Resumen Admon Cap 8

UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR
CAMPUS DE QUETZALTENANGO
Dr. RAÚL ESTUARDO PÉREZ GODÍNEZ.
CARRERA: LICENCIATURA EN CONTADURÍA PÚBLICA Y AUDITORÍA FDS
NO. DE CARNÉ: 1650021
VÁSQUEZ GARCÍA SANDRA LETICIA
RESUMEN CAPITULO 8 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN:

DEPARTAMENTALIZACIÓN
QUETZALTENANGO ENERO 2021

Estructura de la organización: departamentalización
Departamentalización por funciones de la empresa o funcional

Es agrupar las actividades según las funciones de una empresa tales como:
(producción, ventas y finanzas). Según las funciones básicas son producir (crear
utilidad o agregar utilidad a un producto o servicio), vender (encontrar usuarios,
pacientes, clientes, estudiantes o miembros que estén de acuerdo en aceptar el
producto o servicio a un precio o costo) y financiar (reunir y cobrar, ahorrar y gastar
eficazmente los fondos); por tanto, resulta lógico agrupar sus actividades en
departamentos como el de ingeniería, producción, ventas (o marketing) y finanzas.
La departamentalización funcional es el sistema que más se emplea para organizar
actividades y está presente al menos en algún nivel en la estructura organizacional
de casi cualquier empresa. La coordinación de actividades entre departamentos
puede lograrse mediante reglas y procedimientos, varios aspectos de la planeación
(como metas y presupuestos), la jerarquía organizacional, las relaciones
interpersonales y, en ocasiones, los departamentos de enlace.
Ventajas
✓ Es un reflejo lógico de las funciones.
✓ Se conserva tanto la autoridad como la responsabilidad de las funciones
principales.
✓ Se sigue el principio de la especialización profesional.
✓ Se simplifica la capacitación.
✓ Se cuenta con medios para un buen control desde la cima.
Desventajas
✓ Se resta importancia a los objetivos generales de la empresa.
✓ El punto de vista del personal clave se especializa en exceso y se limita.
✓ Se reduce la coordinación entre funciones.
✓ La responsabilidad de las utilidades se concentra exclusivamente en la
cima.
✓ Hay lenta adaptación a los cambios.
✓ Se limita el desarrollo de gerentes generales.
Departamentalización por territorio o geográfica
La agrupación de las actividades por área o territorio es común en empresas que
operan en áreas geográficas amplias. Además, es en especial atractiva para las
empresas de gran escala u otras compañías cuyas actividades se dispersan física
o geográficamente, La departamentalización por territorio se utiliza a menudo en
ventas y producción, y es menor su uso en finanzas, porque casi siempre se
concentra en las oficinas centrales.
Ventajas
✓ Coloca la responsabilidad en un nivel inferior.
✓ Da importancia a mercados y problemas locales.
✓ Mejora la coordinación de una región.
✓ Aprovecha las economías de las operaciones locales.
✓ Mejora la comunicación directa con los interesados en la localidad.
✓ Proporciona una capacitación firme y perceptible para los gerentes
generales.
Desventajas
✓ Requiere de más personas capacitadas en la gerencia general.

✓ Tiende a hacer difícil la conservación de los principales servicios financieros
y puede requerir de otros servicios, como personal o compras, en la región.
✓ Dificulta el control a la alta gerencia.
Departamentalización por grupo de clientes

Es la agrupación de las actividades de una empresa para que reflejen un interés
primario en los clientes. que son la clave de la estructura cuando cada grupo de
clientes es administrado por un gerente de departamento
Ventajas
✓ Alienta el enfoque en las necesidades de los clientes.
✓ Da a los clientes la sensación de que tienen un proveedor comprensivo (el
banquero).
✓ Desarrolla experiencias en las áreas de clientes.
Desventajas
✓ Puede ser difícil coordinar las operaciones entre las demandas de
competitividad de los clientes.
✓ Requiere de gerentes y personal especializados en los problemas de los
clientes.
✓ Es posible que los grupos de clientes no siempre estén bien definidos (por
ejemplo: Grandes empresas corporativas frente a otras empresas
corporativas).
Departamentalización por producto
Es la agrupación de las actividades de una empresa según sus productos o líneas
de productos, sobre todo en grandes empresas con líneas de producción múltiples.
Este proceso puede considerarse en evolución, pues por lo regular las compañías
que adoptan la departamentalización por producto estuvieron organizadas por
funciones, pero enfrentaron grandes problemas con el crecimiento de sus gerentes
de producción, ventas y servicio, así como del número de sus ejecutivo de
ingeniería: la posición gerencial se hizo compleja y el ámbito de la administración
limitó la capacidad de sus directores gerentes superiores para aumentar la cantidad
de gerentes funcionales, y en este punto se volvió necesaria la reorganización con
base en la división por productos. Esta estructura permite a la alta gerencia tanto
delegar a un ejecutivo de división una amplia autoridad sobre las funciones de
manufactura, ventas, servicio e ingeniería, relacionadas con un producto o línea de
productos determinados, como exigir a cada uno de sus gerentes un grado
considerable de responsabilidad sobre las utilidades.
Ventajas
• Dirige la atención y los esfuerzos a la línea de productos.
• Facilita el uso del capital, las instalaciones, las habilidades y los conocimientos
especializados.
• Permite el crecimiento y la diversidad de productos y servicios.
• Mejora la coordinación de las actividades funcionales.
• Asigna la responsabilidad de las utilidades al nivel divisional.
• Proporciona una capacitación firme y perceptible para los gerentes generales.
Desventajas
• Requiere de más personas con capacidades en la gerencia general.
• Tiende a dificultar el control financiero de los servicios generales.
• Presenta un problema creciente de supervisión desde la alta gerencia.
Organización matricial
Otro tipo de departamentalización es la organización matricial, o de cuadrícula, o de
administración de proyecto o producto; aunque una administración de proyecto pura
no implica una cuadrícula o matriz. La esencia de la organización matricial casi
siempre es la combinación de modelos de departamentalización funcionales y de
proyecto o producto en la misma estructura organizacional.
Ventajas
• Orientada a resultados finales.
• Se conserva la especialidad profesional.
• Indica la responsabilidad producto-utilidad.
Desventajas
• Hay conflicto en la autoridad organizacional.

• Posibilidad de desunión entre quienes están al mando.
• Requiere de un gerente eficaz en relaciones interpersonales
Directrices para hacer efectiva la administración matricial

La administración matricial puede ser más efectiva si se aplican las siguientes
directrices:
✓ Definir los objetivos del proyecto o la actividad.
✓ Aclarar las funciones, las autoridades y responsabilidades de los gerentes y
miembros de los equipos.
✓ Asegurar que la participación se base en los conocimientos y la información,
y no en el rango.
✓ Equilibrar el poder y autoridad de los gerentes funcionales y de proyectos.
✓ Seleccionar un gerente experimentado que actúe como líder del proyecto.
✓ Resaltar el compromiso con la organización y el desarrollo de equipos.
✓ Definir los controles de costos, tiempo y calidad apropiados que reporten las
desviaciones de los estándares de manera oportuna.
✓ Recompensar equitativamente a los gerentes de proyecto y miembros del
equipo.
Unidades estratégicas de negocio: Las compañías han utilizado una modalidad

organizacional que por lo regular se conoce como unidad estratégica de negocio
(UEN): Empresas bien diferenciadas y establecidas como unidades en una
compañía más grande para asegurar que ciertos productos o líneas de productos
se promuevan y administren como si cada uno fuese una empresa independiente.
En general, para considerarse unidad estratégica de negocio una compañía debe
cumplir ciertos criterios específicos; por ejemplo:
➢ Tener su propia misión, distinta de la de otras unidades de este tipo;
➢ Tener grupos de competidores definidos;
➢ Preparar sus propios planes (muy distintos de los de otras unidades);
➢ Administrar sus propios recursos en áreas clave,
➢ Y tener un tamaño apropiado: ni demasiado grande ni demasiado pequeño.
El principal beneficio de utilizar una organización de este tipo es asegurarse de que

el producto no se “perderá” como también Conserva la atención y energía de un
gerente, y de su personal, cuya tarea es dirigir y promover un producto o línea de
productos. Así, es una técnica organizacional para conservar la atención y el
impulso emprendedor tan característico de cualquier compañía pequeña; de hecho,
es un excelente medio para promover el espíritu empresarial, que quizá no se
encuentre en la compañía grande.
Enfoque de negocio central es el aprendizaje colectivo de una organización, en
especial su capacidad de coordinar las distintas habilidades de producción e
integrarlas en flujos de tecnología.
Estructuras organizacionales del ambiente global: La estructura depende de
una variedad de factores, como el grado de orientación y compromiso internacional.
Una compañía puede internacionalizar su operación con sólo crear un
departamento internacional en sus oficinas centrales, encabezado por un gerente
de exportación; conforme la compañía extienda sus operaciones hacia el extranjero
podrá establecer subsidiarias y, más tarde, divisiones internacionales en varios
países, que reportarán al gerente a cargo de la operación mundial en la casa matriz,
o quizá al director ejecutivo; conforme sigan creciendo las operaciones
internacionales, varios países podrán agruparse en regiones como África, Asia,
Europa y América del Sur; más aún, la división europea (o cualquier otra) puede
dividirse en grupos de países, como los de la Unión Europea, los no pertenecientes
a ella y los de Europa oriental.
El éxito requiere no sólo de una buena estrategia, sino también de una estructura
organizacional efectiva, así como de planear y desarrollar los recursos humanos
Organización virtual: Es el designa a un grupo de empresas o personas
independientes vinculadas, casi siempre, mediante tecnologías de la información;
pueden ser proveedores, clientes y hasta compañías competidoras. Su objetivo es
tener acceso al enfoque central de negocio de otra empresa, lograr flexibilidad,
reducir riesgos o responder con rapidez a las necesidades del mercado. Las
organizaciones virtuales coordinan sus actividades a través del mercado, donde
cada parte vende sus productos y servicios.
Las organizaciones virtuales pueden no tener un organigrama ni un edificio de
oficinas generales, la biblioteca moderna puede no ser un edificio con muchos
anaqueles, de hecho, quizá nunca requieran las visitas a biblioteca: sólo se necesita
una base de datos, una computadora, un módem y una clave de acceso.
Elección del modelo de departamentalización No existe un modelo único de
departamentalización aplicable a todas las organizaciones y todas las situaciones,
los gerentes deben establecer cuál es el mejor al examinar la situación que
enfrentan: el trabajo a realizar y la forma en que debe hacerse, las personas
involucradas y sus personalidades, la tecnología utilizada en el departamento, los
usuarios a atender y otros factores ambientales internos y externos de la situación;
sin embargo, si conocieran los diversos modelos de departamentalización, sus
ventajas y desventajas, así como los peligros de cada uno, los gerentes en ejercicio
serían capaces de diseñar una estructura organizacional más adecuada para sus
operaciones particulares.
La meta: alcanzar objetivos
La departamentalización no es un fin en sí, sino sólo un método para asignar
actividades y facilitar el cumplimiento de objetivos, y como cada método tiene sus
ventajas y desventajas, el proceso de selección supone la consideración de las
ventajas relativas de cada modelo en cada nivel de la estructura de la organización.
En todos los casos el principal problema se relaciona con el tipo de ambiente
organizacional que el gerente quiere diseñar y la situación a la que se enfrenta.
Combinación de los tipos de departamentalización
un gerente de departamento funcional puede utilizar dos o más bases para agrupar
actividades al mismo nivel organizacional, prácticas que pueden justificarse de
forma lógica. El objetivo de la departamentalización no es construir una estructura
rígida, equilibrada en términos de niveles y caracterizada por consistencia y bases
idénticas, sino agrupar actividades para que contribuyan de la mejor manera a lograr
los objetivos de la empresa, y si esto se logra mediante una variedad de
combinaciones, no hay motivo por el que los gerentes no deban aprovechar las
alternativas que se les presenten.
Como quiera que sea, debe seleccionarse un modelo de departamentalización
específico para que se puedan lograr los objetivos organizacionales e individuales
de manera efectiva y eficiente. Lograr esta meta a menudo requiere combinar varias
formas de departamentalización.

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Departamentalización por funciones de la empresa o funcional

✓ Requiere de más personas capacitadas en la gerencia general.

Departamentalización por grupo de clientes

• Hay conflicto en la autoridad organizacional.

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El principal beneficio de utilizar una organización de este tipo es asegurarse de que

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