UNIVERSIDAD DE SAN PEDRO SULA

Facultad de – Ingeniería industrial

Nombre del trabajo

Caso de estudio Starbucks

Alumnos:
Carlos Alfredo Palacios Moran Cuenta: 3160292
Luis Andrés Paredes Zuniga Cuenta: 3150048
Terry Paholo Alfaro Reyes Cuenta: 1190290
Héctor Emilio Nolasco Zelaya Cuenta: 1190979
Elmer González Cuenta:1180299

Asignatura:
Sistemas modernos de producción y calidad 1

Hora:
9:00 am a 10:30 am

Catedrático:
Dra. Erika Elisabeth Valle Galo

San Pedro Sula, Cortés. 7 de Agosto del

2022
 Introducción

En este documento se presenta en su totalidad el caso de estudios

Starbucks en el cual esta divida en tres fases
Fase 1 Un análisis del macro y micro entorno de la empresa
Starbucks
Fase 2 Aplicación de herramientas Lean Manufacturing a
la empresa Starbucks.
Fase 3 El documento final, donde se esta presentando toda la
información junto que durante este periodo se fue recopilando con
una conclusión final y recomendación a la empresa Starbucks
 Objetivos

• Conocer la herramienta Value Stream Mapping

• Aprender de la reducción de los tiempos de la herramienta Single-Minute
Exchange of Dies
• Conocer del métrico que evalúa el método de fabricación asignado por el
OEE
• El conocer la forma de trabajo de Starbucks
Un poco de la larga historia de Starbucks

Para conocer la historia de Starbucks, tenemos que saber que

inicialmente la compañía abrió como una tienda que vendía café en
grano al por menor, inicialmente en la tienda no se servía café, sin
embargo, este innovador sistema tuvo como precursor, años antes
a Alfred Peer en Peets and Tea que ya operaba desde 1966 y a
quien le encargaba en café hasta que decidieron comprar una
tostadora.
El nombre de la marca se inspira en la novela, Moby Dick del
escritor norte americano Henri Melville, publicada en 1851.
Starbucks era el nombre del primer oficial a bordo del Pequoq, el
ballenero al mando del capitán Ahab que persiguió al cetáceo –
inspirado en mítica criatura maría como el Leviathan- de forma
compulsiva y destructiva.
Cuando el original Starbucks, abrió en el mercado de Pike Place, en
Seattle el 30 de marzo de 1971, su cartel no mostraba como
logotipo una sirena verde sino marrón y mucho mas detallada
anatómicamente, y su misión era simplemente vender granos de
café recién tostados.
Se trata de una minorista que vendía café en grano té y especies,
pero el establecimiento se propuso en convertirse en un templo del
café. Todavía se mantiene la selección y búsqueda de los mejores
granos para los cafés de Starbucks, mientras que los maestros
tostadores buscan el equilibrio y el aroma, así como un exquisito
sabor.
Sin embargo, mucho ha cambiado desde sus orígenes, aunque en
el logotipo, al igual que el nombre, podemos apreciar que a pesar
de los pequeños cambios que ha tenido en su historia, la esencia es
la sirena de dos colas, inspirada en la ilustración de un libro noruego
del siglo XV
En 1987, dos de los fundadores de Starbucks, Jerry Baldwin y
Gordon Bowker decidieron vender la compañía a su director de
marketing, Howard Schultz por un precio de 250,000 dólares,
Schultz había sido director de marketing desde 1982
de Starbucks, el veía el expreso como el alma de un modelo
rentable, así que después de una larga charla los convenció de abrir
una tienda, la cual desde el primer día demostró lo rentable que
seria.
Proveedores de Starbucks
Los proveedores de Starbucks son productores locales de varias
partes de mundo en las zonas cafetaleras más importantes, los
mayores proveedores son de Brasil, Colombia y México, siendo
México su mayor proveedor.
Todos estos son seleccionados a través de algunas auditorias de
calidad las cuales eligen de acuerdo a políticas de la empresa
Clientes de Starbucks
Los adultos jóvenes, de entre 18 y 24 años, son un total de 40 por
ciento de las ventas de Starbucks. Starbucks se posiciona como un
lugar donde estudiantes universitarios pueden pasar el rato,
estudiar, escribir trabajos de clase y conocer gente.

Ubicación de la planta de producción de Starbucks

Starbucks no es una empresa con plantas de producción de su
producto, es mas bien una cadena logística de distribución para las
tiendas de atención a sus clientes, el café viene de sus productores
a los centros de tostados, aquí mismo es empacado y enviado a los
centros de distribución regionales, los cuales son 9, cinco en
estados unidos, dos en Europa y dos en Asia, de aquí son enviadas
a los centros de distribución centrales y luego a sus más de 33 mil
tiendas en todo el mundo
Detalles de la Logística de Starbucks
9 centros de distribución regionales.
48 CDC’s.
6 bodegas de granos de café sin tostar.
2,7 millones de entregas por año
Fecha de inicio de operación
Starbucks comenzó sus operaciones en el mercado de Pike Place
en la ciudad de Seattle allá por el año de 1971, en ese entonces
Starbucks era tostador y minorista de café en grano y molido. Hoy
en día cuentan con más de 17,000 ubicaciones en
aproximadamente 50 países alrededor del mundo.
Numero de Colaboradores
Hoy en día Starbucks es una de las empresas mejor consolidada
que emplea a más de 300,000 empleados alrededor del mundo en
sus casi 17,000 tiendas que sirven más de 80 millones de tazas de
café cada semana. Un café que se caracteriza porque desde sus
inicios Starbucks tuesta y mezcla el mejor café dando origen a
composiciones poco frecuentes y especiales.
Procesos Productivos
El mejor Espresso comienza siempre con los mejores granos de
Café arábica de altura, tostados a la perfección siguiendo siempre
nuestros altos estándares de calidad. Desde que desarrollamos
nuestro Espresso Roast, hace más de 40 años, hemos continuado
perfeccionando tanto el tostado como la mezcla. De esta forma, nos
aseguramos que el tostado más intenso proporcione un sabor
profundo, con tonalidades dulces y acarameladas, con baja acidez.
Para conservar ese sabor, molemos el café justo antes de
prepararlo.
Nuestros granos de espresso se adquieren siempre de acuerdo con
principios de abastecimiento ético y respetando al 100 por ciento el
comercio justo. Por este motivo, no solo saben bien, sino que
sientan bien.
Sin embargo, los granos de espresso no son más que el principio.
Para servir una excelente taza de espresso se necesita leche de
calidad. Es indispensable tener la habilidad y tiempo para vaporizar
la leche hasta convertirla en una espuma aterciopelada con
burbujas minúsculas. Esta micro espuma es la que dará a nuestro
café un matiz más dulce y cremoso.
Como comentábamos, la habilidad del barista también es
indispensable. Su reto consiste en combinar la leche vaporizada
con el espresso en menos de 10 segundos. Transcurrido ese
tiempo, la rica capa espumosa que se vierte sobre el espresso
recién servido comienza a quebrarse y su sabor cambia. Por este
motivo, el barista debe medir el tiempo a la perfección, para que tu
taza resulte siempre perfecta.

Características del producto

Como característica principal tenemos que Starbucks busca ofrecer
un café de altísima en un ambiente cómodo y acogedor, tanto para
momentos de ocio como para un rápido encuentro de trabajo o de
amigos. Starbucks crea experiencias únicas para cada cliente
mediante una combinación perfecta entre el estilo que pueden tener
sus tiendas, con características que hacen un lugar muy tranquilo
para estar.
El tiempo que toma el proceso de servir el café toma alrededor de 3
minutos, esto hace que sea un servicio muy eficiente para el
consumidor, ya que lo que se busca que en el menor tiempo posible
se pueda atender y darle una experiencia única e inigualable.
El sabor de los café de Starbucks va a ser el mismo en todas sus
más de 17,000 tiendas que están situadas alrededor del mundo,
esto es un factor por el cual ha tenido tanto éxito esta empresa ya
que si nos encontramos de viaje en otro país y queremos disgustar
un café vamos a obtener el mismo sabor.
Como sabemos las personas que compran en Starbucks la mayoría
son de clase media-alta, comprar un café en una de sus tiendas
eleva el status y hoy en día eso lo miran muy bien las personas
Layout de la fábrica

Análisis de competitividad de la industria en la se

encuentra inmersa la empresa.

Starbucks Coffee Company es una empresa mundial de café y

una cadena de cafeterías con sede en Washington, los EE.UU. y la
compañía ha generado unos ingresos consolidados de $ 14,9 mil
millones durante el año 2013 con más de 200.000 empleados
(Informe Anual de Starbucks , 2013). La rivalidad entre los
competidores existentes es alta en la industria de Starbucks.
Operan con importantes competidores como Costa, McDonald,
Caribou Coffee, y Dunkin Donuts y miles de pequeñas tiendas
locales de café. Los clientes de Starbucks poseen gran cantidad
de poder de negociación porque no hay, ni siquiera un mínimo costo
de cambio para los clientes, y hay una gran cantidad de ofertas
disponibles para ellos.

La amenaza de los productos y servicios sustitutivos para

Starbucks es sustancial. Específicamente, sustitutos de Starbucks
Coffee incluyen té, jugos, refrescos, agua y bebidas energéticas,
mientras que los pubs y bares pueden destacarse como lugares
sustitutos para los clientes de conocer a alguien y pasar su tiempo
fuera del hogar y los ambientes de trabajo.

Los proveedores de Starbucks tienen alto poder de negociación

debido al hecho de que la demanda de café es alta en el nivel
mundial y los granos de café se pueden producir sólo en ciertas
áreas geográficas. Por otra parte, las cuestiones relacionadas con
los productores de café de África siendo tratados injustamente por
las empresas multinacionales se están resolviendo con los
esfuerzos de diversas organizaciones no gubernamentales, y esto
está contribuyendo a aumentar el poder de negociación de los
proveedores.

Sin embargo, la amenaza de nuevos participantes en la industria

para competir con Starbucks es baja, debido a que el mercado está
muy saturado y la cantidad inmensa de recursos financieros
relacionados con los edificios y propiedades se requieren con el fin
de entrar en la industria.

Construcción de un flujograma del proceso productivo con la

información recolectada en los videos y documentos de consulta.
Proveedores y Clientes

Aparte de un café extraordinario, Starbucks ha construido su negocio

basándose en conexiones humanas, involucrándonos con las
comunidades y respetando la diversidad cultura.

Nuestra estrategia de diversidad empresarial se centra en cuatro

áreas: Partners, clientes, proveedores y comunidades:

Clientes: hacemos extensiva la experiencia en Starbucks a todos los

clientes, reconociendo y respondiendo a las preferencias y
necesidades únicas de cada uno de ellos.

Proveedores: somos una compañía de confianza y acogedora para

los proveedores.

Los proveedores clave de Starbucks están domiciliados en los

Estados Unidos, Singapur, Hong Kong, México, Indonesia, India,
Francia, Canadá y otros países.

1. Centros de Regencia
2. First Capital Realty
3. Tingyi Cayman Islands Holding Corp.
4. Dean Foods
5. Inventure Foods

El público objetivo de Starbucks es hombres y mujeres de clase

media a alta. Es el porcentaje del público en general que puede pagar
sus tazas de café de mayor precio de forma regular o diaria.

Starbucks está dedicado a crear un lugar de trabajo donde se valore

y respete a personas de diversas procedencias y donde sus
empleados pueden realizar su trabajo lo mejor posible. Por ello,
esperamos que nuestros partners actúen con afecto, tolerancia
y
sensibilidad hacia todos los clientes, para que nuestras tiendas
resulten acogedoras para todos.

Proceso de desarrollo de un producto y el diseño de los

sistemas de manufactura aplicado a la fábrica de Jabón La
Corona.

El proceso de desarrollo de productos

Cuenta con seis pasos necesarios para llevar a un producto desde el

concepto inicial al lanzamiento al mercado. Se incluyen la
identificación de las necesidades del mercado, la investigación sobre
la competencia, la ideación de una solución, el desarrollo de una hoja
de ruta del producto y la elaboración de un producto mínimo viable
(MVP).

1. La generación de la idea (la ideación).

La etapa inicial del proceso de desarrollo de productos comienza con

la generación de las ideas para el producto nuevo. La etapa de
ideación inicial consiste en una lluvia de ideas acerca de los
conceptos del producto basados en las necesidades de los clientes,
en los precios y en las investigaciones del mercado.

2. Definición del producto.

Una vez que hayas finalizado el caso de negocios y hayan analizado

el mercado objetivo y la funcionalidad del producto, será hora
de definir el producto. A la definición también se la conoce como
el desarrollo del concepto o del alcance y se centra en perfeccionar
la estrategia del producto.
3. Elaboración del prototipo.

Durante la etapa de elaboración del prototipo, el equipo investigará y

documentará el producto exhaustivamente con la creación de un plan
de negocios detallado y la construcción del producto.

Los prototipos, en las etapas iniciales, pueden ser tan simples como
un dibujo o algo más complejo como una reproducción informática del
diseño inicial. Estos prototipos te ayudan a identificar las áreas en
riesgo antes de crear el producto.

4. Diseño inicial.
Durante la fase de diseño inicial, los participantes del proyecto
trabajan juntos para producir un modelo (mockup) del producto
basado en el prototipo MVP. El diseño se debería crear con una
audiencia objetivo en mente y habría que complementarlo con las
funciones clave del producto nuevo.
5. Validación y pruebas.
Para que el producto salga al mercado, primero hay que validarlo y
probarlo. De este modo, se garantiza que todas las etapas del
producto, desde el desarrollo al marketing, funcionan de manera
efectiva antes de lanzarlo al público.
6. Comercialización.
Es el momento de comercializar el concepto, incluye lanzar el
producto e implementarlo en tu sitio web.
Hasta ahora, has finalizado el diseño y has comprobado la calidad
del desarrollo y la estrategia de marketing. Deberías sentirte
confiado de que la iteración final resultará bien y estar listo para la
producción final.
Diseño para la manufactura
Analizar la geometría de las partes, tolerancias, esfuerzos y/o
propiedades es un proceso muy delicado que determinará el ciclo
de vida y la calidad del producto final. La fabricación de las piezas
debe ser tan sencilla que permite su ensamble a la perfección, con
alta calidad y costos acordes.
Los productos se diseñan considerando todas las variables técnicas
y determinar si el proceso será manual, automático o la
combinación de ambos. La reducción de costos y simplificación de
los procesos son premisas fundamentales para optimizar los
diseños.
El uso de plataformas tecnologías con algoritmos capaces de
efectuar simulaciones con múltiples escenarios es primordial para
llevar a cabo estas tareas.

Fábrica de Jabón La Corona alcanzó un control más eficiente

en sus procesos de producción, logística de despacho,
recepción de mercancías y distribución.

Motorola Solutions, Inc. (NYSE: MSI) anuncia que la empresa

mexicana Fábrica de Jabón La Corona, productora de populares
marcas de detergentes y jabones como: Roma, Foca, Blanca
Nieves, Zote y Rosa Venus, líder en el segmento de aceites
comestibles con su marca 1-2-3; mejoró sus procesos de logística
de despacho, recepción de mercancías y procesos de fabricación
con la integración de una solución de redes inalámbricas y
dispositivos de movilidad empresarial de Motorola Solutions.
Anteriormente la planta contaba con redes configuradas
manualmente a través de varios controladores descentralizados, lo
cual complicaba el manejo y acceso a los equipos remotos de las
bodegas foráneas.

La implementación de una base de redes inalámbricas con Access

Points, dispositivos de movilidad empresarial de la familia MC9190
de Motorola Solutions, así como un software de administración
remota para configuración de equipos, dio como resultado una
solución que permite a los empleados de La Corona obtener un
mayor control de los lotes de producción, del registro de lecturas de
operación, del aumento en la visibilidad total de las áreas de
logística y transporte, y de la optimización de varios procesos de
producción de la planta.
Puntos Destacados:
– Las soluciones de redes inalámbricas de Motorola Solutions
simplifican y reducen los costos de las soluciones integradas pues
ofrecen el mejor rendimiento, seguridad, escalabilidad y capacidad
de gestión de su clase.

– Estas soluciones también permiten satisfacer las necesidades de

aplicaciones empresariales de misión crítica de gran exigencia, el
envío de voz móvil y servicios de datos altamente seguros, dentro y
fuera de la empresa. Asimismo, ofrece capacidades de conmutación
por error y gestión de agrupación necesarias para asegurar una alta
disponibilidad.

Análisis de los siete pilares claves para el éxito de una

manufactura de clase mundial aplicado Starbucks
Actividades primarias
1. La logística inboud
Destaca por la selección de la mejor calidad de materias primas
(granos de café) conseguida a través de productores de café en
América Latina, África y Asia.
En el caso de Starbucks, los granos de café verde o sin tostar se
obtienen directamente de las granjas por los compradores de
Starbucks. Estos son transportados a los lugares de
almacenamiento después de lo cual los granos se tuestan y
envasan. Estos ya están listos para ser enviados a los centros de
distribución, algunos de los cuales son propiedad de la compañía y
otros son operados por empresas de logística. La empresa no
externalizar sus actividades de contratación para asegurar altos
estándares de calidad desde el punto de selección de los granos de
café.
 2. Operaciones
Starbucks opera en 65 países y tiene más de 21.000 tiendas a nivel
internacional, ya sea en forma de tiendas operadas por la empresa
o como tiendas con licencia.

3. Logística outbound
Hay muy poca o ninguna presencia de los intermediarios en la venta
de productos. La mayoría se venden sólo en sus tiendas.

4. Marketing y ventas
Starbucks invierte en productos de calidad superior y en un alto
nivel de servicio al cliente. Las estrategias que emplea esta
compañía se basan en la experiencia de tomar un café, un Buyer
Persona, en el valor emocional de la marca y en la pertenencia a
una comunidad única. Para Starbucks, es fundamental que los
usuarios auto perciban que son importantes y ahí interviene el trato
personalizado y amable, el producto, el diseño del local, los
servicios adicionales.

5. Servicio
Sus empleados transmiten el “Espíritu Starbucks” uno de los pilares
que tiene Starbucks como objetivo de fidelización del cliente,
además de la calidad, variedad de producto / sabores y entorno. La
formación de los empleados es clave para conseguir el vínculo
emocional con el cliente. El servicio se basa en la ecuación, Una
Taza – Un Cliente – Un Socio (el trabajador).

Actividades secundarias
Dentro de las actividades secundarias de Starbucks destacarían:

6. Infraestructura
Las tiendas de Starbucks son agradables y cuentan con un buen
diseño, esto acompañado del buen servicio proporcionado por los
empleados y gestores del local, ofrece al cliente un gran valor que
marca la diferencia.
7. Desarrollo tecnológico
Starbucks es conocido por el uso que le da a la tecnología, no sólo
por los procesos relacionados con el café (para asegurar la
consistencia en sabor y calidad, junto con el ahorro de costes),
maquinas específicas para ofrecer un Espresso perfecto, sino
también por comunicarse con sus clientes.
Aplicar en el proceso de moldeo SMED (Single-Minute Exchange
of Dies)
Fase 0
La empresa Starbucks, selecciono a un selecto grupo de sus
colaboradores para recibir por parte de la firma Lena Sigma Solutions
la capacitación y certificación en un programa de mejoramiento
continuo. Los autores del presente proyecto son los líderes y
responsables de la ejecución de la metodología SMED en la planta
de Starbucks.
Con el área de planeación y programación de la producción, se
establece la fecha t hora para iniciar con el estudio de los tiempos. El
grupo de trabajo se reunió en la tienda según su programación
establecida y se dio inicio con el proyecto.
Toma de video y definición de línea base:
Una persona del grupo fue la encargada de filmar el periodo que se
tardan los empleados desde el momento que ingresa un cliente hasta
que le sirve su bebida o comida.
Durante este periodo de tiempo, el operario debe de ignorar la
presencia del grupo del proyecto, con el objetivo de no alterar el
método actual que realizan los operarios, y así poder tener una
retroalimentación clara de las oportunidades de mejora y las
necesidades requeridas para reducir el tiempo de espera y atención.
Los resultados arrojados por los analistas encargados del proyecto
es que un cliente esperar alrededor de 2 a 5 minutos en ser atendido
esto a que hay una mala preparación del personal, también hace
falta dar mantenimiento al equipo que se utiliza para realizar los
cafés y demás productos y porque los empleados están mal
organizados.
Tabla 1 Muestra de tiempos

Fase 1: Separar tareas externas e internas y no necesarias

Tareas externas: -Limpiar el área en donde las personas consumen
sus comidas.
Tareas Internas: -Lavar y mantener limpia el área en donde se
preparan los productos.
-Ordenar los utensilios que se necesitan y forman parte de la
elaboración de los productos a vender.

- Fase #2: Convertir operaciones internas a externas.

Para convertir operaciones que se hacían con el proceso en marcha

ahora después de este análisis, se determinó en el área de cocina y
lavado se tendrá que priorizar que tipo de traste se usa más
ocasionalmente y en qué posición estarán para el operario para que
este, lo tenga ya listo y no se tenga que detener el proceso para que
el mismo operario lave los trastes sino que ya los tenga listo y en
posición y se revisara que tenga todos los herramentales de cocina
necesarios así como los componentes del pedido en abastecimiento
constante. Y se decidió que el proceso para este caso seria un
proceso en U

Fase#3: Optimización
Para optimizar estos procesos se llevó a cabo un estudio de tiempos
y movimientos que hace el operario y la ubicación de las maquinas
se determinó que según los menus los la posicion de las maquinas
deberán de estar:
Cuarto frio
Área de lavado
Almacén
Cocina
Preparación
Bebidas
Área de entrega
Se dividirá en estas y estas mismas tendrán subestaciones con
personal auxiliar para hacer ayuda en las tareas que se convirtieron
en externas así optimizando el tiempo de preparación.
Estimar la Eficiencia Global de los Equipos (OEE)

• Tiempo Total= Tiempo Disponible + Tiempo planeado

Tiempo Total = 240 horas + 60 horas
Tiempo total = 300 horas

• Tiempo Planeado = Reuniones, comidas, MP, etc.

Tiempo Planeado = (2 horas/día) (30 días)
Tiempo Planeado = 60 horas

• Tiempo Disponible= Tiempo Total – Tiempo Planeado

Tiempo Disponible = 300 horas – 60 horas
Tiempo Disponible= 240 horas

• Tiempo productivo = Tiempo Disponible – Tiempo Muerto

Tiempo productivo = 240 horas – 170 horas
Tiempo productivo=70 horas

• Tiempo muerto = Tiempo de averías + Tiempo de cambio de

producto
Tiempo muerto = 60 horas + 110 horas
Tiempo muerto = 170 horas

• Disponibilidad = Tiempo productivo / Tiempo de cambio de

producto
Disponibilidad = 70 horas/ 110 horas
Disponibilidad = 63.63%

• Capacidad productiva = Tiempo productivo x Capacidad estándar

Capacidad productiva = 70 horas x 1400 libras
Capacidad productiva = 98,000 libras/hrs
• Producción real = Tiempo productivo * Capacidad real
Producción real = 70 horas * 1100 libras
Producción real = 77,000 lbs/hrs

• Eficiencia = Producción real / Capacidad Productiva

Eficiencia = 77,000lbs/hrs / 98,000 lbs/hrs
Eficiencia = 78.57%
• Calidad = (Producción Real – Unidades defectuosas) / Producción
Total
Calidad = (77,0000 lbs – 5000 lbs) / 85,000lbs
Calidad = 84.71%

• OEE = Disponibilidad * Eficiencia * Calidad

OEE = 63.63% * 78.57% * 84.71%
OEE = 42.35%

Sellos café Starbucks

Café de alta calidad cultivado de modo sostenible y centrado en la

calidad del producto, la responsabilidad económica – social y el
liderazgo ambiental.
Café cultivado conforme a prácticas responsables.
Ayudan a nuestros agricultores a cultivar el café de un modo mejor
para las personas y para el planeta.
Las Prácticas C.A.F.E.
Bajo el programa de ¨C.A.F. E practices¨ más de 3000 familias
caficultoras son beneficiadas en el Occidente de Antioquia.
Este sello de verificación pertenece a STARBUCKS, el cual apoya e
impulsa con proyectos y programas a los productores de café en todo
el mundo.
STARBUCKS mediante el sello de C.A.F.E Practices tiene como
objetivo mejorar la vida de los caficultores y sus familias, además,
generar impacto en las comunidades mediante la sensibilización de la
protección y cuidado del ambiente.
La Cooperativa cuenta actualmente con 3 cadenas de asociados y no
asociados que pertenecen al sello de verificación, en la cual los
productores venden su café y obtienen su beneficio al momento de
comercializarlo en la cooperativa.
Constituyen un conjunto exhaustivo de normas medibles centradas en
las cuatro siguientes áreas:
Calidad del producto (requisito).
Responsabilidad económica (requisito).
Responsabilidad social (evaluada por verificadores independientes).
Medidas aplicadas respecto a condiciones de trabajo seguras, justas
y humanas.
Liderazgo medioambiental (evaluado por verificadores
independientes).
Medidas aplicadas para gestionar los residuos, proteger la calidad del
agua, ahorrar agua y energía, preservar la biodiversidad y reducir el
uso de productos.
Permite a los pequeños agricultores organizados en cooperativas
invertir en sus explotaciones y comunidades, proteger el medio
ambiente y desarrollar las aptitudes comerciales necesarias para
competir en el mercado global.
Café con certificado de cultivo orgánico: café que es mejor para el
planeta.

Estándares de la calidad del servicio en las tiendas Starbucks

Starbucks es el líder mundial en tostado y venta de cafés de
especialidad y se ha convertido en una verdadera marca
internacional. Desde un principio, hemos reconocido que ustedes,
nuestros partners, tienen un papel fundamental en nuestro éxito
continuo. La reputación de Starbucks por el mejor café del mundo, un
servicio al cliente excepcional y la más alta integridad, es el resultado
directo de nuestros esfuerzos conjuntos. Todos somos responsables
de cuidar la reputación de Starbucks. La forma en que conducimos
nuestro negocio y cómo tratamos a los demás (a nuestros
compañeros, clientes, comunidades, proveedores y accionistas)
seguirá determinando la imagen que el mundo tiene de Starbucks.
Objetivo Empresarial
Las empresas tienen como objetivo la mejora de sus márgenes, por
lo tanto, trabajan para cambiar sus inputs en outputs con mayor valor
de lo que tenían en el momento de entrar en el mercado. Cuánto más
valor crea una empresa, más rentable es. Cuando se crea más valor,
se transmite a los clientes y por lo tanto más ayuda en la
consolidación de una ventaja competitiva.

CALIDAD
La logística inboud
Destaca por la selección de la mejor calidad de materias primas
(granos de café) conseguida a través de productores de café en
América Latina, África y Asia. En el caso de Starbucks, los granos de
café verde o sin tostar se obtienen directamente de las granjas por
los compradores de Starbucks. Estos son transportados a los
lugares de almacenamiento después de lo cual los granos se
tuestan y envasan. Estos ya están listos para ser enviados a los
centros de distribución, algunos de los cuales son propiedad de la
compañía y otros son operados por empresas de logística. La
empresa no externalizar sus actividades de contratación para
asegurar altos estándares de calidad desde el punto de selección de
los granos de café.

Logística outbound
Hay muy poca o ninguna presencia de los intermediarios en la
ventade productos. La mayoría se venden sólo en sus tiendas.
Servicio

Sus empleados transmiten el Espíritu Starbucks uno de los pilares

que tiene Starbucks como objetivo de fidelización del cliente, además
de la calidad, variedad de producto, sabores y entorno. La formación
de los empleados es clave para conseguir el vínculo emocional con
el cliente. El servicio se basa en la ecuación, Una Taza, Un Cliente,
Un Socio.
FACTORES DE CALIDAD
• Servicio: Lo que la compañía algunas veces llamaba la
intimidad con el diente. Nuestra meta es crear una experiencia
inspiradora cada vez que usted entra a nuestra casa, aclaraba
Jim Alling, vicepresidente senior de venta minorista de
Starbucks en Norteamérica. Nuestros clientes más leales nos
visitan tanto como dieciocho veces al mes, así que podría ser
algo tan simple como reconocerlo y saber qué toma o
acostumbrarnos a elaborar su bebida de la manera que a ella
más le guste.

• La atmósfera: Las personas vienen por el café, explicaba

Christine Day vicepresidente senior de administración, pero el
ambiente es lo que los hace querer quedarse». Por esta razón,
la mayoría de los Starbucks tenían áreas para sentarse que
alentaban a quedarse y con decorados que invitaban a quienes
quisieran tomarse su tiempo. Lo que hemos construido tiene un
encanto universal, comentaba Schultz. Se basa en el espíritu
humano, se basa en un sentido de comunidad, en la necesidad
que tienen las personas de reunirse.

DIFERENCIADORES
Servicio Explicito
1. El tiempo que toma servirle el café a un cliente
2. Recibir el mismo producto con cada visita
3. Un ambiente agradable en un sitio limpio
4. Música y ambiente al lugar
 Servicio Implícito
1. El estatus que te da comprar un café Starbucks
2. El no tener que preparar el café
Características
• Tiempo
• Puntualidad
• Totalidad
• Cortesía
• Consistencia
• Accesibilidad y comodidad
• Exactitud
• flexibilidad

Ambiente integrado de automatizacion en starbucks

Starbuck esta buscando dar el mejor servicio a sus clientes y para
ello debe cumplir con todas las demandas que tiene dentro de sus
tiendas de servicio, para cumplir con estas demandas, starbucks ha
automatizado en gran medid su proceso

Para lograr automatizar un proceso en tan grande demanda, starbuck

le da la tarea a algunas empresas contratistas que se encarguen de
cumplir con las politicas de starbucks en cuanto a la contratacion de
cutivadores que cumplan con los requerimientos del café que debe
entrar a las plantas de proceso de starbuck, a lo largo del mundo hay
zonas escogidas por la empresa donde se cultiva el mejor café, estas
zonas son auditadas y controladas llevando de cerca el proceso
desde la siembra hasta la cosecha del grando, cada agricultor trae su
café a la zona donde corresponde.

Starbucks controla su sistema por zonas de recoleccion y de aquí es

llevado el grano hasta las plantas de procesamiento las cuales
administran de igual manera por zonas de produccion
Así mismo, el transporte de suministros de Starbucks se lleva a cabo
de manera sincronizada en cada una de las fases, algo que solo
puede ser posible gracias al uso de la tecnología y al uso de
sistemas de información diseñados especialmente para las
necesidades de la compañía. De esta forma, se mejoran
las estrategias de cadena de suministro y se consigue optimizar todo
el proceso.
En otras palabras, el tipo de cadena de suministro de Starbucks está
pensada para que todos los procesos y fases funcionen de manera
conjunta y coordinada. Para ello, se da voz a todas las stakeholders
involucrados en la logística de Starbucks, lo que incluye tanto a
los proveedores de Starbucks como a todos los trabajadores de la
compañía a lo largo de las diferentes operaciones, lo que permite
mejorar el desempeño de la cadena de suministros
¿Cómo funciona la cadena de suministro de Starbucks?

El tipo de cadena de suministro de Starbucks ha cambiado a lo largo

de los años. La compañía inició su labor en 1971 con un modelo muy
diferente al que utiliza actualmente. De hecho, la logística interna de
Starbucks sufrió un cambio drástico en 2008 a causa de la crisis. Sin
embargo, esta situación le permitió reformular su modelo de cadena
de suministro, simplificando aquellos procesos que no añadían valor
al producto y centrándose en aquellos que sí que lo hacía. Es decir,
se llevó a cabo una evaluación de la cadena de suministro y, esto
permitió orientarla de nuevo para hacerla más eficiente.
De este modo, la logística de Starbucks actual se centra en los
siguientes puntos clave:
• Actitud orientada a solucionar los problemas: a partir de la
reforma del transporte de suministros de Starbucks, la actitud
de la compañía se centró en la necesidad de identificar los
problemas para, a continuación, solucionarlos. Es decir, no se
limitan a poner simples parches, sino que buscan cómo
solucionar el problema atacando a la raíz.
• Relación muy cercana con socios y proveedores:
los proveedores de Starbucks son otro de los puntos clave de
su cadena de suministro. De este modo, son los propios
directivos de la compañía los que contactan con los
proveedores en América Latina, África y Asia, con los que
establecen una relación cercana, directa y de confianza.
• Métricas estandarizadas: un elemento que es clave a la hora de
determinar el tipo de cadena de suministro de Starbucks y su
éxito pasa por la utilización de métricas estandarizadas y
compartidas. De este modo, la gestión de la información se
lleva a cabo de forma centralizada y siguiendo unos criterios
 comunes a toda la compañía. Es decir, sigue una metodología
para el diseño de la cadena de suministro que está
especialmente adaptada a los procesos de la propia compañía.
En conclucion la utomatizados de cada uno de los procesos llevado a
cabo desde el inicio hasta el momento en el que el cliente toma su
taza de café es posibe gracias a muchos estandares que la empresa
ha venido mejorando para que toda la cadena de suministros fluya
sincronizadamente
Conclusión y recomendaciones

Como ya lo mencionamos la experiencia del cliente es primordial, y

Starbucks lo trabaja increíblemente, tanto de forma física como
digitalmente. Starbucks vende una experiencia de vida que invita a
disfrutarla y compartirla con los amigos. Las conexiones con tu consumidor
a través de todos los canales harán que tus usuarios perciban la
importancia que tienen ellos para la empresa. Un cliente satisfecho se
puede convertir en embajador de tu marca sin embargo un cliente
descontento puede crear una crisis para tu negocio.
Se recomienda a Starbucks seguir manteniendo la misma calidad que hasta
la fecha los distingue. Continuar con el monitoreo a sus clientes para ver
sus necesidades y así tener cada vez más variedad en sus productos.
Bibliografía

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cCegQIABAA&oq=mapa+zonas+de+procesamiento+de+toztado+de+starbuc
ks&gs_lcp=CgNpbWcQA1CuCFi1O2DSP2gBcAB4AIAB9QGIAf0NkgEGMS4
xMi4xmAEAoAEBqgELZ3dzLXdpei1pbWfAAQE&sclient=img&ei=c1rwYqHu
HY26_AaMiKL4DA&bih=600&biw=1366#imgrc=j4xzb7PIPJxytM
Anexos