igual
atención a las personas con necesidades especiales o con
discapacidad y a quienes se encuentren privados o privadas de
su libertad o carezcan de condiciones básicas para su
incorporación y permanencia en el sistema educativo. Las
contribuciones de los particulares a proyectos y programas
educativos públicos a nivel medio y universitario serán
reconocidas como desgravámenes al impuesto sobre la renta
según la ley respectiva.
De lo antes citado, vale la pena destacar lo referente a la educación

de calidad, para todas y todos los venezolanos, así como también lo
concerniente a la inversión presupuestaria con el fin de garantizar dicha
calidad educativa. Para el logro de la calidad educativa deben tomarse muy
en cuenta los aspectos relacionados con: la infraestructura, la gerencia y la
administración educativa entre otros, en relación a la inversión, ésta debe
destinar buena parte a la formación profesional de los docentes y demás
41
miembros de la comunidad educativa con la intensión de contar siempre con
un personal capacitado y actualizado para afrontar los retos educativos que
se sucedan. Aspectos que deben tener claro todo el personal directivo para
argumentar legalmente sus solicitudes presupuestarias en función de mejorar
la calidad educativa de sus instituciones.
Artículo 104. La educación estará a cargo de personas de

reconocida moralidad y de comprobada idoneidad académica.
El Estado estimulará su actualización permanente y les
garantizará la estabilidad en el ejercicio de la carrera docente,
bien sea pública o privada, atendiendo a esta Constitución y a
la ley, en un régimen de trabajo y nivel de vida acorde con su
elevada misión.
En este sentido, la idoneidad académica y la solvencia moral guardan

estrecha relación con el proceso de carácter directivo, ética, moral y
académica que deben recibir permanentemente todos los entes que hacen
vida activa en las instituciones educativas a fin de garantizar una educación
rica en valores. Estas acciones deben ser promovidas frecuentemente por el
Estado, garantizando de esta manera un clima de trabajo que facilite el
logro planteado en la misión educativa. De igual manera estas acciones
permiten contar en el tiempo con un equipo capacitado que puede servir de
formador del resto del personal, como también el de poder asumir los cargos
de mayor responsabilidad dentro de las diferentes instancias e instituciones
del quehacer educativo.
De igual manera la Ley Orgánica de la Educación (LOE, 2009)
fundamenta a esta investigación mediante los siguientes Artículos:
Artículo 3. La presente Ley establece como principios de la

educación, la democracia participativa y protagónica, la
responsabilidad social, la igualdad entre todos los ciudadanos y
ciudadanas sin discriminaciones de ninguna índole, la
formación para la independencia, la libertad y la emancipación,
la valoración y defensa de la soberanía, la formación en una
cultura para la paz, la justicia social, el respeto a los derechos
humanos, la práctica de la equidad y la inclusión; la
42
sustentabilidad del desarrollo, el derecho a la igualdad de
género, el fortalecimiento de la identidad nacional, la lealtad a
la patria e integración latinoamericana y caribeña.
Se consideran como valores fundamentales: el respeto a la vida, el

amor y la fraternidad, la convivencia armónica en el marco de la solidaridad,
la corresponsabilidad, la cooperación, la tolerancia y la valoración del bien
común, la valoración social y ética del trabajo, el respeto a la diversidad
propia de los diferentes grupos humanos. Igualmente se establece que la
educación es pública y social, obligatoria, gratuita, de calidad, de carácter
laico, integral, permanente, con pertinencia social, creativa, artística,
innovadora, crítica, pluricultural, multiétnica, intercultural y plurilingüe.
Como puede observarse, aquí se resaltan los principios de
democracia participativa, protagónica, la responsabilidad social, la justicia
social, y a la educación rica en valores patrios y ciudadanos, destacando los
principios que la rigen, siendo estos: publica y social, obligatoria, gratuita, de
calidad, de carácter laico, integral, permanente, con pertinencia social,
creativa, artística, innovadora, critica, pluricultural, multiétnica, intercultural y
plurilingüe. Aspectos que debe tener bien claro el personal directivo a la hora
de promover o supervisar los planes y programas del personal a su cargo.
Artículo 4. La educación como derecho humano y deber social

fundamental orientada al desarrollo del potencial creativo de
cada ser humano en condiciones históricamente determinadas,
constituye el eje central en la creación, transmisión y
reproducción de las diversas manifestaciones y valores
culturales, invenciones, expresiones, representaciones y
características propias para apreciar, asumir y transformar la
realidad. El Estado asume la educación como proceso esencial
para promover, fortalecer y difundir los valores culturales de la
venezolanidad.
En vista de que el Estado asume a la educación como el espacio para

promover la venezolanidad mediante todas sus manifestaciones culturales,
43
razón por la cual, el personal directivo como miembro del Estado docente
debe conocer e indagar sobre las diferentes expresiones de los valores
culturales venezolanos, para así, promover su reproducción en las nuevas
generaciones mediante una gestión escolar que promueva el potencial
creativo de cada ser humano en condiciones históricamente determinadas
para apreciar, asumir y transformar la realidad cultural de la sociedad.
Artículo 5. El Estado docente es la expresión rectora del Estado

en Educación, en cumplimiento de su función indeclinable y de
máximo interés como derecho humano universal y deber social
fundamental, inalienable, irrenunciable y como servicio público
que se materializa en las políticas educativas. El Estado
docente se rige por los principios de integralidad, cooperación,
solidaridad, concurrencia y corresponsabilidad. En las
instituciones educativas oficiales el Estado garantiza la
idoneidad de los trabajadores y las trabajadoras de la
educación, la infraestructura, la dotación y equipamiento, los
planes, programas, proyectos, actividades y los servicios que
aseguren a todos y todas igualdad de condiciones y
oportunidades, y la promoción de la participación protagónica y
corresponsable de las familias, la comunidad educativa y las
organizaciones comunitarias, de acuerdo con los principios que
rigen la presente Ley. El Estado asegura el cumplimiento de
estas condiciones en las instituciones educativas privadas
autorizadas.
Lo planteado nos deja ver la organización que debe existir desde la

máxima instancia del Estado (Ministerio del Poder Popular para la
Educación) incluyendo los organismos regionales, distritales, municipales y
locales como responsables en la materialización de las políticas educativas
mediante la promoción de la participación protagónica y corresponsable de
los diversos sujetos y organizaciones comunitarias que pudieran colaborar
con el quehacer educativo. Aspectos que deben ser promovidos por el
personal directivo mediante los planes, programas y proyectos de la
institución escolar.
44
Artículo 6. El Estado, a través de los órganos nacionales con
competencia en materia Educativa, ejercerá la rectoría en el
Sistema Educativo. En consecuencia:
1. Garantiza:
a. El derecho pleno a una educación integral, permanente,
continua y de calidad para todos y todas con equidad de
género en igualdad de condiciones y oportunidades,
derechos y deberes.
b. La gratuidad de la educación en todos los centros e
instituciones educativas oficiales hasta el pregrado
universitario.
c. El acceso al Sistema Educativo a las personas con
necesidades educativas o con discapacidad, mediante la
creación de condiciones y oportunidades. Así como, de las
personas que se encuentren privados y privadas de libertad
y de quienes se encuentren en el Sistema Penal de
Responsabilidad de Adolescentes.
d. El desarrollo institucional, permanencia y óptimo
funcionamiento de las misiones educativas en sus distintas
modalidades.
e. La continuidad de las actividades educativas, en cualquier
tiempo y lugar, en las instituciones, centros y planteles
oficiales nacionales, estadales, municipales, entes
descentralizados e instituciones educativas privadas.
f. Los servicios de orientación, salud integral, deporte,
recreación, cultura y de bienestar a los y las estudiantes
que participan en el proceso educativo en
corresponsabilidad con los órganos correspondientes.
g. Las condiciones para la articulación entre la educación y
los medios de comunicación, con la finalidad de desarrollar
el pensamiento crítico y reflexivo, la capacidad para
construir mediaciones de forma permanente entre la
familia, la escuela y la comunidad, en conformidad con lo
previsto en la Constitución de la República y demás leyes.
h. El uso del idioma castellano en todas las instituciones y
centros educativos, salvo en la modalidad de la educación
intercultural bilingüe indígena, la cual deberá garantizar el
uso oficial y paritario de los idiomas indígenas y del
castellano.
i. Condiciones laborales dignas y de convivencia de los
trabajadores y las trabajadoras de la educación, que
contribuyan a humanizar el trabajo para alcanzar su
desarrollo pleno y un nivel de vida acorde con su elevada
misión.
45
j. Que a ningún o ninguna estudiante, representante o
responsable, se le cobre matrícula y servicios
administrativos, como condición para el ingreso,
permanencia y egreso de las instituciones educativas
oficiales.
k. Que a ningún o ninguna estudiante, representante o
responsable, se le retenga la documentación académica
personal, se le cobre intereses por insolvencia de pago o
se tomen otras medidas que violen el derecho a la
educación y el respeto a su integridad física, psíquica y
moral.
l. Respeto y honores obligatorios a los símbolos patrios, a la
memoria de nuestro Libertador Simón Bolívar y a los
valores de nuestra nacionalidad, en todas las instituciones
y centros educativos.
2. Regula, supervisa y controla:
a. La obligatoriedad de la educación y establece los
mecanismos para exigir a las comunidades, familias,
padres, madres, representantes o responsables, el
cumplimiento de este deber social.
b. El funcionamiento del subsistema de educación
universitaria en cuanto a la administración eficiente de su
patrimonio y recursos económicos financieros asignados
según la Ley de Presupuesto para el Ejercicio Fiscal y sus
normas de gobierno de acuerdo con el principio de la
democracia participativa y protagónica, como derecho
político de quienes integran la comunidad universitaria, sin
menoscabo del ejercicio de la autonomía universitaria y la
observancia de los principios y valores establecidos en la
Constitución de la República y en la presente Ley.
c. El obligatorio cumplimiento de la educación en la doctrina
de nuestro Libertador Simón Bolívar, el idioma castellano,
la historia y la geografía de Venezuela; y el ambiente en las
instituciones y centros educativos oficiales y privados,
hasta la educación media general y media técnica. Así
como la obligatoria inclusión, en todo el Sistema Educativo
de la actividad física, artes, deportes, recreación, cultura,
ambiente, agroecología, comunicación y salud.
d. La creación y funcionamiento de las instituciones
educativas oficiales y privadas y la idoneidad de las
personas naturales o jurídicas para el cumplimiento de los
requisitos éticos, económicos, académicos, científicos, de
probidad, eficiencia, legitimidad y procedencia de los
recursos para fundar y mantener instituciones educativas
privadas.
46
e. La calidad de la infraestructura educativa oficial y privada
de acuerdo con los parámetros de uso y diseño dictados
por las autoridades competentes.
f. Los procesos de ingreso, permanencia, ascenso,
promoción y desempeño de los y las profesionales del
sector educativo oficial y privado, en correspondencia con
criterios y métodos de evaluación integral y contraloría
social.
g. La gestión de centros e instituciones educativas oficiales y
privadas, con la participación protagónica de toda la
comunidad educativa.
h. La idoneidad académica de los y las profesionales de la
docencia que ingresen a las instituciones, centros o
espacios educativos oficiales y privados del subsistema de
educación básica, con el objeto de garantizar procesos
para la enseñanza y el aprendizaje en el Sistema
Educativo, con pertinencia social, de acuerdo con lo
establecido en la ley especial que rige la materia.
i. El régimen de fijación de matrícula, monto, incremento,
aranceles y servicios administrativos que cancelan los y las
estudiantes, sus representantes o responsables, en las
instituciones educativas privadas. Se prohíbe el empleo de
figuras o modos como fundaciones, asociaciones civiles,
sociedades mercantiles, o cualquier otro mecanismo para
ejercer coerción, en la cancelación de montos superiores a
los establecidos por el órgano rector y demás entes que
regulan la materia.
j. Los programas y proyectos educativos, la creación de
fundaciones destinadas a apoyarlos e instituciones en el
sector educativo de carácter oficial, privado, nacional,
estadal, municipal y en las demás instancias de la
administración pública descentralizada.
3. Planifica, ejecuta, coordina políticas y programas:
a. De formación, orientados hacia el desarrollo pleno del ser
humano y su incorporación al trabajo productivo,
cooperativo y liberador.
b. Para la inserción productiva de egresados universitarios y
egresadas universitarias en correspondencia con las
prioridades del Plan de Desarrollo Económico y Social de la
Nación.
c. De territorialización de la educación universitaria, que
facilite la municipalización, con calidad y pertinencia social
en atención a los valores culturales, capacidades y
potencialidades locales, dentro de la estrategia de inclusión
47
social educativa y del proyecto de desarrollo nacional
endógeno, sustentable y sostenible.
d. De desarrollo socio-cognitivo integral de ciudadanos y
ciudadanas, articulando de forma permanente, el aprender
a ser, a conocer, a hacer y a convivir, para desarrollar
armónicamente los aspectos cognitivos, afectivos,
axiológicos y prácticos, y superar la fragmentación, la
atomización del saber y la separación entre las actividades
manuales e intelectuales.
e. Para alcanzar un nuevo modelo de escuela, concebida
como espacio abierto para la producción y el desarrollo
endógeno, el quehacer comunitario, la formación integral, la
creación y la creatividad, la promoción de la salud, la
lactancia materna y el respeto por la vida, la defensa de un
ambiente sano, seguro y ecológicamente equilibrado, las
innovaciones pedagógicas, las comunicaciones
alternativas, el uso y desarrollo de las tecnologías de la
información y comunicación, la organización comunal, la
consolidación de la paz, la tolerancia, la convivencia y el
respeto a los derechos humanos.
f. De evaluación y registro nacional de información de
edificaciones educativas oficiales y privadas, de acuerdo
con la normativa establecida.
g. De actualización permanente del currículo nacional, los
textos escolares y recursos didácticos de obligatoria
aplicación y uso en todo el subsistema de educación
básica, con base en los principios establecidos en la
Constitución de la República y en la presente Ley.
h. Para la acreditación y certificación de conocimientos por
experiencia con base en el diálogo de saberes.
i. Que desarrollen el proceso educativo en instituciones y
centros educativos oficiales y privados, nacionales,
estadales, municipales, entes del Poder Público, medios de
comunicación, instituciones universitarias públicas y
privadas, centros educativos que funcionen en las demás
instancias de la administración pública descentralizada.
j. La creación de una administración educativa eficiente,
efectiva, eficaz, desburocratizada, transparente e
innovadora, fundamentada en los principios de democracia
participativa, solidaridad, ética, honestidad, legalidad,
economía, participación, corresponsabilidad, celeridad,
rendición de cuentas y responsabilidad social.
k. De formación permanente para docentes y demás
personas e instituciones que participan en la educación,
48
ejerciendo el control de los procesos correspondientes en
todas sus instancias y dependencias.
l. De ingreso de estudiantes a las instituciones de educación
universitaria nacionales y privadas.
m. De evaluación estadística permanente de la poblacional
estudiantil, que permita construir indicadores cualitativos y
cuantitativos para la planificación estratégica de la Nación.
n. De educación formal y no formal en materia educativa
cultural, conjuntamente con el órgano con competencia en
materia cultural, sin menoscabo de las actividades
inherentes a su naturaleza y especificidad en historia y
geografía en el contexto venezolano, latinoamericano,
andino, caribeño, amazónico, iberoamericano y mundial.
Así como en educación estética, música, danza, cine,
televisión, fotografía, literatura, canto, teatro, artes
plásticas, artesanía, gastronomía y otras expresiones
culturales, con el fin de profundizar, enriquecer y fortalecer
los valores de la identidad nacional como una de las vías
para consolidar la autodeterminación y soberanía nacional.
4. Promueve, integra y facilita la participación social:
a. A través de una práctica social efectiva de relaciones de
cooperación, solidaridad y convivencia entre las familias, la
escuela, la comunidad y la sociedad, que facilite las
condiciones para la participación organizada en la
formación, ejecución y control de la gestión educativa.
b. De las diferentes organizaciones sociales y comunitarias en
el funcionamiento y gestión del Sistema Educativo,
facilitando distintos mecanismos de contraloría social de
acuerdo con la Constitución de la República y las leyes.
c. De las familias, la escuela, las organizaciones sociales y
comunitarias en la defensa de los derechos y en el
cumplimiento de los deberes comunicacionales para la
educación integral de los ciudadanos y las ciudadanas, en
la interpretación crítica y responsable de los mensajes de
los medios de comunicación social públicos y privados,
universalizando y democratizando su acceso.
d. En la defensa de la soberanía, la identidad nacional e
integridad territorial.
5. Promueve la integración cultural y educativa regional y
universal
a. En el intercambio de teorías y prácticas sociales, artísticas,
de conocimientos, experiencias, saberes populares y
ancestrales, que fortalezcan la identidad de nuestros
pueblos latinoamericanos, caribeños, indígenas y
afrodescendientes.
49
b. Desde una concepción de la integración que privilegia la
relación geoestratégica con el mundo, respetando la
diversidad cultural.
c. En el reconocimiento y convalidación de títulos y
certificados académicos expedidos.
d. Para la independencia y cooperación de la investigación
científica y tecnológica.
e. En la creación de un nuevo orden comunicacional para la
educación.
f. En la autorización, orientación, regulación, supervisión y
seguimiento a los convenios multilaterales, bilaterales y de
financiamiento con entes nacionales e internacionales de
carácter público y privado, para la ejecución de proyectos
educativos a nivel nacional.
Este artículo plantea la responsabilidad del Estado, mediante los órganos

nacionales con competencia en materia educativa, a fin de garantizar los
derechos de los ciudadanos establecidos en la constitución y las leyes. Así
como también define los aspectos a regular, supervisar, controlar, para el fiel
cumplimiento de los deberes del Estado inherentes al proceso educativo y la
gestión escolar, resaltando las responsabilidades del Estado para planificar,
ejecutar, coordinar políticas y programas educativos en función de un nuevo
modelo social a través, de la promoción, integración y facilitación de la
participación ciudadana en dicha materia.
Artículo 14. La educación es un derecho humano y un deber

social fundamental concebida como un proceso de formación
integral, gratuita, laica, inclusiva y de calidad, permanente,
continua e interactiva, promueve la construcción social del
conocimiento, la valoración ética y social del trabajo, y la
integralidad y preeminencia de los derechos humanos, la
formación de nuevos republicanos y republicanas para la
participación activa, consciente y solidaria en los procesos de
transformación individual y social, consustanciada con los
valores de la identidad nacional, con una visión
latinoamericana, caribeña, indígena, afrodescendiente y
universal. La educación regulada por esta Ley se fundamenta
en la doctrina de nuestro Libertador Simón Bolívar, en la
doctrina de Simón Rodríguez, en el humanismo social y está
abierta a todas las corrientes del pensamiento. La didáctica
50
está centrada en los procesos que tienen como eje la
investigación, la creatividad y la innovación, lo cual permite
adecuar las estrategias, los recursos y la organización del aula,
a partir de la diversidad de intereses y necesidades de los y las
estudiantes.
La educación ambiental, la enseñanza del idioma castellano, la

historia y la geografía de Venezuela, así como los principios del ideario
bolivariano son de obligatorio cumplimiento, en las instituciones y centros
educativos oficiales y privados.
Este artículo nos dice claramente que el Estado concibe a la
educación, como un derecho humano y un deber social fundamental
mediante un proceso de formación integral, gratuito, de calidad, permanente,
entre otras características, con la intención de promover un cambio cultural
hacia la valoración ética y social del trabajo, del nuevo ciudadano consiente
de la necesidad de cambios sociales e individuales, manteniendo nuestra
identidad a través de la visión histórica de nuestros antepasados. Partiendo
de que la didáctica debe estar centrada en procesos que incluyan en sus
planes y en su práctica tanto la investigación, la creatividad como la
innovación.
Generando así la flexibilización para el uso de las estrategias, de los
recursos o de la organización del aula siempre que sea en beneficio de los
estudiantes. Razón por la cual los directivos deben actualizarse con este
concepto de educación para conocer, promover y hacer cumplir lo planteado
en él, mediante las políticas, planes, programas y proyectos escolares.
Artículo 15. La educación, conforme a los principios y valores

de la Constitución de la República y de la presente Ley, tiene
como fines:
1. Desarrollar el potencial creativo de cada ser humano para el
pleno ejercicio de su personalidad y ciudadanía, en una
sociedad democrática basada en la valoración ética y social del
trabajo liberador y en la participación activa, consciente,
protagónica, responsable y solidaria, comprometida con los
procesos de transformación social y consustanciada con los
51
principios de soberanía y autodeterminación de los pueblos,
con los valores de la identidad local, regional, nacional, con una
visión indígena, afrodescendiente, latinoamericana, caribeña y
universal.
2. Desarrollar una nueva cultura política fundamentada en la
participación protagónica y el fortalecimiento del Poder Popular,
en la democratización del saber y en la promoción de la
escuela como espacio de formación de ciudadanía y de
participación comunitaria, para la reconstrucción del espíritu
público en los nuevos republicanos y en las nuevas
republicanas con profunda conciencia del deber social.
3. Formar ciudadanos y ciudadanas a partir del enfoque
geohistórico con conciencia de nacionalidad y soberanía,
aprecio por los valores patrios, valorización de los espacios
geográficos y de las tradiciones, saberes populares,
ancestrales, artesanales y particularidades culturales de las
diversas regiones del país y desarrollar en los ciudadanos y
ciudadanas la conciencia de Venezuela como país energético y
especialmente hidrocarburífero, en el marco de la conformación
de un nuevo modelo productivo endógeno.
4. Fomentar el respeto a la dignidad de las personas y la
formación transversalizada por valores éticos de tolerancia,
justicia, solidaridad, paz, respeto a los derechos humanos y la
no discriminación.
5. Impulsar la formación de una conciencia ecológica para
preservar la biodiversidad y la sociodiversidad, las condiciones
ambientales y el aprovechamiento racional de los recursos
naturales.
6. Formar en, por y para el trabajo social liberador, dentro de una
perspectiva integral, mediante políticas de desarrollo
humanístico, científico y tecnológico, vinculadas al desarrollo
endógeno productivo y sustentable.
7. Impulsar la integración latinoamericana y caribeña bajo la
perspectiva multipolar orientada por el impulso de la
democracia participativa, por la lucha contra la exclusión, el
racismo y toda forma de discriminación, por la promoción del
desarme nuclear y la búsqueda del equilibrio ecológico en el
mundo.
8. Desarrollar la capacidad de abstracción y el pensamiento crítico
mediante la formación en filosofía, lógica y matemáticas, con
métodos innovadores que privilegien el aprendizaje desde la
cotidianidad y la experiencia.
9. Desarrollar un proceso educativo que eleve la conciencia para
alcanzar la suprema felicidad social a través de una estructura
52
socioeconómica incluyente y un nuevo modelo productivo
social, humanista y endógeno.
El personal directivo, en consonancia con lo establecido en la

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela y la Ley Orgánica de
Educación, debe promover la identidad nacional como patrimonio histórico y
legado cultural de nuestros antepasados. Es por ello que este artículo
muestra los fines de la educación conforme a los principios y valores de la
Constitución y de la Ley, destacando el: desarrollar el potencial creativo de
los individuos para el pleno ejercicio de su personalidad con fundamento en
una conciencia latinoamericanista y caribeña, como nuestro legado cultural
histórico.
Artículo 17. Las familias tienen el deber, el derecho y la

responsabilidad en la orientación y formación en principios,
valores, creencias, actitudes y hábitos en los niños, niñas,
adolescentes, jóvenes, adultos y adultas, para cultivar respeto,
amor, honestidad, tolerancia, reflexión, participación,
independencia y aceptación. Las familias, la escuela, la
sociedad y el Estado son corresponsables en el proceso de
educación ciudadana y desarrollo integral de sus integrantes.
Este artículo identifica y define a los responsables y corresponsables de

la educación así como también los deberes y derechos de estos,
comenzando por las familias, las organizaciones comunitarias del poder
popular, la comunidad educativa, la organización estudiantil y el
empresariado en el proceso de la gestión escolar. Permitiéndole estos al
personal directivo contar con un grupo de ciudadanos que pueden contribuir
y contextualizar la planificación de dicha gestión.
Artículo 18. Los consejos comunales, los pueblos y

comunidades indígenas y demás organizaciones sociales de la
comunidad, en ejercicio del Poder Popular y en su condición de
corresponsables en la educación, están en la obligación de
contribuir con la formación integral de los ciudadanos y las
ciudadanas, la formación y fortalecimiento de sus valores
éticos, la información y divulgación de la realidad histórica,
53
geográfica, cultural, ambiental, conservacionista y
socioeconómica de la localidad, la integración familia-escuela-
comunidad, la promoción y defensa de la educación, cultura,
deporte, recreación, trabajo, salud y demás derechos, garantías
y deberes de los venezolanos y las venezolanas, ejerciendo un
pedagógico liberador para la formación de una nueva
ciudadanía con responsabilidad social.
El artículo antes mencionado, sirve de guía u orientación al personal

directivo para impulsar el nuevo enfoque de la gestión escolar, donde debe
promover la organización y la formación de las comunidades para que
contribuyan de manera corresponsable en los procesos pedagógicos de la
institución y promuevan la integración familia-escuela-comunidad como
elemento generador de la responsabilidad social.
Artículo 19. El Estado, a través del órgano con competencia en

el subsistema de educación básica, ejerce la orientación, la
dirección estratégica y la supervisión del proceso educativo y
estimula la participación comunitaria, incorporando tanto los
colectivos internos de la escuela, como a diversos actores
comunitarios participantes activos de la gestión escolar en las
instituciones, centros y planteles educativos en lo atinente a la
formación, ejecución y control de gestión educativa bajo el
principio de corresponsabilidad, de acuerdo con lo establecido
en la Constitución de la República y la presente Ley.
Lo antes mencionado, permite al personal directivo como miembro activo

y representante local del Estado Docente, en concordancia con las políticas
educativas emanadas de los demás entes (nacionales-regionales), ejercer
las competencias en materia educativa con el propósito de orientar,
supervisar y dirigir estratégicamente el proceso educativo con la promoción y
participación de las organizaciones comunitarias.
Artículo 20. La comunidad educativa es un espacio
democrático, de carácter social comunitario, organizado,
participativo, cooperativo, protagónico y solidario. Sus
integrantes actuarán en el proceso de educación ciudadana de
acuerdo con lo establecido en la Constitución de la República,
54
leyes y demás normas que rigen el Sistema Educativo. A tales
efectos:
1. La comunidad educativa está conformada por padres,

madres, representantes, responsables, estudiantes, docentes,
trabajadores administrativos y trabajadoras administrativas,
obreros y obreras de las instituciones y centros educativos,
desde la educación inicial hasta la educación media general y
media técnica y todas las modalidades del subsistema de
educación básica. También podrán formar parte de la
comunidad educativa las personas naturales y jurídicas,
voceros y voceras de las diferentes organizaciones
comunitarias vinculadas con las instituciones y centros
educativos.
2. La organización y funcionamiento de la comunidad
educativa se regirá por la normativa legal que a tal efecto se
dicte, la cual deberá desarrollar las normas y los
procedimientos para velar por su cumplimiento por parte de sus
integrantes. El Estado garantiza, a través del órgano rector con
competencia en el subsistema de educación básica, la
formación permanente de los ciudadanos y las ciudadanas
integrantes de las comunidades educativas para efectos del
cumplimiento de la contraloría social y otros deberes y
derechos de los ciudadanos y las ciudadanas en la gestión
educativa.
Lo citado, orienta al personal directivo hacia la promoción, creación y

formación de las comunidades educativas con una visión participativa y
protagónica tanto de los miembros internos como de los miembros externos
de las instituciones educativas, con la intención de optimizar todo lo atinente
a la gestión educativa, haciendo uso de la contraloría social comunitaria.
Artículo 24. El Sistema Educativo es un conjunto orgánico y

estructurado, conformado por subsistemas, niveles y
modalidades, de acuerdo con las etapas del desarrollo
humano. Se basa en los postulados de unidad,
corresponsabilidad, interdependencia y flexibilidad. Integra
políticas, planteles, servicios y comunidades para garantizar el
proceso educativo y la formación permanente de la persona sin
distingo de edad, con el respeto a sus capacidades, a la
diversidad étnica, lingüística y cultural, atendiendo a las
necesidades y potencialidades locales, regionales y nacionales.
55
Artículo 25. El Sistema Educativo está organizado en:
1) El subsistema de educación básica, integrado por los

niveles de educación inicial, educación primaria y educación
media. El nivel de educación inicial comprende las etapas de
maternal y preescolar destinadas a la educación de niños y
niñas con edades comprendidas entre cero y seis años. El nivel
de educación primaria comprende seis años y conduce a la
obtención del certificado de educación primaria. El nivel de
educación media comprende dos opciones: educación media
general con duración de cinco años, de primero a quinto año, y
educación media técnica con duración de seis años, de primero
a sexto año. Ambas opciones conducen a la obtención del título
correspondiente.
La duración, requisitos, certificados y títulos de los niveles del
subsistema de educación básica estarán definidos en la ley
especial.
En este sentido, el liderazgo del directivo debe ser para coordinar y

ser el portavoz de las necesidades de las diversas instituciones de
educación básica, así como de la sociedad en general, ante las instituciones
universitarias encargadas de la formación y carrera docente a fin de
contextualizar el perfil del egresado en materia docente con las necesidades
locales.
Artículo 38. La formación permanente es un proceso integral

continuo que mediante políticas, planes, programas y
proyectos, actualiza y mejora el nivel de conocimientos y
desempeño de los y las responsables y los y las
corresponsables en la formación de ciudadanos y ciudadanas.
La formación permanente deberá garantizar el fortalecimiento
de una sociedad crítica, reflexiva y participativa en el desarrollo
y transformación social que exige el país.
Lo antes planteado le permite al personal directivo en consonancia

con el artículo 104 de la CRBV relacionado con la calidad de personal
docente, mediante políticas, planes, programas y proyectos generar
acciones destinadas a mejorar de manera continua el nivel de formación
académica de los y las responsables y corresponsables en la formación de
56
la nueva ciudadanía, a fin de garantizar una sociedad critica, reflexiva y
participativa de manera consciente en el proceso de transformación en pro
del desarrollo social de la localidad.
Artículo 39. El Estado a través de los subsistemas de

educación básica y de educación universitaria diseña, dirige,
administra y supervisa la política de formación permanente
para los y las responsables y los y las corresponsables de la
administración educativa y para la comunidad educativa, con el
fin de lograr la formación integral como ser social para la
construcción de la nueva ciudadanía, promueve los valores
fundamentales consagrados en la Constitución de la República
y desarrolla potencialidades y aptitudes para aprender, propicia
la reconstrucción e innovación del conocimiento, de los saberes
y de la experiencia, fomenta la actualización, el mejoramiento,
el desarrollo personal y profesional de los ciudadanos y las
ciudadanas, fortalece las familias y propicia la participación de
las comunidades organizadas en la planificación y ejecución de
programas sociales para el desarrollo local.
En base al planteamiento anterior, es responsabilidad del directivo

como ente rector, implementar políticas de formación permanente a los
responsables y corresponsables de la educación, a fin de promover el
desarrollo integral de estos, garantizando así a futuro una nueva ciudadanía
participativa, crítica y protagónica, dispuesta a participar efectivamente en la
reconstrucción e innovación de la gestión escolar con la participación de los
diferentes entes (internos - externos) y demás organizaciones comunitarias
para propiciar la ejecución de planes, programas y proyectos educativos
vinculados al desarrollo social de la localidad.
Artículo 40. La carrera docente constituye el sistema integral de

ingreso, promoción, permanencia y egreso de quien la ejerce
en instituciones educativas oficiales y privadas. En los niveles
desde inicial hasta media, responde a criterios de evaluación
integral de mérito académico y desempeño ético, social y
educativo, de conformidad con lo establecido en la Constitución
de la República. Tendrán acceso a la carrera docente quienes
sean profesionales de la docencia, siendo considerados como
57
tales los que posean el título correspondiente otorgado por
instituciones de educación universitaria para formar docentes.
Una ley especial regulará la carrera docente y la particularidad
de los pueblos indígenas.
En relación a lo planteado, el directivo debe formarse y actualizarse

permanentemente junto a los corresponsables de la educación a fin de que
juntos puedan seleccionar a los mejores profesionales para que ingresen a
los planteles, de igual manera este debe garantizar la permanencia y
promoción de manera democrática, mediante la participación de los
responsables y corresponsables de la educación. Garantizando de esta
manera una carrera docente basada en una evaluación justa desde el
ingreso hasta el egreso del personal.
Artículo 43. El Estado formula y administra la política de

supervisión educativa como un proceso único, integral,
holístico, social, humanista, sistemático y metodológico, con la
finalidad de orientar y acompañar el proceso educativo, en el
marco de la integración escuela-familia-comunidad, acorde con
los diferentes niveles y modalidades del Sistema Educativo. Se
realizará en las instituciones, centros, planteles y servicios
educativos dependientes del Ejecutivo Nacional, Estadal y
Municipal, de los entes descentralizados y las instituciones
educativas privadas, en los distintos niveles y modalidades
para garantizar los fines de la educación consagrados en esta
Ley. La supervisión y dirección de las instituciones educativas
serán parte integral de una gestión democrática y participativa,
signada por el acompañamiento pedagógico.
Lo citado anteriormente, hace referencia a la responsabilidad de todos

los niveles directivos de promover una gestión democrática participativa en
la búsqueda de la integración escuela-familia-comunidad donde el Estado
como director general del proceso educativo, fórmula y administra políticas
de supervisión, con la finalidad de acompañar y orientar el proceso
educativo, diversificando los aspectos pedagógicos. En fin, el directivo debe
garantizar el buen desarrollo de las políticas emanadas del órgano rector en
materia educativa consagrados en la LOE.
58
Artículo 44. La evaluación como parte del proceso educativo,
es democrática, participativa, continua, integral, cooperativa,
sistemática, cualitativa - cuantitativa, diagnóstica, flexible,
formativa y acumulativa. Debe apreciar y registrar de manera
permanente, mediante procedimientos científicos, técnicos y
humanísticos, el rendimiento estudiantil, el proceso de
apropiación y construcción de los aprendizajes, tomando en
cuenta los factores sociohistóricos, las diferencias individuales
y valorará el desempeño del educador y la educadora y en
general, todos los elementos que constituyen dicho proceso. El
órgano con competencia en materia de educación básica,
establecerá las normas y procedimientos que regirán el
proceso de evaluación en los diferentes niveles y modalidades
del subsistema de educación básica. Los niveles de educación
universitaria se regirán por ley especial.
La evaluación como proceso que permite determinar las fortalezas y

debilidades de los responsables y corresponsables de la educación, es un
elemento que debe ser promovido por el personal directivo de forma
democrática mediante procedimientos científico, técnicos y humanísticos, a
fin de generar la responsabilidad de los actores mediante la autoevaluación,
coevaluación y heteroevaluación de los diversos elementos que constituyen
dicho proceso educativo. Generando de tal forma, la necesidad de formación
de los miembros de la comunidad educativa en función de mejorar
permanentemente la calidad de la gestión escolar.
Artículo 45. Los órganos con competencia en materia de

educación básica y educación universitaria, realizarán
evaluaciones institucionales a través de sus instancias
nacionales, regionales, municipales y locales, en las
instituciones, centros y servicios educativos, en los lapsos y
períodos que se establezcan en el Reglamento de la presente
Ley.
En función a lo planteado anteriormente, los directivos deben estar

conscientes de lo estipulado en el Reglamento educativo para garantizar la
aprobación de las evaluaciones institucionales por parte de los órganos
competentes en los lapsos y períodos correspondientes.
59
CAPÍTULO III
La Metodología: Un Proceso en Construcción Permanente
La actividad investigativa, según Bravo (citado en Arias, 2006), está

enfocada a la solución de situaciones. “Su objetivo consiste en hallar
respuestas mediante el empleo de procesos científicos” (p. 21). A efectos de
esta investigación, fue necesario el uso de métodos que facilitaron la
obtención de datos para producir información relevante respecto al problema
planteado. De acuerdo a ello, los objetivos proyectados en el presente
estudio sobre el liderazgo del personal directivo en el proceso de la gestión
escolar: un estudio de caso, se abordó desde el paradigma cuantitativo,
perspectiva definida por Sampieri (2010) de la siguiente manera: “Consiste
en describir, explicar y predecir fenómenos, generar y comprobarlos, bajo la
lógica deductiva, es secuencial y probatorio”. (p.125). El fenómeno estudiado
es el liderazgo del personal directivo, su actuación, roles, responsabilidad
social y corresponsabilidad en los procesos gerenciales de la microestructura
escolar, siendo su objetivo general:
Analizar el liderazgo del personal directivo en el proceso de la gestión

escolar de la Unidad Educativa “Abigail Lozano”, ubicada en el Municipio
Autónomo “José Joaquín Veroes” del Estado Yaracuy.
Tal como, lo explica la cita anterior al utilizar este paradigma

cuantitativo se puede detallar en forma numérica, explicar por cuadros de
frecuencia y porcentaje y los resultados del fenómenos en estudio que
pueden ocurrir en un futuro y por las fórmulas se puede probar, es decir,
60
este paradigma se consolida en la medición de valores numéricos con el
propósito de explicar lo que sucede en la realidad.
En ese mismo orden de ideas, Hurtado y Toro (2006) plantean que el
método que se puede utilizar es el hipotético deductivo, por cuanto este se
basa en “la observación, la descripción y la explicación, y que reduce la
realidad a sus aspectos cuantificables” (p. 32).
En tal sentido, el método es un procedimiento que utiliza el
investigador realizando el descubrimiento por la indagación directa, la
descripción de lo estudiado, dando una explicación tentativa para luego
verificar por medio de la explicación, la conclusión que es emanada por los
instrumentos previamente analizados mediante procedimientos estadísticos
tal como se puede evidenciar en el presente trabajo.
Tipo de Investigación
En concordancia con el paradigma investigativo y sus características

de la situación planteada, se trata de una investigación de campo, siendo
concebida por Sierra (citado por Ramírez, 2004) como: “aquel tipo de
investigación a través de la cual se estudian los fenómenos sociales en su
ambiente natural… También es llamada investigación sobre el terreno” (p.
76). Esta investigación según los autores se debe realizar dentro del
ambiente contextual, donde se produce el fenómeno investigado y la relación
que se establece entre el director y los otros actores institucionales en la
microestructura escolar objeto del presente estudio, es decir, se debe
realizar en la institución objeto de estudio.
En tal sentido, el mejor manejo de dicho concepto se encuentra en
Arias (2006) expresa que la investigación de campo es:
Aquella que consiste en la recolección de datos directamente

de los sujetos investigados o de la realidad donde ocurren los
hechos (datos primarios), sin manipular o controlar variable
61
alguna, es decir, el investigador obtiene la información pero no
altera las condiciones existentes (p.31).
Cabe destacar, que se ha tomado este diseño por la característica de

recoger información directamente de los sujetos estudiados y su entorno,
además no se pretende manipular la variable sino simplemente estudiarla,
es decir, la información viene de las fuentes principales, de los afectados o
estudiados directamente donde la misma se recolecta según el instrumento
que utilice el investigador. En relación a lo descrito en párrafos anteriores, la
información obtenida vino directamente del escenario educativo,
específicamente de la institución U.E. “Abigail Lozano” perteneciente a la
comunidad de Farriar, Municipio Veroes, Estado Yaracuy, donde por medio
de una fase de observación de la asignatura Prácticas de Administración se
pudo apreciar que existe una debilidad en el desarrollo de los procesos
administrativos.
Nivel de la investigación
Igualmente, se considera un estudio de nivel descriptivo que según Arias, F.

2006, (p.24), “consiste en la caracterización de un hecho o fenómeno para
establecer su estructura o comportamiento”. En este estudio se cuantificó y
observaron las características del grupo en estudio a fin de establecer
relaciones entre ellos. Los estudios descriptivos miden de forma
independiente las variables, y aun cuando no se formulen hipótesis, las
primeras aparecerán enunciadas en los objetivos de investigación.
Sobre la base de lo anteriormente expuesto, respecto a la investigación de

nivel descriptiva, ésta es definida por el Manual para la Elaboración del
Trabajo y Tesis de Grado de los Postgrado de la Universidad
Centroccidental Lisandro Alvarado (2000) expresando que éste:
Conlleva al diagnóstico de una situación inherente a la

especialidad que lleva a la descripción o evaluación de los
62
elementos que configuran el ámbito del problema. Se utilizan
criterios sistemáticos para destacar elementos esenciales de su
naturaleza presentando además las posibles alternativas de
solución.
Otra definición que es importante mencionar del nivel descriptivo es la

de Dankhe citado por Hernández y otros (2001), afirma que los estudios
descriptivos “buscan especificar las propiedades importantes de personas,
grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a
análisis…” (p.60).
Como se evidencia en lo anteriormente expuesto por los autores, el

nivel descriptivo busca detallar las características más relevantes de los
sujetos que son actores para el análisis en estudio, con la intensión de llevar
a cabo posteriormente su evaluación.
Población y Muestra
Teniendo en cuenta siempre que la población en un estudio forma

parte del universo, más no es el universo como tal sino un subconjunto de
este. Cabe resaltar, que en este estudio la población estará conformada por
los directivos y los docentes que integran la U.E. “Abigail Lozano”, los cuales
se componen de cincuenta y seis (56) personas con los siguientes cargos:
(01) un director y (03) tres subdirectores para el Subsistema de Educación
Básica: Nivel de Educación Primaria y Educación Media General, cuenta con
(05) coordinadores, coordinador de: primer nivel, segundo nivel, desarrollo
endógeno, evaluación y PAE (programa alimentario escolar) cuarenta y siete
profesores por hora en las diferentes disciplinas.
Para Ramírez (1999) "la mayoría de los autores coinciden que se
puede tomar un aproximado del 30% de la población y se tendría una
muestra con un nivel elevado de representatividad". (p. 91). Se tomó como
muestra la totalidad del personal docente con funciones administrativas
63
(director, subdirectores y coordinadores) y además ocho (8) profesores por
horas, cumpliendo con la cuota de 30% mínima.
Según Wigodski (2010) define “la población como el conjunto total de
individuos, objetos o medidas que poseen algunas características comunes
observables en un lugar y en un momento determinado” (p. 102) En este
sentido, La población consta de un grupo de cincuenta y seis (56) personas
que laboran en la unidad educativa “Abigail Lozano”, ubicada en la
comunidad de Farriar en el municipio Veroes del Estado Yaracuy. Con el
propósito de llevar a cabo la visión y la misión establecida por la comunidad
educativa y que además han estado bajo la responsabilidad de la misma
dirección para el periodo en estudio.
Cuando se lleva a cabo alguna investigación debe tenerse en cuenta
algunas características esenciales al seleccionarse la población bajo estudio.
El autor (Ob. Cit.) describe los siguientes tipos de población:
1. Homogeneidad - que todos los miembros de la población

tengan las mismas características según las variables que se
vayan a considerar en el estudio o investigación.
2. Tiempo - se refiere al período de tiempo donde se ubicaría la
población de interés. Determinar si el estudio es del momento
presente o si se va a estudiar a una población de cinco años
atrás o si se van a entrevistar personas de diferentes
generaciones.
3. Espacio - se refiere al lugar donde se ubica la población de
interés. Un estudio no puede ser muy abarcador y por falta de
tiempo y recursos hay que limitarlo a un área o comunidad en
específico.
4. Cantidad - se refiere al tamaño de la población. El tamaño
de la población es sumamente importante porque ello determina
o afecta al tamaño de la muestra que se vaya a seleccionar,
además que la falta de recursos y tiempo también nos limita la
extensión de la población que se vaya a investigar. (p.135)
Igualmente, Torres (2006) define la población como el “conjunto de

todos los elementos a los cuales se refiere la investigación. Se puede definir
también como el conjunto de todas las unidades de muestreo”. (p.164) cabe
64
destacar que ambas citas señalan a la población como un grupo de
individuos o elementos, con rasgos comunes, los cuales son estudiados en la
investigación.
Cuadro N° 02: Población objeto de estudio
Institución Cantidad de personal

Docentes Directivos
U.E. “Abigail Lozano” 47 9
Total 56
Fuente, el autor, 2015.
Cuadro N° 03: Discriminación de la Población según Jerarquía
DISCRIMINACIÓN SEGÚN JERARQUÍA

CANTIDAD CARGO
UN (1) Director
Tres (3) Subdirectores:
Primaria, Administrativo y Académico
Cinco (5) Coordinadores:
Primer nivel, segundo nivel, Proyecto,
Evaluación, PAE
Cuarenta y dos (42) Profesores por horas
Fuente, el autor, 2015.

En efecto, se totalizan cincuenta y seis personas (56) profesores por
horas (47) y directivos (9); todos adscritos a la Zona Educativa (cargos
nacionales, por Ministerio del Poder Popular para la Educación), que será
considerada como nuestra población objeto de estudio.
Muestra
Esta se realiza cuando es difícil abarcar todos los elementos que

forman parte de la población que está a nuestro alcance, por lo tanto se
recurre a la selección de una muestra, la cual, para Arias (2006), significa
65
que, “es un subconjunto representativo infinito que se extrae de la población
accesible” (p. 83). De lo planteado se desprende, que cuando se investiga
una población que es muy extensa se puede examinar una pequeña parte
del grupo que sea representativo. El tipo de muestra que se utilizó fue el
probabilístico, que según Ramírez, (2004) consiste en:
Escoger bajo un procedimiento simple, las unidades que

conformarán la muestra. Se debe asignar un código a cada uno
de los elementos que conforman la población; luego, a través de
un procedimiento al azar, se seleccionan los elementos de
muestra. (p. 108).
Luego de conocer la muestra que se seleccionó, se realizó un

procedimiento para verificar las unidades que participaron en la subdivisión
de la población, siendo el más idóneo puesto que la población es
homogénea, su sencillez constituyó un punto a favor de la investigación. En
vista de que Ramírez (1999), indica que "la mayoría de los autores coinciden
que se puede tomar un aproximado del 30% de la población y se tendría una
muestra con un nivel elevado de representatividad". (p. 91), se trabajó con
una muestra de 17 docentes en funciones administrativas y académicas.
Se escogieron docentes del nivel de Educación Primaria y Educación
Media General.
En función de lo planteado por los autores, la muestra es una

selección representativa de la población, escogida bajo un método
probabilístico, que garantice la misma posibilidad de escogencia de
cualquiera de los elementos de la población. En cuanto a la muestra,
Wigodski (2010), la define como “un subconjunto fielmente representativo de
la población” (p.124). En concordancia con el planteamiento anterior, el
autor, define a la muestra, como una parte verdaderamente representativa de
la población en estudio. El autor presenta diferentes tipos de muestreo. El
tipo de muestra que se seleccione dependerá de la calidad y cuán
representativo se quiera sea el estudio de la población.
66
Asimismo Torres (Ob. Cit.) dice que la muestra “es la parte de la
población que se selecciona, de la cual realmente se obtiene la información
para el desarrollo del estudio sobre la cual se efectuaran la medición y la
observación de las variables objeto de estudio”. (p.165)
Como se observa, el precitado autor, incorpora en esta definición, la
importancia de la muestra, siendo esta, que permite observar y medir las
variables objeto de estudio a un pequeño grupo (muestra representativa) a
través del cual se infiere hacia el resto de la población.
Por ello, se escogió 17 profesores en funciones administrativas de los
diferentes niveles que tiene la escuela objeto de estudio, con la finalidad de
obtener la información con la mayor objetividad posible.
Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Para la realización del presente trabajo se contempló el uso de las

técnicas e instrumentos de recolección de datos, con la finalidad de recopilar
informaciones necesarias para el desarrollo del estudio, ajustadas a las
interrogantes planteadas en esta investigación. En este orden de ideas,
Balestrini (2001) explica que “estas técnicas son diversas según el objeto a
que se aplique y no se excluyen entre sí” (p. 131), lo que se precisa en
términos de validez y confiabilidad es elegir la adecuada y utilizarla
convenientemente. A continuación se conceptualizan los términos más
importantes.
Técnicas:
Ramírez (2007), manifiesta que, “una técnica es un procedimiento más

o menos estandarizado que se ha utilizado con éxito en el ámbito de las
ciencias” (p.108). En este mismo sentido, también nos dice el autor que, “de
las técnicas más frecuentes utilizadas en las ciencias sociales, tenemos, por
ejemplo, la técnica de la observación y sus variantes como la observación
67
participante, la encuesta y la entrevista.” Es decir, son los procedimientos
que utiliza el investigador(a) o los investigadores(as) para recolectar la
información necesaria para la investigación.
En este sentido, en esta investigación se utilizó:
En primer lugar, la técnica de la observación, que para Hurtado (Ob
Cit.) “constituye un proceso de atención, recopilación, selección y
registro de información para lo cual el investigador se apoya en los
sentidos (vista, oído, (sentidas kinestésicos y cenestésico), olfato y
tacto).”(p. 359). Lo que quiere decir que el uso de la observación es
muy importante dentro del campo de la investigación, pues por medio
de ella se pudo captar muchos elementos necesarios que influyeron
dentro de la investigación efectuada al directivo de la institución en
estudio.
Por otro lado, se utilizó la encuesta escrita, dirigida al personal

directivo y docentes del Subsistema de Educación Básica: Nivel de
educación Primaria y Educación Media.
En ese mismo orden de ideas, Palella y Martins (2006) definen a la

encuesta como “una técnica destinada a obtener datos de varias personas
cuyas opiniones interesan al investigador.”(p. 134). Es por ello, que por
medio de la encuesta se pudo obtener la información necesaria del personal
a estudiar con el fin de desarrollar los objetivos planteados con la finalidad de
determinar y hacer una serie de sugerencias para mejorar la calidad de la
gestión escolar dentro de la institución objeto de estudio.
Instrumentos
Para el profesor Ramírez (2007), el instrumento de recolección de

datos “es un dispositivo de sustrato material que sirve para registrar los datos
obtenidos a través de las diferentes fuentes.” (p.108). En este sentido, el
autor resalta la diferencia entre técnica e instrumento, ya que, a la primera la
68
define como un procedimiento de recolección de datos y al segundo como un
dispositivo o soporte físico que se emplea para la recolección de los datos,
donde podemos mencionar, por ejemplo, las fichas, el cuestionario, la lista de
cotejo, las escalas de estimación, el diario de campo, las grabadoras,
filmadoras, entre otros.
Según Quesquén y Otros (2013), conceptualizan los instrumentos
“como el soporte físico que se emplea para recoger información sobre los
aprendizajes esperados de los educandos. Todo recurso que nos brinda
información sobre el aprendizaje de los alumnos”. (p.16)
Observación:
La observación, para Hurtado (Ob. Cit.) “constituye un proceso de

atención, recopilación selección y registro de información para lo cual el
investigador, olfato y tacto)” (p. 359). Lo que quiere decir que el uso de la
observación es muy importante dentro del campo de la investigación, pues
por medio de ellas se pudo captar muchos elementos necesarios que
influyeron dentro de la gestión efectuada al personal directivo de la institución
de estudio.
Por otro lado se utilizaron las encuestas escritas dirigidas al (personal
directivo, los diferentes docentes del Subsistema de Educación Básica: Nivel
de Educación Primaria y Educación Media General), ya que para ello se
realizó un instrumento de manera estructurada de tal forma que nos arrojó
información de manera ordenada para el proceso de análisis y conclusiones.
Encuesta:
En ese mismo orden de ideas, Palella y Martins (2006) definen a la

encuesta de la siguiente manera, “es una técnica destinada a obtener datos
de varias personas cuyas opiniones interesan al investigador” (p. 134). De
allí, que por medio de la encuesta se puede obtener la información necesaria
del personal a estudiar con el fin de desarrollar los objetivos planteados
69
sobre el liderazgo del directivo en la gestión escolar en la institución objeto
de estudio.
Cuestionario:
Según García, (2004) el cuestionario,

Es un sistema de preguntas racionales, ordenadas en formas
coherentes, tanto desde el punto de vista lógico como
psicológico, expresadas en un lenguaje sencillo y comprensible,
que generalmente responde por escrito la persona interrogada,
sin que sea necesaria la intervención de un encuestador.
En base a lo expresado, el cuestionario consiste en una serie de

preguntas presentadas en forma ordenada lógica y psicológicamente con la
intención de que la persona interrogada pueda responder con facilidad las
preguntas allí planteadas. De igual manera, el autor, resalta la importancia
de este instrumento al decir que, “el cuestionario permite la recolección de
datos proveniente de fuentes primarias, es decir, de personas que poseen la
información que resulta de interés. Las preguntas precisas están definidas
por los puntos o temas que aborda la encuesta…”(p.29), para de esta
manera, dirigir la introspección del encuestado y lograr además uniformidad
y calidad en la información recabada, sin que sea necesario a la hora de
responderlo la presencia del investigador.
Validez del instrumento
La validez de un instrumento varía de acuerdo con el propósito con

que se use y el grupo dentro del cual discrimina, es decir la medición que se
ha de realizar en un instrumento debe poseer una serie de condiciones en
cuanto al contenido, el cual debe estar relacionado con la variable que se va
a medir. En este sentido, Palella y otros, indican que este proceso garantiza
la ausencia de sesgo representando, la relación entre lo que se mide y
aquello que realmente se quiere medir.
70
Por tal motivo, el instrumento se debe validar para conocer lo que
deseamos medir, utilizando una serie de mecanismos y unas personas de
conocida trayectoria para que den su opinión, ya que éste es el que
realmente mide las variables enmarcada desde sus dimensiones e
indicadores a través de los ítems del instrumento. En tal sentido Arias (Ob.
Cit.) expresa que “las preguntas o ítems deben tener una correspondencia
directa con los objetivos de la investigación. Es decir, las interrogantes
consultaran solo aquello que se pretende medir” (p.79).
Es importante señalar, que el instrumento fue presentado a

profesionales de reconocida trayectoria en el campo de la investigación
siendo, a fin de obtener un juicio experto que permita, como señalan los
autores precitados, certificar lo que se quiere medir. Los especialistas
consultados fueron: la ciudadana Msc. María Rizales, profesora de proyecto
de la Universidad Simón Rodríguez; Msc. Marlin Romero, Jefe del
Departamento de Planificación Ambiental en el Instituto Universitario
Tecnológico Yaracuy con catorce años de servicio y el Dr. José Clemente
Marín Díaz, profesor de la Universidad Central de Venezuela (UCV), quienes
hicieron las sugerencias y recomendaciones necesarias para mejorar
algunos ítems del primer instrumento presentado y aprobando de manera
unánime el instrumento final.
En relación a este punto Ruiz, (1997) expresa que:
Se debe seleccionar dos jueces o expertos por lo menos, a los

fines de juzgar de manera independiente la bondad de los ítems
del instrumento en términos de relevancia o congruencia de los
reactivos con el universo del contenido, la claridad en la
redacción y la tendenciosidad o sesgo de su formulación.(p.87)
Posteriormente a la revisión y constatación de la eficiencia del

instrumento final por parte de los expertos, se procedió a la aplicación de la
prueba piloto con la intención de verificar si el instrumento recogía la
información que necesitábamos, lo cual resultó positivo. En este orden de
71
ideas, Hurtado y Toro (Ob. Cit.) nos indica que la prueba piloto, “consiste en
un estudio que debe realizarse en una pequeña muestra de la muestra
definitiva de la población a investigar. Su propósito es saber si los
instrumentos van a servir para recoger la información que necesitamos, es
decir si son válidos” (p.108). En el presente caso, se aplicó a un pequeño
grupo de docentes de una institución con características parecidas a la de la
población objeto de estudio de la presente investigación.
Confiabilidad del instrumento
Una de las características técnicas que determinan la utilidad de los

resultados de un instrumento de medición es su grado de reproducibilidad.
Esta se refiere al hecho de que los resultados obtenidos con el instrumento
en determinadas ocasiones, deberían ser similares si volviéramos a medir el
mismo rasgo en condiciones idénticas.
Por lo tanto, la confiabilidad es concebida por Sampieri (Ob. Cit.)
Como “el grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto
produce iguales resultados… se determina mediante diversas técnicas” (p.
242)
Para que los resultados de un instrumento puedan ser interpretables,
es decir, para que tengan significado y valor heurístico, es necesario que los
mismos sean confiables. No es posible determinar la relación entre dos o
más variables si los instrumentos utilizados para medirla son poco
confiables. En relación a la confiabilidad del instrumento, se procedió a
aplicar la prueba piloto como se dijo anteriormente, en la cual participaron
nueve (09) sujetos que forman parte de la matrícula de otro establecimiento
educativo con características similares a la institución objeto de estudio,
dando el instrumento una confiabilidad de 0.72%, siendo la misma alta y
satisfactoria.
72
Técnicas de análisis de datos
Después de terminar la tarea de recolección de datos se procedió a

organizarlos para finalmente extraer las conclusiones que permitieron
responder las interrogantes que se plantearon al comienzo de la
investigación, es decir, se realizaron una serie de operaciones a fin de
resumir lo que se recopiló con los instrumentos que se usaron, acción
conocida como codificación, la cual consta de dos fases: la primera consistió
en el análisis de los datos y luego estuvo la interpretación de los mismos.
Esta información se realizó de forma manual para determinar la
frecuencia y los porcentajes para cada uno de los ítems contestados.
El análisis de los datos, consistió en resumir las observaciones que se
realizaron y en tal sentido fue necesario separar la información que se
obtuvo del personal (los directivos – las y los docentes) que trabajan en la
misma institución, recopilada por medio de la Escala de Likert, donde a cada
categoría de respuesta se le asignó un valor numérico para que la
identifique, al respecto, Hernández y otros (s/a) señalan que “codificar datos
significa asignarle un valor numérico a lo que represente” (p.365).
Cabe destacar, que de acuerdo a la respuesta que se colocó se le dio
un valor agregado de manera descendente en relación a la pregunta que se
realizó. En relación a esta investigación se utilizaron cinco (5) alternativas de
manera descendente, es decir, (5, 4, 3, 2, 1) debido a que las respuestas
fueron estructuradas de la siguiente manera: siempre (S), casi siempre (CS),
algunas veces (AV), rara vez (RV) y nunca (N), con el propósito de que el
encuestado pudiera diferir al momento de seleccionar alguna de las
alternativas.
Posteriormente, se realizó una matriz de datos para la tabulación de
los resultados con el fin de someter la información a un tratamiento
estadístico, donde se utilizó la estadística descriptiva, la cual incluye la
73
distribución de frecuencia y porcentaje. La realización de esta distribución de
frecuencia fue con el propósito de establecer la cantidad de veces que se
repetían las categorías para luego unirlas y procesar la opinión de los
encuestados. Es decir, esta información se transformaría en tablas o
cuadros, proceso conocido con el nombre de codificación que no es más que
asignar valores numéricos a los datos de tipo verbal, para permitir su
cuantificación.
En este sentido, se presenta la información en forma de gráficos de
columna, para reducir de esta manera la información y obtener una
percepción visual y detallar los objetivos. Finalizado este proceso se
interpretó la información recopilada la cual fundamentó las conclusiones de
la investigación, facilitando de esta manera el reunir todo el conocimiento
adquirido en la investigación en una serie de afirmaciones y preposiciones,
las cuales permitieron ahondar la explicación del problema que se tuvo, así
como relacionarlo con el cuerpo de teorías con las que se justifica la
investigación.
De allí, que luego de obtener la información recogida durante el
proceso indagatorio de la problemática estudiada, se estudiaron y analizaron
las conclusiones por medio de las técnicas de recolección de información,
las cuales fueron plasmadas al final del trabajo de investigación.
LAS VARIABLES
La profesora Campero (2012), las define como “las propiedades,

cualidades o características de un objeto ente o situación, las cuales son
capaces de modificarse en extensión y naturaleza de uno a otro objeto, ente
o sujeto” (p. 50). Razón por la cual se consideró necesario para esta
investigación precisar y definir dos variables como atributo que no
permanece constante en la investigación, mediante un sistema de variables.
74
SISTEMA DE VARIABLES
El sistema de variables de una investigación según el Diccionario de

las ciencias de la Educación (2005), consiste en un “constructo que permiten
definir y asignar valores, cuantitativos dentro de un espacio simbólico
claramente determinado”. Al delimitar la investigación desde el punto de vista
geográfico en la Unidad Educativa “Abigail Lozano”, ubicada en el Municipio
Veroes del Estado Yaracuy, por otra parte desde el punto de vista educativo
en un proyecto de investigación sobre el liderazgo del personal directivo en el
proceso de la gestión escolar: un estudio de caso, presentado como requisito
para optar al grado de Licenciado en Educación y del resultado obtenido se
deriva un aporte que contribuye con la calidad educativa a nivel nacional.
75
Cuadro N° 04: Operacionalización de Variables
Objetivo General: Analizar el liderazgo del personal directivo en el proceso de la gestión escolar de la Unidad Educativa “Abigail
Lozano”, ubicada en el Municipio Autónomo “José Joaquín Veroes” del Estado Yaracuy.
Objetivos específicos Variable Dimensión Indicadores Ítems Técnica Instrumento Fuente
Diagnosticar el liderazgo del Gestión escolar: es el conjunto Planificación 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10

personal directivo en el de acciones, relacionadas entre
proceso de la gestión escolar sí, que emprende el equipo Coordinación 11,12,13
de la unidad educativa directivo de una escuela para
“Abigail Lozano” ubicada en promover y facilitar la consecución Control 14,15,16
el municipio Autónomo “José de la intencionalidad pedagógica Procesos
Joaquín Veroes” del Estado en-con-y para la comunidad administrativos Evaluación 17,18
Yaracuy. educativa. Redorta J. (2009) básicos
Toma de decisiones 19
PERSONAL DOCENTE Y DIRECTIVO

Sistematizar el liderazgo del Liderazgo del directivo: es el Resolución de conflictos 20,21
personal directivo en el conjunto de cualidades que le
proceso de la gestión escolar permiten al director influir de Comunicación efectiva 22,23
Cuestionario
de la unidad educativa manera armoniosa sobre las
Encuesta
“Abigail Lozano” ubicada en acciones a desempeñar por el Liderazgo 24
el municipio Autónomo “José personal a su cargo entre estas
Joaquín Veroes” del Estado cualidades destacan: se anticipan Delegación de funciones 25
Yaracuy. al cambio, inspiran compromiso,
Establecimiento de objetivos. 26
tienen seguidores, Son eficientes
Competencias
con las personas, son Laborales Trabajo en equipo. 27,28
motivadores, entre otros. Redorta
J. Supervisión y evaluación de las actividades 29
30
Administración
Toma de decisiones 31
32
Éticos
Fuente: el autor, 2015 76

CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS DATOS OBTENIDOS
Análisis de Gráficos
En el presente capítulo, se analizaron e interpretaron los resultados de

las distintas operaciones a las que fueron sometidos los datos obtenidos a
través de la aplicación del instrumento. Para Hernández, Fernández y
Baptista (1998) “los datos obtenidos se presentan organizados en cuadros
estadísticos de frecuencia y porcentaje según sus dimensiones e
indicadores, así como también gráficos porcentuales de las variables de
estudio”. (p.36).
Del mismo modo, se utilizaron la frecuencia y los porcentajes para
elaborar tablas y generar gráficos que facilitaron las interpretaciones de los
resultados. Las técnicas para el estudio de los datos recopilados de esta
investigación fueron objetos de un análisis estadístico descriptivo, se
utilizaron las herramientas técnicas disponibles en el programa de
computación. En base a estos análisis se elaboran las conclusiones y
recomendaciones pertinentes.
Es importante destacar, que un directivo ideal es un sujeto que requiere
de un equipo interdisciplinario y de colaboradores en los proceso de
administración, control y seguimiento. El liderazgo es un factor determinante
que los directivos deben cumplir, para promover una gestión escolar llena de
satisfacciones para propios y extraños.
Se presentan a continuación los cuadros y gráficos de cada uno de los
ítems que representan el resultado obtenido de la aplicación del instrumento.
77
PERCEPCION DE LOS PROCESOS DE PRONOSTICOS Y
DIAGNOSTICOS COMO ELEMENTOS BÁSICOS DEL SISTEMA
ADMINISTRATIVO EN EL AREA DE PLANIFICACION
ITEMS N° 01
¿En la institución donde usted labora se realizan los procesos de diagnóstico

y pronóstico como requisito indispensable para la planificación?
Cuadro Nº 05
S CS AV RV N
F % F % F % F % F %
5 29,4 4 23,5 4 23,5 3 17,6 1 5,9
Grafico N° 03
Los datos registrados en el cuadro N 01°, muestran que los docentes

Indicaron en un 29,4% que siempre se realizan los procesos de diagnóstico y
pronóstico como requisito indispensable para la planificación; otro 23,5% dijo
que casi siempre lo realizan; de igual manera un 23,5% manifestó que
algunas veces lo realizan; un 17,6% indicó que rara vez lo realizan; y
finalmente un 5,9% manifestó que nunca lo realizan. Esto evidencia que se
cumple con la necesidad de realizar los procesos de diagnóstico y pronóstico
tal como lo manifiesta Marín (2009) “El diagnóstico nos permite prevenir
problemas…”, se observa que la institución realiza dichos procesos
(diagnóstico y pronóstico) como elemento indispensable para la planificación,
garantizando el éxito de inicio, mediante la detección del problema y las
oportunidades, para abordar las debilidades y estimular las fortalezas de los
sujetos, actores del hecho educativo.
78
PERCEPCION DE LAS REORIENTACIONES DEL PROCESO DE
PLANIFICACIÓN COMO ELEMENTO PERTURBADOR DEL SISTEMA
ITEMS N° 02
¿En la institución donde usted labora se llevan a cabo reorientaciones del

proceso de planificación en caso de ser necesario para lograr los objetivos?
Cuadro Nº 06
S CS AV RV N
N° ITEMS f % F % F % F % f %
2 1 5,9 7 41,2 6 35,3 2 11,8 1 5,9
Grafico N°04
Los datos registrados en el cuadro N 01°, muestran que los docentes

señalaron en un 5,9% que siempre se llevan a cabo reorientaciones del
proceso de planificación en caso de ser necesario para lograr los objetivos
de la gestión escolar; otro 41,2% manifestó que casi siempre, 35,3% señaló
que algunas veces, 11,8% expresó que rara vez, un 5,9% expresó que
nunca. Demostrando así una debilidad en el proceso de recolección de datos
durante el diagnóstico y por consiguiente en sus pronósticos debido al alto
índice de reorientaciones. Marín (2009) señala que este proceso es un
requisito indispensable para la planificación.
79
PERCEPCION DE LOS PROCESOS DE RECOPILACIÓN DE DATOS
COMO ELEMENTOS BÁSICOS DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO EN EL
AREA DE PLANIFICACION
ITEMS N° 03
¿En la institución se recopilan datos estadísticos, investigaciones y/o de

experiencias que ayuden a realizar los pronósticos educativos?
Cuadro Nº 07
S CS AV RV N
F % F % F % F % F %
0 0,0 2 11,8 5 29,4 3 17,6 6 35,3
Gráfico N° 05
Los datos expresados en el cuadro Nº 03, un 11,8 indicó que casi

siempre se recopilan datos estadísticos, investigaciones y/o de experiencias
que ayuden a realizar los pronósticos educativos, el 29,4 reflejó que algunas
veces, un 17,6% expresó que rara vez, el 35,3% de los entrevistados
manifestó que nunca. Lo cual refleja según los últimos tres datos (AV, RV y
N) la carencia de datos estadísticos que pudieran servir de apoyo al equipo
directivo, docente, administrativo y obrero para él establecimiento y
desarrollo de los planes educativos.
80
PERCEPCION DE LOS RECURSOS NECESARIOS COMO ELEMENTOS
BÁSICOS DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO EN EL AREA DE
PLANIFICACION
ITEMS N° 04
¿Cuenta la institución con los recursos necesarios para realizar las acciones
planificadas?
Cuadro Nº 08
S CS AV RV N
F % F % F % F % F %
0 0,0 3 17,6 5 29,4 6 35,3 2 11,8
Gráfico N° 06
Los datos registrados en el cuadro Nº 04, muestran que los

entrevistados señalaron en un 17,6% manifestó que casi siempre la
institución cuenta con los recursos; un 29,4 señaló que algunas veces, un
35,3% asegura que rara vez, 11,8% expreso que nunca. Evidenciándose de
esta manera la carencia de recursos para ejecutar los planes desarrollados.
En este orden de ideas, Cantisani citado por Marín, (2009) señala que para
poder definir los planes de acción se deben conocer las necesidades de
recurso tanto materiales como humanos, las tareas y funciones que han de
cumplirse, las habilidades y destrezas de cada individuo.
81
PERCEPCION DE LOS PLANES ESTRATÉGICOS COMO ELEMENTOS
PLANIFICACION
ITEMS N° 05
¿Cuenta la institución con un plan estratégico para llevar a cabo los

programas, proyectos y actividades educativas para así cumplir con los
objetivos en el proceso de gestión escolar?
Cuadro Nº 09
S CS AV RV N
F % F % F % F % F %
2 11,8 3 17,6 8 47,1 3 17,6 1 5,9
Gráfico N° 07
Los datos señalados en el cuadro Nº 05, revelan que los entrevistados

suscribieron en un 11,8% que siempre cuenta la institución con un plan
estratégico para llevar a cabo los programas, proyectos y actividades
educativas para así cumplir con los objetivos en el proceso de gestión
escolar; 17,6% manifestó que casi siempre, 47,1% señaló que algunas
veces, un 5,9% expresó que nunca Observándose así, una deficiencia en la
planificación estratégica escolar la cual según Koontz citado por Marín,
(2009) afirma que esta planificación “implica seleccionar misiones, objetivos
los cuales se hacen necesarios para cumplirlos y requiere de toma de
decisiones.
82
PERCEPCION DE LOS PLANES DE ACCIÓN COMO ELEMENTOS
PLANIFICACION
ITEMS N° 06
¿En la institución donde usted labora se definen los planes de acción en

función de los objetivos y metas educativas preestablecidas?
Cuadro N° 10
S CS AV RV N
F % F % F % f % f %
4 23,5 5 29,4 6 35,3 0 0,0 2 11,8
Gráfico N° 08
Los datos registrados en el cuadro Nº 06, muestran que los

entrevistados señalaron en un 23,5% que siempre se definen los planes de
acción en función de los objetivos y metas educativas preestablecidas; un
29,4% manifestó que casi siempre se definen, un 35,3% señaló que algunas
veces estos planes son definidos en función de los objetivos y metas;
finalmente un 11,8% expresó que nunca se efectúan. En este aspecto Marín
(2009) expresa que la determinación de los objetivos y metas “son los fines
que se persiguen por medio de una actividad u otra índole. Representa el
punto final de la planeación y el fin que se persigue mediante la organización
integración del personal, la dirección y el control”.
83
PERCEPCION DE LA PROMOCION DEL CONOCIMIENTO DE LA MISIÓN,
VISIÓN, OBJETIVOS Y POLÍTICAS INSTITUCIONALES COMO
ELEMENTOS BÁSICOS DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO EN EL AREA
DE PLANIFICACION
ITEMS N° 07
¿Promueve el personal directivo el conocimiento y discusión de la misión,

visión, objetivos y políticas institucionales en función de su necesaria relación
con las actividades pedagógico-educativas?
Cuadro N°11
S CS AV RV N
F % F % F % f % f %
3 17,6 1 5,9 5 29,4 6 35,3 2 11,8
Gráfico N° 09
Los datos registrados en el cuadro Nº 07, demuestra que los

entrevistados en un 17,6% respondieron que siempre el personal directivo
promueve el conocimiento y discusión de la misión, visión, objetivos y
políticas institucionales en función de su necesaria relación con las
actividades pedagógico-educativas; otro 5,9% manifestó que casi siempre,
un 29,4% señaló que algunas veces, un 35,3% opinó que rara vez y un
11,8% expresó que nunca lo promueven. En relación a estos aspectos,
Marín, (2009) nos dice que la misión “es un instrumento muy efectivo para
generar entusiasmo y compromiso, esta debe realizarse con la participación
de todas las personas que conforman la organización” ésta se deriva de la
visión, definiéndola como “un estado ideal y deseable futuro de las
instituciones educativas”.
84
PERCEPCION DE LA PROMOCION DE ACCIONES RELACIONADAS
CON LOS VALORES COMO ELEMENTOS BÁSICOS DEL SISTEMA
ÍTEMS N° 08:
¿Promueve el personal directivo acciones para que los valores que deben
guiar la conducta del personal se lleven a cabo y contribuyan así para hacer
realidad la misión y la visión institucional?
Cuadro N° 12
S CS AV RV N
F % F % F % f % f %
1 5,9 4 23,5 4 23,5 5 29,4 3 17,6
Gráfico N° 10
Del gráfico Nº 8 se desprende, que un 5,9% de los entrevistados en la

institución objeto de estudio opinan que siempre el personal directivo
promueve acciones para que los valores que deben guiar la conducta del
personal se lleven a cabo y contribuyan así para hacer realidad la misión y la
visión institucional, un 23,5% expresan que casi siempre, otro 23,5%
manifiestan que algunas veces, por último, el 17,6% señalan que nunca se
promueven estas acciones. Reflejando la poca relación y la debilidad que
existe entre los valores que deben guiar la conducta del personal para hacer
realidad la misión y la visión de la institución. En este sentido Marín, (2009)
señala que los valores “son una guía de conducta para hacer realidad la
misión y la visión institucional…” (p. 86).
85
PERCEPCION DE LA PROMOCIÓN DE LA EDUCACIÓN POR
PROYECTOS COMO ELEMENTO BÁSICO DEL SISTEMA
ITEMS N° 09
¿El personal directivo promueve la planificación de la enseñanza a través de

proyectos pedagógicos?
Cuadro N° 13
S CS AV RV N
F % F % F % f % f %
2 11,8 7 41,2 4 23,5 3 17,6 1 5,9
Gráfico N° 11
Por medio del gráfico 9 se evidencia que un 11,8% de los

entrevistados en la institución objeto de estudio manifiestan que siempre el
personal directivo promueve la planificación de la enseñanza a través de
proyectos pedagógicos; un 41,2% expresan que casi siempre, otro 23,5%
manifiestan que algunas veces, un 17,6% indica que rara vez, por último, el
5,9% señalan que nunca se promueve este tipo de enseñanza.
Demostrándose de esta manera el cumplimiento de la planificación de la
enseñanza a través de proyectos pedagógicos como lo manifiesta Marín,
2009, al señalar que estos se hacen necesarios tanto en el aula como en la
escuela en general, para poner en marcha una secuencia de actividades y
tareas que nos garantizan en forma eficiente y eficaz el alcance de los
objetivos propuestos.
86
PERCEPCION DE LA CONSTRUCCIÓN DEL PEIC COMO ELEMENTO
BÁSICO DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO EN EL AREA DE
PLANIFICACION
ITEMS N° 10
¿La construcción del PEIC se sustenta en la matriz FODA con la

participación de todos los actores institucionales?
Cuadro N° 14
S CS AV RV N
F % F % F % f % f %
3 17,6 7 41,2 4 23,5 3 17,6 0 0,0
Gráfico N° 12
En relación al gráfico anterior, se observa que un 17,6% de los

entrevistados en la institución objeto de estudio manifiestan que siempre la
construcción del PEIC se sustenta en la matriz FODA con la participación de
todos los actores institucionales; un 41,2% expresan que casi siempre, otro
23,5% manifiestan que algunas veces y un 17,6% indica que rara vez. En
relación a lo dicho anteriormente, Marín, (2009) expresa que el PEIC “se
fundamenta en una concepción holística del hecho educativo, donde se
analizan las necesidades y aspiraciones sentidas por el colectivo que
conforman el plantel y su entorno, para luego generar alternativas que
permitan el mejoramiento de la calidad educativa”.
87
PERCEPCION DE LA COORDINACIÓN DE LAS ACTIVIDADES COMO
ELEMENTO BÁSICO DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO EN EL AREA DE
COORDINACIÓN
ITEMS N° 11
¿El personal directivo coordina las actividades de la institución en base a las

delimitaciones de las funciones del personal?
Cuadro N° 15
S CS AV RV N
F % F % F % f % f %
1 5,9 2 11,8 11 64,7 2 11,8 1 5,9
Gráfico N° 13
Por medio del gráfico 11 se puede evidenciar que un 5,9% de los

entrevistados en la institución objeto de estudio, manifiestan que siempre el
personal directivo coordina las actividades de la institución en base a las
delimitaciones de las funciones del personal; por otro lado, un 11,8%
expresan que casi siempre, un 64,7% manifiestan que algunas veces, un
11,8% indica que rara vez y por último el 5,9% manifiesta que nunca
coordinan. En este aspecto Marín (2009) señala que “el éxito de la
coordinación es la comunicación y las buenas relaciones humanas, además
de las variaciones periódicas de sus instrumentos estableciendo claramente
los niveles de autoridad y responsabilidad, delimitando las funciones del
conjunto de unidades Que conforman la organización”.
88
PERCEPCION DE LOS PROCESOS DE COMUNICACIÓN COMO
DE COORDINACIÓN
ITEMS N° 12
¿El proceso de coordinación permite la buena comunicación y las relaciones

humanas en función de la eficiencia en el trabajo en la institución donde
usted labora?
Cuadro N° 16
S CS AV RV N
F % f % F % f % f %
1 5,9 6 35,3 5 29,4 4 23,5 1 5,9
Gráfico N° 14
Por medio del gráfico anterior se puede evidenciar que un 5,9% de los
proceso de coordinación permite la buena comunicación y las relaciones
humanas en función de la eficiencia en el trabajo en la institución; un 35,3%
expresan que casi siempre, un 29,4% manifiestan que algunas veces; un
23,5% indica que rara vez; por último, el 5,9% señalan que nunca lo permite.
Evidenciándose de esta manera que el proceso de coordinación
moderadamente cumple con lo planteado por Marín, (2009) “la coordinación
educativa, se entiende como estrategia que dinamiza todos los elementos y
componentes del currículo con el fin de facilitar entre ellos y permitir un
intercambio de información y de producto”.
89
PERCEPCION DEL PROCESOS DE COMUNICACIÓN PARA EL LOGRO
DE OBJETIVOS COMO ELEMENTOS BÁSICOS DEL SISTEMA
ADMINISTRATIVOS EN EL AREA DE COORDINACIÓN
ITEMS N° 13
¿El proceso de coordinación donde usted labora estimula el intercambio de

ideas, opiniones y sugerencias con la finalidad de unificar criterios respecto a
los fines y objetivos institucionales?
Cuadro N° 17
S CS AV RV N
F % f % F % f % f %
2 11,8 4 23,5 5 29,4 3 17,6 3 17,6
Gráfico N° 15
En lo que respecta al gráfico anterior, se observa que un 11,8% de los

entrevistados en la institución objeto de estudio manifiestan que siempre El
proceso de coordinación estimula el intercambio de ideas, opiniones y
sugerencias con la finalidad de unificar criterios respecto a los fines y
objetivos institucionales; por otro lado, un 23,5% expresan que casi siempre
las estimula; así mismo otro 29,4% manifiestan que algunas veces las
estimula; por otro lado un 17,6% indica que rara vez las estimula; por último,
el 17,6% señalan que nunca las estimula. Detectándose de esta manera una
deficiencia en el proceso de coordinación para estimular el intercambio de
ideas, opiniones y sugerencias con la finalidad de unificar criterios respecto a
los fines y objetivos institucionales.
90
PERCEPCION DE LOS PROCESOS DE REVICIÓN Y MEJORA DEL
DESEMPEÑO DEL PERSONAL COMO ELEMENTOS BÁSICOS DEL
SISTEMA ADMINISTRATIVO EN EL AREA DE CONTROL
ITEMS N° 14
¿El nivel de desempeño de las funciones del personal es revisado y

mejorado por el personal directivo mediante el acompañamiento
pedagógico?
Cuadro N° 18
S CS AV RV N
F % f % F % f % f %
1 5,9 9 52,9 5 29,4 2 11,8 0 0,0
Gráfico N° 16
Como puede observarse en el gráfico anterior un 5,9% de los

nivel de desempeño de las funciones del personal es revisado y mejorado
por el personal directivo mediante el acompañamiento pedagógico; por otro
lado, un 52,9% expresan que casi siempre, un 29,4% manifiestan que
algunas veces y un 11,8% indica que rara vez son revisados y mejorados;
Observándose de esta manera la revisión y mejora de las funciones del
personal mediante el acompañamiento pedagógico como lo plantea Marín
(2009) cuando dice que la finalidad del control “es que la organización
conozca la causa de las fallas y de sus éxitos encaminado a conocer el valor
de las desviaciones.
91
PERCEPCION DE LOS PROCESOS DE PRONOSTICOS Y
DIAGNOSTICOS COMO ELEMENTOS BÁSICOS DEL SISTEMA
ADMINISTRATIVO EN EL AREA DE CONTROL
ITEMS N° 15
¿El personal directivo verifica el cumplimiento de las metas u objetivos

institucionales, a fin de evitar desviaciones mediante acciones apropiadas?
Cuadro N° 19
S CS AV RV N
F % f % F % f % f %
0 0,0 3 17,6 9 52,9 4 23,5 0 0,0
Gráfico N° 17
Por medio del gráfico anterior se puede evidenciar que 17,6%

expresan que casi siempre los verifica; así mismo otro 52,9% manifiestan
que algunas veces los verifica; por otro lado un 23,5% indica que rara vez los
verifica. Detectándose de esta manera falta de seguimiento en la verificación
del cumplimiento de las metas u objetivos institucionales, a fin de evitar
desviaciones mediante acciones apropiadas como nos lo indica Marín,
(2009) al decirnos que “la medición de desempeño debe realizarse
idealmente con fundamento de previsión, a fin de que las desviaciones
puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante acciones
apropiadas.
92
PERCEPCION DE LOS PROCESOS DE SUPERVISIÓN DE ACTIVIDADES
AREA DE CONTROL
ITEMS N° 16
¿En la institución se llevan a cabo la supervisión a las actividades con la

intención de orientar, corregir y mejorar el proceso educativo según criterios y
políticas del plantel?
Cuadro N° 20
S CS AV RV N
F % f % F % f % f %
3 17,6 5 29,4 4 23,5 3 17,6 2 11,8
Gráfico N° 18
En lo que respecta al gráfico 16 se observa que un 17,6% de los

entrevistados en la institución objeto de estudio manifiestan que siempre en
la institución se llevan a cabo la supervisión a las actividades con la intención
de orientar, corregir y mejorar el proceso educativo según criterios y políticas
del plantel; por otro lado, un 29,4% expresan que casi siempre, un 23,5%
manifiestan que algunas veces, un 17,6% indica que rara vez ; por último, el
11,8% señalan que nunca se llevan a cabo. Evidenciándose de esta manera
la mayoría manifiesta el cumplimiento de la supervisión a las actividades con
la intención de orientar, corregir y mejorar el proceso educativo.
93
PERCEPCION DE LOS PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL PERSONAL
AREA DE EVALUACIÓNACIÓN
ITEMS N° 17
¿Se llevan a cabo procesos de evaluación de la gestión del personal en los

diferentes niveles de la institución, con la intención de cualificar y cuantificar
el logro de los fines y objetivos institucionales planteados?
Cuadro N° 21
S CS AV RV N
F % f % F % f % f %
1 5,9 7 41,2 4 23,5 3 17,6 2 11,8
Gráfico N° 19
El gráfico expresa que un 5,9% de los entrevistados manifiestan que

siempre se llevan a cabo procesos de evaluación de la gestión del personal
en los diferentes niveles de la institución, con la intención de cualificar y
cuantificar el logro de los fines y objetivos institucionales planteados; por otro
lado, un 41,2% expresan que casi siempre, un 23,5% manifiestan que
algunas veces, otro 17,6% indica que rara vez son llevados a cabo; por
último, el 11,8% señalan que nunca se llevan a cabo. Tal como lo manifiesta
Palladino (2009) “la evaluación está referida a “los distintos niveles de una
institución: la evaluación de los elementos humanos, elementos financieros,
elementos materiales, al contexto institucional y a los servicios o procesos
que el contexto brinda”.
94
PERCEPCION DE LOS PROCESOS DE LA GESTIÓN ESCOLAR COMO
DE EVALUACIÓN
ITEMS N° 18
¿Son tomados en cuenta los procesos de evaluación de la gestión escolar

para su reorientación?
Cuadro N° 22
S CS AV RV N
F % f % F % f % f %
1 5,9 4 23,5 5 29,4 4 23,5 3 17,6
Gráfico N° 20
El gráfico 18 describe un 5,9% de los entrevistados en la institución

objeto de estudio manifiestan que siempre son tomados en cuenta los
procesos de evaluación de la gestión escolar para su reorientación; otro
23,5% expresan que casi siempre, un 29,4% manifiestan que algunas veces,
un 23,5% indica que rara vez y el 17,6% señalan que nunca son tomados en
cuenta. Descubriendo las deficiencias en los procesos de evaluación de la
gestión escolar como base para su posible reorientación.
95
PERCEPCION DE LOS CONOCIMIENTOS COMO ELEMENTOS BÁSICOS
DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO EN EL AREA DE LA TOMA DE
DECISIONES
ITEMS N° 19
¿El directivo toma decisiones teniendo conocimiento adecuado de los

problemas, basándose en hechos existentes y capacitación del contexto
donde se desenvuelve la acción educativa?
Cuadro N° 23
S CS AV RV N
F % f % F % f % f %
2 11,8 4 23,5 5 29,4 3 17,6 3 17,6
Gráfico N° 21
A través del gráfico 19 se puede detectar que un 11,8% de los

directivo toma decisiones teniendo conocimiento adecuado de los problemas,
basándose en hechos existentes y capacitación del contexto donde se
desenvuelve la acción educativa; un 23,5% expresan que casi siempre, un
29,4% manifiestan que algunas veces, un 17,6% indica que rara vez y el
17,6% señalan que nunca se toman así las decisiones. Según Marín, (2009)
“un buen gerente o director tiene que tener la facultad de decidir, ello implica
un conocimiento adecuado de los problemas, basándose en hechos
existentes y capacitación del contexto donde se desenvuelve la acción
educativa”.
96
PERCEPCION DE LAS HABILIDADES COMO ELEMENTOS BÁSICOS
DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO EN EL AREA DE RESOLUCIÓN DE
CONFLICTOS
ITEMS N° 20
¿El personal directivo demuestra habilidades y competencias en la

resolución de conflictos?
Cuadro N° 24
S CS AV RV N
F % f % F % f % f %
0 0,0 4 23,5 6 35,3 3 17,6 3 17,6
Gráfico N° 22
Por medio del gráfico anterior se puede evidenciar que 23,5%

expresan que casi siempre demuestran habilidades y competencias; un
35,3% manifiestan que algunas veces, un 17,6% indica que rara vez y el
17,6% señalan que nunca demuestran habilidades y competencias.
Evidenciándose de esta manera debilidades por parte del personal directivo
en la resolución de conflictos. En este sentido Marín, (2009) hace referencia
a las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al
tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades
como requisitos fundamentales para la resolución de conflicto. Lo que
reafirma que personal directivo carece de los elementos esenciales que le
permitan resolver adecuadamente los conflictos, lo cual dificulta mantener el
clima laboral en armonía.
97
PERCEPCION DEL USO DE ESTRATEGIAS COMO ELEMENTOS
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
ITEMS N° 21
¿El director organiza jornadas de resolución de conflicto con todo el

personal, haciendo uso de estrategias que permitan mantener el clima
laboral en armonía?
Cuadro N° 25
S CS AV RV N
F % f % F % f % f %
0 0,0 3 17,6 4 23,5 4 23,5 6 35,3
Gráfico N° 23
Este gráfico, puede demostrar que un 17,6% expresan que casi

siempre organiza las jornadas; justamente 23,5% manifiestan que algunas
veces, un 23,5% indica que rara vez y el 35,3% señalan que nunca organiza
la jornada. Detectándose la falta de jornadas para resolución de conflictos
por parte del personal directivo con el uso de estrategias para mantener el
clima laboral en armonía. En este sentido, Marín (2009), dice que “los
ingredientes de la decisión como arte para resolver los conflictos está basado
en cinco elementos básicos, que contribuyen a la selección de estrategias,
siendo estos: información de los aspectos que están a favor o en contra del
problema, conocimientos de las circunstancias que rodean al problema o de
una situación similar, experiencia con resultado bueno o malo de problemas
similares.
98
PERCEPCION DE LOS TIPOS DE COMUNICACIÓN COMO ELEMENTOS
COMUNICACIÓN
ITEMS N° 22
¿El personal directivo utiliza la comunicación verbal y/o escrita

(memorándum, diplomas, otros) para el reconocimiento y la motivación al
logro de los objetivos y metas propuestas?
Cuadro N° 26
S CS AV RV N
F % f % F % f % f %
0 0,0 1 5,9 2 11,8 5 29,4 8 47,1
Gráfico N° 24
Los resultados del gráfico anterior demuestran que un 5,9% expresan

que casi siempre la utilizan; así mismo otro 11,8% manifiestan que algunas
veces, un 29,4% indica que rara vez y el 47,1% señalan que nunca la
utilizan. Demostrándose la debilidad comunicacional por parte del personal
directivo para reconocer y motivar el logro de los objetivos y metas
propuestas en el proceso administrativo escolar. Al respecto, Marín (2009),
señala que “…el gerente ordena esfuerzos e interpreta las diferentes
unidades, señala atribuciones establece grados de autoridad y
responsabilidad a través de la comunicación, para lo cual es necesario
valerse de los medios diversos que permitan al receptor entender el
mensaje”.
99
PERCEPCION DE LA FORMA DE COMUNICACIÓN COMO ELEMENTOS
COMUNICACIÓN
ITEMS N° 23
¿La forma de comunicación empleada por el personal directivo contribuye al

logro de los objetivos de la institución donde usted labora?
Cuadro N° 27
S CS AV RV N
F % f % F % F % f %
0 0,0 2 11,8 6 35,3 5 29,4 3 17,6
Gráfico N° 25
Por medio del gráfico anterior, se puede evidenciar que un 11,8%

expresan que casi siempre contribuye al logro de los objetivos; además un
35,3% manifiestan que algunas veces, un 29,4% indica que rara vez, el
17,6% señalan que nunca contribuye al logro. Evidenciándose carencias
para el logro de una comunicación efectiva que contribuya hacia el logro de
los objetivos. En relación a lo planteado, Aguirre, (1999) al enumerar los
elementos de la comunicación señala que la retroalimentación “es la revisión
del proceso de aprendizaje que expresa la reacción a la comunicación del
receptor y comprender la información por parte del mismo, lográndose así, el
objetivo de moldear el comportamiento del receptor en el sentido deseado”.
100
PERCEPCION DE LOS PROCESOS DE MOTIVACIÓN COMO
DE LIDERAZGO
ITEMS N° 24
¿El directivo como líder escolar, sirve de fuente motivadora para el logro de
los objetivos y las metas propuestas en el PEIC?
Cuadro N° 28
S CS AV RV N
F % f % F % F % f %
1 5,9 4 23,5 4 23,5 2 11,8 6 35,3
Gráfico N° 26
Mediante el gráfico anterior, se puede visualizar que un 5,9% de los

entrevistados en la institución objeto de estudio, manifiestan que siempre el
directivo como líder escolar, sirve de fuente motivadora para el logro de los
objetivos y las metas propuestas en el PEIC; por otro lado, un 23,5%
expresan que casi siempre, un 23,5% manifiestan que algunas veces, un
11,8% indica que rara vez sirve; por último, el 35,3% señalan que nunca
sirve. Afirmándose de esta manera el deficiente poder de motivación que
tiene el personal directivo como líder de la institución para el logro de los
objetivos y metas propuestas en el PEIC.
101
PERCEPCION DE LOS PROCESOS LIDERAZGO Y GERENCIA COMO
DE DELEGACIÓN DE FUNCIONES
ITEMS N° 25
¿El equipo directivo de la institución delega funciones en el resto del

personal que labora en la institución, demostrando su liderazgo y capacidad
gerencial?
Cuadro N° 29
S CS AV RV N
F % f % F % f % f %
1 5,9 2 11,8 6 35,3 5 29,4 2 11,8
Gráfico N° 27
El gráfico anterior evidencia que un 5,9% de los entrevistados en la

institución objeto de estudio manifiestan que siempre el equipo directivo de la
institución delega funciones en el resto del personal que labora en la
institución, demostrando su liderazgo y capacidad gerencial; por otro lado, un
11,8% expresan que casi siempre delega funciones; también otro 35,3%
manifiestan que algunas veces delega funciones; por otro lado un 29,4%
indica que rara vez delega funciones; por último, el 11,8% señalan que nunca
delega funciones. Resaltando la carencia de liderazgo y capacidad gerencial
en materia de delegación de funciones por parte del equipo directivo lo cual
conlleva a una sobrecarga del trabajo de los directivos.
102
PERCEPCION DE LOS PROCESOS DE CONSENSO DE LOS ACTORES
AREA DE ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
ITEMS N° 26
¿En la institución donde usted labora, el establecimiento de objetivos y metas

se realiza mediante el consenso de todos los actores institucionales?
Cuadro N° 30
S CS AV RV N
F % f % F % F % f %
1 5,9 3 17,6 6 35,3 4 23,5 3 17,6
Gráfico N° 28
Observarse en el gráfico, que un 5,9% de los entrevistados

manifiestan que siempre el establecimiento de objetivos y metas se realiza
mediante el consenso de todos los actores institucionales; por otro lado, un
17,6% expresan que casi siempre se realiza mediante el consenso; así
mismo otro 35,3% manifiestan que algunas veces se realiza mediante el
consenso; por otro lado un 23,5% indica que rara vez se realiza mediante el
consenso; por último, el 17,6% señalan que nunca se realiza mediante el
consenso. Observándose deficiencia en el establecimiento de metas y
objetivos en forma colectiva. Según Marín (2009), en relación al PEIC, a
través de ellos se pone en marcha una secuencia de actividades y tareas,
que garantizan en forma eficiente y eficaz el alcance de los objetivos.
103
PERCEPCION DE LOS PROCESOS DE PROMOCIÓN COMO
DE TRABAJO EN EQUIPO
ITEMS N° 27
¿En la institución el personal directivo promueve el trabajo en equipo?
Cuadro N° 31
S CS AV RV N
F % f % F % f % f %
2 11,8 3 17,6 3 17,6 5 29,4 4 23,5
Gráfico N° 29
Los resultados reflejan que un 11,8% de los entrevistados manifiestan

que siempre en la institución el personal directivo promueve el trabajo en
equipo; otro 17,6% expresan que casi siempre se promueve el trabajo; así
mismo un 17,6% manifiestan que algunas veces es promovido; por otro lado
un 29,4% indica que rara vez son promovidos; por último, el 23,5% señalan
que nunca se promueve. Evidenciándose insuficiencia por parte del personal
directivo en la promoción del trabajo en equipo y debilidad de liderazgo por
parte de los directivos. En este sentido Marín (2009), dice que “para
contribuir a la integración de un equipo de trabajo poderoso, se requiere la
combinación de confianza de un profesional de la educación, un líder
educativo, y un objetivo común compartido”.
104
PERCEPCION DE LOS PROCESOS DE PARTICIPACIÓN DE LOS
ACTORES INSTITUCIONALES COMO ELEMENTOS BÁSICOS DEL
SISTEMA ADMINISTRATIVO EN EL AREA DE TRABAJO EN EQUIPO
ITEMS N° 28
Tomando en cuenta el marco legal vigente (LOE 2009), ¿considera usted

que el personal directivo discute con los actores institucionales las decisiones
a implementar en la institución?
Cuadro N° 32
S CS AV RV N
F % f % F % f % F %
1 5,9 2 11,8 8 47,1 4 23,5 2 11,8
Gráfico N° 30
El gráfico anterior, evidencia que un 5,9% de los entrevistados en la

institución objeto de estudio manifiestan que siempre, tomando en cuenta el
marco legal vigente (LOE 2009), el personal directivo discute con los actores
institucionales las decisiones a implementar en la institución; por otro lado,
un 11,8% expresan que casi siempre se promueve este tipo de metodología;
así mismo, otro 47,1% manifiestan que algunas veces es promovido este
modelo ; por otro lado un 23,5% indica que rara vez son promovidos tales
métodos; por último, el 11,8% señalan que nunca se promueve este tipo de
procedimientos.
105
PERCEPCION DE LAS ACTIVIDADES PROGRAMADAS COMO
DE SUPERVISIÓN Y EVALUACIÓN
ITEMS N° 29
¿El equipo directivo supervisa y evalúa las actividades programadas para

cada año escolar a fin de determinar su relación con los proyectos,
programas, planes y políticas tanto de la institución como las educativas?
Cuadro N° 33
S CS AV RV N
F % f % F % f % f %
3 17,6 4 23,5 4 23,5 6 35,3 0 0,0
Gráfico N° 31
Del gráfico anterior se puede detectar que un 17,6% de los

equipo directivo supervisa y evalúa las actividades programadas para cada
año escolar a fin de determinar su relación con los proyectos, programas,
planes y políticas tanto de la institución como las educativas; por otro lado,
un 23,5% expresan que casi siempre se supervisa; así mismo otro 23,5,%
manifiestan que algunas veces es supervisado; por otro lado un 35,3% indica
que rara vez son supervisados.
106
PERCEPCION DE LOS RECURSOS ECONÓMICOS, DIDÁCTICOS Y DE
PERSONAL COMO ELEMENTOS BÁSICOS DEL SISTEMA
ADMINISTRATIVO EN EL AREA DE ADMINISTRACIÓN
ITEMS N° 30
¿El personal directivo administra de manera eficiente los recursos

económicos, didácticos y de personal en función de satisfacer las
necesidades prioritarias de la institución?
Cuadro N° 34
S CS AV RV N
F % f % F % f % f %
2 11,8 1 5,9 4 23,5 6 35,3 4 23,5
Gráfico N° 32
Lo observado en el gráfico evidencia que un 11,8% de los

entrevistados manifiestan que siempre el personal directivo administra de
manera eficiente los recursos económicos, didácticos y de personal en
función de satisfacer las necesidades prioritarias de la institución; por otro
lado, un 5,9% expresan que casi siempre administra de manera eficiente;
otro 23,5% manifiestan que algunas veces es administrado con eficiencia;
por otro lado un 35,3% indica que rara vez son administrados con eficiencia;
por último, el 23,5% señalan que nunca se administra eficientemente. Lo
planteado refleja que el personal directivo no administra de manera eficiente
los recursos económicos, didácticos y de personal en función de satisfacer
las necesidades.
107
PERCEPCION DE LOS PROCESOS DE PARTICIPACIÓN DE LOS
ACTORES INSTITUCIONALES COMO ELEMENTOS BÁSICOS DEL
SISTEMA ADMINISTRATIVO EN EL AREA DE TOMA DE DESISIONES
ITEMS N° 31
¿Los actores institucionales, a través de los diferentes comités del Concejo

Educativo, participan en la toma de decisiones para el establecimiento de los
objetivos y metas institucionales?
Cuadro N° 35
S CS AV RV N
F % f % F % f % f %
1 5,9 2 11,8 7 41,2 5 29,4 2 11,8
Gráfico N° 33
Con relación al gráfico se observa que un 5,9% de los entrevistados

en la institución objeto de estudio manifiestan que siempre los actores
institucionales, a través de los diferentes comités del Concejo Educativo,
participan en la toma de decisiones para el establecimiento de los objetivos y
metas institucionales; por otro lado, un 11,8% expresan que casi siempre
participan; así mismo otro 41,2% manifiestan que algunas veces participan;
por otro lado un 29,4% indica que rara vez participan; por último, el 11,8%
señalan que nunca participan. Detectándose, la baja participación de los
miembros de los diferentes comités del Concejo Educativo en la toma de
decisiones para el establecimiento de los objetivos y metas institucionales.
108
PERCEPCION DE LOS PROCESOS DE LA PUESTA EN PRÁCTICA DE
PRINCIPIOS Y VALORES COMO ELEMENTOS BÁSICOS DEL SISTEMA
ADMINISTRATIVO EN EL AREA ÉTICA
ITEMS N° 32
¿El personal directivo pone en práctica los principios y valores éticos-morales

a la hora de delegar funciones a los miembros de la institución educativa?
Cuadro N° 36
S CS AV RV N
F % f % F % f % F %
3 17,6 5 29,4 3 17,6 3 17,6 3 17,6
Gráfico N° 34
Con relación a los resultados del gráfico se puede observar que un

17,6% de los entrevistados en la institución objeto de estudio manifiestan que
siempre el personal directivo pone en práctica los principios y valores éticos-
morales a la hora de delegar funciones a los miembros de la institución
educativa; por otro lado, un 29,4% expresan que casi siempre se practican;
así mismo otro 17,6% manifiestan que algunas veces son puestos en
práctica; por otro lado un 17,6% indica que rara vez son practicados; por
último, el 17,6 % señalan que nunca se practican. Observándose por parte
del personal directivo, la puesta en práctica de los principios y valores éticos-
morales a la hora de delegar funciones a los miembros de la institución
educativa.
109
Percepción global de los resultados
Desde el punto de vista de planificación: Se inicia con el diagnóstico y

pronóstico como es el deber ser, con debilidades de reorientación del
proceso, no se lleva correctamente la estadística, pocas veces la institución
cuenta con recursos para la realización de acciones planificadas,
medianamente se cumple planes estratégicos, programas y proyectos.
Algunas veces se defines planes de acción en función de objetivos y metas
preestablecidas. Rara vez se promueven los conocimientos a través de la
discusión de misión, visión y políticas institucionales.
Respecto a la coordinación: Algunas veces los directivos coordinan las
actividades de la institución, Casi siempre se cumple con el proceso de
comunicación y relaciones humanas en función de la eficiencia. En algunos
casos se estimula el intercambio de ideas con la finalidad de unificar criterios.
En función del control: casi siempre se revisa el desempeño de las funciones
del personal, mediante acompañamientos, los directivos algunas veces
verifican el cumplimiento de lo planeado.
En cuanto a la evaluación: Se llevan a cabo en los diferentes niveles
para cuantificar y cualificar la gestión del personal, además del logro de
objetivos planteados. Algunas veces son tomados en cuenta estos procesos
para la reorientación. En función de la toma de decisiones: Los directivos
algunas veces toman decisiones basándose en los conocimientos y su
capacidad de contextualizar la realidad.
En relación a las funciones del cargo directivo, no es suficiente
identificarlos, los directivos deben cumplir su carácter de líderes para llevar a
cabo los roles del gerente educativo (resolución de conflicto, comunicación
efectiva, delegación de funciones, planeación, facilitador, orientador, trabajo
en equipo, supervisión, evaluador, administrador, toma de decisiones, ética,
entre otros) para promover cambios significativos en el plantel, llevar un clima
organizacional satisfactorio, destacar habilidades y destrezas de los
110
docentes. Es imperante que el director integre esfuerzos sostenidos con las
comunidades organizadas, entes gubernamentales y comunidad en general
para ganar/ganar.
111
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Posterior al proceso de análisis de los resultados obtenidos en la

investigación y su debido contraste con la teoría, se procede a la redacción
de las conclusiones finales, como reflexión que permite a los lectores del
trabajo conocer los alcances y conocimientos en materia del liderazgo
directivo y la gestión escolar. La preconcepción de los directivos en
considerar sus actuaciones como correctas, a falta de un colectivo docente
que impulse las transformaciones educativas en base a los errores y
omisiones gerenciales se han instalado como virus en la gerencia
pedagógica venezolana. Procesos elementales como la planificación,
selección de personal, supervisión y toma de decisiones han sido
condicionados por elementos de índole político, personal y clientelar.
En relación al primer objetivo, se detectó que el personal directivo
que labora en la institución objeto de estudio, no realiza de manera adecuada
sus funciones como gerentes educativos, ya que, al estudiar con mayor
profundidad sus indicadores relacionados con el liderazgo de los directivos
que allí laboran, se pudo detectar en gran parte la ausencia de éste, es decir,
dentro de sus competencias laborales relacionadas con la resolución de
conflictos se evidencia mediana capacidad para la resolución de éstos en
relación con la experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades que
permitan resolver los conflictos de manera satisfactoria. En este orden de
ideas, se manifiesta un alto grado de ausencias de estrategias como
elementos básicos del sistema administrativo en el área de resolución de
conflictos. Resaltando la poca información de los aspectos que están a favor
o en contra del problema como mínimos conocimientos de las circunstancias
que rodean el problema y poca experiencia con resultados buenos o malos
de problemas similares.
112
En relación a la comunicación, el personal directivo utiliza de manera
deficiente este elemento ya que se observó debilidad a la hora de ordenar
esfuerzos e interpretar las diferentes unidades en función de señalar las
atribuciones en base a su autoridad y a las responsabilidades del personal
de la institución haciendo uso además de manera precaria de la
comunicación por escrito (memorándum, reconocimientos, entre otros) como
medio que permite al receptor entender el mensaje.
De igual manera, la comunicación utilizada, medianamente contribuye
al logro de los objetivos planteados en la institución debido a que no se
observan cambios significativos en el comportamiento de los receptores, en
sentido a lo planteado por el directivo, es decir no se evidencia el proceso de
retroalimentación.
Respecto al liderazgo, se evidencia debilidad gerencial del personal
directivo para promover la motivación del colectivo, dificultándose de esta
manera el logro de los objetivos y metas propuestas, es decir, estos tienen
poca influencia sobre el resto del personal para persuadirlos hacia el
esfuerzo voluntario y con entusiasmo en el cumplimiento de sus
responsabilidades individuales y colectivas.
En materia a la delegación de funciones, se observa que
medianamente el personal objeto de estudio delega funciones
adecuadamente en el resto del personal que labora en la institución debido a
su carencia de liderazgo y poca capacidad gerencial, esto debido a la
carencia del elemento proactivo, motivador, orientador e innovador, entre
otros los cuales estimulan el entusiasmo y el compromiso al personal.
En referencia al establecimiento de objetivos, se observa que
regularmente éstos se realizan mediante el consenso de los actores
institucionales, esto debido al desconocimiento de su relación con los
elementos del PEIC, mediante el cual se pone en marcha una secuencia de
actividades y tareas que garantizan en forma eficiente y eficaz el alcance de
los objetivos propuestos.
113
En cuanto al trabajo en equipo, escasamente el personal directivo
promueve el trabajo en equipo y medianamente le da participación a los
actores institucionales en relación a las decisiones a implementar en la
institución evidenciándose por tal motivo la carencia de equipos de trabajos
poderosos ya que esto requiere de la combinación de confianza profesional
de la educación, un líder educativo y un objetivo común compartido.
En relación a la supervisión y evaluación de las actividades, en la
institución objeto de estudio el personal directivo escasamente lleva a cabo
este rol debido a la poca formación al respecto donde destacan su función
integradora, encargada de dirigir, orientar y reorientar la administración del
sistema educativo. Igualmente se observó la carencia de técnicas e
instrumentos utilizados para tal fin, como estrategia que contribuyen al
mejoramiento de la calidad a el proceso de enseñanza – aprendizaje.
En relación a la administración educativa, llevada a cabo en la
institución, el personal directivo rara vez cumple adecuadamente esta
función, debido a la poca formación sobre los temas relacionados con esta
materia, donde destaca el uso eficiente y eficaz de los recursos humanos y
material para alcanzar los objetivos planteados.
En referencia a la toma de decisiones, en la institución objeto de
estudio medianamente, los actores institucionales participan en la toma de
decisiones para el establecimiento de objetivos y metas educativas debido al
desconocimiento de los procesos adecuados o eficientes para la toma de
decisiones destacando la determinación del problema, la determinación de
los objetivos, jerarquización de alternativas de solución, evaluación de las
alternativas y la planificación de la acción a tomar con su respectiva revisión
y control hasta obtener virtualmente el resultado deseado, el cual será en
definitiva el producto de nuestra decisión.
En función al elemento ética, el personal directivo refleja buena
práctica a la hora de delegar funciones a los miembros de la institución
114
educativa, debido a su alto grado de solvencia moral ante el personal a su
cargo.
En relación al segundo objetivo, el personal directivo de la institución
objeto de estudio trata de realizar su trabajo en función a los procesos
administrativos básicos (planificación, coordinación, control, evaluación y
toma de decisiones) de la gestión escolar de manera eficiente pero uno de
los problemas que lo agobian; es el no poseer una especialización en el área
de gerencia educativa, es importante destacar que esto no sucede solo en la
institución objeto de estudio.
En relación a los resultados correspondientes a los indicadores del
objeto de estudio, éstos reflejan escasa atención en algunos relacionados
con el proceso de planificación, destacando la deficiente recopilación de
datos estadísticos como ayuda para la realización de los pronósticos
educativos, la carencia de recursos tanto materiales como humano,
necesarios para la realización de las acciones planificadas, así como también
las relacionadas con las habilidades y destrezas con que cuenta cada
individuo inherentes a las funciones que han de desempeñar.
En este orden de ideas, el personal directivo de la institución objeto de
estudio medianamente define los planes de acción en función de los
objetivos y metas educativas preestablecidas. Así mismo se evidenció poca
promoción y difusión de la visión, misión, objetivos y políticas institucionales
en relación con las actividades pedagógicas – educativas, desconociendo de
esta manera su valor y efectividad para generar entusiasmo y compromiso
institucional mediante la construcción de éstos de manera colectiva por parte
de todas las personas que conforman la organización.
En relación a las acciones relacionadas con los valores institucionales
se detectó la poca promoción por parte del personal directivo obviando de
esta manera su carácter de guía de la conducta para hacer realidad la visión
y la misión institucional.
115
Por otra parte, en relación con el indicador planificación se destaca
favorablemente para el personal directivo que el procesos de pronóstico y
diagnostico se realiza como requisito indispensable para la planificación de
manera eficiente, permitiendo de esta manera evitar futuros problemas.
Igualmente, en relación a las reorientaciones del proceso de planificación,
esta se ejecuta siempre que sea necesario llevarlas a cabo con el fin de
lograr los objetivos planteados.
Asimismo, la planificación de la enseñanza se lleva a cabo a través de
la formulación de proyectos pedagógicos relacionados entre sí desde el aula
(PA) hasta el PEIC promoviendo la ejecución de actividades y tareas de
manera secuencial que garantizan en forma eficiente y eficaz el alcance de
los objetivos propuestos, con el ahorro de tiempo, dinero y utilizando de la
mejor forma los recursos de que se dispone. Es importante destacar que la
construcción del PEIC se realiza de manera efectiva ya que este se sustenta
en la matriz FODA y con la participación de todos los actores institucionales,
partiendo de una concepción holística del hecho educativo.
En relación al indicador coordinación, medianamente es llevado a
cabo por parte del personal directivo ya que, hay desconocimiento por parte
del personal de los límites de las funciones del conjunto de unidades que
conforman la organización, detectándose además deficiencia en el proceso
de coordinación para estimular el intercambio de ideas, opiniones y
sugerencias con la finalidad de unificar criterios respecto a los fines y
objetivos institucionales en base a las responsabilidades o competencias del
personal.
En relación al elemento control, este puede catalogarse como bueno
ya que, cumple con las funciones de revisión y mejora del nivel de
desempeño mediante el conocimiento de las fallas y de los éxitos mediante
el acompañamiento pedagógico con la intención de promover y llevar a cabo
los correctivos necesarios aunque se detectó debilidad en la verificación por
116
parte del personal directivo en el cumplimiento de las metas u objetivos
institucionales a fin de evitar desviaciones mediante acciones apropiadas.
Asimismo la evaluación, por una parte puede considerarse efectiva ya
que es llevada a cabo con la intensión de valorar la gestión del personal para
cualificar y cuantificar posteriormente el logro de los objetivos institucionales
planteados, tomando en cuenta para ello los elementos humanos, elementos
financieros, elementos materiales al contexto institucional y a los servicios o
procesos que el contexto brinda. Por otra parte el proceso de evaluación de
la gestión escolar presenta deficiencia al no ser tomado de manera eficiente
para la reorientación del mismo.
En lo que respecta a la toma de decisiones, como uno de los procesos
básicos durante la gestión escolar, ésta presentó ser medianamente afectiva
debido al poco y adecuado conocimiento de los problemas, así como el poco
conocimiento de hechos similares y la poca capacitación del contexto donde
se desenvuelve la acción educativa.
Definitivamente, los gerentes educativos o el personal directivo de la
institución objeto de estudio no poseen amplios conocimientos sobre los
procesos gerenciales básicos, los cuales influyen directamente en el buen
desempeño de la gestión escolar, derivada del desarrollo adecuado de los
procesos de planificación, organización, coordinación, control, evaluación y
toma de decisiones. Debiendo ser llevados a cabo estos en un clima de
cordialidad entre todo el personal mediante la puesta en práctica de sus roles
directivos, destacando: la resolución de conflictos, la comunicación efectiva,
el liderazgo, la delegación de funciones, el establecimiento de objetivos, el
trabajo en equipo, la supervisión y evaluación de las actividades, la
administración eficiente y los principios éticos.
Por lo que en relación a lo planteado, se hace necesario sugerir una
serie de recomendaciones que permitan mejorar el desempeño de los roles
de los directivos en la gestión escolar, destacando el liderazgo en la
institución objeto de estudio, pues, en la medida en que se apropie de cada
117
uno de estos aspectos y los aplique efectivamente, se avanzará hacia la
eficiencia y el correcto funcionamiento de la organización escolar.
Recomendaciones
En base a las conclusiones planteadas, se presenta una serie de

sugerencias o recomendaciones como aporte para contribuir a minimizar las
debilidades destacadas. Éstas, con el propósito de superar las limitaciones
observadas en los resultados del estudio, haciendo un llamado a la reflexión
a los directivos con el fin de que internalicen el rol que les compete como
líderes, gerentes o gestores educativos.
En relación al primer objetivo:
Conocer, estudiar y aplicar adecuadamente el liderazgo, ya que, en

los procesos de organización y participación es preciso reconocer el papel
fundamental que juega la existencia de líderes, o sea, de personas que
sobresalen por su espíritu de colaboración, su sentido de pertenencia y sobre
todo porque estimulan e incentivan a los miembros de su empresa,
organizaciones o instituciones a actuar, a decidir, a participar, en forma
dinámica, así, ejerce influencia en los grupos, que perciben las necesidades,
que visualizan los conflictos, además que tienen capacidad de dirección y
control, a quienes todos siguen, considerándose líderes, en voceros de los
grupos, en catalizadores de sus energías y en promotores de su desarrollo.
Por lo que para ello proponemos las siguientes recomendaciones en
relación a:
 La resolución de conflictos:
En relación a la resolución de conflictos realizar un proceso de formación
y capacitación mediante la ejecución de talleres, cursos, foros u otros
métodos de enseñanza que permitan mejorar los conocimientos teóricos y
prácticos para el buen uso de estrategias en relación con este tema. De tal
118
manera, que le permitan reconocer y comparar la información a favor o en
contra de un problema determinado.
Además, se recomienda, construir un banco de datos digitalizado,

mediante la recopilación de las experiencias, clasificadas según el sub
sistema al que corresponda, por ejemplo: problemas pedagógicos- didácticos
(planificación escolar, estrategias utilizadas por los docentes, selección del
material didáctico, entre otros), problemas administrativos (recursos
financieros, obtención y distribución de los recursos financieros, de personal,
de infraestructura, entre otros). A fin de contar con un control estadístico en
un momento determinado como base para la resolución de conflictos.
ESTRATEGIAS PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
PROMOVER LA
AUTOESTIMA
POSITIVA
DIRECTIVO
COMUNICACIÓN
MEDIADOR
ORIZONTAL
ESTRATEGIAS
PARA
MANEJAR
CONFLICTOS
EMPLEAR LA
FORMAR EN COMUNICACIÓN
VALORES ADECUADA
Gráfico N° 35: Estrategia para la resolución de conflictos

 El elemento Comunicación:
En relación con este indicador, se recomienda mantener una

comunicación efectiva en aras de coordinar esfuerzos e interpretar las
diferentes unidades en función de señalar las atribuciones en base a su
119
autoridad y a las atribuciones del personal tomando en cuenta las siguientes
características:
Debe ser clara.
Debe estar bien fundamentada.
Emplear el instrumento adecuado.
Debe ser cortés y oportuna.
Puede ser evaluada.
Todo ello, con la intención de darle el valor adecuado a la comunicación

como un factor de suma importancia dentro de la organización, ya que de no
darse tomando en cuenta estas características no se llevarían a cabo de
manera eficiente las decisiones, las estrategias y las metas de la
organización escolar. Vale destacar, que según sea su importancia, esta
puede ser por la vía oral o la vía escrita.
En este sentido, también se recomienda que cuando un director o gerente
educativo tome una decisión referente a algún problema suscitado, esta debe
ser comunicada al resto del personal ya sea promoviendo reuniones con
ellos a través de la comunicación formal o la informal. En aras de reforzar lo
planteado, sobre la comunicación presentamos a continuación un grafico
sobre el proceso comunicacional.
120
F M C R
Fuente Mensaje Canal Receptor
Habilidades en la Habilidades
comunicación
Vista en la
Elementos
Estructura comunicación
Actitudes
Oído Actitudes
C
Conocimientos O
N
C Tacto Conocimientos
O
T
D
E
I
Sistema social N
G Olfato Sistema social
I
O
D
O
Culturas
Gusto Culturas
Gráfico N° 36: El Proceso de Comunicación
Fuente: Berlak Berlo, (1990)
 El liderazgo:
En relación al liderazgo se recomienda, orientar el liderazgo hacia un
estilo proactivo ya que este promueve el desarrollo del potencial de las
personas. Por ello, es importante que el directivo sea una persona estable y
equilibrada, que pueda tener confianza en sí mismo, afronte sus problemas,
reconozca los diferentes tipos de toma de decisiones, cuente con pertinencia,
posea valores, sea un líder nato, promueva y fortalezca el trabajo en equipo.
En este sentido se recomienda orientar su gestión de gerente hacia la

de líder educativo, por lo que debe tomar en cuenta los elementos que
diferencian a un líder de un gerente, los cuales se presentan en el siguiente
cuadro.
121
GERENTES LIDERES
Reaccionan al cambio Se anticipan al cambio
Organizan a las personas y a Inspiran el compromiso a la
los sistemas para lograr la misión
misión
Controlan y se mantienen Transforman entre
dentro de los parámetros paradigmas
Tienen empleados Tienen seguidores
Son eficientes con los Son eficientes con las
sistemas personas
Delegan funciones Facultan autoridad
Miden en forma cuantitativa Evalúan en forma cualitativa
Piensan de manera lineal Piensan de manera global
Pueden no ser buenos Pueden no ser buenos
lideres gerentes
Cuadro N°37: Características del Gerente Vs Características del Líder.

Fuente: El autor, 2015.
Gráfico 37: Liderazgo y motivacion
En vista de que el liderazgo en la gestión del personal directivo ocupa

un lugar preponderante para la conducción acertada de las actividades de
orden administrativo y pedagógico en las organizaciones educativas, es por
122
ello que se sugiere que los docentes con funciones gerenciales incrementen
su desarrollo personal y profesional realizando cursos, talleres, seminarios
y/o jornadas de actualización relacionadas con los nuevos enfoques de la
gerencia educativa, donde adquiera habilidades cognoscitivas – intelectuales
sobre comunicación, planificación, liderazgo, trabajo en equipo,
administración del personal y resolución de conflictos.
El mejoramiento y la actualización permanente pueden realizarse
mediante el establecimiento de convenio con instituciones de educación
superior u otros organismos que permitan dicha capacitación mediante la
oferta de cursos sobre los tópicos mencionados a través de programas de
extensión. Esto debido a los derechos establecidos en la constitución y en la
Ley Orgánica de Educación vigente, de manera específica en el capítulo IV,
artículo 38, donde se encuentra explicito que: “la formación permanente es
un proceso integral continuo que mediante políticas, planes, programas y
proyectos actualiza y mejora el nivel de conocimiento indispensables en la
formación de los y las responsables y los y las corresponsables en la
formación de ciudadanos y ciudadanas…”.
Cursos
Talleres
Mediante
Seminario
s
Foros
Gráfico 38: Mejoramiento profesional para los directivos
123
Por consiguiente el Estado tiene la responsabilidad de formular y
controlar políticas de formación docente a través de los órganos de
competencia en educación superior, atendiendo a cada perfil requerido
según el nivel del docente a formar, es decir promover dentro de las
instituciones de educación universitaria la existencia de programas de
formación docente relacionadas con las necesidades locales, regionales o
nacionales.
PLANIFICA
R
Deberes del FORMACIÓN
Estado (LOE
EJECUTA
2009) R PERMANENTE
COORDINAR POLITICAS
Y PROGRAMAS
Gráfico N° 39: Aspectos legales y Responsabilidades del Estado
 Delegación de funciones:
En relación a la delegación de funciones, se recomienda optimizar la
capacidad gerencial y el liderazgo mediante procesos de formación
permanente, así como también conocer y dar a conocer periódicamente la
estructura organizacional y las funciones correspondientes al personal que
labora en cada departamento. Teniendo presente su necesaria visión
estratégica y la promoción del trabajo en equipo para el logro eficaz y
eficiente de los objetivos y metas establecidos.
124
Gráfico 40: Líder educativo y motivador.
En este sentido, a continuación se presentan cinco razones causales

de la llamada delegación hacia arriba o devolución del problema por parte del
subordinado(a) a su director(a), para los cuales se hace su respectiva
sugerencia. Siendo estas:
1°- El subordinado(a) teme a la crítica o carece de confianza.
Sugerencia: la critica debe ser constructiva y hacerse en privado.

Realizar un proceso de formación gradual del personal subordinado, ya que
de esta manera se le proporciona confianza.
2°- El subordinado(a) solo plantea problemas, no soluciones.
Sugerencia: para cada problema que el subordinado(a) lleve a su jefe,

debe sugerir, por lo menos una solución, ya que debe responsabilizarse de
su trabajo.
3°- Al director(a) le gusta sentirse necesitado.
Sugerencia: cambiar de actitud para evitar ser saturado de constantes

e innecesarias consultas por parte de sus subordinados(as).
4°- El director o la directora es incapaz de negarse cuando se le pide ayuda.
125
Sugerencia: promover que sus subordinados asuman con
responsabilidad y desarrollo laboral sus actividades, evitando de esta manera
ser un directivo paternalista.
5°- El subordinado(a) no cuenta con los recursos necesarios, la información,

ni con la autoridad para realizar satisfactoriamente su trabajo.
Sugerencia: nunca delegue una tarea si no va acompañada de la

autoridad, de los recursos y de la información que esta requiere.
En relación a este aspecto, finalmente se recomienda tener presente que la

delegación de funciones generan las siguientes ventajas:
Promueven la eficiencia.
Aumenta la motivación.
Desarrolla las destrezas del equipo.
Genera mayor distribución a través del grupo.
 Establecimiento de objetivos:
En relación al establecimiento de objetivos, se recomienda realizar un
estudio exhaustivo de los elementos del PEIC, partiendo del análisis de la
FODA, el cual es un método muy útil que permite que el director (a) de la
escuela básica cuente con la colaboración de los integrantes de la
comunidad, incluido evidentemente su equipo de trabajo. Ya que de su
estrecha relación y haciendo uso de un liderazgo motivacional se pondrán en
marcha las diversas estrategias, actividades y tareas más adecuadas que de
él se derivan y que son las que garantizan de forma eficaz y eficiente el logro
de los objetivos propuestos para el proceso de gestión escolar.
126
Análisis FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
PUNTOS FUERTES DE LA Aspectos positivos del

INSTITUCIÓN EN TODOS SUS
entorno que favorecen la
AMBITOS TALES COMO
ORGANIZACIÓN, RECURSOS, ETC. escuela.
CENTRO EDUCATIVO
DEBILIDADES AMENAZAS
Puntos débiles en todos los Factores negativos del

ámbitos de la escuela que entorno que afectan a la
deben ser corregidos o institución.
evitados.
Gráfico N°41: Componentes y métodos de análisis institucional FODA

Fuente: José C. Marín, 2004
FODA
PEIC
PEIC
Gráfico 42: Director como líder pedagógico
Fuente: el autor 2015

127
 En cuanto al trabajo en equipo:
En cuanto al trabajo en equipo, se recomienda, hacer uso de las
características del liderazgo inspirar al personal hacia el compromiso de la
misión y por ende promover la consolidación de equipos de trabajo
poderosos altamente responsables seguidores del profesionalismo de sus
líderes o lideresas.
Gráfico N°43: El liderazgo para la formación de equipos.

 La supervisión y evaluación de las actividades:
En relación a la supervisión y evaluación de las actividades se
recomienda formar y capacitar al personal directivo, con la intensión de
promover su función integradora, encargada de dirigir, orientar en base al
conocimiento oportuno de lo que ocurre durante el proceso para que de
manera oportuna reoriente las actividades antes de que se producir malgasto
de recursos. Este proceso debe ir acompañado de una labor de evaluación
permanente de los resultados que se van obteniendo.
El control y evaluación periódica en forma objetiva permite que los

planificadores reconozcan errores y reconduzcan los planes en vía de
mejorar los resultados. Para llevar a cabo este proceso de supervisión,
128
control y evaluación se recomienda utilizar instrumentos como: informes,
actas de conferencia de cualquier naturaleza, estudio de tiempo y de
movimiento, los informes pueden ser estadísticos, financieros, contables,
verbales o escritos, parciales, totales, periódicos o continuos, entre otros.
Los instrumentos para la supervisión y control deben ser sencillos, claros,
sinceros, objetivos, comparativos, analíticos, interpretativos y por último, su
presentación debe ser de una naturaleza tal que permita observar los
fenómenos y hechos con toda claridad y precisión.
 La administración educativa:
En relación a la administración educativa, se recomienda fortalecer la
teoría y la practica sobre los procesos básicos de la administración educativa
como por ejemplo, la planificación, la organización, la dirección, el control y la
evaluación mediante procesos de formación orientados a formar de manera
integral al personal que debe liderar y gerenciar estos procesos.
El conocimiento adecuado de estos elementos de la administración

permiten hacer uso adecuado del recurso humano y material mediante la
conjunción óptima del trabajo, personal y lugar de trabajo, para el logro de
los objetivos planteados.
 La toma de decisiones:
En relación a la toma de decisiones, se recomienda, estudiar y poner en
práctica los procesos a seguir para la toma de decisiones donde se
destacan: la determinación del problema, la determinación de los objetivos,
jerarquización de alternativas de solución, evaluación de las alternativas y la
planificación de la acción a tomar, con su respectiva revisión y control hasta
obtener virtualmente el resultado deseado, el cual, será en definitiva el
producto de la decisión y por ende la acción definitiva a ejecutar. Además, se
sugiere, tomar en cuenta tomar al individuo como un receptor de una serie de
129
influencias, como: necesidades individuales, medio ambiente, funcionamiento
del grupo y la tarea o función a ejecutar.
 La ética:
En función al elemento ética, se recomienda mantener el nivel ético
reflejado en la investigación, debido a que constituye un factor importante
para los lideres educativos a la hora de delegar funciones y promover el
desarrollo laboral en la institución, gracias a que cuentan con un alto grado
de solvencia moral ante el personal a su cargo.
En relación al segundo objetivo:

En relación al segundo objetivo, se propone de manera general
capacitar y/o especializar al personal directivo en materia de la gerencia
educativa a tal punto de ampliar sus conocimientos sobre los nuevos
enfoques administrativos como por ejemplo: calidad total, comportamiento
organizacional, desarrollo organizacional, administración por proyectos entre
otros, los cuales puedan aplicarse a los procesos administrativos llevados a
cabo en las instituciones escolares.
También se sugiere, adquirir formación especializada en relación a temas
como: el currículo, administración, planificación escolar, evaluación escolar,
políticas educativas y manejo del personal (docentes, administrativos y
obreros), los cuales constituyen microsistemas del sistema educativo,
garantizando de esta manera una mejor administración en la institución
escolar.
 Indicadores del proceso de planificación:

En relación al indicador procesos de planificación, se recomienda
construir un banco de datos estadísticos contentivo de información
relacionada con los diferentes procesos que se llevan a cabo en la institución
130
que le permita al personal directivo estudiarlos y luego realizar pronósticos
educativos.
De igual manera, se sugiere gestionar ante la autoridad competente los
recursos materiales y humanos que garanticen la realización de las acciones
planificadas para garantizar la calidad educativa establecida en el artículo
102 de la CRBV.
 Los planes de acción en función de los objetivos y metas educativas

preestablecidas:
En relación a los planes de acción en función de los objetivos y metas
educativas preestablecidas se recomienda mantener informados al personal
de la institución y demás miembros de la comunidad educativa de manera
clara y explícita la intencionalidad pedagógica, mediante la colocación de una
cartelera informativa relacionada con la visión, misión, objetivos, valores y el
organigrama propuesto, con el fin de representar de manera gráfica la
información relevante de la institución, así como también podrá exhibir la
cadena jerárquica de la institución y las funciones que realizan.
Información Institucional
Misión Visión
Objetivos Organigrama
Gráfico 44: Cartelera institucional.
Fuente: el autor, 2015.
131
 Los valores institucionales:
En relación a los valores institucionales, se recomienda que el personal
directivo debe conocer los factores que afectan los cambios y como cambiar
los valores éticos, partiendo por la puesta en práctica por parte de este
personal. Para hacer esto, debe evaluar los valores y propósitos de su medio
ambiente específico y hacer predicciones sobre los modos en que estos
pueden ser cambiados y las probabilidades de modificación.
Aspectos favorables por el personal directivo en función del indicador

planificación.
 El proceso de pronóstico y diagnostico:

En relación a el proceso de pronóstico y diagnostico se recomienda
continuar realizándolos con la frecuencia utilizada hasta ahora ya que estos
se consideran como un requisito indispensable para la planificación de
manera eficiente, permitiendo de esta manera evitar futuros problemas.
Igualmente, en relación a las reorientaciones del proceso de planificación, se
sugiere continuar ejecutándola siempre que sea necesario llevarlas a cabo
con el fin de lograr los objetivos planteados.
 Planificación de la enseñanza:
En relación a la planificación de la enseñanza, se recomienda continuar
planificándola a través de la interrelación de los diversos proyectos
pedagógicos como el proyecto de aula (PA), proyecto educativo integral
comunitario (PEIC) y proyecto socio productivo (PSP), garantizando como
hasta ahora se ha hecho la participación de los diferentes actores mediante
el uso de el análisis FODA como estrategia para la participación.
Por otra parte:

 En relación al indicador coordinación:
132
En relación al indicador coordinación se recomienda estudiar el elemento
organización, a fin de determinar los limites de las funciones del conjunto de
unidades que conforman la organización, ya que este elemento ayuda a
coordinar personal y recursos dentro de un sistema de tal forma que las
actividades que ellos realizan los conduzcan a logros dentro de las metas
del sistema organizacional.
Esta función administrativa implica la determinación de las actividades
requeridas para lograr los objetivos institucionales, la subdivisión de estas
actividades y la asignación de autoridad y responsabilidad de sus
actuaciones. Además, las funciones de organización proporcionan la
interconexión entre los diversos subsistemas del sistema escolar,
estimulando de esta manera el intercambio de ideas, opiniones y
sugerencias entre los diversos actores.
 El elemento control:
En relación al elemento control, se recomienda, que el personal directivo
de la institución verifique el cumplimiento de las metas u objetivos
institucionales asignados a los distintos subsistemas organizacionales de
acuerdo con los planes. En definitiva se sugiere en relación al elemento
control medir y corregir las actividades de los subsistemas para asegurar el
logro de los objetivos en el proceso de gestión escolar.
 La evaluación:
En relación a la evaluación se sugiere, tomar en cuenta de manera
eficiente la información suministrada por este elemento para la reorientación
hacia el logro de los objetivos institucionales, realizándola de manera objetiva
y mediante la utilización de los instrumentos científicos adecuados.
133
 En lo que respecta a la toma de decisiones:
Se recomienda mantener un banco de datos, en relación a determinadas
situaciones problemáticas relacionadas con los diversos subsistemas del
sistema escolar, que permitan adquirir conocimientos de los elementos,
planteamientos y solución de los problemas suscitados con anterioridad, los
cuales servirán de datos referenciales para la solución de hechos similares.
Finalmente, se recomienda a todo el personal directivo de la institución

objeto de estudio mejorar su estilo de liderazgo mediante la formación
permanente en relación a los procesos administrativos básicos, los cuales
influyen directamente en el buen desempeño de la gestión escolar, como
derivación del desarrollo adecuado de los procesos de planificación,
organización, coordinación, control, evaluación y toma de decisiones. Donde
destaca la importancia del líder como motivador, promotor y conductor de la
gestión escolar mediante la aplicación adecuada de los roles directivos tales
como: la resolución de conflictos, la comunicación efectiva, el liderazgo, la
delegación de funciones, el establecimiento de objetivos, el trabajo en
equipo, la supervisión y evaluación de las actividades, la administración
eficiente y los principios éticos bajo un clima de armonía y cordialidad.
134
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Zambrano. A. (2003) La gerencia proactiva de los directivos de las escuelas

de primera y segunda etapa de Educación Básica. UPEL-LBPF
137
ANEXOS
138
ANEXOS A
CONSTANCIA DE ACEPTACION DEL TUTOR
139
140
ANEXOS B
VERSION INICIAL DEL INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE DATOS
141
142
143
144
145
ANEXOS C
JUICIO DE EXPERTOS
146
147
148
149
150
151
152
153
154
ANEXOS D
VERSION DEFINITIVA DEL INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE
DATOS
155
156
INSTRUMENTO
Nº ÍTEMS SMP CS AV RV NUN

¿En la institución donde usted labora se
realizan los procesos de diagnostico y
1
pronostico como requisito indispensable
para la planificación?
llevan a cabo reorientaciones del proceso
2 de planificación en caso de ser necesario
para lograr los objetivos de la gestión
escolar?
¿En la institución se recopilan datos
estadísticos, investigaciones y/o de
3
experiencias que ayuden a realizar los
pronósticos educativos?
¿Cuenta la institución con los recursos
4 necesarios para realizar las acciones
planificadas?
¿Cuenta la institución con un plan
estratégico para llevar a cabo los
5 programas, proyectos y actividades
educativas para así cumplir con los
objetivos en el proceso de gestión escolar?
definen los planes de acción en función de
6
los objetivos y metas educativas
preestablecidas?
¿Promueve el personal directivo el
conocimiento y discusión de la misión,
7 visión, objetivos y políticas institucionales
en función de su necesaria relación con las
actividades pedagógico-educativas?
¿Promueve el personal directivo acciones
8 para que los valores que deben guiar la
conducta del personal se lleven a cabo y
contribuyan así para hacer realidad la
misión y la visión institucional?
9 ¿El personal directivo promueve la
planificación de la enseñanza a través de
proyectos pedagógicos?
157
10 ¿La construcción del PEIC se sustenta en
la matriz FODA con la participación de
todos los actores institucionales?
¿El personal directivo coordina las
actividades de la institución en base a las
11
delimitaciones de las funciones del
personal?
¿El proceso de coordinación permite la
buena comunicación y las relaciones
12 humanas en función de la eficiencia en el
trabajo en la institución donde usted
labora?
¿El proceso de coordinación donde usted
labora estimula el intercambio de ideas,
13 opiniones y sugerencias con la finalidad de
unificar criterios respecto a los fines y
objetivos institucionales?
¿El nivel de desempeño de las funciones
del personal es revisado y mejorado por el
14
personal directivo mediante el
acompañamiento pedagógico?
¿El personal directivo verifica el
cumplimiento de las metas u objetivos
15
institucionales, a fin de evitar desviaciones
mediante acciones apropiadas?
¿En la institución se llevan a cabo la
supervisión a las actividades con la
16 intención de orientar, corregir y mejorar el
proceso educativo según criterios y
políticas del plantel?
¿Se llevan a cabo procesos de evaluación
de la gestión del personal en los diferentes
17 niveles de la institución, con la intención de
cualificar y cuantificar el logro de los fines y
objetivos institucionales planteados?
¿Son tomados en cuenta los procesos de
18 evaluación de la gestión escolar para su
reorientación?
¿El directivo toma decisiones teniendo
conocimiento adecuado de los problemas,
19 basándose en hechos existentes y
capacitación del contexto donde se
desenvuelve la acción educativa?
158
¿El personal directivo demuestra
20 habilidades y competencias en la
resolución de conflictos?
¿El director organiza jornadas de
resolución de conflicto con todo el personal,
21
haciendo uso de estrategias que permitan
mantener el clima laboral en armonía?
¿El personal directivo utiliza la
comunicación verbal y/o escrita
22 (memorándum, diplomas, otros) para el
reconocimiento y la motivación al logro de
los objetivos y metas propuestas?
¿La forma de comunicación empleada por
el personal directivo contribuye al logro de
23
los objetivos de la institución donde usted
labora?
¿El directivo como líder escolar, sirve de
fuente motivadora para el logro de los
24
objetivos y las metas propuestas en el
PEIC?
¿El equipo directivo de la institución delega
funciones en el resto del personal que
25
labora en la institución, demostrando su
liderazgo y capacidad gerencial?
¿En la institución donde usted labora, el
establecimiento de objetivos y metas se
26
realiza mediante el consenso de todos los
actores institucionales?
¿En la institución el personal directivo
27
promueve el trabajo en equipo?
Tomando en cuenta el marco legal vigente
(LOE 2009), ¿considera usted que el
28 personal directivo discute con los actores
institucionales las decisiones a implementar
en la institución?
¿El equipo directivo supervisa y evalúa las
actividades programadas para cada año
escolar a fin de determinar su relación con
los proyectos, programas, planes y políticas
29
tanto de la institución como las educativas?
159
¿El personal directivo administra de
manera eficiente los recursos económicos,
30 didácticos y de personal en función de
satisfacer las necesidades prioritarias de la
institución?
¿Los actores institucionales, a través de los
diferentes comités del Concejo Educativo,
31 participan en la toma de decisiones para el
establecimiento de los objetivos y metas
institucionales?
¿El personal directivo pone en práctica los
principios y valores éticos-morales a la hora
32
de delegar funciones a los miembros de la
institución educativa?
Gracias por su participación
160

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