QUÉ ES EL COACHING ONTOLÓGICO

Empecemos por definir qué es ontología. Si nos atenemos a la etimología de la palabra,

diremos que es una palabra que viene del griego y que significa, literalmente, estudio del
ser. La wikipedia nos dice que se trata de una rama de la filosofía que estudia la naturaleza
del ser, la existencia y la realidad. Según la RAE, es la parte de la metafísica que trata del
ser en general y de sus propiedades trascendentales.
Con esto ya tenemos algunas pistas. Estamos hablando de algo que estudia a la persona.
Pero sigamos profundizando.
El coaching ontológico nace en Chile, de la mano de Humberto Maturana y Fernando
Flores. Después recogerán el testigo Julio Olalla y Rafael Echeverría, autor del libro
“Ontología del lenguaje”, que contiene todos los postulados de esta metodología del
coaching.
Maturana y Flores consideran que el coaching ontológico es una dinámica de
transformación mediante la cual las personas y las organizaciones revisan, desarrollan y
optimizan sus formas de ser y estar en el mundo. Es un proceso liberador del sufrimiento y
de las creencias condicionantes que nos limitan.
Una definición muy esclarecedora de coaching ontológico es la citada más arriba, de Rafael
Echeverría, en la que se habla de detectar y disolver obstáculos con el fin de abrir caminos
y posibilidades que antes no se veían. Este tipo de coaching, en definitiva, trata de eso, de
abrir nuevas posibilidades. Y lo hace trabajando con el “cambio de observador”. Pero…
¿qué es eso de “el cambio de observador”?
Decimos que cada persona es un observador que ve el mundo de una forma determinada.
Esa forma de ver el mundo se ha ido creando a lo largo de la historia de la persona, a través
de sus aprendizajes, de sus experiencias, de lo que le ha tocado vivir. Así, se han ido
instalando en él una serie de juicios o creencias, unos estados de ánimo, unas emociones
predominantes, una corporalidad determinada… Y en función de todo ello, desde esa
atalaya desde la que esa persona ve el mundo, actúa, se mueve, desarrolla su vida.
El coaching ontológico ayuda a las personas a tomar conciencia de qué tipo de observador
está siendo ante la vida, para, desde ahí, entender desde dónde actúa. Y, una vez que la
persona es consciente de ello, se busca el cambio de observador, es decir, se busca que
pueda ver las cosas, el mundo, desde un punto de vista diferente. A partir de ahí, podrá ver
posibilidades que antes no veía, y podrá empezar a actuar de manera diferente a como lo
venía haciendo. Y, por tanto, al llevar a cabo acciones diferentes, acabará obteniendo
resultados diferentes, que es lo que buscaba.
El coaching ontológico pretende ayudar al individuo a ser quien quiere ser, vivir como quiere
vivir, y conseguir hacer de su vida lo que desea, en su anhelo de ser feliz.
Partimos de la concepción de que el ser humano se va construyendo a medida que va
llevando a cabo acciones. Acción genera ser, decimos. El hombre es el resultado de las
acciones que lleva a cabo en su día a día. Ser conscientes de eso es una herramienta muy
poderosa, pues nos permite ser lo que queremos ser a través de nuestras acciones. Si
queremos ser otra cosa de lo que venimos siendo, debemos cambiar nuestras acciones.
Pero para ello es necesario un cambio de observador, un cambio de la mirada a través de la
cual vemos el mundo.
Como decíamos al principio, a lo largo de su vida el individuo se plantea nuevas metas,
metas que a veces no es capaz de alcanzar desde el observador que en ese momento es.
Necesitará entonces modificar su mirada para abrir nuevas posibilidades, nuevos caminos
que le ayuden a llegar a la consecución de dichas metas. Aparece ahí la necesidad del
coaching.
En palabras de Rafael Echeverría, “tengo un problema, y no sé cómo resolverlo. Ayúdame a
ver lo que yo no veo, para poder actuar de una forma que hoy no puedo”.
Mientras que el coaching ejecutivo se centra en los resultados (fija un objetivo y trabaja para
conseguirlo), el coaching ontológico se centra en la persona y en el cambio de observador.
Está orientado al desarrollo del potencial humano, más que a lograr objetivos puntuales.
Porque, en definitiva, ese desarrollo dispondrá a la persona para conseguir lo que se
proponga.
El coaching ontológico tiene la posibilidad de alcanzar un nivel de intervención más
profundo o transformacional que los demás tipos de coaching. Se logran resultados
extraordinarios, como en los otros —continúa diciendo Ortiz de Zárate—, pero además el
coachee tiene la oportunidad de aprender, de conocerse mejor, entendiendo qué tipo de
observador está siendo, cómo influye en su vida el tipo de conversaciones que está
teniendo (con los demás y consigo mismo), etc.
Por tanto, el coaching ontológico parte de la capacidad que tienen las personas para
diseñar su mundo y construirse a sí mismas de acuerdo a criterios y expectativas que
incrementarán su felicidad.
El coaching ontológico es el de los mundos interpretativos. Decimos que cada observador
tiene su interpretación de lo que ocurre en el mundo, de lo que ocurre en la vida. La
realidad, en definitiva, es una construcción personal correspondiente a cada observador.
Eso nos da la posibilidad de trabajar en esa interpretación, de manera que si yo logro
interpretar lo que veo de una manera diferente, podré empezar a llevar a cabo acciones
diferentes que me lleven a obtener resultados diferentes
El coaching ontológico es, en definitiva, una potente herramienta que puede cambiar vidas.
DIFERENCIA ENTRE AFIRMACIONES Y JUCIOS

Uno de los conceptos más importantes de la Ontología del Lenguaje, es que el ser humano
sigue confundiendo las AFIRMACIONES con los JUICIOS. El lenguaje es engañoso, y una
frase como «Juan mide 1,62» y «Juan es bajo» parecen ser similares.
Sin embargo, según señala Rafael Echeverría, sintácticamente, parecen frases similares,
mientras que ontológicamente, son muy diferentes.
En el primer caso, la palabra sigue al mundo. Es decir, Juan ya medía 1,62 antes de que yo
lo diga. Por ende, cuando afirmo que Juan mide 1,62 estoy haciendo una mera
AFIRMACIÓN. Para que se entienda bien, estoy siendo objetivo y describiendo a algo que
ya existe.
Cuando digo Juan es bajo, estoy dando una opinión subjetiva. Alguien podría decir
tranquilamente, «Juan no es bajo, está en la media». En este caso, solo es una opinión, y la
palabra se antepone al mundo. Si Juan está escuchando, por ejemplo, Juan se verá
afectado por mi juicio, y si Juan se vio afectado, acabo de cambiar la realidad. Es decir,
antes y después de mi juicio, mi entorno se modificó, y a eso le decimos que el mundo ha
cambiado.
SOBRE LOS JUICIOS
Cuando le entrego el título de Coach a alguien, es porque digo que está en condiciones de
realizar buenas conversaciones. Estoy haciendo un juicio. Esa persona, ¿a partir de qué
momento es Coach? ¿Antes o después de entregarle el título? Porque la persona no ha
cambiado. Sin embargo, a raíz de que yo emití ese juicio (declaración), la persona ahora es
Coach. He cambiado al mundo (al alumno y todos los que lo validan como tal).
LA AUTORIDAD PARA HACER JUICIOS
A pesar de que hemos otorgado autoridad a alguien, podemos estar en discrepancia.
Alguien puede decir: “Ese alumno no estaba en condiciones de ser Coach”. Por eso, el
juicio vive en la persona que lo formula. En este tipo de juicios (y declaraciones) lo que está
comprometido es mi autoridad.
Los juicios los usamos cuando describimos el mundo, aun cuando no nos han otorgado esa
autoridad. La autoridad no se entrega en un acto formal en estos casos. Quien me escucha
me la está otorgando si está de acuerdo o no, en su defecto. Si voy conduciendo mi coche y
del coche de al lado me dicen “no me gusta como conduces”, probablemente responda
“métase en sus asuntos”. Pero si estoy en la academia de conducir, y el instructor me dice
lo mismo, mi respuesta será diferente.
Los juicios, además de considerarlos válidos o inválidos, pueden ser fundados o infundados.
Veamos qué son los juicios fundados e infundados.
QUÉ SON LOS JUICIOS FUNDADOS

Nuevamente, según Rafael Echeverría, un juicio es fundado si cumple con las siguientes 5
condiciones:
1-FUTURO: Siempre emitimos juicios en vistas al futuro. Siempre es “por” o “para” algo.
Según el juicio que hagamos, algunas acciones serán posibles y otras no. Si un juicio no
está emitido para prever algo del futuro, es infundado. No es necesario que se expida sobre
algo del futuro. Por ejemplo, decir «Juan no es bueno organizando», es posible que se
emita para que la próxima vez Juan no vuelva a ocuparse de la organización.
2-ESTANDAR: Siempre que hacemos un juicio, lo hacemos en función de un estándar
social de comparación. Si alguien dice “Juan conduce mal” y otra persona dice “Juan
conduce bien”, además de ser diferentes observadores, están utilizando un estándar social
de lo que significa “conducir bien o mal”
Los estándares son históricos: por lo tanto, cambian con el tiempo. Lo que antes era un
coche rápido ahora es lento. Lo que antes era una mujer flaca, ahora es gorda. Internet es
lento es un juicio muy diferente hace 5 años atrás.
Al formular los juicios, creemos que son opiniones basadas en nuestros propios estándares,
pero estos son sociales.
3-DOMINIO: Generalmente el juicio nace en un dominio, pero cuando lo emitimos, lo
extendemos a todos los dominios. Si decimos Juan llega tarde, esto nace del dominio
laboral, pero cuando lo emitimos no aclaramos esto, y se entiende a que Juan llega tarde en
todos lados y siempre. El juicio generalizado pierde fundamento aun cuando estaba bien
fundamentado en su dominio de origen.
4-AFIRMACIONES: Un juicio debe tener afirmaciones que lo sustenten. Si no podemos
proporcionar afirmaciones que sostengan al juicio, el juicio es infundado. La cantidad de
afirmaciones dependerá del juicio emitido. “Juan conduce rápido” se puede fundar con que
lo vi a Juan todos los días de la semana conducir a más de 120 km por hora en la avenida.
5-FUNDAR EL OPUESTO: Como los juicios se basan en estándares, tienen polaridades. Si
podemos dar afirmaciones sobre el juicio opuesto, el juicio está infundado. Es decir, si el
juicio opuesto tiene algún tipo de sustento, el juicio original es infundado.
QUÉ ES UN JUICIO FUNDADO
Simplemente todo aquel juicio que no sea infundado, y los juicios que no cumplen con estos
5 puntos, son juicios infundados.
Puede interesarte nuestro artículo sobre los juicios de facticidad y los juicios de posibilidad.
Así como los juicios que generan el resentimiento y su significado e implicancias.
EJEMPLO DE JUICIO ONTOLOGICO
Excelente ejemplo de lo que es un juicio maestro, esta es la influencia que los padres
tenemos con los hijos.
Un día, Thomas Alva Edison llegó a casa y le dio a su mamá una nota.
Él le dijo a ella: “Mi maestro me dio esta nota y me dijo que sólo se la diera a mi madre.”
Los ojos de su madre estaban llenos de lágrimas, cuando ella leyó en voz alta la carta que
le trajo su hijo… “Su hijo es un genio, ésta escuela es muy pequeña para él y no tenemos
buenos maestros para enseñarlo, por favor enséñele usted”.
Muchos años después la madre de Edison falleció y él fué uno de los más grandes
inventores del siglo.
Un día él estaba mirando algunas cosas viejas de la familia, repentinamente él vio un papel
doblado en el marco de un dibujo en el escritorio, Él lo tomó y lo abrió, en el papel estaba
escrito:
“Su hijo está mentalmente enfermo y no podemos permitirle que venga más a la escuela.”
Edison lloro por horas, entonces él escribió en su diario: “Thomas Alva Edison fue un niño
mentalmente enfermo, pero por una madre heroica se convirtió en el genio del siglo.”
Qué impresionante la reacción de la mamá, ¿verdad?.
En lugar de leer lo que realmente decía la carta y habiendo podido hacer sentir menos a su
hijo, le dio un giro completamente y le inyectó seguridad y certeza a su hijo, le hizo creer
que era un genio y se lo creyó tanto, que creció y murió siéndolo.
Es asombroso el poder que tienen los Padres sobre los hijos.
ES MUY IMPORTANTE RECORDAR SIEMPRE EL PODER QUE TIENEN LAS
PALABRAS…
EL PODER DE LAS CONVERSACIONES
¿Se han puesto a pensar cuántas conversaciones internas tenemos cada uno durante el
día?
Cuántos juicios e ideas nos dan vueltas en la cabeza respecto a una situación y lo más
alarmante es ¿cuántos de esos juicios nos los vivimos como si fueran verdad?
Una verdad que puede que nos abra o cierre posibilidades.
Les cuento esto porque les quiero compartir, con un ejemplo, la importancia que tienen
nuestras conversaciones respecto a vivir una vida emocionalmente sana.
Las conversaciones son una herramienta muy poderosa, que nos permiten sanar, perdonar,
poner límites, hacer pedidos, generar acuerdos, hacer reclamos, entre otras muchas
posibilidades.
Hace unos días tuve una fuerte discusión con alguien muy cercano a mí, una discusión en
donde apareció mi rabia, donde sentí que algo era injusto, donde luego me vino una
profunda tristeza  que hizo que me cuestionara qué estaba perdiendo (recuerdan que en el
post anterior les comenté que la tristeza está relacionada con la pérdida de algo).
Mis emociones estaban tan intensas que necesitaba tiempo para calmarme y reflexionar
sobre lo que me estaba pasando, es más, mientras escribo estas líneas sigo en ese
proceso de mirarme y escuchar mis emociones.
A raíz de esa discusión me cerré y me alejé. Apareció el resentimiento y en mi cabeza se
inició un diálogo interno que parecía nunca acabar. Y me di cuenta que se estaba
empezando a generar en mí un sufrimiento innecesario, porque cada día que pasaba yo
estaba viviendo mis explicaciones respecto a lo sucedido como si fueran una verdad.
Y aquí es donde saltaron todas mis alertas y me di cuenta que la única manera de parar y
reparar esa relación era teniendo una conversación en donde yo podría hablar con la otra
persona sobre lo que a mí me pasó y también escucharla.
Esto es muy importante porque más allá del resultado final de esa conversación, el
permitirme compartir lo que me pasa (ya sea reclamar, pedir, perdonar, etc.) en vez de
guardármelo y vivir en el resentimiento, me permitió generar una posibilidad para empezar a
sanar.
Éste es el poder de las conversaciones, son herramientas que nos permiten vivir una vida
emocionalmente sana y esto no quiere decir que todas las conversaciones que tengas
llegaran a buen puerto, pero al final servirán para que puedas tomar decisiones desde un
mejor lugar.
¿Cuántas veces hemos preferido callar y no hablar de lo que nos pasa? Ya sea por flojera,
por miedo a la reacción de la otra persona, por no querer incomodar a alguien, por
resentimiento, rabia, vergüenza o por muchas otras razones. Al final lo que nos guardamos
es lo que nos termina enfermando y las únicas personas que se van a ver realmente
afectadas somos nosotros.
En el coaching ontológico existen 4 tipos de conversaciones que nos abren
diferentes posibilidades de accionar.

 Conversación de Juicios Personales

 Conversación para coordinación de acciones
 Conversación para futuras conversaciones
 Conversación para posibles acciones.
Cada una nos ayuda a hacernos cargo de algo que nos importa, en los siguientes post
ahondaré más en ellas.
¿Qué conversaciones tienes pendientes hoy en tu vida? ¿Cuánto dolor podrías sanar a
través de ellas? ¿Qué nuevas posibilidades aparecerían en tu vida si tuvieras esas
conversaciones?
LA CONVERSACIÓN DE JUICIOS PERSONALES 
En relación al último post sobre la Ontología del lenguaje, hoy queremos acercaros a los
tipos de conversaciones y profundizar en las de juicios personales dado su importante papel
en los procesos de Coaching.
En primer lugar, cabe decir que la ontología del lenguaje es la base del Coaching ontológico
y de la filosofía que sustenta los procesos de Coaching. Y es que estos, como espacios de
autoconocimiento, de cambio y generación de nuevas ideas, se basan en los diálogos y en
las conversaciones, ya que los seres humanos interpretan el mundo y se relacionan en él a
través del lenguaje.
Llegados a este punto, podemos decir que estamos en presencia de una conversación
cuando el hablar y el escuchar están interactuando juntos. Según Echeverría, podemos
distinguir cuatro tipos: conversaciones de juicios personales (conversaciones internas),
conversaciones para la coordinación de acciones, conversaciones para posibles acciones
(explorar posibilidades) y conversaciones para posibles conversaciones.
Las conversaciones de juicios personales responden a la pregunta: “¿Por qué ocurrió?”. Por
tanto, a través de ellas damos sentido a algo que ha ocurrido, hacemos interpretaciones
acerca del porque se han producido los hechos y asignamos responsabilidades.
Por ejemplo: Voy conduciendo y me doy cuenta que tengo una rueda pinchada. Mi primera
reacción es: “¡No puede ser!”. Generalmente, lo que ocurre es que después de la primera
declaración, entramos en unas cadenas de juicios: “Siempre me pasan estas clases de
cosas”, “Tengo muy mala suerte”, “Cómo ha podido pasarme a mí”, “Justamente ahora que
tengo prisa”, etc.
Estas son las conversaciones de juicios personales. Es el tipo de conversación que surge
automáticamente cuando estamos frente a un quiebre, con el fin de interpretarlo pero de
ninguna manera muestra que nos hacemos cargo del mismo. Es decir que la conversación
está atrapada en el quiebre. En este tipo de conversación emitimos juicios de manera
repetitiva.

De esta forma no generamos ningún tipo de acción que sea satisfactoria y permanecemos
en la insatisfacción. Podríamos construir un sinnúmero de explicaciones interminables para
un solo acontecimiento y podríamos culpar a la gente de todo tipos de cosas y de
innumerables maneras. De esta manera, nos convertimos en prisioneros de nuestras
historias personales y quedamos atrapados en un círculo vicioso.
CONVERSACIONES PARA LA ACCIÓN: UN NUEVO RETO PARA LOS DIRECTIVOS
El primer punto sobre el cual debemos poner especial énfasis, es que nada ocurre en la
sociedad sin el lenguaje. El profesor Robert Dunham (1993) nos sugiere la siguiente
premisa: “El origen de todo resultado positivo o negativo, son las conversaciones que
tenemos en forma efectiva, inefectiva o que no tenemos“. En este texto, analizo los
beneficios que podemos tener cuando logramos comprender que en el fondo de cualquier
actuación, existe una conversación y la efectividad de esta, influye significativamente en el
resultado que tenemos.

Imaginémonos la siguiente escena: Tu estas participando como parte de un equipo de

trabajo, en una reunión normal en tu empresa. Varios miembros del equipo se quejan que
durante las dos semanas anteriores, las instrucciones de trabajo fueron llenadas en forma
descuidada por varios trabajadores, lo que generó retrasos en la prestación de servicios a
los clientes, especialmente algunos muy importantes para la cifra de negocios. Durante diez
minutos los empleados discuten el tema y las posibles soluciones que se podrían implantar
para resolver el problema, levantan la sesión después de un debate poco fértil. Al finalizar,
no se encargó a ninguno de los participantes para que atendiera el problema, y los
miembros que participaron en la reunión, salen con una sensación de poca tranquilidad o
satisfacción. Una semana más tarde, el mismo problema se plantea nuevamente en la
reunión de trabajo, y la situación de la reunión anterior se vuelve a repetir.
Todos estamos familiarizados con situaciones similares en nuestro trabajo, situaciones en
las que no trabajamos juntos de manera efectiva, situaciones en las que el presente parece
seguir repitiéndose y se siente como si no estuviésemos avanzando. Son numerosas
preguntas las que se nos ocurren sobre las causas de esta pérdida de tiempo e
insatisfacción por el trabajo que hacemos cuando interactuamos con otros. No está claro
quién realizará qué, así que las personas empiezan a culparse entre ellas. Entonces nos
enfocamos en señalar a un culpable, en lugar de trabajar efectivamente para producir valor
para la empresa y para los clientes.

Los “quiebres” en la comunicación entre las personas, siempre han sido temas frecuentes
en el lugar de trabajo, así como en la vida. Si trabajas en una empresa donde tienes la
responsabilidad de garantizar que tus equipos, departamentos y unidades de negocio estén
trabajando en forma cooperativa (y no como islas, o unos contra otros), o si eres un
emprendedor o contratista independiente que a menudo sientes que no entienden tus
necesidades, los “quiebres” en la coordinación y en la comunicación son los que están
impidiendo que se ejecute el trabajo en forma efectiva. Los “quiebres” en la coordinación
entre personas generan sentimientos de frustración, que el trabajo no tiene valor, que la
situación no se puede mejorar o que hay que convivir con estas situaciones porque no
existen salidas.
La coordinación efectiva a través de conversaciones, es esencial para el éxito de cualquier
organización o ámbito familiar. Una deficiente coordinación pone en peligro los
compromisos de negocios importantes, tanto dentro como fuera de la empresa. Buena parte
de la solución a esta situación está en aprender y practicar nuevas formas de coordinación
a través del lenguaje y su uso en conversaciones estructuradas, para que los procesos de
trabajo fluyan armónicamente como si se tratará de una obra interpretada por una orquesta
sinfónica bajo la batuta del director.

Nos relacionamos con los demás cuando coordinamos acciones con ellos, cuando
juzgamos que tenemos un espacio abierto y continuo para coordinar acciones con alguien.
El lenguaje nos permite coordinar acciones con otros para coordinar acciones con ellos.
Para tal efecto, hacemos peticiones, ofertas, promesas, declaraciones y afirmaciones, a
través de estos diferentes actos lingüísticos, participamos con otros en múltiples juegos de
lenguaje. "Las conversaciones y el poder de la palabra impulsan la acción". Finalmente, el
lenguaje, el cuerpo y la fuerza de las emociones, son elementos significativos para
coordinar acciones efectivas y alcanzar resultados extraordinarios.

En la conversación para la coordinación de acciones, se generan acciones futuras que se

hacen cargo del quiebre existente. Su objetivo es lograr que algo pase. Es intervenir en el
estado actual de las cosas. Cuando se entra en ellas, se procura cambiar lo que produce el
quiebre o hacerse cargo de sus consecuencias. Estamos modificando las cosas respecto de
su estado actual y, por lo tanto, estamos produciendo un vuelco en el curso normal de los
acontecimientos. Si tenemos éxito, normalmente podemos esperar que el quiebre sea
superado y obtengamos los resultados deseados.
Podemos concluir que podemos hacer que las cosas sucedan, en los compromisos que
hacemos con los demás y hacemos estos compromisos a través de las conversaciones.
Cada conversación nace de una inquietud o de algo que nos importa cuidar. Este es un
nuevo reto para los directivos para una nueva era: desarrollar competencias
conversacionales.
CONVERSACIÓN PARA FUTURAS CONVERSACIONES
Como ya dijimos, una segunda razón para no tener «conversaciones para la coordinación
de acciones» es nuestro juicio de que la persona con la cual debemos tener la conversación
no está abierta a ella. Y si lo está, podríamos tener el juicio de que la conversación se va a
desviar sin producir resultados positivos, o, peor aún, generando quiebres más serios.
¿Cuántas veces nos hemos encontrado haciendo el juicio de que la persona con la que
consideramos que tenemos que hablar para resolver algún asunto no está siquiera
dispuesta a escuchar lo que tenemos que decirle? ¿Que la conversación que deseamos
tener con esta persona sencillamente no es posible? No obstante, ¿significa esto que no
podemos realizar ninguna otra acción y debemos retornar a la resignación o a los juicios
personales? Postulamos que, cuando esto ocurre, aún nos queda un camino. Aún hay
acciones que podemos realizar.
Cuando juzgamos que no podemos sostener una determinada conversación con alguien,
aún podemos tener una conversación acerca del hecho de que consideramos que no
podemos tener esa conversación. Aún podemos sostener una conversación, no acerca del
quiebre primitivo que está en juego, sino acerca del quiebre de no ser capaz de abrir o
concluir la conversación que, a nuestro juicio, deberíamos sostener. A esto le llamamos
«conversación para posibles conversaciones».
¿En qué ocasión es apropiada esta conversación? Imaginemos que tenemos el juicio de
que nuestro supervisor no está manejando el proyecto en que nosotros estamos
participando de la manera más efectiva. Tenemos, por lo tanto, un quiebre. Sin embargo,
cada vez que iniciamos una conversación para tratar este tema, encontramos que reacciona
defensivamente, dificultando la conversación. ¿Cuántas veces no nos encontramos en
situaciones similares con nuestros padres, nuestra pareja, nuestros hijos, nuestros amigos?
Cuando esto ocurre, puede ser adecuado sostener una «conversación para posibles
conversaciones». Podríamos, por ejemplo, acercarnos a nuestro supervisor y decirle,
«Tengo un quiebre que deseo discutir con usted. Yo juzgo que cada vez que intento
conversar con usted acerca de la forma en que este proyecto está siendo administrado,
usted no parece dispuesto a ello. Podría señalarle varias instancias en las que ha ocurrido
esto.
Yo estoy comenzando a frustrarme, puesto que pienso que el proyecto podría ser
administrado de manera más efectiva. Sé que éste es sólo mi juicio y admito que usted
podría discrepar de él. También reconozco que, en última instancia, es usted quien tiene la
autoridad para decidir cómo debiera administrarse el proyecto. Sin embargo, lo invito a
escuchar lo que tengo que decirle, puesto que tal vez usted encuentre algún valor en ello. Y,
de mi parte, estoy muy abierto a escuchar su punto de vista. ¿Aceptaría usted esta
invitación?» Es importante observar el estado de ánimo de esta conversación. Tal como
ocurre con toda conversación, si nuestro estado de ánimo no se ajusta al tipo de
conversación que deseamos sostener, encontraremos que será muy difícil llegar a
conversar. Toda conversación, como nos señala Humberto Maturana, es una trenza entre
lenguaje y emocionalidad. Si la emocionalidad no es la adecuada, por muy adecuado que
sea el lenguaje, la conversación no será oportuna.
Este es un aspecto que es crucial observar en toda conversación. A veces es nuestro
estado de ánimo el que impide que la gente converse con nosotros. En la conversación qué
dábamos como ejemplo, el estado de ánimo requiere ser no amenazante. De lo contrario,
ello colocaría al otro, desde el inicio, en la actitud que estamos precisamente procurando
disolver. La «conversación para posibles conversaciones» exige normalmente colocarse
desde la emocionalidad del respeto mutuo.
CONVERSACIÓN PARA POSIBLES ACCIONES.

Las conversaciones para posibles acciones según Rafael Echeverría son las que hacemos
cuando no sabemos qué acciones debemos realizar para solucionar un problema. En estas
conversaciones lo que buscamos es explorar y expandir nuestro horizonte de posibilidades
de acción.
Este proceso de explorar nuevas posibilidades de acción puede implicar la revisión de
juicios y creencias que pueden estar condicionando las acciones de las personas y que no
les permiten la realización de nuevas acciones. Si bien, esto se puede parecer a las
características de las conversaciones de juicios personales, la principal diferencia es que
aquí lo que se busca son las acciones nuevas que podemos hacer para solucionar el
problema, más que encontrar las razones por las cuales sucedieron las cosas.
Esta es la clase de conversaciones que sostiene el coach con su coachee (la persona que
está recibiendo el coaching). El coach mediante sus preguntas buscará que el coachee en
primer lugar tome consciencia y se haga responsable de que el problema que tiene es fruto
de su necesidad de aprendizaje. Este aprendizaje estará relacionado con las nuevas
acciones (en su hacer) que deberá aprender a realizar el coachee, o también con el proceso
de desaprender juicios y creencias (en su ser) que le pueden estar impidiendo realizar
nuevas acciones que le permitan solucionar su problema.
En segundo lugar estas conversaciones deberán apoyar al coachee para que pueda
formular retos o metas y un plan de acción para alcanzar esos retos o metas que le
permitan solucionar sus problemas.
Como se puede apreciar el objetivo de estas conversaciones siempre es el de incrementar
la capacidad del coachee para realizar nuevas acciones que le permitan solucionar sus
problemas.
Este proceso de encontrar nuevas acciones a realizar, dependerá de cada problema y sobre
todo de cada coachee. Por tal razón, en mi opinión en el coaching no podemos hablar de
recetas preestablecidas. Cada coachee trae un mundo diferente y en ese mundo es en el
que tiene que introducirse el coach para poderlo apoyar.
Este proceso de búsqueda de nuevas acciones para enfrentar problemas también está muy
relacionado con el mundo empresarial. Se usa mucho en procesos de innovación y de
planeamiento estratégico. Un autor que me gusta mucho es Edward de Bono, que es quien
escribió sobre el pensamiento lateral, como un proceso de ver las cosas desde diferentes
ángulos para generar creatividad.