UNIVERSIDAD EUROPEA DE MADRID

MÁSTER DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN EMPRESAS

DIRECCIÓN DE OPERACIONES

AUTORES:

ANYELA JIMENA CAICEDO JIMENEZ.

YASMÍN MORENO CEBALLOS.

PABLO HUMBERTO QUEZADA TENESACA.

JOSÉ MANUEL VILLABÓN RONDÓN.

LISSETH ESTEFANÍA ZAMBRANO MUÑOZ.

2022-2023
 ÍNDICE

1. Introducción

El presente documento pretende dar respuesta a la actividad 1 del módulo 5, Dirección

de Operaciones, que forma parte del Máster Universitario en Dirección de Empresas MBA
cursado en la Universidad Europea de Madrid. En este informe se llevará a cabo un análisis de
la estrategia de la compañía Doré Doré, desde el punto de vista de las siguientes operaciones:

1. Diseño de bienes y servicios

2. Diseño de procesos y tecnología
3. Diseño de la organización física o instalaciones
4. Diseño de la fuerza de trabajo y de los puestos de trabajo
5. Diseño de la planificación y programación de la capacidad operativa
6. Diseño de la cadena de suministros, compras
7. Diseño de la localización
8. Diseño de la gestión de inventario
9. Diseño de los sistemas de mantenimiento
10. Diseño de calidad, medio ambiente y seguridad laboral

Se identificará el modelo de los procesos en cada una de estas operaciones, y su efectividad en

la generación de valor añadido a la compañía. De igual forma, se examinarán las prácticas de la
empresa y se recomendarán oportunidades de mejora para contribuir al aumento de su
competitividad en el mercado.

2. Operaciones

2.1. Diseño de bienes y servicios

La empresa se dedicaba en sus inicios a la confección de calcetines elaborados

artesanalmente los cuales se caracterizan por ser ajustados y su alto detalle que estaban dirigidos
a la clase media alta, su división de medias producía calcetines para hombres, mujeres, niñas y
niños. Después incorporo su línea de confección de ropa para niños para quienes elaboraba ropa
de calidad tejida como suéteres, medias, calcetines, prendas para jugar y ropa para la noche.
Doré Doré ofrecía artículos clásicos como los calcetines comunes de colores oscuros que usaban
las personas en general como prendas con la última tendencia de la moda basada en la moda de
Paris. Otro segmento de productos disponibles por la empresa era el deportivo donde las medias
eran confeccionadas con los detalles y características necesarias para que el deportista puede
obtener un óptimo rendimiento en su actividad.

Por otro lado, los productos de la compañía estaban dirigidos a grandes diseñadores los
cuales aprueban los diseños de la marca, ya que resaltaban por sus hilos exclusivos, seda y lanas
finas, además de su alto nivel de detalle y su estricto control de calidad para cada prenda
elaborada.

La compañía tiene bien marcado su segmento de mercado y los productos que elabora para cada
uno de ellos con la calidad que Dore Dore caracteriza, sin embargo, la marca puede ampliar su
catálogo de productos complementar con ropa para bebe ya que por sus diseños y su calidad
podría tener éxito en este tipo de prendas, además al realizar este tipo de tejidos lo podría
implementar en productos como gorras o bufandas que son utilizadas en las épocas de invierno.

2.2. Diseño de procesos y tecnología

Doré Doré es una empresa que mantuvo una producción lineal con una cadena de
producción grande, continua e inflexible con costos elevados en cuanto a mano de obra y altos
inventarios que eran componentes de su estrategia de procesos. La misma que administró un
sistema de distribución de planta orientado a procesos utilizando sistemas celulares o por
lotes. La producción por lotes provocó retrasos significativos en el ciclo de producción y altos
niveles de inventario. La misma que está compuesta por:

 Factores o Recursos: estos están compuestos principalmente por hilos, telas,

máquinas y personal.
 Acciones: las funciones de procesamiento de los textiles son el tejido, teñido, costura y
acabado mientras que las funciones de procesamiento de las medias son tejido,
costura de encaje, planchado, control de calidad y embalaje.
 Salidas o Productos: está compuesta por prendas tejidas y medias.

Existen factores que la empresa debe seguir como el de tener pronósticos de ventas que sean
apropiados tomando en cuenta los gustos y preferencias de cada uno de los consumidores que
incentivan a la compra de los productos. Además, es imprescindible examinar los costos de
mantenimiento de los inventarios y mantener un ciclo de producción de una sola línea.
Clasificación de procesos

 Producción en lotes: siguiendo la secuencia del proceso, se usa un flujo de producción

por lotes intermitente en los departamentos de medias y tejidos para niños, esta
estrategia se basa en la cantidad y variedad en donde se identifica que para productos
clásicos se necesario producir productos estándar y lotes de gran cantidad.
 Sistema celular: la célula de equilibrio de procesos tenía un tamaño de seis
trabajadores, el cual era autónomo y gestionaba su propio tiempo. El diseño y flujo de
trabajo consistía que, si existía un daño en alguna máquina, era necesario repararla o
reemplazarla inmediatamente.

2.3. Diseño de la organización física o instalaciones

Doré Doré tiene establecida dos plantas de producción para elaborar sus diferentes
productos la una está ubicada a veinte kilómetros de Troyes y es donde se fabrican todas las
prendas para niño, el complejo de Gres está ubicada las oficinas principales de la fábrica y la
fábrica completa de medias. Sin embargo, esta fábrica no abastecía la demanda completa por lo
que la compañía tercerizaba la elaboración de medias a pequeños negociantes familiares.

En la fábrica de Gres la compañía almacenaba su inventario que en principio llegaba

hacer excesivo hasta que mejoraron los procesos de producción, con el sistema de producción
tradicional toda la maquinaria y puestos de trabajo para cada empleado se encontraba en línea
recta lo que provocaba una lentitud en el proceso de producción. Al momento que los directores
de la empresa decidieron crear las células la ubicación que le dieron los creadores de las células
como los empleados a las máquinas y a las instalaciones para obtener el máximo rendimiento
que redujo los tiempos de producción de 11 a 3 semanas.

Doré Doré tiene una correcta ubicación de sus instalaciones que le permiten obtener un
óptimo rendimiento en su producción y cumplir con la demanda requerida eliminando la
tercerización de producción, por esta razón la constante innovación y el correcto diseño de las
instalaciones permite no solo tener excelente calidad y tecnología en los productos elaborados,
también permite el correcto funcionamiento de los procesos de producción y la eliminación de
costes innecesarios que perjudican a la empresa.

2.4. Diseño de la fuerza de trabajo y de los puestos de trabajo

Dore Doré con el fin de reducir los tiempos del ciclo de producción entraba en conflicto
con la política de la empresa al mantener un nivel estable de empleo, especialmente cuando
las tasas de producción podían seguir de cerca las fluctuaciones estacionales de la demanda.
Tenía la obligación social y legal de mantener a sus empleados en el trabajo durante al menos
un año. De este modo, muchas de las empresas francesas, cierran en agosto cuando los
empleados se encuentran de vacaciones, lo que limita los cronogramas de producción y los
suministros de proveedores durante el año. al diseño de la célula,

Es por ello que, se resalta el trabajo en especial en el diseño de la célula, en donde

antes de completar cualquiera de las partes anteriores, el siguiente operador realizará una
segunda operación, colocando la parte entre la estación y la siguiente operación. De esta
manera, cada pieza es sometida a varias manipulaciones necesarias dentro del proceso. Al
momento de detectar que, el trabajo comienza a acumularse, cualquiera de los operadores
está plenamente capacitados para realizar una variedad de trabajos y poder intervenir con el
trabajo acumulado. Esta representa una forma de que los operadores de celdas equilibren el
trabajo y pasen los lotes por celda lo más rápido posible garantizando la eficiencia de cada
proceso.

Además, Doré Doré se centra en mantener motivados a sus trabajadores para que
actúen de forma autónoma en términos de métodos de trabajo. Inicialmente, los directivos
intentaron distribuir su fuerza laboral utilizando métodos tradicionales, en donde cada
trabajador es capaz de especializarse en sus respectivas tareas. Esto permite que el equipo sea
más flexible, por lo que se contratan entrenadores profesionales para brindar capacitación
adicional en diversas tareas y eso permitía desarrollar habilidades como la empatía, escucha
activa, el respeto y la sinceridad. Los equipos tenían como meta el de mantenerse juntos hasta
que alguno de los miembros renuncie, cuando falta algún trabajador, entonces desemboca en
que la tasa de producción baje. Para ausencias prolongadas, los grupos pueden decidir si
aceptan voluntarios externos para continuar con el proceso.

2.5. Diseño de la planificación y programación de la capacidad operativa

La planificación y proceso de operación de Doré Doré involucraba la producción de

cada estilo en dos "campañas", y se basaba principalmente en la intuición y experiencia de los
representantes de ventas y coordinadores de producción para pronosticar la demanda. Esto
llevaba a un alto costo de inventario y muchos artículos sin vender. La compañía también
mantenía un inventario promedio de materia prima y producto terminado.

Posteriormente, fue implementando una estrategia de respuesta rápida para reducir los
niveles de inventario de productos terminados y establecer programas de producción más
cercanos a la temporada de venta, reduciendo el exceso de inventario que tenían. Esta
estrategia se basa en la formulación de pronósticos de demanda y en la reducción de los
tiempos de ciclo de producción para crear una cadena de oferta con la velocidad y flexibilidad
requeridas para responder rápidamente a la demanda cambiante del mercado, teniendo en
cuenta la dinámica de las épocas y meses en el que se encontraban.

Por su parte, en ese entonces el director de operaciones de la empresa, François Marguet,

identificó oportunidades de mejora operativa, incluida la adopción de un sistema de
producción celular para su división de ropa de niños y la implementación potencial de equipos
de trabajo autogestionados en la división de fabricación de calcetines, mejorando la eficiencia
operativa y manejando mejor las fluctuaciones de la demanda. Además, se involucra también
del desafío de pronosticar la demanda de los productos estacionales de la empresa, que había
llevado a desequilibrios costosos de inventario en el pasado.

La empresa tenía dos puntos de operación: la planta de Mery, donde se desarrollaban

todas las operaciones de prendas tejidas para niños, y el complejo de Grès, donde se situaba la
sede de la empresa y la fábrica central de medias. Tanto las plantas de tejido como de costura
se encontraban dentro del complejo de Grès. En la planta de costura de Grès, se cosían,
lavaban, planchaban, inspeccionaban y empacaban todas las medias. Cada día, a través de
todo el sistema de la fábrica, se confeccionaban 37.000 pares de medias y 2.000 prendas para
niños. Por su parte, la operación de prendas tejidas se dividía en diferentes pasos que
involucran proveedores de hilo y telas, tejido, el cuarto de corte, costura y terminado. Según el
modelo de negocio y mercado en el que se desarrolla Doré Doré, se recomienda implementar
un sistema de programación de capacidad que permita una mejor sincronización de la
producción con la demanda real. Este sistema puede abarcar técnicas como la programación
finita, que permitirían una mejor asignación de recursos y una mayor visibilidad de los cuellos
de botella en la producción.

2.6. Diseño de la cadena de suministros. Compras

El caso de Doré Doré nos muestra la eficiencia en el uso adecuado de los elementos
para formar una cadena de suministro donde su máxima prioridad es el cliente creando de
esta una estrategia distintiva. Las externalidades del sector llevaron a Doré Doré a desarrollar
una estrategia de producción donde se mitigaron un poco las adversidades por las cuales
estaba atravesando el gremio de tejedores de la zona, dando paso a crear una Cooperativa de
confección y distribución que consistía en el cumplimiento inmediato del reaprovisionamiento
en el l menor tiempo posible, con una amplia oferta de medias tipo clásicas para minoristas
franceses, manteniendo un inventario abastecido de producto terminado.

Dore Doré planificó el diseño de una cadena de suministros donde con sus propias
máquinas de confección hechas a la medida el objetivo era innovar en la confección de
calcetines con un tejido apretado y denso, adecuado para exclusivos fabricantes y diseñadores.
Rápidamente se convirtió en una marca de calcetines mundialmente reconocida, fijando como
objetivo siempre poder cumplir con la demanda del momento. La implementación de su
cadena de suministros les permitió balancear las necesidades y brindar un excelente servicio a
clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento al determinar las necesidades del
mercado en el momento, Doré Doré coordino muchos esfuerzos para la fabricación de sus
productos con los recursos tecnológicos de la época de una forma óptima.

Esta estaba totalmente dirigida al cliente trabajando con una cadena de suministros
tradicional donde la prioridad siempre fue suplir la demanda del entorno, implementando un
sistema de producción tradicional en lote; desarrollando así una especialidad y un ritmo que
llevaba a niveles de velocidad, productividad y uniformidad en los productos. En el despacho
de mercancía se enfocaron en la plena satisfacción de sus clientes, por ello realizaban envío de
pedidos por correo, también implementaron la entrega anticipada de pedidos según la
temporada y se enfocan en mantener un buen Stock de inventario.

2.7. Diseño de la localización

La estrategia de localización de Doré Doré fue altamente efectiva pues en el entorno

en que se identificó una necesidad, en ese mismo entorno surgió la marca y se desarrolló la
misma. Reconociendo el potencial que había en el entorno los propietarios de la marca DD
realizaron un análisis e la factibilidad de la idea de negocio, identificando factores como: la
accesibilidad a proveedores de materia prima, los medios de transporte y distribución del
producto, factores que tuvieron gran relevancia al momento de poner en funcionamiento su
operación, estratégicamente detallado como la instalación de una planta física de confesión
aprovechando el conocimiento de la materia. Doré Doré hizo de su estrategia de localización
un lugar óptimo para el desarrollo de su actividad.

2.8. Diseño de la gestión de inventarios

Doré Doré tenía una gestión de inventario que implicaba grandes niveles de stock de
producto terminado para atender la demanda de medias de los clientes. Esto resultaba en
altos costos de mantenimiento de inventario y artículos no vendidos, generando un menor
flujo de caja y, por lo tanto, costos en absoluto eficientes. François Marguet, director de
operaciones, buscaba implementar estrategias de "respuesta rápida" para enlazar la
producción con la demanda real y reducir los niveles de inventario de producto terminado,
permitiendo a los minoristas reabastecerse rápidamente de artículos básicos de medias.

Además, se esperaba que la flexibilidad de respuesta rápida pudiera permitir a Doré

Doré pasar de sus dos colecciones anuales a cuatro, reduciendo las fluctuaciones en la
demanda. La empresa también discutía la posibilidad de asociarse con proveedores para
mejorar la disponibilidad de materia prima y reservar cantidades deseadas de producción.
También se era consciente de que la fuerza de ventas necesitaba obtener información más
temprana y mejorada de la demanda de ventas para mejorar la planificación y la gestión de
inventario. Esto específicamente mejoraría la planificación de stock de producto, reduciendo
costos de inventario y mantenimiento, generando una mejor eficiencia.

En cuanto a recomendaciones de mejora, implementar un sistema de demanda más

preciso para reducir los niveles de inventario de producto terminado. Es esencial que la
empresa tenga una comprensión precisa de la demanda del mercado, por lo tanto, se
recomienda la implementación de un sistema de pronóstico de demanda más preciso que
tenga en cuenta las tendencias históricas, la estacionalidad y otros factores relevantes que
sumen para la planificación del stock de inventarios.

2.9. Diseño de los sistemas de mantenimiento

Desde el punto de vista de manteamiento Doré Doré tiene que garantizar la

disponibilidad de las máquinas para no parar la producción, en algunos casos cuando se
presentaba una falla el operario se quedaba sin hacer nada mientras cambiaban o reparaban el
equipo.

Con el objetivo de minimizar los equipos en falla, se requiere un plan de mantenimiento

preventivo que permita llevar la hoja de vida por maquina y con base en ello programar la
frecuencia del mantenimiento para evitar que el equipo falle. Como existe la posibilidad que se
presente igual la falla se bebe tener la alternativa de un mantenimiento correctivo programo
que permita reponer las maquinas en el menor tiempo posible para no afectar la producción.

2.10. Diseño de la calidad, medio ambiente y seguridad laboral

La calidad de un producto está asociado a los procesos y es una consecuencia de la

manera en que estos son ejecutados por lo tanto Doré Doré en la búsqueda de mejorar los
ciclos de producción, reducir el inventario que afecta directamente el ingreso de la compañía,
realiza unas células que le permiten mejorar los tiempos de producción de una manera
importante. Esto plantea una nueva manera de hacer las cosas. El documento no lo menciona,
pero es importante manejar la gestión del cambio en los equipos impactados para minimizar
los impactos en el proceso de producción y que garantizar que la curva de estabilización sea
más rápida.

En la parte de los textiles hablar de calidad es hablar de que la prenda cumpla bien la
función con la que ha sido diseña y Doré Doré ha garantizado esto es sus procesos con el
planchado de las prendas y con el control de calidad realzada a los hilos en cuanto a grosor,
color y resistencia que garantizan la calidad de la prenda y la calidad de los colores. También
plantea plantillas diferentes de las pantorrillas para hombres y mujeres para lograr un mejor
ajuste. La calidad del producto también está asociada a la capacitación del recurso humano en
cada una de las labores que son asignadas, garantizando que se vuelvan expertos. El tiempo
de entrega a los clientes en el producto de las medidas definido entre 2 y 3 días con unos
volúmenes bastante importantes, representa un alto costo para la compañía por lo tanto se
debería revisar desde la mejora de los procesos que se debe realizar para simplificar este
proceso manteniendo los tiempos, pero disminuyendo los costó.

En los tiempos muertos ocasionados por las fallas de las máquinas y dado a que los
operarios eran especialistas por maquina como una estrategia de garantizar la calidad del
producto, es importante que se les asignaran funciones diferentes a las personas mientras el
área de mantenimiento habilitaba nuevamente el equipo. Esta estrategia se cumplió cuando se
definieron las células donde el operario pasaba a otra maquina dentro de la misma célula y su
capacitación estaba enfocada el 80% en su actividad primaria y el 20% en tareas secundarias.
Los cambios en la nueva manera de hacer las cosas ocasionaron replantear la manera en que
se estaban realizando los procedimientos en diferentes áreas como la comercial, manejo de
inventarios, el área encargada de los pronósticos entre otras. DD, presenta oportunidades de
mejora en la planeación de la producción de las prendas acorde con el pronóstico del tiempo,
ya que tiene grandes ciclos de producción del producto antes de ser entregado a los clientes lo
que también genera un alto inventario y un sobrecosto para la compañía.

3. Conclusiones

En cuanto a las estrategias de procesos es necesario revisar el costo de mantenimiento de

inventario y el ciclo largo de una línea de producción. Además, será necesario resolver el
problema del trabajo ocioso en un punto determinado del proceso.
La estrategia de respuesta rápida y la implementación de células de producción flexibles son
dos aspectos clave que ayudaron a Doré Doré a mejorar la eficiencia y la flexibilidad en la
producción de medias. La implementación de las células (equipos de trabajo) autogestionadas
para mejorar aún más la eficiencia en la fábrica aportó en gran medida al proceso de
producción determinado.

El equipo Doré Doré desde su creación se identificó como una compañía comprometida con
todo el proceso de crecimiento no solo en el aspecto de elaboración de su producto, si no en la
necesidad de crear herramientas que permitan la gestión de adversidades en el entorno.
Estudiaron a detalle los procesos de mejora continua, la gestión adecuada de crisis como
cuando alguna de sus máquinas estaba requiriendo de algún mantenimiento o reemplazo
total, se asignaba una nueva función al empleado encargado de esa máquina para que no
perdiera operabilidad.

A pesar de la poca infraestructura con la que contaba Doré Doré en sus inicios fue una
compañía que supo aprovechar las capacidades de cada uno de sus colaboradores y
diversificar sus funciones como fue de pasar de la elaboración de camisetas de una manera
artesanal a una forma sistematizada. Fue la adaptación y la innovación no solo en sus
productos si no en su operación, sus diseños y hasta la resolución de sus conflictos lo que hizo
que Doré Doré fuera un caso de éxito.

La situación de la estrategia de inventario era inmanejable y poco eficiente. A lo largo de los

años se plantearon algunas iniciativas que la empresa estaba considerando para mejorar la
gestión de inventario y reducir los niveles de inventario de producto terminado. Estas
iniciativas estaban orientadas a la implementación de estrategias de respuesta rápida para
vincular la producción con la demanda real, la asociación con proveedores para mejorar la
disponibilidad de materia prima y reservar cantidades deseadas de producción, y la mejora de
la planificación y la gestión de inventario a través de la obtención de información más
temprana y mejorada de la demanda de ventas por parte de la fuerza de ventas.

Mejorar el plan de mantenimiento preventivo de las máquinas y disponer de un plan de

mantenimiento correctivo programado para evitar los tiempos muertos en los operarios, y si
estos se llegaran a presentar definir tareas al personal para garantizar que sean productivos el
100% de la jornada.

En la parte de procesos se debe integrar la estrategia inicial de producción en línea con la

definida en las células para aplicarla en los segmentos de producción donde funcionen mejor.